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  • El Proceso Estrategico - Henry Mintzberg - Cap I

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    cAPiTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Vv Qué quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta trasAndose de un texto que habla del concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra strategiase ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos alo largo de los afios. Su uso mAs frecuente ha sido en el 4mbito militar, donde la nocién de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia, En fecha més reciente, el término se hausado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este capitulo se analiza el significado de estrategia. a RAICES MILITARES El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene de raices que significan “ejército” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destruccién de los enemigos en razén del so eficaz de los recursos"! El concepto estrategia en un contexto militar y politico es bien conocido desde hace cientos de afios, En el caso de los empresarios modemnos con inclinacién competitiva, las rafces del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no “proyectan la destruceién” includible de sus competidores, la mayorfa sf tratan de vender més que sus rivales o de obiener mejores resultados que ellos, ‘Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present6 en la Grecia antigua, cuando Sécrates se enfrent6 al militarista griego Nicomaquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomaquides estaba mo- lesto porque Antistenes, un empresario, le habfa ganado. Sscrates compar6 las actividades de tun empresario con las de un general y sefial6 a NicomAquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.? Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desaparecié con la caida de las I 2 MM in cases-cstado de Grevia y que no volvié a aparecer sino hasta después de la Revolucién SECCION UNO: Industrial? LAESTRATEGIA ee PUNTOS DE VISTA MODERNOS Les primeros estudiosos modemos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron ‘Von Neumana y Morgerstem, en su obra sobre Ia teoria del juego. Ellos definieron la estrategia ‘empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacién concreta.’ Es fécil ver el origen del surgimiento de esta definicién dela teoria del juego. Peter Drucker, ensu libro clésico The Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situaciGn presente y que Ia cambien en caso necesario, Parte de su definicién partia de la idea de que los gerentes deberfan saber qué recursos tenfa su empresa y cules deberfa tener.’ ‘Muchos estudiosos estan de acuerdo en que la primera definicién moderna de estrategia ‘empresarial es 1a contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and ‘Structure. Eneste libro, Chandler analizaba con detenimientolas actividades de cuairo gigantes, de la industria estadounidense, a principios del siglo xx: DuPont, Standard Oillof New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentindose en ese estudio, definié la esirategia como el elemento que determinaba las metas bésicas de una empresa, a largo plazo, asicomo la adopciénde cursos de accién y Ia asignacién de lostecursos necesarios para aleanzar esias metas.° Siete alos después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci6 una definicién parecida. Esta cautivé a toda una generacién de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrén de objetivos, ropésitos o metas, asf como las politicas y los planes principales para alcanzar estas metas, presenténdolos de tal manera que permiten definir ta actividad a la que se dedica la empresa, 02 la cual se dedicard, asf como el tipo de empresa que es 0 ser4”.” Al tenor de esta definicién, celestratega debe disefiar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de Ia empresa, asf como Ia forma en que enfoca esta actividad. Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff habfa oftecido, en 1965, una definicion més analitica, perfilada haciala accién, Ansoff consideraba que la estrategia era un “*hiloconductor” ‘que corria entre las actividades de la empresa y los productos/mercados" La estrategia se convierte asfen una regia para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: cl alcence de! producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y les mercados en los ‘que opera): el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posici6n s6lida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr mis de lo que podrfan lograr si operara cada una por su cuenta). ee EL MODELO “ESTANDAR” DE LA ESTRATEGIA La definicion de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir Ia estrategia, cestrechamente relacionadas, que dominarfan en los libros de texto y las investigaciones de toda ‘una generacién. Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el ‘modelo lineal, término que elige porqueeste enfoque se ditigea laplanificaciGn y a la definicién de objetivos y porque el término lineal incluye las connotaciones de método, direccién y secuencia. Llama modelo adaprativo a la segunda versiGn; este enfoque trata de encontrar la adecuacién més conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos." Mintzberg habla del enfoque de Andrews llaméndola Ia “Escuela del disefio” y ala de Ansoff la“Escuela de la planificacién”." (En el capitulo siete, se analizarén estos dos modelos de Mintzberg con més detenimiento,) Salvo por una notable excepci6n, les definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son s6lo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff."” Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comtin. En primer lugar esté el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, alas que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas, (oportunidades). En segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos basicos. El objeti- 0 de nivel més alto se suele conocer como la misiGn; es decir, una definicién de la razén de existir de le empresa.” En tervero, la gerencia de la empresa debe realizar un andlisis de la situacién, con objeto de determinar su posicién en el ambiente y su cantidad de recursos. Este andlisisse suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidadesy Amenazas (SWOT por sus siglas en inglés), Por tltimo, la empresa proyecta cémo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr “adecuarse"” lo mejor posible a su ambiente." Enel capftulo tres se analizard este enfoque de la estrategia con més detenimiento. Por 1 momento, basta con sefialar dos de sus supuestos fundamentales, El primero es que el andlisis, siempre debe ir antes que Ia acci6n, La definici6n de metas, el andlisis de la situaci6n y Ia planificacién siempre se deben dar antes de cualquier dccién que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacién de la estrategia. '° Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios 0 los ‘rabajadores, ni de su retroinformacién, El segundo supuesto es que la acci6n, con frecuencia amada ejecucién de Ia estrategia,'* corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas “otras” personas normalmente esperan poner en. practica sus f6rmulas, con el m{nimo de sorpresas posible."” 3 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA OTRA CONCEPCION DE ESTRATEGIA Henry Mintzberg ha claborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un método hist6rico para definir Is estrategia. En su opinién, los objetivos, los planes y Ia base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son més importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, esté haciendo.” Define el término estrategia como “el atrén de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”. El modelo esténdar concede gran importancia al andlisis; el enfoque de Mintzberg enfetiza la accién. Segsin este punto de vista, la empresa tendrfa una estratogia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendria una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definicién de la misién. Lo nico que se requiere es un patrén de una serie de actos de la organizacién. Un patrén implica que Jos actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificacién formal o la definicién de metas, 0 no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistia en la planificacién formal y en estabiecer metas “Mintzberg elabora su concepto sobre el contrasie entre el andlisis yla accién. Unamanera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratégicas. Este énfasis en la reflexiGn previa es tipica del enfoque de la estrategia esténdar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; decir, una estrategia realizada, Esto es tipico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia Ja accién. Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realizacién, se tendré un ejemplo de lo que Mintzberg Hama estrategia deliberada. Cuando laempresa acta 4 SECCION UNO: LAESTRATEGIA en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrd un ‘ejemplo de una estrategia emergente, La estratcgia adquicre forma y “ocurre” a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Més adelante, Ia empresa quizés adopte estas cestrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en prictica sus. intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada,) Mintzberg oftece mas detalles sobre su definicién, as{ como oros enfoques, en suensayo“Las cinco P dela estrategia”, que veremos més adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia. a ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO Enel ensayo “Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn analiza el conceptode estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontacién militar clisica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 «.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por sefialar la diferencia entre la formulacién de estrategias y la planificacién programética. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratégico mAs amplio. E! punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, téctico © de operaciones, si antes no se cuenta con una cestrategia mas amplia, Una “verdadera estrategia”, como dice Quinn, va mucho mis allé de tan s6lo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de concepios nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organizacién, Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organizacién, los cambios del ambiente y los movimientos de Jos competidores inteligentes. Este tipo de andlisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programético. Es evidente que la definicién que hace Quinn de estrategia, eencaja con lo que antes se Hamé el “modelo estindat” de Ia estrategia. ‘Aunque esta explicacién parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberfan estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Sefiala que, con frecuencia, es bastante dificil encontrar definiciones formales completas de estrategias corpo- rativas que, de hecho, se sigan. En segundo lugar, los observadores objetivos quiz4 puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque ésta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones criticas. Por titimo, Quinn explica que los documentos de las estrategias formales podrfan no reflejar lo que esté haciendo la empresa en realidad. En sus propies palabras: “Uno ... debe analizar el verdadero patrén que surge de las metas, las politicas y los, programas bésicos que gperan en la empresa para poder ver cudl es Ia verdadera estrategia’”. En este caso, salta ala vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogfa entre la estrategia militar y empresarial. As‘ como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de estrategias, mandos, escenarios de guerra, reas, combstes, infanteria y artilleria, las organizaciones complejas también deberfan tener una serie de estrategias, relacionadas por Jerarqufa, que se respaldaran entre si. Asf, Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) politicas y (3) programas. En segundo, las esrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesién, equilibrio y enfoque. El tercer ‘punto es que Ia estrategia no s6lo trata de lo impronosticable, sino también de lo desconocido. Un general rara vez puede pronosticar el resultado de una campafia militar, y mucho menos 10 ‘que ocurriré durante la batalla, De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: “Ningiin analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podrfan interactuar, ser distorsionadas por Ia naturaleza 0 las emociones humanas, 0 ser modificadas por la imaginacién y los contraaiaques intencionales de contrincantes inteligentes”. Con estos supuestos, a estrategia eficaz consistiré en crear una organizscién fuerte y flexible, capaz de responder con inteligen- cia, independientemente de lo que puciera ocurrir. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse (un mando superiorestablece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) somprender y 7) ofrecer seguridad (proteger Jos recursos, Contarcon un buen sistema de inteligencia). Es ficil detectar los orfgenes militares de estos criterios, pero su utilidad también es evidente. Uno de los més interesantes es la “concentracién”. Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organiza- cin desperdigéndolos, Casi siempre es mas conveniente concentrar las fuerzas de la empresa cn aquello en lo que destaca con excelencia, Més adelante, ea otro capftulo, se verd este tema, al tratarIa estrategia del enfoque de Michael Porter” mS EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA En suensayo, Henry Mintzberg offece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, laestrategia se define de una manera, pero que, implicitamente, se usa de diferentes maneras. La mayoria de las personas definen la estrategia como un plan: un curso de accién con un propésito consciente. Los planes se pre- paran antes que los actos alos que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un pro- ésito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia también puede ser un complor, una “maniobra” cuyo propésito consiste en ser més inteligente que un contrincante o competidor. ‘Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definicién que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrdn de una serie de actos. Con esta definiciGn, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que hayaestrategiassi falta intencién. Un buenejemplo serfan los servicios publicos. En gran medida, serfa poco probable que hubiera falta de intencién en el caso de la mayor parte de las orgenizaciones burocriticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de orgenizacionessonmuy grandes y la estandarizacién forma parte integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea mds factible y, en ocasiones incluso necesario, que se formulen las intenciones antes de Ia accién. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la accién, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinémico serfa un buen candidato para crear estrategias con un patrén de actos y con un mfnimo de intenciones. En las orgenizacionesmés grandes y complejas,existen subunidades que, muchas veces, actdan sin un conjunto explicito de intenciones por parte de Jos mandos superiores. Los patrones surgen de sus actividades; més adelante, estas estrategias de las subunidades podrfan ser adoptadas por Ia organizaci6n entera. De ahi que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, de que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de intencién, ‘Aun cuando pocas personas definirian la estrategia asf (es decir, como un patron), al parecer, muchas si usarfan tal definicién, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepcién de la estrategia, Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergen- te antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho ti- 6 MM oc cc esirategia que se derivan de su definicin de patrén: 1) planificadas, 2) empresariaes, 3)ideol6gicas, 4) de proteccién, 5) de proceso, 6) desconectadeas, 7) de consenso y 8)impuestas. La cuartadefinicign de Mintzberg dice que la estrategia define una posicidn es decir, un ‘medio para ubicar a una organizacion en un “ambiente”, Lo anterior es compatible con el ‘enfoque analitico estindar antes mencionado. Mintzberg, alejéndose un poco de ello, ofrece tuna quinta definicién que contempla el interior de la organizacién, de hecho, el interior de ta ‘mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no s6io consiste en una posicién elegida, sino también en un modo peculiar de percibir el mundo, NOTAS DEL CAPITULO UNO 1, Bracke, Jeffrey, “The Historical Development of the Strategic Management Concept”, Academy of ‘Management Review 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicacién que sigue se fundamenta en estearticulo, 2, Xenofin, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, rad. J. 8. Watson. ‘Nueva York: Harper & Row, 1869, 3. Bracker, “Historical Development”, p. 219. 4, Von Neumann, J. y O. Morgenstem, Theory of Games and Economic Behavior, 2a. ed, Princeton: Princeton University Press, 1947, pp. 79-84. 5. Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954. 6. Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise. ‘Cambridge, Mass: M.LT, Press, 1962, p. 13. 7. Leamed, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases. ‘Homewood, Il: Richard D. Inwin, 1969, p. 15. 8. Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21. 9, Hofer,C. yD. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Puul: West Publishing, 1978, pl. 10. Chaffee, Ellen Earle, “Three Models of Strategy”. Academy of Management Review 10(1985): 89-98, 11, Mintzberg, Henry, “Strategy Formation: Schoois of Thought”. En Perspectives on Strategic Mana- gement, James W. Frederickson, ed, Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235. 12, Bracker, “Historical Development’, pp. 220-21, offece un andlisis detallado de la mayor parte de estas definiciones. 13, Pearce, J. A. F. David, “Corporate Mission Statements: The Bottom Line”. Academy of Management Executive 1 (1987): 109-16. 14, Bracker, “Historical Development”, p. 221; Chaffee, “Three Models of Strategy”, p. 90. 15, Hofer,C.y D. Schendel, Strategy Formudation: Analytical Concepts. St. Put: West Publishing, 1978. 16, Galbraith, J. yR. Kazanjian, Strategy Implementation. St. Paul: Wes: Publishing, 1986. 17. Mintzherg, H.y J. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”. Strategic Management Journal 6 (1985): 257-72. 18, Mintzherg, H.."Patterns in Strstegy Formatio ' Management Science 24 (1978): 934-48, 19, Mintzberg y Waters, “OF Strategies, Deliberate and Emergent”, p. 257, 20, Porter, M.E., Competitive Siraiegy. Nueva York: Free Press, 1980, ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO* ENSAY' Por James Brian Quinn ee UNAS CUANTAS DEFINICIONES UTILES Dado que las palabras estraiegias, objetivos, metas, polfticas y programas .. poseen distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consis- tente {intentaré] utilizar eiertas definiciones, no por pedanterfa sino con el propésito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrén o plan que integra las principales metas y politicas de una organizacién y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adectiadamente formulada ayuca a poner orden y asignar, con base tanto en sus arribuios como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacién, con el fin de lograr una situaci6n viable y original, asf como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponenies inteligentes. Lasmetas (u objetivos) establecen qué es loque se va alograr y cudndo serdn alcanzados losresultados, pero no establecen cémoserin logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en unacompleja jerarqufa, poseen méltiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrén de regir @ la compafifa: pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habré de dirigirse hasta una serie de ‘metas menos permanentes, y que definen tareas especificas para cada una de las unidades subunidades organizacionales, asf como todos los principales programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales — aquellas que afectan Ia direccién general y viabilidad de la entidad — se llaman metas estratégicas. Las politicas son reglas 0 guias que expresan los limites dentro de los que debe ocurtir la acci6n, Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especificos. Por ejemplo: “El inventario de cada uno de los articulos no podré exceder, sin la autorizacién corporativa, e1 lapso de tres meses.” Al igual que lo que pretenden los ebjetivos, las politcas existen en una jjerarqufa y en todos los niveles de la organizacién. Las politicas principales — aquellas que ‘guian a ladireccién general y 1a posicién de laentidad y que también determinan su viabilidad —se denominan politicas estratégicas Paso a paso, los programas especifican, 1a secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cémo, dentro de los limites estable~ cidos por las politicas, seri logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinémica que permitirs medir el progresodetales logros. A losprincipales programas que determinan elempuje y la viabilidad de la entidad se les lama programas estratégicos. Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientacién general de una empresa y su viabilidad méxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su: momento, puedan ocurrir en los Ambitos que son de su interés 0 competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios limites dentro de los cuales habré de ‘operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habra *Bxracade de Strategies for Change: Logical Incromentalon,de James Brian (copyright © Richard D. In. ne 1980) captulos 1 5; reproducidos con el permiso del editor. 7 8 = cc ciestinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberdn asignarte, La SECCION UNO: LABSTRATEGIA cfectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisionesestratégicas —es decir, sisus sfuerzosestén ono bien dirigidos y de acuerdocon sus recursos potenciales—sin impor- tar silas areas individuales son o no desempefiadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, as como las innumerables decisiones que se requieren para mantener Ia vida servicios de la empresa recaen enel érea operativa. Estrategias versus técticas Normatmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. Bl gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economia nacional, la tesorerfa, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, 1a banca, el esarrollo regional y la creaciGn de empleos, todas ellas relacionadas jerérquicamente y entre s{dealgin modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles cepartamentales de cada divisién. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los niveles, ,en qué difieren éstas de las ticticas? Casi siempre, la diferencia principal radica enla escala de accién o la perspectiva del lider. Lo que parece ser una “tctica” para el ejecutivo en Jefe (0 general) puede ser una “estrategia” para el jefe de mercadotecnia (0 teniente) si es que ésta determina el éxito total y la viabilided de su organizacién, En un sentido més preciso, las tiécticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duracién, son ajustables y asumen la accién y lainteraccién que las fuerzas contrarias usan para lograr metas espectficas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia prop6sitos més ampliamente concebidos. ‘Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado eseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa, Esta condicién, por lo general, atafie alas acciones importantes que son emprendidas en el més alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los teéricos del juego no vacilan en sefialar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envio en tiempo de paz de una flota a través del Atléntico, s6lorequieren claborar planes y programas e coordinacién (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sin embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesariossi algunas personas o naciones deciden oponerse a los prop6sitos de la flota. En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue le formulaci6n estratégica de Ia planea- cin programética que es mucho més sencilla, Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guias para Ia accién 0 como los resultados, a posteriori, de un comportamienté decisorio real. En organizaciones més comple- {ns. .. es dificil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (0 cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un abservador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes, Por tanto, es indispensable referirse ytener en cuenta el patrén aparente de las metas operativas, politicas y principales programas de la empresa para ver cudl es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patrén, tanto si se elabora a propésito, y con antelacién, como si llega a ser simplemente una integracién general de todas las decisiones previas representa la auténtica estrategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeacién — digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia — los que debersn tener 2 la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratézicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia.. EL ENFOQUE CLASICO DE LA ESTRATEGIA Las estrategias militar y diplomiética existen desde los tiempos prehist6ricos. De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relatives a la vida yla muerte, tanto delas estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en una sabidurfa que sirviera de gufa para el futuro. Con el crecimiento de las, sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograrung estructura coherente de principios. La esencia deesos principios fueafinada de varias formas en las méximas de Sun Tzu (1963), Maquiaveto (1950), Napoleén (1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) 0 Mao ‘Tse-Tung (1967), Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnologia. modema, los principios bésicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mu- cho antes de la era cristiana. Las instituciones més modernas fueron las primeras en mocificar ‘es08 conceptos para adaptarios a sus particulares entomos, ‘Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplométicas que pueden citarse como ejemplos clisicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queranea (en el afio 338 a.C.) contienen varios conceptos que en laactualidad siguen siendo relevantes (Varner y Alger, 1978; Green 1970)... LA ESTRATEGIA CLASICA Una gran estrategia Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenfan metas claras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estado griegas y asf extablecer su dominio sobre lo que ertonces era esencialmente el nore de Grecia. Querfantambién que Atenas se uniera en coaliciénconellos para atacar Persia por su flanco oriental. Después de evaluar sus recursos, decidieron evitar ta arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemany atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Tehas, donde ni las falanges ni las caballerfas de éstas—ambas muy bien adiestradas —tuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfeque indirecio cuando, por invitacién del consejero anfitiGnico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaiosas se desviarcn del camino directo a Anfisa, evitaron cal enemigo y fortficaron ura base clave, Elatea. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes politica y moralmente, a través de 1a répida restauracién de las ‘comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanose hicieron ademés, que aFilipolodeclararan, ‘campedn dels diosesdélficos. Luego emplearon mensajes engafiosos para hacer creer tl eremigo ‘que se babisn desplczado hacia el norte de Tracia; los macedonios también aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas vercanas a los desfiladerosde la montata préxima de tal moto que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del pobiado de Queronea. Alf, una vez que deierminaron la relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios intentaron primero negociar pars alcanzat sus metas, Ant cl fracaso de las negociaciones optaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre c6mo atacar y aplastar alos griegos. Por supaestos, antes de que todo esto aconteciera habfan organicado sus tropasen las afamadas falanges yy habian desarrollado toda la logistica necesaria pars asegurat el apoyo de campo, incluycndo el desplazamicnto de una amplia punta de lanza que ays a las falanges macedonias a penetra las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando las veniajas naturales de susterrenos herbosos, les macedonios lograron que elapoyo que la caballeria ports @ sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por vitimo, empleando una ventaja relativa—Ia estructurade mando que su sistema social jerérquico les permitia hacerlo — contra los griegos que eran mas democraticos, os nobles macedonios habfan adiestrado a su personal hasta hacer de 61 una de as més disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo. ‘BL CONCEPTODE ESTRATEGIA, 20 ‘SECCION UNO: LAESTRATEGIA La estrategia de batalla Para sustentar lo anteriog podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi6 como sigue: Filipo y Alejandro enatizaron primero sus atributos y sus deficienciasespectficas, ast como las disposiciones estratéicas y probables movimientos de sus conirincantes. La fuerza de Jos macedonios se basaba en su nueva tecnologia de punta de lanza, en la movilidad de sus exiraordinariamente disciplinadas falanges asf como en las poderosas unidades de caballeria capitancadas por Alejandro, Sus debilidades consistian en que cran excedidos en nimero y se ‘enfrentaban alos bandos ateniense ytebano, unade las mejores tropas de infanterta del mundo en ese entonces conocido. No cbstante, sus oponentes padecfan dos puntos débiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cerca de la AcrOpolis quero- neana y préxinas a otras mejor armadas — pero muy integradas — los hoplitas, que s= enlazaban conel poderosocentro ocupado por os atenienses, El famoso ejécito tebano ancl6al flancoderecho ‘priego cerca de una ciénaga en el Rio Cefiso, (Véase figura.) Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom6 asucargoe!flanco derecho y Alejandro la caballeria. Alinearon sus tropas en una posiciénespecial 4ue les pemitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dénde concentrarian sus fuerzas, qué posiciones concederian y qué puntos clave deberian tomar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lineas griogas (ver mapa), desde donde desarvollaron una defensiva general dirigida contea el flaaco inguiendo griego y atacaron el punto débil de sus contrincantes — las tropas cercanas @ Quero- ‘nea— con las unidades macedonias més disciptinadas, la brigada de los guardias. Después de estrecharel cerco y forzar el desplazamiento de la lines griega hacia su izquierda, la brigada FIGURA 1 La batalla de Queronea Fuente: Madificado hajo licencia de P. Green, Alejandro Bl Grande, Praeger Publishers, Nueva York, 1970. LABATALLADE QUERONEA ise arpa / 4s los guardias inici6 una evirada planeada repestina. Tal arificio hizo que les griegos al pensar ue los macedonios estaban en plena retirada rompieranfilas de manera precipitada. La moviliza- in del centro griego para mantener el contacio con suflanco izquierdo y alacar alos macedonios “en fuga’ hizo que los recursos de los contrincantes se dispersarar. Luego, con una sincronizacién definida con anielacién, la caballerta de Alejandro aiacé 1a linea que se habia dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo. tal como se ‘habfaplaneado, se agraparon en les altiplanicies aorillas del Rio Hernén. Alejandro se abrié paso Yestablecié wna cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvié a enfocar sus fuerzas contra tuna secci6n de las Meas enemigas; su exballeria cercé y destruyé al bando tebano micntras la ‘avasalladora fuerza de las falanges penetraba a través del claro que é! habfe creado. Desde su posicién segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atacé el flanco de los atenienses. Con Ia ayuda del pla de contraataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto esel centro Bie. « Analogias Modernas Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico formal de la era moderna. Al inicio de este periodo Schamhorst insistfaen sefialar Ia necesidad de analizar las Jfuerzas sociales y las estructuras como base para comprender las estilos efectivos de mando y los esttmulos motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico “El Grande” probs tales ideas en el campo de accién, Probablemente con base en dicho anilisis, adopts el adiestramien- to, la disciplina y las maniobras répidas como los concepios medulares para a rigida y disciplinada cultura alemana que tenfa que estar siempre lista para combatir en dos frentes (Phillips, 1940). Von Bulow (1806) continué enfatizando el papel predominante que juegan fa ubicacién geogrdfica y el apoyo logtstico dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971) como ‘Von Billow (1806) destacaron losconceptos de concentracién, puntos de dominaciény rapidez de movimientos como aspectos centrales de Ia estrategia, ¢ inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios mateméticamente muy precisos para su época. ‘Ms tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con abjetivos fundamentales claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran también componentes de los objetivos mds generales de la nacién con horizontes temporales y que, a su vez, Se extendieran mis alld de los objetivos de la propia guerra. Dentro de este contexto Von Clausewitz postulé que una estrategia efectiva deberfa concentrarse alrededor de imponantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesat de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluy6 varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: esp/ritu o moral, sorpresa, astucia, concentracién en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas esiratégicas, unificaciénen el tiempo, tensidn y relajacién, etc. Von Clausewitz demostré que estos principios generales eran aplicables en muchas situaciones espectficas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retiradas. Ademés, siempre acentué lo intangible del liderazgo. Sus principios basicos sobre ubicacién y organizacién habrian de ser combinados con la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba — como lo hizo Napoleén — la necesidad, una vez. empezada la batalla, de una flexibilidad bien planeada, ‘Ms tarde, los analistas estratégicos adaptaron estos temas clisicos alos conflictos a gran escala. Von Schlieffen combin6 los enormes atributos numéricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y asf armonizar el poder de la nacién bajo una alineacién pecullar de fuerzas ("una guadafia gigantesca") que jlanquearfa a sus adversarios franceses, aiacaria sus puntos débiles (sus lineas de abastecimiento y su retaguardia), capturaria y retendria los centros politicos clave de Francia y, en el campo de batalla, dominarfa 0 destruiria su debititado ejército (Tuchman, 1962). Por otro lado, Foch y Grandmaison consideraron el nervio (‘cran"), la moral ("élan") y los continuos ataques concentrados (attaque d outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida, voldtil y vengativa nacién francesa, la cual habfa decidido (tanto por razones de coalicién como de a 77 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 12 WR cries: moral) establecer limites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra SECCION UNO: Mundial; es decir, no stacar primero, ni hacerlo a través de Bélgica. LAESTRATEGIA ‘Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates en trincheras, Hart (1954) revitalizs el enfoque indirecto, que se conviriié en el tema fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento briténico. Mstarde en Estados Unidos, a raiz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff yy Snell (1953) empezaron a enfatizar la planeacién de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actué en secreto para desarrollar la red de inteligencia que result6 tan decisiva para Jos resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez. enfrascados en la guerra, George Marshall ain pensaba que la vnica esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentracién de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) prime- ro, y luego, después de haber concedido algunas pérdidas en el Pacifico, reconcentrar las tropas aliadas en una gigantesca movilizacién coordinada y gradual contra Jap6n. En el frente oriental, MacArthur tropezé al principio, luego consolidé una base de operaciones, desarroll6 su logistica, evité los puntos fuertes de sus contrincantes, eludié las posiciones defensivas, establecidas por Japdn y, mediante una gigantesca maniobra de flanqueo, se aprest6 para invadir Japén, no sin antes minar su voluntad politica y psicolégica por medio de bombardeos de saturacién (James, 1970), ‘Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratégicos clési- cos que datan de laerade la antigua Grecia, sin embargo, las analogfas més sobrecogedoras de Ja Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Romie, las cuales fueron casi copias al carbén de los conceptos macedonios de concentracién planeada, rompimiento répido, cerco y staque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago, 1964: Irving. 1977: Young, 1974). ‘Ain prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomticas, militares, deportivas 0 de negocios. ;Qué paralelo mis evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien desarrollada que, como primera fase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarios 8 extremar sus compromisos y luego concentrar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campo més amplio? Muchas comparifas han seguido tales estrategias con gran éxito. ae DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA El andlisis de las estrategias militar y diplomética y analogfas similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones bésicas, la naturaleza y el Cielo de las estrategias formales. En primera instancia, las estrategias formals efectivas contienen tres elementos esen-

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