Sei sulla pagina 1di 17

19.03.

2018
Barbara Pelos
Esame orale: 10 – 11 maggio ore 9.30; medicina nucleare

ORGANIZZAZIONE SANITARIA

AZIENDA SANITARIA: organizzazione complessa  è azienda che produce dei servizi di salute (beni poco tangibili)
E’ importante che tutte le cose funzionino (perché è organizzazione complessa)  bisogno di operatori e
apparecchiature
N.B: ci sono modi per comunicare all’interno dell’azienda (pazienti vengono inseriti dentro un certo sistema
informatico)

Un po’ di storia…

Legge 132 (Anni ’70)  “ENTI OSPEDALIERI sono enti pubblici che provvedono al ricovero e cura infermi”

Legge 833 (Anni ’80) gli stabilimenti ospedalieri sono strutture delle USL (insieme di presidi, uffici e servizi che fanno
fronte alle esigenze sociosanitarie)  gestione MUTUALISTICA (gestione della tutela salute e diffusione delle USL nel
territorio)

U.S.L: (ambito territoriale da 20.000 a 50.000). Struttura organizzativa: Assemblea generale, Comitato di gestione,
Ufficio di Direzione. Eroga prestazioni di prevenzione, cura, riabilitazione e medicina legale

Distretto sanitario di base: raccordo tra medico di medicina generale e ospedale

 La LOGICA è: scalfire le prestazioni (scolastica, sanitaria assistenziale eccetera) per arrivare ad


un’INTEGRAZIONE OPERATIVA TRA SOCIALE E SANITARIO (integrazione territorio-servizi-individui)

OSPEDALI:

- superata la classificazione in categorie  si arriva a articolazione per dipartimenti (assistenza sanitaria =


competenze + risorse)

PIANO SANITARIO NAZIONALE (dura 3 anni):

- serve alla promozione della salute e tiene conto della priorità che vengono tradotte in obiettivi chiari correlati
con le disponibilità economico correlati con le disponibilità economico-finanziarie definisce i parametri e
indica come fare una programmazione
- definisce i parametri e indica indirizzi di programmazione
- proposta (MINISTRO SANITA’)  predispone piano (GOVERNO)  atto legislativo (PARLAMENTO)

PIANO SANITARIO REGIONALE (Contenuti e indirizzi del PSN sono tradotti secondo gli obiettivi regionali)

- GIUNTA REGIONALE (predispone il PSR)  ENTI LOCALI E ISTITUZIONI (consultazione) REGIONE (approvazione)

Tutte le leggi che riguardano il bilancio dello stato individuano il FONDO SANITARIO NAZIONALE  finanzia il sistema
sanitario  dallo stato arrivano i soldi alle regioni e le regioni le distribuiscono alle USL (vecchi ospedali che erano
unione tra territorio e ospedale proprio) PERO’ cosa non andava nella legge 833?
- Le carenze gestionali e organizzative (sia per la gestione delle risorse e per la gestione finanziaria carente, e la
gestione politica e non tecnica delle USL)

Una legge amministrativa (tutto a tutti) senza un’attenta gestione economica  le regioni davano a pioggia (ma non
andava bene)  c’erano 620 USL in Italia e una deresponsabilizzazione dei dipendenti del SSN (sistema Sanitario
Nazionale) perché in ogni USL veniva dato a pioggia

Si è fatta una struttura ma non date indicazioni per svilupparla

SERVONO LEGGI DI RIFORMA!


Legge 421 (’92) “delega al governo la razionalizzazione e revisione della disciplina in materi sanitaria”

Decreto legislativo 421 poi modificato dal 502 (’92) (IMPORTANTE)  “riordino della disciplina in materia sanitaria”

D. L. 229 (’99)  “norme di razionalizzazione del SSN…”

QUINDI CAMBIA CHE: la gestione viene affidata a dei TECNICI (IL MANAGER):

- previsione di livelli uniformi di assistenza


- regionalizzazione (maggior responsabilità delle regioni, che non distribuiscono solo a seconda di quante USL
hanno)
- aziendalizzazione (costituzione di aziende USL e concetto di azienda ospedaliera -questo è impo- una gestione
aziendale, non più come prima!)
- razionalizzazione: attività organizzata per la produzione di beni e servizi
 quindi entriamo in un concetto di COMPETIZIONE: gli ospedali vengono trasformati in aziende di diritto
pubblico  obiettivo è avere una attività organizzata per i beni e i servizi (che devono rispettare efficacia
efficienza e costo)

Alle aziende viene chiesto di essere produttivi, usare bene le risorse per il bene del paziente e avere dei livelli
accettabili per quanto riguarda la qualità  il ruolo centrale è della regione che determina il PIANO SANITARIO
REGIONALE (NON PIU’ SOLO IL NAZIONALE)  responsabilizza anche le regioni  la regione determina quanti soldi
dare alle singole aziende (qui rientra anche la responsabilizzazione della parte economica della regione: diretto
rapporto tra regione e ogni direttore generale)

 ciascun direttore generale dovrà rispondere alla regione sugli obiettivi raggiunti e sul come sono stati raggiunti
(controllo di qualità!)

Ruolo centrale della Regione nella riforma sanitaria:

- Determina il PSR
- Determina il sistema di finanziamento delle Aziende sanitarie
- Responsabilizzazione finanziaria (diretto rapporto diretto rapporto tra regione Direttore generale e organico)
- Previsti sistemi di controllo di qualità

Nell’azienda USL la quali sono gli organi?


DIREZIONE STRATEGICA:
- Direttore GENERALE hanno contratti di diritto privato
- Direttore SANITARIO (3 < durata < 5 anni)
- Direttore AMMINISTRATIVO E’ il governo dell’Azienda (strategie e politiche) e verifica il corretto
impiego delle risorse rispetto al raggiungimento degli obiettivi
- Consiglio DEI SANITARI
- Collegio DEI REVISORI

Nei presidi ospedalieri:

- Dirigente medico (responsabile delle funzioni igienico organizzative)


- Dirigente amministrativo (responsabile delle funzioni di coordinamento amministrativo)

(oltre a DG, DS, DA)


DIRETTORE GENERALE  adotta l’ATTO AZIENDALE (dice cosa fa l’azienda)

- è responsabile della gestione dell’azienda, nomina DS e DA (di cui si avvale) e tutti i responsabili delle strutture
complesse aziendali (SSCC)
- viene valutato dalla regione a cui risponde del suo mandato (in base agli obiettivi della programmazione
regionale che deve portare a termine): le regioni gli assegnano obiettivi di salute e funzionamento dei servizi.

COMPETENZE DG:

✓ Esercita poteri organizzativi e gestionali (istituzionali)


✓ Presidia l’azienda, adottando principi di imparzialità e trasparenza, nonchè di efficacia, efficienza e
economicità della gestione
✓ Ha la responsabilità del budget generale e assegna i budget ai singoli dirigenti singoli dirigenti
✓ Verifica e controlla che i risultati siano conseguiti

DIRETTORE SANITARIO:

- Coadiuva il DG nelle politiche aziendali


- Responsabile del governo clinico (qualità e miglioramento prestazioni cliniche)
- Responsabile della direzione dei servizi sanitari (organizzativi e igienico sanitari)
- Definisce i percorsi assistenziali
- Cura la continuità assistenziale
- Vigila sull’accesso alle prestazioni
- Valuta le progettazioni edilizie
- Esprime giudizio su aggiornamento delle tecnologie

DIRETTORE AMMINISTRATIVO:

- Coadiuva il DG nelle politiche aziendali


- Responsabile del governo giuridico-amministrativo ed economico-finanziario
- Vigila sulla legittimità degli atti amministrativi
- Da supporto giuridico, economico e tecnico

PRESIDI OSPEDALIERI: ospedali di rilievo nazionale e di alta specializzazione (costituito da almeno 3 strutture di alta
specialità, organizzazione in dipartimenti, policlinici universitari, posizioni organizzative con triennio clinico della
facoltà di medicina, elisoccorso) questo è importante perché non tutte le aziende sono uguali e producono allo steso
modo (per quello non andava bene il sistema precedente di “tutto a tutti”)

PARAMETRI per presidi ospedalieri:

- Utilizzazione dei pl (posti letto) con tasso non < al 75 %


- Dotazione complessiva di 5,5 pl per 100 abitanti
- Riconversione degli ospedali che non raggiungono lo standard mimino di 120 pl

(copio schema slide numero 20, PP 1)

CONTENUTI DELLA RIFORMA:

- responsabilizzazione di tutti gli attori dentro l’azienda  concetto dell’aziendalizzazione nasce dalla
convinzione che il personale va motivato (da questo nasce l’incentivazione e certi processi che avvengono
all’interno delle aziende sanitarie…discussione di badget: si propongono degli obiettivi che si vogliono
raggiungere e si fa trattazione con la dirigenza generale, sanitaria e amministrativa)
- Integrazione degli strumenti a disposizione

(copio schema slide 2, PP 1)


ATTO AZIENDALE  è atto di AUTOREGOLAMENTAZIONE (ogni azienda ne ha uno, possono variare da un’azienda
all’altra). Definisce

- le regole dentro l’azienda ospedaliera


- le funzioni dei vari attori dentro di essa
- individua le strutture operative che sono dotate di autonomia (che sono le strutture complesse perché gli
viene affidato un badget che possono gestire in termini risorse tecnologiche, di personale, di attrezzature)
- è atto di identificazione dell’azienda (nata l’azienda viene adottato l’AA)
- da info sull’assetto istituzionale dell’azienda
- dice chi fa parte della direzione strategica
- chi sono e come funzionano gli organismi collegiali
- info su struttura organizzativa dell’azienda (quale è la sua Mission: salute)
- definisce le risorse umane,
- le attività libero professionali
- programmazione (impo)
- principi
- partecipazione e acquisizione di beni e servizi
- norme transitorie di passaggio e dell’unione con l’università.

QUAL E’ LA MISSION? Svolgimento unitario e coordinato delle funzioni di assistenza, didattica e ricerca in modo da
migliorare sula tutela della salute e garantendo l’integrazione organizzativa e multidisciplinare (impo perché è impo
l’integrazione di diverse discipline per la salute del paziente!)

VALORI: insieme dei criteri che orientano le azioni e intenzioni di tutti quelli che lavorano dentro l’azienda 
coinvolgimento, motivazione, appropriatezza (far la cosa giusta per quella persona, questo è visibile in tutti gli ambiti),
trasparenza, equità di trattamento, formazione, centralità della persona, qualità dell’assistenza, gestione e
valorizzazione del capitale intellettuale, qualità dell’assistenza, accessibilità, ricerca e innovazione

VISION: è ispirata al al principio di integrazione fra assistenza, didattica e ricerca, favorito da sinergie e collaborazioni
con strutture pubbliche, strutture accreditate e componenti istituzionali, sociali, economiche.

COME SONO ORGANIZZATE LE ATTIVITA’ AZIENDALI?

- Separazione tra funzioni di governo dell’’Azienda e funzioni gestionali


- Definiti gli ambiti di autonomia e responsabilità
- Sono indicate le missioni e le aree di responsabilità per ogni posizione organizzativa

PRINCIPI DI ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO:

1. Eguaglianza di diritti/doveri tra personale universitario e ospedaliero nell’espletamento di attività


assistenziale e partecipazione a attività istituzionali (es: guardie)
2. Coinvolgimento della dirigenza sia ospedaliera che universitaria su obiettivi assistenziali
3. Applicazione regole identiche su dirigenti per budget, obiettivi, misurazione risultati e verifica attività
assistenziale
4. Utilizzo di protocolli condivisi su attività assistenziale
5. Partecipazione omogenea a turni, accettazione paziente ecc…
6. Integrazione della attività assistenziale, di didattica e di ricerca

Aspetto istituzionale dell’azienda (vedo slide 47, PP 1)


COLLEGIO DI DIREZIONE (composto dal DG DS DA, dai D del dipartimento e dai D del Presidio).
È di supporto al DG per:
• Governo delle attività cliniche
• Valutazione e programmazione delle Attività sanitarie (“Sono riuscito a raggiungere gli obiettivi prefissati?
Se no, perché?”)
• Elaborazione dell’attività dell’azienda (con utilizzo dell’informatica, facendo anche statistiche per questo è
importante l’HIS)
• Organizzazione dei servizi (dipartimenti si organizzano in modo diverso tra loro)

COLLEGIO SINDACALE: è l’organo titolare della funzione di controllo istituzionale sull’andamento delle attività
dell’azienda e sulla rispondenza delle attività di governo e di gestione della stessa, ai principi di legalità e di
economicità, con particolare riferimento agli aspetti economico economico-finanziari

- Verifica la gestione economica/finanziaria e patrimoniale dell’Azienda


- Accerta la contabilità e la conformità del bilancio
- Relaziona alla Regione sui risultati riscontrati
- La sua composizione è definita dalla regione (LR)

ORGANO DI INDIRIZZO: “ha funzione di garanzia della coerenza tra programmazione generale assistenziale (Azienda)
con quella didattica e scientifica (Università)” (art. 4 d.L. 517/99)

- È costituito con D.P.R. Giunta regionale e dura 4 anni


- 3 componenti competenti in materia di organizzazione e programmazione dei servizi sanitari, formazione e
ricerca (Regione, Università (Preside MC.), Reg.università)

ORGANI COLLEGIALI

Vengono istituiti al fine di assicurare all’azione di Governo dell’Azienda, unitarietà all’azione di intenti, coordinamento
e integrazione nella progettazione e realizzazione degli interventi

 Sono: Collegio di Direzione, Nucleo di Valutazione, Comitato di Budget, Comitato Etico, Collegi Tecnici,
Comitato Pari Opportunità

COLLEGIO DI DIREZIONE (presieduto da DG): E’ ’un organismo elettivo, a carattere consultivo, che fornisce parere e
proposte al DG sui principali atti di programmazione e organizzazione. Ne fanno parte Ne fanno parte:

- DS e DA
- Dir DAI
- Direttori Medici Presidio
- Programmazione e Controllo Dipartimento Tecnico/Settore Personale/Controllo gestione
- Dirigente Infermieristico

Quando il DG si avvale del collegio di Direzione?


- Per la programmazione e la valutazione di attività tecnico-sanitarie in ambito aziendale
- Per l’organizzazione del funzionamento dei servizi e sviluppo di tecnologie
- Per la formulazione di programmi di formazione e aggiornamento del personale
- Per l’organizzazione dell’attività libero professionale
- Per l’individuazione dei componenti delle commissioni esaminatrici di concorso
CONSIGLIO DEI SANITARI (dura 5 anni): E’ un organismo elettivo, a carattere consultivo, che fornisce parere al DG sui
principali atti di programmazione e organizzazione dei servizi sanitari e sui principali investimenti e piani di
assegnazione delle risorse.

dà parere al DG su:

✓ Atti di programmazione e organizzazione dei servizi sanitari e sui principali investimenti


✓ Programmazione acquisto attrezzature tecniche e scientifiche
✓ Istituzione e soppressione o modifiche di strutture aziendali
✓ Provvedimenti su dotazioni organiche
✓ Provvedimenti di disciplina delle prestazioni mediche
✓ Trasferimenti, sistemazioni logistiche

NUCLEO DI VALUTAZIONE: E’ un Organismo collegiale preposto alla valutazione delle attività e dei risultati di
dirigenti, dei proposti alle posizioni organizzative e dei coordinatori, del raggiungimento degli obiettivi del personale
di comparto in relazione all’istituto, della produttività e preposto al controllo strategico e alle attività di verifica della
gestione

Il controllo assegnato al NV tende a verificare l’effettiva attuazione, da parte delle strutture aziendali, delle scelte
contenute negli atti di indirizzo strategico in termini di congruenza tra obiettivi prefissati e risultati ottenuti.

Al nucleo compete:

1. La verifica annuale dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi affidati (retribuzione di
risultato)
2. La verifica dei risultasti di gestione dei dirigenti di SC e di SS (se con budget), ai fini della valutazione e scadenza
dell’incarico
3. La verifica dei rendimenti e dei risultati, della corretta ed economica gestione da parte dei dirigenti delle
risorse attribuite e introitate, nonché l’imparzialità e il buon andamento dell’azione amministrativa

COLLEGI TECNICI (nominati dal DG, presieduti dal D di Dip): Sono nominati per la valutazione e verifica dei dirigenti
(ruolo sanitario, ruolo professionale, tecnico e amministrativo) in occasione delle scadenze normative e contrattuali

Provvedono alla verifica:

- della attività professionali svolte e dei risultati raggiunti


- del livello di partecipazione ai programmi di formazione continua da parte di tutti i dirigenti, ai fini della
conferma dell’incarico o di conferimento di altro incarico anche di maggior rilievo

COMITATO DI BUDGET (composto da DA, DS, programmazione strategica, controllo di gestione, responsabile risorse
umane, responsabile qualità, responsabile presidio, responsabili Direzione professioni sanitarie): Al comitato
competono funzioni di direzione, gestione e controllo di budget con compiti di negoziazione, aggregazione e
consolidamento degli obiettivi da assegnare ai centri di responsabilità assegnare ai centri di responsabilità

- Verifica con cadenza trimestrale l’andamento delle attività e dei costi


- Fornisce parere al DG in ordine a eventuali richieste di variazione del budget
- Si avvale del supporto tecnico e operativo del controllo di gestione

COMITATO ETICO: è un organismo indipendente (C.E.I.) caratterizzato da composizione interdisciplinare


(Epidemiologo, DS, Farmacologo, Medico generale e legale, teologo, biologo molecolare, Membro Associazioni tutela
Cittadini Coordinatore area infermieristica…). Valuta le sperimentazioni cliniche formulando pareri e rilasciando le
autorizzazioni previste operando nel rispetto delle LLGG e delle norme interne internazionali rilevanti in materia.

Ha altresì competenza ad esprimersi in merito a questioni carattere etico relative alla correttezza degli interventi
sanitari dell’attività di ricerca, dei comportamenti degli operatori sanitari, delle disposizioni relative all’organizzazione,
nonché di quelle sottoposte alla sua attenzione da parte della direzione aziendale.
COMITATO PARI OPPORTUNITA’  contribuisce alle pari opportunità uomo-donna

IL PRESIDIO: E’ la struttura operativa dell’Azienda che contribuisce al raggiungimento degli obiettivi.


Il responsabile assicura la gestione delle prestazioni assistenziali, nell’ambito degli indirizzi strategici stabiliti dalla
direzione Aziendale impiegando le risorse assegnate con il budget.

IL DIPARTIMENTO: E’ il modello ordinario di gestione operativa dell’azienda  integrazione forte fra diverse
componenti.
▪ DAI
▪ Dipartimento orizz. funzionale
▪ Dipartimento interaziendale vert. gestionale
▪ Dipartimento interaziendale orizz.

Azienda Sanitaria Universitaria Integrata di Trieste


Dal 1° maggio 2016 l’Azienda per l’Assistenza Sanitaria n. 1 “Triestina” e l’Azienda Ospedaliera-Universitaria “Ospedali
Riuniti” Trieste sono confluite in un unico Ente il cui nome è “Azienda Sanitaria Universitaria Integrata di Trieste” 
ASUITS ha direzione strategica, amministrativa e generale; direzione sociosanitaria, un collegio di direzione e un
collegio sindacale. (eventualmente vedo ultime slide PP1)

UNIVERSITA’:

D.L. 517 (’99)  disciplina rapporti tra SSNN e Università: azienda che unisce ospedale, territorio, università 
importante per il reciproco scambio (sia per la didattica che per la ricerca) e sono stati fatti anche dei patti fra regione
e università anche per quanto riguarda la didattica (insegnamenti regolati tra questi patti università-regione) 
devono essere stipulati protocolli d’intesa tra regione e università

 PROTOCOLLI: sono un’integrazione tra attività assistenziali, formative e di ricerca (rapporti di


cooperazione tra SSN e università)  stabiliscono parametri per individuare attività e strutture,
definire volume e attività e posti letto per iscritti a medicina e adottare l’atto aziendale

ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE: modello di gestione operativa delle AOU (aziende ospedaliere universitarie)
dove ci si assicura che ci sia integrazione tra l’attività dell’ospedale e le attività universitarie (didattica e ricerca) 
dipartimenti articolati in strutture complesse dentro le quali ci possono essere strutture semplici

 Dipartimenti definiti D.A.I. (dipartimento ad azione integrata)  che integra assistenza e didattica (università)

L’atto aziendale è adottato dal DG d’intesa con il Rettore dell’università, limitatamente ai dipartimenti
(macrostrutture)  il direttore del DAI è nominato dal DG d’intesa con il Rettore

ORGANI DELLE OAU:

• DG (nominato da regione + rettore)


• Collegio sindacale (5 membri)
• Organo di indirizzo (5 membri, partecipa il preside di medicina e Chirurgia)

Ospedali riuniti di Trieste (unione tra azienda ospedaliera e università, ma fuori la parte del territorio) poi diventa
ASUITS
HIS: (hospital informational sistem): è uno strumento informatico usato in ambito sanitario per gestire flussi
amministrativi e di tipo clinico in un ospedale (dentro ci sono dati paziente, referti … tutto!) Ci dà la possibilità di avere
un sistema informativo fin dall’ingresso del paziente in ospedale  questione di ridurre tempi di degenza
nell’ospedale dei pazienti (organizzazione tecnologica e informatica, per avere info fruibili da tutti i reparti)

Come è costituito? Contempla:

✓ un’anagrafica centrale
✓ la gestione del pronto soccorso
✓ gestione dei ricoveri (accettazione, dimissione e vari trasferimenti nelle strutture ospedaliere)
✓ integrazione tra i reparti di degenza e i servizi diagnostici
✓ l’aggiornamento degli episodi clinici del paziente
✓ tutte le informazioni che servono ai sistemi di controllo di gestioni e le interfacce con i sistemi sanitari
regionali (si è passato da G2 a G3 per integrarsi anche come regione  vedere storia di un paziente che viene
ricoverato in un altro ospedale regionale)

OBIETTIVI: semplificare accessi  documentazione più accessibile per tutte le professioni nell’ospedale e
semplificazione di accesso alla documentazione sanitaria del paziente

- Integrazione tra sistema informativo e attrezzature biomediche  per evitare errori (così posso inserire
paziente in una giornata, e i dati arrivano alla macchina senza dover reinserire tutti i dati del paziente sulle
macchine al momento con rischio di errori)
- Collegamento in rete
- integrazione fra strutture sanitarie e territoriali (TDTA: percorsi diagnostici terapeutici assistenziali fatti per
una continuità diagnostica del paziente che poi viene preso in carico a livello territoriale  impo avere
documentazione accessibile a tutti i professionisti che contribuiscono al TDTA)

Esistono diverse architetture dei sistemi informativi sanitari che rispondono alla necessità di integrare sistemi
dipartimentali e sistemi di gestione amministrativi  serve che tutti i sistemi all’interno si parlino (impo che sistema
informativo funzioni bene, ad esempio la possibilità di scambiarsi info e procedure con funzioni di lavoro sia
dell’Hardware che del Software diverso ma possibilità di comunicare)  problemi perché esistono diversi software
con diversi proprietari, questo crea difficoltà nello scambiare dati con altri centri

Nasce dunque la necessità di avere standard di linguaggio di INTEROPERABILITA’ sviluppato standard DICOM
(definisce i criteri per la comunicazione, la visualizzazione, l’archiviazione e la stampa di informazioni di tipo biomedico)
e standard HL7 (Health level 7) che è quello più diffuso per la diffusione di messaggi (in modo che tutti i sistemi
informativi sanitari possono parlarsi vicendevolmente)

N.B: Per interoperabilità si intende la possibilità di scambiare informazioni e utilizzare procedure mediante stazioni di
lavoro con caratteristiche hardware e software diverse.

Alla base dei problemi di interoperabilità vi sono:

- coesistenza di molti software proprietari


- la non uniformità dei dati raccolti
- la difficoltà nello scambiare i dati con altri centri fino all’…
 impossibilità della completa integrazione dei sistemi informativi
Serve VOCABOLARIO SANITARIO COMUNE  IHE project (Integrating health care enterprise) si interpone per
sviluppare integrazione tra tutti i diversi sistemi informativi sanitari

Nelle strutture ci sono diversi sistemi informativi  principale: CUP (centro unico di prenotazione), GESTIONE DELLE
DEGENZE, SISTEMI DI CASSA, SISTEMI DIPARTIMENTALI (RIS, PACS -archivio radiologico informatico-) importante
perché tutti i medici hanno la possibilità di vedere le immagini del paziente; SISTEMI ORGANIZZATIVI DELLA
PIATTAFORMA ORGANIZZATIVA (gestione di contabilità, approvvigionamenti, magazzino per tutto il materiale che
occorre, farmacia) … questi sistemi necessitano di condividere informazioni, ma pur usando protocolli standard di
comunicazione spesso non sono in grado di scambiarsi i dati

Iniziativa IHE (nata negli anni ’90 Usa)  fa sì che tutte le informazioni siano reperibili si propone di definire in maniera
chiara come gli standard esistenti(inparticolareDICOMeHL7) dovrebbero essere utilizzati dai diversi sistemi informativi
per realizzare l’integrazione tra di loro, partendo dall’analisi del real workflow clinico.

L’obiettivo di IHE è quello di assicurare che, nella cura dei pz, tutte le informazioni richieste per le decisioni cliniche
siano correttamente e facilmente reperibili da parte delle varie figure professionali coinvolte  linguaggio univoco,
eliminando le possibili ambiguità contenute negli standard esistenti

BENEFICI DI HIS

Per il pz:

- Accesso semplificato (accettazione fatta da reparto o dal CUP)


- Servizio diagnostico terapeutico efficiente e appropriato
- Miglioramento delle procedure per garantire la continuità assistenziale (se paziente fa percorso fuori, è
importante sapere quale è la sua storia per percorso diagnostico terapeutico appropriato)

Per l’operatore sanitario:

- Info cliniche complete e leggibili e di elevato livello


- Possibilità di avere in tempo reale i dati clinici del paziente
- Ottimizzazione e razionalizzazione dei flussi di lavoro (si evita di accorgersi al momento dell’esame che il
paziente aveva già fatto quell’esame)
- Riduzione del rischio clinico

Per l’azienda sanitaria:

- Ottimizzazione delle risorse umane e tecnologiche


- Creazione di un archivio referti unico e sicuro
- Disponibilità dei dati statistici ed epidemiologici

N.B: La comunicazione tra due parti può essere sincrona (es: una telefonata) o asincrona (una e-mail o un SMS, referto
radiologico).

Da sapere: IMPORTANZA DI AVERE UN SISTEMA INFORMATIVO INTEGRATO E CHE COSA E’ L’ HIS


RIFORMA SANITARIA REGIONALE E LE PROFESSIONI SANITARIE

EVOLUZIONE DELLA DOMANDA SANITARIA: cambiamento della struttura demografica, epidemiologica, sociale e del
welfare, dell’utente (più informato)  paziente più orientato verso l’empowerment

EVOLUZIONE OFFERTA SANITARIA:

- delle forme organizzative ospedale-territorio (integrazione tra le due)


- delle professioni sanitarie e delle competenze (ci sono ordini  tutte le professioni hanno la laurea, una volta
bastava il diploma triennale)

In FVG  lo scenario demografico cambia: nel 2003 c’è una buona fascia intermedia (pochi anziani e poche nascite,
abbastanza equilibrio al centro); nel 2051 c’è invece piramide rovesciata (bacino con persone molto anziane)

In regione ci sono diversi tipi di anziani (50.000) con diversi tipi di disabilità  50% con grossi problemi di autonomia

ADL (activities of daily livings)  è scala con punteggi su diversi elementi relativi all’ autonomia dei pazienti

SCENARIO SISTEMA SOCIALE:

- + soggetti fragili (soprattutto anziani)  nuovo target di utenti


- Indebolimento della struttura familiare (anziani non più tenuti a casa)
- evoluzione ruolo donna (lavora e non cura anziano)
- società nuclearizzata (dove le famiglie sono nuclei molto piccoli di 1-2 persone)  + persone fragili; - care giver
- utente non è più fruitore passivo ma soggetto attivo e complesso (sia in termini di patologie che di richieste)

EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI WELFARE:

Da WELFARE STATE a WELFARE COMUNITY

sistema socio-politico e c’è pluralità di attori: famiglia,


economico dove responsabilità volontariato ecc… producono un
del benessere sociale è assunta Welfare riconosciuto e autonomo
dallo Stato
 non ci si può solo più basare su
benessere sociale assunto solo dallo
stato ma un insieme di attori che
contribuiscono alla sicurezza in
termini di cure

EVOLUZIONE FORME ORGANIZZATIVE non ci si può solo più basare su


benessere sociale assunto solo dallo
Da PIRAMIDE a RETE (organizzazione corta e larga)
stato ma un insieme di attori che
contribuiscono
sistema alla sicurezza
flessibile focalizzato sul in
sistema rigido, focalizzato sul
termini di cure
processo, responsabilizzazione
compito e procedura con
decentrata  TUTTI ORA FACCIAMO
responsabilità accentrata
PARTE DI UN PROCESSO
EVOLUZIONE DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO-PROFESSIONALE:

✓ Evoluzione normativa-formativa-operativa (da logiche monoprofessionali in cui ognuno pensava alla propria
professione a logiche multi-professionali)
✓ Nasce la necessità della collaborazione di più professioni e dell’unione delle competenze di più professioni
✓ Nascita di nuove figure responsabili del governo dei processi piuttosto che delle funzioni
✓ Cambiamento dal mix di abilità e di competenze dal puro compito
✓ Invecchiamento demografico; multiculturalità

CRISI DEL MODELLO TRADZIONALE DI CURA:

da MODELLO TRADIZIONALE di cura a MODELLO PROATTIVO

approccio parziale, ossia approccio ecologico e sistematico,


prescrittivo, basato sull’attesa deve anticipare bisogni e segni di
dell’evento, ospedalocentrico e aggravamento della malattia basato
che vede pazienti come fruitori sulla responsabilizzazione del
passivi paziente e della famiglia

NUOVE FORME DI CURE, che devono collaborare:

- OSPEDALIERE  più cure ambulatoriali a ciclo diurno o week-hospital (cercare di evitare ricoveri ma andare
verso cure ambulatoriali a ciclo diurno)
- TERRITORIALI  paziente sta in ospedale lo stretto necessario e poi passa al territorio per il resto del percorso,
tipo di cura che cerca di prevedere l’evolversi dello stato di salute del paziente, importanza di un’integrazione
socio-sanitaria e lo sviluppo della comunità, promozione alla salute con screening o informazione

QUALI SONO LE FINALITA’ DELLA LEGGE 17 REGIONALE (2014)?

FINALITA’:

- rafforzare collaborazione con le comunità e con gli enti locali (dando spazio anche a comune e volontari)
- valorizzare coinvolgimento dei cittadini e dei loro rappresentanti (intervengono e cercano di collaborare con
la sanità in senso lato), coinvolgimento dei familiari
- mantenere pianificazione calibrata nei luoghi della prevenzione, tutela e cura
- potenziare l’assistenza primaria rendendola più vicina a cittadini
- necessità di avere un equilibrio delle risorse
- migliorare la competitività delle strutture in regione
- far partecipare l’università alle attività assistenziali
- garantire continuità cure ospedale-territorio
- potenziare ruolo distretti sanitari
- potenziamento dell’assistenza alla comunità riorganizzando il lavoro dei medici, specialisti
- riduzione costi amministrativo-gestionali  EGAS (dove vengono acquistati i materiali), appalto dato a un
centro unico e per tutti (si riducono i prezzi per le are d’appalto e prendendo più materiale i costi si riducono
comprando tutti da lì)
- sviluppo welfare comunity  coinvolgimento delle risorse nella comunità (volontariato ecc)
- promozione sviluppo percorsi diagnostici assistenziali e delle reti di patologia
ARTICOLO 46 LEGGE 17: valorizzazione professioni sanitarie  a livello locale, in ogni azienda ecc… sono istituiti i
servizi delle professioni sanitarie

1. “La Regione in attuazione della normativa vigente, promuove a livello locale e regionale nell’ambito del SSR, la
valorizzazione, lo sviluppo e la responsabilizzazione delle professioni sanitarie per contribuire alla realizzazione del
diritto alla salute al processo di cambiamento in atto dell’assetto sanitario regionale, all’integrazione e continuità
socio-sanitaria e al miglioramento dell’organizzazione multiprofessionale del lavoro.

2. A livello locale in ogni Azienda per l’assistenza sanitaria e negli Istituti di ricovero e cura a carattere scientifico
pubblico, sono istituiti i Servizi delle Professioni Sanitarie di cui alla legge251/2000 e LR 10/2007.”

EVOLUZIONE DELLE FORME ORGANIZZATIVE

Da un’organizzazione alta e stretta a una corta e larga a una organizzazione a rete (unione ospedale – territorio)

Da organizzazione PIRAMIDALE (sistema rigido, focalizzato sul compito, sulla procedura e responsabilizzazione è
accentrata solo su alcune figure)  a organizzazione a RETE (sistema flessibile, responsabilizzazione diffusa su tutti i
professionisti, focalizzato sul processo, sul posto che ognuno occupa all’interno del processo: non più il mansionario,
ovvero lista compiti da assolvere per fare quella professione)

Tutto è dovuto all’evoluzione normativa – formativa (corsi laurea) - operativa  si passa da logiche monoprofesionali
a multiprofessionali (nel processo di cure c’è la necessità di diverse componenti di professionisti per ottenere
l’obiettivo di salute della persona): nascita di nuove figure responsabili del processo nel suo insieme che non delle
specifiche funzioni  nelle nostre aziende l’obiettivo è la SALUTE, bisogna riuscire a governare i vari processi per
raggiungere i vari obiettivi

Il problema della demografia: l’invecchiamento degli organici, multiculturalità e il fatto dell’invecchiamento della
popolazione (più persone invecchiano ma anche con multipatologie)

Messa in crisi del modello tradizionale della cura, dove l’approccio era parziale. Il medico prescrive quello di cui ha
bisogno la persona, aspettando che arrivi la malattia (mentre adesso si cerca di prevenire)  prima il modello era
OSPEDALOCENTRICO, puntava meno sulla parte dei servizi di cura (anche la spesa veniva ripartita negli ospedali) e i
cittadini erano fruitori passivi; adesso c’è un modello PRO-ATTIVO (anticipatorio dei bisogni inespressi e potenziali,
punta alla prevenzione e responsabilizzazione del paziente e dei familiari)

NUOVE FORME DI CURA DIRETRICI:

- OSPEDALIERE: cure per livelli di intensità e complessità assistenziale, più cure ambulatoriali, a ciclo diurno o
week hospital (perché permanenza dei pazienti negli ospedali ha un grosso costo), e le cure fortemente
integrate con il territorio (se una volta il paziente rimaneva in ospedale anche per riabilitazione, adesso invece
i pazienti vengono rimandati sul territorio per abbattere i costi per l’ospedale)
- TERRITORIALI: si va per livelli di intensità, patologia e autonomia della persona  cure pro-attive (si cerca di
anticipare l’evento), con un’integrazione anche a livello socio-sanitario (integrazione con il comune, ad
esempio a Trieste ci sono le micro-aree: assistenza data dall’azienda sanitaria e l’appartamento dato dal
comune); sviluppo di comunità e l’importanza di promuovere salute
LEGGE 17 (REGIONALE)  evidenzia la valorizzazione delle professioni sanitarie

è uscita con l’obiettivo di:

- rafforzare la collaborazione con la comunità e con gli enti locali


- coinvolgere i cittadini e le loro rappresentanze
- mantenere una pianificazione calibrata sui bisogni delle persone senza soluzione di continuità tra i diversi
luoghi della prevenzione e della cura
- potenziare l’assistenza primaria per renderla più accessibile ai cittadini (dare altre possibilità in modo che il
servizio sia più accessibile, ad esempio aprendo ambulatori)
- determinare un equilibrio delle risorse tra i settori dove viene svolta l’attività del SSR
- migliorare l’attrattività e la competitività del SSR (Sistema sanitario regionale)  in un ospedale sono più
bravi in qualcosa, stimolare l’attrattività per quell’ospedale
- valorizzare il ruolo dell’università con le attività assistenziali (integrando didattica e ricerca)  collaborazione
con l’università

Punti qualificanti:

- garantire la certezza della continuità delle cure tra ospedale e il territorio


- potenziare il ruolo dei distretti sanitari (assi portanti di questa riforma, per fare sanità più vicina a dove le
persone vivono)
- riorganizzare il lavoro dei medici di medicina generale
- potenziare la presenza delle PS (e la loro autonomia)
- ridurre costi attraverso l’EGAS (centro dove vengono fate le gare d’appalto)  viene fatta una gara sola per
tutti per dimezzare i costi
- sviluppo del welfare community  coinvolgimento delle risorse formali e informali nella comunità
- promozione e sviluppo dei PDTA (percorsi diagnostici terapeutici assistenziali, il cui sviluppo è importante per
il processo e la continuità assistenziale: il paziente deve essere preso in cura ma deve poter continuare il suo
percorso senza essere abbandonato al medico di base) e delle reti di patologia

ARTICOLO 46  (vedo sopra)

ARTICOLO 17-19  parla dell’ATTIVITA’ DI PREVENZIONE NEI DISTRETTI (svolta in equipe multi professionale),
l’assistenza si basa sull’infermiere di famiglia e comunità …

“L’attività delle professioni sanitarie nel DP/DISTRETTI è svolta in equipe multiprofessionale con la finalità di privilegiare
la centralità del cittadino nel rispetto dell’autonomia prevista dalla L251/00 e della LR10/07 in coordinamento con le
altre professioni sanitarie”

ARTICOLO 21  ASSISTENZA DOMICILIARE: “L’assistenza domiciliare si basa:

- sull’infermiere di famiglia e di comunità che opera in collaborazione con il MMG, con il medico distrettuale e
le altre figure professionali
- sull’attività domiciliare riabilitativa…omissis”

ARTICOLO 35

Comma 3  OSPEDALI: “le professioni sanitarie sono organizzate in aree assistenziali (o tecnico sanitarie) negli
ospedali, di solito raggruppare in PIASTRE composte da professionisti delle professioni sanitarie e da altri operatori
dell’assistenza, ed è caratterizzata dalle professioni infermieristica, tecnicosanitaria, e tecnica della riabilitazione. Le
aree assistenziali o tecnico assistenziali, hanno anche lo scopo di condividere risorse professionali, postiletto,
ambulatori, beni di consumo e tecnologie. Esse sono svolte in autonomia gestionale. Le direzioni generali delle aziende
individuano all’interno dei presidi ospedalieri, le aree d’intervento e le strutture in cui applicare con gradualità il
modello operativo sopracitato.”
Comma 4  OSPEDALI: “costituiscono specifiche indicazioni organizzative e requisiti di qualità dei presidi ospedalieri:

- il coinvolgimento della famiglia nel percorso assistenziale la sicurezza del paziente


- la continuità dell’assistenza con dimissioni protette e programmate
- l’organizzazione dell’assistenza per l’intensità di cure secondo la modalità del comma 3
- l’utilizzo flessibile dei pl ordinari e di DH
- l’utilizzo condiviso degli ambulatori e delle sale operatorie
- l’informatizzazione della documentazione sanitaria”

CRITERI E LE LOGICHE DI COME VENGONO SCELTI


I MODELLI ORGANIZZATIVI DEI SERVIZI INFERMIERISTICI

IERI/OGGI  basati sula struttura dell’ambiente organizzativo stabile, orientati a costruire la propria “struttura
organizzativa” e la propria identità, focus sul “contenitore organizzativo”  LOGICA DEL LEGITTIMARE LA FUNZIONE
ASSISTENZIALE

OGGI/DOMANI  orientati a costruire una “cultura professionale organizzativa”; focus sul sistema
culturale/valoriale/professionale/organizzativo (leadership e competenze); orientati allo sviluppo e alle sfide del
cambiamento, della gestione dell’incertezza e della complessità  LOGICA DELL’EMPOWERMENT E DEL
CAMBIAMENTO

A LIVELLO MICRO:

IERI/OGGI  basati sulla standardizzazione dell’attività e dei compiti tecnici (per evitare gli errori); prevalenza del
modello assistenziale; centrati sull’assistenza di base; assistenza prevalentemente tecnica, prestazionale, di supporto
al processo diagnostico-terapeutico

OGGI/DOMANI  nel futuro l’idea è di avere dei modelli basati sulla presa in carico (una personalizzazione
dell’assistenza); prevalenza delle competenze del professionista (per gestire la complessità e anche l’incertezza);
centrati sull’assistenza avanzata in cui l’infermiere persegue il max beneficio per la persona tramite sostegno e
sviluppo di sue funzioni e abilità; prevalentemente professionale, educativo-relazionale, capace di determinare
cambiamenti nelle abilità dell’assistito e del suo care-giver

SERVIZI INFERMIERISTICI .... RISULTATI RAGGIUNTI 1996 -2015

o riduzione del tasso di ospedalizzazione passando da 212 per mille del 1996 a 144,75 per mille del 2013, (Italia
148,33 per mille)
o miglioramento dell’integrazione e della continuità assistenziale ospedaliero-territoriale
o promozione di modelli organizzativi assistenziali innovativi volti a offrire una risposta sempre più aderente ai
reali bisogni
o incremento della capacità di presa in carico dei malati a livello territoriale espressa sia dalla quota degli assistiti
seguiti dall’assistenza domiciliare integrata che da un indice di copertura assistenziale over 64 e over 75
o quota degli assistiti seguiti dall’assistenza domiciliare integrata in FVG è pari al 7,2% a fronte di una media
nazionale del 3,2%
o riduzione degli esiti assistenziali negativi in particolare dell’incidenza delle lesioni da decubito, delle infezioni
e delle cadute etc…
RIASSUMENDO:

LR 17 RIFORMA SSR  ha posto le basi per un riposizionamento delle professioni sanitarie nel panorama socio-
sanitario regionale:

- giusto riconoscimento dell’evoluzione delle PS (professioni sanitarie)


- rimodulazione dell’offerta sanitaria basata su efficacia ed efficienza, in risposta a dei costi socio sanitari

la sostenibilità di un SS ha come cardine l’appropriatezza (esami costano…è appropriato farlo?)  quell’esame, che
comporta un costo deve essere a vantaggio del paziente

AREE DI SVILUPPO PER LE PS, Appropriatezza:

FORMATIVA:

- implementazione della formazione post-base (sviluppo di competenze per gestire pazienti complessi; es: fare
master di primo o secondo livello per aumentare le competenze)
- analisi e revisione del fabbisogno formativo in termini quali-quantitativi del personale di supporto
- riflessione su programmazione di profili a basso turn over
- implementazione formazione permanente a supporto del processo di cambiamento
- ricerca di maggior integrazione tra ambito accademico e organizzativo

ORGANIZZATIVA: ricercare metodi, strategie e strumenti per (1) migliorare la cura, i luoghi di cura e i processi clinici-
assistenziali e professionali (es: per i casi di morbillo serve organizzazione efficace, perché ci sono nuovi casi, bisogna
adeguarsi anche a eventi che non si pensavano più); (2) dar valore alle attività che danno valore al paziente (es:
accoglienza).

Setting ospedaliero:

- modelli organizzativi per intensità di cure (Nuovi ruoli, nuove competenze; es: bed manager; case manager,
infermiere tutor…)
- promozione delle piattaforme produttive-assistenziali o tecnico-sanitarie (es. piattaforme ambulatoriali)
- see and treat

Setting territoriale: percorsi di prevenzione, educazione terapeutica (anticipare le malattie)

- Sviluppo dei servizi secondo un approccio a rete e proattivo che consente il passaggio dalla sanità di attesa
alla sanità di iniziativa (es. infermiere di comunità…)
- Promozione continuità cure e integrazione con il socio-sanitario
- Sviluppo delle cure intermedie (es: centri diurni)

PROFESSIONALE:

- utilizzo delle risorse con sviluppo delle competenze di base ed esperte


- sicurezza degli effettivi
- adozione modello basato sulle competenze di ognuno
- predisposizione di un set di indicatori di offerta, di attività e di esito
- ruolo della leadership

Le 5 PRATICHE TRASFORMAZIONALI della LEADERSHIP:

1. punta a costruire delle relazioni di fiducia


2. luoghi di lavoro dove c’è una crescita professionale e personale (luoghi empowering)
3. ambienti che cerchino di supportare sviluppo e integrazione
4. guida e sostiene il cambiamento
5. bilancia valori e priorità in competizione
SUPPORTI ORGANIZZATIVI della leadership trasformazionale

- valorizzare il ruolo del personale


- sviluppare le risorse umane e finanziarie sufficienti ed appropriate
- fornire il supporto informativo e decisionale necessario, coinvolgendoli nelle decisioni che li riguardano

SVILUPPO DELLE PS, OPPORTUNITA’ E CONDIZIONI

1) PS E ORGANIZZAZIONE

FORMAZIONE  il consolidamento dei saperi disciplinari delle PS nell’alveo universitario ha influenzato lo


sviluppo della ricerca (status nella società e nelle organizzazioni)
ORGANIZZAZIONE  saperi, competenze e discipline hanno determinato le mappe degli assetti organizzativi
e gestionali delle strutture sanitarie. Le organizzazioni sanitarie hanno riflettuto la geografia dei saperi
medici, oggi le organizzazioni hanno una loro autonomia nel dare risposte a nuove esigenza del contesto
 Un diverso rapporto tra dinamiche dei saperi e assetti organizzativi APRE A NUOVE OPPORTUNITA’

2) MODELLO PS E AMBIENTE

APPROCCIO INTERNO  identità, attività e ruolo sono frutto di elaborazioni interne  il ruolo che le PS
devono assumere dipende dal dibattito interno alle PS
APPROCCIO ESTERNO  identità, attività’ e ruolo sono frutto di elaborazioni interne, ma anche in relazione a
ciò che l’ambiente offre  il ruolo che le professioni devono assumere dipende dal dibattito interno
alle professioni, ma anche dalle evoluzioni del contesto

L’adozione dei diversi approcci può aprire o meno le prospettive di evoluzione della professione 3 AREE DI
CAMBIAMENTO:
- EMERGERE DELLA DIMENSIONE OPERATIVA
- EMERGERE DELLA DIMENSIONE ASSISTENZIALE
- DEMOGRAFIA

3) EMERGERE DIMENSIONE OPERATIVA


Organizzazione basate sui saperi medici VS organizzazioni basate sulla dimensione operativa
Il buon funzionamento di un’organizzazione sanitaria dipende dalle competenze ma anche dalla razionalità
dei processi operativi  OPERATION MANAGEMENT (ottimizzazione delle aree produttive sanitarie; logistica
del paziente; flussi dei pazienti; supply chain management; flusso di beni e servizi)

 QUESTO CAMBIAMENTO DI ORIZZONTE APRIREBBE NUOVE PROSPETTIVE E OPPORTUNITA’ PER LE


PROFESSIONI SANITARIE
Se il focus delle organizzazioni sarà SUI PROCESSI PRODUTTIVI anziché sulla DIMENSIONE PROFESSIONALE lePS
sono i candidati naturali a diventare i protagonisti in quanto rappresentano la componente prevalente di tali
processi  ASSUNZIONE DI MAGGIORI RESPONSABILITA’ ORGANIZZATIVE E GESTIONALI

Responsabilità sulla gestione dei processi integrativi  SUPERVISIONE DELLA PRODUZIONE


Responsabilità manageriale  RIFERITA AI RISULTATI COMPLESSIVI
4) DIMENSIONE ASSISTENZIALE
DA come DRIVER PER LA PRESA IN CARICO DEI PAZIENTI CURE PER INTENSITA’ E COMPLESSITA’ ASSISTENZIALE
ovvero piattaforme produttive assistenziali
Il focus sul bisogno assistenziale diventa determinante per 3 ragioni:
- Aumento media pl polipatologici
- Riduzione dei posti letto
- Iperspecializzazione professionale che evidenzia limiti dell’organizzazione monospecialistica

LA SFIDA DEI PROSSIMI ANNI: quale è il modello della leadership e di organizzazione più pertinente a un servizio delle
PS che vuole fare la differenza sui pazienti?

LA DIMENSIONE COMUNITARIA DELLE ORGANIZZAZIONI DELLA SALUTE

- LE AZIENDE PRIMA ANCORA D’ESSERE ENTI DI PRODUZIONE SONO COMUNITA’ DI INDIVIDUI CHE REALIZZANO
IL SERVIZIO NEL MOMENTO IN CUI SCAMBIANO TRA LORO E CON I FRUITORI DEL SERVIZIO
- I FLUSSI DEGLI SCAMBI PER OTTENERE RECIPROCA SODDISFAZION E DEVONO ESSERE DETERMINATI DAI
VALORI ORGANIZZATIVI DELL’ AZIENDA
- COMUNITA’ E’ LA SFIDA DI CHI OGGI GOVERNA ORGANIZZAZIONI DELLASALUTE
- NELLE AZIENDE DELLA SALUTE QUALITA’ DELLA VITA ORGANIZZATIVA E QUALITA’ DEI RISULTATI SONO
INSEPARABILI

QUALI PROSPETTIVE? Ci troviamo tra ciò che non è più e ciò che non è ancora  come ogni transizione ha in se molte
criticità e molte potenzialità  il futuro dipende da ciò che noi faremo