MARKETING RELACIONAL

ACTIVIDADES

Buscar, crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas

comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo
número de negocios con cada uno de ellos.

Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con
ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto
de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Individualizar a cada cliente como único y se pretende que el cliente así lo perciba.
Comunicación Directa y personalizada, costos más bajos que el mercadeo y la
promoción tradicional.

Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.

Implantar programas o software, una vez identificados los clientes, sus necesidades
y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad.

Después de realizar los primeros contactos con los clientes se deben actualizar las
bases de datos inicialmente constituidas y hacer un seguimiento de las
preferencias, retroalimentar los comportamientos de los clientes con lo cual se llega
a una relación de largo plazo.

Uno de los mayores componentes del mercadeo relacional es el llamado Marketing

Directo, que combina herramientas como publicidad, relaciones públicas,
promoción, correo directo y telemercadeo. Además como otro componente puede
utilizar los mecanismos de ventas cruzadas que buscan no solamente mayor
participación en el mercado sino en el cliente, en otras palabras, en el total de
productos diferentes que hace una persona.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/relmark.htm

CRM como tecnología

En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el
término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las
empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de
gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM)
son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del
Marketing Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing

Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas
fundamentalmente en:

- La retención de clientes
Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de
beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa
de retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de
retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre
un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketing

A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya

que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada
abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas
gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados

como:

Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor

rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras,
mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el
proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros,
diferenciación del producto, etc...

Futuro Relacional

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su

valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de
otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que
se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que
mantiene con el exterior.

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su

potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la
relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar
información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el
mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las
empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoración que
realmente refleja la situación de la empresa en el mercado porque...
http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_relacional.mspx

Marketing Relacional: Como y cuando utilizarlo

Los principios de la venta personal tradicional están orientados hacia transacciones,

es decir, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente.
Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marketing,
en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o en
conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones?

Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba

perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos
nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos
clientes y todavía más quitárselos a la competencia. Esta afirmación resulta
especialmente válida para países de economía desarrollada. En los países en vías
de desarrollo puede resultar más fácil la conquista de nuevos clientes ya que, a
medida que la economía de dichos países se desarrolla, crece la renta per cápita y,
consiguientemente, las posibilidades de demanda de los individuos.

Por contra, en países como el nuestro, se dice que es cinco veces más rentable
invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en atraer nuevos clientes. El
marketing de relaciones supone invertir en la construcción de la confianza del
consumidor a largo plazo, a través del mantenimiento de buenas relaciones con los
clientes, distribuidores, comerciantes, suministradores, por medio de la promesa y
cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y
precio razonable a lo largo del tiempo.

Clientes

Conseguir un cliente leal a una empresa a través de la práctica del marketing de

relaciones puede ofrecer varias ventajas a la sociedad. Destacan las siguientes
como las más importantes:

· El cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en nuestra empresa.

Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un comercio; su lealtad
aumentará en la medida en que se mejora su fidelización a través del marketing de
relaciones.

· El cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos

desarrollados por nuestra empresa, podrá practicarse con él lo que se llama venta
cruzada de otros productos. Así no resultará tan difícil introducir nuevos productos o
mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa.

· Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación para

la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios masivos.

· Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque en la

medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos atenderle bien.

· Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los precios
elevados, porque también sienten que perciben valores adicionales en los servicios
o en las personas que los prestan.

· Finalmente, pero no menos importante, conviene señalar que los clientes de toda
la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los
servicios ofrecidos.
Ahora bien, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y
situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes que
tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la
operación. Por contra, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la
empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones,
grandes ordenadores ... ) que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es
con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo.
Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será
practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a
la relación a nivel de socio.

Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es

extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre
altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones
personalizadas de personal competente y amable.

http://www.forobuscadores.com/marketing-relacional-articulo.php

Módulo 4: Gestión de Información 4.1 Bases de datos, técnicas y análisis de datos

Las razones actuales de sus usos. Los fundamentos en la creación de una base de
datos de marketing. Diferencia entre Técnicas descriptivas y predictivas, ¿cómo
saber cuál usar? Técnicas fundamentales de análisis y segmentación de clientes.
(RFM y K-Medias) Modelos predictivos. (Árboles de Decisión) Ejemplos de ambas
técnicas. 4.2 Métricas aplicadas a las acciones de un programa de marketing
relacional. Cómo establecer la efectividad de una acción de Marketing Relacional.
Cómo establecer el ROI de una acción de Marketing Relacional

Módulo 6: Plan de Marketing Relacional (Cristián) Cuadro de Mando Relacional

Presupuestos de Marketing Relacional Forecaste Relación entre el presupuesto de
Marketing Relacional y el Customer Lifetime Value

http://www.publimail.cl/blog/2008/11/curso-marketing-relacional.html

Marketing relacional: el paso más allá del uso de esta tecnología

B ajo el concepto tradicional de marketing y en un contexto de expansión del

mercado, las acciones se dirigen mayormente a captar nuevos clientes. Pero
cuando el mercado es más maduro, la preocupación de las empresas debe estar
más bien en retener a los clientes más valiosos y en generar más o mejores
negocios con ellos, lo que implica un cambio en la relación entre ambos.

En este escenario toma fuerza el marketing relacional, una estrategia que busca
generar lealtad en los clientes, es decir, que permanezcan más tiempo haciendo
negocios con la empresa, que los realicen más frecuentemente –idealmente por
montos mayores- y que influyan en su red de contactos, dando buenas referencias
de la empresa, explica Michele Rigoli, socio de Fidelis. En suma, dice, se trata de
rentabilizar la cartera de clientes.

“El marketing relacional surge del análisis y explotación de la información

recopilada por el uso simple de un CRM y en este sentido puede entenderse como
la extensión natural, y quizás necesaria, de su utilización”, especifica Juan Moya,
consultor especialista UniOne en Siebel CRM.

Rigoli matiza que el CRM es una de las herramientas del marketing relacional y que
se puede aprovechar mucho más cuando detrás exista una estrategia de marketing
relacional sustentándolo. “Es como tener un auto deportivo y manejarlo sin la
correspondiente experiencia y habilidad. Obviamente no se le va a sacar el mayor
provechCRM como tecnología
En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el
término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las
empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión
de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las
soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing
Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional

repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:

- La retención de clientes
Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de
beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa de
retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención
de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25%
hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketing

A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que
por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la
posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a
nuestro conocimiento integral del cliente.

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados

como:
Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor
rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras,
mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el
proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciación
del producto, etc...

Futuro Relacional

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su

valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de
otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se
refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene
con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y
su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves
para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la
relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar
información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el
mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las
empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoración que
realmente refleja la situación de la empresa en el mercado porque...

¿ no son los clientes el activo más importante que posee la empresa ?

Fuente: Theslogan

http://ifreemarketing.blog.com/Marketing%20Relacional/
Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la
estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación
estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el
sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con
ello la misión y los objetivos estratégicos.

Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto
de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas
clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los

siguientes1:

Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

Análisis del circulante: liquidez y solvencia.

Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.

Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas

fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o
reparto de utilidades.

Costos financieros.

Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto
de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran
agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a
corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a) Sobre la inversión.

b) Sobre la estructura financiera.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades2.

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los
aspectos siguientes:

a) Sobre el capital de trabajo.

b) Sobre el financiamiento corriente.

c) Sobre la gestión del efectivo.

A continuación se exponen los fundamentos de cada una de estas estrategias

financieras para el largo y el corto plazo respectivamente3.
Para el largo plazo:

a) Sobre la inversión.

Como ya se ha planteado, existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las

defensivas, de reorientación y de supervivencia, por lo que, para definir la
estrategia que deberá seguir la organización acerca de la inversión, resulta
indispensable volver a examinar qué plantea la estrategia general del caso en
cuestión. De este modo podrá distinguirse alguna de las alternativas siguientes:

A. Crecimiento.

B. Desinversión.

Generalmente, si la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reorientación,

incluso, en ocasiones defensiva, entonces es muy probable que las decisiones sobre
la inversión apunten hacia el crecimiento. En este caso, corresponde precisar de
qué modo resulta conveniente crecer, existiendo
diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento interno
y externo.

El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como

consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de
haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la
ampliación de la inversión actual, o sencillamente porque los costos actuales
afectan la competitividad del negocio. En estos casos generalmente las decisiones
hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos
existentes, o de reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes.

El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar

competidores (generalmente mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales, o
sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestión), o como resultado de la
necesidad de eliminar barreras con clientes y proveedores buscando un mayor
control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones verticales, o sea, de
diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de producción –
distribución correspondiente).

Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la

forma más rentable posible, por lo que en estos casos se opta por la diversificación
de la cartera de inversión reduciendo así el riesgo y en busca de maximizar el
rendimiento.

Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden

evaluarse estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o
sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible
el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o
si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr
sobrevivir.

Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversión, la selección de

la mejor alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, o
sea, la decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los
dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible
asociado al proceso de desinversión si fuera necesario.

Para ello, la literatura financiera reconoce que para la evaluación de la mejor

alternativa resulta necesaria la utilización de una serie de instrumentos que
permiten tomar las mejores decisiones. Estos instrumentos de evaluación financiera
de inversiones son: los que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, a
saber, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), el índice de
rentabilidad (IR) y el periodo de recuperación descontado (PRD); y los que no
consideran el valor del dinero en el tiempo como son, la rentabilidad contable
promedio (RCP) y el periodo de recuperación (PR).

Los instrumentos más precisos para la evaluación son aquellos que consideran el
valor del dinero en el tiempo, y dentro de estos resulta recomendable el empleo del
VAN, pues permite conocer en cuanto se incrementará el valor de la empresa de
llevarse a cabo el proyecto.

b) Sobre la estructura financiera.

La definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá

definirse en correspondencia con el resultado económico que ésta sea capaz de
lograr. En tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan
directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en
la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas
en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y administradores,
o simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor
endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.

En la actualidad, las empresas buscan economía de recursos aprovechando el

financiamiento con deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago
del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medida en que aumenta el
financiamiento por deudas también se incrementa el riesgo financiero de la
empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta ante sus
acreedores.

De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopción de la decisión en cuanto

a la estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento permanentes de la
empresa. Evidentemente, funcionar con financiamiento ajeno es más económico,
pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez aumentan los llamados costos
de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el uso de deudas podría
reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia.

Ahora bien, para la definición de la estructura financiera, los métodos que se

emplean son: Utilidad antes de intereses e impuestos – utilidad por acción, Utilidad
antes de intereses e impuestos – rentabilidad financiera, y el método de las
rentabilidades con base el flujo de efectivo. A partir de estos métodos puede
encontrarse aquella estructura financiera que, partiendo de un resultado en
operaciones u económico determinado, puede contribuir a que la empresa alcance
el mayor resultado posible en términos de utilidad por acción, rentabilidad
financiera o flujo libre por peso invertido.

El criterio a seguir para la definición de esta estrategia financiera es el de alcanzar

el mayor resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo. Se
recomienda el uso del método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo, en
tanto coadyuva a la eficiencia además desde la perspectiva de la liquidez.

Si a partir de la estrategia con respecto a la definición de la estructura financiera de

la empresa, se logra obtener mayor flujo de caja por peso invertido, el éxito que ello
represente en términos de liquidez podrá contribuir al mejor desempeño del resto
de las estrategias funcionales, y con ello al de la estrategia maestra.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades.

En la práctica, las empresas definen su estrategia de retención – reparto de

utilidades conforme a determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse:
la posibilidad del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas
inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor retribución en una
inversión alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los mercados
financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.

La estrategia con relación a la retención y/o reparto de utilidades se encuentra

estrechamente vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisión tiene un
impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca
consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes.

Sobre esta base, es importante reconocer que los métodos y criterios que deben
considerarse para la definición de esta estrategia desde el punto de vista
cuantitativo son los mismos que se expusieron para el caso de la estructura
financiera, aunque cualitativamente pudieran evaluarse además los efectos que
podrían tener los aspectos relacionados con anterioridad.

En otras palabras, la política debiera encaminarse a respetar aquella estructura

financiera definida como óptima, pero sin perder de vista que temporalmente
pudiera resultar conveniente algún desvío de esta política o estrategia general en
aras de conseguir el financiamiento requerido, o en virtud de aumentar el
rendimiento esperado, o por mantener el precio de las acciones.

La definición en cuanto a la retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá

de realizarse con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera
óptima ni los parámetros de liquidez requeridos para el normal funcionamiento de
la empresa, y por ende, de sus objetivos estratégicos.

Para el corto plazo:

a) Sobre el capital de trabajo

Como ya se ha señalado, el capital de trabajo de la empresa está conformado por

sus activos circulantes o corrientes, entendiéndose por administración del capital de
trabajo a las decisiones que involucran la administración eficiente de éstos,
conjuntamente con el financiamiento corriente o pasivo circulante. De aquí que,
desde una perspectiva financiera, corresponde primeramente el establecimiento de
las proporciones que deberá tener la empresa con respecto a sus activos y pasivos
corrientes en general.

Las estrategias financieras sobre el capital de trabajo de la empresa habitualmente

obedecen al criterio de selección del axioma central de las finanzas modernas, a
saber, la relación riesgo – rendimiento. En tal sentido, existen tres estrategias
básicas: agresiva, conservadora e intermedia.

La estrategia agresiva presupone un alto riesgo en aras de alcanzar el mayor

rendimiento posible. Significa que prácticamente todos los activos circulantes se
financian con pasivos circulantes, manteniendo un capital de trabajo neto o fondo
de maniobra relativamente pequeño. Esta estrategia presupone un alto riesgo, al no
poder enfrentar las exigencias derivadas de los compromisos financieros corrientes
con aquellos recursos líquidos de la empresa, paralelamente se alcanza el mayor
rendimiento total posible como consecuencia de que estos activos generadores de
rendimientos más bajos son financiados al más bajo costo.

Por su parte, la estrategia conservadora contempla un bajo riesgo con la finalidad

de operar de un modo más relajado, sin presiones relacionadas con las exigencias
de los acreedores. Significa que los activos circulantes se financian con pasivos
circulantes y permanentes, manteniendo un alto capital de trabajo neto o fondo de
maniobra. Esta estrategia garantiza el funcionamiento de la empresa con liquidez,
pero lo anterior determina la reducción del rendimiento total como consecuencia de
que estos activos generadores de rendimientos más bajos son financiados a mayor
costo derivado de la presencia de fuentes de financiamiento permanentes.

La estrategia intermedia contempla elementos de las dos anteriores, buscando un

balance en la relación riesgo – rendimiento, de tal forma que se garantice el normal
funcionamiento de la empresa con parámetros de liquidez aceptables, pero
buscando a la vez que la participación de fuentes permanentes que propician lo
anterior, no determine la presencia de costos excesivamente altos y con ello se
pueda lograr un rendimiento total aceptable, o sea, no tal alto como con la
estrategia agresiva, pero no tan bajo como con la conservadora.

La definición se adopta en correspondencia con el análisis que se realice del

desempeño de la empresa durante periodos anteriores, de sus metas y
proyecciones, del comportamiento de los competidores y del sector, y del grado de
disposición al riesgo de sus administradores.

Los criterios generalmente reconocidos para la definición de esta estrategia son el

capital de trabajo neto y la razón circulante.

b) Sobre el financiamiento corriente

El financiamiento corriente de la empresa, llamado el pasivo circulante, está

compuesto por fuentes espontáneas (cuentas y efectos por pagar, salarios, sueldos,
impuestos y otras retenciones derivadas del normal funcionamiento de la entidad),
así como por fuentes bancarias y extrabancarias (representadas por los créditos
que reciben las empresas provenientes de bancos y de otras organizaciones),
reporta un costo financiero que en dependencia de la fuente se presenta de forma
explícita o no.

Las fuentes espontáneas generalmente no presentan un costo financiero explícito;

sin embargo, su utilización proporciona a la empresa un financiamiento que de no
explotarse la obligaría a acudir a fuentes que sí tienen un costo financiero explícito.

Para una mayor comprensión cabe señalar el caso de una cuenta por pagar, que
aparentemente no tiene un costo financiero, cuando se paga (y más aún de forma
anticipada), reduce la liquidez y obliga a la dirección financiera a sustituir este
financiamiento de algún modo para mantener la estrategia que se haya adoptado
con relación al capital de trabajo. En este mismo caso, generalmente no se
considera que el financiamiento de proveedores, al diferir el pago, aumenta el
riesgo percibido por éste y consecuentemente este aumento del riesgo se traduce
de algún modo, adoptando comúnmente la forma del incremento del precio.

Por su parte, las fuentes bancarias presentan un costo explícito que no es más que
el interés que exigen estas instituciones por el financiamiento que otorgan. Ahora
bien, no se trata solamente del interés, sino que además resulta importante evaluar
otros costos colaterales como es el caso de las comisiones, y la exigencia de saldos
compensatorios que inmovilizan parte del financiamiento, siendo fundamental para
la evaluación de estas fuentes el cálculo de la tasa efectiva que recoge el efecto de
todos los costos asociados a su obtención.

De esta manera se puede apreciar que la definición de cómo deberá financiarse la

empresa en el corto plazo responde a determinadas estrategias específicas, como
es el caso del aprovechamiento del descuento por pronto pago, del ciclo de pagos
que resulte adecuado a su vez a la estrategia de capital de trabajo o si
estratégicamente conviene acudir al financiamiento bancario o a una compañía
financiera de factoraje, definiendo a su vez mediante qué alternativa (línea de
crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener el financiamiento
requerido.

Finalmente cabe destacar que el criterio para la definición de las estrategias de

financiamiento corriente apunta hacia la selección de aquellas fuentes que,
combinando adecuadamente la relación riesgo – rendimiento adoptada por la
empresa en correspondencia con su estrategia de capital de trabajo, proporcione el
menor costo financiero total.
c) Sobre la gestión del efectivo

Las decisiones sobre el efectivo de la empresa, son en gran medida resultantes de

los aspectos ya tratados con respecto a la estrategia sobre el capital de trabajo de
la empresa. Sin embargo, por su importancia el desempeño, generalmente se les
trata de manera específica, enfatizando en las políticas que deberán seguirse con
los factores condicionantes de la liquidez de la empresa, a saber, los inventarios, los
cobros y los pagos. En tal sentido, las acciones fundamentales con relación al
efectivo son:

1. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas
en venta por escasez de materias primas y/o productos terminados.

2. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy restrictivas
para no perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de contado, si son
justificables económicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.

3. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de
la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago.

Los criterios que se emplean para medir la efectividad de las acciones asociadas a
la gestión del efectivo son: la razón rápida o prueba ácida, el ciclo de caja y/o la
rotación de caja, el ciclo y/o la rotación de los cobros, el ciclo y/o la rotación de
inventarios, así como el ciclo y/o la rotación de los pagos.

Entre los instrumentos que permiten el cumplimiento de la estrategia para la

gestión del efectivo se encuentra la planificación financiera, específicamente la
utilización del presupuesto de caja.

El empleo del presupuesto de caja permite conocer los excesos y/o defectos de
efectivo que se le pueden presentar a la organización en el corto plazo, a partir de
lo cual puede adoptar la decisión oportuna que proporcione la mayor eficiencia en
cuanto a la inversión del exceso o a la negociación de la mejor alternativa para
cubrir el déficit.

La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que se

adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los pagos,
contribuye a mantener la liquidez de la empresa.

1 Van Horne, J., Wachowicz, J.; “Fundamentos de administración financiera”, Décima

Edición, Prentice Hall, 1998.
2 Menguzzato y Renau. “La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque
innovador del management”. Editoral del Ministerio de Educación Superior. Abril
1997.
3 Reyes, M.; “Las estrategias financieras de la empresa”. Material preliminar para
un libro de texto en fase de preparación. Universidad de la Habana. 2008.

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-
de-las-empresas.htm

Estrategias comerciales
Estrategia: cuando una empresa emprende una serie de acciones,
defensivas, ofensivas o neutras, para crear una posición, mantenerse o
enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas del sector.

Fijar una estrategia es fijar unos objetivos a medio y largo plazo y elegir
la alternativa que nos lleve a cumplir esos objetivos.
Suelen ir en función de los precios y en función de los costes.
Estas estrategias son (se clasifican en):

- liderazgo en costes.
- diferenciación de producto.
- segmentación del mercado.
- expansión (que engloba a las otras tres):
- interna
- externa
- horizontal
- vertical
- diversificación
- concéntrica.
- heterogénea.

a) Liderazgo en costes: implica maximizar la eficiencia de nuestra

cadena productiva. Se puede manifestar en construcción agresiva de
instalaciones, compra de equipos, utilización de menos mano de obra,
que sea más barata la producción, asociaciones con proveedores que
disminuyan los costes, uso intensivo de la curva de aprendizaje (tener
un conocimiento, sobre estrategias, mejor que el resto de la empresas,
es decir, lo que se conoce como know - how), tecnología de vanguardia,
control rígido sobre los precios que implica controlar todos los costes del
proceso y minimizar alguno de ellos...Ej: control de costes: para realizar
fotocopias se utiliza un código que identifica o define un proyecto.
Ventajas:
- podemos aumentar nuestra cota de ventas.
- tener el precio más bajo del mercado... aumentar beneficios...
- crear una barrera de entrada a las empresas que van a entrar en ese
sector porque si somos líderes en tecnología, en conocimiento de cómo
se realizan los procesos.... estamos impidiendo que entren otras
empresas.
Desventajas:
- nos estamos sólo fijando en el coste y en el precio. Cualquier producto
ligeramente sustitutivo de nuestro producto, puede hacernos
competencia.

b) Diferenciación de producto: en lugar de centrarnos en minimizar los

costes habrá que esforzarse en poner en el mercado muchos productos
diferentes que se consideran únicos y por tanto no habrá que fijarse
tanto en los precios.
Se pueden combinar estrategias.
Acciones:
- Inversiones en diseño, imagen, marca...
- contratar una buena compañía publicitaria...
- inversión I + D.
- inversión en servicio al cliente.
- inversión en canales de distribución.
No se hace hincapié en los precios.
Ventajas:
- clientela más fácil
- mantener beneficios (porque tenemos un precio más elevado)
Desventajas:
- la cota de mercado es mucho menos. Tenemos menos clientes aunque
Llevar adelante una empresa no es tarea fácil,
ni siquiera para los grandes hombres de
negocios; las actividades comerciales requieren
de un proceso de planeamiento muy arduo para
lograr los propósitos que se plantean. Pero
estos planeamientos incluyen varios ítems
que no pueden ser obviados si deseamos
que nuestro negocio sea fructífero, entre
estos ítems se encuentran las estrategias
empresariales.
Las estrategias de cualquier índole, sea de
producción, ventas, marketing, etc., son
fundamentales a la hora de hablar del
desarrollo de una compañía, esto se debe a la
competitividad cada vez más voraz que acusa
el mercado. En ciertos ámbitos surgen ideas
con respecto a la administración de una
institución en donde las estrategias están
íntimamente involucradas; las empresas de hoy
se ven sumergidas en un mercado en donde
cada institución con fines de lucro crece rápida
y progresivamente, y es por esto que para no
perder pisada, todas deben buscar la forma de
obtener mejores resultados, es decir una mayor
maximización de los beneficios. Este objetivo
puede llegar a tener dos divisiones; la
búsqueda de estrategias empresariales
para poder sobrevivir a la competencia, o
para poder prevalecer por encima de ella.

Las estrategias de cualquier índole suelen tener una característica

compartida: su competitividad; esto se debe a que la palabra “competencia”
encierra de alguna forma el éxito o el fracaso de todas las empresas. La
misma determina las características de las acciones de una compañía, analizando el
mercado con un ojo detallista y estableciendo qué tipo de actividades deben
implementarse sea tanto para obtener un mejor proceso productivo a un menor
costo, como una ampliación en la cartera de clientes; de esta forma es más fácil y
probable, adquirir un adecuado nivel de competitividad en el mercado. La
implementación de estas estrategias debe, por su puesto, estar abalada por los
dueños de la compañía y a su vez tener personal disponible para llevarlas adelante.
De todas maneras aunque las estrategias de las organizaciones comerciales
comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los tipos de
empresas. Las estrategias empresariales de una Pyme no tendrán las
mismas metas que las implementadas por una Multinacional;
primeramente porque ésta última de por sí, cuenta con un proceso
productivo en masa en donde el planeamiento es muy desigual. Si
planteamos estrategias de producción, aquí las características a tener en cuenta
serán distintas ya que existe una amplia brecha entre una y otra compañía.

También es cierto que establecer estrategias

empresariales en las pequeñas compañías puede
resultar un trabajo muy complejo, esto ocurre
principalmente debido a que las mismas no gozan de
los mismos beneficios que una empresa multinacional
o regional. Las grandes organizaciones son
habitualmente conocidas por su buen nombre y su
capacidad de brindarle al consumidor
descuentos, muchas veces irracionales, esto se
debe a su producción en cadena que le permite
abaratar ciertos costos que son imposibles de
minimizar en pequeñas o medianas compañías.
Para poder competir contra estos “monstruos”, las
Pymes deberán estudiar el mercado muy
detalladamente, analizar varias variables tales como
necesidad del consumidor, calidad, oferta, etc; y así
establecer sus estrategias empresariales, teniendo
muy en cuenta a su vez los puntos débiles de la
competencia, aquello que no tienen en cuenta o han
dejado para que otra empresa genere su propia
ventaja competitiva.
 Muchos individuos creen que las estrategias sólo están relacionadas con la
venta y promoción del producto; esta idea no es errada pero sí
incompleta. Las estrategias empresariales poseen como principal objetivo
maximizar beneficios encontrando la manera “menos costosa” para realizarlo. Pero
las mismas a su vez incluyen ciertos parámetros que deben seguirse, y éstos están
íntimamente ligados a varios procesos que realizan cada departamento de la
compañía. Para lograr una mayor ganancia, por ejemplo, tenemos que buscar la
forma de producir más a un menor costo; debemos introducirnos en el mercado
analizando la calidad de los productos de la competencia y buscar la forma de
superarlos de alguna manera. A su vez, se requiere un arduo estudio de mercado
que nos sirvan como guía a la hora de planear las estrategias de marketing;
estableciendo qué tipo de publicidad será mejor para nuestro producto o servicio.
Una vez que nuestro bien se encuentra en la calle, cerciorarnos de que
hayan sido aceptados correctamente analizando los niveles de ventas. Las
estrategias necesitan de estos procedimientos para ser útiles y así alcanzar los
objetivos propuestos por cada empresa, teniendo en cuenta desde un principio, que
no sólo se relacionan con las ventas.

Internet como parte de la estrategia empresarial - Por Federico Durán Soto

Fecha Conferencia: 16 de Febrero de 2006. Bogotá, Colombia.
Resumen de la conferencia:

1) Las diferentes aproximaciones

Internet no ofrece una única fórmula aplicable por igual a cualquier proyecto empresarial
sino que depende necesariamente de las características específicas de cada empresa.
Para utilizar adecuadamente esta tecnología, es necesario conocer la naturaleza de
Internet y los servicios que ofrece y, por tanto, ventajas, inconvenientes y posibilidades
actuales y futuras.

Partiendo de ahí, Internet se puede plantear como un sistema de apoyo a las líneas de
negocio actuales de una empresa o como configuradora de otras líneas nuevas. Pero, en
cualquier caso, un elemento clave de cualquier estrategia radica en el conocimiento de la
naturaleza de la empresa y de la dinámica y características del entorno, en este caso,
Internet y sus servicios.

En la mayoría de las ocasiones este aspecto no se ha tenido en cuenta y muchas

empresas se han quedado en la oferta de información corporativa sin hacer un
planteamiento más desarrollado de su presencia en la red.

Internet y su impacto en la empresa puede aprovecharse desde diferentes

aproximaciones:

a) La promoción de productos y servicios.

b) La mejora tanto en rapidez como en eficacia y rentabilidad de las comunicaciones

externas e internas.

c) La creación de un canal de marketing y ventas complementario o alternativo.

d) Un medio para la distribución y búsqueda de información y una herramienta para

mejorar el servicio a los clientes.

Lo cierto es que las tendencias del mercado han impulsado a muchas pequeñas,
medianas y grandes empresas a adentrarse en el terreno de las nuevas tecnologías de la
información. Pero la ausencia de una aproximación ordenada y metódica ha provocado
falsas expectativas y frustraciones en relación a Internet.

Podemos afirmar que en la actualidad existen dos aproximaciones a la red:

-Como complemento de marketing y de los canales de comunicación convencionales, que

permite construir relaciones y fidelizarlas a través de herramientas menos costosas y más
efectivas.

como sistema para generar nuevas líneas de negocio.

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2) Ventajas de Internet para la empresa

Las ventajas que ofrece Internet a la empresa provienen de la naturaleza de los servicios
de Internet, la infraestructura que utiliza y el potencial comunicativo e informativo de la
Red. En este sentido, y adelantando un concepto fundamental en Internet, la información
es lo que vende productos en la red. Las implicaciones directas de Internet en la empresa
se producen en:

a) La relación con el cliente: venta directa, mejora de los servicios de atención e

http://www.colombialink.com/federicoduran_art03.html