STRATEGIA D’IMPRESA

Il caso Macy’s
Iannantuono Pietro

Mazzavillani Marco

Stelmakhovych Viktoriya

Visigalli Bernardo

1. Conduzione dell’analisi esterna

Macy’s è una catena di grandi magazzini, fondata negli Stati Uniti nel 1858. Nel biennio 2005-2006 il gruppo
ha dato via ad un importante processo di riposizionamento. Per un big player come Macy’s sono molteplici i
fattori da considerare nella pianificazione di una strategia di medio-lungo periodo, capace di permettere
l’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo. La formulazione di una strategia prevede
infatti la conduzione di due tipologie di diagnosi: una di natura esterna, la quale esamina le forze capaci di
influenzare il macro-contesto di business dell’impresa in questione e una di natura interna, la quale al
contrario guarda ai valori e obiettivi aziendali, alle sue risorse e capacità e alla sua struttura organizzativa. In
questa prima parte sarà quindi esposta l’analisi del contesto competitivo esterno, in cui Macy’s si trovava
ad operare. Per condurre tale analisi saranno utilizzati due strumenti particolarmente diffusi negli studi
strategici: la steep analysis e il modello delle cinque forze competitive di Porter.

1.1. STEEP Analysis

Nell’analizzare il contesto esterno di un’organizzazione è importante innanzitutto identificare quei fattori
esogeni che possono determinare opportunità e minacce l’impresa considerata, anche in relazione ai loro
trend futuri. STEEP è l’acronimo di Social, Technological, Economical, Ecologial and Political. Essa è
un’analisi che guarda alla Big Picture e può essere utilizzata da un’impresa per approfittare delle
opportunità esistenti e o fronteggiare adeguatamente le minacce, durante la formulazione di piani
strategici. Quest’analisi, secondo Porter, assicura infatti che le performance di un gruppo siano
positivamente allineate con quelle potenti forze di cambiamento capaci di influenzare l’ambiente di
un’organizzazione. Nel caso specifico di studio, le forze esterne principali aventi un impatto rilevante sul
business di Macy’s sono quelle di natura tecnologica, economica e sociale. Meno rilevanza rivestono invece
la componente politico-legale e quella ambientale.

Fattori Socio-Culturali

Un primo elemento meritevole di attenzione riguarda il mondo di Internet, e sono diversi i fattori che fanno
di questo tema uno dei principali che un operatore economico deve affrontare. In primo luogo, anche
grazie alle continue innovazioni tecnologiche, entrerà sempre più a far parte della vita quotidiana di ogni
persona. In secondo luogo, grazie al sempre maggior numero di servizi offerti, porterà alla creazione di
nuove opportunità di business, e alla realizzazione di servizi tradizionali in un modo totalmente innovativo.

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Di conseguenza, ogni soggetto, riceverà continuamente diversi stimoli di tutti i tipi. SI andranno a
modificare gli schemi di pensiero, i processi decisionali, e le modalità di

Struttura demografica e invecchiamento della popolazione (aging)

Per un’impresa operante nel settore retail è fondamentale guardare con attenzione ai principali trend
demografici attuali e futuri, in quanto averne una chiara visione permette di definire un piano strategico di
lungo periodo più mirato e lungimirante.

Qualora questi trend non venissero invece presi in considerazione, si paventerebbe il rischio per l’impresa
di offrire prodotti per un mercato incapace di assorbirne l’offerta. Uno dei cambiamenti demografici in atto,
ad esempio, è quello dell’invecchiamento. Questo potrebbe costituire una minaccia per quelle imprese
orientate esclusivamente ai giovani perché la contrazione di questo segmento rende la competizione più
aspra e intensa. Macy’s invece avendo come consumatori target varie fasce d’età (25 – 55 anni) riesce a
coprire vari segmenti della domanda.

Preferenze dei consumatori e stili di vita emergenti

Per un grande gruppo come Macy’s è rilevante studiare in maniera continuativa quali siano le principali
preferenze dei propri clienti e di quelli potenziali, orientando in tal modo l’offerta secondo i loro gusti e le
preferenze. Nel quadro delineato emerge una maggiore attenzione dei consumatori verso prodotti di
fashion accessibili a tutti (“affordable luxury”). Il mancato presidio di questo mercato potenziale
costituirebbe una mancata opportunità per l’azienda di cogliere le tendenze in atto.

Pubblicità e comunicazione
Per un’impresa come Macy’s operante nel settore commerciale, una strategia di comunicazione efficace
risulta essere fondamentale per la creazione di una solida e fidelizzata customer-base. Un brand forte e
conosciuto, rafforzato grazie ad iniziative ed eventi di carattere nazionale (Macy’s Thanksgiving Day Parade)
permette infatti di solidificare il posizionamento dell’impresa all’interno di un contesto altamente
competitivo e scarsamente differenziato, supportando l’immagine di Macy’s come “America’s department
store”. Macy’s gode di una strutturata strategia pubblicitaria e di comunicazione e quest’elemento, in anni
caratterizzati dall’emergere di una comunicazione massiccia anche attraverso nuovi canali comunicativi
(social network su tutti) sembra essere un elemento strategico rilevante per il gruppo.

Fattori Tecnologici

E-commerce e internet
L’e-commerce è un fenomeno in forte crescita e molte aziende del settore retail operano in questo mercato
in espansione. Quest’industry è infatti particolarmente soggetta a un cambiamento tecnologico di questo
tipo, in quanto esso è in grado di impattare su molteplici elementi del business, influenzandone
innanzitutto la profittabilità futura, ma anche comportando modifiche strutturali alle reti di logistica e
distribuzione, ai canali di comunicazione e più in generale alla struttura organizzativa stessa. Macy’s ha
cercato di adeguarsi a questo mercato con una propria piattaforma online, ma deve competere con aziende
internet-based che non hanno gli alti costi degli assets fissi che l’azienda ha nel portafoglio
(immobilizzazioni). Per questo sono importanti le iniziative pubblicitarie volte ad attrarre il consumatore in
negozio.

Fattori Economici

Andamento dell’economia

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L’andamento economico ha sicuramente una forte influenza nell’elaborazione di una pianificazione
strategica di lungo periodo. La crisi economico-finanziaria del 2008, causando una forte recessione, ha
comportato un aspro declino delle vendite e dei profitti (come dimostrato dalla stagione natalizia del 2008)
impattando in maniera significativamente negativa sul business di Macy’s. Al contrario, una ripresa
dell’andamento generale dell’economia ha un impatto che si riflette in maniera positiva sul business, che
vede i propri ricavi aumentare nel tempo.

Reddito medio e potere d’acquisto

Un aumento o diminuzione del reddito medio influisce sul potere d’acquisto del consumatore. Questo a sua
volta si ripercuote in maniera sostanziale su un’impresa come Macy’s che vende beni di largo consumo, in
quanto un minor potere d’acquisto comporterà declini nelle vendite e quindi nei profitti. Questo è accaduto
in concomitanza della crisi del 2008, che ha ridotto il potere di spesa di molti consumatori. In futuro quindi,
una modifica dell’andamento di questo elemento influenzerà nuovamente, positivamente o
negativamente, la profittabilità del gruppo.

Tasso di disoccupazione
Il tasso di disoccupazione di un paese è un altro fattore impattante in quanto un aumento di tale tasso
influenza in maniera negativa la disponibilità al consumo dei consumatori finali, impattando di conseguenza
sui ricavi e sulle vendite. L’impoverimento generale soprattutto della middle class americana che si è avuto
dura la recessione del 2008 ha avuto un effetto ulteriormente negativo in quanto il target di riferimento di
Macy’s è proprio questa classe sociale.

Globalizzazione e crescita di nuovi mercati

Le condizioni macro-economiche globali devono essere analizzate con molta attenzione, in quanto
l’espansione di mercati emergenti come Cina o India rappresenta una potenziale minaccia per Macy’s in
termini di sottrazione della market share nel caso entrassero nel mercato americano. D’altra parte la
globalizzazione potrebbe rappresentare anche una possibilità di espansione verso nuovi mercati
internazionali (come già in parte è avvenuto con l’apertura dello store a Dubai) permettendo a Macy’s di
incrementare la profittabilità del business e rafforzare il proprio brand.

Andamento nel prezzo del petrolio

Due sono le conseguenze cui l’azienda deve far fronte con un aumento del prezzo del petrolio: incremento
dei costi di trasporto delle merci e, in misura minore, del costo di produzione di molti prodotti presenti
negli store di Macy’s. Questo fattore andrebbero tuttavia anche ad impattare sui concorrenti, soprattutto su
coloro che vendono on-line.

Fattori Ecologici-Ambientali

Andamento nel prezzo del cotone

Dato che l’abbigliamento è una delle principali fonti di reddito per Macy’s, un eventuale aumento del
prezzo di questa materia prima, come avvenuto nel 2011, impatta negativamente sul business aziendale,
soprattutto per i capi di vestiario prodotti con tale fibra.

Attenzione alla sostenibilità

Poiché la sensibilità dei consumatori verso tematiche di sostenibilità ambientale è aumentata
recentemente, il non considerare questi elementi può costituire un fattore negativo per la reputation del

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gruppo. Macy’s può attuare alcune strategie per migliorare la propria immagine green, adibendo ad
esempio, alcuni degli spazi fisici dei suoi store per la produzione di energia da fonte rinnovabile o
introducendo linee di prodotto eco-friendly attente a queste tematiche.

Fattori Politico-Legali

Sindacati e leggi sull’occupazione

Questa tipologia di stakeholder deve essere tenuta in considerazione da parte del management,
soprattutto per far fronte in modo tempestivo ad eventuali necessità future di ridurre la forza lavoro,
causate ad esempio, da un possibile incremento dell’automazione all’interno dei processi aziendali.

1.2. Modello delle cinque forze di Porter

Tale modello fu formulato da Michael E. Porter nel 1979 con lo scopo di identificare quei fattori capaci di
influenzare l’attrattività di un determinato mercato nel lungo periodo, analizzandone l’intensità della
competizione e guardando ai potenziali rischi ed opportunità. Il modello delle cinque forze, aiuta i manager
a comprendere il proprio posizionamento di mercato e l’efficacia della strategia di business formulata per
l’impresa, in riferimento a cinque differenti forze che guardano alla: competizione esistente all’interno
dell’industry di analisi, ai potenziali nuovi competitors entranti nel mercato, al potere contrattuale di
fornitori e consumatori e ai prodotti sostituti.

1.2.1. Concorrenza interna (Internal Rivalry) e competitors esistenti

Macy’s è un’impresa operante nell’industry dei Department Store. Negli Stati Uniti tale settore è
caratterizzato da una bassa concentrazione, con la presenza di molte imprese e una conseguente rigida
rivalità tra i competitors. Nel settore d’analisi è evidenziata una bassa crescita e questa caratteristica è
tipica di un comparto in una fase di maturità o di declino, con impatti notevoli sulla profittabilità e sui ricavi,
in quanto i players esistenti devono competere in maniera ardua per conquistare e mantenere la propria
fetta di mercato.

La differenziazione del’offerta risulta essere tendenzialmente bassa in quanto le leve strategiche utilizzabili
dai vari attori riguardano pratiche largamente consolidate e condivise all’interno dell’intera industry.
Proprio a causa di questa scarsa differenziazione è da attendersi un potere contrattuale più elevato da
parte dei clienti finali.

Per quanto concerne i costi di switch per i consumatori essi risultano essere nulli, poiché il consumatore
finale potrà scegliere di rivolgersi liberamente ad altri store che vendono prodotti della stessa
qualità/prezzo, come ad esempio Dillards.

I costi fissi del settore sono molto elevati in quanto gli assets fisici grazie ai quali le imprese opera sono
consistenti. Anche una piccola variazione del fatturato quindi, potrà portare ad elevate perdite o guadagni
(leva operativa elevata e grandi impatti sulla marginalità del gruppo).

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Inoltre, in particolari periodi, questo settore rischia di soffrire molto del fenomeno relativo alla cosiddetta
capacità d’eccesso. Questo è accaduto ad esempio nel Natale del 2008, dove data l’avvenire della crisi e la
riduzione del potere d’acquisto dei clienti si è verificata una elevata sproporzione tra eccesso di offerta e
domanda. Ciò ha inasprito considerevolmente la competizione tra i competitors.

Nel settore dei department store la diversità dei concorrenti risulta essere alta, in quanto gli attori sono
suddivisi in termini di prezzo della merce, hanno diverse strategie, un diverso posizionamento e differenti
obiettivi. Come evidenziato dal testo in analisi esistono cinque categorie differenti e all’interno di ciascuna
ogni store si posiziona in modo diverso dal proprio simile.

Infine, per quanto riguarda le cosiddette barriere all’uscita, esse appaiono essere medio – alte. Questo
accade a causa: degli alti costi fissi (magazzino e assets vincolanti); dell’impatto sull’occupazione, in termini
di quantità di dipendenti impiegati nel settore e del grado di intensità degli accordi sindacali; di barriere
emozionali dei consumatori, che possono nel caso di uscita dal mercato avere un impatto negativo sulle
abitudini di acquisto (luogo, prodotto, brand, posizione geografica).

1.2.2. Prodotti o servizi sostituti

La possibilità della presenza di attori sostituti nell’industry del department store è elevata. Tra essi è
doveroso tenere in considerazione i cosiddetti speciality stores, come Zara e H&M, i quali offrono al cliente
prodotti specializzati e indirizzati a più ristretti target di consumatori e si differenziano quindi rispetto ai
grandi store che al contrario offrono un molto più ampio range di possibilità d’acquisto in termini di
prodotto. Altri sostituti dell’industry analizzata sono i discount, come Target e Walmart, i quali
aggrediscono la fascia bassa del settore (low end) e stanno mettendo fuori mercato alcuni dei players
operanti in questo segmento. Infine, potenzialmente impattante è anche il ruolo dell’ internet-based
commerce (o e-commerce) in quanto le compagnie che operano in questo business, vendendo la stessa
varietà di prodotti, offrono una customer experience completamente diversa e innovativa rispetto ai più
tradizionali stores fisici. La minaccia causata dalla presenza di questi sostituti è molto elevata nell’industry
retail poiché gli attori tradizionali già esistenti come Macy’s sono vulnerabili all’entrata dei prodotti e servizi
offerti da questi attori sostituti, specialmente quando ci sono fluttuazioni economiche e di prezzo nei
mercati.

1.2.3. Nuovi entranti

Per quanto riguarda i potenziali nuovi entranti all’interno del settore, vi è una bassa possibilità che essi
riescano ad accedervi, a causa dell’esistenza di una molteplicità di fattori che fungono da barriera
all’entrata all’interno del mercato.

 Innanzitutto la bassa o declinante profittabilità scoraggia una nuova impresa che voglia entrare a
competere. Le prospettive future sembrano indicare una scarsa ripresa dei margini di fatturato e
quest’elemento costituisce quindi una barriera rilevante.

 Secondariamente, è richiesta un’elevata esigenza di capitale per entrare in maniera profittevole

all’interno del mercato. È infatti molto dispendioso avviare un’attività all’interno dell’industry
d’analisi, non solamente per il capitale economico-finanziario richiesto ma anche per altri elementi
quali la mancanza di facilities fisiche e di spazi di vendita, il difficile accesso al canale distributivo,
l’alto fabbisogno in termini di capitale umano e le ingenti risorse da investire in attività di

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 marketing. Se un nuovo entrante sottostimasse il costo operativo in quest’industry, quest’elemento
potrebbe condurlo a un fallimento prematuro.

 Un terzo elemento costituente una barriera all’entrata è la presenza di importanti economie di

scala. La presenza di economie di scala in un settore è una caratteristica dominante di quasi tutte le
industry: all’aumentare della scala dimensionale diminuiscono i costi unitari di produzione e
approvvigionamento, ed è quindi difficile per un player di piccola size competere in maniera
profittevole sul mercato stesso. In particola un’attività che risente fortemente dell’effetto di
economie di scala è il marketing, che è particolarmente pervasiva nell’industry dei department
stores. A causa di questo effetto di barriera vi saranno allora meno potenziali nuovi entranti,
perché saranno avvantaggiate le imprese che hanno già una history nel settore esaminato.
 Rilevante è anche il ruolo che gioca l’identity brand nel costituire una barriera all’entrata per nuovi
competitors. In un’industry giunta in una fase di maturità e con profitti sempre più in riduzione,
diviene essenziale per ogni attore operativo costruirsi un brand forte e una reputation solida e
definita agli occhi dell’opinione pubblica e del cliente. Il processo di brand awareness richiede
ingenti quantitativi in termini di investimenti pubblicitari e di comunicazione, ma in molti casi questi
non risultano essere comunque sufficienti, in quanto la reputation e il brand di un’impresa
necessitano di tempo affinché si solidifichino in maniera positiva agli occhi dei consumatori. Quindi
un nuovo player che vorrà entrare dovrà investire tempo e denaro nella costruzione della propria
reputation e nella fortificazione del proprio brand, senza la certezza di ottenere il risultato sperato.

 Inoltre un’ulteriore barriera all’entrata per nuovi competitors è rappresentata dalla presenza nel
settore considerato di economie di apprendimento o economies of learning, che dipendono
dall’esperienza accumulata dalle imprese di una determinata industry. Nel caso in analisi queste
economie di apprendimento risultano essere forti e questo comporta per le imprese che hanno già
una history un decremento conseguente dei costi

 Infine è anche presente una possibile reazione degli incumbents, ovvero delle imprese già operanti
nel mercato, le quali possono attuare determinate azioni per scoraggiare l’inserimento di potenziali
nuovi entranti. Queste azioni potrebbero essere azioni di abbassamento di prezzo o il
rafforzamento di campagne di marketing.

1.2.4. Potere contrattuale dei fornitori

Il potere contrattuale dei fornitori è un fattore che dipende dalla concentrazione relativa presente
all’interno del mercato di analisi e dalle caratteristiche del prodotto/servizio offerto dalle imprese e da
quelle dei clienti. Nel caso di studio tale potere è risultato essere di media intensità. I fornitori del settore
retail sono quei clienti i cui marchi vengono venduti nei grandi stores e il potere contrattuale di questa
categoria dipende essenzialmente dalla natura del segmento di clienti a cui un determinato player si
rivolge. Un’impresa operante nel segmento low - end avrà più facilità nel cambiare il proprio fornitore a
causa degli switching cost bassi, della bassa differenziazione di prodotto e della presenza di chiare
informazioni riguardo al prodotto per i consumatori finali. Al contrario un’impresa di medio/alto livello sarà
più legata alle caratteristiche del fornitore, con conseguente aumento del potere contrattuale di
quest’ultimo. In questo caso si verifica un aumento del grado di differenziazione di un prodotto, con
aumenti per quanto riguarda i costi di switch. Tuttavia in linea generale si potrebbe dire che il potere
contrattuale dei fornitori è tendente verso il basso, in quanto tendenzialmente le aree di business di questi
sono poco concentrate. Per alcune categorie di prodotto, in particolare quelle slegate dall’abbigliamento, ci

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sono molti fornitori disponibili sul mercato e se uno di questi adotta prezzi più alti, con molta probabilità il
cliente impresa passerà ad un fornitore più conveniente. Questa minaccia di switching da parte del retailer
finale fa si che molti fornitori battaglino sul prezzo di offerta, comportando una diminuzione del prezzo.

1.2.5. Potere contrattuale dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti è un elemento che è influenzato dalle stesse caratteristiche che riguardano
i fornitori. Nel settore dei Department Stores americani, tale potere è apparso essere elevato. Questo è da
ascrivere soprattutto alla presenza di costi di switch tendenzialmente bassi e alla disponibilità di
informazioni chiare sul prodotto da parte del client, che possono riguardare ad esempio il luogo e le
modalità di lavorazione o la qualità materiali impiegati.

Di conseguenza, le aziende per incrementare il proprio potere contrattuale nei confronti dei clienti devono
sfruttare altre leve competitive quali ad esempio, la localizzazione degli stores in zone strategiche, l’utilizzo
di vaste campagne di marketing o l’offerta di esperienze d’acquisto accattivanti.