FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

O modelo do Sistema de Gestão pela Qualidade Total (TQM) está centrado no

processo produtivo e suas metas estão associadas com produtividade,
minimização de perdas e desperdícios, melhor alocação de recursos tangíveis e
intangíveis.

Ferramentas da Qualidade: São dispositivos, procedimentos gráficos, esquemas

numéricos/analíticos, mecanismos de operação, em suma, são métodos
estruturados que auxiliam no planejamento e na execução, viabilizando as
ações gerenciais.

Podemos identificar as seguintes ferramentas tradicionais da qualidade:

• Técnica de Coleta de Dados (Brainstorming/Brainwriting)

• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito
• Levantamento de Plano de Ação
• Lista de Verificação (Check List)
• Fluxograma

I) Técnica de Coleta de Dados

Aplicação: dados não numéricos - idéias, opiniões, comentários, sugestões, etc

"BRAINSTORMING" (Tempestade de idéias ou “toró de parpites”)

Características:

• Várias pessoas participam da geração de idéias para solução de problemas

• Oferece resultados menos tendenciosos que técnicas individuais
• Estimula a utilização do potencial criativo e de originalidade de cada um
• Identifica oportunidades ou melhores alternativas para aperfeiçoamento
• Aceita um plano de ação participativo

Condução da sessão:
• Logo no início da sessão, apresentar claramente as regras da reunião (não
inibir a participação ou criticar qualquer idéia, pois todos são iguais
hierarquicamente, evitando preconceitos ou coações)
• Escolher uma pessoa para ser facilitador e registrar as idéias
• Apresentação do problema, deixando-o bem visível a todos (escrever em um
quadro ou flipchart)
• As idéias podem ser geradas numa ordem pré-estabelecida ou
espontaneamente (mais favorável à participação de todos!)
• Registrar todas as idéias apresentadas, sem interpretá-las ou alterá-las,
afixando-as em cartolina, cartões, papel de rascunho, post it ou outro meio
qualquer
• Proceder a coleta de idéias pertinentes ao tema, eliminando as redundâncias
ou questões sem importância e propostas impossíveis, mantendo, no entanto,
fidelidade à idéia inicial
• A forma ideal de compactação (síntese): verbo + complemento
• Encerrar a reunião

"BRAINWRITING"

Trata-se de uma variação da técnica de “brainstorming”, recomendável para

pequenos grupos (até 6 pessoas) ou devido a aspectos específicos ou
comportamentais, sua eficiência se manifesta quando existe expectativa de
colaboração mais ampla e equilibrada.

A forma mais comum de se fazer “brainwriting” é utilizando-se o método: 6-3-5, ou

seja:

• Cada participante escreve 3 idéias relacionadas ao problema, tendo 5

minutos para fazê-lo

• Faz-se um rodízio dos papéis preenchidos, e novamente são dados mais 5

minutos para acrescer-se algo correlato, com mais 3 idéias

• O processo continua, sempre em períodos de 5 minutos, até que todos os

participantes tenham preenchido todos os seus papéis, sem repetição

II) Diagrama de Pareto

Aplicação: Informações dispostas em gráfico de barras, permitindo a priorização
de temas e o estabelecimento de metas numéricas, a partir da definição de
anomalias crônicas durante a fase de identificação/diagnóstico do problema.

Características:

• Trata-se de um recurso gráfico de fácil visualização

• Reúne os dados em categorias (permitindo listar as categorias em ordem
crescente ou decrescente e calcular a freqüência relativa)
• Utiliza-se para identificar as anomalias crônicas
• Permite selecionar as anomalias prioritárias
• Separa os problemas em 2 classes: os poucos vitais (de maior impacto) e os
muito triviais

Utilização do Gráfico de Pareto:

Consideramos uma amostra de 100 processos sob análise que evidenciam os

seguintes problemas:

36 processos – retrabalho (documentação insuficiente)

22 processos – fundamentação (análise de mérito) incompleta
15 processos - falhas técnicas (juntada de documentos, erros
gramaticais/de sintaxe e digitação)
06 processos - inadequação de métodos/procedimentos de apuração

90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
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R

nd

In
Fu

Na identificação dos problemas acima,

priorizamos os temas a serem tratados como anomalias, a fim de eliminarmos
definitivamente as causas do atraso da tramitação de processos. Pelo gráfico,
concluímos que 60% dos problemas referem-se a apenas dois itens: retrabalho e
fundamentação técnica.

III) Diagrama de Causa e Efeito

Aplicação: utilizado para apresentar a relação existente entre o problema a ser
solucionado (efeito) e os fatores (causas) do processo que podem provocar o
problema. Também conhecido como Diagrama de Ishikawa.

Características:

• Serve como guia para identificação da causa fundamental do problema (ou

causas principais)
• As causas menos prováveis são desconsideradas pelo seu impacto no
resultado
• Destaca as ações que devem ser implementadas e adotadas
• Utiliza-se conjuntamente com a técnica de brainstorming
• O bloqueio das causas fundamentais estimula a busca de melhoria no
processo (plano de ação)

Utilização do diagrama de causa e efeito

• Monte um esqueleto de "espinha de peixe".

• Envolva os participantes numa sessão de "brainstorming"
• Estabeleça o problema. Escreva-o numa "caixinha" (retângulo) no término da
espinha de peixe
• Anote o maior número possível de causas que tenham relação com o problema
• As causas com bases mais gerais são colocadas nas "espinhas" maiores e as
causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores (se necessário!)
• Eliminar as causas menos prováveis com base no processo de observação e
discussão
• Priorize as causas mais prováveis
• Atenção especial aos efeitos "cruzados", onde dois ou mais fatores simultâneos
atuam sobre o mesmo problema
• Entre o conjunto de causas, é comum avaliar-se quanto a: meio ambiente,
método, mão de obra, matéria prima, medição e máquina (6 M´s)

Vamos a um exemplo: alto índice de extravio de mercadorias (problema)

Com o método de brainstorming produz-se o estudo das causas e efeitos,

podendo resultar as seguintes análises:
• meio ambiente: locais de descarga inapropriados
• método: falta de procedimentos de controle escritos para o processo, falta de
preenchimento de controles
• mão de obra: falta de supervisão na área de vendas, falta de pessoal na
recepção de mercadorias, falta de treinamento dos motoristas
• matéria prima: identificação colorida nas caixas inadequadas
• medição: falta de qualificação de fornecedores, falta de estabelecimento de
metas para as empresas terceirizadas
• máquina: posicionamento das etiquetas, falta de separação entre os roteiros no
caminhão

IV) Levantamento de Plano de Ação

Aplicação: O processo de gerenciamento se inicia pelas Diretrizes da Alta

Administração e estabelecimento de Metas. A partir destas Metas, a Unidade
Gerencial deve tomar a iniciativa de estabelecer os respectivos planos de ação,
formulando junto a sua equipe, o 5W e 1H para cada medida necessária para
eliminar as anomalias prioritárias.

Exemplo: Estabelecer um plano de ação para a seguinte meta - reduzir o tempo

de entrega para três dias até julho de 2006.

Método 5W e 1H (2H):

What – o que - Medida - redimensionar o estoque de produtos

Who – quem - Responsável(is) - Srs. Adolfo, Ricardo, etc.
When – quando - Prazo - até data 20/07/2006
Where – onde - Local - depto., cidade, Estado, escritório, filial
Why – por quê - Razão - para evitar a falta de produtos e melhoria da
logística/maior eficiência
How – como - Procedimento - levantamento de estoques, determinação de
estoque mínimo
How much – custo – qual o custo de manutenção do estoque/ novos
procedimentos operacionais/ modernização do inventário, etc.

Construir um quadro como o abaixo:

Plano de Ação Meta: reduzir tempo de entrega

 What Who When Where Why How
1. Levantamento
dimensionar Srs. Adolfo e Até Almoxarifado/ Para evitar de encomendas
estoque de Ricardo Escritório falta de dos dois últimos
produtos 20/07/06 Central produto/ maior anos e
eficiência na determinação de
entrega estoque mínimo
2...........
3...........

Obs. O plano de ação é estabelecido para cada meta individualmente.

V) Lista de Verificação ("Check-List")

Aplicação: Método pelo qual se faz a constatação de quantas vezes um evento em

particular ocorre, mostrando a freqüência de sua ocorrência.

Características

• Uma folha de verificação bem elaborada é o ponto de partida de todo

procedimento de transformações de opiniões em fatos e dados.
• Facilita a coleta de dados em formato que permita a interpretação dos
resultados
• Organiza os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo
posterior
• Existem diferentes aplicações: classificação, localização de anomalias,
identificação de causas mais prováveis
• Faça um pré-teste da folha de verificação para eliminar possíveis falhas em
sua eleboração

Exemplo: auxiliar a seção de expediente no seu negócio, recebendo, analisando

(no seu âmbito), registrando e controlando os processos, documentos,
expedientes, correspondências, etc, bem como o serviço de utilização dos
sistemas de informática como suporte das tarefas.

VERIFICAÇÃO: Período de....a... Mês/Ano

TRAMITAÇÃO INTERNA DE
PROCESSOS

Eventos Observações Total

Análise Chefia 2 2
Cadastramento 8 10
Separar Destino 6 16
Data de despacho 10 26
Entrega 20 46
..................... ...... ..............

VI) Fluxograma

Aplicação: O estabelecimento de fluxograma é fundamental para a padronização

e entendimento do processo (ou negócio). Deve ser provido para todas as áreas
críticas da empresa.

Características

• Representação pictorial da sequência de passos em um processo (não se

deve “imaginar” como o trabalho “deveria” ser feito e sim como ele se realiza de
verdade)
• Devem ser estabelecidos pelas próprias pessoas das Unidades de forma
participativa
• São de 2 tipos: fluxograma de processo unitário e macrofluxograma
(departamento, divisão, institucional, etc.)
• Usa convenções e símbolos padronizados
• Ajuda a compreender o processo através de mapeamento dos passos com o
detalhamento necessário
• Identifica estágios críticos de um processo (ou etapas relevantes)
• Documentação das etapas e/ou modificações do processo

Convenções e Símbolos Significado

 atividade Indica as etapas do processo

decisão Etapa de julgamento/decisão

conector Situação de mudança do

processo

início/fim Inicio/fim do processo ou

tarefa

linha de fluxo Relacionamento de seqüência

Abrão Blumen/2005