36 MANAGEMENT
Logistica e performances
I quattro pilastri
dell’eccellenza
Secondo l’Università di Stanford (USA) sono quattro
i punti chiave per garantirsi una logistica globale
dalle alte performance...
on le supply chain che di-
C ventano più estese e globa-
li, le società hanno sempre
più a che fare dal punto di vista
operativo con partner e clienti che so-
no geograficamente dispersi. I pro-
dotti e i servizi possono attraversare
Paesi e continenti più volte come
importazioni o esportazioni prima di
raggiungere l’utente finale.
Le barriere all’efficienza per la ge-
stione della supply chain com-
prendono dunque differenze di fu-
so orario tra le varie zone, confini
nazionali, aree di stoccaggio e or-
ganizzazione decentrate, differen-
ze culturali e, perché no, anche di-
versi obiettivi aziendali.
L’eccellenza
ha molteplici
cause
L’occasione per parlare di questi in-
teressanti argomenti e in particola-
re di come le società possono supe-
rare queste barriere in una supply chain
globale, è avvenuta a San Francisco
durante l’annuale simposio sponso-
rizzato ed organizzato congiunta-
mente da Accenture e Forum per-
manente sul “Global Supply Chain
Management” dell’Università di
Stanford. E, come ogni anno, è sta-
ta anche l’occasione per fare il pun-
to della situazione sull’attuale salu-
te delle supply chain di società che
operano in un mercato globalmen-
te esteso, per mettere a confronto gli
operatori del settore, e per raffrontare
le diverse soluzioni adottate dalle
aziende leader nei propri settori di ap-
partenenza.
L’Università di Stanford ha individuato
quattro punti chiave che permette-
rebbero alle aziende di guadagnare
competitività nel nuovo mondo del
commercio globale. Questi fattori cri-
tici, che probabilmente sarebbe me-
glio chiamare “competenze”, han-
no nella supply chain il loro attore pro-
tagonista, dalla cui efficienza di-
pendono in buona parte le sorti so-
MAURIZIO DE PRA
cietarie in termini di immagine, af-
fidabilità, profitti e molto altro, pas-
sando appunto attraverso un com-
mercio globale dalle alte perfor-
mance. Ma vediamo subito questi
quattro punti:
1. Flusso di informazioni istantaneo
2. Catene del valore integrate
3. Confini invisibili attraverso i Pae-
si e le società
4. Processi decisionali in tempo rea-
le, intelligenti e completamente
integrati.
Ognuno dei quattro argomenti espo-
sti, soprannominati “le quattro I del
commercio globale ad alte perfor-
mance” dalla prima lettera di cia-
scuna frase che li identifica nell’ori-
ginale formulazione in inglese, è co-
nosciuto da tempo, e ognuno di es-
si implica investimenti, soluzioni e in-
frastrutture differenti. Ma è co-
munque importante notare che so-
no tutti strettamente legati tra loro
(dalla supply chain) e che il bisogno
di eccellere in tutti e quattro nasce con-
temporaneamente e ha molteplici
cause. Ma analizziamo i quattro
punti chiave proposti dall’Università
di Stanford, iniziando dal flusso di
informazioni istantaneo. In una
supply chain estesa e formata da nu-
merosi partner, il continuo scorrere
delle informazioni da un capo al-
l’altro della catena è alla base di una
riduzione dei tempi di reazione e di
un miglior coordinamento lungo
tutta la sua lunghezza. Quando le
informazioni provenienti dai com-
ponenti della supply chain e relati-
ve ai prodotti in transito, all’inven-
tario, alle disponibilità e alle previsioni
Estremi: eccellere o morire
Secondo lo studio preso in esame queste sono le cause che im-
pongono la ricerca dell’eccellenza logistica:
• la globalizzazione crescente
• la maggiore velocità con cui si esauriscono i cicli di vita dei
prodotti e delle tecnologie
• la crescita della complessità dei requisiti legali e regolamentari
• l’aumento delle preoccupazioni fronteggiate dalle aziende
in un’economia globale.
Senza tralasciare, ovviamente, i rischi derivanti dalla possibile con-
correnza sleale e dal dumping, e la costante minaccia della pre-
senza di prodotti contraffatti ad arte.
L’Università di Stanford ha attivato un istituto di ricerca (Il Global Supply Chain Management Forum) per approfon-
dire tutti gli aspetti relativi al supply chain management. Ogni anno si tiene un simposio (nel 2005 a San Francisco
– USA) per fare il punto sui temi di maggior rilievo: quest’anno si è parlato su come garantirsi una logistica realmente
globale e dalle elevate performances
di vendita, ma anche e soprattutto
quelle riguardanti e in arrivo dal
consumatore finale, sono libere di rag-
giungere ogni soggetto della cate-
na, diventa più facile prendere decisioni
efficaci da parte dei manager, coor-
dinare l’approvvigionamento e la
distribuzione in modo da non crea-
re colli di bottiglia o stock eccessivi,
adattarsi velocemente ai cambia-
menti di umore e preferenze della do-
manda. E risultano più efficaci an-
che la programmazione strategica, il
corretto posizionamento sul merca-
to, la necessaria reattività agli sti-
moli provenienti dal mercato, la
soddisfazione di chi della supply
chain ne fa parte e, da ultimo, l’ot-
timizzazione dei costi. Il secondo
punto chiave riguarda la presenza
di catene del valore integrate; una
catena del valore è un modello che
descrive come le varie funzioni azien-
dali ricevono le materie prime (input),
aggiungono valore a quelle stesse
materie prime attraverso vari processi
(produzione) e vendono i prodotti fi-
niti agli utenti finali (output). Quin-
di una catena del valore permette di
considerare l’impresa come un siste-
ma di attività generatrici del valore in-
teso come il prezzo che il consumato-
re è disposto a pagare per il prodotto che
soddisfa pienamente i propri bisogni.
Risulta allora evidente che la supply
chain, vero e proprio motore del
processo di creazione del valore, de-
ve essere quanto più agile, snella,
efficiente e reattiva possibile, così
da soddisfare i bisogni dell’azienda co-
me quelli dei partner e dei clienti, e
nello stesso tempo veicolare le infor-
mazioni raccolte lungo il percorso; in
altre parole: essere completamente in-
tegrata con le altre funzioni aziendali
e con la catena del valore, e vice-
versa. Creare una supply chain snel-
la è un’operazione complessa ed è il
risultato di molteplici iniziative, co-
me ad esempio: guadagnare visibilità
da un capo all’altro delle supply
chain, integrazione dei sistemi infor-
mativi e conseguente maggior inte-
grazione delle informazioni, raffor-
zamento delle relazioni con i propri
partner e fornitori, utilizzo della tec-
nologia RFID, aumento della ca-
pacità di importazioni dirette, cross-
docking e flow-through. Tutte que-
ste operazioni sembrano semplici e
basilari, ma sono fondamentali per
avere una supply chain agile e snel-
la, che come conseguenza diretta,
aumenta le capacità dei quattro pun-
ti chiave proposti dagli studiosi del-
l’Università di Stanford.
Il terzo fattore critico riguarda la
il GIORNALE della LOGISTICA
presenza di confini invisibili at-
traverso i Paesi e le società; riuscire a
rendere meno visibili le frontiere tra
azienda e partner e clienti geografi-
camente dispersi significa innanzitutto
aumentare il grado di adattamento
e comprensione alla cultura locale, ce-
mentare i rapporti con i propri part-
ner facendoli passare dallo status di
semplici fornitori a quello di compagni
di percorso, tener conto degli obiet-
tivi dell’intera supply chain, otti-
mizzare la distribuzione. Il quarto ed
ultimo punto, infine, riguardante i
processi decisionali in tempo rea-
le intelligenti e completamente in-
tegrati, ha ancora una volta a che fa-
re con il flusso di informazioni istan-
taneo, ma poggia sulla precisa capa-
cità di creare delle figure chiave lun-
go tutta la supply chain che siano in
grado, a vari livelli, di prendere del-
le decisioni che abbiano come obiet-
tivo il bene dell’intera catena e non
solamente della piccola parte sotto la
loro diretta gestione; il tutto attraverso
un mix di risorse informatiche, uma-
ne e motivazionali che generino il giu-
sto livello di “tensione” operativa
lungo tutta la supply chain.
Come le aziende operano
Ma veniamo ad alcune delle testi-
monianze provenienti dai numero-
si incontri svoltisi durante il sim-
posio. Al Delattre di Accenture ha
presentato le previsioni del suo grup-
po di lavoro in merito ai trend e ai
futuri scenari del mercato globale: in
primo luogo le economie che oggi
esportano (il riferimento ai paesi
emergenti e alla Cina in particolare
non è nemmeno tanto velato) pro-
spereranno e diventeranno economie
di largo consumo, con l’implicazio-
ne che non si dovrebbe ignorare
l’importanza di queste economie co-
il GIORNALE della LOGISTICA MANAGEMENT 37

La solitudine ammazza le aziende

Fino ad un paio di decenni fa, le aziende si concentravano so-
lamente sul controllo della propria struttura organizzativa, li-
mitandosi poi a reagire di conseguenza agli stimoli esterni; og-
gi questo non è più possibile e le società devono riuscire a ge-
stire l’intera catena del valore ed interagire di continuo con tut-
ti i suoi attori. Un prerequisito critico per il successo nell’economia
digitalizzata e globalizzata moderna è infatti lo sviluppo di
una catena del valore integrata che si estenda attraverso (e ol-
tre) i confini della propria azienda, e la sfida per il management
delle grandi società consiste proprio in questo.

me mercati di sbocco. In secondo luo- Campi, responsabile della logistica pres-

go le aziende che per prime riusciranno
a superare le barriere organizzative e
culturali erette all’entrata di quei
mercati li domineranno in lungo e in
largo nel futuro. A questa conclusione
si è giunti perché, come risulta da ri-
cerche di mercato e da sondaggi
esaustivi, le aziende ancora oggi iden-
tificano nelle differenze di fuso ora-
rio, cultura e lingua i primi tre fattori
di rischio nelle operazioni che coin-
volgono due o più Paesi, indipen-
dentemente dal fatto che questi sia-
no del terzo mondo, in via di sviluppo
o industrializzati. Inoltre, sempre se-
condo queste previsioni di Accenture,
Velocità e Vicinanza (già, proprio
con la lettera maiuscola per dare lo-
ro maggiore importanza) rinasce-
ranno come fattori competitivi di
assoluta criticità, dal momento che
le opportunità si presentano duran-
te finestre temporali sempre più bre-
vi laddove, come adesso, la compe-
tizione a livello mondiale è in forte
aumento. Poi si prevedono ritmi di
crescita ancora più elevati, se ade-
guatamente supportati a livello glo-
bale, per i “prodotti virtuali”. In pra-
tica i prodotti che possono essere
digitalizzati hanno il maggior po-
tenziale di crescita, dal momento
che possono essere introdotti in mer-
cati remoti praticamente nel giro di
poche ore, quasi dall’oggi al doma-
ni. Infine, le catene del valore con-
tinueranno ad evolversi con darwiniana
precisione. Ci saranno sempre nuo-
vi potenziali vincitori e leader che sa-
ranno più veloci, migliori e meno ca-
ri rispetto ai predecessori: è per que-
sto che gli attuali leader/vincitori
non devono sedersi sugli allori...
The Home Depot
Proprio a questo proposito risulta
interessante l’intervento di John
so The Home Depot, che ha posto
l’enfasi sul bisogno di avere per pri-
ma cosa la giusta visione strategica per
la supply chain, passando per tre
step logici di programmazione: una
fase di analisi del problema e svi-
luppo del core business, una di esten-
sione del business stesso, e infine
una di ampliamento del mercato.
Lo sviluppo del core business sono le
fondamenta; estendere il business
ad altre piattaforme potrebbe essere
un motore di crescita; espandersi in
mercati ad alta crescita come Cana-
da, Messico e Cina è l’obiettivo finale.
Tutte le iniziative strategiche sono ba-
sate su una filosofia che pone il clien-
te al centro di tutto, che dovrebbe es-
sere il valore primario di ogni azien-
da, e dal lato della supply chain il mo-
do migliore per raggiungere i quat-
tro punti chiave è quello di passare da
una relazione di tipo transazionale con
i propri partner della supply chain a
una di tipo collaborativo, poiché è im-
portante disporre di tutti i punti di
vista disponibili (da un lato all’altro
della catena) nella fase di coordina-
mento della supply chain.
Lockeed
Altri sostengono invece che il primo
passo da fare per raggiungere i quat-
tro fattori critici sia di agire sulle
barriere all’entrata attraverso un con-
geniale sistema di incentivazione che
sia in grado di aumentare la perfor-
mance della supply chain: in prati-
ca senza di esso non si potrebbe an-
dare oltre le barriere organizzative e
di frontiera e sarebbe difficile avere
una condivisione ottimale delle infor-
mazioni end-to-end tra i partner
della supply chain. Luke Gill, diri-
gente alla Lockheed, si è sofferma-
to sui problemi e sui ritorni deri-
vanti dalla creazione di un innovati-

Velocità e “vicinanza” come fattori competitivi nei magazzini

38 MANAGEMENT il GIORNALE della LOGISTICA
informativi. Nike ha riconosciuto quantità di denaro in multe e tasse.In
La catena del valore questo problema come il maggiore conclusione, riuscire a modellare la
ostacolo per il raggiungimento del- propria supply chain e farne un sog-
l’eccellenza in almeno due dei quat- getto che si adatti alle complesse di-
Fornitori Logistica Marketing Customer tro fattori critici (condivisione im- namiche di mercato passa per l’ec-
Produzione Consumatori
Interna e Vendite Service mediata delle informazioni e inte- cellenza nei quattro fattori critici
grazione della catena del valore), e, proposti dall’Università di Stanford,
come conseguenza di quanto appe- che, pur nella loro banalità, riesco-
I quattro punti chiave per la logistica globale dalle alte performance na detto, l’azienda si è imbarcata in no a imporsi come le linee guida da
• flusso di informazioni istantaneo;
• catene del valore integrate;
un ambizioso progetto per portare i seguire per arrivare all’efficienza e
• confini invisibili attraverso i Paesi e le società; molti sistemi informatici ERP e di ge- all’ottimizzazione dei processi logi-
• processi decisionali in tempo reale intelligenti e completamente integrati. stione della supply chain sotto un’u- stici. Riprendendo alcuni dei contributi
Il Global Supply Chain Management Forum è un istituto di ricerca creato dall'Università di Stanford per approfondire tutte le tematiche relative al nica piattaforma web-based che des- fuoriusciti dal simposio di San Fran-
supply chain management, e conta partnership con numerose Università e società industriali e commerciali leader nei rispettivi settori. In Europa è se a tutti i suoi componenti la ne- cisco, una supply chain costruita ad
stato creato un istituto simile all’Università di Eindhoven, in Olanda: si tratta dello European Forum on Global Supply Chain Management. cessaria visibilità. arte dovrebbe possedere molte ca-
ratteristiche: per prima cosa essere un
Ernst & Young unico soggetto integrato in cui i
vo sistema di valutazione della perfor- di riferimento (con processi pro- diretto (che molti chiamano people Un ultimo interessante contributo è contratti con i fornitori si basino su
mance capace di indurre i partner del- duttivi complessi e tecnologie in ra- empowerment), gestendo insieme arrivato infine da Pete Kloet di Ern- sinergie e vantaggi reciproci piutto-
la supply chain ad essere correttamente pido mutamento) facendo notare motivazioni e performance, e arrivando st & Young, che ha evidenziato co- sto che sulle voci di costo, dal mo-
incentivati e di portare ad una mag- come le incertezze sembrino appar- ad una supply chain agile con con- me durante il processo di continuo mento che le supply chain non im-
giore efficienza della catena. La tenere a qualsiasi supply chain. Ma segne prevedibili e affidabili per i miglioramento dell’efficienza della sup- plicano solamente l’acquisto di un pro-
Lockheed, ad esempio, ha speri- oltre a concentrarsi sulla velocità e sul- clienti. ply chain l’aspetto finanziario/fisca- dotto ad un prezzo un po’ più eco-
mentato un nuovo tipo di contratto l’efficienza, la Intel ha posto l’atten- le non vada sottovalutato. Quando nomico, ma riguardano decisioni
con i propri partner basato sulla zione sulla capacità previsionale e Nike le società operano in diversi Paesi strategiche, efficienza e posiziona-
performance, grazie al quale si viene sull’affidabilità della supply chain Altro contributo interessante arriva sparsi in tutto il mondo, non è suf- mento sul mercato. I requisiti ri-
ricompensati per i propri dati di utilizzando gruppi di lavoro molto ri- da Paul Saunders, capo della logi- ficiente ottimizzare i tempi e i costi chiesti dal cliente riguardo alle con-
performance piuttosto che con com- stretti per assicurare una program- stica del colosso Nike, che sottolinea operativi, ma è importante anche segne, alla qualità e ai costi devono
missioni fisse o contratti basati sul- mazione end to end (anzi “edge to ed- le potenzialità dell’integrazione infor- disegnare la propria supply chain poi essere obiettivi condivisi da ogni
le quantità: simili contratti spingono ge” come ha detto lo stesso Baker): mativa: integrare una supply chain con affinché sia il più possibile a prova di azienda nella catena; infine, la con-
i partner a perseguire continui mi- questo è stato possibile portando differenti basi di approvvigiona- tasse: senza questo accorgimento, divisione dei benefici viene raggiunta
glioramenti... avanti le tecnologie, la strategia, la pro- mento richiede un grosso flusso che prevede una decentralizzazione attraverso la collaborazione, otte-
duzione e la domanda insieme in informativo, e questo potrebbe essere ad hoc, consegne che passano per il nuta anche grazie all’attivazione di si-
Intel un tutt’uno coordinato. Intel ha un compito arduo soprattutto se i mol- minor numero possibile di Stati lun- stemi programmazione e controllo di
Robert Baker, general manager del- quindi investito moltissimo nella ti fornitori e le diverse parti di una stes- go il percorso, e procedure rispetto- tipo collaborativo e web-based per lo
la sezione Tecnologie e Produzione di formazione continua del proprio sa azienda utilizzano differenti mez- se dei Paesi di transito e consegna, le scambio continuo di dati per via
Intel, ha preso spunto dal suo settore personale e nel suo coinvolgimento zi di comunicazione e diversi sistemi società potrebbero pagare enormi elettronica.