Varianza dei costi variabili totali è data dalla somma di:

1)varianza dei costi variabili delle materie prime, data dalla somma di:
- varianza di prezzo = (Peff-Pbdg)*Kg Tot eff -> centro acquisti- errore nel negoziare i prezzi, variazione costi materie
prime o trasporti, variazione qualità che richiede diversi costi
- varianza di efficienza = (Kg Tot eff – (Qtà bdgt * Ueff))*Pbdgt -> centro produzione- minori sforzi del personale, poco
training del personale, errori di lavorazione
2)varianza di costo manodopera diretta, data dalla somma di:
-varianza di prezzo = (Costo Orario eff – Costo Orario bdgt)*Ore Tot eff -> direzione personale- impiego di
collaboratori più qualificati di quanto previsto, impiego di uno standard obsoleto
-varianza di efficienza = (Ore Tot eff – Ore Tot bdgt)* Costo Orario bdgt -> centro di produzione- efficienza lavoratori
lavoratori nuovi nella produzione, assenza di formazione, materiali differenti da quelli specificati
Dove Ore Tot bdgt= Ueff*Hbdgt
3)varianza dei costi indiretti variabili di produzione, data dalla somma di:
-varianza della spesa = (Ch Ind eff – Ch Ind bdgt)*Heff*Ueff
Dove: Heff*Ueff sono le Ore Tot eff e Ch Ind eff= (Costi Indiretti Variabili eff Tot/Ore eff Tot Lavorate)
-varianza di efficienza = ((Heff*Ueff)-(Hbdgt*Ueff))*Ch Ind bdgt
oppure = (Heff-Hbdgt)*Ch Ind bdgt*Ueff

(1) Budget (2) Dimensione Tot di settore (3) Quota di mercato (4) Prezzo di vendita (5) Costi unitari variabili 
Provvigioni di vendita/Costo medio di produzione (6) Costi non variabili Produzione/ Commerciali/ Amministrativi/
R&S (7) Effettivi
RICAVI=Prezzi di vendita unitari*Dimensione tot di settore*Quota di mercato
COSTI VARIABILI COMMERCIALI=Provvigioni di vendita*Dimensione tot di settore*Quota di mercato
COSTI VARIABILI DI PRODUZIONE=Costo medio di produzione*Dimensione tot di settore*Quota di mercato
Contribuzione=Ricavi-Costi variabili
Ebit=Contribuzione-costi non variabili
Varianza Ebit=è la differenza di Ebit tra periodi, quindi parti dal periodo 2 in cui fai Ebit2-Ebit1, per il periodo 3 è Ebit3-
Ebit2 ecc.
ROI (return on investment) = (Income/Investment) = (Operating income/Total assets) =
(Income/Revenues)*(Revenues/Investment) = ROS*Turnover si accettano progetti con ROI>del ROI di divisione
RI(residual income) = Income-(Tasso di rendimento richiesto%*Investimento)
EVA(Economic value added) = After tax operating income – (Weighted average cost of capital * (Total assets – Current
liabilities)) più grande è l’EVA maggiore è la produttività
RN(reddito netto)= RAI-imposte=RAI*(1-t) dove RAI è il reddito ante imposte
NOPAT(Net operating profit after tax)= Profit or loss to shareholders – NIPAT + IEAT
NIPAT(Net investment profit after tax)= Investment income + interest income
IEAT(Interest expense after tax) = - interest expense
NOPAT= Operating income - interest income – equity income (o equity loss) – other investment income – income
taxes for the year – tax shield on interests
EVA= NOPAT – (IC*WACC) dove IC=invested capital
MVA=Total firm value - invested capital
IC*WACC è la remunerazione attesa dai finanziatori esterni EVA è la ricchezza che i manager sono in grado di
generare e trattenere in impresa, dopo aver adeguatamente remunerato azionisti e finanziatori a titolo oneroso
NOPAT è la ricchezza generata dai manager con la gestione dell’attivo, flusso di ricchezza che l’impresa riesce a
generare ogni anno dalla gestione dei net assets.

Valore del sistema di controllo= entità della perdita di controllo- costo dei sistemi di controllo
Calcolo range performance= si moltiplicano le due percentuali soglia per l’obiettivo target.
Calcolo bonus assegnabile: si moltiplicano le due percentuali soglia per il valore del bonus.
(bonus pieno raggiungimento−bonus alla soglia minima)
Pendenza minima = -> quanto si guadagna in più
(obiettivo target−obiettivo alla soglia minima)
per ogni percentuale da soglia minima a target Pendenza massima=
(bonus alla soglia m assima−bonus pieno raggiungimento)
-> quanto si guadagna in più per ogni
(obiettivo alla soglia m assi ma−obiettivo target)
percentuale in più da target a soglia massima->le pendenze evidenziano se vi è una relazione lineare o se dopo il
target i manager vengono ricompensati meglio
CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA: Definiscono l’attribuzione/ripartizione delle responsabilità sui risultati
all’interno dell’organizzazione. L’organizzazione nel suo complesso viene scomposta in sottoinsiemi organizzativi
coerenti, denominati centri di responsabilità. I centri coincidono normalmente con unità organizzative e/o unità di
responsabilità chiaramente definite, con dirigenti preposti alle scelte e al governo. Il decentramento organizzativo è
l’attribuzione di ampia delega e discrezionalità alle unità periferiche e ai loro responsabili. Benefici del decentramento:
 Rispetto al vertice, i manager di sub-unit decentrata hanno migliori informazioni su clienti, competitors,
fornitori dipendenti, così come sui fattori locali che impattano sulla performance.
 Il decentramento velocizza la presa di decisioni
 Impatti positivi sulla motivazione, poiché favorisce la libera iniziativa personale dei manager e alimenta la
soddisfazione del bisogno di autorealizzazione.
 Favorisce l’apprendimento sul campo e la costituzione di un pool di manager di business con l’esperienza
necessaria per diventare CEO dell’impresa
 Il manager di sub- unit deve focalizzarsi solo su uno specifico obiettivo/area, più che su tutta l’organizzazione.
Costi del decentramento: limitate competenze ai livelli decentrati, disallineamento di interessi in condizioni di delega,
competizione interna eccessiva fra manager di sub- unit a danno della cooperazione, possibili duplicazioni di output se
le sub-unit producono beni similari o operano negli stessi mercati (cannibalizzazione di prodotti, confusione di
immagine e reputazione presso i clienti), possibili duplicazioni di attività (anche se le sub-unit operano in mercati
distinti). Il decentramento è particolarmente impiegato nel caso di grandi imprese multi-business diversificate,
imprese internazionali/multinazionali, con presenza dispersa geograficamente. Centro di responsabilità economica:
unità organizzativa guidata da un dipendente/manager responsabilizzato per una serie di misure principalmente di
natura economico-finanziaria; quattro vantaggi: 1. Le misure economico-finanziarie sono coerenti con la prospettiva
esterna degli investitori (congruenza) 2. Le misure economico-finanziarie sono ad un tempo indicatori sintetici e
comparabili fra diverse business units (permettono il management by exception) 3. Le misure economico-finanziarie
sono relativamente precise e obiettive 4. sono relativamente economiche. TIPOLOGIE: CENTRI DI RICAVO: Nei centri di
ricavo, il titolare del centro è chiamato a rispondere dei ricavi di vendita. Bisogna distinguere: 1. Centri di ricavo:
vengono attribuiti solo i ricavi di vendita; 2. Centri di ricavo netto: vengono attribuiti non solo i ricavi di vendita, ma
anche elementi di costo commerciale; 3. Centri di profitto in forma limitata: oltre ai ricavi di vendita, viene attribuito il
costo del venduto a valori standard. CENTRI DI COSTO: Nei centri di costo, il titolare del centro è chiamato a
rispondere di alcuni elementi di costo. 1. Centri di costo standard: chiara misurabilità di entrambi i valori in input e in
output e presenza di una chiara e determinabile relazione di causalità fra input e output (confronto fra costo standard
e costo effettivo). 2. Centri di costo discrezionali: non chiara misurabilità dell’output prodotto in termini monetari,
assenza di una chiara relazione di causalità input-output ( non essendo possibile determinare un costo standard, la
valutazione viene fatta su base negoziale: si assegnano risorse su base negoziale ex ante; si cerca di far sì che il titolare
rispetti le spese pianificate raggiungendo nel contempo gli obiettivi assegnati in termini di output, si verificano al
contempo elementi non monetari, rilevanti i controlli sul personale). CENTRI DI PROFITTO: Nei centri di profitto il
titolare è chiamato a rispondere di alcune misure di profitto, riguarda perciò la gestione dei trade off ricavi – costi. I
titolari di centro di profitto hanno autorità/responsabilità limitata al breve-medio termine per i risultati di conto
economico, compiono scelte vincolate a risorse di stato patrimoniale date e responsabilità congiunta sui risultati di
lungo periodo. 1. Centri di profitto in forma limitata focalizzati sulle vendite: i titolari del centro sono responsabili del
valore dell’output, si addebita al centro il costo standard del venduto (costo previsto come da programma). L’addebito
del costo standard comporta informazioni aggiuntive preziose per dirigere lo sforzo commerciale, orientando le
vendite verso prodotti più redditizi per l’azienda, che non necessariamente coincidono con quelli più facili da vendere.
2. Centri di profitto in forma limitata focalizzati sui costi: i titolari del centro sono responsabili del valore degli input. Al
titolare del centro si assegnano dei ricavi figurativi, stabiliti amministrativamente, egli non può intervenire sulle leve
commerciali per aumentare la vendita del proprio servizio. CENTRI DI INVESTIMENTO: I titolari sono chiamati a
rispondere sia dei rendimenti contabili di natura economica, sia degli investimenti effettuati per ottenerli. I centri di
investimento riconoscono la più ampia libertà e autonomia decisionale ai responsabili di centro, poiché attribuiscono
loro le scelte di impiego delle risorse sia nel lungo periodo (Stato patrimoniale), sia nel breve periodo (Conto
economico). L’impresa nel suo complesso è un centro di investimento.
PREZZI DI TRASFERIMENTO: Il prezzo di trasferimento è il prezzo unitario che una subunit di un’organizzazione
richiede per un prodotto/servizio fornito ad un’altra subunit della medesima organizzazione. L’obiettivo dei prezzi di
trasferimento è di facilitare l’information processing dei manager di subunit e i processi decisionali. Tre obiettivi:
decisione e valutazione economica (sono utili per valutare le decisioni manageriali di unità e di vertice aziendale ai fini
strategici e operativi), comportamento motivazione e valutazione del manager, trasferimenti di utili fra paesi con
tassazione diversa (beneficiare dei differenziali di trattamento fiscale). TIPOLOGIE: PREZZI DI TRASFERIMENTO BASATI
SUL PREZZO DI MERCATO: Il prezzo viene fissato ex ante ad un livello corrispondente al prezzo di mercato. Benefici:
consentono di valutare con accuratezza le attività dell’impresa e dei centri di responsabilità, di prendere decisioni di
convenienza economica appropriate, inducono pressioni concorrenziali sui titolari di centri (l’unità interna acquirente
può acquistare internamente o esternamente, l’unità cedente deve impegnarsi a proporre prodotti competitivi e di
qualità per attrarre la richiesta dell’unità acquirente, in alternativa può anche offrire il prodotto esternamente).
Criticità: le transazioni interne spesso non riflettono accuratamente le condizioni di puro mercato, ma si svolgono in
condizioni diverse. Condizioni di applicabilità: deve esistere un mercato competitivo efficiente e concorrenziale, deve
esistere sul mercato un prodotto comparabile, i prezzi di mercato devono essere facilmente accessibili e conoscibili.
PREZZI DI TRASFERIMENTO BASATI SUL QUASI MERCATO: Il prezzo di mercato viene “aggiustato” per tener conto di
specificità non riferibili al puro mercato. Benefici: rettificano le distorsioni dei prezzi di puro mercato, relative a costi
che non sono sostenuti nelle transazioni interne ed evitano un indebito beneficio in termini di margini e che l’unità
acquirente abbia un maggior costo rispetto alle attività svolte. Dovrebbe essere realizzata in modo da «distribuire» il
maggior margine equamente fra le due unità cedente e acquirente. Criticità: forniscono segnali meno chiari ai fini di
decisione e valutazione economica e comportamento, motivazione e valutazione, possibili distorsioni e alterazione del
clima organizzativo. Condizioni di applicabilità: possibilità di definire con chiarezza l’entità dei costi addizionali
sostenuti dalle imprese per la vendita. PREZZI DI TRAFSERIMENTO AL COSTO MARGINALE: il prezzo viene fissato sulla
base dei soli costi marginali (non coincidono sempre con i costi variabili, sono costi «incrementali»). Benefici: ottimi
per stabilire la convenienza economica di un’attività in logica differenziale ai fini della massimizzazione del reddito
aziendale complessivo, ottimi per decisioni di pricing di breve periodo. Criticità: forniscono informazioni insufficienti a
valutare la performance economica nel lungo periodo, l’unità «cedente» trasferisce ai soli costi variabili/marginali,
senza considerare i costi fissi: avrà quindi un prezzo di vendita più basso, e margini sistematicamente sottostimati
(opererà molto spesso in perdita); l’unità «acquirente» ha prezzi di acquisto più bassi, e quindi costi di acquisto
favorevoli e un profitto sistematicamente sovra- stimato; problemi motivazionali e comportamentali di conflitto fra
divisioni. Condizioni di applicabilità: è richiesta la capacità di stimare accuratamente i costi marginali. PREZZI DI
TRASFERIMENTO AL COSTO PIENO: il prezzo viene fissato sulla base del costo pieno di prodotto, imputando al
prodotto scambiato anche quote di costi fissi sostenuti dall’unità cedente. Benefici: sono indicatori di vitalità a lungo
termine, sono facili da implementare, l’unità cedente ha la possibilità di recuperare i costi fissi. Criticità: è inficiato da
condizioni soggettive e arbitrarie di allocazione dei costi fissi comuni a più prodotti, può generare problemi all’atto
dell’orientamento comportamenti, motivazione e valutazione dei manager, l’unità venditrice non ha alcun margine e
preferirà vendere all’esterno più che all’interno, lo scambio interno deve essere «forzato» per via amministrativa.
Condizioni di applicabilità: facilità di misurazione dei costi comuni, interdipendenze fra business units relativamente
limitate. PREZZO DI TRASFERIMENTO AL COSTO PIENO PIU’ MARGINE: Il prezzo viene fissato sulla base del costo
pieno, a cui viene aggiunto un mark-up. Benefici: attenuano le distorsioni del Costo pieno puro, riconosce un profitto
all’unità cedente aumentando i suoi incentivi a vendere internamente. Criticità: persiste un elemento distorsivo di tipo
amministrativo, legato all’entità del mark-up, il CE di centro NON rispecchia la sola bravura del titolare di centro, non
riflettono i cambiamenti nelle condizioni di efficienza del mercato. METODI IBRIDI: PREZZI NEGOZIATI: prezzo stabilito
in negoziazione dalle due entità. Benefici: manager liberi di negoziare e scegliere forniture e prezzi liberamente,
consentono di valutare la capacità negoziale dei manager. Criticità: la capacità negoziale è influenzata dalle condizioni
esterne e non riflette la bontà delle scelte dei manager. I titolari dei centri potrebbero decidere di NON concludere il
negoziato con la controparte interna: ciò determina una perdita complessiva per l’impresa. Condizioni di applicabilità:
condizioni di equilibrio nei mercati esterni e cultura organizzativa orientata alla collaborazione e fiducia, deve essere
relativamente limitata la perdita/guadagno per l’impresa nel suo complesso derivante da azioni libere dei titolari di
centro. DOPPI PREZZI DI TRASFERIMENTO: alle unità acquirenti si addebita il solo costo marginale (o costo pieno), alle
unità cedenti si addebita il prezzo di mercato. Benefici: favorisce le transazioni interne,utile quando l’impresa nel suo
complesso beneficia di una forte integrazione verticale degli scambi e vuole quindi favorire l’integrazione verticale.
Criticità: I titolari del centro acquirente non hanno interesse ad acquistare esternamente anche se l’input acquistato
internamente è di qualità scadente, i titolari del centro cedente non hanno interesse a forzare gli sforzi commerciali per vedere
esternamente e riducono la spinta verso l’innovazione e l’efficienza.

PIANIFICAZIONE E BUDGETING: documento o piano scritto che specifica obiettivi, strategie e risorse assegnate;
processo organizzativo che coinvolge manager e collaboratori a vari livelli gerarchici per la definizione delle iniziative
da intraprendere. Quattro macro-finalità generali: Pensare al futuro, Favorire il coordinamento, Supervisionare il top
management, Favorire la motivazione del management. Tre cicli di pianificazione: 1) Pianificazione strategica:
riflessione su missione ed obiettivi, mezzi per conseguirli, opportunità e minacce; riguarda i più alti dirigenti corporate
e manager delle unità operative. 2) Capital Budgeting definizione programmi di azione e investimenti da attuare a
medio termine; riguarda vari attori nell’organizzazione 3) Budgeting: riflessione e negoziazione su obiettivi a breve,
assegnazione risorse; riguarda i top manager, i titolari dei centri di responsabilità, subordinati e sovra-ordinati dei
titolari di centro. Il processo di PIANIFICAZIONE E BUDGETING conduce a obiettivi per i manager che supportano la
comprensione del business e orientano i manager a compiere azioni desiderate e utili per l’organizzazione (funzione
direttiva, funzione motivazionale). Gli obiettivi definiti a livello di budget sono di natura economico-finanziaria, fanno
riferimento all’anno solare o all’anno fiscale, rispecchiano i centri di responsabilità dell’azienda, sono legati alle
valutazioni delle performance e agli schemi di incentivazione. In base a come si determinano gli obiettivi si distinguono
obiettivi: 1)MODELLIZZATI: ottenuti a seguito di analisi e previsione, sono obiettivi ingegnerizzati e riguardano
aree/attività programmabili, si usano dove sono presenti nessi di causa effetto forti 2)STORICI: attraverso
aggiornamento degli obiettivi storici, riguarda aree e attività non programmabili e semplici, possono determinare il
ratcheting (aumento continuo obiettivi e risorse assegnate), si usano con processi e attività stabili nel tempo 3)
NEGOZIATI: risultano da un processo organizzativo di natura negoziale fra top manager e subordinati, riguarda aree e
attività non programmabili e complesse, favorisce lo scambio di informazioni si usano con attività e processi non
prevedibili. Gli OBIETTIVI FISSI non variano in un dato intervallo temporale, gli obiettivi FLESSIBILI variano in un dato
intervallo temporale e implicano la definizione di un parametro di riferimento rispetto al quale gli obiettivi mutano. Si
prediligono obiettivi fissi. Gli obiettivi possono essere definiti rispetto a benchmark interno (nel tempo) e benchmark
esterno (rispetto ad imprese esterne). Possono essere fissati: Obiettivi a livelli di “stretch” (obiettivi sfidanti e
ambiziosi), Obiettivi fissati sulla base della “previsione più attendibile” (rispetto a ciò che si prevede accadrà con
maggiore probabilità nel futuro più prossimo), Obiettivi “conservativi” (obiettivi prudenti, rispetto alle previsioni
future). Obiettivi via via più ambiziosi aumentano la motivazione e lo sforzo profuso, Obiettivi troppo ambiziosi sono
demotivanti poiché non raggiungibili, il punto di massima motivazione viene raggiunto ad un livello di difficoltà
intermedio: si tendono a fissare obiettivi con una probabilità di raggiungimento intorno all’ 80%-90% che richiedono
un grado di impegno e sforzo notevole. Vantaggi degli “obiettivi facilmente raggiungibili” per il top management: 1)
Maggiore impegno da parte dei manager, evitano razionalizzazioni / giustificazioni, facendo concentrare i manager
sull’attività da svolgere, spinge i manager a preparare budget più accurati ex ante, assicurano il mantenimento della
motivazione nel tempo. 2) Protezione dalle proiezioni ottimistiche: se gli obiettivi sono facilmente raggiungibili, si
evitano richieste di risorse sovra-dimensionate da parte dei responsabili di unità. 3) Crescita autostima del manager 4)
Minor costo degli interventi: obiettivi facilmente raggiungibili riducono i costi dei necessari interventi correttivi
favorendo il management by exception. 5) Disincentivo alla manipolazione: se gli obiettivi sono troppo sfidanti, i
manager sono spinti a truccare i dati. CRITICHE A P&B: sarebbero soggetti ai giochi politici e alla manipolazione;
promuovono il pensiero incrementale; centralizzano il potere; separano la pianificazione dall’esecuzione; generano
costi troppo ingenti a fronte di benefici limitati.
MIOPIA: i manager devono perseguire risultati a breve e a lungo termine. La convinzione che i mercati reagiscono solo
alle notizie sugli utili a breve termine e l’adattamento ai trade off tra risultati di breve periodo e risultati di lungo
periodo generano una maggiore pressione per i risultati a breve, ne consegue miopia o forme di manipolazione. Miopia
e manipolazione sono forme di earning management. Modalità per attenuare la miopia manageriale: 1) Attenuare la
pressione per i profitti a breve termine: enfatizzando la prospettiva di medio-lungo termine e riducendo il peso attribuito
agli obiettivi di profitto annuali, inoltre si rendono più raggiungibili gli obiettivi di profitto di breve termine (il rischio è
una motivazione meno intensa). 2) Controllare gli investimenti con le verifiche preventive sulle azioni: si può
distinguere fra costi operativi vs. costi per lo sviluppo; oppure anche fra business “di oggi” e business “di domani” a cui
vengono applicati controlli sui risultati economico finanziari, misure di performance non finanziarie e controlli sulle
azioni. 3) Allungare l’orizzonte temporale di misurazione: più lungo è il periodo di misurazione, più elevata è la
correlazione fra reddito contabile e reddito economico. 4) Misurare direttamente le variazioni di valore: si usano
modelli con un’enfasi sul futuro, basandosi su proiezioni di dati e stime prospettiche. I manager da responsabilizzare
potrebbero distorcere le stime e le proiezioni a loro vantaggio, l’approccio diventa più fattibile se si considera come
strumento da adottare a scadenze periodiche superiori all’anno, affidando le stime e valutazioni a società esterne. 5)
Migliorare le misure basate su dati contabili: rendendole prossime alla realtà interna delle unità di business (ad esempio
capitalizzare le spese relative a investimenti di lungo termine, riconoscere più rapidamente i profitti) 6) Misurare i
driver della performance finanziaria futura: utilizzando misure di performance non finanziarie, anche integrandole con
le misure economico finanziarie (esempio: Balanced Scorecard= include la prospettiva finanziaria, la prospettiva dei
clienti; la prospettiva interna; la prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento; esplicita, misura e adotta come
parametri di performance non solo i risultati delle azioni, ma anche i driver delle azioni che determinano i risultati futuri
- costosa da realizzare) 7) Voluntary disclosure: ampliare la prospettiva di misurazione e valutazione ad aspetti più
ampi, includere cioè anche gli interessi degli altri stakeholders, potrebbe contribuire ad aumentare la
responsabilizzazione, riducendo la tentazione di massimizzare le misure di performance attraverso operazioni “miopi”
che danneggiano i rapporti diretti con altri stakeholders e aumentando gli attori esterni (stakeholders) che monitorano
l’impresa.

MECCANISMI DI CONTROLLO: Il sistema di controllo di gestione è l’insieme dei dispositivi che usano i manager
per fare in modo che i comportamenti e le decisioni dei loro collaboratori siano coerenti con gli obiettivi e con le
strategie d’impresa. Le cause dei problemi di controllo: assenza di direttive, problemi motivazionali, propensione alla
falsificazione dei dati, avversione al rischio/innovazione/cambiamenti, limiti personali. Quattro modalità possibili di
evitare i problemi di controllo: eliminazione delle attività, automazione, centralizzazione, condivisione dei rischi. Tipologie
di meccanismi di controllo: 1) Controlli sulle azioni: controlli diretti e mirano a garantire che i collaboratori facciano o
non facciano certe azioni. Vincoli comportamentali: vincoli fisici, vincoli amministrativi, vincoli misti. 2) Controlli
personali (si fa leva sulla motivazione intrinseca dei dipendenti) e controlli culturali (aspettative che il sistema ha nei
confronti dei dipendenti, sono dei tentativi di formalizzare l’elemento soft e sostanziale della cultura, aspetto è il
monitoraggio reciproco). 3) Controllo sui risultati: orienta i comportamenti indirettamente, si basano su una completa
delega decisionale e delle azioni e collega le ricompense individuali dei dipendenti e collaboratori ai risultati
dell’impresa desiderati. Possono esservi problemi di congruenza, controllabilità e misurabilità.
L’implementazione dei controlli sui risultati avviene in 4 fasi: definire le dimensioni di risultato, identificare le misure
di performance sulle dimensioni prestabilite, fissare gli obiettivi o livelli di risultato per ciascuna misura, associare le
ricompense/sanzioni al raggiungimento del target (in modo da incoraggiare i comportamenti che conducono ai risultati
desiderati).
MISURE DI PERFORMANCE: Gli obiettivi delle misure sono: promuovere la “goal congruence” (assicurare che il
lavoro dei manager di sub-unit sia indirizzato al conseguimento degli obiettivi complessivi aziendali), motivare lo
sforzo del management, valutare la performance delle sub-unit, preservare l’autonomia della sub-unit. Tre categorie:
misure di performance di mercato, misure di performance contabili, misure combinate (includono valori extra-
finanziari). Misure di performance contabili comprendono misure residuali (esprimono la creazione di ricchezza in un
dato periodo di tempo, sono espresse in euro, e sono date dalla differenza tra il valore di output e il valore di input),
misure per indici (confrontano una grandezza residuale con una grandezza stock, normalmente di SP, esprimono la
creazione di ricchezza in un dato periodo, in termini %). CONTROLLABILITA’: legame tra azioni e misure – i
collaboratori devono essere chiamati a rispondere solo dei fattori sui quali possono esercitare il proprio controllo. I
fattori determinanti della controllabilità sono: fattori economici e competitivi, casi di forza maggiore, interdipendenze
(sequenziali, reciproche, interventi dell’alta dirigenza), tipo di attività. CONGRUENZA: correlazione positiva tra
misure e dimensioni di risultato desiderate (soddisfazione share/stakeholders), indica che le misure adottate possono
essere osservate per valutare i manager. Due tipi di congruenza: congruenza diretta (congruenza delle misure adottate
per orientare il vertice aziendale verso i portatori di interesse- riguarda i massimi vertici aziendali), congruenza indiretta
(congruenza delle misure lungo la gerarchia rispetto al vertice aziendale/portatori di interessi- riguarda le unità
sottostanti, lungo la gerarchia). ACCURATEZZA: si riferisce all’errore sistematico, indica lo scostamento fra il
risultato medio di più misurazioni con il valore vero. PRECISIONE: fa riferimento all’errore casuale, è il grado di
vicinanza dei valori ottenuti in successive misurazioni. OGGETIVITA’: la misura non è influenzata da sentimenti e
interpretazioni personali soggettive. TEMPESTIVITA’: trascorre poco tempo tra performance e disponibilità della
misura. COMPRENSIBILITA’: la misura è facilmente comprensibile per i collaboratori. EFFICIENZA SUI COSTI:
costa poco rilevare il valore della misura. Le misure di performance di mercato hanno alta congruenza ma
controllabilità relativamente bassa (a causa di fattori imprevedibili), sono soggette a manipolazione indiretta mediante
alterazione della base informativa e sono disponibili solo per le società quotate in borsa. Le misure contabili di
performance invece hanno alta controllabilità ma congruenza relativamente bassa (presentano congruenza nei termini di
capacità di cogliere il valore in un momento prossimo alla decisione, tuttavia esiste un trade off tra congruenza e
tempestività: per avere misure contabili congruenti, occorre attendere molti anni). Le cause sottostanti alla bassa
congruenza riguarda la definizione delle misure contabili di performance, che sono: orientate alle transazioni esterne
(non rilevano eventi non collegati alle transazioni), dipendono dalle scelte dei metodi di rilevazione contabile (impatta
anche sull’obiettività della misura), sono affette da un pregiudizio conservativo (incide su accuratezza), ignorano alcuni
valori economici, ignorano il costo del capitale proprio, ignorano il rischio/variazioni del grado di rischio, sono
focalizzate sul passato.
I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE costituiscono un punto cardine del sistema di controllo basato sui risultati, collega
ricompense individuali agli obiettivi di risultato così da allineare gli interessi del manager a quelli dell’impresa (gli
incentivi vengono definiti ex ante). Si ritiene che le persone siano motivate maggiormente dalla possibilità di ottenere
una ricompensa che dal timore di una punizione. Tra le componenti di un pacchetto retributivo: salario, benefit,
incentivi di breve termine (basati sulla performance dell’anno corrente o di periodi più brevi) e di lungo termine (basati
sulla performance misurata su periodi superiori all’anno). Finalità degli INCENTIVI: alimentare la motivazione,
funzione di indirizzo (aiuta i collaboratori a capire meglio cosa ci si aspetta da loro), attrazione (attira persone avverse
al rischio), mantenimento (trattiene i collaboratori nell’organizzazione), altre finalità estranee al controllo
(considerazioni di ordine fiscale, offrire pacchetto retributivo completo, attenuare costo per l’impresa con costo
variabile). Più alto è il livello gerarchico e maggiore è l’entità dell’incentivo, normalmente la correlazione fra incentivi
e risultati è lineare ma entro un range di performance limitato. Il limite inferiore è posto per evitare di pagare per
performance considerate mediocri, il limite superiore è posto per evitare di erogare incentivi non meritati a causa di
circostanze fortuite, o che i manager siano indebitamente motivati a prendere decisioni azzardate per massimizzare
ricompense anche a danno dell’impresa, e per mantenere un’equità retributiva verticale ed una remunerazione costante
nel tempo. Le ricompense di gruppo sono spesso usate per l’implementazione dei controlli culturali e sul personale,
permette un controllo reciproco tra i membri del gruppo, ma se estesi a collaboratori di più basso livello la loro
remunerazione diventa più volatile ed incerta senza che la loro motivazione venga proporzionalmente influenzata. La
definizione degli incentivi può avvenire: 1) mediante formule – correlazione tra performance e ricompensa è esplicita,
riduce pregiudizi e favoritismi ma può sviare l’attenzione da dimensioni della performance più difficili da quantificare.
2)soggettivamente – valuta la performance in modo più completo ma la scarsa oggettività accresce il rischio di
conseguenze come pregiudizi.
Le STOCK OPTIONS sono elementi centrali del piano di incentivazione azionaria a lungo termine dei manager; sono
contratti che conferiscono al titolare il diritto di acquistare un predeterminato numero di azioni della società in un
periodo futuro ad un prezzo predeterminato. Il prezzo di esercizio è definito dalla società (CDA) che concede le
opzioni. Nei fatti, viene definito su base negoziale tra CDA e CEO. Le azioni garantite in opzione possono derivare da
un apposito aumento di capitale, oppure sono azioni già esistenti. Le opzioni sono concesse gratuitamente al CEO.
Grant date: data in cui vengono concesse le opzioni. Vesting period: periodo in cui le opzioni non possono essere
esercitate. Exercise period: periodo in cui il CEO può esercitare il diritto e acquistare azioni della società al prezzo di
esercizio. Clausola di lock up: clausola che vieta al CEO di vendere le azioni acquistate per un certo periodo di tempo
dopo l’esercizio. Dimensione del pacchetto di stock options: al pacchetto è assegnato un valore ed è determinata la
quantità di opzioni corrispondente. Prezzo di esercizio indicizzato: il CEO può esercitare solo se la performance
d’impresa è superiore di un certo valore % a quella di mercato. Al momento dell’assegnazione normalmente il prezzo
d’esercizio è maggiore del prezzo corrente del titolo azionario nella stessa data, successivamente il CEO esercita il
proprio diritto se il prezzo di esercizio è minore del prezzo dell’azione (e quindi pagando il prezzo di esercizio). Costo
di diluizione: il CEO paga un prezzo di esercizio minore del prezzo azionario; le stock option, pur creando un costo di
diluizione, possono essere benefiche per l’impresa nella misura in cui spingono il CEO a fare meglio per l’impresa e a
creare maggiore ricchezza. Le stock options gravano sulla maggiore ricchezza futura generata che viene condivisa fra
azionisti e CEO. Le stock options valorizzano i maggiori guadagni dei progetti più rischiosi, ed equiparano le perdite fra
progetti, favoriscono quindi la presa di rischi.