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ABILITÀ INTERPERSONALI permettono ai manager di raggiungere il successo in quanto non è sufficiente il

solo possesso delle abilità tecniche. Le abilità interpersonali influenzano positivamente l’efficacia del
manager e sono capaci di attrarre e mantenere dipendenti ad alto rendimento. Un manager con buone
abilità interpersonali e capace di relazionarsi con i propri dipendenti rende il luogo di lavoro più piacevole,
vi è infatti una correlazione tra soddisfazione per il lavoro e relazione tra collaboratore e supervisore.
I manager svolgono il proprio lavoro in un’organizzazione, cioè un’unità sociale intenzionalmente
coordinata, composta da due o più persone, che funziona in modo relativamente continuativo per
raggiungere un obiettivo o un insieme di obiettivi comuni.
Le FUNZIONI DEI MANAGER riguardano la programmazione (definire obiettivi e strategia), organizzazione
(definire soggetti e compiti), guida (direzione, coordinamento e motivazione) e controllo (monitorare,
confrontare e correggere attività). I manager hanno 3 RUOLI fondamentali (Minzberg): interpersonale
(figura rappresentativa, leader e collegamento), informativo (collettore informazioni, divulgatore e
portavoce) e decisionale (imprenditore, gestore delle difficoltà, allocatore di risorse e negoziatore). Infine,
le ABILITÀ del manager possono essere tecniche (applicare conoscenze specialistiche e competenze),
umane (capire, motivare e collaborare) o concettuali (analizzare e individuare situazioni complesse).
I manager di successo hanno avuto una carriera rapida, raggiungendo il successo per loro stessi,
l’instaurazione di contatti dava il contributo maggiore al successo mentre le attività di management delle
risorse umane il contributo minore. I manager efficaci hanno consentito all’organizzazione di avere dei
risultati organizzativi migliori, è la comunicazione a dare il contributo maggiore e la creazione di contatti
quello minore.
Il COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (OB) è un campo di studi che, con lo scopo di migliorare l’efficacia
dell’organizzazione, analizza gli effetti delle tre determinanti del comportamento organizzativo, cioè
individui, gruppi e strutture. L’OB definisce gli strumenti attraverso cui è possibile migliorare la produttività
di individui diversi, prevedendone i comportamenti. L’OB studia il comportamento delle persone e come
questo impatta sulla prestazione dell’organizzazione: è un approccio scientifico alla base dell’Evidence-
Based Management, cioè il management che fonda le decisioni manageriali sulle evidenze scientifiche
migliori a disposizione.
È importante completare l’intuizione con lo studio sistemico in quanto da ciò deriva la possibilità di
individuare elementi costanti alla base del comportamento degli individui per modificarli e riflettere le
differenze individuali. L’intuizione riguarda sentimenti istintivi, lo STUDIO SISTEMICO invece presuppone la
non casualità dei comportamenti: si osservano le relazioni per definire un rapporto di causa/effetto e
fondare su evidenze scientifiche le previsioni precise.
BIG DATA: uso estensivo della raccolta di dati e dell’analisi statistica. Sono sempre più usati per prendere
decisioni o per il management delle risorse umane.
Le principali discipline scientifiche comportamentali che contribuiscono all’OB sono la psicologia (misura,
spiega e può modificare il comportamento di individui), psicologia sociale (unisce concetti della psicologia e
della sociologia per concentrarsi sulle influenze reciproche tra individui), sociologia (studio delle persone in
relazione al loro ambiente sociale o alla loro cultura) e antropologia (studio delle società mirato
all’acquisizione di conoscenze su esseri umani e loro attività).
L’OB presenta poche regole assolute perché non ci sono o ci sono pochi principi generali che spiegano il
comportamento organizzativo: le persone sono complesse e non sono tutte uguali per cui risulta difficile
generalizzare. Esistono molteplici teorie sui comportamenti degli individui nelle organizzazioni, ma la
maggior parte non sono pure relazioni causa-effetto. È necessario riflettere condizioni di contingenza o
situazionali.
Le sfide e le opportunità per i manager nell’uso dei concetti dell’OB sono: la risposta alle pressioni
economiche (gestione dipendenti in momenti positivi e negativi), la risposta alla globalizzazione (le
organizzazioni si estendono oltre i confini nazionali), la gestione della diversità della forza lavoro
(organizzazioni eterogenee), il miglioramento dell’assistenza al cliente (cultura sensibile ai bisogni del
cliente), il lavoro in organizzazioni interconnesse (comunicare e lavorare a distanza, cambia il lavoro del
manager) e l’incremento del benessere del dipendente a lavoro (bilanciare vita privata e vita professionale).
Il MODELLO FONDAMENTALE DI OB presenta 3 variabili (input, processi e risultati) corrispondenti a tre
diversi livelli di analisi (individuale, di gruppo, organizzativo). Input: definiscono ciò che accadrà in seguito
all’organizzazione, spesso determinate prima del rapporto di lavoro e sono variabili che conducono ai
processi. Processi: azioni intraprese da individui, gruppi e organizzazioni per effetto degli input, che
conducono a determinati risultati. Risultati: principali variabili che si desidera spiegare e prevedere, a livello
individuale vi sono atteggiamenti, soddisfazione, prestazione lavorativa e comportamento di cittadinanza
aziendale, a livello di gruppo le variabili dipendenti sono la coesione e il funzionamento e a livello
organizzativo la produttività e la sopravvivenza.
IMPLICAZIONI PER I MANAGER: NO affidamento sulle generalizzazioni, preferibili le misure e variabili
situazionali al posto dell’istinto, migliorare abilità interpersonali per incrementare il potenziale di
leadership, migliorare le abilità tecniche e concettuali e tenersi aggiornati (big data), il comportamento
organizzativo migliora la qualità del lavoro e la produttività.

ATTEGGIAMENTI: riflettono il modo in cui si percepisce qualcosa, sono dichiarazioni di tipo valutativo che
riguardano oggetti, persone o eventi. Le principali componenti degli atteggiamenti sono tre: cognizione,
affetto e comportamento. La cognizione riguarda la valutazione e comprensione, in particolare è
l’osservazione o credenza di come stanno le cose. L’affetto è la parte emotiva e riguarda perciò i sentimenti.
Con comportamento si intende invece l’intenzione di comportarsi in una determinata maniera, riguarda
l’azione. Queste tre componenti sono correlate: la cognizione getta le basi per l’atteggiamento che a sua
volta porta a risultati comportamentali.
Le prime teorie ipotizzavano che il comportamento derivasse dagli atteggiamenti. Leon Festinger dimostra
invece che tale relazione può essere di tipo inverso e quindi che gli atteggiamenti derivano dai
comportamenti futuri in quanto tra gli individui c’è la tendenza diffusa a minimizzare la dissonanza
cognitiva (incoerenza tra atteggiamenti e comportamenti o tra più atteggiamenti dello stesso soggetto)
perchè ogni forma di incoerenza è fastidiosa. La coerenza è raggiungibile attraverso una modifica di
atteggiamenti o comportamenti o altri elementi. Data la presenza della dissonanza il comportamento non
segue necessariamente gli atteggiamenti o viceversa. Il desiderio di ridurre tale dissonanza deriva da:
importanza degli elementi che la creano (valori fondamentali per me o per il gruppo sociale in cui ci
identifichiamo), livello di influenza che si ritiene abbiano su di loro ed entità delle ricompense della
dissonanza.
La tendenza a minimizzare la dissonanza cognitiva consente di stabilire una relazione tra atteggiamenti e
comportamento futuro. Tale relazione è moderata da alcuni elementi (variabili moderatrici): importanza
dell’atteggiamento, corrispondenza con il comportamento, accessibilità (nella memoria), presenza di
pressioni sociali, il fatto che una persona ne abbia o meno un’esperienza diretta.
Gli ATTEGGIAMENTI LAVORATIVI FONDAMENTALI sono: soddisfazione lavorativa, coinvolgimento
lavorativo, commitment organizzativo, sostegno organizzativo percepito ed engagement del dipendente.
Tali atteggiamenti sono fortemente correlati. La soddisfazione lavorativa è il sentimento positivo risultante
dalla valutazione delle caratteristiche del lavoro, è l’atteggiamento più importante e i datori di lavoro
dovrebbero incidere sulla fonte di un eventuale problema. Il coinvolgimento lavorativo è la misura in cui
una persona si identifica psicologicamente con il proprio lavoro e lo considera importante per la propria
autostima. Un concetto correlato è l’empowerment psicologico, cioè l’insieme delle convinzioni dei
dipendenti riguardo la significatività del loro lavoro e la percezione della propria autonomia. Il commitment
organizzativo indica che il lavoratore si identifica con l’organizzazione e desidera continuare a farne parte. Il
sostegno organizzativo percepito è la misura in cui i dipendenti ritengono che l’organizzazione apprezzi i
loro contributi e si preoccupi del loro benessere. Infine, l’engagement del dipendente identifica il
coinvolgimento, la soddisfazione e l’entusiasmo di un individuo per il proprio lavoro. Esistono alcuni
elementi di distinzione tra gli atteggiamenti, ma questi si sovrappongono ampiamente per molteplici cause
tra cui la personalità del dipendente.
MISURARE LA SODDISFAZIONE LAVORATIVA (wellbeing) due approcci. 1) valutazione globale singola: i
lavoratori valutano da 1 a 5 il proprio livello di soddisfazione complessivo. 2) somma degli aspetti lavorativi:
analizza ogni elemento principale di un’occupazione. La ricerca tende a raggruppare i lavoratori per
soddisfazione e tendenza ad andarsene.
I fattori alla base della soddisfazione lavorativa sono retribuzione e personalità. Superata una certa soglia la
retribuzione non è in grado di migliorare ulteriormente la soddisfazione mentre la personalità ne è capace.
La personalità dell’individuo influisce sulla valutazione (positiva o negativa) che porta a differenti gradi di
soddisfazione del proprio lavoro. Le persone sono soddisfatte maggiormente dalle proprie occupazioni dal
punto di vista complessivo (del lavoro in sé) di quanto lo siano del proprio stipendio e dalle possibilità di
promozione.
Sulla base della soddisfazione lavorativa si distinguono quattro diversi atteggiamenti che possono essere
costruttivi o distruttivi e attivi o passivi, tali atteggiamenti portano a: uscita (abbandono
dell’organizzazione), voice/espressione (tentativi attivi e costruttivi per migliorare le condizioni), fedeltà
(attesa passiva ma ottimistica che le condizioni migliorino) e negligenza (permette passivamente che le
condizioni peggiorino).
La soddisfazione lavorativa influenza alcuni fattori 1)Prestazione lavorativa/soddisfazione del cliente: il
lavoratore soddisfatto è più produttivo ed aiuta ad avere clienti più soddisfatti (specialmente nel settore dei
servizi); 2)Organization citizenship behavior (OCB): soddisfazione è alla base del comportamento di
cittadinanza organizzativa, i dipendenti forniscono prestazioni che superano le aspettative e parlano bene
dell’organizzazione; 3)Assenteismo (debole relazione): i lavoratori insoddisfatti hanno maggiori probabilità
di non presentarsi a lavoro; 4)Turnover: insoddisfazione è contagiosa e se aumenta, aumenta anche la
probabilità di abbandono del lavoratore; 5)Devianza sul luogo di lavoro: comportamenti del lavoratore
indesiderati a causa dell’insoddisfazione.
MBWA (Management By Walking Around): stile manageriale secondo cui i manager girano tra i reparti per
osservare e conversare con i dipendenti. Permette ai manager di capire i problemi all’interno dell’azienda e
conoscere meglio le dinamiche fra i dipendenti in modo da agire di conseguenza: è un ottimo modo per
ottenere informazioni. I tre elementi necessari sono: prendersi il tempo di girovagare per osservare, iniziare
conversazioni con i dipendenti, creare network nell’organizzazione. Il manager deve quindi essere
comprensivo, informato e oggettivo. MBWA crea forti canali di comunicazione, migliora il rapporto
manager-dipendente, aiuta a comprendere gli aspetti operativi del lavoro, può migliorare l’efficienza.
Contro: porta via molto tempo, enfatizza troppo l’importanza delle opinioni dei dipendenti, altre modalità
potrebbero essere più efficaci.

Mito della razionalità: fino a poco tempo fa l’obiettivo del mondo del lavoro era rinforzare la razionalità e
minimizzare le emozioni. L’attenzione era stata rivolta al più alle emozioni negative (rabbia e paura) che
interferivano con la capacità di lavorare in modo efficace, senza considerare l’effetto positivo delle
emozioni positive.
AFFETTO: termine generale che ricopre un’ampia gamma di sentimenti che le persone provano, comprende
sia emozioni che stati d’animo. Le EMOZIONI sono sentimenti intensi molto specifici (rabbia, paura,
tristezza, felicità, disgusto, sorpresa) causati da un evento specifico e orientati ad un’azione. Inoltre, le
emozioni hanno breve durata e sono accompagnate da espressioni facciali distinte. Invece, gli STATI
D’ANIMO sono sentimenti meno intensi delle emozioni, sono più generici (positivi o negativi), non hanno
una causa contestuale, non sono accompagnati da espressioni facciali specifiche ed infine hanno una natura
cognitiva. Le emozioni possono tuttavia diventare stati d’animo quando si perde la concentrazione sulla
causa scatenante.
Le emozioni sono molte per cui si è ipotizzato un insieme essenziale di emozioni elementari: felicità,
sorpresa, paura, tristezza, rabbia e disgusto. Costituiscono un continuum in questo ordine: più le emozioni
sono vicine nella sequenza e più sono confondibili, mentre sono chiare quelle distanti.
Le emozioni si muovono lungo una struttura circolare. L’affetto positivo si associa a eccitazione, attenzione
ed euforia all’estremo alto e a contentezza calma e serenità a quello basso. L’affetto negativo si associa a
nervosismo, stress, ansia all’estremo alto e a noia, depressione e stanchezza all’estremo basso. Le persone
in assenza di stimoli hanno una generale tendenza alla positività.
Nonostante alcune teorie sostengano che emozioni e razionalità sono in conflitto, vi sono studi recenti che
cercano di dimostrare il contrario. Secondo tali studi, provare emozioni è necessario per il pensiero
razionale in quanto le emozioni forniscono informazioni aggiuntive importanti in merito a ciò di cui si è a
conoscenza. Alcune emozioni sono anche capaci di rendere evidenti aspetti etici, legati quindi alla propria
coscienza. Per poter prendere le giuste decisioni risulta quindi importante la combinazione di pensiero
razionale ed emozioni.
Ci sono fattori che influenzano o possono rappresentare fonti di emozioni e stati d’animo: personalità, ora
del giorno, giorno della settimana, stress, sonno, esercizio fisico, attività sociali, l’età e genere. A queste si
aggiunge inoltre una correlazione illusoria, cioè il tempo atmosferico.
Il LAVORO EMOZIONALE è una situazione in cui una persona esprime emozioni volute dall’organizzazione
nelle relazioni interpersonali sul lavoro. Questo tuttavia può causare una dissonanza emotiva, ovvero una
mancata corrispondenza tra emozioni percepite ed emozioni dimostrate. Le emozioni percepite sono reali
ed individuali, mentre le emozioni dimostrate sono quelle che l’organizzazione richiede ai lavoratori e che
considera appropriate per un determinato lavoro. Questa disparità richiede quindi che le emozioni
percepite vengano represse e ciò può portare a stress emotivo. L’idea centrale alla base della regolazione
delle emozioni è identificare e modificare le emozioni provate. Alcuni studiosi ricercano tecniche per
regolare le emozioni, tra le strategie emerse vi sono: azione superficiale e azione profonda. L’azione
superficiale consiste nel nascondere i sentimenti interiori e le espressioni di emozione sulla base di
specifiche regole, mostrare finte emozioni richiede di trattenere quelle reali (è stressante per i lavoratori).
L’azione profonda consiste nel cercare di modificare i veri sentimenti in base alle regole di dimostrazione
delle emozioni (è benefica). Un’altra tecnica per regolare le emozioni è esprimerle, il successo di tale
decisione dipende dal soggetto che ascolta (se questo risponde con sostegno/conferma).
La TEORIA DEGLI EVENTI AFFETTIVI sostiene che gli individui reagiscono emotivamente ad avvenimenti che
si verificano sul lavoro e che tali reazioni influenzano i risultati lavorativi e la soddisfazione. La teoria nella
sua fase iniziale definisce un episodio emozionale come una serie di esperienze emozionali scatenate da un
singolo evento che coinvolgono aspetti come emozioni e variabilità d’umore. Le emozioni del momento e la
storia delle emozioni che accompagnano un evento influenzano la soddisfazione sul lavoro in ogni
momento. Poiché umori ed emozioni variano nel tempo, il loro effetto sulla performance è fluttuante. I
comportamenti guidati dalle emozioni sono tipicamente di breve durata e di alta variabilità. Poiché
tendono a essere incompatibili con i comportamenti richiesti per svolgere un lavoro, le emozioni (anche
positive) spesso influenzano negativamente la performance. Questa teoria permette di osservare che le
emozioni forniscono informazioni preziose sul modo in cui gli eventi dannosi e favorevoli sul lavoro
influenzano le prestazioni e la soddisfazione dei lavoratori. Inoltre, i collaboratori e i manager non
dovrebbero ignorare emozioni ed eventi che le provocano.
L’INTELLIGENZA EMOTIVA: insieme di skill, capacità e competenze che permettono di gestire le pressioni
dell’ambiente esterno. È la capacità di capire e gestire i segnali e le informazioni emozionali. È la capacità
di: percepire le emozioni proprie e altrui (consapevolezza), capire il significato delle emozioni (cognitivo),
regolare le proprie emozioni (stabilità emotiva). Le prove a favore dell’esistenza dell’intelligenza emotiva
sostengono che questa: abbia basi biologiche, abbia fascino intuitivo (chi ha IE ha dei vantaggi nel mondo
del lavoro) e predice criteri rilevanti (ad alti livelli la persona svolgerà bene il proprio lavoro). Per contro: la
ricerca non è concorde sulle definizioni, l’intelligenza emotiva non può essere misurata e alcuni ritengono
che questa sia la personalità chiamata con un nome diverso.
La comprensione di emozioni e stati d’animo può aiutare le attività del contesto organizzativo, in
particolare incide su: selezione (IE per attività che richiedono molte interazioni sociali), decision making
(prendere buone decisioni), creatività (le persone di buon umore tendono ad essere più creative e hanno
idee più originali), motivazione, leadership (veicolare messaggi), servizio clienti (che a sua volta influisce
sulla soddisfazione dei clienti e sulla loro fidelizzazione: contagio emozionale), comportamenti devianti
(emozioni negative inducono comportamenti indesiderati), sicurezza (cattivo umore aumenta il rischio degli
incidenti sul lavoro).
Gli studi indicano una corrispondenza tra le emozioni del lavoratore e quelle del cliente, chiamata contagio
emozionale, ossia il processo per il quale le emozioni di un individuo sono causate da emozioni di altri. I
manager sono più efficienti quando condividono emozioni positive e i collaboratori sono più creativi in un
ambiente emozionale positivo.
CHIEF HAPPINESS OFFICER: è il manager della felicità, colui che si occupa di emozioni e stati d’animo dei
dipendenti.

CARATTERE: componente della personalità che racchiude il temperamento e l’insieme delle abitudini
educative e relazionali che la persona ha imparato, sia innato che acquisito e passa attraverso tappe,
cambia con facilità.
TEMPERAMENTO: parte innata della personalità determinata dall’eredità genetica, è la dimensione
biologica e istintiva della personalità, è difficilmente modificabile.
PERSONALITÀ: l’insieme delle modalità attraverso cui un soggetto interagisce e reagisce con gli altri. “La
personalità è l’organizzazione dinamica all’interno dell’individuo di quei sistemi psicofisici che determinano
il suo adattamento unico all’ambiente” Gordon Allport. Somma del temperamento e delle abitudini apprese
che compongono il carattere, racchiude aspetto genetico e culturale. Nonostante la maggior parte degli
studi sostengono che l’origine della personalità sia ereditaria, in realtà è giusto affermare che la personalità
è una caratteristica ereditaria dell’individuo ma una parte di questa evolve con le esperienze di vita poiché
influenzata dall’ambiente. I mezzi più diffusi per la misurazione della personalità sono le autovalutazioni
attraverso cui gli individui descrivono se stessi in base ad una serie di fattori, spesso però questi si
autovalutano al di sopra di una mezza deviazione standard. Ulteriore modalità sono le valutazioni per
mezzo di osservatori esterni. Si ritengono necessarie entrambe le valutazioni.
TRATTI della personalità: caratteristiche permanenti che descrivono il comportamento di un individuo, la
coerenza e frequenza nel tempo di espressioni in diverse situazioni determinano l’importanza del tratto per
la persona.
MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI): è un test della personalità che richiede ai partecipanti di
rispondere a 100 domande descrivendo come si sentono e come agiscono di solito in specifiche situazioni. I
soggetti, in seguito, sono classificati in quattro tipi dicotomici: estroverso/introverso, assennato/intuitivo,
razionale/emotivo e giudicatore/percettivo. Estroverso/Introverso interazione con il mondo; gli
estroversi sono aperti, socievoli e determinati; gli introversi sono silenziosi e timidi. Assennato/Intuitivo
raccogliere informazioni; i tipi assennati sono pratici e preferiscono la routine e l’ordine, si concentrano sui
dettagli; gli intuitivi si basano su processi inconsci e guardano al “quadro completo”. Razionale/Emotivo
Decision Making; i razionali sono inclini al pensiero, usano la logica e la ragione per gestire i problemi; gli
emotivi sono inclini al sentimento, si affidano ai valori personali e alle emozioni. Giudicatore/Percettivo
Organizzazione; i tipi inclini al giudizio aspirano al controllo e preferiscono l’ordine; i percettivi sono flessibili
e spontanei.
Combinando queste 4 tipologie di personalità si possono ottenere 16 articolazioni con cui definire un
individuo. Ogni articolazione è formata da 4 espressioni poste in ordine di importanza: la prima (lettera) è la
funzione dominante, le due seguenti sono le funzioni ausiliarie ed infine la funzione ombra.
Suddetto indicatore permette la conoscenza di sé per aumentare la consapevolezza, tuttavia vincola in una
determinata categoria (non ci sono vie di mezzo) e i risultati tendono a non mostrare relazioni con
prestazioni professionali.
MODELLO DI PERSONALITA’ BIG FIVE: assume che cinque dimensioni fondamentali stiano alla base della
personalità; spiega la maggioranza delle principali variabili della personalità umana. I punteggi dei test
relativi a questi tratti sono molto efficaci nel predire il modo in cui le persone si comporteranno in diverse
situazioni. La valutazione avviene tramite compilazione di un questionario strutturato attraverso una scala
Likert o mediante la valutazione di condotta durante una simulazione in cui viene chiesto come si agirebbe
in una specifica situazione reale.
I tratti chiave nel modello di personalità dei Big Five sono 5. 1 Apertura a nuove esperienze: tratta
l’interesse e l’attrazione per le novità, le persone molto aperte sono creative, curiose e artisticamente
sensibili. 2 Estroversione: registra il livello di agio nelle relazioni. 3 Coscienziosità: misura l’affidabilità. 4
Amabilità: si riferisce alla propensione di un individuo ad accontentare gli altri. 5 Stabilità emotiva: è spesso
indicata attraverso la caratteristica inversa, il nevroticismo, cioè la capacità di una persona di gestire lo
stress.
La coscienziosità (è la più importante) predice maggiori di competenze sul lavoro, costanza, attenzione al
dettaglio, perseveranza e caratteristiche importanti per i risultati organizzativi, tuttavia vi è minor
adattamento ai cambiamenti. La stabilità emotiva è associata alla soddisfazione esistenziale, lavorativa, e a
livelli moderati di stress. Gli estroversi tendono ad essere più felici sul lavoro e nella vita, ad avere migliori
performance e sono più adatti a posizioni di leadership. L’apertura indica maggiori possibilità di successo in
posizioni di leadership e adattabilità a cambiamenti. L’amabilità è correlata a maggiore accondiscendenza,
ad una migliore performance e a minori rischi di comportamento deviante (non sempre apprezzato).
I tratti dei Big Five sono socialmente desiderabili per cui si preferiscono punteggi elevati.
TRIADE OSCURA: sono tratti socialmente indesiderabili presenti nelle persone (non sempre tutti e 3
insieme) in gradi diversi e rilevanti per il comportamento organizzativo: machiavellismo, psicopatia e
narcisismo. Machiavellismo: contraddistingue una persona pragmatica che mantiene un distacco emotivo e
ritiene che il fine giustifica i mezzi. Narcisismo: tendenza ad essere arroganti, enorme considerazione di sé,
richiede eccessiva ammirazione e pensiero di avere diritto a tutto. Psicopatia: tendenza a non preoccuparsi
degli altri e a non provare senso di colpa o rimorso quando le proprie azioni provocano danno e dolore.
IL MODELLO PROMOZIONE-PREVENZIONE: definisce i tratti della personalità in termini di motivazioni a
promuovere o prevenire (rappresenta il grado di reazione agli stimoli: promozione è attrazione verso
stimoli positivi, prevenzione è avversione verso stimoli negativi). L’orientamento alla promozione-
prevenzione e le rispettive motivazioni possono aiutare a spiegare come l’autovalutazione influisca sulla
soddisfazione del lavoro. Il modello fornisce importanti informazioni sul comportamento nelle
organizzazioni, ma vi sono anche problemi irrisolti.
ALTRI TRATTI DELLA PERSONALITA’ RILEVANTI PER L’OB  CORE SELF-EVALUATION: misura le competenze
acquisite dalle persone stesse. Persone con punteggi positivi hanno performance migliori, obiettivi più
ambiziosi e si impegnano di più. Persone con punteggi negativi tendono a non piacersi, a mettere in dubbio
le proprie capacità e a vedersi impotenti di fronte al contesto. SELF-MONITORING: descrive la capacità di un
individuo di adattare il proprio comportamento ai fattori esterni del proprio contesto di riferimento.
Punteggi elevati indicano forte adattabilità nel modificare il proprio comportamento in base a tali fattori,
spesso vi sono contraddizioni tra la loro vita privata e la personalità pubblica, carriere più mobili,
raggiungono i vertici dell’organizzazione e spiccano rispetto agli altri. Punteggi bassi segnalano difficoltà a
cambiare in base ai vari contesti e quindi maggiore fedeltà con la propria vita privata. PERSONALITA’
PROATTIVA: persone con personalità proattiva mostrano iniziativa, intraprendenza e perseveranza.
TEORIA DELLA FORZA DELLE SITUAZIONI: il modo in cui la personalità si traduce in comportamenti dipende
dalla forza di una data situazione. Si intende l’intensità con cui norme, segnali e standard dettano un
comportamento appropriato. La forza delle situazioni nelle organizzazioni si basa su 4 caratteristiche:
chiarezza (grado in cui i segnali sui doveri e le responsabilità del lavoro sono espliciti e comprensibili),
coerenza (misura in cui doveri e responsabilità di un compito sono compatibili tra loro), costrizione (misura
in cui la libertà decisionale o d’azione delle persone è limitata da forze esterne al loro controllo),
conseguenze (misura in cui le decisioni e le azioni hanno importanti implicazioni).
TEORIA DELL’ATTIVAZIONE DEI TRATTI: alcune situazioni, alcuni eventi e alcune azioni attivano un tratto
piuttosto che un altro.
VALORI: rappresentano le convinzioni per cui un particolare stile di vita o una finalità dell’esistenza è
personalmente o socialmente preferibile ad altri stili e finalità. I valori contengono un elemento di giudizio
e hanno attributi di contenuto (indica che una linea di condotta o uno stato dell’esistenza è importante) e
intensità (quanto una linea di condotta o uno stato dell’esistenza è importante). Quando si crea una
classifica dei valori in termini di intensità, otteniamo il sistema di valori di una persona. I valori tendono a
rimanere stabili e duraturi e ogni individuo ha una propria gerarchia di valori che dipende dall’importanza
relativa assegnata. I valori guidano la percezione dei comportamenti. Due categorie: VALORI FINALI:
obiettivi ultimi che una persona vorrebbe raggiungere nella propria vita. VALORI STRUMENTALI: mezzi e
comportamenti preferibili per raggiungere i propri valori finali.
I ricercatori hanno integrato molte analisi sui valori professionali in gruppi che cercano di stabilire i valori
specifici di diverse GENERAZIONI di forza-lavoro. Si dividono i lavoratori a seconda dell’epoca in cui sono
entrati nel mondo del lavoro. Tradizionalisti (1900-1945): ad alta disciplina, molto fedeli al posto di lavoro,
facili da gestire. Boomers (1946-1964): lavoratori assidui, innovatori, abituati a lavorare con il PC.
Generazione X (1965-1976): tendenza a essere indipendenti, familiarità con internet, media e cellulare.
Millennial (1977-1997): contributo al bene comune, immediatezza, fiducia in se stessi, diversità della
società, social media e Google. Generazione Z (1997): atteggiamento ottimista verso la realtà, applicazioni,
social game o device, difficoltà delle organizzazioni a mantenere questi elementi che hanno bisogno di
stimoli continui, non sono leali verso il proprio posto di lavoro.
PERSONALITY-JOB FIT (John Holland) identifica sei tipi di personalità e propone che la loro congruenza
con l’ambiente occupazionale determini la soddisfazione a livello di turnover (corrispondenza tra
personalità e lavoro). Personalità: realistico, investigativo, sociale, convenzionale, intraprendente, artistico.
I partecipanti indicano quali compiti preferiscono tra 160 elencati in un questionario che permette di
formare profili di personalità. Ne risulta un diagramma esagonale che considera le caratteristiche di
personalità: più sono vicini due campi di orientamento e più questi sono compatibili tra loro. Categorie
adiacenti sono simili, gli opposti diagonali sono molto dissimili. La soddisfazione è massima e il turnover
minimo quando personalità e occupazione sono in accordo. Persone che svolgono compiti congruenti con
le loro personalità dovrebbero essere più soddisfatte e meno inclini a dimettersi.
PERSON ORGANIZATION FIT le persone sono attratte e scelte da organizzazioni che combaciano con i loro
valori e lasciano le organizzazioni che non sono compatibili con le loro personalità. “la compatibilità tra le
persone e le organizzazioni si verifica quando almeno un soggetto fornisce ciò che l’altro ha bisogno o
condividono caratteristiche fondamentali simili o entrambi”. Si valuta la fitness tra diverse dimensioni tra
cui quella valoriale e ciò consente al lavoratore di ottenere un livello di soddisfazione lavorativo più elevato.
PNL: è una pseudoscienza diffusa nelle fasi di assunzione e valutazione del personale per comprendere i
valori di una persona. Assume che vi sia una connessione tra processi neurologici, linguaggio e schemi
comportamentali appresi con l’esperienza: linguaggio-processi neurologici-schemi comportamentali. C’è
una programmabilità del comportamento sulla base del linguaggio.
VALORI INTERNAZIONALI (Hofstede): le società nel mondo si differenziano rispetto a cinque dimensioni
valoriali strettamente legate alla cultura nazionale: power distance, avversione all’incertezza,
individualismo/collettivismo, mascolinità/femminilità, orientamento al breve/lungo periodo.
Successivamente è stata aggiunta una ulteriore dimensione: l’indulgenza. Quando queste variabili sono
misurate sono molto diverse a seconda del paese.
1)DISTANZA DAL POTERE (Power Distance) descrive la percezione sociale di giustizia/adeguatezza della
distanza nella relazione tra soggetto che esercita l’autorità e soggetto che la subisce: in quale misura una
società accetta che il potere nelle istituzioni e nelle organizzazioni sia distribuito in modo non egualitario. La
misurazione varia tra paesi e assume valori da 0 a 100 di un indice che sintetizza le risposte a item collegati.
Nelle società in cui la power distance è elevata c’è anche meno benessere e più distanza tra ceti sociali. La
posizione relativa dei paesi resta pressoché la stessa nel tempo. 2)AVVERSIONE ALL’INCERTEZZA in che
misura l’incertezza e l’ambiguità sono percepite come una minaccia e sono evitate.
3)INDIVIDUALISMO/COLLETTIVISMO individualismo: grado con cui le persone preferiscono agire come
individui piuttosto che come membri di gruppi. Collettivismo: grado con cui le persone si aspettano che gli
altri membri del gruppo si occupino di loro e li proteggano. 4)MASCOLINITA’/FEMMINILITA’ mascolinità:
in che misura sono preferiti ruoli orientati al successo, potere e controllo ed è orientata alla assertività e al
materialismo. Femminilità: in che misura sono preferiti ruoli orientati al benessere di tutti.
5)ORIENTAMENTO AL BREVE/LUNGO TERMINE lungo: descrive una focalizzazione sul futuro e quindi
valorizza la parsimonia e la persistenza. Breve: descrive una focalizzazione sul passato e presente e valorizza
l’osservanza delle tradizioni e degli obblighi sociali. 6)INDULGENZA descrive la percezione relativa al
livello di controllo sociale e di tolleranza per l’errore vs libertà e spensieratezza.

PERCEZIONE: processo attraverso cui gli individui organizzano e interpretano le proprie impressioni
sensoriali per dare significato all’ambiente in cui vivono. Il comportamento delle persone si basa sulle
rispettive percezioni della realtà. Fattori che influenzano la percezione: soggetto percipiente (filtra la realtà
attraverso la propria personalità, atteggiamenti, motivazioni, interessi, esperienze passate e aspettative),
oggetto percepito, situazione in cui avviene la percezione.
TEORIA DELL’ATTRIBUZIONE CAUSALE La teoria dell’attribuzione è una teoria che riguarda la percezione
reciproca tra individui: la percezione che si ha su un soggetto dipende dal significato attribuito ad un suo
comportamento. Si cerca di definire se la causa del comportamento è interna (dipendono dal
controllo/motivazioni/abilità dell’individuo) o esterna (inevitabile data la situazione). TRE FATTORI
dell’attribuzione: distintività (comportamento si verifica solo al verificarsi di una specifica causa, distintività
alta=causa esterna; bassa=interna), consenso (tutti coloro che affrontano una situazione simile rispondono
allo stesso modo, alto=esterna; basso=interna), coerenza (effetto si manifesta tutte le volte in cui l’entità è
presente allo stesso modo, alta=interna; bassa=interna).
La teoria dell’attribuzione mostra che le attribuzioni sono distorte da errori o bias.
ERRORE FONDAMENTALE DI ATTRIBUZIONE: tendenza a sottovalutare l’influenza di fattori esterni e a
sopravvalutare l’influenza di fattori interni quando si esprimono giudizi sul comportamento altrui. SELF-
SERVING BIAS: tendenza degli individui ad attribuire i propri successi a fattori interni e i fallimenti a fattori
esterni.
BIAS ED ERRORI COMUNI NEL PROCESSO DECISIONALE SCORCIATOIE COMUNI Teoria di Gigerenzer: il
cervello utilizza scorciatoie per costruirsi una percezione rapidamente e consentire una decisione e
un’azione (percezioni basate sul passato): scorciatoie utili nel mondo primitivo ma nel mondo attuale
possono generare distorsioni. 1.Percezione Selettiva (Kahneman): tendenza a interpretare quanto si vede
in modo selettivo sulla base dei propri interessi, del proprio background, della propria esperienza e dei
propri atteggiamenti. L’attenzione è orientata a cogliere un’informazione in particolare in quanto serve ad
assolvere un compito affidato: compiti e ruoli determinano la percezione. L’attenzione selettiva nelle
organizzazioni è amplificata perché è legata a: compito affidato, conoscenza/expertise, ruolo, è insita nella
divisione del lavoro ed è “assicurata” da regole e procedure. 2.Effetto alone: estrarre un’impressione
generale su un individuo sulla base di una sua singola caratteristica (NO valutazione oggettiva del
lavoratore). 3.Effetto contrasto: valutazione delle caratteristiche di una persona influenzata dal confronto
con altre persone con medesime caratteristiche a livelli diversi. 4.Stereotipizzazione: giudicare qualcuno
sulla base della nostra percezione del gruppo al quale appartiene (generalizzare senza base di verità). BIAS
NEL PROCESSO DECISIONALE 5.Overconfidence bias: eccessiva fiducia nelle proprie abilità, la fiducia
soggettiva di una persona nei propri giudizi è attendibilmente maggiore dell’accuratezza oggettiva di tali
giudizi. 6.Tendenza all’ancoraggio: fissarsi su informazioni iniziali (informazioni gratis, permettono di
iniziare a ragionare sul problema, difficili da evitare, errori enormi) impedisce il corretto andamento alle
informazioni successive. Conferme: cercare informazioni che confermino le scelte passate e ignorare quelle
che le contraddicono. 7.Euristica della disponibilità: usare informazioni disponibili per fare inferenze
poiché è molto più costoso e difficile cercare informazioni in autonomia. 8.Escalation of commitment:
incremento del commitment (mantenimento di una decisione) verso una decisione precedente, nonostante
la presenza di informazioni negative. Errore casuale: credere di poter prevedere l’esito di eventi casuali.
Avversione al rischio: preferire un guadagno moderato ma sicuro rispetto a un risultato più rischioso, anche
se con un guadagno atteso più elevato. 9.Bias retrospettivo: credere che si sarebbe stati in grado di
prevedere il risultato, ormai noto, di un evento. BIAS NELLE ORGANIZZAZIONI (applicazioni) Colloquio di
lavoro: l’intuizione sul candidato non è attendibile per la previsione della sua prestazione mentre
raccogliere input da molteplici selezionatori indipendenti può avere valore predittivo. Aspettative di
prestazione: le persone cercano di convalidare le proprie percezioni della realtà anche quando si rivelano
fallaci. 10.Profezia che si autoavvera (effetto pigmalione): una persona percepisce un’altra generando
aspettative che la portano a comportarsi in modo coerente (si diventa la causa degli eventi previsti).
Valutazione della prestazione: il futuro del dipendente è strettamente legato alla valutazione che dipende
in larga misura dai processi percettivi.
Il decision making, o processo decisionale, avviene in reazione ad un problema cioè quando esiste una
discrepanza tra lo stato corrente (percepito) e lo stato desiderato. La percezione dei problemi varia a
seconda delle persone. La consapevolezza dell’esistenza di un problema e conseguentemente se una
decisione deve essere presa è già una questione di percezione. Poi anche le distorsioni di percezione
possono influenzare il decision making.
PROCESSO DECISIONALE BASATO SULLA RAZIONALITÀ modello che descrive come gli individui
dovrebbero comportarsi per massimizzare i risultati, segue la logica della conseguenza, fasi: definire il
problema, individuare i criteri decisionali, assegnare un peso a ciascun criterio, costruire le alternative,
valutare le alternative, selezionare l’alternativa migliore. Questo modello presume che il decisore abbia le
informazioni complete, sappia individuare tutte le opzioni possibili, catalogandole in modo imparziale e
segua quella che le permette di raggiungere maggior utilità. RAZIONALITA’ LIMITATA si costruiscono
modelli semplificati che estrapolano caratteristiche essenziali dai problemi senza coglierne la complessità.
INTUIZIONE processo inconscio frutto di esperienza distillata. Si affida ad associazioni olistiche o a
collegamenti tra informazioni disparate. Anche se modello non razionale non è completamente errato, non
contraddice quello razionale, ma anzi possono completarsi a vicenda.
LOGICA DELLA CONSEGUENZA la decisione è come un calcolo: sono convinto di sapere cosa succede se
scelgo un’alternativa, sono convinto di sapere cosa scelgo come esito delle azioni.
PER EVITARE I BIAS Smart Choices (libro): concentrarsi sugli obiettivi, cercare informazioni che
smentiscano le proprie credenze, non attribuire significati a eventi casuali, aumentare il numero delle
opzioni.
INFLUENZE SUL PROCESSO DECISIONALE Le differenze individuali e i vincoli organizzativi generano
deviazioni rispetto al modello razionale. Le differenze individuali influenzano il processo decisionale
tramite: personalità, genere (ruminazione), abilità mentali e differenze culturali. L’impatto dei vincoli
organizzativi è dovuto alle restrizioni poste ai decisori riguardo a: valutazione della prestazione (criteri di
valutazione influenzano le azioni), sistema di ricompense (preferite le decisioni con più alto payoff
personale), regole formali (limitano le alternative dei decisori), vincoli temporali imposti dal sistema
(restringono l’abilità di raccogliere e valutare le informazioni), precedenti storici (scelte passate che
influenzano quelle attuali).
CONSIDERAZIONI DI TIPO ETICO dovrebbero essere criterio guida di tutto il processo decisionale
organizzativo, 3 criteri Utilitarismo: le decisioni vanno prese in base ai risultati per fornire maggior
vantaggio al maggior numero possibile di persone (promuove efficienza e produttività ma può trascurare
alcuni diritti). Rispetto delle libertà e dei diritti fondamentali: rispettare e proteggere gli interessi
fondamentali degli individui (protegge da atti illeciti ma può creare un ambiente legalistico che ostacola
produttività ed efficienza). Far rispettare le norme in modo corretto e imparziale: protegge gli interessi delle
minoranze ma può incoraggiare un eccessivo senso di privilegio)  ci si orienta verso l’etica
comportamentale: area di studio che analizza il comportamento delle persone di fronte ai dilemmi etici. 
Teoria delle finestre rotte (come sostenere l’etica nelle decisioni): il contesto favorisce (o meno) il
comportamento non etico. Il comportamento è influenzato dagli indizi, se si stimola la riflessione su un
valore la decisione successiva sarà influenzata da questo valore, bisogna avere consapevolezza dei propri
blind spots (consapevoli della tendenza a considerarsi più morali degli altri)  culture diverse hanno valori
etici diversi.
CREATIVITÀ (caratteristica necessaria per le decisioni): è la capacità di produrre idee originali e utili, diverse
da quanto è stato fatto in precedenza ma appropriate per il problema in questione. Modello a tre stadi
COMPORTAMENTO CREATIVO: formulazione del problema (si inizia sempre con un problema), raccolta
delle informazioni (soluzione raramente a portata di mano), generazione delle idee (tradurre conoscenze in
idee), valutazione delle idee (definire quale possibile soluzione è la migliore). CAUSE DEL
COMPORTAMENTO CREATIVO: potenziale creativo (intelligenza collegata alla creatività), ambiente creativo
(ambiente in cui il potenziale creativo possa realizzarsi). RISULTATI CREATIVI: è dato dall’originalità
accompagnato dall’utilità.

MOTIVAZIONE: insieme dei processi che giustificano l’intensità, la direzione e la persistenza dello sforzo ai
fini del raggiungimento di un obiettivo. INTENSITÀ: quantità di impegno di una persona. DIREZIONE: deve
incanalare l’intensità a vantaggio dell’organizzazione (altrimenti non conduce a risultati favorevoli),
distingue l’obiettivo della motivazione stessa. PERSISTENZA: per quanto tempo una persona può mantenere
l’impegno.
1)TEORIA DEI BISOGNI DI MASLOW gerarchia di cinque bisogni: fisiologici (fame, sete…), sicurezza (difesa
e protezione), sociali (affetto, appartenenza…), stima (rispetto per se stessi…), autorealizzazione (esprimere
il proprio potenziale…). I bisogni di ordine inferiore (i primi due) sono esterni, soddisfatti esternamente, i
bisogni di ordine superiore sono interni, soddisfatti internamente. No evidenze empiriche a supporto.
2)TEORIA X E Y (McGregor): i manager possono concepire i lavoratori secondo due teorie opposteTeoria
x: i dipendenti disprezzano il lavoro, sono pigri, evitano le responsabilità e devono essere obbligati a
svolgere il proprio dovere. Teoria y: i dipendenti apprezzano il lavoro, sono creativi, cercano le
responsabilità e possono autodirigersi McGregor: i lavoratori sono inquadrati nella teoria y, propone
azioni come processo decisionale partecipativo, responsabilizzazione, disegno e occupazioni stimolanti,
supporto di buone relazioni di gruppo.
3)TEORIA DEI DUE FATTORI DI HERZBERG correla i fattori intrinseci alla soddisfazione con i fattori
estrinseci all’insoddisfazione. In un continuum bipolare: il contrario di soddisfazione non è l’insoddisfazione
ma la non soddisfazione, così come il contrario dell’insoddisfazione non è la soddisfazione ma la non
insoddisfazione. La non insoddisfazione si ottiene con l’eliminazione di fattori che creano insoddisfazione
lavorativa, la non soddisfazione si ottiene in assenza di fattori motivanti, i fattori igienici (qualità del
controllo, stipendio ecc.) creano uno stato di non insoddisfazione 4 situazioni: fattori igienici e fattori
motivanti alti (situazione ideale), fattori igienici alti e fattori motivanti bassi (lavoratori non si lamentano ma
la motivazione è bassa), fattori igienici bassi e fattori motivanti alti (lavoratori si lamentano nonostante gli
stimoli alti e sono privi di entusiasmo), fattori igienici e motivanti bassi (situazione peggiore, si lavora male).
4)TEORIA DEI BISOGNI (McClelland) 3 bisogni che spiegano la motivazione: di realizzazione (eccellere,
successo, ecc.), di potere (gli altri si comportino in un modo in cui altrimenti non si comporterebbero), di
affiliazione (avere relazioni interpersonali amichevoli e intime). In ogni persona c’è l’unione dei tre con la
preponderanza di uno. Il bisogno di realizzazione è particolarmente importante per la motivazione. Questa
teoria non è valida per tutte le culture e alcuni bisogni sono rilevati in modo discutibile in quanto agiscono a
livello di subconscio.
Teorie contemporanee
1)TEORIA DELL’AUTODETERMINAZIONE le persone preferiscono sentire il controllo sulle proprie azioni, la
motivazione è quindi compromessa da qualunque cosa trasformi il proprio compito in un obbligo. Questa
teoria si concentra anche sulla teoria della valutazione cognitiva per cui le ricompense estrinseche
riducono gli interessi intrinseci di un compito: la retribuzione fa percepire il lavoro obbligatorio.
Motivazione intrinseca: quando l’individuo svolge un’attività che gli piace, gli riesce bene e lo stimola di per
sé. Motivazione estrinseca: si svolge un’attività in vista di qualcos’altro o per uno scopo che trascende la
stessa attività in un continuum, ciò che permette di posizionare un elemento rispetto a motivazione
estrinseca ed intrinseca è l’autodeterminazione: intrinseca se ciò che si fa è autodeterminato e viceversa.
L’autocoerenza considera invece il livello di congruenza tra ciò che spinge le persone a perseguire degli
obiettivi e i loro interessi e valori fondamentali. Intrinseca rispetta autonomia e permette l’engagement
ENGAGEMENT: è un più profondo livello di commitment, è l’investimento di energie fisiche, cognitive ed
emotive nella prestazione lavorativa. Facilitare l’engagement lavorativo è diventato interesse di manager
professionisti e studiosi, i quali ritengono che la prestazione non si limiti a essere motivata dal fatto di
apprezzare o giudicare interessante un lavoro, ma sia influenzata da questo più profondo livello di
commitment, che le ricerche cercano di misurare.
2)TEORIA DEL GOAL-SETTING (Locke) l’intenzione di lavorare con un obiettivo è tra le principali fonti di
motivazione sul lavoro, è inoltre necessario che tali obiettivi siano in linea con gli obiettivi organizzativi 
obiettivi esprimono ciò che un dipendente deve fare e la quantità di impegno necessaria. Obiettivi specifici:
migliorano la prestazione, la specificità agisce da stimolo interno. Obiettivi difficili (sfide): se accettati,
generano prestazioni più elevate di quelli semplici. FEEDBACK: porta i lavoratori a risultati migliori perché
evidenzia le discrepanze tra ciò che hanno fatto e ciò che desiderano fare. In un diagramma
tempo/differenza ci sarà un’area dove il risultato delle azioni è distante dall’obiettivo prefissato e dove la
motivazione è tenuta dalla fattibilità e un’area dove l’obiettivo si avvicina perché l’azione è più prossima
alla sua realizzazione e quindi la motivazione è basata sulla raggiungibilità. PARTECIPAZIONE alla
definizione dei propri obiettivi porta a un maggior impegno, a comprensione dello scopo. 3 fattori
influenzano la relazione tra obiettivo e prestazione: commitment all’obiettivo (obiettivi
pubblici/autodefiniti/collegati alle abilità dell’individuo e locus of control interno all’obiettivo),
caratteristiche del compito (semplici/ben conosciuti/realizzabili e indipendenti o interdipendenti o di
gruppo), cultura nazionale (obiettivi associati a culture collettiviste e alta distanza dal potere) le persone
differiscono nel modo in cui regolano pensieri e comportamenti nel perseguire un obiettivo (STRATEGIE DI
AUTOREGOLAZIONE): chi ha un orientamento alla promozione è teso verso progressi e risultati, chi ha un
orientamento alla prevenzione si impegna per adempiere a doveri e obblighi i manager rendono
operativa la teoria della definizione degli obiettivi attraverso la gestione per obiettivi che pone enfasi su
obiettivi definiti in modo partecipativo, che siano tangibili, verificabili e misurabili. Gli obiettivi complessi si
traducono in obiettivi specifici per ciascun livello. I programmi MBO (gestione per obiettivi-management by
objectives) presentano 4 elementi in comune: specialità dell’obiettivo, partecipazione al processo
decisionale, presenza di un arco temporale esplicito e feedback sulla prestazione.
3)TEORIA DELL’AUTOEFFICACIA: convinzione di un individuo di essere capace di svolgere un compito
(circolo virtuoso vs circolo vizioso). L’alta autoefficacia aumenta l’engagement che porta a una prestazione
maggiore, la bassa autoefficacia ha effetto opposto. Manager che fissano obiettivi difficili otterranno
maggior livello di autoefficacia e comunicano fiducia nei confronti dei lavoratori. 4 modi per aumentare
l’autoefficacia (Bandura): padronanza enattiva (fiducia perché l’ho già fatto in passato), modeling vicario
(fiducia perché l’ho visto fare ad una altro), persuasione verbale (dialettica che ci persuade),
attivazione/arousal (stato energizzato che si associa alla voglia di raggiungere un obiettivo) manager
cerca esperienze pregresse del dipendente (enattiva), propone modelli di successo a cui si può agganciare
(vicario) e dichiara la propria fiducia nel lavoratore (persuasione verbale).
4)TEORIA DEL RINFORZO il comportamento è funzione delle sue conseguenze. Si concentra sul
comportamento osservabile e ignora lo stato interiore dell’individuo. All’interno di questa teoria, la teoria
del condizionamento operante: le persone imparano a comportarsi in modo da ottenere ciò che
desiderano e da evitare ciò che non desiderano. Le persone operano un comportamento rispetto al quale
osservano una conseguenza (rinforzo) che può essere positiva o negativa. Teoria dell’apprendimento
sociale (ampliamento della teoria del rinforzo): è possibile apprendere sia attraverso l’esperienza diretta
che attraverso l’osservazione dell’esperienza altrui. L’apprendimento avviene attraverso processi: di
attenzione (apprendiamo da un modello nella misura in cui questo attrae la nostra attenzione), di ritenzione
(influenza dipende dalla capacità dell’individuo di ricordarsi la sua azione quando non è più disponibile), di
riproduzione motoria (convertire il ricordo in un’azione), di rinforzo (si riscontra una approvazione per il
comportamento e si ripropone).
5)TEORIA DELL’EQUITÀ i dipendenti confrontano quanto ottengono dal lavoro (output) con quanto vi
immettono (input). Il giudizio si basa sul confronto con altre persone che prendono in considerazione:
rapporto simile =equo; superiore (a parità di output)= si richiede output maggiore o si adegua l’input;
inferiore= scatta il giudizio di iniquità che porta alla correzione. Strategie di correzione dell’iniquità:
cambiare input (ridurli), cambiare gli output (aumentarli a parità di input), distorcere la percezione di sé
(nel caso di rapporto superiore si adegua questo rapporto rendendo differente l’input percepito da quello
oggettivo), distorcere la percezione degli altri (agire sul percepito), scegliere un referente diverso, quit
(lasciare il lavoro). La teoria dell’equità è un precursore della GIUSTIZIA ORGANIZZATIVA: è invece la
percezione complessiva dell’equità sul luogo di lavoro e riguarda il modo in cui i dipendenti si giudicano
trattati dalle autorità e dai decisori al lavoro. La giustizia organizzativa comprende la giustizia: distributiva,
procedurale, informativa e interpersonale. GIUSTIZIA DISTRIBUTIVA: equità degli output. GIUSTIZIA
PROCEDURALE: come gli output sono distribuiti, partecipare alle decisioni consente di giudicare più eque le
procedure e genera una sensazione di controllo ed empowerment. GIUSTIZIA INFORMATIVA: i manager
mantengono informati dipendenti sulle decisioni. GIUSTIZIA INTERPERSONALE: se i lavoratori sono trattati
con dignità e rispetto  la giustizia organizzativa è molto importante poiché stimola migliore performance,
comportamento di cittadinanza, commitment organizzativo, fiducia nei supervisori, benessere/salute e
riduce il timore di essere sfruttati o l’incertezza lavorativa. Per agire sulla giustizia distributiva è possibile
incidere sulla giustizia distributiva, procedurale, informativa e interpersonalela concezione dell’equità è
soggettiva e cambia tra culture.
6)TEORIA DELL’ASPETTATIVA la forza di una tendenza ad agire in un certo modo dipende dalla forza con
cui si aspetta che l’azione porterà un dato risultato, e dell’attrattiva di quel risultato per l’individuo. La
relazione sforzo-prestazione dice al lavoratore se nel valutare la sua prestazione sarà riconosciuto
l’impegno profuso, inoltre tale relazione è caratterizzata da: abilità del soggetto, fatti non prestazionali
(lealtà o iniziativa) e non apprezzabilità (sentimento di essere apprezzati). Relazione prestazione-
ricompensa indica se la prestazione del lavoratore sarà associata ad una ricompensa organizzativa
(influenzata anche da fattori non legati alla prestazione). Relazione ricompense-obiettivi indica se le
ricompense sono in grado di soddisfare il lavoratore, due situazioni: la ricompensa non è quella che il
lavoratore desidera o il manager ritiene che tutti perseguano gli stessi obiettivi e quindi non fa distinzione
tra i soggetti (difficoltà nel capire le differenze individuali di desiderabilità e assunto che queste differenze
non esistono).
La teoria del rinforzo viene introdotta tra la prestazione e la ricompensa, la teoria dell’autoefficacia è
integrata con la ricompensa, la teoria dell’equità si ricollega alle ricompense, obiettivo collegato allo sforzo
teoria del goal setting, valutazione cognitiva traccia un collegamento diretto tra sforzo e obiettivo
personale. Le teorie contemporanee non sono in contrasto ma complementari ma si differenziano per la
forza predittiva e per limiti. La teoria goal-setting non giustifica assenteismo, turnover o soddisfazione
lavorativa. La teoria del rinforzo ignora la soddisfazione del dipendente. La teoria dell’equità ha dato origine
alla ricerca sulla giustizia organizzativa. Infine, la teoria dell’aspettativa assume limiti sul processo
decisionale come bias.

MODELLO DELLE CARATTERISTICHE DEL LAVORO (Hackman e Oldham) descrive qualunque lavoro in 5
dimensioni: varietà delle competenze (misura in cui richiede una varietà di attività differenti), identità del
compito (richiede la realizzazione di un prodotto completo e riconoscibile), significatività del compito
(impatto sulla vita o lavoro di altre persone), autonomia (fornisce libertà e discrezione nel programmare il
lavoro), feedback (misura in cui un individuo riceve informazioni sull’efficacia) queste dimensioni sono
collegate a stati psicologici fondamentali: le prime 3 legate al senso di significatività del compito,
l’autonomia legata al senso di responsabilità per i risultati ottenuti dal lavoro e il feedback alla conoscenza
dei risultati reali delle attività lavorative.
Secondo il modello Job Characteristics Model (JCM) è possibile unire le principali dimensioni lavorative in
un singolo indice predittivo, chiamato PUNTEGGIO DI POTENZIALE MOTIVAZIONALE, calcolato come MPS=
[ (Varietà delle competenze + Identitàdel compito+ significato dle compito) /3 ] x Autonomia x Feedback
. Per avere un alto potenziale motivazionale, le occupazioni devono presentare in quantità elevata almeno
1 dei 3 fattori che conducono a sperimentare significatività e avere un elevato livello di autonomia e
feedback. Se alto, il JCM prevede un incremento di motivazione, prestazione e soddisfazione e la riduzione
di assenteismo e turnover.
RIPROGETTARE IL LAVORO – 1.OVVIARE ALLA ROUTINIZZAZIONEJob rotation: spostamento periodico di
un dipendente da un compito all’altro che richieda abilità simili; anche utilizzata per la formazione e
rendere possibile la flessibilità dei lavoratori già presenti. Job enrichment: potenzia il lavoro incrementando
nel dipendente il livello di controllo della pianificazione, dello svolgimento e della valutazione; permette di
svolgere un’attività completa in autonomia e libertà. Per arricchire il lavoro: combinare i compiti, formare
insiemi di attività spontanee, stabilire relazioni con i clienti, sviluppare i lavoratori in verticale, aprire canali
di feedback. 2.PROGETTAZIONE RELAZIONALE SUL LAVORO rendere il lavoro prosociale: far sì che i
dipendenti siano motivati a promuovere il benessere degli utenti beneficiari dell’organizzazione (es.
collegando meglio dipendenti con storie di utenti). Significatività si riferisce a sé, prosocialità comprende sia
il lavoro diretto a se stessi sia verso gli altri. 3.MODALITÀ DI LAVORO modificare aspetti del lavoro:
come, quando e dove. L’orario flessibile (quando) prevede che i dipendenti possano definire il proprio
orario lavorativo, ne deriva: incremento produttività e soddisfazione ma non è applicabile a ogni tipo di
lavoratore. Il job sharing (come) permette la divisione tra lavoratori delle ore di lavoro, pro: avvalersi del
talento di più persone specializzate non disponibili a tempo pieno e aumenta la flessibilità, tuttavia è
necessario trovare dipendenti che possano coordinarsi con successo. Il telelavoro (dove) permette il lavoro
a casa almeno due giorni a settimana: maggiore forza lavoro, produttività, morale, riduzione turnover e
costi. Tuttavia, ci sono difficoltà nel coordinamento e supervisione e minore trasferimento di conoscenza.
4.CONTESTO SOCIALEcon relazioni sociali solide è più facile trovare aiuto nello svolgimento di un
determinato compito. 5.AMBIENTE FISICO DEL LAVORO strumenti che permettono di svolgere bene il
proprio lavoro con rischi contenuti.
ORGANIZATIONAL COMMITMENT indica la soddisfazione dei lavoratori che include l’identificazione con
l’organizzazione. EMPLOYEE ENGAGEMENT è il coinvolgimento ulteriore del lavoratore che partecipa non
solo in modo attivo, ma è disposto a contribuire ulteriormente perché condivide gli obiettivi
dell’organizzazione. COINVOLGIMENTO DEI DIPENDENTI (Employee participation) è il processo
partecipativo che stimola e utilizza gli input dei dipendenti ed è finalizzato ad incrementare il commitment
ai fini del successo di un’organizzazione (si sentiranno più autonomi). Due forme di coinvolgimento dei
dipendenti: management partecipativo (subordinati condividono con i superiori una parte del potere
decisionale, vi deve essere fiducia), partecipazione rappresentativa (lavoratori partecipano al processo
decisionale venendo rappresentati da alcuni dipendenti, valore più simbolico che effettivo). Riferimenti alla
teoria x e y, teoria dei due fattori, autodeterminazione, partecipazione rappresentativa e teoria dell’equità.
RICOMPENSEincludono la retribuzione e altre forme di riconoscimento, le modalità di lavoro e l’ambiente
di lavoro (aspetti motivanti). Individuale: salario di base, benefici, regali, rewards per le presenze,
prestazioni. Squadra: bonus (cooperazione di gruppo). Organizzazione: partecipazione agli utili, azioni
(condivisione) La retribuzione variabile è un piano salariale in cui una porzione dello stipendio del
dipendente si basa su qualche misura di prestazione individuale e/o organizzativa. Tipologie di retribuzione
variabile: retribuzione a cottimo (somma fissa per ogni unità di produzione completata), piano di
retribuzione basato sul merito (basato sulla valutazione della prestazione), bonus (ricompensa per le
prestazioni recenti), retribuzione basata sulle competenze (basato sulle abilità), piano di condivisione dei
profitti (coinvolge l’organizzazione e distribuisce le ricompense in base a formule stabilite), gainsharing
(incentivo di gruppo), piano di azionariato diffuso (acquisto azioni a prezzi minori). Altra forma di
ricompensa è il portfolio di benefit (benefit adatti ai diversi bisogni), i più diffusi sono: piani modulari che
soddisfano bisogni di gruppi di dipendenti, piani base-optional che presentano un nocciolo di benefit
essenziali e una selezione di altri benefit, e piani di spesa flessibili che permettono di mettere da parte
denaro al lordo delle imposte per pagare particolari benefit) ricompense intrinseche: forma di programmi
di riconoscimento dei dipendenti (gratuiti). Ricompense estrinseche: forma di sistemi di retribuzione.
RETRIBUZIONE è una ricompensa estrinseca struttura retributiva (quanto retribuire i dipendenti/che
cosa pagare): vi sono molti modi e il miglior sistema retributivo è quello che riconosce il valore del lavoro
(equità interna) dimostrandosi anche concorrenziale nel mercato del lavoro (equità esterna). Come
retribuire: differenti tipi di retribuzione perché la remunerazione di chi svolge scarse prestazioni ristagna,
chi svolge prestazioni di alto livello gode di incrementi di retribuzione in misura proporzionale ai propri
contributi.

SMART WORKING è una forma di lavoro a distanza, evoluzione concettuale e normativa del telelavoro.
Nasce come strumento di conciliazione per incrementare il benessere e la soddisfazione lavorativa, è la
modalità principale di lavoro nell’emergenza Covid-19 (occasione di sperimentazione che può portare ad
una maggiore adozione successiva all’emergenza), modalità di lavoro a distanza resa possibile dalla
tecnologia ITC (tecnologie recenti, ancora in sviluppo che consentono di virtualizzare il lavoro grazie a
strumenti elettronici). La VIRTUALIZZAZIONE agisce su due dimensioni: spazio (collegare risorse umane
geograficamente distanti e avvicinare il lavoro a casa o ad altro luogo di interesse per il lavoratore) e tempo
(dilatare il lavoro estendendo i tempi di lavoro nel tempo del non-lavoro, moltiplicare il lavoro/renderlo
continuo, spostare i tempi del lavoro dell’individuo durante le sue 24h). TEAM VIRTUALE: composto da
persone lontane che possono lavorare in tempi e spazi diversi (nasce lo smart management).
TELELAVORO lavoro a distanza facilitato dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione che
permettono di valicare i tradizionali confini fisici e logistici dell’ufficio. I dipendenti lavorano in un luogo
diverso dal luogo di lavoro consueto (off site - annullamento dello spazio del lavoro) e qualche volta al di
fuori dell’orario di lavoro consueto (flessibilità). Tipologie: telelavoro domiciliare (lavoratore opera dal suo
domicilio), da telecentro (opera in compagnia presso filiale con strumenti necessari), telelavoro mobile (non
c’è sede fissa, diffusa per lavoratori autonomi o a progetto). SMART WORKING evoluzione concettuale di
telelavoro, è caratterizzato da maggiore flessibilità e autonomia nelle scelte di spazi, orari di lavoro e
strumenti a fronte di crescente responsabilizzazione sui risultati, maggiore interdipendenza rispetto a
telelavoro, luogo e orario non sono fissi, processi e risultati non sono standard, adatto per attività più
variabili e meno strutturate. La legge 81/2017 (pone l’accento sulla flessibilità organizzativa, volontarietà e
strumentazioni) definisce smart working: una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato
caratterizzato dall’assenza di vincoli orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, è stabilita
mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro e aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro
per favorire la crescita della produttività. DISTINZIONI: Smart workingin parte nei locali aziendali e in
parte all’esterno senza una postazione fissa, limiti di durata massima dell’orario lavorativo (diritto alla
disconnessione), alta interdipendenza (esigenza di coordinamento maggiore). Telelavoro spostamento (in
tutto o in parte) dai locali aziendali a un luogo preciso, orario di lavoro preciso, bassa interdipendenza.
L’interdipendenza è alla base della distinzione. Forma di interdipendenza delle attività = tipologia principale
di coordinamento  generica = standardizzazione; sequenziale = pianificazione e programmazione;
reciproca=mutuo aggiustamento (co-progettazione, team working). PER ORGANIZZAZIONE pro:
inclusione forza lavoro (assumere risorse fuori dal mercato del lavoro anche ad elevata distanza geografica),
riduzione costi viaggi/location, riduzione inquinamento da mobilità, aumento soddisfazione e retention.
Contro: costi tecnologia, formazione, sicurezza dati, riduzione senso appartenenza all’organizzazione,
difficoltà di gestione/supervisione (smart management). PER INDIVIDUO pro: flessibilità (luogo e tempo,
autonomia, motivazione, conciliazione lavoro e non lavoro, possibilità di lavoro per coloro che non
potrebbero lavorare. Contro: isolamento, riduzione relazioni sociali con colleghi, esclusione dalla vita
sociale dell’organizzazione. In generale il bilancio è positivo: migliore conciliazione vita-lavoro,
valorizzazione delle risorse umane. RESISTENZE ALL’ADOZIONE: timori di ripercussioni sulla carriera
(lavoratore percepito come qualcuno che non ha voglia di lavorare), produttività complessiva (difficoltà nel
controllo dello sforzo), difficoltà di gestione dell’impatto sull’organizzazione (progettazione del lavoro a
distanza è pesante, problemi di il coordinamento con risorse che non sono in virtualizzazione), competenze
manageriali (devono ancora essere declinate, riguardano: gestione e organizzazione del lavoro e gestione
delle persone e della relazione). TEAM VIRTUALE usa le ICT per riunire persone fisicamente distanti e per
raggiungere un obiettivo, collaborano online (tutte le squadre svolgono almeno parte del loro lavoro
virtualmente per cui non ci sono propriamente team virtuali e non). Se i membri del team (virtuale)
lavorano in modalità smart (1) allora il collegamento tra i membri avviene attraverso ITC (2), ma non per
forza da (2) deriva (1). La virtualizzazione acuisce aspetti problematici e genera nuovi elementi complessi.
VIRTUALIZZAZIONE DEL LAVORO IN TEAM pro: riduzione tempi e costi missione, flessibilità (no vincoli
geografici nella scelta membri), identificazione di team member ad hoc (non sulla base della location),
maggiore specializzazione dei membri. Contro: costi della tecnologia, formazione, sicurezza dati, elevata
complessità gestionale. COMPLESSITÀ gestionale deriva da grado di virtualizzazione: numero confini
superati (numero diversi luoghi, concentrazione lavoratori in ogni luogo, grado di separazione e fuso
orario), quanti strumenti e di che tipo (proporzione tra relazione face to face e relazione mediata dalla
tecnologia, tipo di tecnologia sincrona/asincrona, informazioni trasmesse). Input: distanza (la prossimità
permette migliore comunicazione/affinità, migliore relazione sociale e maggiore produttività), diversità (se i
membri non sono face to face le diversità portano a incomprensioni e conflitti), coinvolgimento dei membri
(priorità del lavoro incide sul successo). Processo: creare e mantenere fiducia (monitoraggio reciproco e
controllo difficili a distanza e richiedono tempo, swift trust=fiducia che si basa su prima impressione e
stereotipi), costruire e supportare la coesione interna (forte identificazione e comunicazione frequente
supportano la coesione), moderare un maggior conflitto potenziale, team management (necessario
maggior coordinamento delle relazioni, maggiore attenzione ai meccanismi di circolazione e comunicazione
delle informazioni a causa di maggior ambiguità latente dovuta a: distribuzione asimmetrica delle
informazioni, diversa interpretazione delle informazioni e diverso peso dato alle informazioni). PER
COSTRUIRE FIDUCIA nella fase di avvio: promuovere interesse per i singoli individui in un’ottica in cui la
diversità è ricchezza, scambiare messaggi di ottimismo e positività verso la relazione e il compito, contenere
l’incertezza relativa al compito e all’uso delle tecnologie (definizione procedure, promuovere l’iniziativa
individuale, organizzare incontri face to face). Nelle fasi successive: definire pattern di interazione e
comunicazione prevedibili, interagire in modo tempestivo e continuo, dare risposte che limitino ambiguità
e che siano propositive, reagire in modo pacato a momenti di crisi considerando l’effetto amplificatore delle
tecnologie. MODERARE UN MAGGIOR CONFLITTO POTENZIALE dispersione è associata a frustrazioni e
recriminazioni, tecnologie filtrano molti aspetti contestuali e non verbali della comunicazione: de-
individualizzazione che rende più fredde le comunicazioni, aumento intolleranza, aggressività e flaming
(estremismo nelle proprie posizioni cariche emotivamente). Errore di attribuzione=biasimare la persona e
non il contesto per le difficoltà. Per ridurre questi effetti bisogna comunicare informazioni di contesto:
quando e come interagire attraverso fusi orari e confini, discutere di differenze culturali per aumentare
l’awareness, esplicitare tutte le dinamiche dell’interazione.

GRUPPO insieme di due o più individui che interagiscono, sono interdipendenti e che si sono uniti per
raggiungere degli obiettivi particolari. Un gruppo interagisce per condividere informazioni e prendere
decisioni per aiutare ciascun membro ad avere un buon rendimento nella sua area di competenza e
raggiungere un obiettivo comune; il lavoro è tipicamente coordinato da un terzo. Nel gruppo si ha una
funzione additiva degli sforzi individuali, in quadra la funzione è super additiva. Gruppo formale: definito da
una struttura organizzativa, con responsabilità e attività ben determinate e coerenti rispetto agli obiettivi da
realizzare. Gruppo informale: né formalmente strutturato né definito in termini organizzativi, formazione
naturale all’interno di un ambiente di lavoro in risposta ad una necessità di contatto sociale, i gruppi
informali sono più fluidi.
TEORIA DELL’IDENTITÀ SOCIALE motivi per cui le persone sviluppano un’identità sociale: somiglianza
(elementi che avvicinano ad un determinato gruppo), distintività (elementi che rendono gli individui diversi
nel gruppo), status (gli individui costruiscono una certa identità insieme al gruppo e la usano per definirsi),
riduzione dell’incertezza (l’appartenenza al gruppo permette di definire chi si è e dà fiducia). L’autostima
delle persone è legata ai risultati del gruppo e si verificano spesso dei favoritismi di gruppo: tendenza a
ritenere i membri del proprio gruppo migliori degli altri e gli altri uguali tra loro (stereotipi).
FASI DI SVILUPPO DEL GRUPPO Pre-fase: individui singoli sviluppano un obiettivo comune. Forming:
incertezza riguardo allo scopo, alla struttura e alla leadership. Storming: individui mal sopportano le
limitazioni che hanno rispetto al gruppo, conflitti per la leadership. Norming: struttura del gruppo si
solidifica, si stabiliscono norme e sanzioni, si sviluppa una forte identità. Performing: struttura pienamente
funzionale e accettata, si inizia a lavorare per una performance. Adjourning: sviluppo di un gruppo
temporaneo, necessità di raccogliere i risultati. Dalla prima alla quarta fase aumenta l’efficienza e le fasi
non procedono alla stessa velocità ma possono regredire o essere affrontate contemporaneamente: fasi
rapide e con più efficacia se l’organizzazione ha elevata focalizzazione e buona strategia.
GRUPPI DI PROGETTO TEMPORANEO: hanno obiettivi e scadenze precise da garantire e seguono un
modello di equilibrio punteggiato all’inizio viene stabilita la direzione del gruppo, la prima fase è di
inerzia in quanto il gruppo tende a non spostarsi dalla struttura che si è dato. Circa a metà tempo il gruppo
ha uno scossone aumentando la produttività passando per una sorta di fase 2: si rivede l’ordine gerarchico
e il modo di lavorare, migliora l’efficienza e verso la fine si avrà un altro scossone (rush finale). Avviene
quindi una transizione che provoca cambiamenti importanti, una fase di inerzia segue la prima transizione e
il gruppo si riunisce un’ultima volta in condizione di attività estremamente accelerata. Ci sono quindi lunghi
periodi di inerzia interrotti da brevi cambiamenti radicali provocati dalla consapevolezza dei membri
riguardo alle tempistiche e alle scadenze.
PROPRIETÀ del gruppo aiutano a definire il comportamento dei membri e a predire le azioni individuali e le
prestazioni del gruppo. 1.RUOLI insieme delle aspettative di comportamento legate alla posizione
(ricopriamo più ruoli contemporaneamente nella nostra vita). Percezione di ruolo: visione del modo in cui
dovremmo comportarci in una data situazione. Aspettativa di ruolo: come secondo gli altri dovremmo
comportarci in un dato contesto. Contratto psicologico: accordo implicito, non scritto tra datore di lavoro e
dipendente che riguarda il complesso di aspettative che il primo ha nei confronti del secondo. Quando un
individuo è oggetto di aspettative di ruolo divergenti: conflitto di ruolo (significa anche ricoprire diversi
ruoli in conflitto tra loro). Esperimento carcerario di Stanford: Zimbardo assegna agli studenti il ruolo di
guardia o di prigioniero e dimostra che il contesto induce il ruolo; esperimento inglese mette in discussione
e dimostra che: l’abuso di ruolo può essere moderato quando le persone sono consapevoli del proprio
comportamento. 2.NORME standard accettabili di comportamento, condivisi dai componenti. Le norme
influenzano i comportamenti minimizzando il controllo esterno. Terzo studio di Hawthorne (Bank Wiring
Experiment): proporre un piano di incentivi in relazione alla produttività non aumentava (ma anzi
diminuiva) la stessa produttività in quanto si riteneva che questo potesse essere una trappola che porta al
licenziamento, i lavoratori si misero d’accordo tramite norme emerse spontaneamente nel gruppo e
definivano i livelli di produzione. Si desidera che il gruppo ci accetti per cui c’è la tendenza a conformarsi
alle norme del gruppo. Comportamenti devianti nei contesti di lavoro (antisociali, inciviltà):
comportamento volontario che viola importanti norme dell’organizzazione e nel farlo minaccia il benessere
dell’organizzazione e dei componenti. 3.STATUS posizione o rango socialmente definiti assegnati a un
gruppo o ai membri di un gruppo da altre persone. Teoria delle caratteristiche dello status: lo status
dipende dal potere che una persona ha sugli altri, dalla capacità di una persona di contribuire agli obiettivi
di un gruppo e dalle caratteristiche personali di un individuo. Lo status ha alcuni effetti sul potere delle
norme e sulla spinta a conformarsi: chi ha status elevato ha maggiore libertà di deviare dalle norme rispetto
agli altri membri del gruppo. Le persone con uno status elevato resistono maggiormente alle pressioni a
conformarsi rispetto ai colleghi di status inferiore, sono i componenti più assertivi del gruppo. I membri del
gruppo devono però credere che la gerarchia di status sia equa in quanto l’iniquità crea squilibri e ispira
comportamenti correttivi. Lo status individuale influisce sul modo in cui una persona viene percepita.
4.DIMENSIONI gruppi più piccoli sono più efficaci quando si deve produrre qualcosa in base ad input
ricevuti, gruppi grandi più efficaci per raccolta di informazioni. Social loafing è la tendenza delle persone a
compiere meno sforzi quando lavorano collettivamente invece che da sole (esperimento della fune), si può
limitare: creando scopi comuni, attraverso competizione interna verso obiettivo comune, valutazione dei
collaboratori, scegliere persone con forte motivazione intrinseca e attitudine a lavorare in squadra, definire
la ricompensa di gruppo almeno in parte sulla base della performance individuale. 5.COESIONE legame
reciproco tra i membri e motivazione a rimanere nel gruppo, favorisce la produttività. Se la coesione è
bassa, anche quando le norme sono precise queste non sono efficaci e la produttività è minore. Stimolare la
coesione: ridurre dimensioni del gruppo, incoraggiare la convergenza sull’obiettivo comune, aumentare il
tempo passato insieme, aumentare lo status del gruppo (è importante farne parte), stimolare la
competizione con altri gruppi, fornire ricompense al gruppo più che i singoli, isolare fisicamente il gruppo.
6.DIVERSITÀ La diversità accresce i conflitti, crea confini che consistono in divisioni percepite
(sottogruppi sulla base di differenze individuali).
DECISION MAKING DI GRUPPO pro: i gruppi generano informazioni e conoscenze più complete,
diversificazione di punti di vista, più ampia accettazione della soluzione. Contro: richiede più tempo,
pressioni al conformismo, discussione dominata da uno o da pochi, ambiguità dell’attribuzione della
responsabilità. Le decisioni di un gruppo sono in genere più accurate di quelle di una persona media
all’interno del gruppo ma meno accurate rispetto alle decisioni individuali degli elementi migliori. Decision
making di gruppo solitamente impiega più risorse. Conseguenze che possono influire: groupthink
(pressione a conformarsi compromette la capacità del gruppo di valutare criticamente le opinioni
impopolari), groupshift (membri del gruppo tendono ad esagerare le loro posizioni iniziali). Gruppi
interattivi: membri usano interazioni verbali e non verbali per comunicare, spesso spingono i membri a
conformare le proprie opinioni. Brainstorming incoraggia l'espressione di tutte le possibili opzioni e limita
le critiche, il gruppo non può commentare le idee degli altri. Tecnica del gruppo nominale: membri presenti
fisicamente operano indipendentemente in quanto mettono per iscritto le scelte esprimendo la propria
idea senza commenti, il gruppo poi discute le idee in modo propositivo e solo successivamente si guardano
gli aspetti negativi, infine, ognuno stila la propria classifica e l'idea con più punti vince.

GRUPPO DI LAVORO: condividere informazioni e prendere decisioni per aiutare ciascun componente ad
avere un buon rendimento nella sua area di competenza: la prestazione del gruppo è la pura somma dei
contributi individuali di ciascun membro. SQUADRE: attività coordinate. Insieme di elementi che hanno una
prestazione superiore rispetto alla somma di quelle individuali. SQUADRE PROBLEM SOLVING è affidato
un problema a cui devono trovare una soluzione, raramente hanno l’autorità per realizzare il risultato delle
loro analisi, esprimono soltanto suggerimenti ed appartengono allo stesso reparto. SQUADRE DI LAVORO
AUTOGESTITE compiti altamente collegati tra loro o interdipendenti e assumono molte delle
responsabilità proprie dei supervisori (coordinamento). SQUADRE PLURIFUNZIONALI costituite da
impiegati dello stesso livello ma da aree funzionali diverse che si riuniscono per svolgere un compito.
SQUADRE VIRTUALI utilizzano tecnologie per riunire persone fisicamente distanti e per raggiungere un
obiettivo, alti livelli di virtualità ostacolano i livelli di condivisione delle informazioni, la dirigenza dovrebbe
assicurare fiducia tra membri, controllo da vicino dei progressi, pubblicizzazione di sforzi e risultati della
squadra all’interno dell’organizzazione. SISTEMI MULTISQUADRA rete di squadre che collaborano tra loro
per un obiettivo superiore: aumento delle dimensioni della squadra dovuto ad una maggiore complessità
dei compiti, si accompagna a un maggior fabbisogno di coordinamento. Creare squadre efficaci (modello
considera il lavoro di squadra preferibile a quello individuale ed è generico perché non va applicato
rigidamente) in base a tre categorie: contesto, composizione, processo. Contestorisorse adeguate
(aumenta efficacia e probabilità di successo), leadership e struttura (definire i compiti), clima di fiducia
(migliore competizione, minore necessità di monitoraggio, evita social loafing), sistemi di valutazione delle
prestazioni e di ricompensa (adottare sistemi ibridi che tengono conto del contributo individuale ma che
ricompensino l’intero gruppo). Composizione capacità dei componenti (conoscenze, abilità e capacità
individuali), personalità dei componenti (alcune dimensioni nel modello dei BigFive sono importanti per
l’efficacia), assegnazione dei ruoli (selezionare partecipanti secondo personalità e caratteristiche per
adattarli ai ruoli), diversità dei componenti (approcci differenti a problemi e portano soluzioni alternative),
demografia organizzativa (livello di similitudine tra i membri), dimensione delle squadre (dimensioni
limitate=prestazioni superiori), preferenze dei componenti (persone che preferiscono lavorare in gruppo
per prestazioni migliori). Processo piani e obiettivi comuni (riflettere sul piano e se necessario
modificarlo), obiettivi specifici (tradurre lo scopo comune in obiettivi specifici, quantificabili e realistici),
efficacia di squadra (fiducia in se stesse), modelli mentali (condividere rappresentazioni mentali organizzate
di elementi rilevanti all’interno di un contesto di squadra), livelli di conflitto (conflitti: di relazione
controproducenti, di obiettivo stimolano la discussione e possono portare decisioni migliori), social loafing
(per evitare: membri responsabili individualmente e collettivamente).
Selezione: membri capaci di ottemperare ai loro ruoli e con requisiti tecnici. Training: percorsi di
formazione, individuare chi si vuole come membro di un tema. Ricompensa: fornire incentivi per essere un
buon giocatore di squadra. Prima di adottare il lavoro di squadra bisogna valutare se le attività possano
beneficiare di uno sforzo collettivo.
9 ruoli principali: linker (coordina e integra), creatore (genera idee creative), promoter (porta avanti le
idee), valutatore (analisi delle opzioni), organizzatore (fornisce strutture), produttore (offre indicazioni e
direzioni), controllore (esamina i dettagli e mette in atto le regole), maintainer (combatte le battaglie verso
l’esterno), consigliere (incoraggia ricerca di nuove informazioni).

LEADERSHIP: capacità di influenzare un gruppo ai fini del raggiungimento di un’idea, di una visione o di un
insieme di obiettivi. La fonte di questa influenza può essere formale (posizione nell’organizzazione) o non
formale: massima efficacia data da forte leadership e forte management ma non tutti i leader sono
manager né tutti i manager sono leader. Leadership e potere sono concetti correlati. Potere: capacità di
influenzare, crea dipendenza, non ha bisogno di compatibilità di obiettivi. Leadership: richiede che gli scopi
di chi guida e di chi è guidato coincidano. ORGANIGRAMMA (analisi dei network) evidenzia chi detiene il
potere informale: identifica le relazioni sociali per individuare i leader. Due tipi di network: network
incoming (coloro che mi considerano un amico), network outgoing (coloro che reputo amici).
Tre network diversi advice network: rete del consiglio, individua il leader in base alle competenze
tecniche (figure più influenti nelle operazioni quotidiane, importanti per cambiamenti di routine, technical
skills). Trust network: rete della fiducia, persone a cui si chiederebbe un consiglio (rivela cause di problemi
non routinari, importanti per grossi cambiamenti, good people). Communication network: rete di
comunicazione, aggregatori di informazioni (rivela gap informativi, importanti nel momento in cui la
produttività è bassa).
TEORIA DEI TRATTI (leadership innata) leader forti descritti attraverso i loro tratti. Estroversione e
intelligenza emotiva sono tratti predittivi della leadership efficace, l’assertività dovrebbe presentarsi in
misura moderata. Questa teoria è correlata con il modo in cui i leader emergono piuttosto che con
l’efficacia.
TEORIE COMPORTAMENTALI (leadership appresa) possibilità di insegnare alle persone ad interpretare i
ruoli di leadership, due dimensioni: struttura di iniziazione (misura in cui è probabile che un leader definisca
e strutturi il suo ruolo e quello dei dipendenti per raggiungere l’obiettivo) e considerazione (fiducia
reciproca, rispetto delle idee dei collaboratori, empatia).
Leader orientato al dipendente (enfasi sulle relazioni interpersonali) o alla produzione (enfatizza aspetti
tecnici o esecutivi del lavoro).
TEORIE DELLA CONTINGENZA associazione tra teorie di leadership e categorie di situazioni. Tra queste:
1.MODELLO DI FIEDLER la prestazione di gruppo efficace dipende dal corretto abbinamento tra stile del
leader e il suo grado di controllo sulla situazione. Attraverso un questionario in cui si definisce (in termini
favorevoli e sfavorevoli) il collega meno apprezzato, è possibile individuare se lo stile di leadership è
orientato alla relazione o al compito. Lo stile di leadership è costante e se non è adeguato la situazione
deve essere modificata o il leader sostituito. Tre dimensioni: relazione leader-collaboratori (grado di
sicurezza, fiducia e rispetto verso il leader), struttura del compito (grado in cui le mansioni lavorative sono
strutturate), potere della posizione (influenza del leader su variabili di potere). Dalla combinazione delle tre
dimensioni si formano otto possibili situazioni in cui possono trovarsi i leader.
2.TEORIA DELLA LEADERSHIP SITUAZIONALE (non supportata empiricamente) scelta del giusto leader
dipende dalla maturità dei collaboratori, cioè la misura in cui questi sono in grado di svolgere un compito.
3.TEORIA DEL PERCORSO-OBIETTIVO compito del leader è assistere i collaboratori nel raggiungere i
propri obiettivi e di fornire la necessaria direzione e/o sostegno per assicurarsi che i loro obiettivi siano
compatibili con quelli complessivi del gruppo o dell’organizzazione.
4.MODELLO DI PARTECIPAZIONE DEL LEADER modo con cui il leader decide è altrettanto importante
rispetto a ciò che decide.
TEORIE DELLO SCAMBIO LEADER-COLLABORATORE a causa della pressione sui risultati e del senso di
urgenza, i leder stabiliscono una relazione più profonda con un piccolo gruppo di collaboratori (simili al
leader): l’ingroup. Il leader solitamente categorizza inizialmente e implicitamente un collaboratore come
appartenente o non appartenente all’ingroup, in questo modo si verifica il fenomeno della profezia che si
autoavvera: avendo investito maggiormente in determinati soggetti, questi credono di essere più
performanti, si impegnano di più e la prospettiva del leader si autoavvera.
Weber carisma=qualità della personalità di un individuo, in virtù del quale egli si eleva dagli uomini
comuni ed è trattato come un individuo dotato di qualità eccezionali.
LEADERSHIP CARISMATICA (House) collaboratori attribuiscono abilità di leadership eroiche o
straordinarie quando osservano certi comportamenti e tendono ad attribuire poteri a questi leader.
Caratteristiche del leader carismatico: visione e articolazione (obiettivo idealizzato, capacità di far
comprendere l’importanza della vision), rischio personale (assume rischi personalmente), sensibilità ai
bisogni dei follower (ha cognizione dell’importanza dei follower, empatico), comportamento
anticonvenzionale (comportamenti originali, noncuranza per le convenzioni). I leader carismatici
influenzano i collaboratori articolando attraverso una propria dichiarazione una vision affascinante tesa ad
un futuro migliore per l’organizzazione.
LEADER TRANSNAZIONALI (fiedler e teoria percorso-obiettivo)= guidano i propri collaboratori verso obiettivi
stabiliti, chiarendo ruoli e compiti (ricompensa contingente, management per eccezioni, laissez-faire).
LEADER TRASFORMAZIONALI= spingono i collaboratori ad andare oltre gli interessi personali per il bene
dell’organizzazione ed entrano nella logica dell’impegno e della dedizione per raggiungere l’obiettivo
comune, creativi ed incoraggiano i collaboratori ad essere creativi, decentrano maggiormente le attività,
maggior propensione ad assumere rischi, retribuzione collegata ai risultati di lungo termine, in grado di
aumentare l’autoefficacia dei collaboratori generando nel gruppo uno spirito risoluto (influenza idealizzata,
motivazione ispirazionale, stimolazione intellettuale, considerazione individualizzata) Leader
trasformazionale supera livelli di sforzo e prestazione che può raggiungere un leader meramente
transazionale, ma un buon leader transazionale, se privo di qualità trasformazionali, sarà soltanto
mediocre. Leadership transazionale e trasformazionale si completano a vicenda (non sono contrapposti):
migliori leader hanno entrambe le qualità.
Etica e fiducia sono essenziali per la relazione leader-follower. PRINCIPIO DELLA COMUNITÀ applicato alla
gestione d’impresa (Olivetti): l’utile d’azienda deve essere reinvestito a beneficio della comunità perché
esiste un equilibrio tra solidarietà sociale e profitto. LEADER AUTENTICI: sanno chi sono, in cosa credono e
cosa crea valore e agiscono su questi valori/credenze in maniera aperta e onesta; la loro qualità principale
prodotta è la fiducia e i follower rispondono con impegno e devozione al di là di quello che è il loro dovere.
LEADERSHIP CARISMATICA SOCIALIZZATA leader che veicola valori eterocentrici (valorizza altri, non se
stesso), funge da modello di condotta etica, rinforza il comportamento che è coerente con i valori, sono in
grado di armonizzare i propri valori con quelli dei collaboratori attraverso parole e azioni.
LEADER DI SERVIZIO superano i propri interessi personali e si concentrano sulle opportunità per aiutare i
collaboratori a crescere. Capacità di ascolto, empatia, poteri di gestione, sviluppo attivo dei propri
collaboratori.
FIDUCIA stato psicologico presente quando si acconsente a rendersi vulnerabili di fronte a un’altra
persona perché si hanno aspettative positive. Caratteristiche che portano a considerare il leader degno di
fiducia: integrità, benevolenza e abilità. Vantaggi della fiducia tra dipendenti e supervisori: incoraggia i
rischi, facilita la condivisione di informazioni, i gruppi sono più efficaci, maggiore produttività.
MENTORING (Leader mentore) mentor: persona esperta che promuove e sostiene un dipendente di
minore esperienza (protégé). Ha funzioni finalizzate alla propria carriera e psicosociali. Relazioni di
mentoring si sviluppano quando i leader individuano un dipendente meno esperto o di livello inferiore che
sembra avere il potenziale per uno sviluppo futuro. I mentor di successo sono buoni insegnanti, presentano
idee con chiarezza, sanno ascoltare e sono empatici.
TEORIA DELL’ATTRIBUZIONE DELLA LEADERSHIP la leadership è una mera attribuzione dei follower. È
importante apparire leader piuttosto che concentrarsi sui risultati: bisogna modellare la percezione di sé in
modo da essere considerati leader.
NEUTRALIZZATORI sono elementi che sostituiscono il bisogno di sostegno di un leader e rendono
impossibile per il comportamento del leader cambiare in qualsiasi modo i risultati dei collaboratori.
Esperienza e formazione sono alcuni dei neutralizzatori.
Per diventare leader efficaci è necessario un approccio scientifico che ponga attenzione a stato/percorso e
selezione.

CULTURA ORGANIZZATIVA (Schein) c’è corrispondenza biunivoca: studiare l’organizzazione = studiare la


cultura. La cultura è importante perché le decisioni prese senza avere consapevolezza delle forze culturali in
atto possono produrre conseguenze inattese e indesiderate. La cultura è un insieme di forze potenti,
nascoste e spesso inconsce che determinano il comportamento, la percezione, lo schema di pensiero e i
valori. È importante perché determina strategie, obiettivi e modi di agire. 3 gradi di profondità (gradi di
accessibilità):
1.ARTEFATTI E COMPORTAMENTI elementi facilmente visibili, non sempre facilmente decifrabili,
descrivono l’organizzazione, non spiegano perché è così, l’analisi degli artefatti è il primo passo dell’analisi
organizzativa. Comprendono vari elementi come: simboli (qualcosa che ha un significato nascosto), storie
(di esperienze), rituali (insieme di comportamenti che esprimono e rinforzano gli assunti fondamentali
dell’organizzazione e hanno: forma, senso e funzione), linguaggio (forma di condotta comunicativa atta a
trasmettere informazioni e a stabilire un rapporto di interazione), gestualità (impatta sui modi di intendere
un comportamento), abbigliamento, ambiente fisico. Larsen e Schulz presentano l’uso del fotoreportage
per rappresentare la cultura organizzativa in quanto coglie ambiente fisico, gesti, comportamenti,
linguaggio non verbale e significato inconscio dei sentimenti. Camer e Weber considerano il linguaggio
come proxy di tutta la cultura organizzativa. Linguaggio: è un asset condiviso che può aumentare la
produttività, è proprio di un gruppo specifico. Le organizzazioni usano il linguaggio per aiutare i membri
dell’organizzazione a identificarsi con la cultura, per attestarne l’accettazione e contribuire a preservarla
(non è ciò che dici ma come lo dici).
2.VALORI ESPLICITI DICHIARATI livello di accessibilità minore, appartengono alla sfera dei discorsi
manifesti (esternazioni nelle quali viene esplicitato il senso dell’operare), creati e fatti circolare dalla
leadership, obiettivo di rafforzare il senso di appartenenza, creano consenso, danno significato agli artefatti.
3.ASSUNTI TACITI DI BASE convinzioni profonde e inespresse che muovono l’agire organizzativo,
declinano i modi di pensare e di agire, dati per scontati, costituiscono l’anima/inconscio che
l’organizzazione ha sedimentato nel corso della sua storia, difficili da far emergere. Riguardano campi
universali dell’esperienza umana: rapporto con la natura, percezione del tempo, natura dell’uomo, relazioni
con le persone. Impattano sul modo di lavorare, di comunicare, di valutare l’operato.
ESSENZA DELLA CULTURA (ciò che la guida): sono gli assunti acquisiti, condivisi e taciti su cui la gente basa il
proprio comportamento quotidiano ed essi traspaiono in valori dichiarati e artefatti. La cultura ha sia
funzione normativa che previsiva di ciò che ha valore per l’azienda.
Robbins, Judge, Bodega cultura organizzativa è un insieme di significati condivisi dai membri di
un’organizzazione, un sistema in grado di distinguere l’organizzazione in questione dalle altre.
L’esperienza di un gruppo crea e permette di capire se esiste una cultura, quest’ultima rappresenta la
proprietà di un gruppo. La cultura di un’organizzazione deriva in larga misura da ciò che è stato fatto in
passato e dal relativo successo: all’origine della cultura organizzativa ci sono i fondatori che hanno la
visione sull’organizzazione e su come fare le cose, ma può anche non essere quella che il fondatore aveva in
mente. La cultura nasce nel gruppo attraverso: condivisione di problemi significativi, sperimentazione di
soluzioni, osservazione degli effetti delle soluzioni, custodia delle soluzioni di successo. Tali soluzioni si
concretizzano in artefatti, comportamenti, valori dichiarati e allo stesso tempo si esplorano e si definiscono
gli assunti taciti. Il tempo ha un ruolo importante: se il tempo di condivisione di esperienze è stato lungo e
l’esperienza intensa, è probabile che il gruppo sia omogeneo e stabile e la cultura sia forte.
TRASMISSIONE/APPRENDIMENTO i fondatori trasmettono agli altri membri la cultura che
successivamente diventa meno dipendente dalla figura del fondatore. 3 modi per trasmettere la cultura:
1.SELEZIONE DEL PERSONALE obiettivo di individuare ed assumere individui con conoscenza,
competenze e abilità adatte a svolgere il proprio lavoro con successo. L’organizzazione seleziona i candidati
che condividono la visione, i valori e il modo di fare le cose; il candidato seleziona le organizzazioni
(autoselezione del candidato); l’organizzazione si fa conoscere. I valori del candidato devono essere
coerenti con quelli dell’organizzazione, ci deve essere un fitness tra selezionatore e candidato (esistono
strumenti di misurazione).
2.MODELLI DA SEGUIRE parole e comportamenti del fondatore o del top management comunicano i
modelli da seguire.
3.PROCESSO DI SOCIALIZZAZIONE processo attraverso cui si apprende la cultura, un novizio passa da
membro esterno all'organizzazione a membro interno (metamorfosi), si ha un effetto su: comportamento,
commitment, turnover. Può essere un percorso speciale (indottrinamento, es. addestramento) o un
percorso semplice e destrutturato (passare del tempo con loro). OBSERVATIONS ON THE MAKING OF
POLICEMEN (van Maanen) individua un processo di socializzazione studiando gli allievi della scuola di
polizia, i tre stadi sono: di pre-arrivo (periodo prima che il dipendente entri a far parte
dell’organizzazione/decisione di candidarsi), di incontro (nuovo dipendente osserva com’è davvero
l’organizzazione), di metamorfosi (dipendente cambia e si adatta al lavoro, al gruppo di lavoro e
all’organizzazione).
Il top management può sfruttare questi tre strumenti per guidare la cultura organizzativa anche in modo
deliberato come strumento di creazione e trasmissione della cultura.
Il leader è protagonista delle storie, inventore dei simboli e del linguaggio che rappresenta i valori di fondo:
visione monolitica perché enfatizza l’armonia, visione unica e semplicistica. Questa cultura leader-centrica è
una tra tante esistenti.
La cultura non è una ma tante, coerenti al loro interno, non necessariamente coerenti tra loro: si creano
SUBCULTURE (a volte si oppongono alla cultura del leader). Temi introdotti dai diversi membri possono
essere: articolazioni dei temi principali (subculture oppositive), diversi ma non c’entrano con i temi a cui la
maggioranza o il top management si riferisce (subculture ortogonali), non conciliabili (subculture
conflittuali).
CULTURA FORTE: la maggior parte dei membri ha le stesse percezioni sui significati che tengono insieme
l’organizzazione. Quando c’è molta divergenza la cultura organizzativa è DEBOLE. Per evidenziare la
contrapposizione con altre subculture, la cultura forte è detta cultura DOMINANTE.
Le subculture si formano in relazione alla condivisione di esperienze dentro o fuori dall’organizzazione. Si
possono avere subculture che rispecchiano: funzioni, divisioni, team di lavoro. AMBIGUITÀ E LIQUIDITÀ vi
sono differenze e non vi è consenso anche dentro le subculture: vi sono soggetti che associano artefatti e
pratiche ad un certo significato a seconda delle diverse circostanze. I confini tra le subculture sono liquidi,
cioè non sempre ben definiti, e la sintesi è impossibile: è impossibile ridurre le ambiguità.
PRO CULTURA Se la cultura è dominante orienterà la prestazione di tutti i membri in modo coerente e in
modo da generare maggior soddisfazione, efficacia ed efficienza organizzativa. L'organizzazione deve avere
una strategia in linea con l'ambiente in cui è inserita. Ulteriori vantaggi riguardano, in caso di cultura aperta
alla novità e supportiva all’organizzazione, un maggiore stimolo, supporto e prestazione.
CONTRO svantaggio quando i valori condivisi non collimano con quelli che favoriscono l’efficacia e
l’efficienza dell’organizzazione. Istituzionalizzazione della cultura: cultura stabile e immutabile, non viene
aggiornata in base alle nuove sfide (barriera all’innovazione, al cambiamento, alle fusioni/acquisizioni e
porta i lavoratori al burnout).
FUNZIONI DELLA CULTURA 1)Identità, stabilità, sicurezza e indirizzo definisce i confini del gruppo che
ne condivide l’identità, dà stabilità a valori, artefatti e comportamenti, dà sicurezza ai membri (sanno di
essere accettati e approvati), indirizza i comportamenti e le interpretazioni degli stessi. 2)Controllo
monitoraggio dei comportamenti per assicurarsi che la realizzazione segua le aspettative. La cultura crea
prevedibilità senza bisogno di formalizzazione (al contrario delle regole).
Duplice atteggiamento dei lavoratori: dediti al lavoro ma se ne distaccano anche per non essere inghiottiti
dal lavoro e dalle responsabilità. Multiple self o personalità multipla: emergono a seconda delle circostanze.
Equilibrio tra apparenza e realtà: recitazione.
RISCHIO DI BURNOUT condizione di stress (esaurimento, crollo o surriscaldamento) che determina un
logorio psicofisico ed emotivo con concrete conseguenze nella realtà lavorativa, personale e sociale: livello
cognitivo/emotivo (distacco emotivo, demotivazione, ecc.), livello comportamentale (aggressività,
assenteismo, ecc.), livello fisico (emicrania, insonnia, ecc.).
Cultura come terzo STRUMENTO DI CONTROLLO primo elemento di controllo: controllo coercitivo
(autorità). Secondo: controllo gerarchico-burocratico (struttura che controlla il controllo). Terzo: cultura
(più invasivo e decisivo) nell’ambito del 1 e 2 livello, la cultura svolge un ruolo supportivo: orienta i
comportamenti, può unire e motivare, rimane distinzione tra scopi organizzativi e momenti personali.
Nell’ambito del 3 livello, la cultura diviene strumento di controllo delle coscienze (Kunda): far interiorizzare
nella coscienza dei dipendenti i valori/codici di condotta, viene spinta fino a tentare di plasmare la
personalità. È vantaggio quando è una proposta comunemente accettata che favorisce la creazione di un
gruppo; svantaggio quando si insidia nella mente dei lavoratori creando danni psicofisici per la troppa
aspettativa dell’organizzazione verso il personale.

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO: introdurre un modo di vedere diverso dalla normalità. Il modo in cui di
solito si approcciano le organizzazioni e quello della stabilità, ma il tempo è una proprietà del soggetto
analizzato: esiste nel divenire delle cose (Efeso: essere è divenire). Sono presenti delle spinte che inducono
al cambiamento: natura della forza lavoro, tecnologia, tessuto economico, competizione dei player del
mercato, trend sociali e politiche mondiali. Il cambiamento può essere pianificato e non pianificato.
CAMBIAMENTO PIANIFICATO insieme delle attività di cambiamento che sono intenzionali e orientate agli
obiettivi (deliberate). Agenti di cambiamento: coloro che agiscono come catalizzatori e si assumono la
responsabilità di intraprendere attività di cambiamento, vedono un futuro per l'organizzazione e sono in
grado di motivare, inventare e implementare questa visione. Cambiamento emergente: cambiamento
avviene anche se non vi è intenzionalità e deliberazione. Una parte del cambiamento può essere progettata
e controllata, un’altra parte no. PARADOSSO DEL CAMBIAMENTO PIANIFICATO nel periodo di
cambiamento, ci possono essere sviluppi che non corrispondono al cambiamento pianificato e l’obiettivo
che si vuole raggiungere a volte è molto diverso. Il cambiamento pianificato ingloba quello emergente.
Molte imprese non riescono a far fronte alle esigenze di cambiamento perché le persone percepiscono il
cambiamento come minaccioso.
RESISTENZE AL CAMBIAMENTO: a livello individuale (abitudini, sicurezza, fattori economici, paura
dell’ignoto, trattamento selettivo delle informazioni), a livello organizzativo e di gruppo (inerzia strutturale,
fulcro di cambiamento limitato, inerzia di gruppo, minaccia all’esperienza, minaccia a relazioni di potere
stabilite). TATTICHE per vincere le resistenze al cambiamento: istruzione e comunicazione (comunicare la
logica del cambiamento), partecipazione (prendere parte al cambiamento), costruire supporto e dedizione
(counseling o terapia), sviluppare relazioni positive (fidarsi dei manager), attuare i cambiamenti
equamente, manipolazione e cooptazione (condizionamento, distorcere i fatti), selezionare persone che
accettano il cambiamento (atteggiamenti positivi), coercizione (uso della forza). L’impulso per il
cambiamento arriva più facilmente da agenti di cambiamento esterni.
Cambiamento incrementale e radicale differiscono per impatto sull'organizzazione. Il cambiamento si può
rappresentare lungo un asse temporale e si misura in diversi modi.
CAMBIAMENTO INCREMENTALE è graduale, progressivo e minuzioso: non prevede alterazioni drastiche
ma in continuo cambiamento (es. apprendimento). Strumenti per generare deliberatamente il
cambiamento incrementale: lavoratori o team di lavoro flessibili. Lavoratore flessibile: sviluppa competenze
in grado di affrontare da solo i cambiamenti, impara prima un lavoro e poi è formato per svolgere anche
altri compiti, è in grado di scambiarsi con i colleghi, sa aggiustare la produzione alle richieste, la
remunerazione dovrebbe essere proporzionale al numero di compiti che è in grado di svolgere.
CAMBIAMENTO RADICALE rapido e drastico. Se deliberato rappresenta il tentativo di trovare
rapidamente nuovi modi per essere efficace, comporta spesso nuovi obiettivi e nuova struttura. Per
generare il cambiamento radicale: 1)REINGEGNERIZZAZIONE dei processi ridisegno dei flussi di lavoro
(catena di come si fanno le cose): processo, attività (assegnazione funzioni e ruoli), si ripensa al modo con
cui si svolgono le attività per migliorare sotto diversi punti di vista. Strumenti di ridisegno: flow
chart/diagramma di flusso, simboli e struttura di base. Dalla mappatura al cambiamento, esaminare: ogni
step del processo, ogni possibilità decisionale, flussi di rielaborazione, valore delle attività, introduzione di
nuove tecnologie. 2)RISTRUTTURAZIONE riprogettazione di struttura e cultura organizzativa per
migliorarne l’efficacia: si modificano i compiti e l’autorità è redistribuita. Forme tipiche: downsizing
(ottimizzazione gerarchia mediante licenziamento), delayering (riduzione dei livelli gerarchici). Rischio di
“anoressia organizzativa”.
CAMBIAMENTO EPISODICO (modello di lewin)descrive 3 fasi del cambiamento: scongelamento
(cambiamenti per superare le pressioni della resistenza individuale e della conformità di gruppo),
movimento (trasformazione da status quo a uno stato finale desiderato), ricongelamento (stabilizzare il
cambiamento bilanciando forze motrici e frenanti: nuovo status quo). 8 fasi per introdurre il cambiamento
episodico (Kotter) creare il clima per il cambiamento: (1) creare un’urgenza e una motivazione di
cambiamento, (2) formare una coalizione che sostenga il cambiamento e se ne faccia portatrice in modo
diffuso, (3) creare una visione che indirizzi o motivi. Coinvolgere e predisporre l’organizzazione: (4)
condividere e comunicare la visione per creare engagement, (5) rimuovere barriere al cambiamento, (6)
creare “quick wins” (valorizzare piccoli successi per incoraggiare a cambiare). Realizzare e sostenere il
cambiamento: (7) consolidare il cambiamento ancorandolo nella cultura organizzativa, (8) rafforzare la
relazione tra cambiamento realizzato e successo per comunicare che il risultato è da custodire.
CAMBIAMENTO CONTINUO (Weick e Quinn) 1)Congelamento: l’organizzazione parte da una situazione di
cambiamento continuo (raffinamento delle pratiche) fino a che decide di interromperlo avviare una
riflessione su quanto si è cambiati e quanto si è appreso. 2)Ribilanciamento: il cambiamento viene tradotto
e diviene oggetto di apprendimento per tutta l’organizzazione. 3)Scongelamento: si riprende lo stato di
cambiamento continuo dove le spinte sono maggiori delle resistenze. Creare cambiamento continuo
introdurre cultura del cambiamento e dell’innovazione e dopo aver sviluppato la nuova idea, questa è
promossa dai campioni dell’idea. Altro modo è rendere la crescita continua parte della cultura
dell’organizzazione generando quindi la learning organization: capacità continua di adattarsi a cambiare, in
grado di affrontare l’apprendimento a ciclo singolo (corregge errori usando routine passate) o a ciclo
doppio (modifica della routine e delle politiche). Caratteristiche learning organization: visione condivisa da
tutti, scartati i vecchi modi di pensare, ottica di un sistema di interrelazioni, libera comunicazione,
collaborazione per una visione condivisa dell’organizzazione.
SVILUPPO ORGANIZZATIVO raccolta di interventi per il cambiamento pianificato, basata su valori
umanistico-democratici, che tenta di migliorare l’efficacia dell’organizzazione e il benessere dei dipendenti
(rispetto, fiducia, potere, confronto, partecipazione). Strumenti per affrontare il cambiamento
organizzativo: sensitivity training (gruppi di formazione che tentano di cambiare il comportamento
attraverso l’interazione di gruppo non strutturata), sondaggio-feedback (questionari per identificare
discrepanze tra percezioni dei membri, vengono suggeriti rimedi), consulenza processi (consulente assiste
cliente per la comprensione di eventi, osserva e suggerisce linee di cambiamento), team building
(interazione tra componenti di una squadra per aumentare fiducia e apertura), sviluppo intergruppo
(miglior rapporto tra gruppi), indagine apprezzativa (sottolinea gli aspetti positivi).
RICERCA-AZIONE processo di cambiamento basato sulla raccolta sistematica di dati e sulla selezione di
un’azione di cambiamento basata su ciò che i dati analizzano e indicano. Fasi: diagnosi, analisi, feedback,
azione, valutazione.
Isomorfismo: assumere una forma uguale a quella dei miei competitors.
STRESS (è uno degli effetti del cambiamento, processo psicologico) stress lavorativo: condizione
dinamica in cui un individuo si confronta con un’opportunità, esigenza o risorsa in relazione a ciò che
l’individuo stesso desidera e il cui risultato è percepito come incerto e importante. Fattori di stress-sfida:
associati al carico di lavoro, alla pressione per raggiungere un obiettivo e all’urgenza dei tempi. Fattori di
stress impedimento: impediscono di raggiungere il proprio scopo. Fonti potenziali: ambientali,
organizzative e personali Tendenze diverse nella percezione dello stress a causa di differenze nelle
esperienze lavorative e al supporto sociale, differenze nel controllo, dell’autoefficacia. Le conseguenze
possono essere fisiologiche, psicologiche e comportamentali. Il livello di stress man mano che cresce
migliora il rendimento fino al punto di ottimo oltre al quale decresce.
GESTIONE DELLO STRESS approcci individuali: tecniche di gestione del tempo, maggior esercizio fisico,
training di rilassamento, reti diffuse di supporto sociale. Approcci organizzativi: migliore selezione del
personale, formazione, definizione di obiettivi realistici, riprogettazione compiti, maggiore coinvolgimento
dei collaboratori, migliore comunicazione organizzativa, periodi di riposo, corporate wellness.