PREFEITURA MUNICIPAL DE GURUPI

FUNDAÇÃO UNIRG

FACULDADE UNIRG

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO

A INFLUÊNCIA DOS FATORES ORGANIZACIONAIS NA

MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA FAÍSKA AUTO PEÇAS

Acadêmico: Aline Nádja Lima Vieira

Professor Orientador: Alexandre Ribeiro Dia, MSc.
Área de Concentração: Recursos Humanos

Gurupi, novembro de 2006.

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ALINE NÁDJA LIMA VIEIRA

A INFLUÊNCIA DOS FATORES ORGANIZACIONAIS

NA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS DA

FAÍSKA AUTO PEÇAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade UNIRG como requisito parcial para
obtenção do título de Bacharel em
Administração.

Orientador: Professor Alexandre Ribeiro dias, MSc.

Gurupi, novembro de 2006.

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A INFLUÊNCIA DOS FATORES ORGANIZACIONAIS NA MOTIVAÇÃO DOS

FUNCIONÁRIOS DA FAÍSKA AUTO PEÇAS

ALINE NÁDJA LIMA VIEIRA

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) foi julgado adequado para obtenção do título de
Bacharel em Administração e aprovado em sua forma final junto à Faculdade UNIRG.

........................................................................
Prof. Marcus Geraldo Sobreira Peixoto, MSc.
Diretor Acadêmico

.........................................................................
Prof. Alexandre Ribeiro Dias, MSc.
Coordenador do Curso de Administração

.........................................................................
Prof ª. Donária Coelho Duarte, Dra.
Coordenadora de Estágio do Curso de Administração

Apresentada à Banca Examinadora, integrada pelos Professores:

.........................................................................
Prof. Alexandre Ribeiro Dias, MSc.
Orientador
.......................................................................
Prof.
Banca Examinadora
......................................................................
Prof.
Banca Examinadora
 4

À todos que de alguma forma contribuíram

para o meu sucesso, pois cheguei até aqui para
mostrar a vocês que venci.
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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela vida, saúde, força e determinação que tem

me dado todos estes anos para realizar este sonho.
Agradeço a meu esposo e meu filho, pelo carinho e compreensão.
A meus pais e familiares por acreditarem em mim.
A meus colegas e amigos pelo apoio.
A todos os professores que me ensinaram até hoje tudo o que sei.
Aos orientadores pelo empenho e contribuição.
A empresa e aos funcionários pela colaboração.
E por último a todos os que disseram que eu não conseguiria,
Pois me lembrar disso deu-me forças para prosseguir.
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GRAÇAS DOU

Graças dou por esta vida: pelo bem que revelou.

Graças dou pelo futuro, e por tudo o que passou.
Pelas bênçãos derramadas, pela dor, pela aflição,
Pela graça revelada! – graças dou pelo perdão.

Graças pelo azul celeste e por nuvens que há

também,
Pelas rosas do caminho, por espinhos que elas têm,
Pela escuridão da noite, pela estrela que brilhou,
Pela prece respondida, pelo sonho que falhou.

Pela cruz e o sofrimento e por toda provação.

Pelo amor que é sem medida, pela paz no coração,
Pela lágrima vertida, pelo alívio que é sem par.
Pelo dom da eterna vida, sempre graças hei de dar!

Harpa Cristã
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RESUMO

Esta pesquisa foi desenvolvida com o propósito de analisar a influência dos fatores
organizacionais na motivação dos funcionários, a qual realizou-se através de entrevistas com
os cinco funcionários da área comercial da Faíska Auto Peças Ltda. Estes foram escolhidos
por representarem vários níveis da cadeia hierárquica da empresa, bem como uma porção
cultural variada, com relação aos aspectos, sexo, idade, escolaridade e renda. Para a realização
dessa pesquisa, foi consultado estudo teórico de autores sobre a motivação, suas necessidades
e teorias. Para a pesquisa utilizou-se um roteiro de entrevistas baseado nas variáveis dos
autores das áreas de psicologia como Bergamini, Davis e Vergara, e da área administrativa
Gil, Heller, Chiavenato, Maitland e Tashizawa além do uso de um trabalho contábil de Castro
e pesquisas sobre pequenas empresas do Sebrae-To, Longenecker e Saviani. Com aplicação
da pesquisa se obteve o resultado esperado, onde se atingiram todos os objetivos específicos
desse estudo, foram identificados a partir da revisão literal, os 10 fatores que influenciam na
motivação desses funcionários, e eles aparecem com maior ou menor grau de influência
positiva ou negativa, sendo eles: a normativa da empresa, a participação dos funcionários, o
reconhecimento, a remuneração, a cultura organizacional, a capacitação profissional, a
administração, os cargos exercidos, a gerência e as relações interpessoais. Através dessa
pesquisa se pode perceber o grau de integração desses colaboradores com a empresa, além da
percepção que eles tem sobre a mesma e o modo como os processos acontecem e como eles
gostariam que fossem. A empresa realmente tem conseguido integrar seus funcionários, mas
deve ficar atenta aos fatores que se tornaram um indicador de seu funcionamento.

Palavra-chave: Fatores. Influência. Motivação.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 8
1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS..................................................................................... 9
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA................................................................................. 9
1.3 OBJETIVO GERAL.................................................................................................... 9
1.3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 10
1.4 JUSTIFICATIVA......................................................................................................... 10
2 REVISÃO CONCEITUAL....................................................................................... 11
2.1 A MOTIVAÇÃO E SUA HISTÓRIA......................................................................... 11
2.2 A MOTIVAÇÃO NA PEQUENA EMPRESA........................................................... 13
2.3 A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................ 16
2.4 TEORIAS E FATORES MOTIVACIONAIS.............................................................. 18
2.5 A PERCEPÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PELO COLABORADOR........................... 24
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.................................................................... 29
4 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA................................................ 33
4.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA............................................................................ 33
4.2 TÉCNICAS DE PESQUISA........................................................................................ 33
5 ANÁLISE E DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS............ 35
5.1 CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS....................................................... 35
5.2 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS................................................................................ 35
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INTRODUÇÃO

Tomando por base as afirmações de Chiavenato (1992) e Gil (2001), que fatores
internos são as necessidades primárias e básicas do ser humano, e que os fatores externos
estão inseridos no ambiente organizacional, procurou-se trabalhar essas necessidades dos
empregados, bem como a maneira como estes vêem a empresa e suas estruturas físicas e
organizacionais, além do modo como interpretam as relações interpessoais e
interdepartamentais da mesma. Este estudo teve por objetivo analisar a influência dos fatores
organizacionais na motivação dos empregados, da Faiska Auto Peças Ltda, e tratando-se de
um estudo de caso, onde o estudo de um é representativo de muitos outros casos semelhantes,
acredita-se que este será de grande utilidade para muitas outras organizações do mesmo porte
da empresa estudada.

Para a realização desta pesquisa foram utilizados estudos sobre pequenas empresas,
necessidades e teorias motivacionais, levando em conta as técnicas e procedimentos de
pesquisa científica, bem como estudo do histórico da empresa para uma avaliação da relação
entre fatores organizacionais e a motivação dos empregados da empresa, a qual é composta de
seis capítulos, sendo que o primeiro consta esta introdução, as considerações gerais, situação
problemática, objetivos gerais e específicos além da justificativa.

O segundo capítulo fala das teorias sobre a motivação, onde são exemplificados as
Teorias de Maslow, McGregor, McClelland, Alderfer e Herzberg, bem como apresenta os
pareceres de autores como Bergamini, Bowditch, Castro, Chiavenato, Davis, Gil, Heller,
Maitland, Tashizawa e Vergara; os quais foram trabalhados nesta pesquisa; já o capítulo três
relata um breve histórico da empresa em estudo e sua caracterização organizacional.O
capítulo quatro demonstra a metodologia que foi empregada na pesquisa cientifica,
apresentando os métodos e técnicas utilizadas para obtenção de dados relevantes ao estudo.

O capítulo cinco apresenta análise de dados e interpretação dos resultados, ou seja, a

avaliação da pesquisa e dos resultados obtidos, o capítulo seis expõe as considerações finais e
a conclusão da pesquisa onde se pode verificar que os objetivos dessa pesquisa foram
realmente alcançados, além de algumas recomendações a empresa e a estudos futuros,
trazendo o referencial bibliográfico que deu aporte teórico para este estudo.
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1.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS

A motivação é um tema bastante conhecido do meio acadêmico e recorrente alvo de

estudos científicos, por se tratar de um assunto tangencial, que estuda a relação do individuo
no ambiente de trabalho e as influencias sofridas por ele nesse ambiente. Devido à valorização
do ser humano como um todo na organização e da evolução da sociedade, constatou-se que é
humanamente impossível separar o trabalhador do ser, e que sem as pessoas não existem
organizações, pois a finalidade delas existirem é servir as pessoas e não o contrario, pensando
assim as empresas tem recorrido a programas motivacionais para melhor aproveitar os
potenciais humanos, que segundo Saviani (1994) é um dos recursos mais importantes de suas
instituições, ou seja, é o seu capital intelectual, pois as pessoas representam a essa
organização.

1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA

Funcionários desmotivados não conseguem produzir bem, pois lhes falta

comprometimento com o que estão designados a fazer, e que torna a motivação um fator
relevante ao desempenho da organização, pois sem mesmo não se pode esperar um trabalho
bem feito ou atendimento de boa qualidade. Uma das questões que envolvem a motivação nas
empresas são os interesses pessoais dos trabalhadores, afinal o principal motivo deles
trabalharem para esta ou para outra empresa é a garantia de que conseguirão sanar suas
necessidades físicas e atingir seus objetivos de realização, o que ocorre em muitos casos, é
que funcionários e empresa não conseguem adequar-se e um interfere na outra parte, sendo
assim é necessário uma integração entre ambos, e para se verificar se isso tem ocorrido surge
a questão: Qual a influência dos fatores organizacionais na motivação dos funcionários da
Faíska Auto Peças?

1.3 OBJETIVO GERAL

Analisar a influência dos fatores organizacionais na motivação dos funcionários do setor

comercial da Faíska Auto Peças Ltda.
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1.3.1 Objetivos Específicos

a) Identificar os fatores organizacionais que influênciam na motivação dos

funcionários do setor comercial da Faíska auto Peças;
b) Caracterizar fatores organizacionais do setor comercial que motivam esses
funcionários;
c) Verificar a relação que existe entre fatores organizacionais e a motivação dos
funcionários da área comercial da Faíska Auto Peças.

1.4 JUSTIFICATIVA

O estudo da motivação dos funcionários da Faíska Auto Peças, foi proposto com
finalidade de identificar os efeitos causados pelos fatores organizacionais na motivação
destes, sabendo-se que o nível de motivação dos funcionários de uma empresa está
diretamente ligado ao nível de produtividade deles na organização e sendo a motivação um
estado emocional influenciável que altera o comportamento do indivíduo, deve o gerente
reconhecer e estimular os fatores motivacionais internos e externos que levam os indivíduos a
se motivarem no trabalho. Um bom gerenciamento deve integrar empresa e funcionários, para
isso é preciso conhecer suas necessidades e como a empresa interfere nelas e somente depois
de ajudar sana-las é que se conseguirá realmente motivar esses funcionários.

Algumas empresas não têm conseguido êxito na motivação de seus funcionários,

devido à falta de conhecimento dessas necessidades e dos fatores que influenciam em suas
motivações, por isso a importância de se estudar como as pessoas estão sendo tratadas, como
se sentem e o que lhes afetam na organização. A finalidade dessa pesquisa é oferecer uma
ferramenta rápida, eficiente e sem grandes custos para que a pequena empresa encontre uma
maneira de motivar seus funcionários, já que a mesma não dispõem de recursos como as
grandes empresas que oferecem benefícios e programas motivacionais, para seus funcionários
mantenham o nível de motivação elevado.
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2 REVISÃO CONCEITUAL

Para a realização deste estudo foi utilizado um referencial teórico sobre motivação,
que serão apresentados em cinco sub-títulos, trabalhados da seguinte forma: A Motivação e
sua História - aborda temas como o interesse pela motivação, de Bergamini (1997); como
funciona a motivação de Chiavenato (1992) e o individuo e o ambiente de trabalho, de Gil
(2001). A Motivação na Pequena Empresa - aborda a importância da pequena empresa, de
Longenecker (1997); a definição de pequenas empresas, do Sebrae (2006); e recursos
humanos na pequena empresa, de Saviani (1994). A Influência do Clima Organizacional -
apresenta os conceitos de Tashizawa (2004) sobre clima organizacional.

Teorias e Fatores Motivacionais – apresenta a ampliação da motivação, de Castro

(2002); fatores internos e externos, de Chiavenato (1992); além de mostrar os diferentes
pontos de vista de autores como Bowditch (1992), Chiavenato, Davis (2002), Gil, Heller
(2001), Maitland (2000) sobre as Teorias de Maslow, X e Y, Fixação de objetivos e metas,
Higiene-motivação, ERC - existência, relacionamentos e crescimento, das Expectativas,
Condicionamento e reforço operante e a da Comparação social. A Percepção da Organização
pelo Colaborador - trabalha a interação pessoas e organização de Bowditch, a motivação
como instrumento de persuasão, de Carvalho (2004); e o significado do trabalho, de Vergara
(2000); e forças motivacionais, de Davis.

2.1 A Motivação e sua História.

O interesse pela motivação de trabalhadores surgiu depois da Revolução Industrial

por volta de 1911, pois foram feitos muitos investimentos para aumentar a eficiência dos
processos produtivos nas fábricas. Até então a maneira como tratavam os trabalhadores era
através da restrição-punição, ou seja, desde a retenção da remuneração até o sofrimento de
transtornos de ordem psicológicas ou físicas, as quais eram provocadas por tal
tratamento.(BERGAMINI, 1997).

A partir daí, ao exigir-se mais dos gerentes e administradores que se obtivesse um

melhor desempenho dos procedimentos de trabalho quanto ao aproveitamento de ferramentas,
máquinas e pessoas, é que se pensou numa fonte de incentivo ao empregados, que até ali
 13

vinham na forma de remunerações mais altas, pois julgavam que a partir disto os
trabalhadores passariam a escolher os empregos sob a perspectiva do dinheiro, ou seja,
escolheriam os cargos que propusessem salários mais altos, pensava-se que esses homens
seriam racionais e passivos e que prefeririam a segurança do controle sobre suas atividades ao
risco da liberdade, porém a utilidade da recompensa material foi destituída de incentivos
econômicos por direitos adquiridos.(BERGAMINI, 1997).

Elton Mayo teve papel especial no desenho do novo trato com os trabalhadores, pois
se percebeu que deveria dar ênfase ao comportamento social dos mesmos, demonstrando
assim sua utilidade e importância pessoal no trabalho na sua totalidade. Desde então passou a
usar-se uma estratégia administrativa de reconhecimento do valor do empregado, motivando-
o e buscando sua satisfação e procurando satisfazer suas necessidades.(BERGAMINI, 1997).

O objetivo que a Escola de Relações Humanas pretendia atingir ao adotar esta

perspectiva sobre a importância de se considerar a pessoa no trabalho era de que as pessoas
se sentissem úteis e importantes, pois achava-se que o reconhecimento e o desejo de
integração social substituiriam as recompensas financeiras, tornando-se um novo modelo de
compreensão do homem no trabalho, contudo, se continuou a manipular as pessoas, só que
modo diferente. (BERGAMINI, 1997).

Segundo Bergamini (1997), passou-se a pensar que os trabalhadores deviam estar

inteirados sobre tudo que se referisse à empresa e que pudesse emitir opiniões a cerca de
estratégias administrativas e produtivas, o que mudou o modo como eram aplicados os
incentivos, deixando de ser individual para se grupal. Ao verem que um modelo de motivação
que considerava um único fator fosse ele qual fosse, era ineficiente, pois de acordo com
Bergamini (1997, p.22), “o ser humano não só em si mesmo, como também enquanto
confrontado com o seu trabalho mostra claramente ser mais complexo do que era de se
esperar”.

Depois desta descoberta, a Escola de Relações Humanas partiu em busca de

soluções, e após uma perspectiva mais abrangente e de modelos de administração de
indivíduos com um conjunto de fatores mais complexos, pois sendo as pessoas diferentes
buscam diferentes objetivos motivacionais para exercerem determinadas funções no trabalho,
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o que as leva a buscarem os objetivos organizacionais sobre outras perspectivas que não as
mesmas de outras pessoas.(BERGAMINI, 1997).

A motivação funciona como um impulsionador do comportamento humano, partindo

do princípio que os motivos do comportamento residem dentro do próprio individuo, onde sua
motivação deriva de forças para agir e se comportar que existem dentro dele próprio.
Portanto, uma pessoa pode ser não pode ser capaz de motivar outra, mas pode identificar os
fatores que influenciam sua motivação e criar condições para influencia-la.
(CHIAVENATO,1992).

Ela esta condicionada a fatores internos e externos do individuo, os fatores internos

estão baseados na satisfação das necessidades primárias e físicas do ser humano, tornando
necessário a identificação dessas necessidades em cada pessoa para buscar satisfaze-las e
despertar sua motivação. (CHIAVENATO, 1992).

Os fatores externos da motivação estão inseridos no ambiente organizacional, e são

estes a responsabilidade e o reconhecimento dentro dela, onde são estes os fatores que
realmente motivam as pessoas, pois a satisfação de necessidades é apenas uma motivação
temporária, pois a satisfação de uma torna a próxima da cadeia a mais urgente dando inicio
a processo continuo de solução de problemas. (GIL, 2001)

2.2 A Motivação na Pequena Empresa.

Segundo Longenecker (1997, pg. 30), as pequenas empresas destacam-se em 8 oito

dos maiores setores da economia mundial, principalmente pela sua representatividade
econômica, que medida em relação as grandes empresas, pelo número de pessoas que
empregam. As pequenas empresas que superam as grandes nestes números, com seus
respectivos setores são:

1. Comércio Atacadista – empresas atacadistas de medicamentos e postos de petróleo bruto;

2. Construções - contratantes de edificações gerais e contratantes elétricos;
3. Comércio Varejista – lojas de ferragens e restaurantes;
4. Serviços – agencias de viagens e salões de beleza;
 15

5. Finanças, Seguros e Imobiliários – agencias locais de seguros e empresas de imóveis;

6. Mineração – empresas de areia e cascalhos e minas de carvão;
7. Transportes e Utilidades Públicas - empresas de táxis e estações locais de rádio;
8. Manufatura – padarias e oficinas.

Há algumas formas de se medir o porte das empresas, as quais podem ocorrer por
critérios ou padrões, onde alguns são aplicáveis a todas as áreas industriais, enquanto outros
são relevantes apenas para certos tipos de negócios, sendo os critérios: número de
empregados, volume de vendas, valor de ativos, seguro da força de trabalho e volume de
depósitos. Já os padrões são definidos pela SBA (Small Bussners Administration) que
publicou em 1984 um conjunto revisado de padrões em algumas áreas pelo faturamento e em
outras pelo número de empregados, por exemplo, o faturamento de uma agencia de
propaganda esta limitado a 3,5milhões para se enquadrar como pequena empresa enquanto
minas de cobre para ter esse perfil deve ter no máximo 500 empregados.(LONGENECKER,
1997).

De acordo com SEBRAE (2006), o Estatuto da Microempresa e da Empresa de

Pequeno Porte (Lei n° 9841/99), estabelece que microempresa é a pessoa jurídica com receita
bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 e que empresa de pequeno porte de R$
433.755,15 a R$ 2.133.222,00. Com ainda no SEBRAE (2006), a Lei do Simples Federal (Lei
n° 9.317/96), do ponto de vista fiscal, define que microempresa é aquela que tem o
faturamento anual de até R$ 240.000,00 e que empresa de pequeno porte é a que tem o
faturamento até R$ 2.400.000,00.

Segundo Longenecker (1997), as pequenas organizações tem contribuído com muitos

avanços científicos no desenvolvimento de novos produtos, por exemplo: fotocópias, insulina,
aspirador de pó, penicilina, colhedora de algodão, zíper, transmissão eletrônica, motor a jato,
helicóptero, filme colorido e a caneta esferográfica, onde todos estes produtos foram
desenvolvidos pelas pequenas empresas. As pequenas ainda se destacam a despeito das
grandes no setor de serviços, porque segundo Longenecker (1997, pg. 30), “grandes empresas
são eficientes para fabricar automóveis, mas as pequenas se destacam no conserto deles”.

As pequenas empresas tem contribuído para o bem estar econômico da nação, pois
produzem uma parte substancial do total de bens e serviços, o que torna a sua contribuição
 16

similar as das grandes empresas. Essas empresas possuem algumas qualidades em relação
as grandes, que segundo Longenecker (1997, pg. 34) “oferecem contribuições excepcionais,
na medida que fornecem novos empregos, introduzem inovações, estimulam a competição,
auxiliam as grandes empresas e produzem bens e serviços com eficiência”.

Segundo Longenecker (1997), as pequenas empresas são mais do que miniaturas das
grandes, porém, as coisas não acontecem bem assim nos departamentos de Recursos
Humanos, ou seja, nesta questão elas não têm sido miniaturas reais das grandes corporações,
pois o que se tem visto são pessoas despreparadas tomando conta desses departamentos, onde
aspectos essenciais ao bem estar e desenvolvimento dos funcionários são deixados de lado,
por não se darem conta da importância ou pela não existência de alguns deles como o
organograma da empresa, plano de carreira, capacitação, remuneração, reconhecimento,
cargos e outros, ou seja, tudo que o possibilita o crescimento profissional do
empregado.(SAVIANI, 1994).

Segundo Saviani (1994 pg. 18):

o ser humano é a maior riqueza dentro de uma organização, onde cada célula tem
suas obrigações. É importante ressaltar e alterar que a vida de um profissional é
intensamente vivida na empresa, onde o bem estar, o ambiente, as satisfações
pessoais e profissionais devem ser atendidas dentro do possível e a ambição e o
desejo de crescer estarem presentes.

O departamento de Recursos Humano tem uma parcela significativa apoiando a

empresa neste contexto e ao mesmo tempo gerando um clima de oportunidades aos
colaboradores. As empresas precisam parar de perpetuar os funcionários aos mesmos cargos
na empresa, tornando-os em funcionários infelizes. Para que não isso ocorra precisam dar-lhes
melhores chances na empresa, ou serem honestos a ponto de orientá-los a outras empresas
quando as chances reais deles se esgotarem na organização.(SAVIANI, 1994).

Saviani (1994, pg. 18) faz a seguinte colocação:

mantenha os funcionários para os quais ainda há um futuro na organização através
de plano de crescimento honesto e desligue aqueles elementos cujo potencial não
pode ser aproveitado na empresa. Mas desligue de forma decente, com o devido
apoio, com a devida orientação e não apenas como se desliga um fio da tomada e
pronto. Há uma vida em jogo, uma família, um potencial utilizado muitas vezes por
muitos anos que não pode se desprezado.
 17

Para um trabalho dessa dimensão é necessário o gerenciamento de um profissional

especializado que tenha a mentalidade e atitudes de acordo com a modernidade
organizacional para uma política adequada de Recursos Humanos, e para que haja a
renovação do clima organizacional esse profissional precisa ter um perfil com as seguintes
competências: propor mudanças nos aspectos culturais e comportamentais; tomar decisões
estratégicas de curto, médio e longo prazo; possuir relações sindicais; possuir visão holística e
agir como integrador; estar atualizado com a legislação; possuir habilidade de comunicação e
negociação; fazer reciclagens técnicas da área e ter envolvimento com a atividade fim da
empresa.(SAVIANI, 1994).

2.3 A Influência do Clima Organizacional

O clima organizacional em uma empresa não é algo palpável, segundo Tashizawa

(2004, pg. 241) “podendo ser percebido, mas não definido, pois se trata de sentimentos
implícitos a ações e reações no ambiente de trabalho, chegando até a ser comparado com um
perfume que se sente, porém não se pode identificar a essência que o compõem”. O clima
organizacional é um misto de perfil, percepção e interpretação de normas e valores pelo
individuo, além da maneira como se dão a comunicação interna e os processos do sistema
formal. (TASHIZAWA, 2004).

Em uma mesma organização podem ocorrer vários climas internos devido à

diversidade de pessoas e suas relações interpessoal e interdepartamental. O que pode trazer
um representativo de diversos níveis do grau de motivação, satisfação e integração, que são
formados de várias sub-culturas, o que vem reforçar a idéia de um programa motivacional
eficiente nas organizações, pois os departamentos de recursos humanos existem para eliminar
o medo e apoiar os indivíduos deixando-os seguros.(TASHIZAWA, 2004).

Diversos fatores podem alterar o clima organizacional e comprometer os resultados

em uma empresa, tais como: a liderança – porque dá direção, valores e responsabilidades; a
informação e análise – pelas metas e planos de qualidade; a gestão com pessoas – pelo
envolvimento, reconhecimento e bem-estar dos funcionários/resultados obtidos; a garantia da
qualidade de produtos e serviços – pela penetração de mercado e controle de qualidade do
 18

negócio e dos serviços; os resultados obtidos quanto à qualidade – pelos fornecedores,

produtos e serviços, processos, operação e serviço de apoio; além da satisfação do cliente –
pelas exigências e expectativas dos padrões de produtos e serviços. (TASHIZAWA, 2004).

Relações interpessoais comprometidas e resultados que não correspondem as

expectativas comprometem o clima da organização, e uma das medidas preventivas é a
missão, valores, salários, benefícios e crenças bem definidas, além de chefia e liderança que
deixem referenciais de postura e comportamentos afetivos. (TASHIZAWA, 2004).

Segundo Tashizawa (2004, p. 242) “quanto à estrutura e a gestão da organização,

ambas devem ser compatíveis não só com a missão e os objetivos organizacionais, mas
também com a cultura organizacional e os recursos humanos disponíveis”.

Na relação empresa e funcionário existem uma espécie de mercado interno, onde há

uma troca, sendo o funcionário o cliente interno, portanto é necessário também conhecer os
desejos desse cliente. Para que este defenda os interesses da organização é necessário que se
sinta constantemente valorizado, portanto é preciso mantê-lo informado, motivado e
confiante. A partir dessa necessidade surgiu o endomarketing, ou seja, o marketing interno,
com o objetivo principal de sintonizar o funcionário com objetivo final da organização.
(TASHIZAWA, 2004).

Segundo Tashizawa (2004, p. 243):

Somente o indivíduo motivado estará disposto a se comprometer com os objetivos
da empresa. E é este o principal objetivo de um programa de motivação:
comprometer o funcionário com as causas e objetivos da empresa, visando a integrá-
lo à cultura organizacional.

Segundo Vianna (1997 apud TASHIZAWA 2004), as empresas precisam dar

condições ao indivíduo para realizar seus sonhos e objetivos de modo que este se sinta
motivado. Quando se sentir amado e respeitado, passará a sentir prazer no trabalho trazendo a
produtividade e os lucros, pois com satisfação dos empregados poderá também satisfazer os
 19

clientes. As lideranças precisam ater-se também as rotinas de trabalho, pois processos

morosos e demasiadamente burocráticos podem fazer com que o empregado a perda o
entusiasmo ou até mesmo levá-lo ao estresse, fatores que fazem cair a produtividade e podem
levar a um estado de desmotivação. Deve-se abolir qualquer modo de repressão
organizacional e criar condições para que a tensão e a ansiedade em decorrência de desejos e
necessidades reprimidas encurtem a distância entre a realidade e o sonho desse indivíduo.

De acordo com Tashizawa (2004), as pessoas possuem um modo próprio de encarar

a vida, o qual é formado pelas suas crenças e valores. Cabe a organização identificar e
compreender o referencial que cada pessoa adota para se orientar ao enfrentar as diversas
situações problemas do cotidiano e da rotina de trabalho. Esse referencial foi categorizado em
seis sistemas segundo Lewis (1990 apud TASHIZAWA 2004), onde as quais são: a
autoridade – na qual o individuo se orienta pela disciplina e obediência a autoridade superior
pelo uso do conformismo; a lógica - onde o julgamento se dá através da razão, destituído de
qualquer conhecimento ou sensibilidade; a experiência sensorial – é orientada pelos cinco
sentidos, travando contato direto com a realidade promovendo o resultado; a emoção – são
receptivos a valores como a união, coragem e desafios, podendo desinteressar em frias
rotinas; intuição – são orientados por um misto de emoção e instintos,m possuem velocidade
extraordinária em processamento de dados e resolução de problemas de forma criativa, podem
não se exprimir com clareza e serem irracionais, e a ciência – que é a junção de experiência,
intuição e lógica, tendem a solucionar problemas através do conhecimento teórico, porem
perdem muito tempo tentando explicar coisas inexplicáveis.

É importante que a organização busque conhecer cada pessoa e os valores que a

orienta para ponderar sobre o modo como trabalhar os indivíduos, pois as manifestações do
seu comportamento irão determinar os impactos dos sistemas de liderança e de política
pessoal.

2.4 Teorias e Fatores Motivacionais.

Sendo a motivação um estado emocional que pode ser estimulado de modo a alterar
o comportamento do individuo, fazendo com este se torne mais produtivo, deve os gerente
identificar os fatores que estimulam este estado nele. Segundo Chiavenato (1992), existem
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dois grupos de fatores motivacionais, os internos e os externos. Os fatores externos são o

modo como o funcionário vê organização e sua participação na responsabilidade do que esta
pretende alcançar.

Já os fatores motivacionais internos são os anseios ou as necessidades individuais de

cada pessoa, ou seja, todas as necessidades físicas do ser humano como, por exemplo: fome,
sede, frio, medo e etc. Segundo Castro (2002, p. 102), “se não houver uma campanha e um
processo contínuo de ampliação da motivação, a pessoa não caminha em direção aos
objetivos”.

Por tanto, deve-se propor a integração, de forma homogênea, desses dois grupos de
fatores motivacionais para o individuo se satisfazer no seu ambiente de trabalho, levando-o a
um estado motivado que o tornará conseqüentemente mais produtivo. A busca por um
objetivo torna as pessoas mais motivadas no trabalho, desde que este lhes traga a
possibilidade de realizar seu objetivo, por isso é tão importante que os objetivos da
organização estejam integrados aos pessoais de seus funcionários para lhes dar sentido ao
trabalho. É importante que a organização saiba como poderá ajudar seus colaboradores a
atingirem seus objetivos, e como estes poderão ajuda-la alcançar os seus.(CHIAVENATO,
1992).

2.4.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

Segundo Gil (2001, p. 206), “a teoria é particularmente importante no ambiente de

trabalho, porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas financeiras,
mas também de respeito e atenção”

Segundo Maitland (2000, p. 9) , “de acordo com a teoria de Maslow, as necessidades

do ser humano são agrupadas por categorias, numa escala ascendente, onde a satisfação de
uma delas torna a próxima conseqüentemente a mais urgente da escala”.

As categorias em que estão subdivididas as necessidades são: fisiológicas que

compreendem o contato humano, proteção, alimentação, sexo, em fim as necessidades físicas:
a seguir temos a de segurança onde o individuo precisa da sensação de segurança e da
ausência de medo: a necessidade seguinte na escala é das necessidades sociais, pois as
 21

pessoas necessitam de contato uma com as outras,: logo a seguir vem a de estima, pois o
reconhecimento e a aprovação por parte de outras pessoas é muito importante; e por fim, a
necessidade de realização pois gostariam de ter seu potencial aproveitado e de conquistas
individuais na busca pelo sucesso. (HELLER, 2001)

2.4.2 Teoria X e Y de Mc Gregor

Segundo Heller (2001), através dessa teoria definem se dois tipos distintos de
gerenciamento, a partir da visão do ser humano sob estas duas óticas. Os gerentes que são
adeptos da teoria X acreditam realmente que as pessoas não gostam de trabalhar e que só o
fazem por necessidade e pelas recompensas. Usam de muita disciplina e autoritarismo com os
funcionários para manterem o controle.

Tais gerentes têm a concepção de que se não estiverem controlando constantemente,

as pessoas não capazes de produzir. São autoritários e tomam decisões severas como, por
exemplo, a punição de um dos membros para servir de exemplo ao restante do grupo, além de
apresentarem um comportamento de distanciamento de seus colaboradores, mesmo no
acompanhamento de execução de tarefas, pois acreditam que aproximação tiraria a sua
autoridade. Já os adeptos da teoria Y, acreditam que seus colaboradores utilizam o trabalho
como fonte de satisfação e são pessoas capazes de apresentar melhores resultados, pois se
dedicam mais e gostam do que fazem.(HELLER, 2001).

Segundo Bowditch (1992, p.40) “a tarefa central da gerencia deveria ser

proporcionar condições organizacionais para criar oportunidades para as pessoas, dar
orientações, remover barreiras e encorajar o crescimento”. Esses gerentes tendem a
apresentarem um modelo de liderança participativa, pois têm uma visão humanista da
organização trabalhando a opinião de seus funcionários, consultando-os nas decisões a serem
tomadas e proporcionando feedback. Como conseqüência suas equipes gostam mais de seus
chefes e são mais criativas, pois são estimuladas a terem idéias inovadoras.
 22

2.4.3 Teoria da fixação de objetivos e metas

Segundo Heller (2001), uma boa forma de estimular a produtividade é o

estabelecimento de objetivos e metas a serem atingidas, pois se pensa que lutar por um
objetivo seja uma grande motivação no trabalho. Quando os objetivos são bem articulados e
difíceis, sob condições adequadas os colaboradores não medem esforços para alçá-lo
tornando-se uma fonte motivacional.

É fundamental que as metas e objetivos sejam viáveis para manter a equipe otimista,
o que significa traduzir em objetivos práticos para o melhor aproveitamento de oportunidades
e o potencial de cada um, depois estimula a equipe a estabelecer seus próprios objetivos.

2.4.4 Teoria da higiene - motivação

A relação básica que a pessoa mantêm com o ambiente de trabalho é que determina
o sucesso ou fracasso dessa relação através dos fatores motivacionais e fatores
higiênicos.(CHIAVENATO, 1992)

Fatores higiênicos são as necessidades básicas no trabalho como: salários e

adicionais; horas trabalhadas, ambiente, instalações e equipamentos; políticas da empresa;
cargo e autoridade exercida; confiança na empresa; controle do seu trabalho; relação com os
colegas e tem dedicado aos interesses e a vida pessoal. A ausência de algum desses fatores
leva a pessoas a insatisfação.

Os fatores motivacionais compreendem as conquistas de objetivos difíceis; aos

avanços e promoções do funcionário; o interesse pelo trabalho ou grupo, como força
motivacional; o reconhecimento pelos superiores fortalecendo a auto-estima e a
responsabilidade do exercício do cargo. Se um desses itens não for suprido, não irá gerar a
satisfação, ou seja, não o entusiasmará, mas também não o deixará insatisfeito ou
desencorajado a exercer o seu trabalho. (HELLER, 2001)
 23

Segundo Davis (2002, p.54), “a idéia de separar os dois fatores ajuda a responder
questões sobre políticas de benefícios e de pessoal que eram os principais fatores de
manutenção ( ou higiênicos) de acordo com Herzberg”.

2.4.5 A Teoria de existência, relacionamentos e crescimento (ERC) de Alderfer.

Segundo Bowditch (1992, p. 42), “a noção de que as pessoas moldam seus atos para
satisfazer necessidades insatisfeitas oferece um propósito e uma direção ao comportamento
individual”. Segundo Bowditch (1992), Alderfer encontrou evidencias de três níveis de
necessidades (Existência, Relacionamentos e Crescimento - ERC) na tentativa de modificar a
hierarquia de Maslow: as necessidades de existência, as de relacionamentos e as de
crescimento.

Na realidade o que ele fez foi agrupar as necessidades elencadas na hierarquia de

Maslow por relação interdependência, ou seja, dividiu em três categorias as que mais se
aproximavam uma das outras na escala.

2.4.6 Teoria das expectativas

A teoria VIE (Valência, Instrumentalidade e Expectativa -VIE) é essencialmente

baseada em uma função com três componentes: expectativa, instrumentalidade e valência. A
expectativa é no sentido de que o esforço maior trará um desempenho melhor; a
instrumentalidade é a relação entre desempenho e recompensa, e a valência é o valor do
resultado para a pessoa.

Segundo Bowditch (1992, p. 46), “a vantagem da teoria das expectativas é que ela
oferece um esquema para se entender como a motivação funciona”. Há algumas implicações
no uso da teoria das expectativas como: as recompensas precisam ser desejadas pelo
individuo; ele precisa perceber que a diferença no comportamento implicará em diferentes
recompensas e também precisa reconhecer que o esforço resulta em bom desempenho.
 24

2.4.7 Teoria do condicionamento e reforço operante

Segundo Bowditch (1992, p. 49), “supõe-se que todo comportamento tem uma base
condicionadora operante, a motivação fica reduzida a identificar as necessidades e oferecer as
recompensas apropriadas”. A suposição básica que sustenta essa teoria é que o
comportamento humano é determinado e mantido pelo ambiente da pessoa. A motivação do
individuo é conseqüência do comportamento condicionado que este adquire ao receber
recompensas por ter comportamento um apropriado.

A base condicionadora pode ter reforço positivo, que encoraja a repetição de certos
comportamentos ou reforço negativo que funciona como uma punição, empregada para
moldar o comportamento. O princípio do reforço associado a estratégias, no caso o reforço
positivo que utiliza elogios, reconhecimento, remuneração ou promoção para recompensar o
atingimento de metas e o esforço maior; podem ajudar os administradores a influenciar o
comportamento dos subordinados e aumentar a probabilidade de manter por mais tempo esse
comportamento esperado.

2.4.8 Teoria da comparação social

A teoria da comparação social é como as pessoas vêem a realidade com base em suas
próprias experiências, usando de comparações internas e externas para determinar a
propriedade de um certo comportamento. Um modelo baseado na abordagem de comparação
social é a teoria da equidade, que compara a proporção entre esforços e recompensas
comparados aos resultados de outras pessoas tidas como com paráveis.

Uma outra perspectiva relacionada a teoria da equidade é a teoria do intercambio,

que procura explicar o comportamento de grupos em termos de recompensas trocadas e os
custos incorridos nas diversas interações. Já a teoria do aprendizado social se baseia na
premissa de eu adquirimos boa parte do comportamento observando e imitando outros de um
contexto social maior. (BOWDITCH, 1992)
 25

2.5 A Percepção da Organização pelo Colaborador.

Segundo Bowditch (1992, p. 54), “um determinante da motivação de administradores

e subordinados é o contexto do comportamento organizacional”. Sendo a interação que ocorre
entre pessoas e organização baseada na reciprocidade e influência mutua, ocorrendo a
interação do indivíduo na organização que ocorre por meio de um intercâmbio bilateral, com
empresas empregando pessoas e pessoas atendendo as necessidades da organização, onde a
relação é tida como satisfatória oferecendo a ambas as partes oportunidades para suprir suas
necessidades, sendo o contrato psicológico, a ligação entre o individuo e a organização sob as
perspectivas de cada uma das partes.

De acordo com Vergara (2000), maioria das pessoas perde o interesse pelo trabalho,
pois as organizações são lugares propícios ao desconforto existencial e ao tédio. Para que isso
não aconteça é necessário que o trabalho se justifique, ou seja, descobrir o significado dele
para você. Vergara (2000, p. 66) faz a seguinte afirmação, “encontrar um significado no
trabalho o motivaria a crescer junto com a empresa, compatibilizando os interesses pessoais
com os objetivos empresariais”.

Devido às diferenças entre pessoas, as motivações no trabalho também serão

diferentes, para alguns os fatores econômicos financeiros é as responsabilidades sobre a
aquisição de bens e serviços e que proporciona significado para o trabalho, para outro esse
significado vem através do desejo de ser saudável, amado, competente, de ser participativo
em decisões, ser reconhecido, realizar tarefas desafiadoras e etc. Descobrir o significado do
trabalho que se executa é importante porque com ele vem o aprendizado que pose ser positivo
ou negativo quanto a motivação para o mesmo. (VERGARA, 2000).

Segundo Vergara (2000) na visão de Aristóteles, somente as pessoas livres, sem algo
que lhes traga apreensão, pesar ou tédio, é que podem sentir-se motivadas para a vida,
podendo encontrar um significado no trabalho. Para ser livre é necessário ter um auto
conhecimento, que o leve a um processo de desenvolvimento do melhoramento contínuo,
somente conhecendo a si próprio se é capaz de buscar entender suas atitudes, comportamentos
e reações, para se assumir o contrato psicológico do conjunto de expectativas na relação
indivíduo e empresa, onde se espera da empresa uma série de recompensas para satisfazer as
 26

necessidades desse indivíduo e a empresa espera que este empregue energia para satisfazer
os objetivos dela.

Segundo Vergara (2000), ponto comum que motivação nas organizações devem
partir da gerência executiva através de técnicas que provoquem a motivação no pessoal, mas
nem sempre elas são suficientes, porque a subjetividade humana não pode ser acionada e
controlada, pois é um processo intrínseco do ser humano. O que se pode fazer é apenas
motivá-la através de estímulos.

As teorias aqui apresentadas procuram explicar a motivação e porque o individuo

assume certos comportamentos. Um fator determinante dessa forma de comportamento esta
baseada no conceito da percepção, onde a definição da palavra é a interpretação. A
interpretação do significado de um acontecimento determina a reação do individuo, o que o
torna uma variável interventora que influencia o processo de motivação. Há fatores internos e
externos que influenciam o modo como se vê o mundo em volta e por isso é necessário
identificar as variações perceptivas de duas fontes: as limitações fisiológicas e as restrições
culturais e ambientais. (BOWDITCH, 1992).

As políticas e o comportamento organizacional tem influência direta sobre o

comportamento dos funcionários, onde agem de maneira direta sobre a pessoa envolvida.
Uma análise importante é o do ambiente real e o ambiente percebido da organização, onde o
ambiente real impõe limitações ao modo de operar da empresa de acordo o setor característico
com definições técnicas que precisam ser mantidas. O ambiente percebido refere-se a ponto
de vista e a conseqüência do que ocorre dentro da organização, tornando-se importante,
porque as pessoas reagem de acordo o que percebem e não como ocorrem os fatos.
(BOWDITCH, 1992).

Através da interpretação as pessoas estão avaliando a organização e a relação desta

com a satisfação no trabalho. A organização é avaliada nos critérios variados que incluem as
estratégias onde se vê o retorno sobre os investimentos dos proprietários, a satisfação dos
empregados no trabalho, a qualidade e o custo dos produtos e serviços oferecidos aos clientes.
O colaborador está interagindo com a cultura organizacional que determina os valores, as
normas, a eficácia, a metas utilizadas para atingir os objetivos como resultado, a filosofia
 27

empregada na estrutura e os métodos utilizados nos processos humanos. (BOWDITCH,

1992).

Segundo Davis (2002), David McClelland identificou certas forças motivacionais

com resultado da cultura na qual as pessoas vivem, e que afetam o modo com vêem o
trabalho. Ele classificou estas forças em categorias realização, competência, poder e afiliação;
onde os elementos culturais que as definem provem da família, escola, religião e livros. De
acordo o ambiente elas tendem apresenta-se mais forte em uma ou mais categorias, que
variam com a cultura de um país para outro. A de realização funciona como impulso para
superar desafios, avançar e crescer; a de afiliação como impulso para relacionamentos com
pessoas de bases sociais; a necessidade de competência impulsiona para o desenvolvimento
de um trabalho de alta qualidade e na poder ocorre o impulso para influenciar pessoas e
situações. (DAVIS, 2002).

A diferença entre motivação e estímulos é que motivação nos é intrínseca, já o

estimulo vem de fora. E cargos executivos têm bons salários, secretarias, não marcam ponto
com o cartão, se precisam ausentar-se por motivo de doença ou familiar, abrem espaço na
agenda sem precisar dar qualquer satisfação a alguém, já os operários não. Precisa-se
compreender que existem diferenças que se impõem, isso não quer dizer que os operários não
tenham motivos para faltar ou que os executivos não tenham direitos de relaxarem para
poderem tomar as decisões. O que acontece é que as forças que os impulsionam não são as
mesmas, ou seja, o caráter motivacional é experimentado por cada pessoa mudando de
variação de uma para outra, portanto, não é generalizável. (VERGARA, 2000).

Isso ocorre porque as pessoas têm valores, interesses e necessidades diferentes. As

pessoas se realizam no trabalho, pois se colocam nele, e quando isso acontece esperam uma
recompensa pelo esforço empregado. E quando não se tem o reconhecimento, ocorre a
frustração que se dá através de mecanismos de defesa que são agrupados em psicológicos,
sociológicos, químicos e tecnológicos.

Os psicológicos são: a racionalização – é quando se justifica por não conseguir algo;

a fantasia – é a troca do mundo real pelo sonhado; a projeção – é quando vemos nos outros
defeitos nossos; o deslocamento – é quando se transfere a emoção de algo inaceitável para
outra que seja aceitável; o simbolismo – é quando usamos comportamentos simbolismo para
 28

manifestar o que nos incomoda; a sublimação - descarrega-se a emoção em algo que nos
traga sentido; o isolamento – é o isolamento em situações não propicias; a compensação - é
quando suprimos uma deficiência com outras qualidades; a regressão – é quando não se
comporta de acordo com idade que tem; a apatia – quando não se é contra ou a favor; a
generalização – quando generalizamos as verdades do nosso ego, e a somatização – quando
psicológico provoca alguma reação física se contrariado.(VERGARA, 2000).

De acordo com Vergara (2000), o mecanismo sociológico é o estar em sociedade e o

reagir a ela, por exemplo, o consumismo é resultado da defesa sociológica; já o mecanismo de
defesa químico é a dependência de alguma droga licita ou não, que serve como subterfúgio
para extravaso ou defesa de emoções, e os mecanismos de defesa tecnológicos podem ser uma
maneira de fuga da realidade, através do uso da tecnologia, por exemplo, os internautas
inveterados, os game-maníacos ou os televisivos excessivos e etc que usam a tecnologia para
esconder-se.

Todos os mecanismos de defesa podem se recorrido quando não é reconhecido o

esforço empenhado na realização de algo, e particularmente o trabalho (que é o assunto em
questão) acionando um desses mecanismos para tentar suprir essa ausência. O
reconhecimento tem que surgir principalmente da gerencia como forma de: valorização,
responsabilidade, confiança, promoção, benefícios e bônus, premiações, ou através da
manifestação de um gesto de aprovação. Segundo Carvalho (2004, p. 170), “motivar é um
instrumento fundamental no sentido de persuadir seus aliados, espontaneamente, na
consecução dos objetivos de qualidade total da empresa”.

Por serem as pessoas diferentes, com culturas, valores e vidas diferentes, é que se diz
que os motivos que impulsionam as pessoas também são diferentes, ou seja, o que é
motivação para uma pode não ser para outra, o que motiva agora pode não motivar mais a
mesma pessoa depois. De acordo o significado que as pessoas atribuem a vida é que suas
motivações e suas forças energéticas acontecerão.(VERGARA, 2000).

As forças energéticas são advindas de três aspectos sendo estes; biológicos – que são
provenientes das necessidades físicas do corpo humano; psicológicos – que são provenientes
dos sentimentos e emoções vividos, que se constroem a todo o momento dentro de nós; e as
espirituais – que é a emoção afetiva e a compreensão religiosa de cada pessoa. As forças
 29

energéticas ou motivacionais que determinam o comportamento na organização são

formadas em nossos núcleos familiares, através da educação, valores morais e culturais que
nos são passados moldando nossa consciência, caráter e personalidade. (VERGARA, 2000).

O pensamento e o sentimento constituem as sensações percebidas da nossa

consciência ou do inconsciente. Enquanto o consciente tem representações percebidas, o
inconsciente tem manifestações não percebidas que vêm em processos psicológicos profundos
imperceptíveis. Pensamentos e sentimentos têm funções racionais, enquanto a percepção é
não racional, por isso temos domínios de algumas reações e de outras não. (VERGARA,
2000).

Possuímos quatro funções responsáveis pelo modo que percebemos o mundo, e

destas derivam-se outras, a saber: o pensamento – que tem a função de racionalizar; o
sentimento – que também é racional e abstrato; a sensação ou percepção – que é irracional,
mas depende das sensações percebidas do sujeito; e a intuição – que também é irracional,
compreende a relação de uma visão com algo desprovido de qualquer lógica. (VERGARA,
2000).

Diante disto devemos considerar as diferentes características das funções psíquicas

de cada pessoa e em qual tipo elas se enquadram, com isso nos ajuda a entender porque
empenhamos energia em algumas coisas e em outras não. Conhecer o tipo psicológico da
pessoa ajuda no processo da descoberta de como motiva-la. (VERGARA, 2000).
 30

1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Empresa: Faiska Auto Peças Ltda.

CNPJ: 01.701.803/0001-36
Inscrição Estadual: 29.063.421-0
Endereço: Av: Goiás, 2612-centro.
CEP: 77410-010
Cidade: Gurupi-TO

A Faiska Auto Peças Ltda, é uma empresa sediada em Gurupi-To, que atua no
comércio varejista de peças, acessórios, serviços mecânicos e elétricos para veículos
automotores de pequeno porte.

Fundada por dois irmãos em 10 de março de1997, um dos proprietários era dono de
uma auto mecânica, Oficina Faiska; que funcionava ao lado do autopeças que seu irmão
trabalhada, e que seria vendido, e esse irmão se tornaria seu sócio no novo negócio. Eles se
associaram para comprar o mobiliário e o estoque dessa loja, e mantiveram o aluguel do ponto
para manter a maioria dos clientes cativos à nova empresa.

O público alvo da empresa são as auto mecânicas da cidade de Gurupi, com o foco
direcionado aos funcionários prestadores de serviços dessas oficinas e a outros clientes como
os proprietários ou condutores de veículos de passeio que se dirigem diretamente ao
comércio.

A Faiska Auto Peças tem como missão oferecer produtos e atendimento de boa
qualidade, visando a maior comodidade e segurança de seus clientes ao adquirirem peças e
serviços da empresa. O objetivo principal da Faiska Auto Peças é a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, de modo a promover a total satisfação de seus clientes, o que é
imprescindível ao crescimento desejado à organização no contexto desse segmento
competitivo a qual esta inserida, levando-a a ser reconhecida como empresa forte e
consolidada no mercado.
 31

A estrutura organizacional da empresa apresenta características funcionais

diferenciadas na forma de gestão das áreas distintas da organização, devido a diferentes
especialidades dos sócios gerentes, dividindo assim as responsabilidades em duas áreas;
comercial e de serviços, que são geridas pela habilidade de competência de cada um.

Na área comercial a estrutura é mais formal, exigindo mais burocracia nos tramites
que envolvem o processo interno das vendas. O setor de serviços possue comunicação simples
e desburocratizada no desempenho das funções e na execução dos serviços prestados.

O organograma da Faiska Auto Peças (Anexo A) apresenta distinção entre a área

comercial com 5 funcionários, financeira e serviços com outros 5 funcionários na empresa,
porém interligadas pela administração geral que exerce também outras funções como
compras, marketing e controle de pessoal. Essa interligação facilita a comunicação entre as
áreas e os processos internos.

Na área comercial concentra-se o maior fluxo de atividades e controles (Anexo B),

que se dão maioria por meio de sistema de informação computadorizado que dá mais precisão
as informações para tomada de decisões diárias ou as mais importantes. Nele são lançados
dados diariamente sobre: vendas, pedidos de compras, requisições de vendas, contas a pagar e
a receber, controle de estoque, despesa geral, cadastro de clientes, fluxo de caixa, conta
corrente e agenda de compromissos.

A empresa tem o marketing orientado através do mix de produto, preço, promoção e

ponto de venda, que é atualizado através do acompanhamento das tendências e lançamentos
de novos modelos de carros no mercado através de seus fornecedores. Seus preços são
elaborados de acordo o custo de aquisição, despesas operacionais e as variações de mercado;
como os praticados pela concorrência. O local estratégico visa o aglomerado de auto
mecânicas, onde seu público alvo se concentra pelo fluxo de clientes nas proximidades das
auto mecânicas.

A firma acredita que os vendedores exercem papel fundamental, pois lidam

diretamente com os profissionais de mecânica de automóveis, e que para facilitar o processo
precisam ter conhecimento sobre a aplicabilidade dos produtos. Todo o processo e controle de
 32

vendas ocorrem através de sistema informatizado que contém dados como: estoque, preço e
cadastro de clientes; que facilita as atividades administrativas do setor.

O controle de pessoal é adaptado a realidade da empresa, onde o gerente comercial

desenvolvendo essa função atrelada ao departamento de administração geral, desenvolvendo
ações assistenciais por ter mais conhecimento na área.

A empresa valoriza seus funcionários como colaboradores para atingir as metas da

organização, pois são eles que têm a responsabilidade de viabilizar as ações da empresa; e têm
demonstrado isso no cuidado que empenha aos mesmos. O que vem a ser reforçado pela baixa
rotatividade de empregados nas funções essenciais, pois a empresa acredita que manter a
mesma equipe produz maior estabilidade e segurança no processo organizacional.

De acordo a necessidade do cargo é que são determinadas a qualidade e

especialidade dos funcionários para exercer as funções. No recrutamento e seleção utilizam-se
critérios que avaliam; experiências profissionais, especialização, interesse e capacidade de
desenvolvimento dentro da função e da organização.

Por conter informações importantes, a área financeira possue sigilo de dados e rígido
controle, sendo as informações cabíveis apenas aos sócios e a secretaria, sendo a função de
gestão financeira, também exercida pelo sócio e gerente comercial.

O controle financeiro da organização utiliza informações registradas no sistema

sobre despesas fixas e variáveis, compra e venda do período; além do faturamento e despesas
operacionais, contas a pagar e a receber e a movimentação do caixa.

A disposição dos produtos nas prateleiras ocorre de modo a oferecer uma certa
logística agrupando as peças pela marca dos veículos, onde ficam próximos todos os itens da
mesma marca em uma mesma prateleira o que facilita o processo de venda e controle visual
do estoque.

Os pedidos de compra e suprimentos são analisados pelo proprietário orientando-se

por meio do sistema rotativo de estoque do programa, ou ainda, a pedido de seus vendedores,
caso haja bastante procura por um determinado produto; que para isso utilizam cadastro de
 33

fornecedores com informações sobre eles e seus produtos, condições de pagamento e prazo
de entrega; com o objetivo de programar suas compras com mais precisão.

O processo de produção inicia-se após a solicitação do produto, confirmação do

preço, da forma de pagamento ou do cadastro do cliente; é dado à baixa no estoque, o
vendedor solicita a requisição (ou pedido) já assinada ou emite uma e colhe a assinatura do
comprador; repassa-a em caso de venda a prazo ao departamento administrativo para controle
e posterior cobrança. Sendo a venda à vista, o comprador é encaminhado ao caixa da empresa
para efetuar o pagamento; o fechamento se dá no momento da entrega efetiva ao consumidor,
que pode ser no ato da venda, em mãos, ou através de entrega solicitada no local do serviço.

A análise do ambiente externo o qual a Faiska Auto Peças esta inserida, avalia que há
ameaças e oportunidades, onde se devem considerar o comportamento dos clientes, mudanças
políticas e econômicas do mercado, potencial da concorrência e os canais de abastecimento.

A Faiska Auto Peças está inserida num ramo de mercado bastante promissor, com
perspectivas de crescimento de negócios, em decorrência do aumento populacional da cidade,
que tem trazido o aumento de veículos tornando a demanda certa. Para alcançar boa parte
dessa demanda, a empresa procurou adequar-se a modalidade do setor, com equipamentos e
tecnologia em ambos os setores da organização.

O mercado local possui seis empresas que atendem a automóveis de pequeno porte
atuando como parceiras fornecendo a seus concorrentes os produtos que estejam em falta nos
seus estoques, a fim de atenderem sem prejuízo a seus clientes, formando assim um mercado
amistoso, apesar de não haver um movimento no sentido de se organizarem em classe para
buscarem resolver problemas comuns a eles rumo a seus objetivos.
 34

2 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

Neste capítulo vêem-se os métodos e técnicas que viabilizaram o estudo, através dos
quais se obteve os dados necessários da empresa e funcionários para o tema abordado, dando
condições ao desenvolvimento da pesquisa.

4.1 Delineamento da Pesquisa

Para realizar este trabalho foi utilizado o método monográfico de pesquisa

exploratória, pois segundo Gil (1999), parte do princípio que o estudo de um é o
representativo de muitos outros casos semelhantes. O modelo pesquisa adotado foi o de
estudo de caso, que de acordo Gil (1999, p. 72), permite um estudo profundo e exaustivo de
um ou de poucos objetos para se construir um conhecimento detalhado do objetivo proposto
nessa pesquisa.

4.2 Técnicas de Pesquisa

Depois de realizada a pesquisa de amostragem por acessibilidade, que segundo Gil

(1999, p. 104) é destituída de qualquer rigor estatístico, onde o pesquisador seleciona os
elementos a que tem acesso e que de alguma forma, possam representar o universo. Nesse
tipo de pesquisa não é requerido alto nível de precisão.

Nas entrevistas semi-estruturadas utilizou-se de um questionário (Anexo C),

contendo 2 (duas) partes da qual a primeira tratava da parte socioeconômica com 1(uma)
questão fechada de múltiplas escolhas para uma melhor identificação do perfil dos
entrevistados, e a segunda parte continha 13 (treze) questões abertas para facilitar a captação
da percepção que eles tem em relação aos fatores organizacionais da Faíska Auto Peças Ltda.
(ROESCH, 1999)

Foram selecionados os 5 (cinco) funcionários do setor comercial da empresa que

representarem os vários níveis na cadeia hierárquica da empresa, sendo: 1 (uma) secretária e
caixa; 2 (dois) vendedores internos; 1 (um)entregador e l (um) office-boy.
 35

AUTOR: VARIÁVEIS: QUESTÕES:

A autora Identificação socioeconômica 1
Heller (2001) Fixação de objetivos e metas 2
Davis (2002) Forças motivacionais. 6
Vergara (2000)
Chiavenato (1992) A interferência nos objetivos 3, 4, 5, 7, 8, 9 e 14
Tashizawa (2004) de ambas às partes.
Bergamini (1997) Empresa x individuo.
Identificação dos objetivos
organizacionais.
Fatores externos.
A busca do objetivo.
Maitland (2000) A garantia de satisfação das 11
Bowdicht (1992) necessidades.
Vergara (2000) O contrato psicológico.
Bowdicht (1992) A interação com a cultura 10 e 12
Tashizawa (2004) organizacional.
ERC de Alderfer.
Castro (2002) Ampliação da motivação 13
Vergara (2000)

Quadro 1: Variáveis de Pesquisa do Roteiro de Entrevistas (Anexo C).

Fonte: Revisão Conceitual

As variáveis aqui apresentadas foram extraídas dos assuntos explorados na revisão

conceitual, que após o pré-teste foram reduzidas a 13 questões que podem ser vistas no roteiro
de entrevistas. Procurou-se com estas variáveis formular questões que identificasse o nível de
influência de alguns fatores organizacionais apresentados na revisão segundo os autores
selecionados no quando acima. Os fatores explorados de acordo com tais variáveis são; metas,
normativa, participação, reconhecimento, remuneração, administração, gerência, cargos,
capacitação, cultura organizacional e relacionamentos.
 36

3 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Após a realização da pesquisa foram extraídos dados das questões aplicadas em

entrevistas, para facilitar a análise e conciliar os objetivos específicos desse trabalho, sendo
questões que procuram identificar, caracterizar e encontrar uma relação entre os fatores
organizacionais e a motivação dos funcionários da empresa, as quais se encontram dispostas
no questionário do roteiro de entrevistas no anexo C.

5.1 Caracterização dos Entrevistados

Com a aplicação da pesquisa ao responderem a 1ª questão sobre o perfil

socioeconômico obteve-se o seguinte resultado: todos os 5 funcionários entrevistados são da
área comercial , maiores de 21 anos, sendo que 2 tem mais de 30 anos. A maioria é do sexo
masculino, sendo apenas 1 do sexo feminino. Dois são casados e os demais solteiros.

Todos têm carteira assinada, onde 4 estão a mais de 2 anos na empresa e apenas 1
com menos de um ano. Quatro deles possuem o ensino médio completo e 1 esta em
conclusão. Quatro afirmaram ter renda mensal de até 2 salários mínimos e apenas 1 disse ter
renda de 2 a 4 salários mínimos, porém 2 deles recebem comissão além do salários fixo pois
exercem a função de vendas; 1 outro exerce a função administrativa e outros 2 pertencem a
funções de distribuição.

5.2 Análise das Entrevistas

Ao responderem a 2ª questão que pergunta se objetivos e metas difíceis os estimulam

a trabalhar, 3 dos entrevistados responderam que pelo prendizado sim, porém o entrevistado E
respondeu com um não de imediato, mas depois voltou atrás concordando com outros. O
entrevistado A concorda, porém, acrescentou que não funcionaria com as vendas e o
entrevistado D complementou: “isso geraria uma competição com o outro colega
vendedor, além de não depender simplesmente das metas, mas dos preços e do
concorrente”. O entrevistado A ainda afirmou que não daria certo, pois os vendedores não
possuem acesso ao custo da mercadoria, o que impossibilita melhores condições para
 37

trabalhar os preços numa pesquisa de preços e ganhar da concorrência. Analisando as

respostas desta questão , têm-se a certeza de que os funcionários da empresa apesar de
acharem que metas difíceis os estimulam, não possuem metas definidas, ou seja, quantitativos
estabelecidos pela gerência. Eles ficam à vontade para estabelecer suas próprias metas usando
as vendas atingidas no mês anterior como uma marca a superar no próximo mês e não
gerarem atritos com os colegas.

Na 3ª questão que procura saber se a normativa da empresa interfere na realização

dos seus serviços e como e isso acontece, o entrevistado A que é vendedor gostaria de ter
mais autonomia para realizar suas tarefas, ou seja, ter mais responsabilidades como, por
exemplo, ter acesso à senha do sistema que informa o custo da mercadoria, por motivos já
descritos em resposta a questão anterior.Os entrevistados C e E dizem que a normativa não
interfere e que têm liberdade na função; já o entrevistado B diz que as vezes é impedido de
realizar todas as tarefas que lhe é incumbido, pois tem função cumulativa de distribuição e
administrativa, segundo ele o problema se resolveria se tivesse um outro funcionário para
ajuda-lo. O individuo D afirma que quase não o interfere.

Quanto às respostas da questão anterior, onde se analisa se a normativa da empresa

interfere na realização dos serviços pertinentes a eles, a maioria disse que não interfere ou
quase não interfere, porém, teve-se duas exceções, pois um dos funcionários acredita que a
empresa acaba por limitar suas atividades restringindo algumas informações da sua sessão e o
outro acha que o fato de acumular funções o tem impedido de desempenha-las bem, pelo
acumulo de funções.

Na 4ª questão que procura saber qual a participação deles no desenvolvimento dos

objetivos da empresa, procurou-se extrair deles, se possuíam consciência de todo o processo,
e a importância de cada um nele, além de procurar medir o grau de envolvimento dos mesmos
com o crescimento da empresa e a importância que a gerencia dá a suas opiniões. Os
entrevistados A e E responderam que têm grande participação no que a empresa pretende
atingir, estes são da administração e vendas; os entrevistados B e C disseram ter consciência
que possuem maior participação nos processos e pouca nas decisões, pois pertencem a
funções na ponta do processo, porém o entrevistado C coloca o seguinte “gostaria de ter
mais participação nas decisões, pois acho que tenho pouca participação”. O entrevistado
 38

A afirma que tem muita importância nos objetivos que a empresa pretende atingir, porém
pouca participação nas decisões.

Quando respondem a 5ª questão, que os interroga sobre como poderia contribuir para
a empresa atingir o seu objetivo maior, que é crescer e consolidar-se no mercado oferecendo
produtos e serviços de boa qualidade visando o maior conforto e segurança de seus clientes,
estes respondem da seguinte forma: o entrevistado A diz que contribuiria conquistando mais
clientes já que é um vendedor. O entrevistado E disse “me disponho a fazer o que for
necessário” o que afirma que assim também contribuiria para o sucesso da empresa. O
entrevistado B diz que estaria contribuindo ao colocar sua participação da seguinte forma
“trabalhar com honestidade e estar sempre pronto quando solicitado”. Analisando as
respostas dessa questão, sobre como poderiam envolver-se no processo de expansão, de
atingimento de metas ou do ideal da empresa todos se mostram dispostos a contribuir.

Ao responderem a 6ª questão os entrevistados B e E que têm função de distribuição e

vendas respectivamente, dizem que sente-se valorizados na empresa e que os níveis que
responsabilidade e estímulo estão na medida certa. O entrevistado D colocou que está
satisfeito com valorização e a responsabilidade, porém, com o estímulo não. O entrevistado C
que é da função de distribuição disse que se sente muito valorizado e que lhe depositam muita
responsabilidade, por isso esta satisfeito. Já o entrevistado A afirmou o seguinte “a
valorização esta boa, mas deveria aumentar a responsabilidade”. Essa questão procurou
medir o grau de satisfação desses funcionários através do reconhecimento que a gerencia
demonstra a estes, as respostas demonstram que estão satisfeitos com a gerencia, porém dois
destes acreditam que se deve melhorar o estimulo e a responsabilidade, o que também já foi
colocado em outras dessas questões que veremos à frente.

Quando respondem a 7ª questão, que questiona se o trabalho os impede de realizar

alguma necessidade ou desejo, eles estão respondendo a um questionamento do desejo íntimo
que esteja reprimido ou é muitas vezes inalcançável para eles. Os entrevistados B e E
disseram que a empresa não os impede de satisfazerem seus desejos ou necessidades. O
entrevistado D diz que não o impede, mas faz uma ressalva quanto ao desejo de ter um tempo
maior para a família quando diz “gostaria de ter um horário que almoço maior”, ele é
vendedor. O entrevistado A diz que não o impede, pois segundo ele se conseguir tirar mais
vendendo conseguirá satisfazer seus desejos. Já o entrevistado C da distribuição quando lhe
 39

perguntam se sente que a empresa o impede de realizar algo, responde seguramente

“cursar faculdade de administração”, diz que com o que ganha não daria para custear o
estudo.

Procurou-se saber dos funcionários na 8ª questão em que se pergunta se a cultura

organizacional favorece a realização dos seus objetivos pessoais, ou seja, se favorece o
desenvolvimento pessoal e profissional deles e se viam a possibilidade de crescimento dentro
da empresa. O entrevistado A que é vendedor, respondeu sim, e acrescentou “desde que a
pessoa demonstre interesse”. Os demais responderam apenas que sim.

Ao responder a 9ª questão que questiona como a empresa poderia ajudar a alcançar

seus objetivos pessoais, procurou-se extrair deles objetivos pessoais, ou seja, os desejos e
modo que a empresa poderia ajudá-los ou o que estaria ao alcance dela para deixá-los mais
satisfeitos no trabalho. O entrevistado B respondeu que “pretendo ser motorista
profissional no futuro e só da empresa me dar oportunidade já me ajuda a construir
currículo”. Nestas respostas ficou claro que eles gostariam de uma melhor remuneração, mas
que também gostariam de se aperfeiçoar profissionalmente e adquirir mais estudo, ou seja,
que a empresa realmente ajudasse aos que tem vontade de crescer.

Os entrevistados A e C concordam que ajuda que poderiam receber da empresa para

alcançar seus objetivos seria um aumento de salário, acrescentando ainda, que tivesse
oportunidade de participar de cursos de aperfeiçoamento. Os entrevistados E e D acreditam
que só o crescimento da empresa poderá lhes dar suporte na conquista de seus objetivos
pessoais, pois não vem que a atual situação da empresa não contribui para lhes dar aumento
salarial para que eles possam custear um curso superior.

Os entrevistados A, B e C responderam afirmativamente a 10ª pergunta onde há o

questionamento sobre o que acham da hierarquia e do modo como a empresa é administrada,
ou seja, que grau de interferência tem a administração nos seus desempenhos, o modo como
as coisas funcionam e como gostariam de fosse. Ambos disseram gostar do modo que a
empresa esta sendo administrada, porém há algumas variações nas observações, por exemplo,
o entrevistado A diz “a empresa sempre pode melhorar, principalmente na variedade de
produtos oferecidos”, já o entrevistado C diz que de forma alguma o comportamento dos
sócios o tem afetado negativamente. O entrevistado D acha que se deveria cobrar ou exigir
 40

mais de funcionários novatos, e o E disse o seguinte “ele devia buscar novos horizontes”,
pois segundo ele, acredita que a empresa deve procurar crescer através de novos
empreendimentos, que deve procurar expandir os negócios, acha que a gerencia comercial
esta acomodada nesse aspecto. Com tais afirmações eles contribuíram com sugestões de
melhorias do ponto de vista funcional, estrutural e físico, além de aspectos organizacionais de
abrangência dos sócios.

Na 11ª questão, quando se pergunta se têem conseguido suas necessidades físicas e

de realização através do trabalho na empresa, 4 deles disseram que conseguem suprir as
necessidades físicas e apenas 1 disse que não, que precisa complementar com a renda da
família. Quanto as necessidades de realização, apenas os entrevistados B e E disseram estar
realizados e que exercem na empresa a função que gostam. O entrevistado A diz “não me
realizei, pois gostaria de poder cursar uma faculdade” o entrevistado C revela “me
realizaria se passasse a ser um vendedor”, ele esta na função de distribuição. O
entrevistado D diz que não se realizou como funcionário “gostaria de exercer uma função
de administração futuramente”. Ficou evidente o fator remuneração quando um dos
entrevistados afirmou que precisa de ajuda para complementar a renda, já outros 2 disseram
que gostariam de ser remanejados de função para realizar-se profissionalmente.

Quando os entrevistados são questionados na 12ª pergunta sobre as condições físicas,

organizacionais e de relacionamentos, o entrevistado B diz gostar de como as coisas estão. O
D diz “a gerência deveria ser mais firme”. O A fala o seguinte “gosto dos
relacionamentos, mas na estrutura física tem que haver pequenos melhoramentos”. Os
entrevistados C e E apresentam insatisfação com os relacionamentos interpessoais, onde C
desabafa “a atitude de um dos colegas tem me desanimado no trabalho”, e E revela
“gostaria ter mais respeito dos colegas, mesmo nas brincadeiras”. O fator mais evidente
nas respostas a esse questionamento foi o fator gerência, pois acreditam que deveria ser mais
enérgica e controladora, principalmente com os atritos de relacionamentos.

Na 13ª questão quando se pergunta, o que a gerência pode fazer para que se sintam
motivados, 4 respondem que sente-se motivados, porém, 2 fizeram a observação que
gostariam de ganhar incentivos financeiros; apenas o entrevistado C respondeu o seguinte
“procurar melhorar o modo como alguns funcionários tratam os colegas”. Nesta questão
se evidenciam novamente os fatores gerencia e remuneração.
 41

Na entrevista quando responderam a 14ª questão, 3 afirmaram categoricamente que

gostariam de receber incentivos para participarem de cursos, e ajuda financeira ao menos
parcial para as capacitações. O entrevistado B disse “gostaria de receber incentivo para
aprender mais sobre as peças na empresa” e o D disse que cursos de vendas e bônus de
incentivo ao estudante seriam bem vindos. Identifica-se nestas respostas, três fatores, a
remuneração através de incentivo financeiro para custear os cursos, a capacitação para
aperfeiçoamento profissional e as relações interpessoais no trabalho que envolve ajudar o
colega interessado em aprender mais.

5.3 Os Fatores Organizacionais que Influenciam na Motivação

Após a analisar os dados da entrevista, de acordo com as variáveis da revisão

conceitual foram identificados o nível de influência de 10 dos 11 fatores indicados, de acordo
com a freqüência em que aparecem na pesquisa, apresentam maior ou menor grau de
influência positiva ou negativa na motivação dos funcionários da Faiska Auto Peças, sendo
eles: a normativa da empresa, a participação dos funcionários, o reconhecimento, a
remuneração, a cultura organizacional, a capacitação profissional, a administração, os cargos,
a gerência e as relações interpessoais na empresa.

A normativa da empresa classifica-se como um fator de baixo grau de influência

negativa na motivação desses funcionários, pois segundo estes ela não representa bem uma
interferência, mais um limitador no desempenho de algumas funções na empresa, que por sua
vez acaba limitando também a motivação dos funcionários dessas funções. Outro fator
identificado como de baixo grau de influência negativa foi a participação, onde a maioria
demonstrou possuir consciência do papel que desempenham no processo organizacional,
sendo eles têem menor participação nas decisões e maior no processo produtivo, além de
estarem dispostos a contribuírem para o bom andamento da empresa se tiverem suas opiniões
mais vezes consultadas em decisões importantes.

O reconhecimento foi apontado como um fator positivo de nível médio na

motivação deles, pois apesar de apresenta aspectos positivos tem lados também negativos,
mesmo com todos afirmando que estão satisfeitos com a valorização, acreditam que recebem
 42

poucos estímulos e poderiam adquirir maiores responsabilidades reforçando a confiança

que lhes depositam. Um outro fator identificado na pesquisa é a remuneração, porém com um
alto grau de influência negativa na motivação desses funcionários, pois ela esta presente nas
respostas de várias questões da entrevista, hora como vetor, hora como limitador do desejo ou
da necessidade do funcionário, muitas vezes sendo um limitador, como tempo de almoço do
vendedor comissionado, que se demorar mais perde comissão e outras vezes é um vetor,
mesmo que provisoriamente, para a maioria dos que desejam cursar uma faculdade.

A cultura organizacional também está entre os fatores de influência positiva na

motivação dos funcionários da empresa, pois segundo eles favorece o crescimento
profissional dentro da empresa, ao funcionário que demonstre interesse pela mesma, mas
novamente como dito em outras questões, lhes faltam maiores estímulos para buscarem esse
favorecimento.Outro fator identificado na pesquisa é a capacitação, só que apresenta
influência negativa em suas motivações, pois quando se procurou saber na pesquisa sobre
seus interesses pessoais, a maioria teve respostas ligadas de algum modo com a capacitação,
hora técnica, hora de ensino superior, a exemplo; o desejo de ser motorista profissional, cursar
uma faculdade ou fazer cursos relacionados às áreas que trabalham.

Apesar da maioria estar satisfeita com as funções ou cargos que exercem, alguns
demonstraram o desejo que mudar de função, o que coloca os cargos como um fator de
influência negativa na motivação desses funcionários, pois se acredita que mesmo
desempenhando bem seus papéis na empresa, e tudo estar andando corretamente, há o desejo
reprimido desses que querem mudar de atividade na empresa, o que provavelmente no
decorrer do tempo pode se transformar de insatisfação em frustração, levando estes a um total
quadro de desmotivação. Identificou-se também nessa pesquisa que administração é um fator
de influência positivo de nível médio, que apesar de não interferir negativamente nas
atividades desses funcionários, preocupa-os a acomodação desta em relação ao crescimento, e
abrangência de mercado, além dos possíveis melhoramentos que podem ser feitos na empresa
com relação ao ramo de atividade.

Outro fator que foi apontado como de influência positiva de nível médio é a gerência,
que mesmo os funcionários gostando dela, acham que deveria ser mais enérgica, em alguns
casos exercer mais autoridade e monitorar os relacionamentos interpessoais, promovendo um
meio de eliminar os atritos em eles. O relacionamento também foi apontado como um fator
 43

organizacional de alto grau de influência negativa na motivação dos funcionários, pois

mesmo com a maioria deles afirmando que gostam dos relacionamentos na empresa, um dos
funcionários mostrou-se insatisfeito, segundo ele o modo como era tratado por um dos
colegas o deixava desmotivado de tal modo que o levou a pedir demissão.

Os fatores aqui apresentados como fator de influência positivo de nível médio, apesar
de serem positivos, se não lhes derem uma atenção especial do sentido de se procurar
melhora, tornar-se-ão em fatores negativos, e passarão também a desmotivar os funcionários
igualmente aos que foram apresentados como fatores de influência negativa, porém nem
todos os negativos representam a falta de importância, atenção ou de qualidade que são
desprendidos a esses fatores, podendo significar também a ausência do mesmo a exemplo da
capacitação que não se oferece.
 44

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste capítulo tem-se uma síntese do trabalho realizado, de como foram alcançados
os objetivos, quais resultados foram obtidos, além das recomendações à empresa e a novos
estudos.

6.1 CONCLUSÃO

Analisando a pesquisa realizada sobre a influência dos fatores organizacionais na

motivação dos funcionários da Faiska Auto Peças Ltda, verificou-se que a empresa apresenta
uma boa integração com os funcionários que estão realmente imbuídos de seus papéis e
responsabilidades na organização. Seus funcionários possuem uma visão crítica da
administração da empresa, contribuindo com desenvolvimento da mesma, onde demonstram
domínio de suas funções e visão holística, pois estão preocupados com a empresa em relação
aspectos como o empreendedorismo, o financeiro, a capacitação, a concorrência e os preços.

Este estudo teve o objetivo de identificar, caracterizar e demonstrar a relação dos

fatores organizacionais que influenciam na motivação desses funcionários; e esses objetivos
foram atingidos através da realização da pesquisa, que constatou que dos 1l fatores, apenas 10
foram identificados aqui como fatores de influência positiva ou negativa, pois a questão
metas, não apresenta influência de maneira alguma na motivação deles. Esses resultados só
foram obtidos devido aos entrevistados demonstraram transparência ao exporem suas
percepções do modo como são tratados, como os processos se desenvolvem e como gostariam
que fosse. Por outro lado a empresa, como já mencionada, apesar de pequena e de
financeiramente impossibilitada de oferecer outras condições a seus empregados, mostrou ser
uma empresa enxuta, organizada e eficiente, pois conseguiu o que nem todas conquistam, que
é ter uma equipe que esteja realmente integrada com a organização.

Com a análise da influência desses fatores identificados que foram identificados

como de influência positiva ou negativa, será possível o pequeno empresário preparar um
programa de ação mais rápido eficiente e de custos menores para motivar seus funcionários,
de maneira a otimizar a produtividade deles, e conseqüentemente o desempenho da empresa.
 45

6.2 RECOMENDAÇÕES

Recomenda-se a Faiska Auto Peças que procure oferecer um remanejamento de

funções aos funcionários, pois observando a pesquisa nota-se o desejo e o interesse deles, e
mesmo alguns observaram que já é hora da empresa procurar inovar e expandir os negócios,
buscando alguma forma de empreendedorismo e técnicas de melhoramentos contínuos como
por exemplo o da Qualidade Total.

A estudos futuros recomenda-se a aplicação desta pesquisa em empresas públicas e

ou com maior número de funcionários, pois possibilitaria a empresa pública à chance de
verificar os pontos críticos da organização que às vezes influenciam até negativamente na
motivação de seus funcionários. E para empresas que tenham um número maior de
empregados, pois o aumento do universo amostral proporcionaria uma maior probabilidade de
diversificação cultural e socioeconômica, e hipoteticamente a variações de respostas que
enriqueceriam o novo estudo.

6.3 LIMITAÇÕES

Pelo fato da empresa não possuir metas preestabelecidas e objetivos concretos que
interferisse nas rotinas diárias dos funcionários, o estudo que a princípio seria sobre a
influência dos objetivos organizacionais na motivação dos funcionários da empresa, teve que
ser redirecionado, aproveitando a revisão conceitual trabalhada, para a análise da influência
dos fatores organizacionais na motivação desses funcionários. Apesar disto tal limitação não
impossibilitou a realização do estudo da motivação partindo da ótica de interação entre
indivíduo e ambiente de trabalho, ou seja, como este ambiente tem afetado em sua motivação.
 46

REFERÊNCIAS

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BOWDITCH, James L. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira,

1992.

CARVALHO, Antônio Vieira. Administração de recursos humanos, v. 2. Antônio Vieira

de Carvalho, Oziléa Clen Gomes Serafim.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

CASTRO, Airton Pereira et al. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e

tendencial, volume 1 – São Paulo: Editora Gente, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração

participativa. São Paulo: Makron Books, 1992.

DAVIS, Keith. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2002.

GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001.

GIL, Antonio Carlos. Metodos e técnicas de pesquisa social.São Paulo: Atlas 1999.

HELLER, Robert. Como motivar pessoas. 4 ed. São Paulo: Publifolha, 2001.

HARPA CRISTÃ.Goiânia: Editora das Assembléias de Deus, 2000.

LONGENECKER, Justin G. Administração de Pequenas Empresas.Justin G. Longenecker,

Carlos W Moore e J. Willian Petty.São Paulo: Makron Books, 1997.

MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. São Paulo: Nobel, 2000.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração:

guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. São Paulo: Atlas,
1999.

SAVIANI, José Roberto. Repensando as Pequenas e Médias Empresas. São Paulo: Makron
Books, 1994.

SEBRAE, 2006.O que é uma Micro empresa e Empresa de pequeno porte?

http://www.sebresp.com.br, em 25/11/2006.

TASHIZAWA, Takeshy.Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de

negócios.Takeshy Tashizawa, Victor Cláudio Parabela Ferreira e Antônio Alfredo Mello
Fortuna. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

 47

ANEXO A

Administração Geral

Comercial Serviços Financeira

Vendas Operacional Compras Marketing Pessoal

Figura 1: Organograma da Faiska Auto Peças

Fonte: Pesquisa de Campo
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ANEXO B

Inicio

Solicitada à Confirma o preço Não

Verifica no
peça estoque c/ cliente Leva?

Sim
Encaminha ao caixa

À Vista
À Prazo
Confere cadastro de Dá baixa no estoque
clientes Pagt°?

Recolhe ou emite pedido Arquiva

c/ assinatura do cliente pedido

Embalagem do produto Entrega ao cliente Fim

Figura 2: Fluxograma de Produção e Vendas

Fonte: Pesquisa de Campo.
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ANEXO C

Roteiro de Entrevistas

1. Identificação do público-alvo.
Idade: ____________anos
Gênero: ( ) masculino ( ) feminino
Estado Civil: ( ) solteiro ( ) casado ( ) separado ( ) viúvo
Escolaridade: ( ) fundamental ( ) médio ( ) superior ( ) pós-graduado
Situação funcional: ( ) formalizado ( ) não-formalizado
Função: ( ) administrativa ( ) produção ( ) vendas ( ) distribuição
Tempo de serviço: _____________anos
Renda Mensal: colocar opções em salários mínimos
( ) até dois salários mínimos ( ) de seis a oito salários
( ) de dois a quatro salários ( ) mais de oito salários
( ) de quatro a seis salários

2. Objetivos e metas difíceis estimulam você a trabalhar?

3. A normativa da empresa interfere na realização do seu serviço?Como?
4. Qual a sua participação no que a empresa pretende atingir?
5. O que você pode fazer para que a empresa alcance seus objetivos?
6. Esta satisfeito com a valorização, responsabilidade e estimulo que recebe no trabalho?
7. O trabalho o impede de satisfazer algum desejo ou necessidade?
8. O modo como a empresa é administrada favorece a realização dos seus objetivos
pessoais?
9. O que a empresa pode fazer para ajuda-lo a alcançar seus objetivos pessoais?
10. Como você vê a hierarquia e o modo como se administra a empresa?
11. Através desse emprego consegue suprir suas necessidades básicas e de realização?
12. As condições estruturais físicas, organizacionais e de relacionamentos estimulam você
no trabalho?
13. O que a gerência pode fazer para sinta-se motivado?
14. Gostaria de ter acesso a iniciativas da empresa de estimulo na busca de novos
conhecimentos e planos pessoais ou profissionais?
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