Apostila Empreend Mod I 3 ELO CC 2010

_____________________________________________________________ Empreendedorismo - 1
EMPREENDEDORISMO
Objetivo geral:
O objetivo da disciplina é estimular no aluno o espírito empreendedor, ajudando-o a

entender seu potencial e suas características, bem como os fatores-chave de sucesso
através do estudo de casos reais.
Objetivos específicos:
- Estimular o aluno a ter visão de negócios
- Fornecer ao aluno capacitação básica para entender como concretizar seu

empreendimento
- Discutir com os alunos as características de empreendedores e os fatores de sucesso e

fracasso
Ementa:
O objeto desta disciplina é a atividade empreendedora. A aluno deve experimentar a

identificação de oportunidades de negócio e a elaboração de planos de negócios, além de
estudar as características do empreendedor, bem como as atividades inerentes ao
empreendedorismo, tais como negociação, marketing e estudos de viabilidade.
______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

____________________________________________________________ Empreendedorismo - 2
VOCÊ TEM QUE ENCONTRAR O QUE VOCÊ AMA
Integra do discurso de Steve Jobs, o criador da Apple, para os formandos de Stanford
Por Steve Jobs, o criador da Apple, na Stanford
Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Eu nunca
me formei na universidade. Que a verdade seja dita, isso é o mais perto que eu já cheguei de uma
cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso.
Nada demais. Apenas três histórias.
A primeira história é sobre ligar os pontos
Eu abandonei o Reed College depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais dezoito meses
antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei?
Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que
decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso
superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua
esposa. Mas, quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina. Então meus pais,
que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta:
"Apareceu um garoto. Vocês o querem?" Eles disseram: "É claro." Minha mãe biológica descobriu
mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha
completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses
mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade.
E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas, inocentemente escolhi uma faculdade que era
quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe
trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de 6 meses, eu não podia
ver valor naquilo. Eu não tinha idéia do que queria fazer na minha vida e menos idéia ainda de como
a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu gastando todo o dinheiro que meus
pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria OK. Foi
muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. No
minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e
comecei a freqüentar aquelas que pareciam interessantes.
Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do
quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu
comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa
refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo. Muito do que descobri naquela época, guiado pela
minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço.
Vou dar um exemplo: o Reed College oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do
país. Em todo o campus, cada pôster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de

mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava freqüentar as aulas normais, decidi assistir as
aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço
entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. Aquilo era bonito,
histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo
tudo fascinante.
Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando
estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no
Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na
faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E
considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador
as tivesse. Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria freqüentado essas aulas de caligrafia e
os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível
conectar esses fatos olhando para frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito,
muito claro olhando para trás 10 anos depois.
De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha
para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem
que acreditar em alguma coisa - sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Essa
maneira de encarar a vida nunca me decepcionou e tem feito toda a diferença para mim.
Minha segunda história é sobre amor e perda.
Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a
Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a
Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Um ano
antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação - o Macintosh - e eu tinha 30 anos. E aí fui
demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu,
contratamos alguém para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo
nossas visões de futuro começaram a divergir. Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou
do lado dele. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi
devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses. Senti que tinha decepcionado a geração
anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo
passado para mim. Eu encontrei David Peckard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado
tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale [do Silício].
Mas, lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi
começar de novo.
Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido
para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com
menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da
minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei uma companhia chamada NeXT, outra companhia
chamada Pixar e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa. Pixar fez o
primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é o estúdio de animação mais bem sucedido do
mundo. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou a NeXT, eu voltei para a
empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple. E
Lorene e eu temos uma família maravilhosa.
Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple. Foi um
remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na
sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante
foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para
o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama. Seu trabalho vai preencher uma parte
grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um
ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você
ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do
coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor
e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.

Minha terceira história é sobre morte.
Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: "Se você viver cada dia como se fosse o
último, um dia ele realmente será o último". Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33
anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: "Se hoje fosse o meu último dia,
eu gostaria de fazer o que farei hoje?" E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, sei que
preciso mudar alguma coisa.
Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar
a tomar grandes decisões. Porque quase tudo - expectativas externas, orgulho, medo de passar
vergonha ou falhar - caem diante da morte, deixando apenas o que é importante. Não há razão para
não seguir o seu coração. Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que eu conheço para
evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não
seguir seu coração.
Há um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que
mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas. Os médicos me
disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver
mais de 3 a 6 semanas. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas - que é o
código dos médicos para "preparar para morrer". Significa tentar dizer às suas crianças em alguns
meses tudo aquilo que você pensou ter os próximos 10 anos para dizer. Significa dizer seu adeus. Eu
vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram
um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram
uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha
mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio,
começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com
cirurgia. Eu operei e estou bem. Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero
que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas. Tendo passado por isso, posso agora
dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas
abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer
para chegar lá. Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca
conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal
invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo.
Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um
velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade.
O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém. Não fique preso pelos
dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas. Não deixe que o barulho da
opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu
próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se
tornar. Todo o resto é secundário. Quando eu era pequeno, uma das bíblias da minha geração era o
Whole Earth Catalog. Foi criado por um sujeito chamado Stewart Brand em Menlo Park, não muito
longe daqui. Ele o trouxe à vida com seu toque poético. Isso foi no final dos anos 60, antes dos
computadores e dos programas de paginação. Então tudo era feito com máquinas de escrever,
tesouras e câmeras Polaroid. Era como o Google em forma de livro, 35 anos antes de o Google
aparecer. Era idealista e cheio de boas ferramentas e noções. Stewart e sua equipe publicaram várias
edições de The Whole Earth Catalog e, quando ele já tinha cumprido sua missão, eles lançaram uma
edição final. Isso foi em meados de 70 e eu tinha a idade de vocês. Na contracapa havia uma
fotografia de uma estrada de interior ensolarada, daquele tipo onde você poderia se achar pedindo
carona se fosse aventureiro. Abaixo, estavam as palavras: “Stay hungry; stay foolish” – continue com
fome, continue ingênuo (não se leve tão a sério). Foi à mensagem de despedida deles. “Stay hungry;
stay foolish”.
Eu sempre desejei isso para mim. E agora, quando vocês se formam e começam de novo, eu desejo
isso para vocês. “Stay hungry; stay foolish”.
Obrigado.

Stay Hungry, Stay Foolish – Continue com fome, Continue Ingênuo.
Jorge Forbes
Steve Jobs, criador da Apple, convidado a proferir um discurso de formatura na Universidade de

Stanford, no mês de junho, marcou sua fala aos que iniciam um novo tempo de vida, com esse
conselho: - Continue com fome, continue ingênuo.
Todo mundo lê, ou quer ler Steve Jobs, é o que deve explicar o fato desse discurso, além de sua
qualidade, ter sido reproduzido pela imprensa do mundo inteiro, nas mais diversas traduções. Jobs,
junto com poucos outros, como Larry Ellison, da Oracle, Bill Gates, da Microsoft e Richard Branson,
da Virgin, pertence ao restrito grupo de chefes de empresa que também são donos do seu negócio.
Ele não entra na lista dos executivos genéricos, que hoje podem presidir uma indústria de carros,
amanhã de cosméticos, porque tudo se resume a um só elemento - o lucro - na sociedade anônima
de consumo. Aí está o que ele e seus parceiros de clube não são: anônimos. Jobs, por isso, fala na
primeira pessoa do singular, sem misturar singular com pretensão, à la Welch.
Aprende-se, por exemplo, ao lê-lo, que o Macintosh deve a sua beleza a um curso de caligrafia que
seu criador seguiu, em horas vagabundas. Quem não quer saber o prêmio da vagabundagem,
flânerie, no eufemismo gaulês?
Continue com fome, continue ingênuo, ou seja, nunca se satisfaça totalmente, nem desista só porque
você viu como pode fazer besteira, ou como seus sonhos são ilusórios.
O discurso do dono da maçã tem três partes, assim às interpreto: o ingênuo, o esfomeado, e a
conclusão, o limite.
O ingênuo. Steve Jobs constata que o entendimento da vida se dá sempre ao depois. Assim também
falava Freud, mas para outra audiência. Não adianta você medir o próximo passo com régua e
compasso, a não ser se for para repetir o já vivido. Primeiro avançar, depois entender. Isto pode lhe
dar uma impressão de andar ao léu, de ser... ingênuo. Com que bússola? Nenhuma outra além do
desejo, ‘wish’, na língua dele.
O esfomeado. Dura lição recebeu Jobs: criou uma companhia de sucesso, pôs um ‘executivo’ para
dirigi-la e foi demitido. Que tombo! Quase saiu do Vale do Silício, mas ficou e criou a NeXT, e a Pixar
- que ganhou Oscares. A NeXT foi comprada pela ... Apple, e, oops, olha lá o Steve outra vez, no
comando da Apple. Pobre do ‘executivo’ burocrático, sorte da Apple e da geração iPod. Steve Jobs
viveu o peso de ser bem sucedido, de acreditar no sucesso, de se satisfazer como uma jibóia.
Receita: o sucesso é do outro, é dele o aplauso e a mão vermelha; o seu é a vontade inventiva, a
criação insaciável, esfomeada. Há que se manter esfomeado.
O limite. Onde amarro a minha égua? Diz o vulgo brasileiro. Com que roupa que eu vou à festa que
você me convidou? Na globalização essas perguntas são mais fortes que nunca. Acabou o tempo da
vida padronizada, da hora certa de dormir - sem mamãe mandar - da profissão de futuro, da idade
boa para casar e para ter filho, do tempo para aposentar. Tudo isso envelheceu, não existe mais, não
funciona. Hoje, o futuro é uma invenção - título de um livro - e não uma previsão. E como inventá-lo?
Que angústia! Pois é, que angústia. Jobs prescreve: - Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de
fazer o que farei hoje? E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, é preciso mudar alguma
coisa.
Paradoxalmente, e obviamente - necessário dizê-lo - só há um limite, uma âncora para a vida, para a
multiplicidade das possibilidades da vida: a morte. Mas, a morte, como sabê-la, se não a temos e, se
quando a temos, não a sabemos? Mais uma vez, o limite é dado pelo desejo que aponta o que falta à
vida, pela lei do desejo que acende a luz vermelha do sentimento de cabo de guarda-chuva na boca,
quando nos distanciamos do que nos toca. Agora, é Lacan que dizia que só podemos nos culpar ao
não sabermos responder, e nos responsabilizar, pelo desejo.

Conclui Jobs: - O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém. Não
fique preso pelos dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas. Não deixe que o
barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de
seguir o seu próprio coração e a sua intuição.
Stay Hungry, Stay Foolish. Continue com fome, Continue ingênuo.
Publicado na revista Wish, nov. 2005.

“NÃO É HORA PARA CONSERVADORISMO”
Pesquisa mostra que 77% dos brasileiros querem ser “donos do próprio nariz”, mas a
falta de faro para lidar com finanças e o perfil inadequado do empreendimento
fulminaram a maioria das empresas abertas do país. (fonte Revista Especial
Negócios)
EMPREENDEDORISMO, QUE BICHO É ESSE?
A Descoberta do Sonho
A idéia é simples: em vez de ficar esperando pelo empregador, pelo governo ou

simplesmente as coisas acontecerem, o indivíduo arregaça as mangas e buscar seu lugar
ao sol. Fora de uma empresa, quando dá início a um novo empreendimento - um pequeno
negócio por exemplo, ou dentro da empresa - quando em vez de ficar pensando
eternamente como empregado, o sujeito passa a ter uma visão de dono, se torna um
funcionário pró-ativo, um intra-empreendedor.
Essas idéias surgiram e ganharam força porque a humanidade vem de uma ressaca de
muitas décadas de apego ao emprego e construção da economia a partir dos empregos -
grandes corporações, grandes governos - tudo isso vem dando sinais de esgotamento.
O mundo já não é o mesmo...
"Como uma onda” de Nelson Mota e Lulu Santos
“Nada do que foi será
De novo do jeito que já foi um dia
Tudo passa, tudo sempre passará
A vida vem em ondas como o mar... “
“Nada do que foi será...”
Estamos, mesmo, no meio de uma grande virada.
O Empreendedorismo
Ser empreendedor é ousar, transformar, descobrir novas vidas em cima de produtos que já
existem. É sonhar para frente, dar função e vida a produtos antigos. Enfim, se
empreendedor é provocar o futuro, reunir experiências e ousadias, ir além do tradicional.
Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à

transformação de idéias em oportunidades. E a perfeita implementação destas
oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO
“Venha para a beira”, disse ele.
Eles responderam: “Nós estamos com medo”.
“Venha para a beira,” disse ele.
Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram.
Apollinaire
Empreendedorismo – palavra ou expressão nova, nova doutrina. É utilizado para designar

os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seus sistemas de atividades,
seu universo de atuação.
Tem uma visão ampla, nas atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na
transformação de conhecimentos em produtos ou serviços, na geração do próprio
conhecimento ou na inovação em área como marketing, produção, organização, etc.
O empreendedorismo é visto como um ramo da administração de empresas.
Há poucas dúvidas, hoje, de que uma sociedade composta por pessoas empreendedoras é
capaz de produzir mais riquezas. E a condição necessária para que isso aconteça é o
fomento de uma cultura empreendedora. Sem pessoas capazes de criar e aproveitar
oportunidades, melhorar processos e inventar negócios a economia de um país não se
desenvolve.
É aí que entra o espírito empreendedor, que pode ser traduzido pela vontade e aptidão para
realizar algo, deixar sua marca, fazer diferença. Ele não representa apenas a coragem de
abrir um negócio. Está intimamente ligado à inovação, ao crescimento, à exploração de uma
oportunidade que mais ninguém percebeu.
Considerando a importância do empreendedorismo na atualidade, você está no caminho

certo. Ao optar pelo caminho da informação e do estudo estará ampliando as suas chances
de sucesso.
A possibilidade de um negócio dar certo depende muito do envolvimento e interesse do

empreendedor para com ele.

O espírito empreendedor de Dell

Quando ainda era calouro na University of Texas, Michael Dell começou a vender peças
de computador pelo correio. Quando alcançou o patamar mensal de vendas de US$ 80
mil, Dell abandonou a escola para se dedicar em tempo integral ao seu negócio. Dessa
forma, rendia-se ao seu espírito empreendedor em face das perspectivas favoráveis do
seu negócio. Em meados de 1985, a Dell Computer Corporation começou a vender
clones de PC IBM montados com peças em desuso a um preço menor que US$ 1mil.
Em 1993, as vendas anuais da empresa alcançaram US$ 2 bilhões! A partir daí, foi só
crescimento. Dell afirma que nunca se imaginou como alguém que fizesse carreira até
chegar ao topo. Ele queria apenas controlar seu próprio destino e sempre achou que
teria sucesso em sua empreitada. Tinha forte inclinação para criar um negócio. O
espírito empreendedor fica evidente nesse caso. A juventude não foi barreira para o
sucesso de Dell. Ele começou do nada para criar uma pequena empresa que cresceu
rapidamente e se tornou a quarta maior fabricante de computadores pessoais nos
Estados Unidos, além de ser uma forte concorrente entre grandes empresas como IBM,
Apple e Compaq.
E Você, tem Espírito Empreendedor?
Hoje o perfil mais procurando do mercado é o perfil do empreendedor. As empresas estão

exigindo que os seus funcionários tenham essas características. Procurando com lupa pelos
hedhunters, esses profissionais estão sendo denominados “intra-empreendedores”.
De acordo com o prof. Mc Clelland, psicólogo americano que desenvolveu um estudo sobre
o perfil desse profissional, os empreendedores tem iniciativa e buscam informações e
oportunidades, planejam e monitoram metas, são perseverantes, comprometidos, correm
riscos calculados, exigem metas, sabem influenciar pessoas, cultivam rede de contatos, são
independentes e autoconfiantes.
Faça o Teste
Quando se fala em perfil do empreendedor, o primeiro obstáculo é a auto-análise.
Mesmo o profissional mais seguro questiona: será que eu levo jeito? Será que eu tenho
características do perfil do empreendedor? Para podermos obter uma avaliação de seu
comportamento e se o mesmo apresenta um perfil promissor de empreendedor,
apresentamos um questionário com sessenta questões que apresentam como característica
não tem respostas certas ou erradas, porém revelam uma semelhança muito grande das
respostas realizadas com empreendedores de sucesso.
Atenção: o teste não é infalível. Suas respostas demonstram que grande parte de sua
características básicas é semelhante a de empreendedores de sucesso. Seja sincero!
1. Diante de uma ordem passada por seu chefe, patrão ou superior, qual a sua reação
mais provável?
a. ( ) Aceita a ordem sem questioná-la;
b. ( ) Questiona e só aceita depois de ser convencido de que a ordem é boa ou necessária;
c. ( ) Não aceita a ordem facilmente. Aliás, sente-se inclinado a rebelar-se contra a

autoridade de quem a está passando.

2. Se, no trabalho ou em uma reunião social, surge uma atividade para o seu grupo
fazer, qual a sua atitude mais comum?
a. ( ) Espera que o grupo se organize para ver a tarefa que lhe caberá realizar;
b. ( ) Tem tendência de tomar a frente do grupo, propor o que deve ser feito, dividir as
tarefas pelos companheiros e dar início à ação;
c. ( ) Participa das discussões, mas não toma a frente do grupo, ficando sempre junto com
todos, nem à frente, nem à trás.
3. O fato de ter que chegar na hora certa ao trabalho, de ter um momento determinado
para almoçar e retornar ao emprego, e de, ao final do expediente, ter uma hora
marcada para deixar o serviço e voltar para casa:
a. ( ) Deixa você com muita vontade de não precisar seguir horários e de ter tempo para
fazer as coisas que você julga realmente importantes;
b. ( ) Mostra a você que seguir horários é importante, que a disciplina não faz mal a
ninguém e que a liberdade pessoal vem depois das regras sociais;
c. ( ) Torna claro para você que os horários marcados fazem parte do emprego e têm que
ser obedecidos por quem precisa trabalhar.
4. Quando, em uma reunião de família, surge uma tarefa muito importante e as

pessoas lembram de você para assumir a responsabilidade e resolvê-la, você
exclama:
a. ( ) Pôxa! Que lástima, essa sobrou para mim!
b. ( ) Já sei como resolvê-la, gente! Pode deixar comigo!
c. ( ) Bem, vou fazer força para tudo dar certo!
5. Quando alguém pede para você ajudar a encontrar uma solução para um problema
importante, qual o seu comportamento mais provável?
a. ( ) Aceita o desafio, pensa um pouco e logo imagina mais de uma forma para solucionar
o problema;
b. ( ) Pensa muito sobre o assunto, mas não consegue imaginar uma solução que valha a
pena;
c. ( ) Prefere não ajudar, pois tem horror a problemas.
6. Quando uma máquina de sua casa está com defeito, qual a atitude que você,
normalmente, toma?
a. ( ) Procura descobrir o defeito e encontrar uma forma de consertá-la, às vezes com

arames, parafusos, borrachas ou outras coisas que você costuma guardar para essas
ocasiões;
b. ( ) Encosta a máquina e a deixa desligada até que um técnico venha consertá-la;

c. ( ) Verifica se é uma coisa simples de solucionar e, se não é, chama um técnico.
7. Se você fosse despedido de seu emprego e tivesse dificuldades para arranjar,

imediatamente, outro trabalho na mesma área, o que você faria com maior
probabilidade?
a. ( ) Aceitaria isso como uma fatalidade e aguardaria um momento mais propício para
arranjar emprego;
b. ( ) Procuraria alternativas para trabalhar e ganhar dinheiro, mesmo que não fossem,
exatamente, aquilo que você costuma fazer;
c. ( ) Continuaria procurando emprego na área em que está acostumado a trabalhar, até

arranjar alguma coisa.
8. Quando você pensa no que já fez em sua vida profissional, quais as lembranças
que vêm mais rapidamente à sua mente?
a. ( ) Que sempre teve boas idéias, que de alguma maneira ajudaram a resolver problemas
no trabalho;
b. ( ) Que algumas vezes, não muitas, teve boas idéias para melhorar o trabalho;
c. ( ) Que nunca pensou na melhoria da organização, mas sim em cumprir suas obrigações,
trabalhando com afinco.
9. Se alguém lhe fizer uma proposta, como, por exemplo, utilizar um método de
trabalho inovador, o que você faz com maior probabilidade?
a. ( ) Pensa na proposta, avalia os prós e os contras e, depois de muita reflexão e análise,

imagina uma forma de aplicá-la aos poucos em seu trabalho;
b. ( ) Analisa com cuidado e, se a idéia lhe parecer boa, dedica-se à sua implantação com
vontade e confiança de que ela vai dar certo;
c. ( ) Escuta e desconfia de que não pode dar certo e, assim, acha melhor continuar
fazendo do jeito que sempre fez.
10. Você consegue lembrar-se das vezes em que teve de enfrentar uma grande
dificuldade. Nessas ocasiões, qual a atitude que mais comumente você tomou?
a. ( ) Chegou a ficar desesperado, mas conseguiu forças e lutou, lutou muito;
b. ( ) Resistiu até onde foi possível;
c. ( ) Pensou e chegou à conclusão de que nem sempre vale a pena lutar contra a
correnteza.

11. Entre seus amigos e familiares, acredita que a opinião deles a seu respeito é a de
que:
a. ( ) “Você só põe o boné onde possa ganhar!”, pois quando entra em uma luta é porque
tem certeza de que pode vencer;
b. ( ) “Quando começa um projeto vai até o fim, custe o que custar”, pois você é capaz de
sacrificar tudo por um objetivo;
c. ( ) “Para você nem sempre a linha reta é o caminho”, pois você prefere contornar as
dificuldades que se apresentam pela frente.
12. Quando comete um erro, qual a atitude mais comum que você toma?
a. ( ) Avalia cuidadosamente o que fez, por isso não costuma repetir os mesmos erros;
b. ( ) Pára...pensa...sacode a poeira e segue em frente, pois acha que “errar é humano”;
c. ( ) Lamenta profundamente a sua falha, pois detesta cometer erros.
13. Quando lembra das vezes que surgiu uma oportunidade de fazer um bom negócio,
qual foi sua reação nessas ocasiões?
a. ( ) Parou e pensou, pensou cuidadosamente nessas oportunidades e, algumas vezes,

passou tanto tempo analisando a situação que outros acabaram fazendo o negócio
antes de você;
b. ( ) Pensou um pouco, analisou cuidadosamente o negócio, e se achou viável foi em

frente, com fé em Deus e confiança em si mesmo;
c. ( ) Pensou um pouco e sempre preferiu esperar por um negócio mais seguro.
14. Quando analisa a vida das pessoas que conhece, o que você mais valoriza?
a. ( ) Os amigos que vivem se arriscando, mudando de casa, de emprego, de cidade e até

de país;
b. ( ) Aqueles que conseguiram progredir, muitas vezes, enfrentando situações difíceis e

arriscadas;
c. ( ) Aquelas pessoas que souberem escolher o caminho mais seguro.
15. Qual o seu conceito das pessoas que iniciaram negócios e fracassaram?
a. ( ) Elas tiveram uma oportunidade de aprender com os próprios erros e, certamente,

saíram mais fortes dessas experiências;
b. ( ) Acha que as pessoas não devem cometer erros e fracassos. Por isso, somente
devem entrar em negócios seguros;
c. ( ) As pessoas devem pensar muito antes de agir, mesmo que a oportunidade de iniciar
um negócio passe. Afinal, outras oportunidades surgirão.

16. Se você tivesse que iniciar um negócio, logicamente, procuraria analisar com rigor
a situação e, diante dos resultados dessa análise, que atitude tomaria?
a. ( ) Só abriria a empresa se o resultado demonstrasse que o negócio tinha 100% de

chance de dar certo;
b. ( ) Apostaria na idéia, mesmo que os resultados apontassem uma certa margem de risco;
c. ( ) Só entraria no negócio se tivesse certeza de que haveria grande chance de dar certo.
17. Você costuma enfrentar uma situação difícil:
a. ( ) Com coragem, sangue frio e força de vontade;
b. ( ) Com um certo receio, mas com fé em Deus;
c. ( ) Com muito cuidado e, se necessário, voltando atrás para se preparar melhor.
18. Que atitude você acha que combina mais com sua personalidade, quando está
diante de uma oportunidade de negócio?
a. ( ) De muita calma, cuidado e sensatez;
b. ( ) De muita fé em Deus;
c. ( ) De confiança em sua capacidade de avaliação e de talento para superar dificuldades

com “jogo de cintura” e perseverança.
19. Quando lê ou assiste pela televisão alguma reportagem sobre um empresário de

sucesso, qual a sua atitude mais provável?
a. ( ) Exclama: “Pôxa, que sorte que ele teve!”;
b. ( ) Pensa nas dificuldades que ele enfrentou e fica satisfeito com a sua vida modesta,
porém tranqüila;
c. ( ) Enche-se de vontade e acredita que, com o mesmo esforço, vontade e confiança,

seria capaz de, também, alcançar o sucesso.
20. Quando a vida lhe apresenta obstáculos de difícil transposição, você:
a. ( ) Percebe que seria capaz de superar obstáculos bem mais difíceis;
b. ( ) Sente-se acuado e pensa que a vida é um período de provações e sacrifícios;
c. ( ) De início, sente-se atemorizado, depois acha que, com a ajuda de amigos ou

familiares, pode superar os obstáculos.

Contagem dos Pontos
Bem, agora que você já fez o teste, calcule quantos pontos somou, utilizando a tabela a
seguir:
Questões a b c Questões a b c
01 1 3 5 11 3 5 1
02 1 5 1 12 5 3 1
03 5 1 3 13 3 5 1
04 1 5 3 14 3 5 1
05 5 3 1 15 5 1 3
06 5 1 3 16 1 5 3
07 1 5 3 17 5 1 3
08 5 3 1 18 3 1 5
09 3 5 1 19 3 1 5
10 5 3 1 20 5 1 3
Total de Pontos: _____
Análise dos Resultados

Acima de 90 pontos.
Seus resultados indicam que você é uma pessoa independente, criativa, disciplinada,
confiante; com capacidade de assumir riscos e talento para identificar boas oportunidades
de negócios. Portanto, você tem as características adequadas a um empresário de sucesso.
De 89 a 70 pontos.
Se os seus resultados situaram-no nesta faixa de pontuação, tudo indica que você pode vir
a ser um empresário de sucesso. Todavia, é necessário que você procure adquirir mais
autoconfiança, independência, criatividade e maior capacidade para enfrentar riscos. Use os
resultados deste teste para identificar os pontos fracos e os pontos fortes de sua
personalidade, visando superar os aspectos negativos e reforçar os positivos.
De 69 a 50 pontos.
Os resultados mostram que você tem algum potencial para ser empreendedor. Mas, ainda é
preciso desenvolver os atributos pessoais dos empresários de sucesso. Para isso, você
deve preparar-se lendo mais sobre negócios, fazendo treinamentos para desenvolver sua
criatividade, autodisciplina, confiança e capacidade de assumir riscos, e conversar com
empresários bem-sucedidos para descobrir como eles chegaram lá.
De 49 a 30 pontos.
Se você se situou nessa faixa de pontuação, é aconselhável que permaneça em seu
emprego e não arrisque suas economias em um negócio próprio até desenvolver sua
criatividade, ganhar mais segurança e confiança, aprendendo a correr riscos.
Abaixo de 30 pontos.
Provavelmente, você leva uma vida profissional rotineira, sem grandes perspectivas, e
prefere as coisas como estão.
FONTE: “Como iniciar uma Empresa de Sucesso”, de João Humberto de Azevedo - Editora Qualitymark.
SEBRAE. Iniciando um pequeno grande negócio: o perfil do empreendedor

O brilho da ousadia
Casos de sucesso - como Natura, Microsiga, Gol, TAM, Grupo Ultra - deveriam ser mais
comentados e discutidos. São lições de empreendedorismo que valem a pena conhecer.
Quando João Hansen Júnior resolveu optar pelo PVC em tubos e conexões para
sistemas hidráulicos no fi nal da década de 1950, sua atitude foi considerada coisa de
maluco. Sua empresa, Tigre, localizada em Joinville, Santa Catarina, estava apenas
começando. Hansen precisou vencer forte resistência, pois não se acreditava nem se
aceitava que o PVC pudesse substituir o ferro usado nas tubulações, em uma época em
que tinha início o processo de urbanização do país. Hansen foi para Hannover, na
Alemanha, para participar de uma feira de plástico na qual adquiriu os equipamentos
necessários para sua fábrica. Acreditou em sua visão e partiu decisivamente para o
empreendimento. Hoje, a Tigre é uma empresa de grande porte, responsável pelo
saneamento básico, principalmente em residências, em 90% dos municípios do país.
CARACTERÍSTICAS DO COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR
O empreendedor tem um modelo: Pode ser na figura de uma pessoa ou de várias pessoas.
Os modelos inspiradores são as referencias que tem iniciativa, autonomia, autoconfiança,
otimismo e necessidade de realização. Ao pensar em soluções é pró-ativo e persiste em
resolver aquilo que tem em mente.
O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. Um empreendedor aprende

com os resultados negativos, com os próprios erros e a partir deste processo evidencia
as falhas e suas correções sem o desgaste da perda de tempo ou da sensação de
fracasso;
Tem grande energia, pois trabalha de modo incansável sendo um caçador implacável de
nichos;
Sabe fixar metas e alcança-las. Luta contra padrões impostos, quebra de paradigmas;
Tem forte intuição. Suas idéias iniciais nem sempre são compreendidas, pois trabalha
sozinho, é comprometido e acredita no que faz;
Elabora situações que lhe permitam obter feedback sobre seu comportamento e desse
modo corrige a rota e busca o aprimoramento no seu trabalho;
Tem a capacidade de buscar os recursos necessários, utilizá-los e controlá-los;
Possui espírito de liderança, sendo capaz de se utilizar de um sistema próprio de

relações com seus pares tornando-se líder da “banda de jazz” (dá liberdade aos músicos
para tirar o melhor de cada um);
Seu comportamento é orientado para o futuro e a longo prazo;
Tece redes de relações (contados, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente

como meio para alcançar seus objetivos;
Todo empreendedor conhece muito bem o ramo em que atua;
Sabe cultivar a imaginação e aprende a definir visões;

Traduz seus pensamentos em ações;
Define o que deve aprender (a partir do não-definido) para realizar as suas visões: primeiro
define o que quer, onde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o
objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender porque no seu dia-a-dia será submetido a
situações que exigem constante aprendizado de conhecimento que não está nos livros. O
empreendedor é um fixador de metas;
Notamos que a maioria dos empreendedores cria um método próprio de aprendizagem.

Aprende a partir do que faz e tal aprendizado ocorre indefinidamente;
Tem alto grau de internalidade, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as
quais lida e a crença de que pode mudar algo no mundo. Ele é um provocador de mudanças
nos sistemas em que atua;
O empreendedor não é um aventureiro, pois assume riscos moderados. Gosta do risco, mas
faz de tudo para minimizá-lo. É um inovador criativo e diferente do inventor que geralmente
não dá seqüência um produto criado;
Tem alta tolerância à ambigüidade e incerteza sendo hábil em definir a partir do indefinido;
Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar
oportunidades de negócios.
O comportamento empreendedor é bem recebido pela sociedade porque acena com a

possibilidade de geração de empregos, desenvolvimento da economia de um país. Ao mesmo
tempo em que é bem vindo também é arriscado não ser aceito por não ser entendido. Alguns
empreendedores fracassaram porque suas idéias não foram entendidas ou surgiram antes do
tempo. Nessa situação encontramos reações contrarias ao empreendedor que acaba sendo
rotulado de maluco, sonhador ou aventureiro.
Para evitar ciladas e criação estereotipo é que destacamos esse estudo com as principais
manifestações comportamentais. Deste modo, pensaremos no próprio comportamento e ainda a
perceber o comportamento empreendedor de terceiros. Ao compreender esse comportamento as
parcerias e associações para realizar tarefas são facilitadas e o mercado cresce, as
oportunidades aumentam e o dinheiro é conseqüência.
Federal Express — FedEx

Frederick W. Smith era um estudante da Yale University, em 1965, quando fez um
trabalho de economia sobre um novo tipo de serviço de frete aéreo. Sua tese era de que
as empresas de entrega de encomenda deveriam ter aviões próprios dedicados à
distribuição de frete, para serem mais bem sucedidas em relação aos fornecedores de
frete já existentes, que eram limitados por alterações nas programações das linhas aéreas
de passageiros. Além do mais, o serviço de courier deveria ser realizado à noite para que,
no dia seguinte, o destinatário — em qualquer parte do mundo — tivesse a encomenda
em mãos. O professor de Smith apontou a falácia do raciocínio e deu uma deplorável nota
C no seu currículo acadêmico. Depois de servir no Vietnã em missão militar, Smith tirou a
idéia do overnight do baú e convenceu muita gente de seu valor potencial, conseguindo
suporte financeiro de vários grupos patrimoniais. O conceito de Smith foi implementado
com tanto sucesso que mudou a maneira pela qual os negócios na América se
comunicam e enviam suas encomendas. A habilidade de um empreendedor potencial é
fundamental para idealizar uma nova concepção de negócio, estudando métodos de
trabalho e outras tendências.

Razões para disseminar a Cultura Empreendedora
Auto-realização – trabalho e prazer andem juntos;
Estimular o desenvolvimento – Liderança, capacidade e perfil disparem e coordenem o

processo de desenvolvimento. Cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade
(fator de inovação tecnológica e crescimento econômico);
Incidir no desenvolvimento local – A partir dos anos 1980 - O endividamento crescente

dos governos, o aumento da concorrência dos mercados e sua mundialização, a
utilização intensiva de tecnologia nos processos produtivos – transformaram este
panorama, delineando uma nova organização econômica. As grandes empresas
passaram a produzir mais com menos empregados; os governos buscaram diminuir os
seus déficit através de cortes e redimensionamento de seus quadros de pessoal. A partir
daí, surgem as criadoras de empregos – pequenas e médias empresas;
Apoiar a pequena empresa – Elas são responsáveis pelas taxas crescentes de

emprego, de inovação tecnológica, de participação no PIB, de exportação. A pequena
empresa surge em função da existência de nichos mercadológicos – lacunas de
necessidades não atendidas pelas grandes empresas e pela produção de massa. Para
isto, está intimamente ligado à criatividade; o empreendedor tem que perceber o
mercado de forma diferenciada, ver o que os demais não percebem;
Ampliar a base tecnológica – Pesquisadores, professores e alunos universitários

apresentam alto potencial para a criação de novos empreendimentos baseados no
conhecimento, É preciso dar-lhes estímulo adequado;
Responder ao desemprego – Devido as alterações econômicas, relações de trabalho e

na produção, o eixo central passa-se para o deslocamento de pequenos negócios,
pessoas com uma nova atitude diante do trabalho e com uma nova visão do mundo;
Apontar armadinhas a serem evitadas – Não basta que exista a motivação para
empreender, é necessário que esteja preparado para isto. Que conheça formas de
análise do negócio, do mercado e de si mesmo para perseguir o sucesso com passos
firmes e saber colocar a sorte a seu favor.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Pode-se dizer que está apenas começando, mas os resultados já alcançados no ensino
indicam que estamos no início de uma revolução silenciosa. O primeiro curso de que se tem
notícia na área surgiu em 1981, na Escola de Administração de Empresa da Fundação
Getúlio Vargas – São Paulo – por iniciativa do profº Ronald Degen e chamava-se “Novos
Negócios” – Era uma disciplina do CEAG – Curso de Especialização em Administração para
Graduados. Em 1984 – o curso foi estendido para a graduação, com o nome de “Criação de
Novos Negócios – Formação de Empreendedores”, e hoje é uma das “trilhas” obrigatórias a
serem percorridas pelos alunos de graduação.
A USP – Universidade de São Paulo – começou o ensino de empreendedorismo em 1984,

pelo profº Silvio Aparecido dos Santos, com a criação da disciplina “Criação de Empresas”,
nos cursos de graduação em Administração, Economia e Contabilidade – FEA/USP. Em
1985 – FEA – foi oferecida a disciplina “Criação de Empresas e Empreendedores de Base
Tecnológica”, no programa de pós-graduação em Administração. Em 1992 – FEA – oferecia
um programa de Formação de Empreendedores – voltado para profissionais da comunidade

interessados em abrir empresas. Em 1984 – profº Newton Braga Rosa – do depto de

Ciência da Computação da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, em trabalho
pioneiro, instala uma disciplina de ensino de criação de empresa no curso Ciência da
Computação.
Experiência de empreendedores no Brasil
• Alguns são herdeiros, mas a maioria é de origem humilde.
• Nem todos possuíam curso superior e alguns apenas alfabetizados
• Não tinham concorrentes
• Trouxeram “novidades” do exterior
• Mantinham boas relações com o poder
• Obtiveram financiamento a juros baixos do sistema bancário público.
• Não enfrentaram leis do consumidor
• Construíram monopólios
• Tem idade superior aos 50 anos de idade
• Identificam-se com governos conservadores
Pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

Anualmente, o Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership faz uma pesquisa para o
GEM - instituição criada pela London Business School e pelo Babson College de Boston -
em cerca de 29 países, para comparar o grau de empreendedorismo de cada povo. As
porcentagens da população entre 18 e 64 anos que se dedicam ao empreendedorismo
são:
México 18,7 - Austrália 15,6 - Nova Zelândia 15,2 - Coréia do Sul 15 - Brasil 14,2 - Irlanda
12,2 - Estados Unidos 11,7 - Cingapura 5,2 - Japão 5,1 - Bélgica 4,6
Na pesquisa anterior, o Brasil ocupou o primeiro lugar, mas com a ampliação da pesquisa,
para envolver outras nações, o país desceu alguns pontos: quase um empreendedor para
cada sete pessoas.
Em busca de realização pessoal, independência financeira ou simples sobrevivência, uma
enorme fatia da população brasileira registrou nas juntas comerciais, entre 1985 e 2001,
algo como oito milhões de empresas. Cerca de 14,2% da população adulta está envolvida
em alguma atividade empreendedora. Imagine se houvesse mais investimentos em
educação e infra-estrutura, mais crédito, dinheiro mais barato, menos burocracia e se a
sociedade valorizasse mais os investimentos de risco.
Além disso, o país tem uma das maiores taxas de criação de empresas por necessidade
— 41%. A maioria das empresas está concentrada no Sudeste. A região Norte é a que
registra o menor número de empreendimentos. O mercado recompensa o empreendedor
que tem visão estratégica, criador de soluções e inovações, zeloso no atendimento ao
cliente e que sabe como gerir o negócio com profissionalismo e seriedade. O avanço da
economia depende dos pequenos negócios, que respondem por grande parte da geração
de empregos, das inovações, do pagamento de impostos e da riqueza das nações. Se
você quer abrir seu próprio negócio, anime-se, pois não está sozinho. Pelo contrário, está
bem acompanhado.

A Gol
Em um setor marcado por problemas e precária situação financeira – o das empresas de
aviação comercial -, a Gol Transportes Aéreos é um caso recente de ímpeto
empreendedor. Em uma decisão audaciosa, nasceu a primeira empresa aérea nacional a
operar com o conceito de baixo custo e tarifa baixa (low cost, low fare) aplicado em vários
países. Trata-se de um mercado que não existia no Brasil. Em seu primeiro aniversário, a
empresa chegou à marca de 2,25 milhões de passageiros transportados, com uma média
de 90 passageiros por vôo - excelente ocupação para o tipo de aeronave que a empresa
utiliza. A nova companhia conquistou aproximadamente 20% do mercado doméstico e já é
a segunda maior do Brasil, batendo alguns recordes na história da aviação nacional. A Gol
possui um quadro de 1.400 funcionários e acumulou altos índices de pontualidade e
regularidade ao longo dos últimos meses. Fechou o balanço do primeiro ano com 24 mil
operações de pouso e decolagem e quase 26 mil horas voadas, tendo quase 14 horas de
vôo por avião a cada dia nos 130 trechos diários cobertos pela empresa. A maioria dos
passageiros por ela transportados, 99% do total, manifestou a possibilidade de voltar a
voar pela companhia.

“A SÍNDROME DO EMPREGADO”
O único homem que nunca comete erros é aquele que nunca faz coisa alguma.
Não tenha medo de errar, pois você aprenderá a não cometer duas vezes o mesmo erro.
Roosevelt
Existem vantagens e desvantagens em trabalhar para outras empresas ou empregadores,

assim como também existem vantagens e desvantagens se você decidir trabalhar para si
mesmo. Ter um patrão ou ser dono do próprio negócio: eis a decisão inicial. Existem muitas
razões pelas quais muitas pessoas constituem os seus próprios negócios e assumem todos
os riscos inerentes. E - o mais importante - se você seguir cuidadosamente as instruções,
poderá ter a sua independência profissional e financeira, ser o dono do próprio nariz e
construir algo totalmente seu. Para tanto, a sorte é necessária. Mas ela depende de muitos
fatores, complicados e externos, que escapam totalmente do seu controle ou do seu
conhecimento. O ideal é contar com a sua própria capacidade e o seu preparo técnico e
profissional para o novo desafio. Prever os riscos e os possíveis tropeços aumenta
substancialmente as chances de sucesso uma vez que você consegue neutralizá-los. Agir
com cautela, sem pressa e com muito bom senso: esses são os ingredientes principais para
você começar a pensar em seu próprio negócio.
Características do portador da “Síndrome do Empregado”
É dependente, no sentido de que necessita de alguém para se tornar produtivo, para

trabalhar;
Descuida de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à

sua especialidade;
Domina somente parte do processo;
Não é auto-suficiente: exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho;
Não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos
mercados, a evolução do setor;
Não se preocupa com o que não existe ou não é feito; tenta entender, especializar-se o
melhorar somente o que existe;
Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos / serviços;
Não percebe a importância da atividade de marketing;
Não sabe ler o ambiente externo: ameaças, oportunidades;
Não é pró-ativo;
Raramente é agente de inovações;
Não é criativo, não gera mudanças e não muda a si mesmo;
Mais faz do que aprende;

Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de

comunicações;
Tem medo do erro (que é punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e
não o toma como fonte de aprendizagem;
O empreendedor é alguém que imagina, desenvolve e realiza uma visão. Acredita que pode
realizar seu próprio sonho, julgando-se capaz de mudar o ambiente em que está inserido.
Ao buscar definir seu destino, assume riscos.
Podemos considerar que empreendedores é um indivíduo que cria uma empresa, qualquer
que seja ela e/ou um empregado que introduz inovações em uma organização, provocando
o surgimento de valores adicionais.
Atualmente, significa a atividade de toda pessoa que está na base de uma empresa, desde
franqueado, um dono de oficina mecânica, um autônomo (nosso caso - informática), até
aquele que criou e desenvolveu uma multinacional. Associam o empreendedor ao
desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em
negócios.
As vantagens de ser funcionário e de ser empreendedor

Vantagens de ser empregado de alguma Vantagens de ser dono do próprio
empresa negócio
• Você não corre risco financeiro • Você é o empreendedor da própria
• Você tem o seu salário mensal atividade, é o dono da bola.
• Você goza de relativa proteção e • Você não precisa seguir ordens alheias
segurança do seu empregador • Você faz o que acha que deve ser feito, ou
• As decisões estratégicas são tomadas seja, escolhe os caminhos.
pelos dirigentes da empresa • Você toma as decisões estratégicas
• Você não precisa se preocupar com os • Você pode ter um progresso financeiro
negócios da empresa muito maior (ou muito menor)
• Você tem férias garantidas • Você constrói algo totalmente seu
• Você tem benefícios sociais pagos pela • Você satisfaz seu espírito empreendedor
empresa • Você é o “cabeça” do negócio
• Você pode aspirar a uma carreira dentro
da organização
• Você pode aspirar a uma participação nos
resultados
• Você não precisa quebrar a cabeça com
soluções de problemas

INTRAEMPREENDEDORISMO - A IMPORTÂNCIA DO EMPREENDEDOR PARA A

ORGANIZAÇÃO
Ser empreendedor não significa apenas trabalhar por conta própria
Em um artigo publicado na revista VOCÊ S.A. sobre o futuro do trabalho, Peter Drucker diz
que se há um evento realmente importante acontecendo nos dias de hoje não é a revolução
tecnológica nem o surgimento da Internet.
O fato relevante é que, pela primeira vez na história, um número cada vez maior de
profissionais tem a possibilidade de fazer escolhas. Pela primeira vez, as pessoas terão de
administrar a si próprias. Terão, portanto, de assumir o controle de sua carreira. Ser
empreendedores do seu próprio futuro.
Não é preciso ir muito longe para reconhecer a veracidade da avaliação de Peter Drucker.
Nunca o mercado brasileiro esteve tão aberto a profissionais com histórias e carreiras
diferenciadas. Basta dar uma olhada nas empresas da chamada velha economia. Elas estão
contratando ex-funcionários que se deram mal nas ponto-com porque, apesar do fracasso,
elas valorizam experiências diversificadas.
O velho modelo do profissional de sucesso, aquele que saía das melhores universidades,
iniciava sua carreira como trainee numa grande multinacional e ali mesmo subia cada
degrau na hierarquia rígida e bem verticalizada da companhia, está em xeque. Em seu
lugar, existem novos caminhos para trilhar uma vida profissional brilhante. Veja bem: isso
não significa que estar numa multinacional e nela crescer não possa ser interessante. O fato
é que essa não é mais a única possibilidade. Agora, o profissional, principalmente o
talentoso e bem preparado, pode optar.
A atitude é que faz a diferença. Mais do que nunca, o mercado valoriza quem sabe
empreender. Há uma demanda crescente por profissionais com espírito empreendedor. São
profissionais inovadores, inquietos, que quebram as regras, correm atrás dos seus sonhos e
sabem reconhecer oportunidades.
Não importa se ele é funcionário de uma empresa ou se está tocando seu próprio negócio.
Inovação depende basicamente de como a pessoa encara sua vida, e não do lugar em que
está trabalhando. É claro que essa discussão não é exatamente uma novidade.
Em 1985, consultores já falavam sobre o empreendedorismo dentro das empresas, batizado

de intrapreneurs, em inglês, para diferenciá-lo dos entrepreneurs (os empreendedores que
têm seu próprio negócio). Hoje em dia, essa demanda está cada vez maior.
As empresas precisam inovar o tempo todo se quiserem aumentar sua receita e conquistar
novos clientes e novos mercados. Afinal, ficou para trás o tempo em que conseguiam
aumentar seu lucro apenas com os downsizings e reengenharias, típicos dos anos 80 e do
início dos anos 90.
Se você se acomodou ou se burocratizou, cuidado: você está cada vez mais dispensável.
A ERA DOS INTRAEMPREENDEDORES
Em uma era de mudanças rápidas, é preciso mais que gerentes assegurando a

produtividade e a lucratividade dos produtos e serviços que estão sendo produzidos ou

prestados hoje, porque eles podem estar obsoletos nos próximos meses. É necessário
inovar todo o tempo e para isto é preciso talento.
As empresas têm em seus quadros pessoas talentosas, capazes de realizar coisas incríveis,
eles são os intraempreendedores. Porém para que eles surjam, é necessário criar um
ambiente propício. Este artigo trata sobre intraempreendedores e sobre como estimular o
surgimento deles nas organizações.
Uma era de obsolescência rápida e de clientes infiéis.
Nossos antepassados da Era do Pastoreio, tinham pouca necessidade de prever o futuro.

Para eles, o futuro seria apenas a repetição dos seus dias atuais: Filhos e netos
continuariam sendo pastores de ovelhas, como foram seus pais e avós.
Nós vivemos em outra realidade, fazemos parte da Era da Informação. Nossa capacidade
de gerar novas tecnologias se tornou tão desenvolvida que hoje, nos tornamos
desatualizados com uma rapidez extraordinária. Há quem diga que metade de tudo o que
temos e sabemos não servirá para absolutamente nada em dez anos.
A rapidez com que são geradas novas tecnologias, torna os produtos e serviços oferecidos
pelas nossas organizações vítimas fáceis da obsolescência.
Apesar de existir abundância de quase tudo, há uma matéria prima cada vez mais escassa:
O tempo.
Vivemos um paradoxo: Nunca tivemos tantas facilidades e nunca estivemos tão sem tempo.
Nossas organizações precisam ter uma extraordinária capacidade de resposta para

conquistar novos clientes e para manter os clientes atuais. Precisamos correr contra o
relógio.
A arena competitiva destrói com enorme facilidade planos estratégicos elaborados com todo
o rigor acadêmico, porque os pensadores dos cenários considerados não foram capazes de
contemplar as mudanças econômicas, sociais e as ações de concorrentes globais, vindos
muitas vezes do outro lado do mundo.
Planejar se torna a cada dia, uma arte que considera um futuro de mais curto prazo.
Nos países mais avançados, pesquisas sobre o comportamento do consumidor são

realizadas a cada noventa dias e as empresas gastam cada vez mais para ficar com o
mesmo marketshare.
Nos EUA, cerca de vinte e cinco por cento dos clientes de uma operadora de telefonia
celular mudam de provedor a cada ano. Com isto, são necessários um enorme esforço de
marketing e grandes investimentos em tecnologia para conquistar novos clientes, apenas
para recompor os vinte e cinco por cento da carteira que se tinha no começo do ano.
Como nossas organizações se preparam para serem vitoriosas neste cenário?
Para vencer, é necessário mais do que ter recursos financeiros e tecnologia, é preciso ter
talento.

Todas as organizações, por menores que sejam, tem nos seus quadros profissionais de
talento. A obtenção de diferenciais competitivos está intimamente ligada a como estes
talentos são identificados, estimulados e aproveitados.
O grande desafio portanto é utilizar com o máximo de eficiência os talentos que se têm.
A gerência dos negócios, aquela que planeja, implementa, controla e aperfeiçoa os

processos, não é mais suficiente. Pode-se estar trabalhando sobre processos para produzir
produtos e serviços que estarão mortos no ano que vem.
É necessário empreender. Todo o tempo.
A era dos Intraempreendedores
O dicionário Aurélio descreve Empreender com sendo: Deliberar-se a praticar, propor-se,

tentar, empresa laboriosa e difícil.
O empreendedorismo vem sendo estudado desde 1803, por Jean-Baptiste Say. Segundo
ele, empreendedor é: “Alguém que inova e é agente de mudanças”.
O empreendedorismo por sua vez pode ser definido como : “A atividade de quem se
dedica a gerar riqueza”.
O talento empreendedor, se dizia era inato, como o foi para Cristóvão Colombo, Bill Gates,
Abraham Kasinski, José Mindlin e muito outros personagens que são referência, quando se
fala sobre o assunto. Porém, hoje em dia é amplamente discutido o fato de que é possível
criar empreendedores.
Para que surjam empreendedores é necessário um ambiente propício onde a atitude

empreendedora seja valorizada.
A nação mais poderosa do mundo, os EUA, é um berço de empreendedores porque aquela

sociedade valoriza a atividade empreendedora.
Os EUA têm 30 milhões de empresas e virtualmente, todos os novos empregos provêm das
novas empresas e não das grandes empresas já estabelecidas.
Naquele país, noventa e cinco por cento das inovações radicais surgiram em pequenas
empresas.
As inovações surgem porque alguém dedicou tempo para identificar necessidades e

investigar como atende-las.
A ação empreendedora nasce da observação e da busca de maneiras de fazer coisas

novas, fazer coisas que já existem de uma maneira diferente, combinar coisas de uma outra
forma, identificar imperfeições em produtos e serviços e resolver estas imperfeições,
conversar com os clientes e saber quais são suas necessidades e desejos.
A atitude empreendedora é a capacidade que um indivíduo tem de identificar e

aproveitar oportunidades de negócios
Os empreendedores mais conhecidos são aqueles que criam seu próprio negócio, porém
uma categoria importantíssima de empreendedores é a dos intraempreendedores; aqueles

que vislumbram e desenvolvem oportunidades de negócios ou de melhorias para a

organização onde trabalham.
O Brasil tem aproximadamente 4,4 milhões de empresas, das quais, cerca de 95% delas
são micro ou pequenas empresas.
Apesar de estarmos entre os países com o maior número de empreendedores, cerca de

85% das novas empresas fecham suas portas antes de completar três anos de existência.
Não basta só empreender é preciso também ser empresário.
O dicionário Aurélio diz que: “Empresário é aquele que é responsável pelo bom
funcionamento de uma empresa”.
O grande desafio nesta era de descontinuidades é criar um time composto pelo

Empreendedor, pelo Empresário e pelo Intraempreendedor.
O empreendedor que tem talento para ser empresário, se dedica prioritariamente à gerência
do negócio e na grande maioria das vezes, não tem tempo discricionário para observar o
ambiente de negócios e para se dedicar a ouvir os seus clientes, buscando identificar novas
oportunidades.
Esta responsabilidade precisa ser compartilhada com os talentos internos: os

intraempreendedores.
O empreendedor quando cria em sua empresa um ambiente propício ao surgimento dos

intraempreendedores assume uma outra função, a de patrocinador.
Assim como ele, no desenvolvimento do seu negócio, obteve apoio de patrocinadores,

agora, patrocina novos empreendedores dentro de sua própria empresa.
Gifford Pinchot, em seu livro; Intrapreneuring (1989), diz que – “A inovação, ocorre quando
existe uma combinação fortuita de uma idéia, um intrapreneur e um patrocinador, todos
ao mesmo tempo”.
É preciso criar um ambiente propício ao surgimento de intraempreendedores para aumentar

a capacidade das empresas de identificar oportunidades de negócios.
Vejamos estes dois exemplos concretos:
CASE DU PONT
Um caso representativo de intraempreendedorismo surgiu na Du Pont. Quando perguntaram

à química Stephanie Kwole, quem aprovara a pesquisa que levou a descoberta da fibra
superforte Kevlar, ela disse que havia sido ela mesma. Ela trabalhou naquilo sem contar ao
seu chefe – mesmo depois de haver feito suas primeiras fibras – até que tivesse certeza de
poder fazê-las repetidamente. Quando perguntaram por que havia feito isso, ela disse: “Era
meu trabalho passar parte do meu tempo explorando novas idéias minhas. Eu não precisava
da permissão de ninguém”
CASE 3M
Outro caso interessante foi o de Dick Drew, o intraempreendedor da 3M, que vendia lixas,
quando notou que seus clientes automotivos estavam tendo uma grande dificuldade para

pintar automóveis com duas cores. As áreas eram cobertas com máscaras de papel de
jornal e cola. O sistema era ineficaz, de secagem lenta e potencialmente perigoso para as
superfícies recém-pintadas.
Dick identificou uma necessidade não atendida e prometeu fazer uma fita que resolvesse o
problema. Ninguém o nomeou para aquela tarefa, mas seu chefe o deixou trabalhar nela,
uma vez que era para um cliente. Nem a 3M e nem Dick haviam trabalhado com fitas antes,
ele atuava estritamente no negócio de lixas.
Todas suas tentativas iniciais falharam e Willian McKnight, o presidente da 3M, ficou
preocupado com a possibilidade da reputação da empresa junto a industria automobilística
ser prejudicada pelos freqüentes fracassos de Dick Drew, quando testava a fita com
clientes. McKnight disse ao chefe de Dick para tirá-lo do projeto e fazer com que voltasse às
lixas.
Uma das tarefas seguintes de Dick foi examinar uma base flexível de papel crepom para
lixas. Dick, ainda obcecado com a solução do problema da pintura de carros de duas cores,
viu o papel crepom como um suporte potencial para a fita para mascarar. Ele o levou para o
laboratório e estava no processo de revesti-lo com adesivos, quando o presidente apareceu
por lá e lhe perguntou o que estava fazendo. O que aconteceu a seguir fez mais que permitir
que Dick criasse a fita para mascarar: moldou a cultura da 3M.
Dick explicou que estava tentando fazer fita para mascarar. McKnight perguntou se ele sabia
que lhe haviam ordenado para parar de trabalhar na fita e voltar às lixas. Dick admitiu que
sabia. McKnight perguntou se ele sabia fazer o que estavam mandando que fizesse. Parecia
um dia negro para a inovação da 3M, mas Dick explicou por que acreditava que o
estiramento do papel crepom faria a fita se soltar, deixando a pintura no carro e como isso
era importante para os clientes da 3M. McKnight viu a chama da convicção e foi sábio o
suficiente para deixá-lo continuar.
Ocorreu que depois de centenas de fracassos, a base de papel crepom funcionou. Logo as
empresas automobilísticas estavam comprando a fita para mascarar as toneladas. A 3M
havia entrado no negócio da fitas.
Dick Drew foi além, inventou a fita transparente Scotch cinco anos depois.
Mais importante, McKnight nunca se esqueceu da sabedoria de permitir que pioneiros

dedicados trabalhassem nas coisas em que acreditavam.
Ninguém teria censurado Dick Drew se ele houvesse desistido de tentar fazer a fita para
mascarar, mas ele estava comprometido com o atendimento daquela necessidade, não
importando quantos fracassos houvesse. É assim que acontece a inovação.

Empreender é saber transformar e correr riscos

"O empreendedor corporativo percebe oportunidades onde os outros enxergam
dificuldades"
Apesar de a competência continuar sendo uma forte aliada de quem pretende alcançar o
sucesso profissional, ter uma elevada dose de conhecimento deixou de ser o único
ingrediente para se chegar aos degraus mais altos. As empresas estão atrás de
profissionais que saibam implementar idéias com criatividade, tenham capacidade de
transformação e sejam atraídos pelo desejo de correr riscos. Em outras palavras, as
empresas estão à procura de empreendedores corporativos, profissionais que
incorporam aos currículos qualidades como flexibilidade às mudanças, facilidade de
trabalhar em equipe e comprometimento de "corpo e alma" com os objetivos.
Embora o empreendedorismo seja um fenômeno global, sua existência acompanha a
história da civilização. Os egípcios desenvolveram métodos inovadores para irrigar
plantações com as águas do rio Nilo, e os incas, que empregaram conhecimentos sobre
a natureza para aumentar a produtividade agrária e pastoral.
O empreendedor corporativo está se tornando cada vez mais importante nas
organizações porque ele é capaz de perceber oportunidades onde os outros enxergam
dificuldades. Embora seja visto como o "profissional do futuro", a "caça" a quem
apresenta esse talento ganhou força na década passada, a partir dos movimentos de
globalização e da disseminação das tecnologias de informação e comunicação.
Os cinco fenômenos
A partir de 1990 ocorreram cinco fenômenos que levaram o mercado de trabalho
brasileiro a enfatizar o empreendedorismo corporativo. O primeiro é que o Brasil
conectou-se à economia mundial, o que pode ser visto no volume de investimentos que
o País recebeu nos últimos anos e no saldo da balança comercial de 2004 (cerca de
US$ 25 bilhões até setembro), maior que o total de exportações verificado há 15 anos. O
segundo é a interligação dos processos produtivos. Com o processo da globalização,
empresas que se notabilizaram em produzir determinados produtos em um país
tornaram-se transnacionais (os processos produtivos passaram a estar localizados em
várias partes do mundo).
Para sobreviver a esse cenário, as empresas passaram a lutar pela competitividade
(terceiro fenômeno). Sobressaíram-se as organizações que se adaptaram às mudanças
impostas pelo meio ambiente e não as que aderiram às ferramentas de gestão, como
downsizing (enxugamento de pessoal, delegando maior responsabilidade a gerentes e
funcionários de nível mais baixo) e Qualidade Total, entre outras. Se você quer mudar a
empresa é preciso ter conhecimento suficiente para misturar várias ferramentas de
gestão e não entrar em qualquer modismo. O modismo pode aumentar a
competitividade, mas não gera sustentabilidade.
A comunicação passou a ser transmitida em tempo real (quarto fenômeno), mudando
radicalmente as relações entre países, sociedades, empresas e consumidores. Há dez
anos a Internet mal engatinhava e para conseguir um telefone celular era preciso
despender cerca de US$ 5 mil. As transformações ocorridas nos últimos 15 anos na
história econômica, social e tecnológica foram mais significativas do que todas dos
períodos anteriores (quinto fenômeno).
Esses fenômenos, estão contribuindo para que as pessoas tenham cada vez menos
tempo para tomar decisões. É por isso que as empresas precisam de empreendedores.
Em uma organização moderna, todos, do faxineiro ao presidente, precisam gerar valor,
todos precisam ter a idéia de que são minicentros de custos ou de resultados. Essa
percepção tem a ver com a empregabilidade de cada um.

Apaixonado pelo que faz

A principal característica do empreendedor corporativo é ser apaixonado pelo
que faz. A necessidade de realização é outro item presente nesse profissional
(faz o que os outros não fazem, mesmo que para isso tenha que sair de sua zona
de conforto).
A auto-estima equilibrada também deve fazer parte do perfil do empreendedor
corporativo, já que, ao longo de sua vida, irá deparar com a negação. "Quem já
passou por um processo de mudança deve ter ouvido que era louco ou que sua
idéia não daria certo".
Ter atração pelo risco é fundamental (saber e gostar de ousar) e é preciso estar
"antenado" (sem saber o que está acontecendo as chances de um
empreendimento dar certo são pequenas).
O empreendedor corporativo deve ter o foco voltado para poucos pontos, ou
seja, não adianta ter 15 idéias. "O ideal é ter apenas uma, que se encaixe na
estratégia da empresa e que possa ser explicada - e aplicada - com
objetividade".
Além de pró-ativo (estar no controle das coisas) e criativo, o empreendedor
precisa, também, ser mobilizador com característica de liderança, já que sozinho
não conseguirá levar suas idéias adiante.

CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR
Tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização;
Trabalha sozinho. O processo visionário é individual;
Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios
erros;
É capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para alcançar

resultados;
Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se;
Tem a capacidade de descobrir nichos - (espaços);
Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se
faz;
Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz;
Cria situações para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais
informações para seu aprimoramento;
Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
É um sonhador realista, é racional, mas usa também a parte direta do cérebro;
Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a um “líder de

banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em
algo harmônico, seguido um objetivo;
É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho;
Tece “redes de relações”(contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente

como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de relações internas (com
sócios, colaboradores) mais importante que a externa;
Conhece muito bem o ramo em que atua;
Cultiva a imaginação e aprende a definir visões;
Traduz seus pensamentos em ações;
Define que o aprender (a partir do não-definido) para realizar suas visões. É pró-ativo:
define o que quer e onde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitirá
atingir o objetivo;

Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção e afeto
são determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente;
Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas

com as quais lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em
que atua;
Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e
criativo. (inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode não dar
conseqüência a um produto);
Tem alta tolerância à ambigüidade e à incerteza;
Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidades de negócios.
Tudo leva a crer que o desenvolvimento econômico seja função do grau de

empreendedorismo de uma comunidade. As condições ambientais favoráveis ao
desenvolvimento precisam de empreendedores que as aproveitem e que, através de sua
liderança, capacidade e de seu perfil, disparem e coordenem o processo de
desenvolvimento, cujas raízes estão sobretudo em valores culturais, na forma de ver o
mundo. O empreendedor cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, é fator de
inovação tecnológica e crescimento econômico.

O perfil de agentes na empresa inovadora é formar empreendedores, e não empresas.

GERENTE EMPREENDEDOR INTRA-EMPREENDEDOR
Motivação Motivado pelo Motivado pela Motivado pela liberdade de
poder. liberdade de ação, ação e pelo acesso aos
automotivado. recursos organizacionais. Auto-
motivado, mas sensível às
recompensas organizacionais.
Atividade Delega sua Arregaça as Pode delegar, mas coloca a
autoridade. mangas. mão na massa quando
necessário.
O trabalho de Colabora no
escritório mobiliza trabalho dos outros.
todas as suas
energias.
Competência Usualmente Têm mais faro para Parecido com o empreendedor,
formado em os negócios que mas utiliza certa habilidade
administração. habilidades política.
Possui habilidades gerenciais ou
políticas. políticas.
Freqüentemente
tem for-mação em
engenharia.
Centro de Sobretudo os Principalmente a Tudo o que acontece dentro e
interesse acontecimentos tecnologia e o fora das empresas.
internos à empresa. mercado. Compreende as necessidades
do mercado.
O erro e o Esforça-se para Considera que o Dissimula os projetos de risco
fracasso evitar os erros e as erro e o fracasso para não macular a imagem de
surpresas. são ocasiões para qualidade de sua empresa ou
aprender alguma unidade.
coisa.
Decisões Aprova as decisões Segue a própria Mestre na arte de convencer os
dos seus superiores. visão. Tomas suas outros da boa fundamentação
próprias decisões e da sua visão. Orientado para a
Certifica-se do que
privilegia a ação em ação, mas pronto para o
eles querem antes
relação à discussão. compromisso.
de agir.
Atitude frente Vê a burocracia com Se o sistema não o Acomoda-se ao sistema ou
ao sistema satisfação; ela satisfaz, ele o rejeita leva ao curto-circuito sem o
protege seus status para constituir o abandonar.
e poder. seu.
Relações com Funciona tendo a As transações e a As transações sociais se
os outros hierarquia como negociação são processam dentro do respeito
princípio básico. seus principais às pressões hierárquicas.
modos de relação.

Ousadia é irmã da adversidade

É importante lembrar sempre que a ousadia é irmã da adversidade, assim como a
necessidade é mãe da criatividade. No Brasil, as pessoas não são mais ousadas porque
ainda existem fatores que inibem e limitam fortemente a ousadia dos empreendedores,
tais como:
a existência de uma grande brecha ou lacuna quando o assunto é inovação e
transferência tecnológica;
a falta de capacidade empreendedora de alta qualidade;
a ausência de uma estrutura tributária e trabalhista orientada para pequenos e novos
negócios;
a necessidade premente de mais opções de financiamento e capitalização, como o
capital de risco;
a influência da família, que ainda mantém a segurança ilusória de uma vida de
trabalhador assalariado;
o sistema tradicional de ensino não forma empreendedores, mas empregados;
a falta de capital social cuja carência de preparo adequado, ou seja, de educação, inibe
a criação de negócios ou mais associações, como o Serviço de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Sociedade Brasileira para Exportação de
Software (Softex) ou ainda o programa Rede de Ensino Universitário de
Empreendedorismo (Reune), da Confederação Nacional das Indústrias (CNI), para a
difusão do empreendedorismo nas escolas superiores brasileiras, que fomentam
fortemente o movimento do empreendedorismo, iniciado apenas em meados de 1990.
Boticário
Em 1977, o bioquímico Miguel Krigsner e mais três sócios fundaram, em Curitiba, no
Paraná, uma pequena botica chamada O Boticário para fabricar xampus e cremes.
O ativo fixo era composto de uma batedeira de bolos para misturar cremes e alguns
garrafões de vinho para armazenar componentes líquidos.
Enquanto aviava receitas de dermatologistas, Krigsner analisava o mercado de
cosméticos, e assim percebeu que haveria público para produtos de alta qualidade com
um conceito ligado à natureza, desde que existisse um canal de distribuição alternativo,
pois as lojas de departamentos e os supermercados estavam focados em perfumes e
cosméticos de grandes fabricantes.
Em 1980, Krigsner abriu uma loja no aeroporto Afonso Pena como um canal inicial para
vendas.
A aceitação foi surpreendente e os sócios começaram a receber pedidos e franquia da
marca.
Em 2008, a empresa conta com milhares de lojas franqueadas no país.

PERFIL DO EMPREENDEDOR
Para iniciar como empresário ou empreendedor interno, a primeira pergunta que você deve
se fazer é: “serei eu um empreendedor??”
Mas o que é ser um empreendedor?
O empreendedor é aquele sonhador capaz de transformar uma idéia em realidade rentável.

Devemos lembrar, porém, que ele não nasce pronto. Embora tenhamos exemplos de
pessoas que “se fizeram do nada”, ao analisarmos suas histórias observamos que, além de
terem se empenhado em colocar suas idéias em prática, reuniam um conjunto de
características pessoais (potencial) que foram constantemente aperfeiçoadas. Ou seja, o
verdadeiro empreendedor está permanentemente se lapidando e se desenvolvendo.
Principais características que compõem este perfil.
Autoconfiança - ter consciência de seu valor, sentir-se seguro com relação a si mesmo
e, com isso, poder agir com firmeza e tranqüilidade;
Automotivação - poder buscar a realização pessoal através do trabalho, com

entusiasmo e independência;
Comunicação - capacidade de transmitir e expressar idéias, pensamentos, emoções,

com clareza e objetividade;
Criatividade - capacidade de buscar soluções viáveis e adequadas para a resolução de

problemas;
Energia - força vital que comanda as ações dos indivíduos - (PIQUE);
Flexibilidade - capacidade para compreender situações novas, estar disponível para

rever posições, aprender;
Iniciativa - capacidade para agir de maneira oportuna e adequada sobre a realidade,

apresentando soluções, influenciando acontecimentos e se antecipando às situações;
Integridade - qualidade do caráter, ligada a retidão de princípios, imparcialidade,

honestidade, coerência e comprometimento (com as pessoas, com o negocio, consigo
mesmo);
Liderança - capacidade para mobilizar as energias de um grupo de forma a atingir

objetivos, através de uma relação de parceria, estimulando o crescimento das pessoas,
num clima de motivação e moral elevados;
Negociação - capacidade para fazer acordos cooperativos como meio de obter o

ajustamento de interesses entre as partes envolvidas;
Perseverança - capacidade de manter se firme e constante em seus propósitos, sem

perder a objetividade e clareza frente as situações (saber perceber limites);
Persuasão - habilidade para apresentar suas idéias e / ou argumentos de maneira

convincente;

Planejamento - capacidade para mapear o meio ambiente, analisar recursos e condições

existentes , buscando estruturar uma visão de longo prazo dos rumos a serem seguidos
para que se atinja os objetivos;
Relacionamento Impessoal - habilidade de conviver e interagir adequadamente com as

outras pessoas;
Resistência À Frustração - capacidade de suportar situações de não satisfação de

necessidades pessoais ou profissionais, sem se comportar de maneira derrotista,
negativa ou confusa;
Sensibilidade Administrativa - capacidade para perceber, identificar e avaliar variações

diversas nas pessoas, no ambiente e nos processos podendo assim, interferir de
maneira oportuna, buscando soluções adequadas para a prevenção ou, eventualmente,
a correção de problemas.
Evidentemente, ninguém é um super-homem que reúna todas estas características em

perfeito equilíbrio. Freqüentemente, será necessário desenvolver diversos aspectos, ou, até
mesmo, formar parceria com alguém que possua características complementares como um
sócio, por exemplo. O primeiro passo, contudo, será identificar seus pontos fortes e aqueles
a serem desenvolvidos, pesar ambos e ponderar se realmente você se enquadra no perfil do
empreendedor.
Ser o próprio patrão implica em grandes mudanças. As responsabilidades e pressões

aumentam significativamente, bem como o tempo dedicado ao trabalho. Também não
haverá mais a certeza do salário depositado no banco na data certa, nem férias
programadas com antecedência, etc.
Por outro lado, você estará indo ao encontro da sua independência e da realização pessoal.
MITOS SOBRE EMPREENDEDORES
Mito 1 - Empreendedores não são feitos, nascem.
Realidade - A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma oportunidade vem depois de 10

anos de experiência que conduz a um reconhecimento de padrões. O empreendedor é feito através
da acumulação das habilidades, know-how, experiência e contatos em um período de anos
Mito 2 - Qualquer um pode começar um negócio
Realidade - Os empreendedores que reconhecem a diferença entre idéia e oportunidade e pensam

grande o suficiente, têm maiores chances de sucesso. A parte mais fácil é começar. Difícil é
sobreviver. Talvez somente 1 entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem 5 anos ou mais,
conseguem obter ganhos de capital.
Mito 3 - Empreendedores são jogadores
Realidade - Empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam

influenciar a sorte.
Mito 4 - Empreendedores querem o espetáculo só para si
Realidade - O empreendedor individual geralmente ganha a vida. É difícil ter um negócio de alto
potencial sozinho. Os empreendedores de sucesso constroem uma equipe. Acham que 100% de
nada é nada. Eles trabalham para aumentar o bolo, ao invés de tirar a maior parte dele.

Mito 5 - Empreendedores são os seus próprios chefes e completamente independentes.
Realidade - Está longe de ser independente e serve muitos senhores (sócios, investidores, clientes,
fornecedores, empregados, credores, família).
Mito 6 - Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que gerentes em grandes
empresas.
Realidade - Não há evidências nas pesquisas, cujos resultados às vezes dizem que sim, às vezes
que não.
Mito 7 - Empreendedores experimentam grande stress e pagam alto preço
Realidade - É verdade, mas não mais que em outras profissões. Mas eles acham o seu trabalho
mais gratificante. São mais ricos e não querem aposentar-se (Os empreendedores preferem não
aposentar-se em uma razão de 3 por 1 com os empregados)
Mito 8 - Começar um negócio é arriscado e freqüentemente acaba em falência.
Realidade - Os empreendedores talentosos e experientes (que sabem identificar e agarrar

oportunidades e atrair os recursos financeiros e outros) freqüentemente alcançam o sucesso. Além
disso, a empresa entra em falência, mas o empreendedor não. A falência é, muitas vezes, o fogo que
tempera o aço da experiência de aprendizado do empreendedor.
Mito 9 - O dinheiro é o mais importante ingrediente para começar-se o negócio.
Realidade - Se as outras partes e talentos existirem, o dinheiro virá. Não quer dizer que se o
empreendedor tem dinheiro vá ter sucesso. O dinheiro é um dos ingredientes menos importantes. É,
para o empreendedor, o que o pincel e a tinta são para o pintor: ferramenta inerte que, nas mãos
certas, podem criar maravilhas. Mesmo depois de ter feito alguns milhões de dólares, um
empreendedor irá trabalhar incessantemente em uma nova visão para construir outra empresa.
Mito 10 - Empreendedores devem ser novos e com energia
Realidade - Idade não é barreira. A idade média de empreendedores de sucesso (Higher potential
business) é perto dos 35, mas há numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O
que é importante: know-how, experiência e relações.
Mito 11 - Empreendedores são motivados pela busca do todo poderoso dólar.
Realidade - Empreendedores de sucesso buscam construir empresas onde possam realizar ganhos
de capital a longo prazo. Não procuram satisfação imediata de grandes salários e aparência. Buscam
realização pessoal, controle dos seus próprios destinos e realização dos seus sonhos. Dinheiro é
visto como uma ferramenta.
Mito 12 - Empreendedores buscam poder e controle sobre terceiros.
Realidade - O poder é antes um subproduto do que uma força motivadora. O empreendedor busca
responsabilidade, realização e resultados.
Mito 13 - Se o empreendedor é talentoso, o sucesso vai acontecer em um ou dois anos.
Realidade - Raramente um negócio tem solidez em menos de 3 ou 4 anos. Máxima entre os

capitalistas de risco: “o limão amadurece em 2,5 anos, mas as pérolas levam 7 ou 8”.
Mito 14 - Qualquer empreendedor com uma boa idéia pode levantar capital.

Realidade - Nos USA somente 1 a 3 em cada 100 conseguem capital.
Mito 15 - Se um empreendedor tem capital inicial suficiente, não pode perder a chance.
Realidade - O oposto é freqüentemente verdade, isto é, muito dinheiro no princípio cria euforia e a
“síndrome de criança estragada”.
Qual é o negócio de sua empresa?

É importante definir qual é o tipo de empresa que você quer iniciar. Existem exceções
verdadeiras.
No início do século passado, um grupo de investidores resolveu iniciar um negócio de
mineração nos Estados Unidos. Juntaram seus capitais e compraram um terreno
promissor para criar a Minnesota Minning and Manufacturing.
Quando começaram a trabalhar, perceberam que tinham cometido um enorme engano:
o terreno não servia para mineração. Em vez de desistirem, os sócios resolveram
manter o nome - que viria a ser 3M - para dar continuidade à nova empresa.
O produto? Inovação.
Não tentaram adequar a empresa a um determinado produto (mineração), mas
inverteram a equação: doravante, o foco seria na empresa e o produto decorreria de sua
criatividade interior.
Hoje, a 3M é uma das empresas mais inovadoras do mundo.
Lança um produto novo a cada três dias, em média.
Sua lista de produtos é extremamente ampla e mais de três quartos de seu faturamento
decorrem de produtos novos com menos de dois anos de ciclo de vida.
Qual é o segredo?
Uma cultura liberal e participativa, em que os funcionários têm plena liberdade para
trabalhar, pensar, criar, errar e aprender continuamente.
Analise o produto, melhore-o; reveja suas características, mude-o.

Você deve conhecer o McDonald’s.Claro! Mas foi Ray Kroc (1902-1984) que o fez assim
tão famoso.
Desde o século XIX, existem lanchonetes que vendem sanduíches de hambúrguer nos
Estados Unidos. No entanto, foi Kroc quem transformou uma pequena barraca de
lanches de San Bernardino, na Califórnia, em um sucesso mundial. Ele era vendedor de
máquinas de milkshake e montou uma filial de uma barraca que vivia lotada: seis anos
depois, comprou a marca dos irmãos McDonald, donos da barraca inicial. Na época, aos
52 anos de idade, Kroc percebeu que as pessoas já não tinham tempo suficiente para
suas refeições. Analisou o valor da conveniência para os consumidores e concluiu que
eles queriam qualidade e confiabilidade do produto, rapidez de atendimento, limpeza
absoluta e gentileza no trato. Estabeleceu padrões para tudo isso e treinou
intensamente o pessoal.
Em 1963 - 13 anos depois -, a rede atingiu a marca de um bilhão de hambúrgueres
vendidos e 500 lojas nos Estados Unidos.
O talento empreendedor é uma questão de atitude. É a capacidade de estar
constantemente atento ao que acontece no mundo, enxergar o futuro, perceber as
oportunidades encará-las como desafios e dispor-se a correr riscos.
Um dom? Quase sempre um trabalho suado, que consiste em pensar, criar, produzir e
se adaptar continuamente. Os resultados não se limitam ao lucro financeiro.
Além de gerar riqueza e desenvolvimento para a sociedade, empreender significa uma
das maiores fontes de realização pessoal.

Vislumbrando oportunidades naquilo em que os outros vêem problemas

Ernesto Igel foi um brasileiro que entrou no mundo dos negócios depois de um
incidente.
O dirigível Zeppelin, que tinha seus vôos programados para o Brasil, explodiu.
Com ele, sobraram alguns campos de pouso e depósitos de gás que o abasteciam.
Ninguém sabia o que fazer com todo aquele combustível. Igel percebeu a oportunidade
por trás do problema. Pensou em engarrafar o gás em cilindros de metal para abastecer
fogões domésticos.
Era uma alternativa higiênica para os tradicionais fogões a lenha ou a carvão.
Barreiras não faltaram: não havia fogões adequados no mercado para o uso do
combustível e as pessoas imaginavam que o botijão de gás era uma bomba dentro de
casa.
Para contornar essas barreiras, Igel não somente engarrafou o gás - pela Ultragaz -
como também produziu os fogões, vendendo-os em uma cadeia de lojas, criando,
assim, a Ultralar. Foi por meio dessas iniciativas que surgiu o Grupo Ultra, cuja
estratégia global mudou completamente a figura do grupo empresarial, um dos maiores
do país.
A união faz a força

O empreendedor Amador Aguiar (1904-1991) deixou uma herança espetacular.
Foi agricultor e tipógrafo até que, em 1926, ingressou na filial do Banco Noroeste, na
cidade de Birigui, em São Paulo, como office-boy. Após dois anos de trabalho, chegou
ao cargo de gerente da agência. Em 1943, com alguns amigos, comprou um pequeno
banco falido de Marília, também em São Paulo, o qual rebatizou com o nome de Banco
Brasileiro de Descontos - Bradesco.
Daí em diante foi só crescimento. Na década de 1950, investiu na popularização dos
serviços bancários, tornando o Bradesco, logo em seguida, o maior banco privado do
país.
Certa vez, Aguiar confessou: “Nunca li um livro de economia e, se tivesse lido, não
faria tudo o que eu fiz”.
Não existe fracasso – apenas experiências que são positivas em maior ou menor
grau.
Conta-se que Thomas Alva Edison (1847-1931), nos seus tempos iniciais de inventor e
empreendedor, experimentou milhares de fi lamentos para descobrir qual deles
funcionava em uma lâmpada elétrica. À medida que os meses se transformavam em
anos, nenhum filamento durava mais do que dois segundos quando ligado à energia
elétrica. Finalmente, Edison descobriu aquele que produziria luz por um tempo aceitável
antes de se consumir em fogo. Enquanto experiências sucessivas não funcionavam, ele
não pensava em fracasso ou erro nem ao menos sentia desânimo ou frustração. Ao
contrário, em cada passo, Edison descobria algo válido: um filamento que não servia.
Para ele, o processo de inventar e descobrir não constituía uma série de erros e
fracassos, mas uma experiência única, que exigia milhares de passos consecutivos.
Não se tratava de ensaio e erro, mas de um aprendizado contínuo, que acrescentava
experiência e conhecimento.
O processo experimental é como aprender a ler. Cada pessoa começa no seu nível de
aptidão e cresce em competência à medida que faz leituras mais complicadas. Quando
se lê bem, o mundo se abre em possibilidades infinitas.
Assim, deve-se assumir que não existem fracassos, mas experiências que são positivas
em maior ou menor grau.

Grandes negócios também são efêmeros

Francisco Matarazzo (1854-1937) chegou ao Brasil em 1881. No ano seguinte, abriu
seu primeiro empreendimento, uma venda em Sorocaba. Logo iniciou a fabricação de
banha e em 1891 mudou-se para a capital, onde fundou, com mais 43 sócios, as
Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo. A partir de então, o conde italiano abriu
dezenas de fábricas, que produziam de tudo um pouco. Graças ao talento
empreendedor e à facilidade de lidar com financistas, soube aproveitar o início da
industrialização do país para construir o maior império industrial da América Latina.
Infelizmente, o imenso grupo empresarial - manejado com mão de ferro pelo proprietário
principal - não conseguiu manter-se depois que a segunda geração da família assumiu
o controle. Por fim, acabou desaparecendo do mercado com uma rapidez incrível.
O nascimento da TAM
O comandante Rolim Adolfo Amaro era piloto da Varig, em 1968, quando comprou seu
primeiro avião, por US$ 50 mil financiados. Com ele, criou na Amazônia uma empresa
de táxi aéreo. Em 1978, adquiriu a pequena Transportes Aéreos de Marília, em São
Paulo. Mas Rolim percebeu que os passageiros desejavam mais do que as companhias
aéreas ofereciam. Eles queriam tapete vermelho e um tratamento mais que especial.
Assim, desenvolveu uma estratégia de atendimento personalizado, investiu fortemente
em tecnologia da informação, deu à empresa as características de inovação e foco no
cliente. A TAM ficou com a cara de Rolim e se transformou em uma das maiores
empresas aéreas do país.

Enxergando uma boa oportunidade de negócios

Pesquisar e saber vislumbrar onde estão as oportunidades constituem os primeiros passos para
identificar um bom negócio.
É um trabalho de muita peregrinação.
Como o custo de uma pesquisa é inviável para a maioria dos microempresários, existem dois
pontos de partida para quem busca uma oportunidade:
1. Iniciar um negócio que já se tem em mente e descobrir onde ele é viável. Algumas variáveis
críticas são básicas: se a idéia é montar uma escola de esportes para crianças, deve-se saber
qual é o esporte preferido numa certa região, qual é o número de clientes potenciais, se há
facilidade de transporte para chegar à escola etc.
2. Procurar nichos de mercado e, a partir daí, desenhar um plano de negócios. Outras variáveis
críticas são importantes: conhecer as necessidades e as expectativas do público-alvo do negócio,
vocações do local, incentivos governamentais oferecidos etc.
Na prática, não é muito difícil enxergar a oportunidade se o empreendedor já conhece o ramo e
sabe como fornecer o produto/serviço diferenciado do que já existe no mercado.
Especialistas indicam algumas sugestões de negócios:
Plantio e comercialização de frutas regionais;
Produção de medicamentos fitoterápicos;
Empreendimentos para turismo segmentado - pesca contemplativa, aventura e observação da
fauna, ecoturismo etc;
Cultivo de flores para exportação;
Fabricação de corantes, utilizando açafrão;
Produção e comércio de carnes exóticas e seus subprodutos;
Organização e apoio a eventos, feiras e festas;
Consultoria e treinamento para certificação ambiental;
Pousadas e fazendas para turismo rural;
Agricultura diferenciada — hidropônica, orgânica etc.
Oficina mecânica com atendimento especializado ao público feminino;
Clínica de estética com orientação nutricional;
Serviço de personal trainer - coach ou instrutor pessoal;
Consultoria de moda e etiqueta;
Beneficiamento de produtos agropecuários — soja, algodão, guaraná, pequi, couro etc.;
Loja de videogame;
Loja de multisserviços com internet, fax, xerox e caixa eletrônico;
Aproveitamento de resíduos industriais;
Conserto e manutenção de computadores e telefones celulares;
Fabricação de conservas e embutidos;
Fabricação de embalagens e utensílios domésticos;
Criação de peixes e camarão;
Confecção de uniformes;
Fabricação de doces;
Informatização de processos produtivos.
O importante é estabelecer um diferencial que revolucione o mercado, sem que seja necessário
um desenvolvimento tecnológico específico e caro. Convém lembrar que uma grande idéia pode
ser ainda mais brilhante do que ela realmente é. Se o empreendedor identificou um nicho de
mercado em que ninguém atua, deve redobrar sua atenção e analisá-lo cuidadosamente. Talvez
não haja competidores à vista porque também não há clientes potenciais! Uma estratégia para
minimizar a probabilidade de insucesso é investir em negócios que possuem um forte diferencial
competitivo, oferecem serviços pioneiros e requerem um mínimo de capital.
Não importa o cenário. Com estabilidade ou turbulência, o que se exige do empreendedor é ter
foco no mercado e possuir capacidade gerencial. Em primeiro lugar, o empreendedor precisa
saber o que e para quem vender; antes de montar o negócio, é vital mapear e ter o perfil do
comprador, ou seja, enxergar a clientela. Em segundo lugar, saber administrar; não adianta ter
um bom produto/serviço se não existe planejamento das operações e controle dos custos. Em
terceiro lugar, ousar; sem criatividade, sem coragem para inovar a empresa não vai para a frente.
Finalmente, atuar em rede, cooperar, associar-se para adquirir mais competitividade; o pequeno
negócio, hoje, não sobrevive isoladamente. É vital competir e cooperar, cooperar e competir.

Os sete hábitos das pessoas muito eficientes

Stephen Covey tornou-se famoso por enunciar sete hábitos que tornam uma pessoa muito
eficiente, a saber:
1. Ser proativo: adotar princípios de visão pessoal. Ser proativo significa antecipar-se aos
problemas, ter iniciativa e responsabilidade.
2. Começar com o objetivo em mente: adotar princípios de liderança pessoal. Começar
com o objetivo na mente e focar metas e resultados.
3. Primeiro o mais importante: adotar princípios de administração pessoal. Em primeiro
lugar, o mais importante. Estabelecer prioridades e saber executá-las.
4. Pensar em ganhar/ganhar: adotar princípios de liderança interpessoal. Adotar o
pensamento de ganhar/ganhar, de vencer/vencer para alcançar benefícios mútuos: de
sua parte e da parte dos outros. Respeito e reciprocidade.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: adotar princípios de
comunicação enfática. Compreender as pessoas para depois pensar em ser
compreendido por elas.
6. Sinergizar: adotar princípios de cooperação criativa. Saber ultrapassar conflitos e criar
cooperação para alcançar resultados multiplicados.
7. Afinar sempre o instrumento: adotar princípios de auto-renovação equilibrada.
Promover a renovação constante. Isso significa mudar e mudar sempre para melhorar
continuamente. Afinar constantemente seu instrumento.
Os três primeiros princípios referem-se à conquista da vitória interna. Os três princípios
seguintes relacionam-se com a vitória em público.
E o último princípio refere-se à renovação para recomeçar de dentro para fora.
Contando com a ajuda de especialistas

Além de seu próprio discernimento, conhecimento e experiência pessoal, você precisa do
apoio de especialistas ou organizações capazes de ajudá-lo em sua empreitada:
contadores: não deixe de consultar um contador antes de iniciar ou alterar seu próprio
negócio. Informe-se a respeito de impostos que incidem sobre suas atividades e como fazer
seu planejamento tributário para reduzir custos desnecessários.
advogados: consulte um advogado antes de abrir ou de fazer alterações legais contratuais em
seu negócio, antes de alugar instalações ou para esclarecer questões legais.
gerentes de banco: são pessoas que, em geral, têm bons conhecimentos sobre os negócios
e os mercados e que podem ajudar o empreendedor nas questões financeiras.
organizações de apoio à empresa: Sebrae, Simpi (Sindicato da Micro e Pequena Indústria
do Estado de São Paulo) e outras instituições são extremamente úteis tanto para solucionar
dúvidas como para dar indicações.
governo: dúvidas sobre impostos, licenças e regulamentações podem ser esclarecidas com
os órgãos governamentais correspondentes.
universidades: muitas universidades têm grupos de alunos coordenados por professores e
especialistas que promovem assessorias a pequenos negócios por meio de entidades como
escola júnior ou laboratório de administração. Pesquisas de mercado, projetos, trabalhos de
consultoria e outras atividades especializadas podem ser oferecidos por essas entidades a
custos baixíssimos.

Você é realmente o dono do empreendimento?

Há algum tempo, na era industrial, quem construísse uma empresa - comprando prédios,
terrenos, máquinas, equipamentos - e contratasse mão-de-obra era o dono exclusivo do
negócio.
Era a época em que os fatores de produção — natureza, capital e trabalho - constituíam
as bases fundamentais da atividade empresarial.
O mundo mudou, e mudou para valer.
Hoje, na era do conhecimento, as coisas já não são mais as mesmas.
Em primeiro lugar, os tradicionais fatores de produção já deram tudo o que podiam dar.
Eles são inflexíveis e, embora ainda importantes, não são mais fundamentais para o
negócio, estão se tornando secundários.
Em segundo lugar, o mundo está se transformando cada vez mais depressa e a atividade
empresarial não pode mais ser conservadora ou mantenedora do status quo.
Ela precisa ser inovadora para, pelo menos, acompanhar o ritmo das mudanças no
mercado e se manter competitiva.
Em terceiro lugar, o trabalho está deixando de ser físico e muscular para se tornar cada
vez mais mental e criativo.
As pessoas estão deixando de ser fornecedoras de mão-de-obra para se tornarem
fornecedoras de competência e de talento.
Hoje, o fator de produção mais importante é o conhecimento.
Ele entra e sai de sua empresa todos os dias.
Vai para casa e retorna ao trabalho.
Onde está o conhecimento? Na cabeça de seus funcionários.
Ele faz parte do capital intelectual do seu negócio.
Ele é seu apenas enquanto você tem os seus funcionários trabalhando para produzir,
vender, inovar, melhorar, resolver problemas e encontrar novas soluções.
Os produtos e os serviços que atualmente estão no mercado desbancando outros
apresentam um forte componente de aplicação do conhecimento.
Pense bem nisso: você é realmente o dono do seu negócio?

Texto 1
No caminho tinha um empreendedor, tinha um empreendedor no caminho
(Arregace as Mangas – Liberte seu espírito empreendedor – Max Gehringer e Fernando Jucá –
Pág.21)
Jucá - Éramos três alunos do curso de Administração de Empresas da Fundação Getúlio

Vargas, a FGV. Aos 18 anos, nossa maior ambição tinha a cor do verão: “levantar um bom
dinheiro” para viajar nas férias. Um mapa na mão e várias idéias na cabeça... A SSJ
começou com uma dessas idéias, que ganhou força e foi realizada. Ela surgiu da
observação de nossos amigos que invariavelmente, depois do terceiro chope, costumavam
declarar que um dia largariam tudo, abririam um bar e mudariam de vida. Essas pessoas se
inspiravam nas histórias sobre os "Reis da Noite" de São Paulo para raciocinar mais ou
menos assim: um bar de sucesso pode ser muito lucrativo e você ainda corre o risco de ficar
um cara muito popular entre as mulheres. O único problema é que também havia a
percepção geral, não incorreta, de que esse era um empreendimento que demandava muito
jogo de cintura, além do conhecimento dos truques e das artimanhas desse tipo específico
de negócio. Algo que, claro, a faculdade jamais ensinaria.
Max - O que abria o caminho para que alguém pudesse ensinar..
Jucá - Justamente. Nossa idéia então foi simples. Em vez de abrir um bar, decidimos
organizar um seminário que mostraria, na prática, como empresários desse setor tiveram
sucesso. O resultado? Imagine donos de bares falando em um auditório da FGV sobre dicas
de "como gerenciar os garçons" ou "como desenvolver projetos de divulgação". Imagine
também 504 pessoas muito satisfeitas: 500 porque compraram um ingresso para um evento
que valeu a pena e 4 porque ficaram 3 meses viajando pelo Nordeste. Bom, agora feche
essa cena e corte para alguns anos depois, no meu primeiro dia como trainee de uma
multinacional americana. Um desastre. Nas primeiras horas com meu novo chefe já
colecionava uma lista de mais de 15 conceitos e termos de marketing que nunca havia
aprendido na faculdade. E o pior: todas as minhas tentativas de mostrar algum
conhecimento eram rechaçadas com comentários singelos como: "Bacana, Jucá. Pena que
ninguém faz mais assim há muitos anos. Isso é muito antigo". Quando descobri que meus
velhos colegas do seminário sobre bares tinham experimentado a mesma sensação em
seus trabalhos, dois pensamentos não saiam mais da minha cabeça: 1) Será que milhares
de outros jovens, universitários ou recém-formados, não enfrentavam o mesmo problema?;
2) Será que caberiam mais de 500 pessoas no auditório da FGV? A conclusão é que em
1993 abrimos a SSJ, uma empresa especializada em suavizar a transição entre o mundo
teórico da faculdade e a prática do mercado de trabalho. A mesma fórmula do evento sobre
bares, só que aplicada às mais variadas situações e áreas profissionais.
Max - E o saldo, pelo que eu sei, foi muito positivo.
Jucá - Estive ligado formalmente a SSJ por 10 anos. O saldo: cursos e eventos realizados
em mais de 20 cidades do Brasil, para um total de mais de 100 mil participantes. Foi muito
divertido e gratificante. Até hoje encontro pessoas que agradecem por aquela dica ou aquele
pequeno empurrão no inicio da vida profissional que a SSJ propiciou. Por outro lado, nunca
tivemos a boa vida com a qual os candidatos a empreendedor costumam sonhar. Não sei se
isso decorria de características próprias do nosso tipo de negócio, ou em razão do nosso
estilo de trabalho... Sei lá, quem sabe não era mais fácil ter aberto um bar desde o inicio...
Max - Provavelmente, também teria dado certo. Em empreendedorismo não existem más

idéias. Existem, eventualmente, boas idéias que não foram bem executadas. Mas eu
acredito que valha a pena fazermos uma distinção entre o empreendedor de fato e o
empregado que sonha em se tornar empreendedor apenas para se livrar da pressão do
ambiente de trabalho. Ou aquele que ficou sem emprego e resolve que chegou a hora de se
arriscar e abrir seu próprio negócio.
Jucá - Mas como saber se você é um empreendedor "de fato"?
Max - Posso estar enganado - e sempre haverá quem aponte uma exceção ao que vou
dizer -, mas a primeira grande pergunta que uma pessoa deve fazer a si mesma em relação
à sua vida profissional é: "Qual é a minha vocação". Quando alguém que nasceu com
vocação para ser empregado resolve ser empreendedor, dificilmente dá certo. E quando um
empreendedor nato resolve trabalhar em uma empresa, também não se dá bem. Em minha
carreira, eu convivi com muitos funcionários assim, que tinham aquele espírito
empreendedor à flor da pele. Uma das características desses profissionais é que eles
conseguem arrumar encrenca em tempo recorde. Na primeira semana de trabalho, já estão
reclamando que a Área Financeira é lenta, que RH não funciona, que em Marketing todo
mundo é poeta. "Horário", então, é um conceito que eles abominam. Quando eles têm uma
idéia e alguém lhes diz que é preciso preencher um formulário em três vias, eles reagem
como se tivessem sido ofendidos. E não fazem isso porque são contra o mundo; fazem isso
porque o biorritmo natural do empreendedor é diferente do ritmo do empregado.
Jucá - É verdade. O empreendedor é impaciente por natureza e tem um enorme senso de

urgência.
Max - Correto. Agora, vamos pensar em um empregado bem-sucedido que resolva mudar
de vida e abrir um boteco ou uma consultoria - ou, como é moda hoje em dia, uma pousada
no litoral. Ele não vai demorar muito para descobrir que seu sucesso anterior como
empregado tinha muito a ver com o fato de que ele sabia funcionar em equipe. Não naquele
sentido de "vamos fazer uma reunião" ou "vamos criar um grupo de trabalho", mas no
sentido de compreender os limites da hierarquia, de saber relacionar-se civilizadamente com
pessoas nem sempre agradáveis, de engolir alguns sapos de vez em quando, de aturar
chefes incompetentes. O empregado nato sabe que tudo isso está debaixo de um grande
guarda-chuva corporativo, e que é impossível para qualquer empresa criar uma regra
especifica para cada funcionário. Portanto, o empregado nato se amolda ao meio. Já o
empreendedor nato é o que modifica o meio, ao criar seu próprio ambiente segundo suas
próprias regras. E é isso que o empregado nato não consegue fazer. Ao ter que tomar uma
decisão bem simples - "sim" ou "não" -, o empregado nato sempre conta com a possibilidade
de consultar os colegas e repartir a responsabilidade. Quando ele passa a depender só dele
mesmo para decidir, vacila. E ai percebe que não era tão ruim assim estar debaixo daquele
guarda-chuva...
Jucá - Você está dizendo que eu teria sido um mau empregado se tivesse começado a
minha carreira dentro de uma empresa...
Max - É bem possível. Talvez você acordasse todo dia com aquela coceirinha de
empreendedor. Mas eu quero ressaltar que ser empregado não é nenhum demérito, muito
pelo contrário. Eu sempre fui empregado e nunca me arrependi disso. Essa era a minha
vocação, e eu procurei extrair dela o melhor possível. Já a sua vocação foi a de ser
empreendedor. Por falar nisso, quais são as primeiras dificuldades práticas que um
empreendedor como você foi um dia, jovem e sem experiência, encontra na hora de iniciar
um negócio próprio?

Avaliação
1) Que avaliação você faz do texto acima.
2) Quais os pontos convergentes e quais os divergentes entre o texto e sua forma de

pensar/agir.
3) Cite 3 aspectos do texto você considera mais relevante.

TEXTO 2
Um importante parêntese: Empreendedores no Brasil
(Arregace as Mangas – Liberte seu espírito empreendedor – Max Gehringer e Fernando Jucá –
Pág.63)
Max - Há muitos motivos para os estudantes preferirem as grandes empresas. Começando

pelo orgulho pessoal de acrescentar ao nome um sobrenome famoso, tipo “Luciana da IBM”.
Soa bem melhor do que “Machado da Lavanderia Pimpão“, não soa? Outro motivo é a
possibilidade de carreira. Os profissionais, hoje, são extremamente ansiosos, ao contrário
do que foram seus pais e avós. A Lavanderia Pimpão pode até oferecer um bom ambiente
de trabalho, um salário decente e uma certa estabilidade no emprego, coisas que teriam
feito o avô do Machado se sentir feliz e tranqüilo. Mas a Lavanderia Pimpão não tem lá
muito a oferecer em termos de futuro. já uma grande corporação pode acenar com a
possibilidade de várias promoções, ou mesmo de uma transferência para o exterior. E isso é
música para os ouvidos em uma época em que todo profissional quer ser um sucesso, e o
mais rápido possível. Dai, acontece o inevitável: como há um número elevado de
candidatos, as grandes empresas vão aumentando cada vez mais o nível e a quantidade de
exigências para contratar alguém. O resultado é que sobram vagas apenas para aquela
meia dúzia de privilegiados que puderam estudar no exterior ou tomar café da manhã com o
Papa.
Jucá - Só que poucos profissionais conseguem ter essa visão realista da situação...
Max - Realista e dolorosa, eu diria. Por isso, voltando à questão da seleção, quando eu
entrevistava pessoas me dava aquele nó na garganta. Porque a nossa empresa era uma
multinacional, e os padrões mínimos de recrutamento eram estipulados pela matriz. E ali
estava eu, diante de um candidato integro e entusiasmado, cheio de vontade, mas que de
inglês não passava do “yes”. E a fluência em inglês era um pré-requisito obrigatório. Por
mais que eu me identificasse com aquele candidato, e por mais que eu achasse que ele
poderia se encaixar muito bem na cultura da empresa, o sistema me obrigava a contratar
alguém, digamos assim, mais academicamente qualificado para a função. Eu sabia que
aquela pessoa rejeitada poderia fazer sucesso em uma empresa menor (e certamente iria
acabar sendo contratada por uma), mas a frustração da rejeição por uma grande empresa é
algo que não se cura da noite para o dia.
Jucá - O que você está dizendo é que existem dois mercados de trabalho bem distintos,
como num sistema de castas?
Max - Exatamente. E para entrar numa grande corporação, a pessoa precisa ter um
currículo fantástico ou alguma amizade muito influente que possa facilitar o acesso. Ou as
duas coisas. Só a cidade de São Paulo coloca 300 mil universitários por ano no mercado de
trabalho. E quantas boas vagas são abertas anualmente pelas grandes empresas? Vinte
mil, no máximo? Então, a coisa é uma simples questão de aritmética. Mas há outro ponto
importantíssimo a considerar. Se tomarmos 100 pessoas que hoje entram em grandes
corporações e 100 que entram em empresas de pequeno e médio porte, eu aposto que, em
dez anos, o número de frustrados vai ser muito maior entre aqueles que hoje parecem
sortudos ou privilegiados. Porque nas empresas maiores o estresse também é maior. E nas
empresas menores ainda existe mais camaradagem, mais harmonia e menos tentativas de
furar o olho ou de puxar o tapete do colega.
Jucá - E é por isso que cada vez há mais gente sonhando em abrir o próprio negócio.

Max - E é por isso que nós precisamos incentivar essa gente. Como, pelo menos, dois
terços das pessoas bem qualificadas não vão encontrar um emprego à altura de suas
qualificações, porque o mercado de trabalho é um funil pelo qual poucos vão conseguir
passar, o empreendedorismo pode ser a melhor resposta para resolver dois grandes e
sérios problemas: o do crescimento econômico e o do desemprego.
Jucá - É verdade. Tanto que o empreendedorismo já está contribuindo para resolver esses
problemas. Você deve conhecer a pesquisa GEM - Global Entrepreneurship Monitor -,
patrocinada pelo Babson College e pela London Business School. Pois bem, eles mediram o
nível de empreendedorismo em mais de 35 países em 2003. 0 Brasil, se não me engano, foi
o sexto colocado, apesar de todas as dificuldades que o governo faz questão de criar.
Avaliação
1.- Quais as vantagens e desvantagens de trabalhar em uma grande empresa e as

vantagens e desvantagens de trabalhar em uma pequena/média empresa?
2.- Por que o empreendedorismo pode ser a melhor resposta para resolver os
problemas do crescimento econômico e o do desemprego?

História da Rosa Chá uma Campeã de Vendas
Revista Pequenas Empresa &Grandes Negócios, Edição Especial No 2 -
Com estampas tropicais, Amir Slama faz da Rosa Chá uma campeã de vendas.
O que têm em comum Madonna, Britney Spears, Vera Fischer e Naomi Campbell? Elas são
algumas das seletas clientes que desfilam os biquínis da paulista Rosa Chá nas areias do
Brasil, Estados Unidos e Europa. Criada há 16 anos, a grife é sinônimo de moda praia
brasileira no exterior. E não é difícil perceber por quê. Desde que confeccionou as primeiras
peças no bairro do Bom Retiro, em São Paulo, Amir Slama sabia exatamente o que
pretendia: lançar uma grife que se diferenciasse pela exclusividade e inovação. Tarefa nada
fácil em um país que faz da moda praia sua principal bandeira.
Hoje, seus maiôs e biquínis são vendidos a peso de ouro. Chegam a custar mais de 200
reais, mas nem por isso esquentam as araras das 23 lojas – entre próprias e franqueadas –
e dos 380 pontos multimarcas espalhados pelo país, sem contar 122 outros endereços no
exterior. Pelo contrário, somem num piscar de olhos, assim que as novas coleções são
lançadas nas passarelas do São Paulo Fashion Week ou na Semana de Moda de Nova
York. O que desperta tamanho desejo de consumo? "O conceito da marca que apresentou
ao mercado um estilo de roupa de verão construído em cima de muita pesquisa de
comportamento", explica Slama, com surpreendente simplicidade.
Filho de pai iraquiano e mãe romena, Slama nasceu e foi criado no tradicional bairro do Bom
Retiro, reduto de imigrantes judeus e importante pólo de confecções de São Paulo. Formou-
se em História e ainda hoje se confessa apaixonado pelo estudo do comportamento
humano. De hábitos simples e guarda-roupa básico, ele revela que vai à praia por
obrigação. Afinal, a areia é o palco de seus negócios.
ENDEREÇOS NOBRES – Slama se define como um administrador centralizador quando o

assunto é Rosa Chá. Ele dita pessoalmente todos os passos da empresa, que hoje reúne
160 funcionários e concentra os esforços na internacionalização da marca. Das 437.000
peças produzidas em 2003, 10,5% seguiram para o exterior, percentual que deve se repetir
este ano. Com seis anos de trabalho no exterior, Slama disputa em pé de igualdade com os
criadores internacionais as araras de templos do consumo, como a Saks Fifth Avenue, de
Nova York, e a Harvey Nichols, de Londres. A recente abertura de um show-room em
Portugal comprova seu interesse em fazer dos biquínis made in Brazil um sucesso ainda
maior.
"Meu grande desafio é oferecer ao consumidor sempre mais do que ele espera, surpreendê-
lo pela novidade", admite Slama. Essa bandeira o empresário assumiu desde o início,
quando usava o dinheiro ganho com as aulas de História para subsidiar a pequena
confecção, iniciada com cinco máquinas usadas, de uma extinta empresa dos pais. "Não
tínhamos crédito e negociávamos os pedidos pelo telefone da minha sogra, já que uma linha
custava muito dinheiro naquela época", lembra.
Não foram poucas as vezes que sua mulher, Riva, voltou para casa chorando, porque os
lojistas não se davam ao trabalho de olhar as peças. Um biquíni exposto na capa de uma
importante revista feminina ajudou a divulgar a marca e a abrir portas. "Foi um início muito
difícil. Para não desperdiçar, comprávamos a metragem exata de tecido para confeccionar
cada pedido. Um erro significava um prejuízo enorme", recorda Slama, reforçando que a
grife levou quatro anos para ter a sua primeira estampa exclusiva. Os magros pedidos não

eram, porém, suficientes para capitalizar a empresa e fazer da Rosa Chá uma grife
respeitada.
Para fazer caixa, Slama, a mulher e a mãe viravam noites confeccionando maiôs, biquínis e
roupas de ginástica para terceiros. Embora cansativo, o exercício levou o empresário a
entender de costura e modelagem, facilitando a criação de modelos com recortes e encaixes
especiais, um dos traços mais fortes da Rosa Chá.
“A ROSA CHÁ foi pioneira na adoção de um novo conceito no varejo de moda praia” -
Atualmente eles já não trabalham no mesmo ritmo. A fábrica, de 3.800 metros quadrados,
está automatizada e não apenas as estampas, mas boa parte dos tecidos é desenvolvida
com exclusividade para a marca. E, ao contrário do que muitos possam imaginar, o
endereço ainda é o bairro do Bom Retiro. A sede simples, porém funcional, não apresenta
sinais de requinte ou arquitetura de grife. Slama sabe quanto custa ganhar cada centavo e
se preocupa apenas em investir na modernização da linha de produção e na personalização
das peças, jamais em luxo. A preocupação com a qualidade e a exclusividade, segundo o
empresário, consome todas as energias da empresa.
CONCEITO ORIGINAL – A Rosa Chá foi pioneira na adoção de um novo conceito no varejo
de moda praia. A primeira loja, aberta em 1997, na Rua Oscar Freire, chamava a atenção
pela exposição das peças por coordenação de cores e temas. "Pela primeira vez, maiôs e
biquínis foram expostos em cabides, fazendo parte de um contexto, o que levou algum
tempo para ser assimilado pelos lojistas", admite Slama. A Rosa Chá também foi a primeira
confecção a convocar seus clientes a substituírem um lote inteiro de biquínis que
apresentou problemas com a fixação da cor. "Não foi jogada de marketing, como
apregoaram alguns: foi respeito ao cliente", alfineta Slama. Na outra ponta, surpreendeu
positivamente seu público ao oferecer a cada mulher a chance de exibir um maiô
personalizado com sua própria foto. Ele não revela o quanto as vendas aumentaram, mas
abre um belo sorriso ao afirmar que o resultado superou as expectativas.
"Talvez nosso maior segredo tenha sido jamais desviar nossa atenção do conceito original",
reforça o empresário. Uma prova é a segunda marca da casa, a Sais. Lançada há cinco
anos, tem por objetivo atender a um mercado menos seletivo em todo o Brasil, que a Rosa
Chá, em razão de seu perfil, não era capaz de suprir.
Como um administrador com olhos voltados à frente do seu tempo, Slama já traçou os
planos para o futuro próximo da Rosa Chá. "No Brasil há espaço para, no máximo, mais
quatro lojas e a proposta é crescer no exterior", reforça, acrescentando que com esse
objetivo a empresa criou, em 2002, duas novas divisões: a
Rosa Chá Internacional e a Rosa Chá Europa. A primeira cuida dos negócios na América
Latina, México, Canadá e Estados Unidos; a outra, da expansão da marca no resto do
mundo.
Trabalho é que não falta, mas é exatamente disso que gosta esse jovem empresário de 39
anos.
“Nosso segredo foi não desviar os olhos da proposta de criar um conceito de moda
verão baseado no comportamento feminino”
Resenha - Tire sua Lição
Veja os pontos de destaques empreendedores desta História.

Utilize estas dicas para o seu sucesso!
1 - Pesquisa de comportamento – Estas são essenciais para saber o que o cliente

necessita. “Também nos ajudam a oferecer ao consumidor sempre mais do que ele espera.
É nossa missão surpreendê-los com novidades";
2 - Então o empresário usava o dinheiro ganho com as aulas de História para

subsidiar a pequena confecção - É preciso somar todos os esforços em uma única
direção. É o foco que nos faz superar os obstáculos mais difíceis.
3 - Iniciou com cinco máquinas usadas - A maioria dos negócios começam pequenos. A
atitude é quem determina o crescimento. Mas o ponto mais importante é dar o primeiro
passo.
4 - Negociava os pedidos pelo telefone da sogra - A solução às vezes está do lado,

aproveite de forma responsável os recursos disponíveis. São pequenas soluções criativas.
5 - Não foram poucas as vezes que sua mulher, Riva, voltou para casa chorando,
porque os lojistas não se davam ao trabalho de olhar as peças. Foi um início muito
difícil. -
Começar um negócio não é fácil. As vezes pode-se defrontar com situações

desestimuladoras. Mas o segredo é não desistir.
6 - Para não desperdiçar, comprávamos a metragem exata de tecido para

confeccionar cada pedido. Um erro significava um prejuízo enorme - Redução dos
custos através da minimização dos desperdícios são essenciais.
7 - Para fazer caixa, Slama, a mulher e a mãe viravam noites confeccionando maiôs,
biquínis e roupas de ginástica para terceiros - Os grandes empreendedores trabalham
bastante para ter sucesso. As vezes todos os dias da semana sem hora de fechar.
8 - Investir na modernização da linha de produção – Atualizar-se continuamente é

imprescindível. Inove para oferecer produtos “exclusivos” e de ”qualidade”. O “pioneirismo”
nos coloca à frente dos concorrentes.
9 - Primeira confecção a convocar seus clientes a substituírem um lote inteiro de

biquínis que apresentou problemas com a fixação da cor - A garantia dos produtos
fideliza e cativa os clientes. Demonstra respeito aos mesmos o que é de grande relevância
para o sucesso do negócio.
10 - Administrador com olhos voltados à frente do seu tempo - É preciso ter-se e/ou
desenvolver a visão de futuro. Os grandes empreendedores apresentam características de
vanguarda.
Atividade
Selecione as 5 dicas que para vocês são as mais importantes para o sucesso de um
empreendimento e de seu empreendedor. Justifique

História do Habib’s, de Alberto Saraiva, faz fortuna com produtos na casa dos
centavos
Revista Pequenas Empresa &Grandes Negócios, Edição Especial No 2 -
A força do tempero popular um ano de crise.
Três esfihas pelo preço de um café. O anúncio, exibido em uma faixa de tecido, chamava a
atenção de quem passava na frente da grande lanchonete, na Rua Cerro Corá, uma
movimentada via de São Paulo. Corria o ano de 1988 e comida árabe era encontrada
basicamente nos restaurantes da comunidade. Movidos pela curiosidade, os fregueses
começaram a entrar e provar os quitutes do primeiro fast-food árabe do país, batizado
Habib’s. Na cozinha, sem dormir havia dias, o português Alberto Saraiva, médico de
formação e comerciante por vocação. "Por 45 dias tivemos fila na porta e em dois meses
recuperei os 60.000 reais investidos na casa", lembra Saraiva, com orgulho.
CASA DOS MILHÕES – Em 15 anos, a rede registrou um crescimento surpreendente. Seus

preços continuam na casa dos centavos, mas os resultados invariavelmente ultrapassam a
casa do milhão. São 550 milhões de esfihas, 28 milhões de quibes, 10 milhões de pratos
árabes, 10 milhões de sanduíches e 4 milhões de pizzas por ano, consumidos em 232 lojas
distribuídas por todo o país. O faturamento da rede? Foi de 500 milhões de reais no ano
passado. O tripé de sustentação do Habib’s é uma receita que Saraiva não esconde de
ninguém, mas que poucos conseguem colocar em prática: pratos de qualidade, preços
extremamente baixos e atendimento diferenciado. "A maioria dos empresários adota
qualidade como sinônimo de custo alto, o que é um grande erro", assegura. Rezando por
sua própria cartilha, o Habib’s vem mantendo distância da palavra crise. Cresce a uma
média de 30 lojas por ano e, em 2003 – considerado difícil para todos – abriu 35 novas
unidades. "Se o poder aquisitivo aumenta, nossos preços ficam ainda mais em conta. Se, ao
contrário, cai, passamos a ser uma das únicas opções do mercado", explica o empresário,
para provar que está no caminho certo.
“Sou centralizador. Boa parte do sucesso do Habib’s é resultado dessa minha postura”
SOB OS OLHOS – Falando assim, parece simples tocar uma estrutura com 10.000
empregados e totalmente verticalizada. A rede conta sete centrais de produção, que
encaminham às lojas os pratos semi-prontos, padronizando e garantindo a qualidade dos
produtos. Fabrica seus próprios pães, sorvetes, sobremesas árabes e até o queijo que
recheia suas esfihas, usando para isso uma média de 70.000 litros de leite por dia. "Dizem
que a terceirização é um bom processo, mas prefiro ter tudo sob o meu controle", afirma
Saraiva. "Tudo" inclui ainda uma agência para cuidar do marketing e uma construtora para
erguer as lojas.
Segundo ele, ser centralizador é uma de suas características mais marcantes e, também,
um dos segredos do sucesso dos negócios que toca. "Se acredito na idéia, não mudo uma
vírgula da proposta", avisa. Com o cardápio do Habib’s aconteceu exatamente isso.
Ninguém queria aceitar a mistura de comida árabe com hambúrguer, pizza, pastel e sorvete.
Saraiva deu a ordem e o resultado é que esse mix, bem ao gosto do brasileiro, é um dos
grandes responsáveis pela boa performance da rede, garantindo um consumo médio de
7,75 reais por cliente.
Essa veia empreendedora foi descoberta a partir de um fato triste: a morte do pai em um
assalto. Obrigado a assumir os negócios da família, Saraiva transformou uma padaria
medíocre em um ponto cobiçado pela concorrência. "Já ouviu aquele ditado: se você tem

um limão, faça com ele uma limonada? Foi o que fiz." Na busca de freguesia, vendia 12
pãezinhos pelo preço de dez, além de assar várias fornadas ao longo do dia, para fisgar o
consumidor pelo cheiro. "Naqueles tempos, era a SUNAB quem ditava as regras e
flexibilizá-las parecia uma afronta", lembra com ar maroto. No momento em que os lucros
começaram a aparecer, passou o negócio para a frente e comprou outro, deficitário, por
uma ninharia. Assim fez com padarias, bares, pizzarias, pastelarias e lanchonetes até
decidir abrir um fast-food de comida árabe, uma novidade no país.
Em todos os lugares por onde passou, procurou ser um especialista na matéria. "Quando
você domina a receita, fica mais fácil contratar a equipe e cobrar o serviço", ensina. Até a
formatação da franquia foi feita em ambiente doméstico. Saraiva fez cursos, leu toda a
literatura do setor e viajou aos Estados Unidos para conhecer de perto o sistema. Na volta,
criou suas próprias regras. "Confesso que no início errei a mão ao escolher os franqueados
parceiros. Hoje, só aceito gente disposta a tocar o negócio pessoalmente e com dinheiro na
mão. Nada de recorrer a bancos",decreta. Graças aos métodos duros de gestão, a
inadimplência da rede é zero.
Saraiva faz questão de controlar custos e despesas. Vira a mesa quando encontra sinais de
desperdício e não admite mudanças na tabela de preços por conta da inflação. Das 232
lojas da rede, 48 são próprias e servem de laboratório para novas propostas. A mais recente
é o delivery, que nos primeiros cinco meses de operação atendeu meio milhão de clientes,
entregando pedidos em 28 minutos. "Não tenho pudores em copiar da concorrência o que
ela tem de melhor", assinala.
QUERO MAIS – Aos 48 anos, pai de três filhos, o português que fez escola vendendo
comida árabe não se considera satisfeito. Seu apetite é ainda maior, mesmo dedicando ao
trabalho a maior parte de seu dia. "Meu grande desafio é conseguir fazer do Habib’s uma
estrutura capaz de sobreviver a todos os tipos de administradores", confidencia. Saraiva se
refere à internacionalização da rede, que já tem sete lojas no México e planos aprovados
para França, Portugal e Estados Unidos.
Enquanto domina a ansiedade e traça estratégias para manter a mesma solidez no mercado
externo, o empresário procura ampliar a participação da empresa em projetos sociais. Há
cinco anos a rede fornece para os programas Mesa São Paulo e Banco Rio de Alimentos
produtos suficientes para compor 21.000 refeições por mês. Paralelamente, instituiu o dia 16
de outubro como o Bib’s Dia Genial, quando a arrecadação da venda de esfihas é destinada
a projetos como Ação Criança. "Quanto mais se aprende a dividir, mais se multiplicam os
ganhos”, ensina.
Resenha - Tire sua Lição
Veja os pontos de destaque empreendedores desta História.
Utilize estas dicas para o seu sucesso!
1 - Três esfihas pelo preço de um café - Preço baixo chama atenção! O consumidor é
cativado se o produto atender as suas necessidades e exigências.
2 - Fregueses começaram a entrar e provar os quitutes do primeiro fast-food árabe do

país - A primeira impressão é a que fica. Assim, não se tem uma segunda oportunidade de
se causar uma primeira boa impressão. É preciso ofertar produtos fidelizadores. Também o
pioneirismo nos colocar na frente.

3 - Pratos de qualidade, preços extremamente baixos e atendimento diferenciado. -

São pré-requisito para o crescimento de qualquer negócio. É imprescindível para atrair e
conquistar os clientes.
4 - A maioria dos empresários adota qualidade como sinônimo de custo alto - Nem
sempre a qualidade se expressa em preços elevados. Desta forma, a competitividade nos
obriga a aperfeiçoar os processos e reduzir os custos concomitantemente.
5 - Sou centralizador – A centralização muitas vezes dificulta o crescimento, pois impede

que os gerentes resolvam problemas de imediato, requerendo a autorização do proprietário
ou presidente do grupo.
6 - Na busca de freguesia, vendia 12 pãezinhos pelo preço de dez - Promoções atraem a

clientela. Caso a oferta agrade ao comprador é um passo relevante para se seduzir o
consumidor.
7 - Procurou ser um especialista - Absorver o maior número de informação sobre o

negócio, é fundamental para se identificar as tendências de mercado. Inteire-se cada vez
mais sobre o seu empreendimento.
8 - Controlar custos e despesas - desperdícios – Muitas empresas fecham as portas por

descuido destes. A retirada do empresário de modo descontrolado também é fatal. É preciso
eleger um valor fixo para salário do executivo.
10 - Copiar da concorrência - Se está dando certo e agrada ao consumidor, por que não
imitar. Mas, pode-se ofertar algo mais, inovar, fazer melhor. Supere a satisfação do freguês.
Atividade

História da Rede O Boticário
Uma vez empreendedor, sempre empreendedor
O sucesso alcançado pela rede O Boticário é a chave para Miguel Krigsner desenvolver
novos negócios e até entrar em outros ramos. E mais do que isso: faz dele um professor
que tem muito a ensinar aos novos empreendedores.
Depois de consolidar O Boticário como uma das maiores e mais reconhecidas redes de
franquias, o empreendedor Miguel Krigsner ainda mantém aquilo que ele chama de
“inquietude existencial”, que faz com que a pessoa tenha a necessidade de querer criar
coisas novas constantemente. A maior prova dessa inquietude é o envolvimento cada vez
maior dele e do Grupo K&G, controlador da rede O Boticário, com o ramo de shopping
centers e de eventos: foi inaugurado, no final de março, o Estação Embratel 21 Convention
Center, em Curitiba. “O novo projeto nasce com inovações, tem equipamentos flexíveis e até
uma conectividade com todo o planeta, garantida pela parceria que firmamos com a
Embratel”, explica Krigsner. “Dessa forma, podemos ter um excelente palestrante falando
aqui num congresso mundial e uma centena de médicos que não puderem vir estarem
assistindo à palestra numa sala especial, o que é uma grande inovação”, completa.
Além do aspecto técnico da conectividade apontado pelo empresário, o acordo selado com
a Embratel é o primeiro desse tipo no Brasil envolvendo um centro de convenções e uma
operadora de telecomunicações. “Trata-se da união de duas grandes marcas, o que visa a
desenvolver e conferir competitividade ao mercado brasileiro de eventos, capacitando o
Estação para receber novas demandas nacionais e internacionais”, afirma Miguel Krigsner.
“A união fará do Estação um centro de referência onde todos os segmentos de mercado irão
encontrar o ambiente ideal, com acesso ilimitado aos mais modernos serviços com
abrangência nacional e internacional”, aposta Breno Bina Kessler, vice-presidente de
Vendas Corporativas da Embratel.
O novo empreendimento de Miguel Krigsner marca a entrada na área de eventos, um

mercado que, segundo pesquisa do Sebrae, movimenta receitas superiores a R$ 37 bilhões
por ano, equivalente a 3,1% do PIB nacional, e funciona integrado ao Shopping Estação,
inaugurado em 1997. Além de controlar o Shopping Estação, o Grupo K&G tem participação
no Mueller Shopping Center, em Joinville (SC), no Shopping Total, em Porto Alegre, e no
Aspen Park Center, em Maringá (PR).
Como se vê, o homem dos perfumes tem se encantando também com o “aroma” da
construção de shopping centers e de grandes complexos como o Estação Embratel 21
Convention Center, atraído pelas boas oportunidades que esses ramos oferecem.
Quando fundou O Boticário, em 1977, o boliviano de nascimento Miguel Krigsner surgiu no

mercado como um pioneiro na produção industrial de fórmulas à base de produtos naturais.
E manteve a marca do pioneirismo nos anos que se seguiram, seja com o lançamento de
novos produtos, seja com ações como a criação da Fundação O Boticário de Proteção à
Natureza, que serve de modelo ainda hoje.
EMPREENDEDOR
“Ser empreendedor é ter uma inquietude existencial. Isso está na minha própria
personalidade e de outras pessoas que precisam e querem constantemente criar coisas
novas. Durante a trajetória do O Boticário isso ficou bem claro dentro da minha cabeça. Ser
empreendedor é ter uma vontade muito grande de realizar, de enfrentar desafios. Tudo

passa a ser viável quando se coloca na cabeça o que se quer atingir. No meu caso também
acho que o signo ajuda um pouco. Sou capricorniano, um signo de pessoas teimosas, muito
perseverantes naquilo que querem fazer. O empreendedor tem que ter uma energia muito
forte de querer fazer algo que seja importante para a sociedade. Se a visão for apenas
mercantilista, de um negócio, da preocupação do retorno de determinado investimento,
dificilmente alguém assim será um empreendedor. Será um investidor. Essa é uma grande
diferença. A sociedade percebe o que está por trás de uma empresa ou produto. Se é algo
importante, maior, ou puramente comercial.”
A UNIÃO
“O Boticário é o sucesso que é hoje porque foi o somatório do sonho de vários

empreendedores. Pela distribuição, através do sistema de franquia, O Boticário conseguiu
agregar o sonho de quase 900 empresários que comandam hoje as 2.200 lojas, numa
média de duas lojas para cada franqueado. Cada franqueado é um empreendedor. São
pessoas que num determinado momento decidiram investir num sonho seu, de ter um
negócio próprio, muitas vezes até abandonando uma situação confortável de emprego. Foi
essa força conjunta que ativou o crescimento do O Boticário. Essa corrente positiva é capaz
de enfrentar e vencer qualquer desafio pela frente.”
A EMPRESA
“Acredito que hoje O Boticário transcende muito de ser apenas uma empresa industrial ou
de cosméticos. Hoje, O Boticário é uma verdadeira instituição. O cosmético, sem dúvida, é o
que nutre, alimenta o negócio, todo um sistema. Mas, seguramente pelo fato do O Boticário
estar envolvido em ações sociais, ter um trabalho de responsabilidade social, de
investimento social, diretamente ou através da Fundação Boticário, tem trazido para todas
as pessoas que fazem parte da empresa uma satisfação muito grande. É isso que faz com
que cada pessoa vista a camisa da organização. É esse conteúdo que faz do O Boticário
mais do que um negócio.”
“O empreendedor tem que ter uma energia muito forte de querer fazer algo que seja
importante para a sociedade”
INOVAÇÃO
“Vivemos hoje num mundo em que a inovação é extremamente importante. A coragem de

ousar e inovar tem que ser permanente dentro de qualquer empreendimento. A inovação é
necessária porque vivemos num planeta em que ao se acessar a internet se fica conectado
com tudo que está acontecendo no mundo. Novas idéias, novos conceitos são gerados
diariamente e outros são descartados. Hoje tudo parece extremamente volátil. Também a
obsolescência dos produtos é cada vez maior. Isso torna necessário colocar o espírito
criativo dentro de cada empresa. No caso do O Boticário nós lançamos 100 a 120 produtos
por ano, buscando captar sempre as novas tendências. O consumidor hoje quer
constantemente produtos novos. Quando lançamos um produto, já estamos pensando em
como vamos melhorar para lançar um novo.”
GESTÃO
“Existem momentos na evolução da empresa que a gestão passa por diferentes fases.
Parte-se muitas vezes de uma gestão extremamente centralizada. Foi assim que O Boticário
nasceu e hoje tem uma gestão totalmente profissional, com uma importância muito grande
para o trabalho em equipe. Em qualquer empreendimento há um momento em que a gestão

está na cabeça de pouca gente. É um momento difícil, muito solitário. É o empreendedor e a

cabeça dele. Nesse momento de criar fica difícil até de compartilhar. Só depois entra numa
segunda etapa.
Passa para o papel, procura profissionais competentes em diferentes áreas. Só aí passa

para uma gestão compartilhada, o que vai agregando idéias para tornar possível o primeiro
sonho do empreendedor.”
IDÉIAS
“O que mais encontrei na minha vida foram pessoas matadoras de idéias. A cada idéia que
se tem, sempre haverá uma pessoa que vai tirar da sua cabeça. ‘Isso não vai dar certo’,
dizem. A idéia não nasce pronta. Você tem a intuição de que aquilo vai funcionar. Você pode
ter uma excelente idéia. Quando expõe, abre para outras pessoas, em geral é tolhido. Na
verdade, as pessoas preferem ficar na zona do conforto, ficar com o conhecido. Querem
uma moldura, que enquadre onde começa e termina a responsabilidade delas. Querem
apenas a garantia do salário no final do mês. São poucas pessoas que se podem contar que
estão totalmente inquietas, que querem ousar, sair da moldura, procurando agregar, somar
com uma nova idéia. Acho que apenas 10% da população são inquietas, ousadas. Mas
90%, pelo menos, são matadoras de idéias. Também todas as pessoas do mundo não
podem ser empreendedoras. O empreendedor é uma pessoa diferenciada. Ele precisa
contar com pessoas disciplinadas, que têm todo mérito, que vão arrumando as casas que o
empreendedor vai abrindo. A mente do empreendedor é inquieta. Não se encontra um
empreendedor extremamente disciplinado. Às vezes nem ele sabe explicar direito o que
quer fazer. Mas na cabeça dele as idéias sempre estão funcionando, trabalhando.”
VALOR
“Agrega-se valor na busca incessante de fazer as coisas da melhor maneira, em termos de

qualidade. Também tem de haver uma busca constante pela inovação. Agrega-se valor
através dos serviços que se presta. Também se agrega valor pela forma como se trata as
pessoas, os consumidores. Agrega-se valor ainda pela forma como a empresa trata o
planeta. No caso do O Boticário o consumidor sabe que está comprando um produto, mas
sabe também que a empresa está envolvida em projetos ambientais e sociais. É preciso ser
uma empresa cidadã. Não fazer caridade e assistencialismo, mas procurar criar. Agrega-se
valor fidelizando clientes. O principal é ter produto de qualidade. Se não tiver qualidade, não
adianta o discurso mais bonito do mundo. Não vai vender duas vezes.”
“O empreendedor precisa contar com pessoas disciplinadas que arrumem as casas que ele
vai abrindo”
SONHO
“Como empreendedor tenho o sonho de construir algo importante para a nossa cidade,
Curitiba, a cidade onde O Boticário nasceu e à qual temos uma profunda gratidão. Curitiba
está passando por um novo ciclo. Passamos pelo ciclo da industrialização, com a presença
forte de montadoras e da agroindústria, do agronegócio. Começamos agora um novo e
grande ciclo baseado na prestação de serviços. Curitiba tem hoje todas as condições de
desenvolver fortemente setores como softwares e de alta tecnologia. O novo centro de
convenções será um espaço para integrar esse novo ciclo econômico da cidade, de troca de
conhecimento, de idéias, de aproximação das pessoas, de geração de empregos. Esse
projeto vem ao encontro da missão do O Boticário: unir pessoas. Esse é um grande sonho
de realização.”

AOS JOVENS
“Eu diria a um jovem empreendedor para não ter medo. Assuma riscos e tenha uma visão
que vá além do aparente. Tente desenvolver uma qualidade de ver o que está por detrás
das coisas, não apenas aquilo que está aparecendo. Procure uma inovação muito grande e
tenha coragem de sair do lugar-comum. Ouse, sem precisar ser louco. Pode haver até
alguns momentos de loucura. Pode não se ter num momento todas as informações
necessárias para tomar uma decisão, mas mesmo assim decida: vou ousar. E vá em frente.
Vá atrás do seu sonho. Ouça o seu coração. Não queira ser mais ou menos. O mundo já
está cheio de gente mais ou menos. Ser mais ou menos é ser igual a uma alface. As
respostas para tudo nunca se terá. Pise na grama. Sinta a vida. Siga o que diz o seu
coração sempre.”
Fonte: Pequenas Empresas Grandes Negócios
Atividade

TOMADA DE DECISÃO
“O executivo de negócios é por profissão um tomador de decisão. A incerteza é sua

oponente. Superá-la é sua missão”.
“Decisões. Se não se consegue tomá-las, não se pode ser um administrador eficaz”.
“Toda decisão é uma escolha entre alternativas. A vida é uma seqüência de escolhas. Viver
implica estar sempre decidindo”.
“Não há decisão perfeita, porque não há condições de se fazer uma avaliação completa de
todas as alternativas e suas conseqüências”.
“Toda decisão implica uma perda, pois a escolha de uma alternativa implica a renúncia das
demais”.
“Não existe uma decisão correta, mas uma escolha adequada a um determinado momento,
pois nada é completo ou perfeito em um ambiente mutável”.
“Toda decisão tem conseqüências e envolve riscos, mas uma vez processada, a escolha
não tem volta. Além disso, os fatores ambientais, estratégias e recursos afetam o processo
decisório, gerando incertezas”.
“A busca de alternativas cessa no momento em que se encontra uma solução satisfatória”.
Decisão, Mudanças e Paradigmas
“Não há nada mais permanente que a mudança” - (antigo provérbio chinês)
“Não existe decisão sem mudança, nem mudança sem decisão”.
“A mudança é parte de nossa vida. É um processo de adaptação contínua que garante a

sobrevivência e o desenvolvimento humano”.
“A mudança é a quebra de um paradigma que é substituído por outro paradigma”.
“Paradigmas são modelos ou padrões aceitos e compartilhados por um grupo social. São
rotinas de uma cultura”.
“Os paradigmas exercem grande influência nas nossas decisões, porque todos nós
decidimos com base em modelos mentais específicos”.
“Durante a vigência de um paradigma a maioria das decisões e ações é direcionada para

que ela se mantenha”.
“A mudança de paradigmas força-nos a adotar referências diferentes das usuais e exige a

tomada de decisões inovadoras. Um novo paradigma é resultado de um trabalho criador”.

A Tomada de Decisão – Uma Decisão é ...
“...uma escolha feita a respeito do que deveria ou não deveria ser feito, em determinada
circunstância.”
“...a seleção consciente de um curso de ação, dentre as alternativas disponíveis, para se

obter um resultado desejado.”
“...um processo mental, uma combinação de inteligência e vontade.”
Os atos das pessoas são governados por dois tipos de atitudes - Racionais (pensados,
calculados, deliberados) e Emocionais (automáticos, inconscientes).
As decisões humanas são influenciadas pelo jogo do intelecto, vontade, emoções,

limitações de tempo, intuição, sentimentos, divagações e preocupações.
Conseqüentemente, uma decisão implica em:
♦ Imaginação
♦ Coragem
♦ Autoconfiança
♦ Racionalidade e análise sistemática
♦ Caráter futurístico (estabelecer hoje o amanhã)
♦ Capacidade de estabelecer objetivos realistas
♦ Conceber meios eficientes de alcançá-los.
Características das Decisões Administrativas
Os administradores enfrentam problemas constantemente. Alguns problemas requerem

decisões relativamente simples; outros parecem esmagadores. Alguns demandam ação
imediata, enquanto outros levam meses, ou mesmo anos para se desdobrarem.
Na realidade, os administradores muitas vezes ignoram os problemas. Por muitas razões,

evitam agir. Primeiramente, os administradores não estão certos a respeito de quanto
tempo, energia ou dificuldades se escondem atrás de um problema. Em segundo lugar
envolver-se é arriscado - lidar com um problema sem conseguir resolvê-lo satisfatoriamente
pode prejudicar os registros da carreira do administrador. Em terceiro, pelo fato de os
problemas poderem ser tão desconcertantes, é mais fácil postergá-los ou ocupar-se com
atividades que exigem menos.
É importante entender porque a tomada de decisão pode ser tão desafiadora. A figura
abaixo ilustra várias características das decisões administrativas que contribuem para sua
dificuldade e pressão. A maioria das decisões administrativas carecem de estrutura e
ensejam risco, incerteza e conflito.

CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ADMINISTRATIVAS.
FALTA DE ESTRUTURA
INCERTEZA
RISCO
CONFLITO
♦ Falta de Estrutura: É o estado usual das questões na tomada de decisões

administrativas. Embora algumas decisões sejam rotineiras e bem definidas, na maioria
delas não há um procedimento automático a seguir. Os problemas costumam ser
singulares e desestruturados, deixando o tomador de decisões incerto quanto como
proceder.
♦ Decisões programadas: foram encontradas e tomadas antes. Elas têm respostas

objetivamente corretas e podem ser resolvidas pela utilização de regras, políticas ou
resultados de computações numéricas simples. Diante de uma decisão programada,
existe um procedimento ou uma estrutura clara para se chegar ao resultado correto. Se
a maioria das decisões fossem programadas, a vida dos administradores seria muito
mais fácil. Mas os administradores tipicamente se defrontam com...
♦ Decisões não programadas: decisões novas, singulares e complexas que não

possuem resultados exatos. Existem muitas soluções possíveis, todas elas envolvendo
ganhos e perdas. O tomador de decisão deve criar ou impor um método para a tomada
de decisões; não existe uma estrutura predeterminada em que se basear. As decisões
importantes e difíceis tendem a ser não programadas e demandam abordagens
criativas.
♦ Incerteza e Risco: Se possuir toda a informação necessária e se pode prever com

precisão as conseqüências das ações, está-se operando sob condições de certeza. Mas
certeza perfeita é algo raro. Para decisões administrativas importantes e não
programadas, a incerteza é a regra.
♦ Incerteza significa que o administrador não possui informação suficiente para

conhecer as conseqüências de diferentes ações. Os tomadores de decisão poderão
ter opiniões firmes - podem estar seguros de si mesmos - mas ainda estarão operando
sob condições de incerteza se lhes faltam informações pertinentes e se não podem
estimar a probabilidade dos diferentes resultados de suas ações.

♦ Quando se estima a probabilidade de várias conseqüências, mas ainda não se sabe

com certeza o que irá acontecer, está-se diante de risco. Risco existe quando a
probabilidade de uma ação ser bem-sucedida é menor que 100%. Se a decisão for
errada, poder-se-á perder dinheiro, tempo, reputação ou outros ativos importantes.
♦ Conflito: Decisões importantes são ainda mais difíceis por causa do conflito que os
administradores enfrentam. O conflito, que existe quando os administradores precisam
considerar pressões contrárias de diferentes fontes, ocorrem em dois níveis.
♦ Primeiramente, os tomadores de decisão individuais experimentam um conflito

psicológico quando várias opções são atrativas, ou quando nenhuma das opções é
atrativa. Por exemplo, uma administradora pode ter de decidir quem deverá dispensar,
quando não quer dispensar ninguém. Ou então, ela poderá ter três candidatos
promissores para apenas uma posição - e aceitar um significa rejeitar os outros dois.
♦ Segundo, conflitos surgem entre indivíduos e grupos. O diretor financeiro argumenta

em favor de se aumentar o endividamento a longo prazo para financiar uma aquisição.
Entretanto, o Gerente Geral prefere minimizar esse endividamento e encontrar os
fundos necessários de outra maneira. O departamento de marketing quer mais linhas
de produtos para vender a seus consumidores e os engenheiros querem produtos de
alta qualidade. Mas o pessoal da produção quer baixar os custos tendo partidas de
produção de menos produtos mais longas e sem modificações. A administração quer
reforçar algumas regras de trabalho rígidas, enquanto a força de trabalho quer maior
liberdade nos regulamentos. Como se pode ver, poucas decisões são unânimes e
descompromissadas.
Estágios da Tomada de Decisão
Diante desses desafios, como são tomadas as boas decisões? O processo decisório ideal
deve seguir por seis estágios. Conforme a figura abaixo ilustra, os tomadores de decisão
devem:
Os estágios da tomada de decisão

Identificar e definir o problema
Elaborar soluções alternativas
Avaliar as alternativas
Fazer a Escolha – Tomar a Decisão
Implementar a decisão
Avaliar a decisão

♦ Identificação e Definir o Problema
O primeiro estágio no processo decisório é reconhecer que existe um problema a ser

resolvido. Tipicamente, um administrador percebe algumas discrepâncias entre o estado
atual (o modo como as coisas estão) e o estado desejado (o modo como as coisas deveriam
estar). Essas discrepâncias - digamos, no desempenho de uma organização ou
departamento - podem ser detectadas comparando-se o desempenho atual e (1) o
desempenho passado, (2) o desempenho atual de outras organizações ou departamentos,
(3) o desempenho futuro esperado, conforme determinado em planos e previsões.
Reconhecer que o problema existe é apenas o começo do estágio. O tomador de decisão

deve também querer fazer algo a respeito e deve acreditar que os recursos e habilidades
para resolver o problema existem. Então, o tomador de decisão deve averiguar mais
profundamente e tentar definir a verdadeira causa que os sintomas do problema revelaram.
Por exemplo, um gerente de vendas sabe que as vendas caíram drasticamente. Se ele
fosse deixar a empresa em pouco tempo, ou se ele acreditasse que a queda nas vendas se
deve à economia (a respeito do que ele não pode fazer nada), não executaria nenhuma
ação subseqüente. Mas se fosse para ele tentar resolver o problema, não deveria
automaticamente repreender sua equipe de vendas, contratar mais vendedores ou aumentar
o orçamento de propaganda. Deve analisar por que as vendas estão baixas e então
desenvolver uma solução adequada a sua análise. Perguntar por que a si mesmo e aos
outros é essencial para entender o verdadeiro problema.
Resumindo: Na determinação do problema é fundamental:
♦ Obter um diagnóstico preciso da situação
♦ Encontrar a causa básica
♦ Examinar o problema em termos dos objetivos de mais alto nível da organização
♦ Responder às perguntas: O QUÊ? e POR QUÊ ? (No ocidente, dá-se ênfase à

resposta, para os orientais, o fato mais importante é definir a pergunta.)
♦ Elaboração de Soluções Alternativas
No segundo estágio, o diagnóstico do problema está ligado ao desenvolvimento de cursos

de ação alternativos direcionados a sua solução. Os administradores geram pelo menos
algumas soluções alternativas com base em experiências passadas.
As soluções variam desde prontas até aquelas feitas sob medida. Os tomadores de decisão
que buscam soluções prontas utilizam idéias que viram ou tentaram anteriormente ou
seguem as recomendações de outras pessoas que enfrentaram problemas semelhantes.
Soluções sob medida, por outro lado, devem ser projetadas para problemas específicos.
Essa técnica requer uma combinação de idéias em soluções novas e criativas. Por exemplo,
o walkman da Sony foi criado pela combinação de dois produtos existentes: os fones de
ouvidos e os gravadores.
Escolher uma alternativa pronta é muito mais fácil do que projetar uma decisão sob medida.
Por essa razão, a maioria dos tomadores de decisão utilizam uma abordagem de alternativa
pronta, algumas vezes mesmo quando ela é inadequada. Se essa abordagem falha na
obtenção de uma solução aceitável começa o trabalho mais difícil de se imaginar uma

solução única. Para decisões importantes e irreversíveis, devem ser desenvolvidas

alternativas sob medida porque elas têm mais chances de conduzir a soluções de maior
qualidade.
Resumindo: Desenvolver as alternativas - (investigar todas as possibilidades de solução)
♦ Basear na experiência – própria ou alheia
♦ Pensar com criatividade
♦ Agir com originalidade
♦ Avaliação de Alternativas
O terceiro estágio envolve a determinação do valor ou da adequação das alternativas

geradas. Qual solução será a melhor?
As alternativas obviamente devem ser avaliadas com muito cuidado. É fundamental nesse
processo prever as conseqüências que poderão ocorrer se as várias opções forem
efetivadas.
Os administradores devem considerar diversos tipos de conseqüências. Obviamente, devem

tentar prever esses efeitos em mensurações financeiras ou em outras formas de
desempenho. Mas existem outras conseqüências menos claras a considerar. Decisões
abrem um precedente; esse precedente será uma ajuda ou um obstáculo no futuro?
Deve-se retornar às metas originais. Quais metas cada alternativa atende ou deixa de
atender? Quais alternativas são mais aceitáveis para o tomador de decisão e para outros
públicos interessados? Se várias alternativas podem resolver o problema, qual delas pode
ser implementada ao custo mais baixo? Se nenhuma das alternativas atende às metas,
talvez se possa combinar duas ou mais entre as melhores.
É claro que o futuro não pode ser previsto com exatidão perfeita. Mas algumas vezes os
tomadores de decisão podem criar garantias contra um futuro incerto pela consideração das
conseqüências potenciais de muitos cenários diferentes. Podem então elaborar planos de
contingência - cursos de ação alternativos que podem ser implementados com base no
modo como o futuro se desenvolve.
É claro que nem todos esses cenários ocorrerão; um deles provavelmente será mais exato
que os demais. Seu papel é provocar perguntas do tipo "e se" para os tomadores de decisão
e apontar a necessidade de estar preparado e de desenvolver planos de contingência.
Resumindo: Avaliação das alternativas - (medir, pesar, contar)
Procurar antever o impacto das diferentes alternativas sobre os vários objetivos da

empresa.
Os fatores de avaliação são:
♦ Quantitativos - os que podem ser medidos, de qualquer forma, em moeda

(quantidade).

♦ Qualitativos – os que não podem ser quantificados, ou cuja medição em valores

monetários é difícil ou imprecisa (qualidade).
É relevante:
♦ Enfocar as diferenças
♦ Quantificar as diferenças em moeda
♦ Considerar os efeitos intangíveis
♦ Limitar o número de alternativas
♦ Concentrar-se nos fatores básicos
♦ Fazer a Escolha – Tomar a decisão
Uma vez que se tenha considerado as possíveis conseqüências das opções, é o momento
de se tomar a decisão. Conceitos importantes nesse estágio são maximização, satisfação e
otimização.
♦ Maximizar é tomar a melhor decisão possível. A decisão de maximização resulta nas

mais positivas conseqüências e no mínimo de conseqüências negativas. Em outras
palavras, a maximização resulta no máximo benefício ao menor custo, com o maior
retorno esperado. A maximização requer uma busca ampla para que se tenha uma
gama completa de alternativas que possam ser avaliadas e comparadas
cuidadosamente, para então se escolher a melhor.
♦ Satisfazer é escolher a primeira opção minimamente aceitável ou adequada; a

escolha parece atingir uma meta ou critério-alvo. Quando se satisfaz, compara-se a
solução obtida com as metas e não com outras alternativas de solução. A satisfação
significa que a busca por alternativas termina quando se encontra a primeira que resolva
o problema. Normalmente, as pessoas não gastam tempo ou energia para reunir
informação completa. Em vez disso, é tomada uma decisão conveniente com base em
informações prontamente disponíveis. A satisfação por vezes é o resultado de preguiça;
outras vezes, não existe outra opção porque o tempo é curto, a informação não está
disponível ou outras limitações que tornam impossível a maximização.
Suponha-se a compra de um novo equipamento e que a meta seja evitar gastar

excessivamente. Estar-se-ia maximizando se todas as opções fossem checadas bem
como seus preços e se compraria a opção mais barata que atendesse aos requisitos de
desempenho. Mas estar-se-ia satisfazendo se comprasse o primeiro equipamento que
estivesse dentro do orçamento estabelecido, deixando-se de procurar opções mais
baratas.
♦ Otimização é um tipo de maximização que significa que se atingiu o melhor equilíbrio

possível entre várias as metas. Talvez, na compra do equipamento se esteja interessado
tanto em qualidade e durabilidade quanto em preço. Então, em vez de se comprar a
peça de equipamento mais barata que funcione, compra-se aquela com a melhor
combinação de atributos, embora possa haver opções que são melhores no critério
preço e outras que são melhores nos critérios qualidade e durabilidade.

A mesma idéia se aplica ao atingimento de metas de negócios: uma estratégia de marketing

poderia maximizar vendas, enquanto diferentes estratégias poderiam maximizar os lucros ou
a participação de mercado. Uma estratégia de otimização é aquela que alcança o melhor
balanço entre as três metas.
Resumindo: Tomar a decisão e implementá-la - (decidir e agir)
Considerar se:
♦ O problema é de fácil solução?
♦ O problema poderia se resolver por si próprio?
♦ Sou eu quem deve tomar esta decisão?
Diretriz:
Transferir o mínimo de decisões para o nível superior
Transferir o máximo de decisões para o nível inferior
Considerações para uma decisão acertada
♦ Diferenciar grandes decisões de pequenos problemas
♦ Quando possível, confiar na política estabelecida.
♦ Consultar a opinião alheia
♦ Evitar decisões em momentos de crise (sob stress)
♦ Não tentar prever todas as eventualidades
♦ Não esperar estar sempre certo
♦ Ser decisivo!
♦ Uma vez tomada a decisão, colocá-la em prática!
♦ Implementação da Decisão
O processo decisório não termina quando uma escolha é feita. A alternativa escolhida
precisa ser implementada. Algumas vezes as pessoas envolvidas na escolha devem efetuá-
las. Em outras ocasiões, delegam a responsabilidade pela implementação a outras pessoas,
como no caso de uma equipe administrativa que modifica uma política ou procedimentos
operacionais e possui supervisores de primeira linha para levar a mudança adiante.
Aqueles que implementam a decisão devem entender a escolha e porque foi feita. Devem
também estar compromissados com o sucesso da implementação. Essas necessidades
podem ser atendidas pelo envolvimento dessas pessoas desde os primeiros estágios do
processo de implementação.

Os administradores devem planejar a implementação cuidadosamente. Um planejamento

adequado requer vários passos:
♦ Determinar como as coisas estarão quando a decisão for totalmente operacional.
♦ Ordenar cronologicamente, talvez com um diagrama do fluxo, os passos necessários

para se chegar a uma decisão totalmente operacional.
♦ Listar os recursos e atividades necessárias para implementar cada passo.
♦ Estimar o tempo necessário para cada passo.
♦ Atribuir a responsabilidade por cada passo para indivíduos específicos.
♦ Avaliação das Decisões
O estágio final do processo decisório é a avaliação da decisão. Isso significa coletar

informações sobre quão bem a decisão está operando. As metas quantificáveis - 20% de
crescimento nas vendas, 80% de redução de acidentes, 100% de entregas dento do prazo -
podem ser estabelecidas mesmo antes de a solução do problema ser efetuada. Então,
dados objetivos podem ser coletados para se determinar criteriosamente o sucesso (ou
fracasso) da decisão.
A avaliação da decisão é útil se o feedback é positivo ou negativo. Um feedback que sugere

que a decisão está funcionando implica que a decisão deve ser continuada e talvez aplicada
por toda a organização. Um feedback negativo, que indica fracasso, significa que ou (1) a
implementação requer mais tempo, recursos, esforços ou reflexão, ou (2) que a decisão é
ruim.
Se a decisão mostra-se inadequada, deve voltar à prancheta de rascunhos. O processo

retorna ao primeiro estágio, preferivelmente com mais informação, novas sugestões e uma
abordagem que procure eliminar os erros cometidos na primeira vez.
Resumindo:
Se a decisão tomada mostrar-se errada ou inadequada, procurar reverte-la,

imediatamente.
Errar é humano, insistir no erro é estupidez!
A MELHOR DECISÃO
Como o administrador pode saber se tomou a melhor decisão? Uma abordagem é esperar
até que apareçam os resultados. Mas e se a decisão foi tomada, mas não foi
implementada? Embora nada possa garantir a "melhor" decisão, os administradores devem
pelo menos estar confiantes de que seguiram procedimentos adequados para se chegar à
melhor decisão sob as circunstâncias. Isso significa que os tomadores de decisão devem
estar bastante vigilantes ao tomar a decisão. A vigilância ocorre quando os tomadores de
decisão cuidadosa e conscientemente executam todos os seis estágios de uma tomada de
decisão, incluindo prepararem-se para a implantação e a avaliação.
Mesmo se os administradores refletirem sobre essas atividades decisórias e concluírem que

foram executadas conscientemente, ainda não irão saber se a decisão funcionará; afinal,

nada pode garantir um bom resultado. Mas eles irão saber que fizeram o máximo para tomar
a decisão mais racional.
Muitas das causas de fracassos nos negócios descritas a seguir são resultado de vigilância
inadequada. Devem ser consideradas como armadilhas de decisão. Se alguém pensar de
alguma das maneiras seguintes, estará tomando decisões ruins.
Porque os Negócios Fracassam

Por que as empresas vão à falência? De acordo com a revista Inc., a razão mais
comum nada tem a ver com produtos, conhecimento de mercado ou empenho. O que
mata as empresas é o julgamento ruim na alta cúpula. Quando um empreendedor
decide iniciar um negócio, coloca todo o seu coração nele, mas falha ao usar a cabeça.
• Este é um ótimo produto ou é o quê? Se você adora o produto, ou se ele é
engenhoso, não significa que ele atenda a uma necessidade de mercado.
• Que grande negócio! É simples - e barato - para iniciar imediatamente. Isso pode
ser verdadeiro, mas se for verdadeiro, para você, também o será para seus
concorrentes. E aconselhável descobrir um modo de ser melhor que os outros.
• Minhas previsões são conservadoras. Você pode pensar que é possível fazer seu
plano funcionar porque fez previsões cautelosas. Mas é melhor ter planos de
contingência para o caso de seus planos darem errado. Uma regra de bolso é que os
iniciantes demoram o dobro do tempo ou necessitam três vezes o dinheiro previsto
pelos fundadores. As projeções de venda quase nunca são atingidas.
• Com todo esse dinheiro para trabalhar, não podemos errar. É difícil ter de contar
os centavos. Mas dinheiro em excesso poderá favorecer decisões arriscadas ou
irrefletidas e você perderá o controle dos custos.
• Pôr sorte, nosso maior cliente é a General Motors (ou Xerox, ou IBM).
Tradicionalmente, muitos administradores adorariam estar nessa posição. Hoje em
dia, é melhor eles estarem preparados para o caso de repentinamente perderem seu
maior cliente - isso acontece o tempo todo.
• Meu pessoal não tem medo de mim. Eles me dizem o que pensam o dia todo.
Eles poderão estar dizendo aquilo que acham que você quer ouvir. Você precisa de
informações honestas e válidas e de conselheiros confiáveis. Essas coisas não
acorrem a você automaticamente. Você terá de esforçar-se para consegui-Ias.
• Na verdade, nossos números importantes nunca estiveram melhores. Não

ignore os sinais de problemas; não pense que os problemas são temporários.
Procure sempre os sinais de problemas e aja imediatamente a respeito.

Tomada de Decisão em Grupos
Por vezes, um administrador acha necessário convocar um grupo para tomar uma decisão
importante. Equipes de trabalho contínuas tomam decisões juntas constantemente. Os
administradores, por essa razão, devem entender como os grupos e as equipes operam e
como utilizá-los para melhorar a tomada de decisão. Para essa discussão, será utilizado o
termo "grupo".
A filosofia básica por trás da utilização de um grupo para tomar decisões é expressa pelo
adágio popular "duas cabeças pensam melhor que uma". Mas será essa afirmação
realmente válida? Sim, potencialmente, ela é.
Se existe tempo suficiente disponível, os grupos normalmente tomam decisões de mais alta
qualidade do que a maioria dos indivíduos atuando sozinhos. Entretanto, os grupos
freqüentemente são inferiores ao melhor indivíduo. A qualidade da atuação do grupo
depende da eficácia com que ele capitaliza as vantagens potenciais e minimiza os
problemas potenciais de se utilizar um grupo.
Prós e contras de se utilizar grupos para tomar decisões
Vantagens potenciais Desvantagens potenciais
1. Maior conjunto de informações 1. Uma pessoa domina
2. Maiores perspectivas e abordagens 2. Satisfação
3. Estimulação intelectual 3. Pensamento grupal
4. As pessoas entendem a decisão 4. Deslocamento de metas
5. As pessoas são compromissadas com a

decisão
♦ Vantagens Potenciais de se Utilizar um Grupo
Se outras pessoas têm algo a contribuir, a utilização de grupos para se tomar decisões
oferece pelo menos cinco vantagens potenciais.
♦ Há mais informação disponível quando várias pessoas estão tomando uma decisão.
Se um membro não conhece todos os fatos ou não tem a perícia adequada, algum
outro membro poderá ter.
♦ Um maior número de perspectivas das questões, ou diferentes abordagens para se

resolver um problema estarão disponíveis. O problema pode ser novo para um
membro do grupo, mas familiar para outro. Ou então o grupo pode precisar considerar
outros pontos de vista - financeiro, legal, de marketing, de recursos humanos e assim
por diante - para chegar a uma solução ótima.
♦ Discussões em grupo fornecem oportunidades para estimulação intelectual. Podem

fazer as pessoas pensarem e soltarem muito mais a criatividade do que seria possível
numa tomada de decisão individual.

Essas três vantagens potenciais de se utilizar um grupo aumentam a chance de uma

decisão com melhores informações e de maior qualidade ser tomada. Dessa forma, os
administradores devem envolver pessoas com conhecimentos, experiências e perspectivas
diferentes e prover o acesso às informações não apenas àqueles que pensam como eles.
♦ As pessoas que participam de uma discussão em grupo têm mais chance de entender
porque a decisão foi tomada. Eles terão ouvido os argumentos relevantes que
embasaram tanto a alternativa escolhida como as rejeitadas.
♦ Tipicamente, as discussões em grupo conduzem a um alto nível de comprometimento

com a decisão. Contribuir para a solução proposta traduz-se em alta motivação que
assegura o sucesso de sua implementação.
Essas duas últimas vantagens aumentam as chances de as decisões serem executadas

com eficácia. Por essa razão, os administradores devem envolver nas deliberações as
pessoas que serão responsáveis pela implementação da decisão tão cedo quanto possível.
♦ Problemas Potenciais de se Utilizar um Grupo
Algo pode dar errado quando grupos tomam decisões. Muitos dos problemas potenciais
envolvem o processo por meio do qual os membros do grupo interagem uns com os outros.
♦ Algumas vezes um membro do grupo domina a discussão. Quando isso ocorre - por
exemplo, quanto um(a) líder forte deixa claro quais são suas preferências - o resultado
será o mesmo se essa pessoa tomar a decisão sozinha. A dominância individual tem
duas desvantagens. Primeiramente, a pessoa dominante não necessariamente tem as
opiniões mais válidas, podendo inclusive ter as piores idéias. Em segundo lugar, se as
preferências dessa pessoa conduzirem a uma boa decisão, reunir-se em grupo terá
sido uma perda de tempo para todos os outros.
♦ É mais provável ocorrer a satisfação em grupos. A maioria das pessoas não gosta de
reuniões e fazem o possível para terminá-las. Isso pode incluir a crítica aos membros
do grupo que querem continuar buscando alternativas novas e melhores. O resultado
é uma decisão satisfatória em vez de uma decisão maximizada ou otimizada.
♦ A pressão para se evitar desacordos pode conduzir a um fenômeno chamado

pensamento grupal. O pensamento grupal ocorre quando as pessoas escolhem não
discordar ou levantar objeções porque não querem quebrar um espírito de equipe
positivo. Alguns grupos gostam de pensar em uníssono, não toleram dissidências e
lutam para manter a cordialidade. Esses grupos são exageradamente confiantes,
complacentes e excessivamente afeitos ao risco. A pressão para concordar com a
solução preferida pelo grupo sufoca a criatividade e os demais comportamentos
característicos de uma tomada de decisão vigilante.
♦ O deslocamento de metas ocorre com freqüência em grupos. O objetivo dos membros

do grupo deveria ser chegar à melhor solução possível para o problema. Mas quando
ocorre o deslocamento de metas, novas metas surgem para substituir as originais. É
comum que dois ou mais membros do grupo tenham opiniões diferentes e apresentem
seus casos conflitantes. Tentativas de persuasão racional se transformam em
discordâncias acaloradas. A nova meta acaba vencendo a discussão. Salvar a própria
pele e derrubar a idéia de outra pessoa torna-se mais importante do que resolver o
problema.

Os administradores eficazes prestam atenção ao processo grupal detidamente;

administram-no cuidadosamente. As seções seguintes e capítulos posteriores fornecem
sugestões para a administração eficaz de reuniões em grupo.
ADMINISTRAÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
A figura abaixo ilustra os requisitos para uma administração eficaz de uma tomada de
decisão em grupo: (1) um estilo de liderança apropriado; (2) a utilização construtiva de
discordâncias e conflitos; e (3) a intensificação da criatividade.
Liderança Conflito construtivo

1.Evita dominação 1.Esclarece diferenças
2.Encoraja participação legitimas
3.Evita pensamento grupal 2.Relativo à tarefa
e aceitação por exaustão 3.Impessoal
4.Recorda metas 4.Advogado do diabo
Tomada de decisão
em grupo eficaz
Criatividade
1.Brainstorm
2.Evita críticas
3.Esgota idéias
4.Combina idéias
♦ Estilo de Liderança
O líder de um grupo de tomada de decisão deve tentar minimizar os problemas relacionados

ao processo. Ele deve evitar ter o domínio da discussão ou permitir que qualquer outra
pessoa domine. Isso significa estimular os membros do grupo menos falantes, para arejar
suas opiniões e sugestões e perguntar sobre pontos de vista dissidentes.
Ao mesmo tempo, o líder não deve permitir que o grupo pressione as pessoas em direção
ao conformismo. O líder deve estar alerta para os perigos de pensamento grupal e
satisfação. E também, ela ou ele deve estar atento às indicações de que os membros do
grupo estão perdendo o objetivo principal de vista: encontrar a melhor solução possível para
o problema.
Isso implica dois pontos. Primeiro, em não perder o problema de vista. Segundo, em tomar
uma decisão! Tenha-se em mente que as empresas de computadores que agem lentamente
ficavam paralisadas quando os membros do grupo não conseguiam chegar num acordo.
♦ Conflito Construtivo
A concordância total e consistente entre os membros do grupo pode ser destrutiva. Pode
conduzir ao pensamento grupal, a soluções não criativas e a uma perda de todo o
conhecimento e diversidade de pontos de vista que os indivíduos trazem para o grupo.
Desse modo, uma certa intensidade de conflito construtivo deve existir. Algumas empresas,
incluindo a Sun, Microsystems, Xerox, Compaq e United Parcel Service, executam
atividades para assegurar que o conflito e o debate aconteçam em suas equipes de
administração.

É claro que o conflito será destrutivo se o resultado for emotividade, rancor e deslocamento
de metas. O conflito será construtivo, por outro lado, se for utilizado para estimular
diferenças de opinião legítimas e desenvolver melhores idéias e soluções para os
problemas. Assim, o conflito deve ser mais relacionado à tarefa do que pessoal.
O conflito pode surgir de uma discordância verdadeira, aparecendo num ambiente de

trabalho aberto e participativo, ou pode ser criado por meio de processos estruturados. Duas
técnicas que programam intencionalmente o conflito no processo decisório são: advogado
do diabo e método dialético.
O ADVOGADO DO DIABO tem o trabalho de criticar as idéias. O líder do grupo pode

formalmente designar pessoas para desempenharem esse papel. Requerer que as pessoas
apresentem argumentos contrários poderá diminuir as inibições relativas à discordância e
tornar o conflito menos pessoal e emocional.
Uma alternativa ao advogado do diabo é a dialética. A DIALÉTICA vai um passo além do

advogado do diabo por requerer um debate estruturado entre dois cursos de ação
conflitantes. A filosofia da dialética origina-se de Platão e Aristóteles, que defendiam a
sintetização dos pontos de vista conflitantes numa tese e numa antítese. Debates
estruturados entre planos e contra-planos podem ser úteis antes de se tomar uma decisão
estratégica. Por exemplo, uma equipe pode ser a favor da aquisição de uma empresa,
enquanto outra equipe defende a não aquisição.
♦ Encorajamento da Criatividade
Conforme já foi visto, as soluções prontas para um problema podem ser inadequadas ou
não estarem disponíveis. Nesses casos são necessárias soluções sob medida. Isso significa
que o grupo deve ser criativo na geração de idéias.
Alguns dizem estar-se vivendo em meio à próxima grande revolução nos negócios: a
"revolução criativa". Havendo transcendido as revoluções agrícola, industrial e da
informação. A unidade de valor mais fundamental na revolução criativa é a idéia.
Criatividade é mais do que apenas uma opção; é essencial à sobrevivência. Permitir às
pessoas serem criativas pode ser uma das responsabilidades mais importantes e
desafiadoras dos administradores
Alguém poderia estar dizendo a si mesmo: "Não sou criativo, pois não sou artista ou
músico”. Mas essa pessoa tem o potencial de ser criativa de incontáveis maneiras. Faz-se
alguma coisa criativa se: (1) se traz algo novo à existência (criação); (2) se reúne duas
coisas anteriormente não relacionadas (síntese); (3) se melhora alguma coisa ou se
encontra para ela uma nova aplicação (modificação). Não é necessário ser um gênio na
escola também - Thomas Edison e Albert Einstein não eram exatamente bons estudantes. E
nem é necessário que algo modifique o mundo para ser criativo; as "pequenas coisas" que
ocorrem nos negócios podem sempre ser executadas de maneiras novas e criativas que
adicionam valor ao produto e ao consumidor.
Como é que "se fica" criativo? Primeiro, é preciso reconhecer as infinitas "pequenas"
oportunidades de ser criativo. Segundo, é preciso reconhecer que se pode conseguir
tentando. E terceiro, deve-se obter recursos suficientes, incluindo oportunidades,
equipamentos, informação e fundos.
Como se pode "extrair" a criatividade de outras pessoas? É preciso dar aos esforços
criativos o crédito que merecem e não punir os fracassos criativos. Deve-se também

estimular e desafiar as pessoas intelectualmente, além de dar-lhes alguma liberdade

criativa. Deve-se fornecer prazos finais, mas também tempo suficiente para que explorem
idéias diferentes. É preciso colocar os funcionários em contato com os consumidores e
deixa-los movimentar as idéias. Deve-se protege-los de administradores que exigem
retornos imediatos, que não entendem a importância das contribuições criativas ou que
tentam obter sucesso com a idéia alheia. E talvez o mais importante em tudo isso, cada um
deve lutar para ser criativo consigo mesmo, servindo desse modo como exemplo.
Uma técnica comumente utilizada é o brainstorming. NO BRAINSTORMING, os membros de um

grupo geram quantas idéias puderem sobre um dado problema. À medida que as idéias são
apresentadas, são colocadas em painéis de modo que todos possam lê-Ias e as pessoas
possam utilizar essas idéias como blocos de construção. O grupo é estimulado a dizer
qualquer coisa que lhes venha à mente, exceto uma coisa: nenhuma critica às outras
pessoas ou as suas idéias é permitida.
No ambiente próprio do brainstorming - livre de críticas - as pessoas menos inibidas mais

provavelmente verbalizarão suas idéias incomuns, criativas ou mesmo loucas. Quando as
pessoas esgotarem suas idéias, uma longa lista de alternativas terá sido gerada. Somente
então o grupo passará ao estágio de avaliação. Nesse ponto, muitas idéias diferentes
podem ser consideradas, modificadas ou combinadas em uma solução sob medida e
criativa para o problema.
♦ Realidades Organizacionais
Para entender a tomada de decisão nas organizações, um administrador deve considerar

um número adicional de conceitos e processos, incluindo (1) as limitações que os tomadores
de decisão enfrentam; (2) negociação e política; e (3) tomada de decisão em uma crise.
♦ Limitações dos Tomadores de Decisão
As organizações - ou, mais propriamente, as pessoas que tomam decisões importantes -

não podem fazer o que querem. Elas enfrentam várias limitações - financeiras, legais, de
mercado, humanas e organizacionais - que inibem certas ações. O mercado financeiro ou
de bens de consumo podem tornar um novo e caro negócio inviável. Restrições legais
podem limitar os tipos de atividades de negócios internacionais em que uma empresa pode
participar. Sindicatos trabalhistas podem conseguir derrotar o contrato proposto pela
administração, contratos podem frustrar certas ações administrativas e os administradores e
investidores podem bloquear uma tentativa de aquisição.
Além disso, as considerações éticas devem ser elaboradas com muito cuidado. Os
tomadores de decisão devem considerar a ética e as preferências de muitos grupos de
elementos - as realidades da vida nas organizações.
♦ Negociação e Política
Os tomadores de decisão freqüentemente precisam negociar, barganhar ou estabelecer um

compromisso. Algumas decisões devem ser negociadas com grupos externos à
organização, como o governo local, grupos de consumidores ou grupos ambientais. Mesmo
dentro das organizações, muitas decisões são negociadas entre muitas pessoas.
Suponha-se que alguém na empresa tenha uma grande idéia que irá fornecer um serviço
revolucionário para os clientes de um banco. Não será possível colocar essa idéia em
prática imediatamente. Será preciso vende-la para as pessoas que podem dar o sinal verde

e também para aqueles que ajudarão no desenvolvimento do projeto. Pode-se começar

convencendo o chefe imediato do mérito da idéia. Em seguida, essa pessoa e seu chefe
terão de discuti-Ia com o vice-presidente. Depois, será preciso vendê-la ao presidente. Em
cada um desses estágios, será preciso escutar a opinião dessas pessoas e muitas vezes
incorporar sugestões ao conceito original. Em resumo, será preciso negociar uma proposta
aceitável por todos.
A maioria dos administradores aceita essas realidades políticas e as consideram um desafio

básico da vida organizacional. Uma perspectiva como essa é provavelmente mais útil para a
administração eficaz do processo decisório do que uma visão de política nas organizações
como algo ruim ou desnecessário. Para cada decisão importante que se quer influenciar, é
essencial identificar e dispor do apoio de pessoas poderosas ou de grupos de interesse.
♦ Tomada de Decisão em Uma Crise
Em situações de crise, os administradores tomam algumas decisões sob grande pressão.

Um consumidor VIP ameaçaria cancelar seu contrato se a empresa responsável não
colocasse suas linhas de computação operando em uma hora. Uma greve ousada fecha
uma fábrica. Pessoas são mortas ou feridas em um acidente aéreo ou em uma explosão na
mina de uma empresa. Que ações se devem implementar? Seja o que for decidido, deve ser
feito rapidamente.
Há algumas crises recentes famosas: Tylenol, Three Mile Island, Bhopal, o lançamento da
Challenger no espaço, o Exxon Valdez. Um vazamento de gás da Union Carbide em Bophal,
India, matou milhares de pessoas, muitas foram mortas por envenenamento de cianeto no
produto Tylenol, da Johnson & Johnson. Conforme está mostrado na tabela abaixo, as duas
empresas lidaram com suas crises de maneiras bem diferentes. A partir desse dia, a J&J
passou a ser conhecida por lidar eficazmente com a crise, conforme está resumido na
tabela.
Comumente, uma crise torna um processo de tomada de decisão eficaz menos provável. A
pressão psicológica e a falta de tempo fazem os tomadores de decisão pensarem em
termos simplistas, deixarem de considerar um número adequado de alternativas e ignorarem
as implicações de suas ações a longo prazo.
Algumas crises podem ser prevenidas pelo esclarecimento dos valores corporativos e das
responsabilidades sociais e pela monitorização do comportamento das pessoas e de sua
conduta ética.

♦ Dois desastres.
Union Carbide Johnson & Johnson
Deixou de identificar como crise a Identificou como crise a percepção pública de

percepção pública de que a empresa era que o TyIenoI era perigoso e que a J&J não
uma assassina negligente e descuidada. tinha o controle.
Nenhum planejamento antes da reação: Planejaram antes de reagir:
O CEO foi imediatamente para a Índia para O CEO designou um executivo para
inspecionar os danos causados. comandar uma equipe da crise.
Todos os executivos foram envolvidos O restante da empresa foi envolvido apenas

numa base de "necessário saber".
Não estabeleceu metas Estabeleceu metas para:
Interromper as mortes.
Descobrir o motivo das mortes.
Proporcionar assistência às vítimas.
Restaurar a credibilidade do TyIenol.
Ação: Controle dos danos obstrução. Ação: Forneceu informações completas.

Manteve-se distante.
Trabalhou com as autoridades.
Adulterou condições de segurança.
Tirou o TyIenol de circulação (custo no
Porta-vozes desinformados. primeiro ano: $ 150 milhões).
Adotou mentalidade de esconderijo. Utilizou um programa de marketing intenso.
Relançou o TyIenol com uma embalagem à

prova de adulteração.
Continuam os problemas crônicos: Crise resolvida:
Baixa confiança pública. Confiança pública alta.
Processo custoso. As vendas estão altas novamente.
Nenhum plano formal para crises foi criado. Plano para crises muito bem documentado.

A tabela abaixo lista algumas racionalizações comuns que fazem com que as empresas não
se preparem adequadamente para administrar crises. Administradores eficazes não
permitem que essas evasões os impeçam de se preparar adequadamente para as crises.
Premissas incorretas: Como não lidar com a administração de uma crise

Não estamos em crise.
Gerenciamento de crise é um luxo que não podemos pagar.
Podemos lidar com uma crise.
Se ocorrer uma crise importante, alguém nos socorrerá.
Os acidentes são o custo dos negócios
A maioria das crises é devida à falhas de pessoas ruins; por isso, não há muita coisa que
possamos fazer para preveni-las.
Apenas os executivos precisam estar cientes de nossos planos para crises; por que
amedrontar nossos empregados ou os membros da comunidade?
Nós somos durões o bastante para reagir a uma crise de modo objetivo e racional.
A coisa mais importante na administração de uma crise é proteger a boa imagem da
organização por meio de relações públicas e de campanhas publicitárias.
♦ Questões Para Discussão
1. Você conhece alguma decisão corajosa tomada por alguém (vale ter lido sobre). Você
acha que essas decisões foram corretas? Sim ou não, por que?
2. Identifique algumas decisões audaciosas/corajosas que você tenha tomado. Por que
você tomou essas decisões? Como elas se desenrolaram? Em retrospectiva, o que você
aprendeu com elas?
3. Recorde-se de uma decisão recente que você tenha tido dificuldade em tomar. Descreva
a situação em termos de características de decisões administrativas.
4. Você acha que os administradores podem utilizar a tecnologia dos computadores para
melhorar a racionalidade de suas decisões? Por que (e como?) ou por que não?
5. Você acha que quando os administradores tomam decisões eles seguem os passos para
tomada de decisão apresentados neste capítulo? Que passos estão mais propensos a
ser negligenciados ou receber atenção inadequada? O que as pessoas podem fazer para
se assegurarem de que estão realizando um trabalho mais aperfeiçoado?
6. Discuta as vantagens e desvantagens potenciais de se utilizar uma equipe ou grupo para

tomar decisões. Dê exemplos de sua própria experiência.
7. Suponha que você é o CEO de uma grande corporação e um dos tanques de óleo de sua
empresa tenha estourado, despejando milhões de litros de óleo num rio que deságua no
oceano. O que você deveria fazer para administrar a crise?
8. Identifique alguns problemas que você quer resolver. Faça um brainstorming com outras
pessoas para obter um conjunto de soluções criativas.

ESTUDOS DE CASO – TOMADA DE DECISÃO
Estudo de Caso 1 - A ESCOLINHA DA TIA KATY
A escolinha da Tia Katy está localizada, há mais de 15 anos, em um bairro da zona sul da
cidade de S.Paulo, o qual, no passado, foi habitado predominantemente por famílias alemãs
e seus descendentes. A escola está situada em um terreno de 4.000 m2, com frente para
duas ruas, e está muito bem aparelhada. Tia Katy é uma idealista e diz sempre que seu
objetivo é formar homens íntegros. Durante muitos anos a escola teve suas classes
ocupadas, era muito requisitada por ser dirigida por uma senhora de origem alemã, onde as
crianças eram alfabetizadas em português e alemão e foi lucrativa. Na mesma região, a
distâncias variadas, há quatro grandes escolas de língua ou origem alemã, para onde
normalmente eram mandados os alunos de Tia Katy que completavam o curso primário. A
escola de Tia Katy só preparava alunos até a 4a série.
Nos três últimos anos, Tia Katy começou a perceber que havia dificuldades em completar
suas classes, porque os pais que optavam por mandar os filhos para uma escola de língua
alemã já os matriculavam diretamente nas grandes escolas, que têm classes até o colegial e
preparam alunos para os exames do “Abitur” (exame final dos cursos colegiais que habilitam
o aluno a freqüentar uma faculdade na Alemanha). Como era também tida como uma
“escola de alemães”, a escola de Tia Katy tinha pouco sucesso com as famílias que não
eram de origem alemã. Além da escola, Tia Katy mantinha outras atividades: aulas de
artesanato, música, balé, apenas para crianças. Nas proximidades da escola de Tia Katy,
onde já havia também uma escola mantida pela Igreja Luterana, nos mesmos moldes da
escola da Tia Katy, instalaram-se outras “escolinhas” maternais e uma escola com 1º grau
completo. Esta escola tem um corpo docente de professores muito dedicados, entusiastas e
eficientes, porém, dado o seu tamanho e instalações, não tem condições de ampliação, a
não ser mediante um grande investimento, para o que não dispõem de recursos.
Nos últimos cinco anos está havendo um desenvolvimento imobiliário muito grande no
bairro, devido à facilidade de se obter grandes terrenos para construção de grandes
conjuntos de apartamentos, e a população do bairro tem crescido significativamente.
Espera-se que, dentro dos próximos cinco anos, o bairro esteja com uma população de
cerca de 250.000 pessoas, contra os pacatos 50.000 de 15 anos atrás. Muitas famílias de
origem alemã mudaram-se para o bairro da Cantareira (zona norte) e outras têm-se
miscigenado com pessoas de outras origens étnicas.
Uma imobiliária fez recentemente uma oferta generosa pelo terreno da Escolinha da Tia
Katy.
Tia Katy é uma pessoa de classe média, casada com um pequeno industrial, dispõe de
um apartamento para férias em Ubatuba, tem hábitos modestos e todos os anos viaja para a
Europa.
Você é um consultor de empresas e foi procurado por Tia Katy para ajudá-la a tomar
uma decisão.
Quais alternativas você apresentaria para Tia Katy?
Das alternativas que você apresentou, qual recomendaria para Tia Katy? Justifique
sua escolha (tomada de decisão).

Estudo de Caso 2 – A CONSULTORA MARTA
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo é o de consultora especializada em

organização. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalização
de estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.
Ela possui algumas características básicas de personalidade, tais como assertividade

(firmeza, positividade), iniciativa, autoconfiança, etc., que tornam seu desempenho
excelente em relação aos projetos que desenvolve: apresenta trabalhos altamente
qualificados. Em relação ao grupo de colegas consultores, ela se destaca pela competência.
O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta consideração pelo trabalho dela.
Marta, porém, está criando um problema para a empresa. Ela não consegue cumprir o
horário de entrada e de saída: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a
jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a média das demais pessoas da
empresa.
Tal postura está provocando grande insatisfação nos demais consultores.
Em função desse fato, a empresa criou o horário móvel de trabalho, extensivo a todos os
funcionários. Mesmo assim, Marta não consegue cumprir os limites de horário flexível;
passou mesmo a faltar com mais freqüência.
Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta expôs seu problema: ela é
noctívaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior
disposição física e psicológica ocorre justamente no período noturno, adentrando a
madrugada. Marta argumentou também que o desenvolvimento de seus projetos dependia
unicamente dela, não demandando a colaboração e a participação de outros consultores –
realmente, alguns consultores trocam informalmente idéias com os demais, mas cada
consultor desenvolve sozinho seu projeto, do início ao fim. Marta ainda acrescentou que, em
se tratando de qualidade do projeto, o horário de trabalho influencia muito pouco, pois o que
interessa são os resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.
O Sr. Jorge tem de tomar uma decisão em relação a Marta, mas não sabe qual deve ser.
A princípio, não gostaria de perdê-la, mas percebe que a insatisfação dos consultores tende
a aumentar cada vez mais.
Com vistas a decisões que o Sr. Jorge terá que tomar, você foi incumbido de:
1.- Fazer uma análise isenta dos fatos
2.- Propor alternativas ao Sr. Jorge.
3.- Recomendar uma alternativa (justifique).

Estudo de Caso 3 – O ENGENHEIRO CARLOS
Após trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidráulicos,

o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de
ingressar nessa empresa, ele já havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos. O
afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma série de problemas para o diretor da
empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposição de que o então assistente do
engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para
substituí-lo, a realidade revelou o contrário.
A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro

Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro
Fernando era transferido para outra área da empresa.
Com a admissão do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor

voltou a exibir certa eficiência, do ponto de vista técnico. Ocorre, porém, que esse
engenheiro nunca havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqüentemente,
passou a exibir atitudes altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos
compradores, centralizando decisões, demonstrando certa arrogância diante dos
subordinados. Pouco a pouco, revelou ser técnico competente, mas um péssimo gerente; os
funcionários começaram a conflitar entre si, a desmotivação em relação às tarefas passou a
ser alta, o absenteísmo aumentou.
O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou você, na condição de consultor, para

explicar os erros que aconteceram na empresa e propor solução para evitar que tais
desacertos se repetissem no futuro.

PLANEJAMENTO
♦ As empresas não funcionam ao acaso. - E muito menos na base da improvisação.
♦ Tudo nelas deve ser planejado.
♦ As empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o que deve ser feito
para atingir seus objetivos.
♦ O planejamento é um fato muito comum em nossas vidas. - É uma decorrência natural do

comportamento das pessoas.
♦ Nas empresas, o planejamento é uma necessidade básica e obrigatória.
♦ O planejamento constitui a melhor maneira de chegar lá.
O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser exatamente a função
que serve de base para as demais funções.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os

objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que seqüência.
CONCEITO DE PLANEJAMENTO
Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos

desejados e o que deve ser feito para atingi-los da maneira adequada.
Em outras palavras, o planejamento é a diferença entre uma situação atual e uma situação
desejada como objetivo.
Planejamento
Situação Atual Situação Desejada (Objetivos)
O planejamento é o ponto de ligação entre uma situação atual e uma situação desejada.
IMPORTÂNCIA E NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO
♦ Importância:
♦ Sem o planejamento a empresa fica perdida no caos.
♦ Planejamento é vital para as demais funções administrativas, isto é, sem

planejamento, a organização, a direção e o controle perdem todo o seu efeito.
♦ Necessidade:
♦ A necessidade do planejamento está na racionalidade que imprime às decisões.

♦ Racionalidade é a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados

objetivos.
Por meio do planejamento, as ações da empresa tornam-se racionais, isto é, mais

adequadas aos fins propostos.
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS
Planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-
los.
O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento.
A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar, para
se saber exatamente como chegar até lá.
Presente Futuro
Onde Estamos Agora Planejamento Onde Pretendemos chegar
Situação Atual Planos Objetivos Pretendidos
Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se
pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo, aplicando-se recursos disponíveis ou
possíveis.
As empresas buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo.
Assim, há uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e
predominam sobre os demais.
♦ Existem objetivos da empresa como um todo,
♦ de cada uma de suas divisões ou departamentos e
♦ de cada especialista.
♦ Hierarquia de objetivos
♦ Os objetivos da empresa predominam sobre todos os demais objetivos.
♦ Os objetivos de cada divisão predominam sobre os objetivos de cada especialista.
♦ Os objetivos maiores impõem-se aos objetivos específicos.
Em conseqüência da hierarquia dos objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos.
A partir dos objetivos organizacionais a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Além da hierarquia de objetivos, há também uma hierarquia de planejamento, ou seja,

existem três níveis de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
♦ Planejamento Estratégico:
É o mais amplo e abrangente. Suas principais características são:

♦ É projetado a longo prazo, tendo seus feitos e conseqüências estendidos a vários
anos pela frente.
♦ Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de

atividade, e preocupa-se em atingir objetivos organizacionais.
♦ É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano

maior ao qual todos os demais estão subordinados.
♦ Planejamento Tático:
É feito em nível departamental. Suas características são:
♦ É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
♦ Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em

atingir os objetivos departamentais.
♦ É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
♦ Planejamento Operacional:
É feito para cada tarefa ou atividade. Suas características são:
♦ É projetado para o curto prazo, para o imediato.
♦ Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

específicas.
♦ É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Planejamento Conteúdo Extensão de Amplitude

Tempo
Estratégico Genérico, Sintético e Longo Prazo Macroorientado. Aborda a

Abrangente. empresa na sua totalidade.
Tático Menos Genérico e Mais Médio Prazo Aborda cada unidade da

Detalhado empresa separadamente
Operacional Detalhado, Específico e Curto Prazo Microorientado. Aborda cada

Analítico. tarefa ou uma operação apenas.

PLANOS: TIPOS E FASES
Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos objetivos a serem

alcançados, determina, antecipadamente, o que fazer, quando fazer, como fazer, onde
fazer e quem deve fazer.
O planejamento é feito através de planos.
O planejamento produz um resultado imediato: o plano.
Um plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito.
Um plano é um curso predeterminado de ação sobre um período de tempo específico e

representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo
formulado.
Como um plano descreve um curso de ação, ele precisa proporcionar respostas às

questões: o que, quando, como, onde e por quem.
♦ Quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final, ele é chamado plano-fim.
♦ Quando um plano é elaborado para alcançar objetivos intermediários é chamado plano-

meio.
Exemplo: Os planos relacionados com a seleção e treinamento de mão-de-obra, com a

aquisição de máquinas e equipamentos, com a compra de matéria-prima, são planos-meios,
enquanto um plano que englobe todos estes planos-meios para alcançar um objetivo final de
produção é um plano-fim.
TIPOS DE PLANOS:
♦ Planos relacionados com tempo, denominamos programas ou programações.
♦ Planos relacionados com a seqüência, denominamos procedimentos.
♦ Planos relacionados com a maneira de fazer, denominamos métodos.
♦ Planos relacionados com comportamentos, denominamos normas ou regulamentos.
♦ Planos relacionados com dinheiro, denominamos orçamentos.
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DE PLANEJAMENTO
♦ Princípio da Definição do Objetivo
“O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento seja
adequado”.
Como a finalidade do planejamento é determinar como o objetivo deverá ser alcançado,

se o objetivo não for claramente definido, o planejamento será muito vago e dispersivo.

♦ Princípio da Flexibilidade do Planejamento
“O planejamento deve ser flexível a fim de poder se adaptar a situações imprevistas.”
Como o planejamento se refere ao futuro, a sua execução deve permitir certa flexibilidade
a situações futuras que podem sofrer alterações imprevistas no decorrer do tempo.
ESTABELECENDO A VISÃO E A MISSÃO DA EMPRESA
Antes que as organizações determinem objetivos, elas precisam estabelecer uma missão ou
propósito global. Somente depois de estabelecida a missão básica é que os objetivos,
estratégias, programas, políticas e planos específicos podem se encaixar.
Um aspecto essencial da missão de uma organização é identificar as pessoas que serão os

usuários finais dos serviços ou produtos. Todos os tipos de organizações precisam
estabelecer uma meta.
A noção de que as organizações podem ter uma missão reflete a visão de que elas são
mais simples que sistemas técnicos e administrativos. Elas são instituições, com
personalidade e propósito. Declarar missão de uma organização é declarar sua razão
principal e transcendental de existir. É identificar a função que a firma desempenha para a
sociedade, bem como seu caráter básico e sua filosofia.
A principal virtude de se pensar claramente sobre a missão de uma organização é que,

conhecendo e sendo capaz de articular valores e propósitos essenciais, contribui-se para a
aquisição e manutenção da integridade ou unificação da organização.
São diversas as maneiras para se definir a missão, porém existem alguns pontos comuns
que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geográfico,
benefícios demandados x benefícios oferecidos, crenças e valores dos dirigentes. Mas,
acima de tudo é necessário que a missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as
mudanças ambientais.
A missão da organização visa orientar a sua atuação futura, enquanto os objetivos norteiam
a evolução do seu desempenho competitivo. Ela deve ser entendida como uma identificação
a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado.
No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser tomados:
♦ Não explicar simplesmente o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem a sua
finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças;
♦ Não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito,
a amplitude da missão da empresa;
♦ Não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode prejudicar
a sua clareza e entendimento. Não estabelecer também definições longas, que podem
prejudicar a sua assimilação;
♦ Não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está
isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A
finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la
sempre que for necessário, dento de um processo contínuo de observação e

pensamento. Portanto, o importante é que se tenha sempre uma definição, então ter uma
definição para sempre.
Conseqüência da falta de missão: a falta de um sentido claro dos valores básicos e do

caráter de uma companhia, a missão, facilita aos administradores caírem numa tendência
oportunística: a busca de planos tentadores e esquemas que podem exigir competências
diferentes daqueles que a organização possui e que podem levar à dissipação dos recursos
e a outras conseqüências em detrimentos dos interesses das organizações.
A VISÃO vai além da declaração da missão para prover uma perspectiva em relação ao
direcionamento da empresa e em que a organização pode transformar-se. Embora os
termos missão e visão sejam utilizados muitas vezes como sinônimos, a declaração da
visão idealmente explicita o direcionamento a longo prazo da empresa e seu intento
estratégico. A Delta Airlines, por exemplo, definiu a visão de tornar-se a “empresa aérea de
escolha mundial”. Essa visão inspira a dedicação da Delta em buscar novas rotas e alianças
estratégicas, enquanto fornece o melhor serviço a seus consumidores.
♦ Resumindo:
♦ Visão: É a projeção de uma imagem futura do mundo ou de nós mesmos. É um

pensamento sobre um tema importante para nossa atividade ou para a comunidade. É
uma inspiração que nos leva a assumir uma missão.
♦ Missão: É a descrição do que vamos fazer para tornar a Visão uma realidade.
♦ Exemplos:
♦ Rede Globo: Visão – Queremos ser um ambiente onde todos se encontram para se
informar, se educar, se divertir e se emocionar. Entendemos mídia como suporte a
uma organização social que viabilize a felicidade.
Missão – Criar, produzir e distribuir conteúdos de qualidade que informem, eduquem e

divirtam, construindo com as pessoas relações que tornem melhor a vida de cada
indivíduo e de cada comunidade.
♦ HP: Visão – Um mundo no qual a tecnologia liberte, em vez de restringir. Um mundo

onde a tecnologia trabalhe para você, e não o contrário.
Missão – Inventar algo útil e significativo para o bem comum.

Desenvolvimento de Projeto
Antes de iniciar um projeto, você precisa definir sua meta e depois determinar quais tarefas
precisa completar para atingir essa meta. Depois de definirem as etapas e tarefas, resta
somente definir a duração, as pessoas responsáveis por cada tarefa e por fim o custo de
cada etapa.
Existem diversas técnicas e ferramentas sofisticadas que podem ser aplicadas ao

gerenciamento de programas. Para entendê-las, é necessário ter o conhecimento dos
conceitos básicos de Projetos.
I.- O que é um projeto?
Um projeto pode ser definido como uma seqüência de atividades ou eventos com início e fim
definidos dirigidos por pessoas que se destinam a alcançar um dado objetivo dentro de
parâmetros de custo tempo, recursos e qualidade.
Um projeto é, todavia, único. Mesmo que haja alguma similaridade com um empreendimento
executado, há características específicas e diferenciadoras.
II.- Características de um Projeto
1. Temporário
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é
alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que
os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a
necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não significa necessariamente de
curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, no entanto, a
duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado
criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro.
Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um resultado que deve
durar séculos. Os projetos também podem com freqüência ter impactos sociais, econômicos
e ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios
projetos.
A natureza temporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do esforço:
• A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária - alguns projetos têm

um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado.
• A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto

- uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto realizará esseprojeto
e, em seguida, será desfeita e seus membros serão realocados quando oprojeto for
concluído.
2. Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os projetos
podem criar:

• Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um

item componente
• Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte
à produção ou à distribuição
• Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de

pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma
tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a sociedade.
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo,

muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em particular
é único - tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente,
etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho
do projeto.
3. Elaboração progressiva
A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de

temporário e exclusivo. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e continuar
por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será descrito de maneira geral no início
do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve
um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboração progressiva
não deve ser confundida com aumento do escopo.
A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve ser cuidadosamente

coordenada com a definição adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto
for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, o escopo do projeto - o
trabalho a ser feito - deve ser controlado conforme as especificações do projeto e do produto
são progressivamente elaboradas.
Os seguintes exemplos ilustram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação

diferentes:
• O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos começa

com a engenharia de processos que define as características do processo. Essas
características são usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas
informações tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout
detalhado da fábrica quanto as características mecânicas das unidades do processo e
das instalações auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para
produzir desenhos de fabricação e construção. Durante a construção, são feitas
interpretações e adaptações conforme necessário, que estão sujeitas à devida
aprovação. Essa elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos
“as built” (conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes
e a entrega.
• O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser definido

como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.”
Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais específica
como, por exemplo: “Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes de baixa
renda da comunidade X.” A próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar
exclusivamente o aumento da produção agrícola e da comercialização, com o

fornecimento de água sendo considerado uma prioridade secundária a ser iniciada

quando o componente agrícola estivesse em estágio avançado.
IlI.- Como vive um projeto?
Podemos dividir um projeto em quatro fases distintas que o caracterizam:
• fase conceitual,
• fase de planejamento,
• execução
• fase final ou desmobilização.
1. Fase conceitual - A primeira fase do projeto (conceitual) se define pela busca da

identificação das necessidades, pelo estudo da viabilidade, pela discussão das alternativas,
planos de ataque, elaboração dos orçamentos, formatação de propostas e cronogramas
"master" além da consolidação da equipe de trabalho que irá desenvolver a próxima etapa, a
fase de planejamento.
2. Fase de planejamento - A fase de planejamento do projeto ou obra, diz respeito à

programação dos recursos humanos, recursos materiais e equipamentos. É nessa fase que
são criados protótipos do projeto e onde acontecem as simulações que porventura venham
dar idéias claras de problemas futuros e do melhor caminho a ser seguido na fase de
execução do empreendimento.
3. Fase de execução do projeto - Na fase de execução, acontece o cumprimento das

atividades planejadas, e, a depender das interfaces e novos obstáculos surgidos (o
inesperado), é também onde acontecem as mudanças de direção ou, como se costuma
dizer, o replanejamento do projeto que advém, entre outras coisas, de uma boa
monitorização e do controle das atividades programadas.
4. Fase final - A última etapa de um projeto, fase final, caracteriza a desmobilização e

entrega do empreendimento. Deve-se ter especial cuidado com a desmobilização e entrega
de todos os serviços que fazem parte do escopo contratado. Alguns empreendimentos não
conseguem ser terminados devido aos mais variados tipos de serviços extras que
aparecem, seja por má concepção do projeto, por um planejamento inadequado ou por outra
razão menos técnica.A solução encontrada tem sido terminar por "decreto", o que no
mínimo, causa um certo desconforto naquele que planeja ou gerencia, pelo custo cada vez
menos justificável.
Além disso, a mobilização de profissionais especializados na resolução de "pequenos

detalhes" de final de projeto tem se mostrado caro e desgastante. O melhor é planejar bem
para evitar a conjugação do verbo "esquecer"
ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS
Gerenciar um departamento de produção numa das fábricas de minivans da Chrysler é

diferente de gerenciar uma equipe de projetos no seu Centro de Tecnologia, em Michigan. O
primeiro tipo de administração envolve um processo contínuo. O segundo, porém, é um
exemplo de administração de projetos.

Um projeto é um conjunto único de atividades que acontecem apenas uma vez, com
ponto de partida (início) e ponto de chegada (encerramento) no curso de determinado
tempo. Os projetos variam em tamanho e objetivo - do lançamento de um ônibus espacial
da NASA até a organização de um casamento. Administração de projetos é a tarefa de
fazer com que as atividades sejam realizadas dentro de condições, prazo, orçamento
e conformidade com as especificações.
Mais e mais empresas estão utilizando a administração de projetos. Por quê? Porque ela se
ajusta bem a um ambiente dinâmico e à necessidade de flexibilidade e respostas rápidas.
As organizações estão progressivamente empreendendo projetos que sejam um tanto
incomuns ou únicos, tenham prazos finais específicos, contenham tarefas complexas inter-
relacionadas que exijam habilidades especializadas e sejam de caráter temporário. Esses
tipos de projeto não se prestam muito bem aos procedimentos operacionais padronizados
que orientam atividades organizacionais rotineiras e contínuas.
No projeto típico, os membros da equipe são temporariamente alocados e reportam-se a um

gerente de projeto. Esse gerente coordena as atividades do projeto com outros
departamentos e reporta-se diretamente a um executivo sênior. Mas o projeto é visto como
temporário. Só existe durante o tempo suficiente para completar seus objetivos específicos.
Depois, ele é desativado e encerrado; os membros da equipe passam para outros projetos,
retornam aos seus departamentos ou deixam a organização.
As características essenciais do processo de planejamento de projetos podem ser

resumidas da seguinte formal:
• definição dos objetivos do projeto;
• identificação das atividades e recursos necessários para realizá-las;
• estabelecimento das relações seqüenciais para as atividades;
• cálculo das estimativas de tempo para as atividades;
• determinação do prazo de conclusão do projeto;
• comparação dos objetivos programados do projeto;
• determinação dos recursos necessários ao cumprimento dos objetivos.
O processo de planejamento começa pela definição clara dos objetivos do projeto. Esta fase
é necessária porque gerente e membros de equipe precisam saber o que é esperado. Todas
as atividades envolvidas no projeto e os recursos necessários para realizá-las devem ser
então identificados, ou seja, quais os trabalhos e materiais necessários para concluir o
projeto? Essa tarefa muitas vezes é demorada e complexa porque o projeto é único e, por
isso, não existem a história e a experiência normalmente encontradas no planejamento da
maioria das tarefas.
Uma vez identificadas as atividades, sua relação seqüencial precisa ser determinada. Em
outras palavras, que atividades devem ser completadas antes que outras possam ser
iniciadas? E quais podem ser empreendidas simultaneamente? Essa fase normalmente é
feita pela utilização de diagramas de fluxo.

Em seguida, as atividades do projeto precisam ser programadas. O gerente estima o tempo

exigido para cada atividade e, então, utiliza essas estimativas para desenvolver um
cronograma geral do projeto e fixar a data de conclusão. Depois, o cronograma do projeto é
comparado com os objetivos e fazem-se ajustes. Se a estimativa de tempo do projeto for
muito longa, o gerente pode alocar mais recursos para atividades críticas, de forma que
possam ser completadas mais rapidamente.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA
Drucker, Peter F.
“Inovação e espírito empreendedor – Entrepreneurship” - ( Prática e Princípios )
3 ª edição, Editora Pioneira - São Paulo, 2001.
Drucker, Peter F.
“Administrando para o futuro”
6 ª edição, Editora Pioneira – São Paulo, 2001.
Dolabela F.
“Oficina do Empreendedor”
5 ª edição, Editora Cultura – São Paulo, 2000.
Degen ,Ronaldo J.
“O Empreendedor: Fundamentos da iniciativa empresarial”
8ª edição, Editora Makron Books – 1989.
Muzika, Daniel F.
“Dominando os desafios do empreendedor”
Editora Makron Books, 2002.
Dornelas, J.C.
"Empreendedorismo, transformando idéias em negócios"
Editora :Campus, 2001.
FILION,L.J.,[1991a]
“O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma visão e
avalie o seu sistema de relações”.
Chiavenato, Idalberto
“Empreendedorismo – Dando assas ao espírito empreendedor”
Editora Saraiva
Bibliografia complementar:
Revista Exame, Vencer, Você, Jornais.
Sites Relacionados
• www.empreendedor.com.br
• www.sebrae.com.br

Apostila Empreend Mod I 3 ELO CC 2010

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Apostila Empreend Mod I 3 ELO CC 2010

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_____________________________________________________________ Empreendedorismo - 1

O objetivo da disciplina é estimular no aluno o espírito empreendedor, ajudando-o a

- Estimular o aluno a ter visão de negócios

- Fornecer ao aluno capacitação básica para entender como concretizar seu

- Discutir com os alunos as características de empreendedores e os fatores de sucesso e

O objeto desta disciplina é a atividade empreendedora. A aluno deve experimentar a

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

VOCÊ TEM QUE ENCONTRAR O QUE VOCÊ AMA

Integra do discurso de Steve Jobs, o criador da Apple, para os formandos de Stanford

Por Steve Jobs, o criador da Apple, na Stanford

A primeira história é sobre ligar os pontos

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

Minha segunda história é sobre amor e perda.

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

Minha terceira história é sobre morte.

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

Stay Hungry, Stay Foolish – Continue com fome, Continue Ingênuo.

Steve Jobs, criador da Apple, convidado a proferir um discurso de formatura na Universidade de

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

Stay Hungry, Stay Foolish. Continue com fome, Continue ingênuo.

Publicado na revista Wish, nov. 2005.

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

“NÃO É HORA PARA CONSERVADORISMO”

EMPREENDEDORISMO, QUE BICHO É ESSE?

A idéia é simples: em vez de ficar esperando pelo empregador, pelo governo ou

O mundo já não é o mesmo...

"Como uma onda” de Nelson Mota e Lulu Santos

“Nada do que foi será

De novo do jeito que já foi um dia

Tudo passa, tudo sempre passará

A vida vem em ondas como o mar... “

“Nada do que foi será...”

Estamos, mesmo, no meio de uma grande virada.

Empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO EMPREENDEDORISMO

“Venha para a beira”, disse ele.

Eles responderam: “Nós estamos com medo”.

“Venha para a beira,” disse ele.

Eles vieram. Ele os empurrou... e eles voaram.

Empreendedorismo – palavra ou expressão nova, nova doutrina. É utilizado para designar

O empreendedorismo é visto como um ramo da administração de empresas.

Considerando a importância do empreendedorismo na atualidade, você está no caminho

A possibilidade de um negócio dar certo depende muito do envolvimento e interesse do

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

O espírito empreendedor de Dell

E Você, tem Espírito Empreendedor?

Hoje o perfil mais procurando do mercado é o perfil do empreendedor. As empresas estão

Quando se fala em perfil do empreendedor, o primeiro obstáculo é a auto-análise.

a. ( ) Aceita a ordem sem questioná-la;

b. ( ) Questiona e só aceita depois de ser convencido de que a ordem é boa ou necessária;

c. ( ) Não aceita a ordem facilmente. Aliás, sente-se inclinado a rebelar-se contra a

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

4. Quando, em uma reunião de família, surge uma tarefa muito importante e as

a. ( ) Pôxa! Que lástima, essa sobrou para mim!

b. ( ) Já sei como resolvê-la, gente! Pode deixar comigo!

c. ( ) Bem, vou fazer força para tudo dar certo!

c. ( ) Prefere não ajudar, pois tem horror a problemas.

a. ( ) Procura descobrir o defeito e encontrar uma forma de consertá-la, às vezes com

b. ( ) Encosta a máquina e a deixa desligada até que um técnico venha consertá-la;

______________________________________________________ 3 º Eletrônica/Construção Civil

c. ( ) Verifica se é uma coisa simples de solucionar e, se não é, chama um técnico.

7. Se você fosse despedido de seu emprego e tivesse dificuldades para arranjar,

O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. Um empreendedor aprende

Tem a capacidade de buscar os recursos necessários, utilizá-los e controlá-los;

Possui espírito de liderança, sendo capaz de se utilizar de um sistema próprio de

Seu comportamento é orientado para o futuro e a longo prazo;

Tece redes de relações (contados, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente

Todo empreendedor conhece muito bem o ramo em que atua;

Sabe cultivar a imaginação e aprende a definir visões;

Traduz seus pensamentos em ações;

Notamos que a maioria dos empreendedores cria um método próprio de aprendizagem.

Auto-realização – trabalho e prazer andem juntos;

Estimular o desenvolvimento – Liderança, capacidade e perfil disparem e coordenem o

Incidir no desenvolvimento local – A partir dos anos 1980 - O endividamento crescente

Apoiar a pequena empresa – Elas são responsáveis pelas taxas crescentes de

Ampliar a base tecnológica – Pesquisadores, professores e alunos universitários

Responder ao desemprego – Devido as alterações econômicas, relações de trabalho e