La gestión de la

comunicación interna.
Factor clave en la
evolución de la empresa
María Amalia Trillo Holgado
Profesora Dra. Universidad de Córdoba

“La comunicación es el intercambio de ideas y conceptos con el propósito de informar, influir y persuadir e integrar. Ninguna organización existirá por mucho
tiempo si no cuenta con algún tipo de comunicación”.
(O. Jeff Harris, Jr.)

H ablar de gestionar la comunicación interna en la empresa es hablar de algo más

que de comunicación interna. El término “gestión” está cobrando el papel de pro-
tagonista en la empresa de hoy día. Nos referimos a la gestión de la calidad (an-
tes control de calidad), a la gestión de los recursos humanos (antes política de
personal), gestión de las competencias, a la gestión del conocimiento, etc.Y es que esta palabra, que
según la Real Academia Española significa “acción y efecto de hacer diligencias conducentes al logro
de un negocio o de un deseo cualquiera”, lleva implícita la intención de llegar a la “perfección” del ob-
jeto que se quiere gestionar. Por eso, a medida que el entorno empresarial se muestra más cambian-
te, que los consumidores son cada vez más exigentes y que la competencia empuja con más hinca-
pié, si las organizaciones no tienden a este perfeccionamiento o mejora continua se verán abocadas
a su desbancamiento del mercado.

Hoy día, la adecuación de los procesos de gestión que las empresas llevan a cabo, están em-
pezando a poner de manifiesto la importancia de la comunicación interna como una cuestión
de especial relevancia. En este sentido, podemos citar el resultado de una encuesta realizada
a una muestra representativa de directivos españoles (Sánchez, 2004), donde se les interroga-
ba sobre la actividad de gestión a la que normalmente dedicaban más tiempo. El sesenta y tres
por ciento de ellos afirmó que eran las actividades relacionadas con la planificación, la evalua-
ción y el control, seguidas de las tareas relacionadas con la comunicación (veinte por ciento).
Este argumento resulta explicativo del aumento de la productividad de las empresas ya que,
como se nos señala en el citado artículo “mientras los discursos macro sobre la productivi-
dad centran su foco de inversión en I+D+i y en la tecnología, existen otros muchos factores
en el día a día laboral que las empresas no saben o no quieren cuantificar”.
Como para cualquier decisión que se tome en la vida o acción que se emprenda, en primer
lugar, hay que tener las ideas claras.Y, ¿qué es tener las ideas claras en el mundo de la empre-
sa?. Obviamente, la respuesta a esta pregunta se desprende de la clarividencia sobre la misión
y visión de la misma, de la que debe partir la definición de sus líneas estratégicas y, por tanto,
de sus objetivos. El asentamiento de estas bases da vía libre para implantar un plan de comu-
nicación interna que posibilite la adecuada gestión empresarial. Esta idea queda bien sintetiza-

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da en las palabras de Sáenz (2000) cuando ex-

pone la necesidad de que la política de comuni-
cación interna se encuentre alineada con los va-
lores, misión, visión y estrategia de la empresa,
teniendo como objetivo reforzarlos y hacerlos
posibles.
El tratamiento de todo lo que concierne a la
comunicación interna en una organización co-
rresponde, bien al Departamento de Recursos
Humanos o bien a otro creado específicamente
al efecto, el Departamento de Comunicación
Interna, si bien para la puesta en práctica de es-
te tipo de políticas, como de cualquier otra, re-
sulta esencial el compromiso de la alta direc-
ción de la organización. Con relación a esto, no
hay que olvidar el papel decisivo de la comuni-
cación a la hora de abordar los procesos de
cambio a los que se ve sometida cualquier em-
presa actual. De hecho a los directivos les co-
rresponde escuchar a los profesionales para
concretar conjuntamente aspectos generales
de aplicación de las líneas generales definidas
para cada ámbito de la organización (Molina,
2004).
El plan de comunicación establecido en una
empresa va a depender del tipo de organiza-
ción de que se trate, de los estilos de direc-
ción y de las iniciativas encaminadas a dar a
conocer las actividades de la misma (Jurado,
2003).
Partiendo de estas premisas la implantación
de un plan de comunicación se podría estable-
cer siguiendo las fases que se especifican a con-
tinuación:
1-Definición de objetivos.
2-Análisis de la situación actual.
3-Diseño del plan.
4-lanificación y creación de las estructuras
para su puesta en práctica.
5-Comunicación del plan a toda la organiza-
ción.
María Amalia Trillo Holgado.
6-Calendario de acciones.
En realidad, las fases que se acaban de citar
podrían hacerse extensibles al establecimiento
de otros planes en la empresa con el fin de con-
tribuir a una mejor gestión de la misma. Es de-
cir, serían factibles de aplicar a planes de calidad,
de gestión de las competencias, de evaluación
del desempeño, etc.Y, si para ello se han de ana-
lizar, diseñar y exponer a toda la organización
¿no quiere decir esto que cualquier acción en-
caminada a la mejora de la gestión de la em-
presa redunda en el desarrollo de su comunica-
ción interna?. Un ejemplo aun más claro de es-
to se desprende de la utilización de la técnica
Feedback360º, tradicionalmente utilizada para
evaluar el desempeño pero que, tal como nos
señala Williams y Byrne (1997) “es un buen mé-
todo para mantener la comunicación abierta
entre los elementos que componen la empre-
sa”. Incluso, se puede afirmar que no hay comu-
nicación hasta que no se da el proceso de re-
troalimentación.
A la hora de fijar los objetivos del plan de
comunicación a implantar es importante tener

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Si lo que se comunica no
tiene coherencia con la
realidad, provocará des-
confianza y el consi-
guiente desentendimien-
to del personal.
claramente determinado el qué, para qué, cómo
y cuándo comunicar (Trillo y González, 2004),
estableciendo estos parámetros, como nos
apunta Sáenz (2000), en cuatro niveles distintos:
estratégico (correspondiente al la Dirección
General y relacionado con los planes a largo
plazo de la empresa), táctico (correspondiente
también a la Dirección General y a la de Área y
concerniente a los planes a medio y corto pla-
zo), operativa (ejercida por los Directores de
Área y la estructura de mandos y referida a las
decisiones que las operaciones diarias conllevan
tomar) y feed-back (que implica a toda la orga-
nización).
Por otra parte, hay que tener en cuenta la
importancia de dos conceptos importantes: la
coherencia y la confianza, conceptos que, por
otra parte, están íntimamente unidos y que, en
último termino, generan el compromiso de las
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personas que se ven inmersas en los procesos
de comunicación. Si lo que se comunica no tie-
ne coherencia con la realidad, provocará des-
confianza y el consiguiente desentendimiento
del personal. Por el contrario, la coherencia de
alguien que inspira confianza provoca el com-
promiso para la consecución de las metas pro-
puestas.
De otro lado no hay que despreciar a la ho-
ra de establecer un adecuado plan de comuni-
cación, el matiz introducido por el fenómeno
cultural, que nos describe muy claramente Ca-
llejo (2000) al señalar que las actuales socieda-
des occidentales avanzadas se caracterizan por
la diversidad cultural, abarcando ésta desde la
pluralidad étnica o religiosa a la pluralidad acti-
tudinal o religiosa. Fenómeno que, como es sa-
bido, se espera que se acentúe con el tiempo.
Con un buen plan se puede conseguir (adap-
tado de Sáenz, 2003):
1-Disminución de la rotación de plantilla
2-Clima laboral positivo.
3-Aumento del nivel de participación de los
empleados.
4-Aumento del nivel de implicación de los
Comités de Empresa.
5-Mayor integración.
6-Base sólida para la política de promoción
interna.
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7-Fidelización de clientes.
8-Formación en comunicación.
9-Motivación y liderazgo de equipos.
Sin embargo, la inexistencia de un plan de
comunicación adecuado puede dar lugar a:
1-Aumento de la desconfiaza.
Falta de compromiso.
2-Desmotivación o incluso apatía.
3-Auge de los rumores.
4-Malos entendidos.
5-Falta de integración.
Y, en definitiva disminución del rendimiento.
Se puede afirmar que la comunicación bien
entendida genera una fuerza sinérgica que im-
pulsa el buen hacer de los empleados. Por el
contrario, su ausencia o el auge desbocado de
rumores se constituyen como una fuerza, en es-
te caso, desintegradora, desafiante, de puesta en
guardia o acción a la defensiva, lo que lleva al
peligroso malentendido.Y es que ¿ por qué pue-
de llegar a un trabajador a pensar que se le
quiere reprender, o incluso despedir, cuando su
supervisor le manda rendir cuentas excepcio-
nalmente inducido por el Director General, que
tantea la situación con vistas a implantar en el nar una circular determinada, que enviarlas vía
futuro un programa de gestión de la calidad?. intranet o correo electrónico a las personas o
Obviamente, una mala, o en este caso nula, co- departamentos pertinentes. No es lo mismo te-
municación. ner que reunir al personal para explicarle la
Otros ejemplos de cuestiones a valorar son nueva política de evaluación del desempeño
las que se exponen a continuación. ¿Por qué los que transmitírsela informáticamente y reunirlos
proyectos de trabajo en grupo no prosperan en únicamente para resolver dudas al respecto o
nuestra empresa?, ¿será que la falta de comunica- incluso, evitar dicha reunión creando un foro
ción nos ha desintegrado?. ¿Por qué no avanza- temporal en internet, donde los empleados
mos?, ¿quizás, porque no sabemos dónde vamos?. puedan manifestar sus dudas y puntos de vista.
En último término cabe hacer una reflexión La tecnología hace posible, por ejemplo, es-
con relación al papel que las nuevas tecnologías tablecer comunicación entre empresas y prove-
juegan en lo que a la comunicación interna em- edores, de tal manera que estos últimos pueden
presarial se refiere. La dotación tecnológica de saber cuáles son las necesidades de la empresa
las empresas y el avance de las nuevas tecnolo- desde el mismo momento en que ésta las de-
gías facilitan ampliamente la necesaria labor co- tecta. Del mismo modo, la tecnología también
municativa. No es lo mismo tener que poner hace posible una “fusión virtual” entre cajas de
una nota en el tablón de anuncios o confeccio- ahorros, compartiendo una plataforma tecnoló-

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mientas internas de intercambio de informa-

La tecnología hace esta- ción, nos permitirá una mayor integración y
blecer comunicación en- motivación de nuestro personal.
Como conclusión a lo expuesto, podemos
tre empresas y provee- destacar la importancia de la comunicación in-
dores, de tal manera que terna en los procesos de gestión de la empre-
estos últimos pueden sa- sa, siendo una de los elementos que influyen
positivamente en su productividad. De esta ma-
ber cuáles son las necesi-
nera se invalidan las excusas que escrimen las
dades de la empresa des- organizaciones que no se plantean la comunica-
de el mismo momento en ción interna, tales como (Trechera, 2000):
que ésta las detecta. “No aumenta los ingresos de mi empresa”.
“Es un gasto de difícil justificación”.
gica y operativa que permite a cada caja un mo- “Me puede crear problemas”.
delo de negocio propio con condiciones co- “No incrementa la productividad de la plan-
merciales particulares, pero con una estructura tilla”.
común. “Todos lo empleado leen prensa y...tampoco
En definitiva, tal como nos señala Barreto tenemos noticias que dar”.
(2000), incorporar la comunicación interna a la “Es difícil que la comunicación interna trans-
reflexión y organización de nuestras herra- mita la política de la empresa”.

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