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Recursos Humanos

Postado em 22 de agosto de 2009 ·por Profª. Rita Alonso - Recursos Humanos


RESUMOEste artigo tem como objetivo discorrer sobre a evolução da área de
Recursos Humanos no Brasil, colocando-se como valor agregado ao negócio da
empresa e reconhecendo as pessoas como meio principal para se obter o sucesso
organizacional. Utilizou-se como técnica a pesquisa bibliográfica para fundamentar o
tema.
Palavras-chave: Recursos Humanos, gestão de pessoas, vantagem competitiva,
planejamento, estratégia.
INTRODUÇÃO
A área de Recursos Humanos vem passando por grandes inovações, inclusive em
sua terminologia e no modo como as pessoas passaram a ser consideradas. A
administração de Recursos Humanos saiu de seu papel burocrático para assumir
uma postura humanizada e mais complexa, onde administrar é antes de tudo
administrar ³com´ pessoas. As organizações ainda respondem timidamente as
exigências do mercado e isto representa um desafio penoso para os profissionais
desta área. Com base nestes dados, o presente artigo se propõe a descrever em
seu primeiro capítulo a contextualização histórica dos recursos humanos no Brasil e
contemplar nos demais capítulos a evolução do conceito da administração de
pessoas, as várias estratégias que foram surgindo para buscar uma prática de
vantagem competitiva no meio organizacional e o perfil atual do profissional de RH.
As considerações finais expressam
um consolidado de idéias que irão corroborar os estudos dos autores e apontar o
que ocorre na prática brasileira no século XXI.
1. BREVE HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO
BRASIL.
De acordo com Wood Jr. (1995) pode-se classificar a Administração de RH em seis
períodos no Brasil:
* 1930: PERÍODO PRÉ-JURÍDICO-TRABALHISTA
Ausência de legislação trabalhista, do departamento de pessoal ou de qualquer área
que se responsabilizasse pela gestão de pessoas. Era um momento car acterizado
por solicitação de tarefas simples, indivíduos com instrução primária, funções
descentralizadas, mulheres e crianças eram a mão -de-obra usual e de forma
precária, perfil demográfico condizente com imigrantes europeus.
* 1930 ± 1950: O PERÍODO BUROCRÁTICO
Advento da legislação trabalhista, muitas destas leis permanecem até hoje.
Surgimento do primeiro departamento de pessoal, centrado em rotinas de escritório,
controles de freqüência e pagamento de salários.
* 1950 ± 1960: PERÍODO TECNICISTA
Surgimento de pólos industriais, a abertura do grande centro metalúrgico ABC de S.
Paulo, o qual desencadeou movimentos organizados e onde em 1986 aconteceu a
greve liderada por Luiz Inácio (Lula) da Silva, atual presidente do Brasil. Enquanto
isso, ao mesmo tempo, a Administração de RH adota no Brasil o conceito de
Sistemas de Recursos Humanos, composto de recrutamento, seleção, treinamento,
avaliação de desempenho, cargos e salários, higiene industrial e serviço social.
Havia nessa época grande preocupação com eficiência e desempenho. A mão-de-
obra se dividia em duas: os homens trabalhavam no segmento metalúrgico e as
mulheres nos pólos de tecelagem.
* 1960 ± 1980: PERÍODO DA ABORDAGEM SISTÊMICA
Surge o primeiro cargo de gerência de recursos humanos, com respon sabilidade de
coordenar os sistemas de recursos humanos. Nesta época eram poucos os gerentes
que assumiam posições junto à diretoria da empresa. O que marcou esta época foi à
ênfase no T&D, alimentação do trabalhador (PAT), modernização tecnológica,
alguns incentivos fiscais, as normas de segurança e saúde do trabalho, as Cipas
(Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) os SESMTs (Serviços
Especializados de Segurança e Medicina no trabalho) e alguns conceitos sobre
riscos e necessidades ergonômicas. O CCQ (Círculos de Controle de Qualidade) e
os primeiros instrumentos diagnósticos, que denotavam muitas falhas.
Abrindo um parêntese, a figura do gerente de RH surge em 1960 com um enfoque
administrativo e comportamental, mas ainda destoava e muito dos ideais da área.
Os Recursos Humanos eram uma espécie de tradutor das exigências da
organização aos empregados e das reivindicações destes para a organização, era
como se ambos necessitassem de um porta-voz para se entenderem e reduzirem as
diferenças (CHIAVENATO, 1985). A responsabilidade da área de RH era tão
somente com a ordem e a disciplina, (TEIXEIRA E MARTINELLI ± 1993).
* 1980 ± 1990: PERÍODO DAS RELAÇÕES INDUSTRIAIS INTEGRADAS
Alinharam-se as rotinas de pessoal, com a estrutura organizacional e o
comportamento individual. Diminuição do ritmo de modernização, sendo uma época
denominada como perdida. Uma década marcada pelo corporativismo e a
impaciência com a competitividade. São realizados treinamentos para a formação de
lideranças e aplicadas metodologias de Downsizing e rightsizing com demissões em
massa.
* DESDE 1990: REFORMAS ESTRUTURAIS PROFUNDAS
Wood Jr.(1995) descreve as mudanças estruturais, primeiramente a busca por uma
nova identidade para a administração de pessoas: gestão de pessoas, gestor de
talentos, departamento de gente, entre outras. Enfatizar a qualidade e a
competitividade como pilares do negócio. Grandes mudanças até hoje, inicialmente
os Recursos Humanos no século XX foi rotulado por valores mecanicistas e
legalistas e agora vivem outros cenários: integrar os desafios do ambiente externo e
trabalhar com alta velocidade, com qualidade e produtividade, almejando
qualificação contínua e estabilidade provisória, entre tantos outros objetivos.
Dutra (2004), por sua vez, descreve as principais mudanças observadas em
empresas brasileiras nos anos 90 e início da década de 2000: o perfil das pessoas
se transforma, substituí-se a obediência e a disciplina por autonomia e
empreendedorismo. Sai o controle e entra a gestão para auto se desenvolver na
organização, observa-se uma maior relevância das pessoas no sucesso do negócio,
onde a inteligência e a criatividade são os fatores competitivos da empresa.
Há mais de um século pesquisadores procuram a fórmula da produtividade e ela
sempre esteve ali, diante dos olhos. Primeiramente, entendeu -se que o
conhecimento era mais importante que a força física, depois se aprendeu que as
novas tecnologias seriam colocadas à prova se fossem disseminadas e acessíveis a
todos, lucrou-se muito com o surgimento de idéias diferentes. E nesta última década,
o centro da estratégia tem sido as pessoas. Algumas organizações consideram ser
apenas um modismo, apesar das evidências ao contrário. Por isso, que o anuário As
Melhores Empresas para Você Trabalhar, de Exame e Você S/A . trazem ainda
poucas empresas que acreditam que o grande diferencial são as pessoas. Uma
história retrata bem esta evidência: entre 1924 e 1932, a General Eletric (GE), na
época a maior fabricante de lâmpadas dos EUA, iniciou um estudo para provar que a
produtividade estava relacionada com a iluminação da fábrica. O local escolhido
para realizar a pesquisa foi uma unidade da GE na cidade de Hawthorn, próximo a
Chicago. Passados três anos, verificou-se realmente um aumento da produtividade,
mas não era simplesmente devido à iluminação da fábrica. A eficiência das
operárias aumentou por conta da atenção dada a elas pelos pesquisadores, alguém
enfim havia se interessado pelo trabalho delas. Este fenômeno ficou conhecido
como ³efeito Hawthorn´. E causou muitas transformações no mundo dos negócios. A
preocupação com as pessoas e não tratá -las como números de matrícula tem sido a
fórmula mágica que as organizações tanto buscam. Infelizmente, a maioria das
empresas considera isto um ³modismo´. (VASSALLO 2004).
Do período pré-getulista até a nossa era, a área de recursos humanos tem trilhado
um longo caminho, repleto de mudanças nos conceitos e cenários. Segundo Fischer
(1991) a maior parte das empresas que investe em mudanças organizacionais são
resistentes a modificar profundamente sua própria postura de valorização do
trabalho. Isto revela, conforme a autora, que as contradições acabam culminando
em um impasse político que norteiam a relação capital e trabalho, sem perceber o
papel fundamental da área de Recursos H umanos no desenvolvimento. E o exposto
pela autora é explicado facilmente por ANTHONY, PERREWÉ E KACMAR (1999), o
ambiente no qual uma organização atua é sempre dinâmico. Por isso, forças
internas e externas mudam constantemente as regras do jogo. Fischer (1991)
destaca alguns fatores considerados comuns no Brasil que afetam a modernização
das organizações, cita a qualificação de mão -de-obra, a discrepância das estruturas
salariais atuais, os baixos índices de produtividade e de qualidade do trabalho.
2. CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS.
As organizações estão inseridas em um contexto sócio-político-econômico e cultural,
o que interfere rigidamente e causa alterações no ambiente de trabalho, ou seja, as
mudanças no mundo externo refletem diretamente nas organiza ções, causando um
impacto na maneira como as pessoas são tratadas. Devido a este contexto
organizacional foi necessário criar um setor que se responsabilizasse pelo quadro
funcional. Desde então, vários nomes foram atribuídos ao gerenciamento de
pessoas, dentre eles a administração de recursos humanos, gestão do capital
intelectual, gestão de talentos humanos, gestão com pessoas e gestão de pessoas.
(BRUNO-FARIA 2006).
A Gestão de Pessoas pode ser analisada através de um complexo de processos
organizacionais com enfoque comportamental e administrativo, que se relacionam:
* Novas tecnologias;
* Promoção, remanejamento ou redução do quadro;
* Contratação de pessoal;
* Treinamento e desenvolvimento (T&D);
* Remuneração e benefícios;
* Banco de talentos;
* Segurança, saúde e qualidade de vida no trabalho (QVT);
* Gestão de qualidade;
* Sustentabilidade e Responsabilidade social;
* Competências.
A Gestão de Pessoas funciona de forma integrada, conforme a Figura 2.1. Assim,
práticas e processos devem estar presentes na vida das empresas (FRANÇA, 2007).
O conjunto de práticas ou processos, segundo a mesma autora, tem como objetivo
informar aos gestores os conceitos comportamentais integrados às ações
administrativas de recursos humanos; Contribuir com a evolução da gestão de
pessoas no meio organizacional; Apoiar com conceitos, exemplos, idéias, fontes e
sites especializados; Estimular uma análise crítica para o aprimoramento da gestão
de pessoas e, por último, fazer um paralelo entre competência em gestão e as
questões práticas. Toda esta complexidade induz a interrogativa sobre a
terminologia: Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? (FRANÇA, 2007).
Para Adriana Vasconcellos (2008), a Gestão de Pessoas é a área responsável por
criar condições que estimulem as competências para o cumprimento de metas da
empresa, bem como as vantagens de remuneração e recompensas que valorize o
desempenho. A autora enfatiza outros pontos importantes: a produção de um clima
organizacional favorável, recrutar e selecionar pessoas que a greguem valor e
manter uma comunicação sem barreiras de interferência, ou seja, uma
administração de pessoas que contribua, mesmo que estatisticamente pouco
mensurável, com os resultados positivos alcançados pela empresa.
3. GESTÃO ESTRATÉGICA COMO VANTAGEM COMPETITIVA.
Os Recursos Humanos são importantes para as políticas da empresa e também
para o seu próprio desenvolvimento. As organizações têm de passar a olhar para a
área de RH como um elemento fundamental para a sua existência e interiorizar que
são as pessoas que garantem que elas atinjam determinados objetivos como: ser
competitivas e gerarem receitas. Tudo é controlado por pessoas, o que significa que
estas são mais importantes que as tecnologias, os aspectos financeiros ou outros
esquemas que possam ser praticados para tornar as empresas produtivas e
rentáveis. A atuação estratégica da área de Recursos Humanos vem contribuindo
imensamente com os resultados das organizações, pois este posicionamento está
alinhando à missão, aos objetivos e às metas d a empresa pertinentes às ações do
profissional de RH (CRUZ, 2008).
Uma vez que os recursos humanos se aproximem dos negócios da empresa e
ocupe seu espaço como assessor (staff) da direção e dos líderes de linha, transporá
o paradigma retrógrado de que o RH apenas admite, demite e disciplina
funcionários. Daí será visto como ³fonte de resultados´ e não ³centro de despesa´
como era enxergado no passado, CHIAVENATO (1996).
Vale ressaltar que esta modernização alcançada pela área de recursos humanos,
ainda não é massificada, são poucas as empresas brasileiras que chegaram a este
patamar de compreensão. Para acontecer este salto, existe um gap, ou seja, uma
lacuna entre o ideal e o real. O modelo que mais se aproxima do ideal é aquele que
apresenta um planejamento estratégico para o seu setor de RH. Se as pessoas se
sentem responsáveis pela sustentabilidade da empresa, todos os projetos,
programas e campanhas voltados para o desenvolvimento das pessoas será
diretamente proporcional ao desenvolvimento da organizaçã o. Para o RH exercer
este papel estratégico nas organizações precisa possuir um gestor que acumule
conhecimentos necessários a este desenvolvimento. As pessoas que formam uma
organização são como o sangue da empresa, o chamado ativo mais valioso. Os
bens tangíveis podem se tornar obsoletos, enquanto o conhecimento pode sempre
ser aprimorado e se tornar uma vantagem competitiva para as organizações
(HARRISON, 2005).
A estratégia é a ³arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de
objetivos específicos´ ou a ³arte de explorar condições favoráveis com o fim de
alcançar objetivos específicos´, conforme descritos por Ferreira (1993). Para se
obter um desenvolvimento empresarial de forma alicerçada, o RH precisa planejar
estratégias que o auxiliará a indicar o caminho que a organização irá seguir isto
pode se referir genericamente ao estudo do que se pretende para o futuro
(ALMEIDA, TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).
Uma definição para estratégia é ³a formulação da missão, dos objetivos da
organização, bem como de políticas e de plano de ação para alcançá -los,
considerando os impactos das forças dos ambientes e a competição.´
(ALBUQUERQUE, 2002). Segundo o mesmo autor, ³a estratégia de recursos
humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e implementação da
estratégia corporativa baseando -se na visão do negócio para desenvolver as
diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da
organização.´ Albuquerque atenta para o fato de não se restringir apenas a discurso,
mas buscar maneiras de obter ³vantagens competitivas sustentáveis em longo
prazo, com equipes qualificadas e comprometidas com os objetivos mais amplos da
organização.´ Fleury (2002) enfatiza que as organizações necessitam definir uma
visão estratégica, para que possam se posicionar de forma adequada no panorama
globalizado.
A gestão estratégica é também definida ³como um conjunto de decisões tomadas
previamente acerca do que deve ser feito a logo prazo. Gestão, em síntese, é por
em prática uma estratégia tanto no nível microssocial quanto no nível macrossocial,
ou seja, operacionalmente, as estratégias devem direcionar a gestão da
organização.´ (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).
Em se tratando do envolvimento da área de recursos humanos na estratégia das
organizações, o termo ³RH Estratégico´ pode ser ³um sonho para ser sonhado´
ainda por alguns profissionais de RH (GUIMARÃES, 2008). De acordo com o mesmo
autor, ³as empresas, que estão com a área de recursos humanos no nível
estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários,
conforme vem sendo amplamente divulgado. Não há mais dúvidas; o capital humano
é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a
ser vencida para otimizá-lo de forma competente.´ Para Botinha (2008), os
profissionais da área de recursos humanos travam uma luta diária entre
desempenhar suas tarefas operacionais e o desejo de contribuir com suas idéias
para o sucesso organizacional. Se ao menos pudesse delegar tais tarefas ou
terceirizá-las, sobraria tempo para investir em um RH estratégico e sentar ao lado da
diretoria para discutir o futuro da empresa.
4. CITANDO OS PRINCIPAIS SUBSISTEMAS DA ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS E ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
4.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Segundo Swan, 1992 ³não importa quanto dinheiro as empresas possam investir em
seus escritórios e fábricas; o fator mais importante para o sucesso de uma
organização (e também fator responsável pela parte do leão em termos de custos)
ainda é o pessoal. Qualquer que seja o negócio ou profissão, não existe melhor
maneira de aumentar a produtividade, a lucratividade e o moral do que contratar a
pessoa certa ± na primeira vez.´ Neste caso, vale complementar a idéia do autor,
além de contratar a pessoa certa de primeira, hoje é fundamental retê -la, oferecendo
benefícios e vantagens competitivas para não perder talentos para a concorrência.
Para Castro (1995), a comparação das características ind ividuais com o propósito de
escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, função ou
atividade, não é privilégio dos tempos atuais, Platão já submetia a testes os
candidatos a seus guardiões. Entende -se, que desde a antiguidade o homem já se
preocupava em escolher a pessoa certa para o lugar certo.
Os custos financeiros e de tempo gasto com entrevistas e adaptação de candidatos
à vaga da empresa são significativos para o futuro da organização. A falta de
atenção com este subsistema está na crença que a demanda é sempre maior que a
oferta ou que os recursos humanos são sempre abundantes. (DUTRA, 1990).
No recrutamento e seleção está à base do desenvolvimento das organizações. Em
se contratar a pessoa certa ou a mais adequada ao cargo vai gerar eficiência no
desempenho funcional e eficácia para a empresa.
Entrevistas: Instrumento de avaliação utilizado na seleção de pessoal que envolve
diálogo pessoal entre o(s) entrevistador (es) e o(s) candidato à vaga.
Perfil Profissiográfico: perfil psicológico desejado para o candidato, que inclui pré -
requisitos, e habilidades.
Recrutamento: Processo de procurar empregados e encorajá -los a candidatar-se a
um cargo ou posição de trabalho.
Recrutamento Externo: É a busca do candidato para o preenchimento de uma vaga
fora da organização, no mercado de trabalho ou em outras empresas.
Recrutamento Interno: É a procura de candidato para o preenchimento de uma vaga
na própria organização.
Seleção de Pessoal: É a análise instrumentalizada de preenchimento de uma ou
mais vagas de uma empresa.
Técnicas Vivenciais: são técnicas que criam situações para os candidatos
interagirem e participarem ativamente, de forma a ser avaliado seu comportamento
nas situações pré-selecionadas.
Testes de Personalidade: Identificam traço s de personalidade, aspectos
motivacionais, interesses e distúrbios de comportamento.
Testes Psicométricos: São aqueles que medem as aptidões individuais,
determinando um índice que é comparado com escores ponderados e validados
anteriormente, como Raciocínio Verbal, Inteligência, Raciocínio Espacial e
Aritmético.
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
É o processo que consiste em especificar cada uma das tarefas ou atribuições que
compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na
organização. É o detalhamento minucioso do que o ocupante de cargo faz, ou
melhor, é um levantamento por escrito das principais atividades de quem
desempenha um cargo. (CHIAVENATO, 1985).
Conforme Chiavenato (1996) as políticas de Recursos Humanos devem est ar
adequadas à filosofia e à política da organização, abrangendo de forma geral cinco
subsistemas: suprimento do setor de RH com atividades de recrutamento, seleção e
integração de pessoal: aplicação de recursos humanos com descrição de cargos,
movimentação interna, plano de carreira e avaliação de desempenho; manutenção
dos recursos humanos através de critérios de remuneração e benefícios, trabalhos
de motivação, segurança e qualidade para os funcionários; desenvolvimento da área
de RH através de programas que trabalhem o potencial das pessoas, controle de
informações quantitativamente e qualitativamente, no final a aplicação de critérios
para auditoria das políticas de Recursos Humanos.
No tocante a este assunto, Albuquerque (1992) elenca alguns quesitos q ue
considera importantes para a criação de uma nova realidade: a maior valorização
dos chamados talentos humanos, atrair e reter profissionais qualificados; atentar
para as condições favoráveis de trabalho; desenvolver cada pessoa dentro da
organização, não permitindo que o profissional demore anos em uma mesma
função; incentivos remunerativos vinculados a resultados e uma política de Recursos
Humanos concatenada ao contexto sócio-político-econômico do mercado, no qual
está inserido.
O mesmo autor divide a política de RH em seis premissas:
* Política de contratação ± visando desde o momento da entrada, a capacidade de
desenvolvimento futuro do candidato. Relacionando as vantagens de recrutamento
interno e externo;
* Política de treinamento ± o gestor de RH como um visionário, preparando o
funcionário para assumir funções futuras;
* Políticas de carreiras ± baseado nas competências individuais, desvinculado da
estrutura de cargos;
* Política de remuneração e de incentivos ± de caráter competitivo, justo, alinhado
internamente e equiparado ao mercado, porém com incentivos para os trabalhos
eficientes e desempenhos excepcionais; E a última premissa, que trata de
relacionamento:
* Política de relações com empregados ± com base na confiança e no respeito entre
os pares, na busca pelos mesmos objetivos.
5. O PERFIL DOS PROFISSIONAIS DE RH NO SÉCULO XXI
No maior encontro empresarial de negócios do país, Congresso Brasil Negócios, o
palestrante e escritor Hilsdorf (2008) iniciou sua apresentação assim: ³Qualquer
reunião empresarial em que sejam debatidos o presente e o futuro da empresa, para
a qual o RH não tenha sido convidado, é uma reunião míope´. Para o autor, o
período atual é decisivo para os recursos humanos no Brasil e no mundo.
Entretanto, o mercado apresenta profissionais defasados quanto a certos
conhecimentos. E como este setor poderá defender heroicamente as pessoas, sua
qualidade de vida e sua qualidade profissional se não estudar gestão, administração
e marketing? Ou, possuir conhecimento em informática? Às vezes são requisitos
básicos, mas às vezes é necessário ter conhecimento profundo em legislação
trabalhista, por exemplo.
Segundo o mesmo autor, o perfil de um profissional de recursos humanos moderno
é, fundamentalmente, um profissional de negócios. Ao se contratar um profissional
de recursos humanos não se espera mais alguém responsável por atividades lúdicas
e que utiliza mensagens e citações aqui e ali, o retorno do investimento que a cúpula
espera receber da área de RH requer uma leitura mais apurad a, uma evocação de
conceitos e habilidades que promovam o pensamento lógico e o crescimento
coletivo. Assim, para praticar um RH atual é necessário falar a mesma língua dos
diretores e demais gerências e poder consolidar o RH no topo da hierarquia das
decisões. Ou seja, a exigência é por um RH que interaja com todo o negócio e que
se envolva em todas as áreas, como menciona Albuquerque (1992): as políticas de
Recursos Humanos provocam uma obtenção de resultados que podem ser
traduzidos em termos de inovaçõe s em qualidade, de serviços ou produtos e a
própria produtividade no trabalho.
Hoje o profissional de RH deve ser proativo, criativo, dinâmico, de iniciativa,
habilidade técnica, resiliente (flexível), com conhecimentos gerais de todos os
departamentos e habilidade em se relacionar e resolver conflitos.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o conteúdo exposto ao longo de todo o artigo, deduz -se que a longa
jornada de evolução do RH acompanha o movimento político em que o Brasil vive. O
impacto dessas forças externas interfere na relação patrão -empregado, o qual por
muito tempo teve uma característica exploratória. As empresas de vanguarda evitam
manter as idéias de um Brasil arcaico e conservador. Desta forma, as organizações
progressistas caminham para incorporar uma política mais humana e baseada no
reconhecimento da contribuição dos colaboradores para o sucesso do negócio.
O papel histórico da área de Recursos Humanos sofreu sérias transformações e
ainda está em ebulição para se transformar em um RH estratégico, todavia ficou
claro que é uma área sumariamente importante para as empresas, que sem gestão
de Recursos Humanos as organizações não passam de meramente preocupadas
com a busca frenética do lucro. Portanto, Cabe ao profissional desta área evoluir em
seus conhecimentos, tornando-se um profissional eclético capaz de se antecipar às
tendências de seu tempo e sentar ao lado da cúpula para planejar os desígnios da
empresa.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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