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IL DIRIGENTE SPORTIVO DEL FUTURO - INIZIATIVE E FORMAZIONE

dal modello di business


alle iniziative di ricavo
Il report di business di
Calcio: Che Impresa

SCRITTO DA
CAMBIODICAMPO

TRATTO DAL CONVEGNO


CALCIO: CHE IMPRESA!
www.cambiodicampo.com

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Chi siamo
Siamo
due ragazzi
pieni di ideali.
Abbiamo vissuto il calcio fin da
bambini e sin da allora abbiamo
condiviso grandi momenti vivendo
la storia di questo sport.

Ci siamo innamorati del calcio in


tutte le sue sfaccettature e da
tante di esse abbiamo potuto
notare difetti e debolezze di
questo sport. Da ciò nasce la
nostra missione di Cambiamento.
Già, perché quel cambiamento
che tutti decantano da anni non è
ancora avvenuto.

Lentamente e inesorabilmente il
tempo scorre e crea divari enormi
tra quei giovani atleti che, una
volta giocavano su strade e
spiagge e quelli di oggi. Vogliamo
riportare il calcio in alto, vogliamo
dargli il valore che merita. Lo
vogliamo fare rimettendo al
centro le persone, insieme alle
loro competenze, alla loro
formazione, ai loro valori.

E lo faremo con Voi.

Convinti che siate gli stessi


Bambini che una volta il calcio lo
vivevano con smisurata passione. AL CENTRO DI
Noi siamo Cambio di Campo.
Cambio come quello per cui TUTTO IL CALCIO,
lavoriamo, Campo come quello in
cui da bambini cresciamo.
IL NOSTRO
MERAVIGLIOSO
Al Centro di tutto il Calcio, il
Nostro meraviglioso sport. SPORT.

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CALCIO CHE IMPRESA
Il calcio oggi non può
essere solo campo.

Il 3 maggio 2020
abbiamo messo in piedi
il convegno Calcio: Che
Impresa.

All’evento si sono uniti


tanti nomi illustri del
calcio giocato e dello
sport business che hanno
deciso di mettersi in
prima linea per formare
una squadra senza
precedenti che si è
esposta in una serie di
mini webinar per dare
dei consigli pratici e
attuabili per far sì che le
società e gli addetti ai
lavori di qualsiasi livello
siano in grado di mettere
in campo le loro
competenze.

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GLI ESPERTI DI campo di


CALCIO CHE IMPRESA
Antonio Cincotta
Allenatore Fiorentina Women’s e professore alla
“American University of Rome”
OLTRE IL GENERE: SISTEMA FLUIDO E
COMUNICAZIONE ASSERTIVA Edgardo Zanoli
Ex coordinatore metodologico del settore giovanile
dell’AC Milan
COME SETTARE OBIETTIVI E PRINCIPI NEL SETTORE
GIOVANILE

Franco Impellizzeri
Sport scientist e Full professor alla “University of
technology di Sydney”
CARICO DI LAVORO E PREVENZIONE INFORTUNI
Filippo Galli
Ex calciatore professionista e Docente del Settore
Tecnico FIGC
APPROCCIO SISTEMICO NEL SETTORE GIOVANILE

Francesco Farioli
Allenatore dei portieri della prima squadra dell’US
Sassuolo
IL METALINGUAGGIO SPORTIVO: DALLA PERCEZIONE
TEORICA ALLA PRATICA SOCIALE Domenico Gualtieri
Metodologo e Responsabile Area Sport Science
Settore Giovanile Parma Calcio e Docente UniMi
IL RUOLO DEL PREPARATORE ATLETICO NEL
CALCIO SISTEMICO

Giulia Baroncini
Biologa nutrizionista operante nel settore
professionistico
LA NUTRIZIONE PER PREVENIRE GLI INFORTUNI
Rodolfo Sircana
Match Analyst di Settore Giovanile e prima
squadra, ex AC Milan
AREA VIDEO: IL VERO VALORE DEL MATCH ANALYST
NEL SETTORE GIOVANILE E IN PRIMA SQUADRA

Matteo Vagli
Psicologo dello sport e fondatore di “Sport and
Business Strategies”
COME SMETTERLA DI CONVINCERE I GIOCATORI E
COMINCIARE A MOTIVARE Rodolfo Cavaliere
Learning Coach. Esperto di apprendimento ed
intelligenza umana
CHI MUOVE IL NOSTRO CORPO? COSA BLOCCA
L'APPRENDIMENTO
Carlo Simonelli
Preparatore atletico professionista, Docente
all'università dell'Insubria e Consulente in ambiti
performance, strength and conditioning
RECOVERY STRATEGY NEL CALCIO Adriano Cadregari
Docente del Settore Tecnico FIGC e ex allenatore
professionista
L'ALLENATORI DEGLI ALLENATORI: COS'È IL VERO
GIOCO

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GLI ESPERTI DI business di


CALCIO CHE IMPRESA
Ernesto Paolillo
Board member Be Consulting SpA, ex
Amministratore Delegato F.C. Internazionale
UNA RIVOLUZIONE ALLE PORTE, SU CHE
ELEMENTI PUNTARE PER IL CALCIO DI DOMANI

Barbara Ricci
Presidente SportWide Group ed esperta di
Sport Marketing e comunicazione
OLTRE I SOCIAL. IL MARKETING DELLE
SOCIETÀ, COME CREARE E COMUNICARE
VALORE

Cesare Di Cintio
Avvocato fondatore di DCF Sport Legal
IL VALORE DEL NETWORK PER UNA SOCIETÀ
NON PROFESSIONISTICA, COME LE RELAZIONI
CREANO VALORE

Giuseppe Rizzello
Project and venue Manager presso ASM Global
INIZIATIVE EFFICACI PER SFRUTTARE IL
PROPRIO IMPIANTO SPORTIVO AL MEGLIO

Matteo Ferroni
Co-founder di Bottega 52
FLAT ORGANIZATION NEL MONDO SPORTIVO,
LE ORGANIZZAZIONI GERARCHICHE HANNO
ANCORA SENSO?

Marco Carniel
Co-founder di Cambiodicampo
STRATEGIA E BUSINESS PLAN PER CREARE UNA
SOCIETÀ ANTIFRAGILE E ECONOMICAMENTE
SOSTENIBILE

Giulio Galiena
Head of Finance di Iterpro
L’IMPORTANZA DI CREARE, GESTIRE E
MONITORARE IL BUDGET SOCIETARIO E COME
FARLO

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Una raccolta dei temi


emersi
Abbiamo voluto sintetizzare tutti i temi emersi durante il pomeriggio di
webinar del 3 maggio, per cercare di trasferirti il grandissimo valore che i
relatori hanno portato alla luce.

Cercheremo di essere trasparenti nel riportare tutte le informazioni che i


relatori del pomeriggio (relativi alla parte "business") hanno espresso
durante i loro interventi, così che tu possa costruirti le tue idee e mettere
in atto i consigli ricevuti per ottimizzare a tua società.

Buona lettura.

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La necessità di scegliere un
business model
Per anni il calcio si è mosso su schemi pressoché identici, cambiava il
gioco ma cambiava molto poco lo schema di gestione di una società. Lo
stesso cambiamento al quale abbiamo assistito sui campi, con giocatori
con caratteristiche atletiche totalmente differenti dal passato e maggiore
attenzione a certe dinamiche dello sport e della salute in generale, allo
stesso modo questo cambiamento deve avvenire nel guidare in maniera
manageriale le squadre di calcio.

La realtà è che ci sono molti modi di fare impresa. Proprio per questo
motivo è necessario valutare e scegliere il proprio modello di business per
incanalarsi al meglio nell’industria di cui si fa parte.

Come detto da Ernesto Paolillo, non è sufficiente scegliere e attivare il


proprio business model. Il modello va perseguito in tutte le sue
componenti, non solo con le scelte di campo ma anche con le scelte di
tutte le persone (manager e dirigenti) all’interno delle varie attività
fondamentali: tutto questo per raggiungere un modello di business stabile.
Più si cresce e più servono specialisti per le varie aree, bisogna aumentare
le competenze che possono portare ad aree di ricavo nuove e consistenti.

Potrebbe sembrare strano ma non si deve continuare a fare l'errore di


guardare all’oggi per limitare le perdite piuttosto che guardare al futuro
in ottica di creare valore. In questo momento più che mai.

Oggi si può fare calcio in maniera intelligente ed equilibrata in tutte le


categorie: il calcio non è una catena di trasmissione dal dilettantismo
(base della piramide) alla serie a (top della piramide). Questi due mondi
sono, attualmente, due realtà staccate. Per questo motivo le scelte devono
essere completamente diverse per una corretta gestione. Non esiste
trasmissione industriale dei vari modelli di business tra le varie leghe.
L’unico collegamento è la formazione di giocatori, asset trasferibile tra le
varie leghe (e in questo senso, si sta dando una forte indicazione ai
decisori societari, in merito a un modello di business adottabile).

Pensiamo  anche al target: quello   di una società professionistica potrebbe


essere il tifoso. Ma può essere  lo stesso per la società dilettantistica? Se si
cambia il target primario necessariamente cambierà il modo di fare
business in quanto si incontreranno nuove e diverse esigenze.

Quindi. sei sicuro che devi pensare al tuo modello nello stesso modo delle
società professionistiche? E sei ancora così sicuro che, rispetto a queste
ultime tu non abbia un vere valore in più.

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Quando si parla di modello di business si parla di strategia.


le risorse monetarie sono importanti, ma non fondamentali
per attivare alcuni modelli.
Il modello di business è attuabile a qualsiasi livello, i grandi capitali delle
squadre professionistiche non fanno altro se non abilitare iniziative
diverse.

COntano le idee. contano le persone.


Contano le competenze e l'approccio che le persone portano nel processo
di creazione e attuazione del business model.
Idee  e competenze abiliteranno nuove linee di ricavo, come detto in
precedenza. Essere fortissimi in un’area di ricavo ma non avere altre
entrate è una scelta rischiosissima in quanto rende fragili e, se ci fossero
influenze (esterne e non controllabili) in grado di impattare questa fonte
di entrate, lo spostamento nel cash flow avrebbe ripercussioni gravissime.

Il primo passo per combattere questa fragilità (per citare l'intervento di


Marco Carniel) è differenziare la propria offerta. Stiamo
parlando,  banalmente, di trovare nuove linee di ricavo. Avere un flusso di
ricavi formato da diverse fonti ci renderà flessibili ed in grado di reagire
con più serenità e prontamente  all'insorgere di eventuali shock,
permettendoci di riformulare parte della nostra strategia per attutire il
colpo e tornare ad una situazione stabile il più velocemente possibile.
 
Definita la necessità di incrementare le linee di ricavo e di creare un
business model adatto a sviluppare la strategia, serve capire quali sono gli
elementi da prendere in considerazione per sviluppare il modello che
possa abilitare il raggiungimento della sostenibilità economica attraverso
la creazione di valore per gli stakeholder.

Tale modello è utile anche per società con bassi capitali o che si trovano
in fasi in cui una rinascita/rifondazione è necessaria.

Per sintetizzare il discorso, quello di cui abbiamo bisogno è:


identificare le risorse fondamentali
identificare i valori chiave
sviluppare gli strumenti per raggiungere l’obiettivo
allineare tutta la propria struttura ad un disegno coerente.

Attraverso l'applicazione del modello si potrà:


raggiungere la stabilità finanziaria
abilitare il corretto monitoraggio del cash flow
comprendere le variazioni contestuali del proprio business durante
l'attività
comprendere meglio le opportunità emergenti
ottimizzare il modello all'abilitazione di nuovi ricavi

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Alcune riflessioni sul


business model 
Quando si parla di modello di business si parla di strategia ed è inutile
negare l'importanza delle risorse monetarie. Ma è utile ricordarsi che
queste risorse abilitano iniziative diverse senza precludere l’adozione di
una strategia, anzi, sono una chiara direzione nello sviluppo della stessa.

Come esplicato da Cesare Di Cintio, è ormai un fatto appurato che il


settore giovanile non deve e non può essere messo in secondo piano dalle
società dilettantistiche, questo snodo è cruciale nella creazione di una
strategia vincente e socialmente responsabile. Il discorso sociale è
fondamentale per le società dilettantistiche; la centralità delle società
nelle comunità nelle quali operano potrà essere ancora più chiara se i lori
ragionamenti terranno in seria considerazione il ruolo sociale che
giocavano e che potranno giocare.

I benefici generabili ed in grado di creare valore, derivanti da un business


model che prende in seria considerazione lo sviluppo del settore giovanile,
saranno sempre più amplificati se il modus operandi è coerente e vicino
alle necessità della comunità stessa.

La realtà è che sarà sempre più complicato nell’immediato futuro spostare


giocatori e ragazzi da una regione all’altra ma anche in luoghi
semplicemente distanti da casa. Le società dilettantistiche hanno una
grande opportunità nel riformulare la loro offerta nei confronti dei loro
stakeholder attuali e potenziali.

In molti casi, oggi, il settore giovanile viene visto come una spesa e come
un obbligo dettato da regolamenti. Il settore giovanile diventa un costo
solo se gli investimenti fatti non sono finalizzati ad un ritorno economico
caratterizzata da una strategia definita a priori.

Spesso nella terza e quarta lega (Lega Pro, Serie D), dove spesso si porta
avanti la società con difficoltà, il settore giovanile viene visto come un
qualcosa da “lasciar perdere”, questo crea importanti possibilità per tutte
le categorie del dilettantismo che operano con criterio.

Per il settore giovanile bisogna avere, ora più che mai, una visione a lungo
termine: basti solo pensare quanti sono gli anni di scuola calcio prima di
essere in grado di esordire, raggiungere l’età minima per un contratto
effettivo o semplicemente “diventare grandi”.

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Per i dilettanti la crescita di un ragazzo può portare, in caso di vincolo


pluriennale con società professionistiche, all’ottenimento dei vari premi
della federazione come premio di preparazione, premio di addestramento
e formazione tecnica o premio alla carriera. Ma non è tanto i premi che
devono muovere la strategia, quanto la volontà di preparare i giovani atleti
ad un eventuale balzo nelle categorie più importanti o per una semplice
crescita personale.

Diventa facile intuire come un business model basato sullo sviluppo del
settore giovanile, incentrato su competenze e attitudini delle persone
scelte per questo tipo di strategia, permetterà di attrarre ragazzi e talenti
che, nonostante non siano stati scelti da giovanissimi dalle società
professionistiche, sono potenzialmente in grado di migliorarsi e arrivare a
questo step più avanti nel tempo portando un ritorno sostanziale alle
società che hanno investito su di loro.

Tale concetto fu espresso anche in termini di produttività del settore


giovanile da Edgardo Zanoli. Non si parla solo di lavoro tecnico, bensì di
un lavoro completo a livello societario con un modello di business
focalizzato alla crescita del giovane. La società deve essere organizzata per
soddisfare esigenze e necessità degli stakeholder, in questo casoparleremo
dunque di un pulmino societario (investimento sì, ma volto a migliorare il
servizio).

Ad oggi il pagamento della retta per il settore giovanile è ormai presente


ovunque. Ma a quanto ammonta la quota da versare? È qui che il valore e
la qualità del servizio offerto fa la differenza,

La cura e la crescita del giovane come obiettivo vengono riconosciute e


valorizzate dai genitori che sono i principali stakeholder e lo stesso vale
per tutti i servizi collaterali. La famiglia predilige sempre le società che
offrono dei servizi trasversali all'allenamento sportivo, purché comportino
miglioramento del benessere di vità percepito.

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Rendere la propria organizzazione


coerente con gli obiettivi
Per comprendere quale sia il modello ideale di organizzazione adatto alla
propria strategia facciamo un passo indietro, vedendo appunto quali
modelli di organizzazione esistono e come sono cambiati nel tempo. Per la
definizione di questi modelli ci basiamo sul libro “Reinventing
Organizations” di Frederic Laloux; in questo libro si cerca di analizzare
alcune modalità con le quali l’uomo ha cercato di creare organizzazioni
nella storia:

Red organization: l’organizzazione come branco, vige la regola del più


forte. C'è divisione di responsabilità e lavoro tra le persone.
Amber organization: man mano che i branchi si ampliano è necessario
un ordine e quindi una gerarchia. Avere una gerarchia solida e ruoli
definiti permette di creare organizzazioni molto complesse (eserciti,
governi, la Chiesa). In questo tipo di organizzazioni manca spesso la
possibilità di passare da un livello ad un altro, di crescere: viene quindi
meno il concetto di meritocrazia.
Orange organization: l’organizzazione è vista come un macchinario
molto complesso. Queste organizzazioni spingono alla competitività in
quanto è vista in modo molto positivo perché permette alle persone di
crescere, stimolarsi e migliorarsi. Se nell’ambra ancora si impone cosa
fare, in queste organizzazioni si fissano degli obiettivi ma si inizia a
lasciare più libertà su come raggiungerle.
Green organization: Sono le organizzazioni più orientate al senso di
famiglia. La cultura aziendale e i valori vengono posti davanti a tutto e
stimolano gli stakeholder. Il benessere delle persone e le scelte prese
vengono anteposte agli interessi degli shareholders.

È importante comprendere il "colore" della propria organizzazione,


ricordandosi che quasi sempre l'effettiva struttura si fonda su un mix tra
almeno due di esse. È importante pensare se cambiare il modello
organizzativo, è troppo statico? Troppo rigido?, e ancora, la gerarchia
formale rispetta quella reale? La gerarchia di potere è in grado di
affrontare la complessità di comunicazione?
 
Come brillantemente spiegato da Matteo Ferroni, la risposta ad entrambe
le domande è quasi sempre "no". Le persone sono portate ad a comunicare
e a far fluire informazioni dal basso verso l’alto e viceversa. Le informazioni
continueranno a muoversi in maniera caotica (i mezzi moderni hanno reso
tutto ciò incontrollabile).
Da qui il concetto di team of teams: invece di fare scomparire le
gerarchie ne convivono molteplici generandosi in maniera naturale ed
evolvono lasciando che le persone diventino la versione migliore di loro
stessi. Le organizzazioni son viste come entità viventi orientate a realizzare
il loro potenziale.

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Dalla gestione delle persone alla


gestione delle risorse monetarie
Il processo di budgeting è fondamentale, come per qualsiasi tipo di
azienda, anche per un club di calcio. Il cash flow è una delle aree critiche
di ogni azienda e la definizione del budget aiuta sicuramente alla
gestione.
Avere un cash flow prospettico può preparare a situazioni spiacevoli e
permettere di preparare azioni correttive. Avere pianificazioni di incassi e
spese mese per mese aiuta a comprendere se ci saranno momenti critici o
meno. Con il tempo si osserveranno ovviamente coerenza tra pianificato ed
effettivo così da permettere una rivalutazione strategica. Come mostrato
da Giulio Galiena, il processo di budgeting si compone dei seguenti step:

Identificazione degli obiettivi (strategici e operativi). Da questo primo


step si comprende l’importanza di avere una mission e una vision. Dove
ci si posiziona nel mercato nella quale si opera e quindi qual possa
essere l'obiettivo. Da lì inizia tutta la strategia di budgeting. Più è chiaro
l’obiettivo più si possono comprendere le eventuali variabili.
Misurazione dei risultati ottenuti in seguito alle azioni. Si definisce la
cadenza della misurazione dei risultati.
Valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
Azioni correttive e inizio del successivo ciclo di controllo. Probabilmente
la fase più importante di tutte. Poiché appunto permette di correggere
il tiro e valutare come agire sia per recuperare sia per dare una spinta al
proprio piano.

Il processo di budgeting è gestibile in modi differenti e con differenti


strumenti a seconda della complessità e della grandezza del club. Se un
top club deve necessariamente fornirsi di strumenti di ERP dove
monitorare l’intero processo, un club dilettantistico, invece, potrebbe
essere sufficiente una gestione documentale utilizzando il pacchetto
Office e semplici fogli di calcolo Excel, archiviando tutto in cartelle
condivise o su cloud.

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La creazione di nuove linee di


ricavo: ripensare il proprio
impianto sportivo
La questione qui è molto più semplice di quanto si pensi: se si ha un
impianto si possono abilitare una serie di iniziative in grado di creare
valore aggiunto e redditività.

Come?

Certo, hanno senso tante iniziative "standard", per creare ricavi dal
matchday con la semplice vendita dei biglietti per vedere partita, creare e
gestire un bar e anche noleggiare i campi. Questi ricavi tuttavia sono
molto variabili e dipendono per lo più da fattori non direttamente
controllabili, come i risultati sportivi, e quindi dall’afflusso delle persone o
anche dalle condizioni atmosferiche che determinano affluenze e
prenotazioni dei campi.

La realtà è che si può fare molto di più. Si può “dimenticare” che sport si fa
e analizzare la parte strutturale del proprio impianto. Oppure si può
cercare di immaginare come far “oltrepassare i cancelli” del proprio
impianto al maggior numero possibile di persone. Oppure fare in modo di
aumentare il tempo che le persone passano nell’impianto. E perchè no
tutte queste cose insieme?

Molto dipende dal progetto di business, ma bisogna partire dal concetto


che l’impianto deve poter essere utilizzato e sfruttato il più possibile.
Bisogna uscire dalla logica del "mono-evento", "mono-sport" o "mono-
attività."

Tra le tante aree in cui poter focalizzare il proprio sviluppo si possono


scegliere diverse iniziative. Qui sotto sono riportate quelle che ha scelto
Giuseppe Rizzello concentrandosi su tre macro-aree dalle quali partono
numerose direttrici che possono attivare potenzialmente molte altre
attività sinergiche:

Multifunzionalità: ossia la tendenza ad aggregare persone coinvolgendo


non solo sport;
Informatizzazione: non intesa semplicemente come Wi-Fi, ma come
l'utilizzo della tecnologia nel suo insieme e allo sfruttamento delle
opportunità che questa crea ogni giorno.
Creazione visibilità e awareness: cioè andare "oltre lo striscione".

Un modello che Giuseppe Rizzello propone è il Co-co-co, ossia Comunità


(attenzione agli stakeholder),  Cooperazione  (tra enti) e Coerenza (rispetto
agli obiettivi).

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il ruolo del marketing e


la sua importanza a tutti i
livelli
"È necessario considerare il marketing per quello che è", così ha
sentenziato Barbara Ricci.  Spesso, il marketing, viene visto come un
elemento di poca importanza perché, alla fine, "quello che conta
veramente è la parte sportiva". Ovviamente, in tutti i settori il core
business fa da padrone, ma quello che permette di posizionare, proporre e
valorizzare tutto questo è il marketing: l’insieme di tutti gli strumenti che
ci permettono di rendere chiaro a tutti ciò che stiamo facendo, i nostri
valori, le nostre qualità.

Non si crea nulla, si può solo comunicarlo meglio e farlo arrivare meglio al
target che desideriamo tenendo sempre a mente però che la
comunicazione delle società sportive è rivolta a tutti e, specie nelle
società dilettantistiche, il prodotto attiene alla gestione di persone e
quindi le azioni vanno calibrate attentamente.

Un pò di consigli pratici:

1. Stabilire relazioni con le aziende di cui si ha bisogno. In più, con una


community forte e un database ben strutturato sarà più facile
alimentare interesse per la creazione di una partnership di tipo
commerciale.
2. Migliorare la gestione del marchio. Questo, troppo spesso, è trattato in
modo non ideale. Una gestione efficace del marchio diventa altresì
importante e utile per impostare una base per iniziare a parlare,
collaborare e comunicare con le aziende partner.
3. Stabilire le relazioni con i media locali; non è fondamentale essere nei
media importanti dove, tra l’altro, si ha pochissimo spazio e si rischia di
non avere la corretta visibilità. Il media locale, invece, permette di
radicarsi e farsi conoscere nel territorio.
4. Un ultimo consiglio è quello di cercare di dotarsi di persone competenti
in grado di gestire il marketing e quindi le iniziative a cui abbiamo
accennato. Poiché figure di marketing professionali possono risultare
costose, si potrebbe rivolgersi ad un’agenzia esterna avendo un risultato
tendenzialmente migliore e altrettanto professionale.

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Brevi riflessioni FINALI


Qualsiasi sia il modello di business adottato, le linee di ricavo, le
intenzioni di sviluppo, i mezzi di comunicazione e tutti gli argomenti
trattati
in queste pagine c’è una necessità indissolubile: definire la propria
strategia e iniziare fin da subito ad agire coerentemente con la stessa.
Le curve di MacLeamy anche se legate ad un argomento del tutto diverso
possono fare al caso nostro in oggi più che mai.

"Queste curve evidenziano come lo sforzo progettuale concentrato nelle fasi iniziali della
progettazione (tipico di un approccio integrato) incida in maniera positiva in termini di
costi (riduzione), a fronte di quello che abitualmente constatiamo nella realtà, dove il
tradizionale processo vede l’ultimazione e il perfezionamento del progetto in fasi più
avanzate con costi decisamente maggiori."

Se non ci si organizza e non si implementano le idee fin dall’inizio, sarà


presto chiaro che ci vorrà sempre di più a compiere alcuni step
fondamentali. Più vengono “lasciate in giro” inefficienze minime che
all'inizio possono sembrare insignificanti, più queste inefficienze nel
futuro si trasformeranno in debito tecnologico/tecnico/progettuale e
saranno quasi impossibili da sormontare, tanto da richiedere degli
investimenti economici elevati o degli interventi drastici.

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