Excelência na gestão de projetos através da

comunicação eficaz com stakeholders

Bruno Ribeiro1; Erik Pescare2; Marco Coghi3; Ramon Leite4
1 Bruno Ribeiro, engenheiro, PROMINP – Petrobras S.A.
2 Erik Pescare, tecnólogo, MBA e Especialista.
3 Marco Coghi, engenheiro, PMP, MBA, MSc., Ph.D., consultor e professor de

gerenciamento de projetos - FGV Fundação Getúlio Vargas.

4 Ramon Leite, administrador, CEMAR – Companhia Energética do Maranhão.

RESUMO – É sabido que projetos podem fracassar, e na Éprajá Custommer Products Corp não seria
diferente, ou seria? As falhas de comunicação entre o gerente do projeto e os stakeholders possuem erros
desde as fases iniciais do ciclo de vida do projeto até a condução da comunicação ao longo do projeto. Esse
artigo discorre sobre como uma empresa que atua no ramo de produtos customizados coloca em prática
alguns conceitos para otimização da eficiência das comunicações, desde o momento da identificação dos
stakeholders, mapeamento do seu poder, interesse e influência, bem como a coleta de seus requisitos e
determinação das estratégias para atendê-los. O artigo também apresenta a importância da negociação
como forma de gerenciamento de conflitos entre as partes e reitera que o número de solicitações de
mudanças, esteja diretamente ligado à eficiência da comunicação entre o gerente do projeto e os demais
stakeholders.

Palavras-chave: projeto, comunicação, eficácia, stakeholder, negociação

INTRODUÇÃO

Acredito que todos conhecem aquela

brincadeira conhecida como “telefone sem fio”
onde o portador da mensagem inicial é o cliente
e a mensagem (requisitos) vai passando de setor
a setor, e logo o que seria com alta qualidade, se
transforma em um produto alto (altura) com
grande capacidade.
Uma das imagens mais clássicas dos
desenhos animados é a de um náufrago que atira
ao mar garrafas com mensagens em seu interior,
na esperança de que, com o vento e as ondas,
estas cheguem a alguma costa ou algum navio.
Em muito dos casos, a garrafa chega a um lugar
CONTEXTO
completamente inesperado ou simplesmente
afunda. O destinatário original – se é que havia
algum – acaba por não tomar ciência de que Dos conteúdos incluídos pela maioria
informações importantes o aguardavam. dos BoKs no mercado, tudo funciona em perfeita
Guardadas as devidas proporções e analogias, harmonia, como se fosse um relógio, porém,
temos percebido na prática que a comunicação sabemos que na prática o gerente de projeto
entre o gerente de um projeto e os stakeholders enfatiza mais os processos que tratam de
tem acontecido de maneira semelhante. escopo, custo e tempo. Em segundo plano estão
.
outras áreas. E por fim, a comunicação por via
das vezes é negligenciada ou ineficiente.
Alguns stakeholders são bastante
imediatos: pessoas da equipe de projeto, o
cliente, solicitantes, etc. Outros são mais difíceis
de serem identificados. Na Éprajá Custommer
Products Corp, acontece o que geralmente é
repetido em outras empresas, os stakeholders se
repetem devido à quantidade reduzida de
recursos humanos envolvidos. A pressão por
resultados faz com que o gerente de projetos dê
mais atenção ao escopo, ao prazo e ao tempo de
execução do projeto. Maior atenção a essas
dimensões do projeto podem resultar em pouca
atenção à comunicação com os stakeholders. Por
sua vez, a menor parcela de cuidado na
condução dos stakeholders pode comprometer o
sucesso do projeto. Mas de que maneira o
projeto pode fracassar devido a falhas na
comunicação?
Infelizmente podemos afirmar que o
processo de comunicação na Éprajá Custommer
Products Corp não é tratado com a atenção
necessária e como a devida cautela podemos
afirmar que muitos gerentes de projetos
repetem essa atitude. Muitas vezes os gerentes
de projetos não sabem quem são os stakeholders
e, consequentemente, ignoram sua influência no
fluxo do processo.
Esse controle incompleto tem reflexos
diretos no escopo: os gerentes não conhecem ou
não entendem perfeitamente quais são os
requisitos dos stakeholders, comprometendo
seriamente o escopo do projeto em andamento.
É sabido que um escopo não de todo
especificado causará impactos nos custos e
tempos, devido às solicitações de mudanças que,
seguramente, acontecerão. Dessa maneira, uma
vez que o desconhecimento sobre os
stakeholders, seu papel no projeto e as diversas
dimensões que envolvem cada um dificultam ou
impossibilitam que o gerente consiga
desenvolver adequadamente estratégias de
condução de stakeholders, o gerenciamento das
mudanças fica comprometido.
As consequências mais usuais disto são
a falta de clareza quanto ao escopo do projeto,
falta de produtividade da equipe, devido a falhas
de planejamento, informações desencontradas,
conflitos e maus resultados. Numa outra
instância, gera-se um ambiente de desconfiança
entre a equipe de projetos e os stakeholders,
sobretudo os sponsors. Tudo isso pode culminar
no fracasso do projeto.
São várias as causas dessa realidade e
todas possuem aspectos em comum: muitos
gerentes não acreditam na relevância da
comunicação em um projeto ou imaginam que
ela se resume ao envio de informações de
andamento e desempenho do projeto. Muitos
simplesmente negligenciam o processo de
comunicação por medo, desinteresse ou
indisposição. Grande parte está sobrecarregada
e, portanto, não possui tempo para se preocupar
com um tema aparentemente tão subjetivo como
este. Analisando ainda mais criteriosamente,
encontrar-se-ão outras causas gerais, dentre
elas: muitos dos gerentes de projetos atuando no
mercado são, na verdade, gerentes técnicos
transformados em gerentes de projetos, sem
nenhum tipo de qualificação. Geralmente são
gerentes que possuem habilidades técnicas
adequadas ao cargo, mas falham em habilidades
como negociação e comunicação. Ainda que haja
movimentos interessantes visando mudar isso,
como a maior procura por qualificação em MBAs
e a nomeação de gerentes da geração Y, ainda é
cedo para se afirmar que atingimos um grau
satisfatório de maturidade no gerenciamento de
projetos.
Este artigo visa a lançar nova luz a esse
cenário.
DESENVOLVIMENTO
Eficácia, por definição, é uma qualidade
daquilo que produz o efeito esperado. Na
comunicação em projetos, a eficácia traduz-se,
também, na identificação e filtragem dos
stakeholders, na coleta de requisitos, na
elaboração das estratégias de condução dos
stakeholders, na verificação do andamento do
projeto, na negociação e gerenciamento de
conflitos, além das atualizações de toda a
documentação necessária, que apoiarão futuros
projetos.
Como identificar
Diferente seria se no dia-a-dia da Éprajá
Custommer Products Corp a comunicação em
projetos tivesse o mesmo peso de escopo, tempo
e custo. A atividade de identificação de
stakeholders, aquelas que podem ser afetados
pelo projeto, sejam pessoas físicas ou jurídicas. É
também o processo de documentação das
informações relevantes concernentes aos seus
interesses, grau de envolvimento e impacto no
sucesso do projeto.
Conhecer e entender quem são
stakeholders no projeto é vital para a atividade
do gerente, visto que os stakeholders possuem
interesses, expectativas, poder e influência sobre
o projeto. O interesse pode ser alto ou baixo,
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bem como o grau de poder, e as diferentes
combinações de interesse e poder podem definir
os rumos do empreendimento. Além disso,
stakeholders mudam ao longo do projeto e, por
conseguinte, os interesses e poderes também.
Conhecer as várias partes envolvidas no projeto
permite ao GP decidir se, quando e como
envolver cada uma, ou seja, ajuda-o a traçar
estratégias de condução dos stakeholders. Uma
vez que novos stakeholders podem resultar em
novas solicitações (mudanças, revisões), o
escopo do projeto acaba variando ao longo do
seu ciclo de vida. O escopo do projeto bem
definido e controlado é essencial para se ter
maior domínio sobre os custos e tempo,
minimizando os riscos de fracasso. Deve-se ter o
mesmo cuidado com projetos onde houver baixa
ou nenhuma rotatividade de stakeholders:
conhecê-los, entender suas expectativas, desejos
e necessidades, gerenciar de maneira pró-ativa a
comunicação com eles é fundamental para que o
gerente do projeto tenha maior controle sobre o
escopo, facilitando a negociação de mudanças e
alterações nos cronogramas e o controle custos,
o que aumentam as chances de sucesso do
projeto.
O ponto de partida para se identificar os
stakeholders de um projeto é analisar os
documentos de abertura e aquisição: geralmente
as partes mencionadas são stakeholders. Caso o
gerente de projetos já tenha participado de um
projeto similar ou se na empresa onde trabalha
existam tais registros, tais informações podem e
devem ser consultadas.
Neste ponto o gerente deverá dispor de
uma ferramenta de coleta de dados a respeito
dos stakeholders. Este documento deverá ter
campos para identificação do stakeholder,
contatos, poder e interesses no projeto, nível de
conhecimento, expectativas, níveis de
influências, dentre outras informações.
Naturalmente uma parte dessas informações
não é percebida de imediato, exigindo tempo
para que o gerente de projetos conheça os
envolvidos e identifique alguns dados –
especialmente os comportamentais.
Esses primeiros stakeholders permitirão
ao gerente de projetos identificar as demais
partes interessadas, através de reuniões
individuais. Ressalta-se que o gerente pode
solicitar opiniões especializadas da alta
administração, especialistas no assunto, outros
gerentes que já tenham trabalhado em projetos
similares, unidades e apoio da organização,
associações técnicas e profissionais etc. Opiniões
especializadas auxiliam o gerente a enxergar,
por exemplo, os stakeholders externos, questões
de caráter legal e seus representantes etc.
Como selecionar
O sonho de todo Gerente de Projeto é
possuir uma equipe ideal para condução do
projeto, porém na Éprajá Custommer Products
Corp como foi dito, devido à equipe
extremamente enxuta que é composta por
projetistas, gerentes e líderes, quase sempre os
stakeholders internos se repetem, o que se altera
é o cliente o vendedor e os demais envolvidos.
Stakeholders em um projeto possuem
diferentes níveis de poder e interesses; assim, o
impacto que cada uma delas pode causar, seja
positivo ou negativo, é distinto. Gerentes de
projetos são profissionais extremamente
ocupados, cujo tempo deve ser bem empregado
gerenciando expectativas, construindo
relacionamentos e coalizões que permitam o
sucesso do projeto. Por esta razão, é importante
que o gerente saiba quem deve ser envolvido no
projeto, quando e como.
O processo de triagem e seleção de
stakeholders permite ao gerente desenvolver
suas estratégias de condução e definir de que
maneira cada parte deverá ser gerenciada.
Assim como a etapa de identificação, esta etapa é
extremamente dinâmica, uma vez que o
conhecimento acerca dos stakeholders e de suas
particularidades amadurece e muda com o
tempo.
Para realizar a triagem, o gerente de
projetos pode tomar como ponto de partida a
lista de identificação de stakeholders. A partir
dessa lista, deve-se proceder a análise
qualitativa e quantitativa das partes
identificadas, visando a identificar quais
interesses serão levados em consideração
durante todo o projeto. Desta análise devem-se
ter como resultado stakeholders classificados
segundo o impacto ou apoio potencial, o grau de
poder, o grau de interesse, o grau de influência,
sua importância, urgência e legitimidade quanto
ao projeto.
Outro ponto importante é a classificação
dos stakeholders em orientadores, observadores
e apoiadores. Orientadores são todas as partes
que possuem algum tipo de informação a ser
dada a respeito do projeto; são basicamente os
donos do projeto. Apoiadores são as partes que
trabalharão efetivamente no projeto, ou que
fornecerão subsídios para que esse seja
executado; são os membros da equipe, os
departamentos de apoio etc. Observadores são
as partes que possuem interesse no resultado do
projeto, mas não trabalham nele efetivamente.
Essa classificação permite determinar o nível de
envolvimento de cada parte interessada durante
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todo o projeto, conforme proposto na Ilustração
01.
Ilustração 01: Classificação dos stakeholders segundo a fase
do projeto
Com base nas informações levantadas e
com os dados da lista de identificação, o gerente
de projetos terá a seu dispor uma lista de poder
x interesse x influência, conforme proposto na
ilustração 02.
Ilustração 02: Matriz de Poder x Interesse x Influência
O gerente poderá utilizar diversas
combinações para esta matriz, como poder x
interesse, poder x influência, interesse x
influência, o que o ajudará a elaborar suas
estratégias, como mostrado a seguir.
Esta matriz também é dinâmica e deve
ser modificada à medida que novos stakeholders
aparecerem ou partes interessadas
abandonarem o projeto. A partir dela o gerente
deverá alimentar o seu banco de dados com
informações a respeito dos stakeholders.
Como levantar suas necessidades,
expectativas e desejos
Tomado pela ansiedade, muitas vezes o
cliente liga na Éprajá Custommer Products Corp
e começa a inflar um balão de expectativas,
afinal está no seu direito pois está pagando por
um produto ou serviço e procura ser o mais
detalhista possível, até aí tudo bem, o problema
é que muitas vezes os detalhes aparecem em
momentos errados, quando o escopo já está
fechado se transformando em uma avalanche de
problemas, pois é praticamente impossível
manter o escopo do projeto congelado.
Constantes mudanças de requisitos e até
a ausência dos conhecimentos dos mesmos,
assim como as necessidades do projeto serem
incompatíveis com o mercado que deseja
implantar, podem influenciar nas falhas das
corretas identificações dos requisitos, ou seja,
um grande problema de comunicação.
A ideia e envolver o cliente até o limite
de sua boa vontade, chame o cliente para o
projeto e fale que ele será o principal
stakeholder, mesmo que ele não saiba o que isso
significa.
Existem ferramentas que auxiliam a
coleta de requisitos, porém serão exploradas nos
próximos artigos da série.
A geração de entregas não validadas e
consequentemente não aceitas, é o maior
problema de um projeto, acarretando no
aumento dos prazos e custos.
O processo de busca das informações
dos requisitos, que são as necessidades,
expectativas e desejos, ilustração 03, são
definidas da seguinte forma, segundo dicionário
Aurélio:
a. Necessidades é precisar de alguma
coisa, sentir-lhe a falta de algo;
b. Expectativa é a viabilidade ou
probabilidade;
c. Desejo é a vontade de possuir algo e
d. Requisitos, além da concatenação dos
itens acima, pode ser definida como as
condições que se deve satisfazer para
alcançar certo fim.
Ilustração 03 - Formação dos Requisitos
Assim, com o intuito de haver redução
nos problemas de comunicação, nas
identificações dos requisitos de alto nível, ou
seja, requisitos macros, é necessário
acompanhar essas necessidades através de
reuniões, em grupo ou individual; workshops;
lógica negativa (método no qual os stakeholders
não tem conhecimento das necessidades reais e
assim analisamos tudo aquilo que eles não
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desejam e construímos, a partir daí, as reais
necessidades).
O acompanhamento constante dos
requisitos deve ocorrer, pois assim como
existem alterações de poder, influência dos
stakeholders, nos requisitos acontecem o mesmo.
Assim como a história da garrafa jogada
ao mar, com esperanças de alguém a encontrar,
a correta identificação dos requisitos é como se
tivéssemos a capacidade de direcionar as ondas
e os ventos para o correto caminho, com o
intuito de haver uma correta entrega do
produto.
Como estabelecer estratégias para
conduzi-los
Após identificar e classificar todos os
stakeholders e analisar os requisitos deve-se
estabelecer estratégias para conduzi-los, caso
contrário, de que valerá tanto esforço?
Inicialmente deve-se fazer com que os
stakeholders sintam-se cobrados e responsáveis
pelos resultados do projeto. Assim, teremos
maior comprometimento dos mesmos,
agilizando e dando qualidade aos resultados.
Outra ferramenta importante para
conduzir os stakeholders, é a identificação e
utilização do estilo de pensamento adequado.
Segundo HERMANN-RUESS, existem quatro
estilos de pensamento:
a. Lógico, uma pessoa voltada para o
ganho pessoal;
b. Experimental, interessado em novas
experiências;
c. Estruturado, a segurança esta em
primeiro lugar e
d. Sensível, relações humanas estão no
centro de tudo.
Com a devida identificação desses
estilos de pensamentos, pode-se persuadir os
stakeholders com o intuito de obter rendimento
e aprovação dos mesmos.
Porém, com o intuito de haver qualidade
e aceitação nas entregas do projeto, a principal
estratégia para conduzi-los é o
acompanhamento.
O papel da negociação e da persuasão
Na Éprajá Custommer Products Corp
dizemos que o resultado provém da
comunicação entre o vendedor e o cliente, pois
se fosse com o gerente do projeto ele iria fazer
de tudo para evitar alterações.
Neste artigo, defendemos que o número
de solicitações de mudanças em um projeto é
resultado direto da qualidade da comunicação
entre o gerente e os stakeholders. Solicitações de
mudança podem acontecer devido a alguns
fatores, como o fato de o gerente não saber quais
são os stakeholders nem quais os requisitos
macro de cada um eles; desta maneira, à medida
que o projeto avança, os stakeholders passam a
solicitar mudanças quando na verdade o que
estão solicitando são requisitos não
identificados previamente. Outra razão é que o
gerente não registra novos stakeholders no
projeto e não possui estratégias bem definidas
de como conduzi-los.
Por fim, quando a solicitação de
mudança acontecer, o gerente deverá ser
proativo para, ou negociar se esta mudança for
realmente importante (mudanças de caráter
técnico eventualmente o são), ou negociar novos
prazos e custos.
Além desses casos, devemos levar em
consideração que o gerente de projetos
seguramente interagirá com pessoas sobre as
quais não possui nenhum tipo de poder
administrativo. Assim, sempre que aparecer uma
situação em que as partes envolvidas deverão
chegar a um consenso e esse impasse não puder
ser resolvido por uma só pessoa, haverá
necessidade de negociação.
Em um processo de negociação, há de se
considerar dois fatores: 1) a influência que uma
das partes exerce sobre a outra, e 2) suas
habilidades de persuasão.
A influência diz respeito ao efeito da
discussão sobre alguém, levando-se em
consideração as relações interpessoais entre as
partes envolvidas - sentimentos que uma parte
nutre em relação à outra, o tempo e espaço em
que ocorre a negociação. Já a persuasão é a
capacidade que uma parte tem de conseguir a
anuência da outra, através de argumentações e
discussões em um determinado assunto. Em um
processo de negociação, é de vital importância o
gerente entender a parte com que esta
dialogando, suas características, seu papel no
projeto, sua legitimidade enquanto parte
interessada, seu poder e influência. O gerente
deve levar em consideração, também, as
diferenças de posição, a possibilidade de se
negociar de maneira formal ou informal, as
expectativas sobre os resultados, as pressões
com relação ao projeto, o local onde a
negociação acontecerá, dentre outros fatores.
DISCUSSÕES E CONCLUSÕES
Pessoas são seres únicos, inconstantes,
confusas e em diversos momentos, indecisas.
Clientes também são, uma vez que toda e
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qualquer organização, sem exceção, é formada e Sobre os autores
dirigida exclusivamente por pessoas. Em vista de
que cada requisito possui um leque enorme de Bruno Ribeiro
variedades e subjetividades, é de extremo brunoribeiro2@yahoo.com.br
esforço por parte das empresas que Engenheiro Mecânico, MBA
desenvolvem projetos, decifrar e visualizar todas em Gerenciamento de
as necessidades, desejos e expectativas que cada Projetos. Instituições: UEMA
e FGV. Atualmente é aluno
cliente espera obter, do mesmo modo que, é
concursado do PROMINP da
pouco provável que consigam atingir a plena Petrobras. Tem 3 anos de
satisfação de todos os seus interessados. experiência profissional.
Conceitualmente, a comunicação efetiva
ocorre quando a mensagem é recebida e Erik Aparecido Pescare
entendida conforme planejado pelo emissor. pescare@hotmail.com
Distorções e barreiras existem a todo o Tecnólogo Mecânico, MBA em
momento e o Gerente de projeto não deve Gestão da Produção,
aceitar tudo e nem recusar, deve negociar! Especialista em Gestão
Estratégica de Pessoas, MBA
Referências em Gerenciamento de
Projetos. Instituições: UTFPR,
UNOPAR e FGV. Atualmente é
1. HERMANN-RUESS, Anita. Palavras certas. Coordenador de Projetos.
Revista Mente e Cérebro, ano XVII, nº 210, Tem 10 anos de experiência
jul. 2010. profissional.
2. FOWLER, Alan. Você S/A: Negocie,
influencie e convença. Tradução de Maria Marco Coghi
Lúcia Leite Rosa. 1ª edição. São Paulo: Prof@MarcoCoghi.com.br
Engenheiro Eletricista,
Editora Nobel, 2000.
Especialista em Controle de
3. AVEDIANI, Renata. Fala, gerente! Revista Processos, MBA Executivo em
Você S/A, n° 131, mai. 2009. Gerenciamento de Projetos,
Mestre e Doutor em
Engenharia Química.
Instituições: FEI, USP, FGV e
UNICAMP. Atualmente é
Professor do MBA de Gestão
de Projetos da FGV e
Consultor de indústrias. Tem
29 anos de experiência
profissional.

Ramon Leite Leandro

ramonlleandro@hotmail.com
Administrador de Empresas,
MBA em Gerenciamento de
Projetos. Instituições: CEUMA
e FGV. Atualmente é Analista
Comercial da Companhia
Energética do Maranhão –
CEMAR. Tem 3 anos de
experiência profissional.

Artigo publicado no site PontoGP – http://pontogp.wordpress.com Página 6