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A3 model technique

Simone Canepa

Dirigente
S.C. Qualità e comunicazione
A3 model technique

Che cosa è l'A3

È una tecnica di Problem Solving che segue la logica PDCA

È la descrizione di un intero piano, grande o piccolo, su un solo foglio di carta

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Che cosa è l'A3

La “pianificazione con l’A3” iniziò negli anni '60 come formato per
il problem-solving nei Circoli di qualità!

In Toyota, diventò il formato standard per integrare problemsolving,


proposte, piani d’azione, e verifiche di avanzamento.

1. E' “visual” ed estremamente conciso

2. Racconta una storia, che si svolge dalla parte alta a


sinistra verso la parte bassa a destra, che ciascuno può
capire

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Che cosa è l'A3

Quello che è importante non è tanto il formato della carta usata, ma il


processo e la modalità di pensiero che ci sta dietro.

Lo strumento è il foglio di carta A3 con la sua struttura, la matita, la gomma...

La gestione del ciclo PDCA per proporre miglioramenti, gestire


la loro implementazione

Utilizzare il “Problema” come un’opportunità di apprendimento

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Il pensiero

"Non avere problemi è il più grande dei problemi"


(TAIICHI OHNO)

Possiamo classificare un “problema” secondo 3 categorie:

- Situazione insoddisfacente: non conformità, reclamo, incident reporting


- Obiettivo da raggiungere: di budget, vincoli legislativi
- Carenza od assenza di conoscenze, abilità, strategie,…

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Il pensiero

"Non avere problemi è il più grande dei problemi"


(TAIICHI OHNO)

Possiamo classificare un “problema” secondo 3 categorie:

- Situazione insoddisfacente: non conformità, reclamo, incident reporting


- Obiettivo da raggiungere: di budget, vincoli legislativi
- Carenza od assenza di conoscenze, abilità, strategie,…

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il pensiero

Siamo davanti ad un “problema” se:

1 - c’è un ostacolo al raggiungimento di un obiettivo


2 - la situazione si può modificare apportando un cambiamento

A B

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il pensiero

perché è così difficile risolvere i problemi?

perché è difficile “vederli” in quanto la nostra percezione per definizione non è la realtà:

a) non li vediamo b) li vediamo dove non ci sono c) li deformiamo

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il pensiero

perché è così difficile risolvere i problemi?

Virus cognitivi
● Pensiero catastrofico

● Errore dell’universalità dei propri valori

● Doveri disfunzionali

● Aver sempre ragione

● Aspettarsi ricompense

● Fallacia del passato

● Selezione arbitraria

● Pensiero polarizzato

● Ipergeneralizzazione

● Personalizzazione

● Ragionamento emozionale

● Etichettatura globale

● …...............................

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il pensiero
Gli ostacoli si possono superare se le ORGANIZZAZIONI accettano ed adottano un
modo diverso di lavorare, evitando ipocontrollo e ipercontrollo e considerando
l'errore o il problema OPPORTUNITA'

CULTURA ORGANIZZATIVA
fenomeno che si manifesta negli assunti fondamentali
che guidano un'organizzazione

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il pensiero

LEAN STRATEGY:

FLUSSO – VALORE – SPRECO LEAN techniques

L’implementazione di tecniche operative a supporto di una strategia sbagliata


non può produrre i risultati attesi.

Rendere più efficienti i processi interni non è strategia ma rientra nella tattica di
breve periodo.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il processo dell'A3

Ciclo di Deming: ideato da W. Edwards Deming in Giappone negli anni '50 per
contenere le ispezioni di qualità, collaudi e scarto dei pezzi difettosi.

Per non aumentare i costi in tale logica introdusse un modo di intendere ogni
attività secondo 4 fasi – PLAN, DO, CHECK, ACT – sostenendo che questo avrebbe
assicurato un progressivo miglioramento della qualità generale.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il processo dell'A3

Act - Azione per rendere


definitivo e/o migliorare il Plan - Pianificazione
processo

Check - Test e controllo, Do - Esecuzione del programma,


studio e raccolta dei dapprima in contesti circoscritti
risultati e dei riscontri

Modello per assicurare il miglioramento continuo KAIZEN

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il miglioramento continuo

IL MIGLIORAMENTO

Miglioramento continuo Miglioramento


per gandi innovazioni
“KAIZEN”
“KAIRYO”

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Il miglioramento continuo
Miglioramento
Miglioramento continuo
per gandi innovazioni
“KAIZEN”
“KAIRYO”
miglioramento miglioramento

graduale e costante Improvviso e incostante

tempo tempo

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Il miglioramento continuo
Miglioramento
Miglioramento continuo per gandi innovazioni

“KAIZEN” “KAIRYO”

Progresso continuo Rottura schemi tradizionali

Focus sui singoli processi Focus sull'intera organizzazione

Struttura organizzativa Ripensamento della


e processi tradizonali struttura organizzativa
Miglioramento dell'uso di
tecnologie esistenti Adozione di nuove tecnologie

Miglioramento di prodotto Innovazioni di prodotto

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il miglioramento continuo
Miglioramento
Miglioramento continuo per gandi innovazioni

“KAIZEN” “KAIRYO”

Piccoli miglioramenti legati a Miglioramenti in profondità


sforzi continui legati a grandi invenstimenti

ATTENZIONE AI PROCESSI ATTENZIONE AI RISULTATI

MIGLIORAMENTO INNOVAZIONE

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il miglioramento continuo

Miglioramento
per gandi innovazioni

“KAIRYO”
miglioramento

teorico

Improvviso e incostante

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Il miglioramento continuo

Miglioramento
per gandi innovazioni

“KAIRYO”
miglioramento

teorico

reale

Improvviso e incostante

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il miglioramento continuo
La differenza sta nel seguire
Miglioramento continuo sistematicamente il
miglioramento con la fase di
“KAIZEN” controllo e verifica che consente
la STANDARDIZZAZIONE del
miglioramento miglioramento

graduale e costante

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Il miglioramento continuo

Simone Canepa – 17.06.2016


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Il miglioramento continuo

i processi Miglioramento continuo i metodi possono


possono essere essere migliorati
migliorati “KAIZEN”

gli sprechi possono I difetti possono


essere ridotti essere ridotti

gli esiti e le relazioni l'ambiente di lavoro e


con i clienti possono le relazioni possono
essere migliorate migliorare

NON ESISTE LIMITE AL MIGLIORAMENTO!


Simone Canepa – 17.06.2016
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Le fasi dell’A3 Process

✔ Le fasi del processo A3 sono 7

✔ Sul foglio vengono riportate come riquadri

✔ Devono essere svolte in sequenza

Simone Canepa – 17.06.2016


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Le fasi dell’A3 Process

1. Background 1. Descrizione del problema


2. Condizione Corrente 2. Stato attuale
3. Goal / Condizione di Arrivo 3. Stato futuro
4. Root Cause Analysis 4. Analisi del processo
5. Contromisure 5. Piano di azione
6. Conferme 6. Risultati
7. Follow-up 7. Follow-up

Simone Canepa – 17.06.2016


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Descrizione del problema Piano di azione

P
Stato attuale
DO
L Risultati
Stato futuro

A CHECK
Analisi del processo Follow up

N ACT
A3 report

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IL TEAM

Sarà necessario costituire un team che lavori all'A3 rappresentativo di tutte le


figure coinvolte nel processo oggetto di analisi

in una riunione plenaria si affronterà ciascuna fase avendo il format A3 davanti e


riportando le seguenti informazioni in ciascun campo.

Simone Canepa – 17.06.2016


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FASE DEL PLAN

Le prime quattro fasi corrispondono alla fase di pianificazione e servono a:

1.contestualizzare il problema nello scenario attuale


2.determinare una condizione di arrivo
3.analizzare le cause
4.identificare delle azioni risolutive o di miglioramento

Simone Canepa – 17.06.2016


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Descrizione del problema

P
andrà descritto il “perché” si è reso necessario
trattare l’argomento ed il contesto di riferimento

Simone Canepa – 17.06.2016


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PERCEZIONE
DEL PROBLEMA
Congetture
Dati

Ipotesi
Assunzioni
PROBLEMA Fatti
REALE

Simone Canepa – 17.06.2016


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Sala d'attesa di RM – ore 10.27 – mercoledì 13.02.2013

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Descrizione del problema

P
andrà descritto il “perché” si è reso necessario
trattare l’argomento ed il contesto di riferimento

Scriveremo:

a) I pazienti presenti in sala d'attesa non sono distinti secondo la loro provenienza ma
arrivano tutti contemporaneamente, generando un sovraffolamento che si ripercuote
sul tempo di esecuzione della prestazione e quindi dei referti.

b) Il tempo di permanenza dei pazienti provenienti dai servizi interni (DH – DS) e
proveniente dall'esterno in sala di attesa RM è troppo elevato.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Descrizione del problema

P
andrà descritto il “perché” si è reso necessario
trattare l’argomento ed il contesto di riferimento

Scriveremo:

a) I pazienti presenti in sala d'attesa non sono distinti secondo la loro provenienza ma
arrivano tutti contemporaneamente, generando un sovraffolamento che si ripercuote
sul tempo di esecuzione della prestazione e quindi dei referti.

b) Il tempo di permanenza dei pazienti provenienti dai servizi interni (DH – DS) e
proveniente dall'esterno in sala di attesa RM è troppo elevato.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Stato attuale

descrivere “dove siamo oggi” e “che cosa accade”


riportando informazioni inerenti il problema:

dati, indicatori

Simone Canepa – 17.06.2016


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Dati, Indicatori

Che cosa sai e cosa non sai ?!


Come lo sai ?!
Che cosa hai bisogno di sapere ?!!
Come lo puoi sapere ?! DATI

LEAN non è “agire” in base ad


assunti e “saltare” alle conclusioni!

LEAN è investigare per sapere! FATTI

Simone Canepa – 17.06.2016


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Simone Canepa – 17.06.2016


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Simone Canepa – 17.06.2016


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descrivere quale sarebbe la “situazione ideale”, oggi


quale risultato dovremmo ottenere e quale specifico
cambiamento dovremmo effettuare

Stato futuro

Simone Canepa – 17.06.2016


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situazione ideale – stato futuro

È possibile

Prevede un utilizzo di risorse definito

Prevede un tempo di realizzazione medio-breve

Migliora il valore per il cliente e/o per le attività e


processi dell’organizzazione

Simone Canepa – 17.06.2016


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Descrivere la “situazione ideale” rende possibile comprendere quale è la distanza


tra la situazione che vorremmo ottenere e quella presente e a cosa è dovuta.

Standard atteso

GAP
Standard programmato

Standard rilevato

t0 t1

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situazione ideale – stato futuro

Simone Canepa – 17.06.2016


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in questa fase si definisce quale è la motivazione


principale del problema attraverso tecniche di analisi:

VSM (value stream map)


5 perchè
Diagramma a lisca di pesce

Analisi del processo

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VSM – Value Stream Map

La mappatura grafica di tutto


quell'insieme di processi ed
attività che concorrono alla
realizzazione di un prodotto o
servizio, passando per tutta la
catena di produzione fino alla
consegna al cliente.

Simone Canepa – 17.06.2016


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VSM – Value Stream Map

La mappatura del processo deve essere svolta disegnando due fasi:

Current State Map (AS IS): descrive la situazione del prodotto nel flusso del valore.

Future State Map (TO BE): indica il modo in cui si vuole vedere il prodotto
all'interno del flusso di valore

Simone Canepa – 17.06.2016


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VSM – Value Stream Map

L'obiettivo è l'identificazione degli sprechi all'interno del processo al fine di eliminare


tutte le attività non a valore (sprechi) emerse dalla mappatura.

In particolare si fa riferimento ai seguenti sprechi:


Movimento: camminate non necessarie da parte di tutti;
Trasporti inutili: di documenti, provette e altro, nonché di pazienti;
Attese: degli operatori e del paziente.
Simone Canepa – 17.06.2016
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VSM – Value Stream Map


Gli indicatori che vengono utilizzati per monitorare
il processo sono:
Tempo di contatto: tempo associato alle attività
che determinano un valore o sono necessarie
affinchè il flusso del processo proceda.
Tempo di attesa: tempo associato alle attività
che non aggiungono valore.
Tempo totale: sommatoria di TC + TA da una
misura del tempo totale necessario allo
svolgimento del processo/percorso.

Generalmente in un processo revisionato, una volta


eliminati gli sprechi, anche il tempo totale
dovrebbe diminuire ed in particolare la
componente del tempo di attesa.

Simone Canepa – 17.06.2016


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5 Perchè

Si tratta di chiedersi perché qualcosa sia accaduto, reiterando su ogni risposta la


domanda “Perché?”, esplorando incessantemente le relazioni tra causa-effetto.

Solitamente, al massimo dopo cinque perché si arriverà al punto terminale, la causa


radice, dove reiterare la domanda perché, porterà sempre alla stessa risposta.

la causa scatenante
Si arriva a capire

il malfunzionamento primario

Simone Canepa – 17.06.2016


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Diagramma a lisca di pesce (di Ishikawa)


Il diagramma Fishbone permette di analizzare i possibili fattori scatenanti e le
eventuali motivazioni ad essi collegate. Innanzitutto è necessario scrivere brevemente
l’effetto negativo o il problema

PROBLEMA

dopodichè si procede all’identificazione delle categorie in cui si ipotizza possano


risiedere le principali cause.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Simone Canepa – 17.06.2016


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Decidere le priorità

1 Farlo subito
Alto 1 2 3
impatto
2 Programmare

2 3 4 3 Valuta al follow-up

4 Valuta al follow-up
Basso
impatto
3 4 5
5 Evitare

Costo 0 Costoso
Facile Difficile

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Simone Canepa – 17.06.2016


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FASE DEL DO

Identificate le cause del problema si effettuano gli approfondimenti necessari a


stabilire le possibili contromisure rispetto alle problematiche evidenziate, dopodichè,
verificata l'effettiva realizzabilità in una sessione apposita si esegue la fase di
attuazione:

Simone Canepa – 17.06.2016


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Piano di azione

DO

sulla base delle criticità rilevate, per ognuna di esse,


si identifica la contromisura da attuare:

Modalità
Responsabilità
Tempi di attuazione

Simone Canepa – 17.06.2016


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Contromisure

Modalità: come agire per ciascuna contromisura

Responsabilità: chi lo fa, singolo – se gruppo chi è il “team leader”

Tempi di attuazione: entro quando la contromisura dev'essere attuata

Ulteriormente specificato e
formalizzato per ciascuna
contromisura

Simone Canepa – 17.06.2016


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Contromisure

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Piano d'azione

Un piano dei lavori rappresenta un impegno scritto, un contratto da onorare


da parte di tutti gli attori:

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Piano d'azione

Un piano dei lavori rappresenta un impegno scritto, un contratto da onorare


da parte di tutti gli attori:

disponibilità di risorse adeguate

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si riportano i risultati raggiunti e le


conferme o i fallimenti della fase
sperimentale.

Risultati

CHECK

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FASE DEL CHECK


Si riportano i risultati raggiunti e le conferme o i fallimenti:

Può riguardare delle fasi intermedie o fasi sperimentali a seconda della


complessità e lunghezza del progetto.

Può essere gestita separatamente rispetto all'A3.

Simone Canepa – 17.06.2016


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Check
La gestione "VISUAL" aiuta a condividere obiettivi ed il loro grado di raggiungimento
come una finestra sia sul lavoro sia di routine che di miglioramento:

Simone Canepa – 17.06.2016


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Check

<< Controllo dei progetti vuol dire controllo del lavoro che rimane.
Il lavoro già eseguito può solo essere registrato, ma non può essere controllato.
Indirizzate gli sforzi verso la correzione degli scostamenti piuttosto che verso la verifica
del passato e l’attribuzione delle colpe! >>

James P. Lewis - istruttore Project Manager

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Check
anticipare i rischi
un contratto scritto
una pianificazione continua risultati

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Risultati & Indicatori

1. stiamo facendo le cose nel modo corretto?


Gli indicatori ci aiutano a capire due cose:
2. stiamo facendo le cose giuste?

Le misure effettuate ci permettono di essere OGGETTIVI e NON SOGGETTIVI.

Perchè misurare?
● conoscere il proprio processo
● confrontare l'efficienza
● orientare i processi decisionali
● modificare i processi
Simone Canepa – 17.06.2016
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INDICATORI - DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO

Gli indicatori, perché siano davvero utili ad un’organizzazione, devono essere:

S pecifici (cioè non generalissimi) rispetto all’obiettivo da misurare;


M isurabili, quantitativamente e/o qualitativamente;
A ccessibili, cioè tali che le informazioni si possano reperire ad un costo accettabile;
R ilevanti (in italiano è più corretto “pertinenti”) rispetto ai bisogni informativi;
T empo-definiti, cioè con una chiara indicazione dell’orizzonte temporale di riferimento

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

si definiscono quali ulteriori azioni risolutive/migliorative


possono essere svolte e attraverso quali indicatori
misurare il loro impatto: definire le tempistiche di
misurazione dei risultati e la frequenza per stabilire il
prossimo follow – up.

Follow up

ACT

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Act
Fase in cui i risultati si stabilizzano e le pratiche si standardizzano, serve a:

individuare immediatamente le deviazioni dallo stesso:

1. deviazione dallo standard dagli obiettivi a medio termine


2. errori Umani
3. condizioni anormali (esempio deviazioni del business)

correzione immediata della deviazione:

• serve uno standard!


• serve lavorare in conformità allo stesso

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Act

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

Act

Simone Canepa – MACLOS 17.06.2016


A3 model technique

Act

Simone Canepa – 17.06.2016


Descrizione del problema Piano di azione

P
Stato attuale
DO
L Risultati
Stato futuro

A CHECK
Analisi del processo Follow up

N ACT
A3 report

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

L'esperienza del Galliera

Introduzione nuova tecnica Strumento usato ai fini consuntivi


di un'azione di miglioramento
Training sul campo con nuovo
strumento Mancanza fase “stato futuro”

Possibilità di confronto fra i progetti Mancanza della fase “follow-up”


di miglioramento
Ridotta efficacia della tecnica
Linguaggio comune

Simone Canepa – 17.06.2016


A3 model technique

“Non possiamo pensare di risolvere un problema


con lo stesso pensiero che abbiamo usato quando lo
abbiamo creato “

A. Einstein

Simone Canepa – 17.06.2016