What is Strategy?

(PARTE UNO), Michael Porter

I. La efectividad operacional NO es estrategia

II.
Hace más de dos décadas, ha cobrado importancia la flexibilidad en las
empresas. Éstas deben responder rápidamente a los cambios en el mercado y
en las competencias. Esto se ve reflejado en el benchmarking contínuo, las
técnicas de outsourcing y en la visión del posicionamiento como algo
temporario (ya que los rivales puede copiar cualquier posición en el mercado).

En algunas industrias se habla de “hipercompetencia”, como una herida

autoimpuesta por la empresa. La raíz de este problema se halla en no
distinguir entre la efectividad operacional y la estrategia.

La efectividad operacional (OE) y la estrategia son esenciales para el

performance de las empresas, pero funcionan de maneras distintas:

- La OE consiste en realizar actividades similares a los rivales, de mejor

manera. Esto incluye, pero no se limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier
práctica que realice la empresa para mejorar sus inputs.

- El posicionamiento estratégico consiste en realizar actividades similares a los

rivales, de manera distinta, o directamente en realizar actividades distintas.

Un ejemplo de diferencias en OE es el de las compañías japonesas y las

occidentales en 1980. Las japonesas podían ofrecer un menor costo, y una
calidad superior que las occidentales.

La frontera de productividad es la suma de las mejores prácticas existentes en

un tiempo determinado. Se aplica a actividades individuales, o a un conjunto
de actividades vinculadas.
A medida que se desarrollan nuevas técnicas y formas de gestión, y se abre la
existencia de nuevo input, la frontera de producción se mueve hacia fuera.
Cuando las compañías avanzan hacia la frontera, pueden mejorar distintas
dimensiones de su performance. Por ejemplo, las prácticas japonesas en 1980
permitieron un mejoramiento simultáneo en costo y diferenciación.

El mejoramiento contínuo en OE es necesario pero no suficiente para

obtener superioridad. Esto se debe a dos motivos:
1. La competencia de OE mueve la frontera de producción hacia fuera,
aumentando el “bar” (nivel de exigencia) para todos. Sin embargo, no
lleva al mejoramiento de nadie.
2. El OE es insuficiente ya que cuánto más benchmark realizan las
empresas, más se parecen. La mejora contínua lleva a la imitación y a la
homogeneidad.
Al reemplazar a la estrategia con la OE, el resultado es la competencia suma-
cero y la disminución de precios. La competencia basada únicamente en OE es
destructiva.

II. La estrategia reside en actividades únicas

 III.
La competencia estratégica está centrada en ser diferentes. Implica elegir un
conjunto de actividades, para poder entregar una combinación única de valor.
Un ejemplo es Southwest Airlines ofrece un servicio de bajo costo “point to
point” entre ciudades medianas y aeropuertos secundarios en grandes
ciudades. Evita los aeropuertos grandes y no realiza vuelos de larga distancia.
Sus horarios de partidas frecuentes y tarifas bajas atraen a clientes sensibles a
los precios, y a aquellos que normalmente viajan en auto o bus.
La esencia en la estrategia de Southwest Airlines reside en las actividades, ya
que realiza actividades distintas o de forma distinta que sus rivales.

Otro ejemplo es Ikea, que decidió llevar a cabo actividades de forma distinta a
sus rivales. Logró entender que sus clientes estaban dispuestos a cambiar
servicio por costo.

El origen del posicionamiento estratégico

Provenie de tres fuentes, que no son mutuamente excluyentes:
1. Variety based positioning, basado en la elección de variedades de
productos o servicioes, en lugar de segmentos de consumidores.
2. Needs based positioning, que se acerca más al pensamiento de dirigirse
a un segmento específico. Surge cuando hay un grupo de consumidores
con una necesidad específica, y un conjunto de actividades que pueden
satisfacerla.
3. Es importante saber que necesidades distintas no llevan a un
posicionamiento distinto, a menos que difieran las actividades para
satisfacerlas.
4. Access based positioning, donde se segmentan clientes accesibles de
distintas formas. Si bien sus necesidades son similares a las de otros
clientes, las actividades para satisfacerlas difieren.

La estrategia se puede definir como “la creación de un único y valorado

posicionamiento, que involucra un conjunto de actividades distintas.”
Si hubiera un solo conjunto de actividades, que sirviera para satisfacer todas
las demandas y acceder a todos los consumidores, las compañías elegirían
llevarlo acabo y la performance estaría dada únicamente por la OE.
Si existiera un solo posicionamiento ideal, no habría necesidad de una
estrategia. La esencia de la estrategia consiste en elegir actividades
distintas a los rivales.

III. Un posicionamiento estratégico sostenible requiere trade-offs

Un posicionamiento estratégico es sostenible solamente cuando hay trade offs

con otras posiciones. Los trade offs ocurren cuando hay actividades
incompatibles entre sí. Es decir, para que aumente un factor se tiene que
disminuir otro factor.
Surgen por tres motivos:
1. Inconsistencias en la imagen o reputación. Una compañía, conocida por
ofrecer determinado valor al cliente, puede perder credibilidad o
confundir al cliente si intenta ofrecerle algo de valor distinto.
2. Por ejemplo, si Ivory soap (con posición de jabón básico y económico)
 quisiera posicionarse como Neutrogena (marca premium), tendría una
inconsistencia de imagen.
3. Por las actividades mismas. Distintos posicionamientos (con sus
respectivas actividades), requieren configuraciones, equipamiento,
comportamiento de empleados, habilidades, estilos de management
distintos.
4. Límites en coordinación interna y control. Al elegir hacia qué lado
quieren competir, el management deja en claro cuáles son sus
prioridades organizacionales.

Los trade offs son necesarios para la estrategia. Crean la necesidad de una
ELECCION y LIMITAN lo que ofrece una compañía.

Se habla de un “falso trade off”, entre costo y calidad, cuando se desperdicia

un esfuerzo, o una falta de control y coordinación.
Se puede dar un mejoramiento simúltaneo entre costo y diferenciación sólo si
una compañía comienza muy por debajo de su frontera de producción, o si
ésta se mueve hacia fuera. Sobre la frontera, cuando las compañías han
llegado a su mejor práctica, los trade offs entre costo y diferenciación son muy
reales.
En la última década, el management ha mejorado el OE y ha internalizado la
idea de que eliminar los trade offs es algo bueno. Sin embargo, sin los trade
offs, las compañías nunca podrán lograr una ventaja competitiva.

Se puede definir a la estrategia como: Llevar acabo trade offs, a nivel

competitivo. La esencia de la estrategia está en elegir qué NO hacer. Sin
el trade off no habría elecciones y por lo tanto no habría una necesidad de una
estrategia. Nuevamente, el performance dependería únicamente de la OE.
IV. Fit drives both competitive advantage and sustainability
While operational effectiveness is about achieving excellence in individual activities, strategy is
about combining activities.
Competitive advantage comes from the way activities fit and reinforce one another enabling the
company to create real economic value. Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong
as its strongest link. One activity’s value to costumers is enhanced by a company’s other activities.
Types of fit (not mutually exclusive):
1. Simple consistency: between each activity and the overall strategy. Consistency
ensures that the competitive advantages of activities cumulate rather than
erode or cancel themselves out.

2. Reinforcing of activities: Generating activities that aim at the same value. For
instance TV advertising + packaging change + massive distribution= more
impulsive buying than any activity alone could have generate.

3. Optimization of effort: coordination and information exchange across activities

to eliminate redundancy and minimize wasted effort are the most basic types of
effort optimization.

Positions built on systems of activities are far more sustainable than those built on individual
activities. Achieving fit Is difficult because it requires the integration of decisions and actions
across many independent sub units. Competitors can try to copy strategy and fit but because fit is
very difficult to imitate, rivals with similar strategy tend to fall behind.
Strategy should have long horizon and be continually fostering improvement in individual activities
and the fit across activities. Conversely, frequent shifts in positioning /strategy are costly. Not only
must a company reconfigure individual activities, but it must also realign its entire system. Some
activities may never catch up to an excessive rate of change.
STRATEGY IS CREATING FIT AMONG A COMPANY’S ACTIVITIES.

V. Rediscovering strategy
Failure to choose: Caught up in many management paradigms, many managers simply do not
understand the need to have a strategy. Also trade-offs implied in strategic acting are frightening,
and making no choice is sometimes preferred to risking blame for a bad choice. Companies will
rather imitate one another in a type of herd behavior, each assuming rivals know something they
don’t.
The growth trap: Trade-offs and limits appear to constrain growth. Compromises and
inconsistencies in the pursuit of growth will erode the competitive advantage a company had with
its original varieties or target customers.
Profitable Growth: incur on activities, features, or forms of competition that are feasible or less
costly to the company because of complementary activities that the company performs.
The Role of leadership: Developing or reestablishing strategy depends on leadership-In many
companies, leadership has degenerates into orchestrating operational improvements and making
deals. Managers should communicate strategy and positing, make trade-offs and forge fit. Strategy
requires managerial discipline.
Improving operational effectiveness is not strategy. Strategic agenda includes: defending a unique
position, making clear trade-offs and tightening fit. Strategy is not static it should change according
to structural changes in the industry.