Il futuro della professione/1

“IL COVID HA ROTTO

GLI SCHEMI
ABBIAMO DOVUTO
RIMETTERCI IN
DISCUSSIONE”
Anthony J. Pugliese, nuovo CEO dell’Institute of Internal Audi-
tors (IIA): “La tecnologia sta cambiando il panorama aziendale.
Impadronirci delle nuove competenze hi-tech è la questione
più rilevante per il nostro futuro”

N
ei mesi scorsi Anthony J. Pugliese è stato nominato Presidente e
CEO dell’Institute of Internal Auditors (IIA) Global. A partire da
marzo, ha raccolto il testimone da Richard F. Chambers, per lunghi
anni numero uno dell’Associazione.

Un anno dopo il suo inizio, sembra che siamo vicini alla fine della pandemia
o, almeno, alla fine dello stato di emergenza in cui il mondo intero ha vissu-
to di recente. Secondo lei, quali
sono le trasformazioni avvenute
durante gli ultimi mesi nell’e-
conomia globale che caratteriz-
zeranno in modo permanente i
prossimi anni?
Ho condiviso con la nostra com-
munity, in Nord America e in tutto
il mondo, il messaggio sconvolgen-
te e senza precedenti rappresen-
tato dalla pandemia, ma anche le
straordinarie opportunità che que-
sta sfida ha creato. Dal punto di vi-
sta economico e sociale, il mondo
è stato trasformato dal Covid-19.
Di più: gli scenari politici e sociali
continuano a essere frammentati, i
governi e le aziende sono alle pre-
se con rischi quali il cambiamento
ANTHONY J. PUGLIESE
Presidente and CEO
The Institute of Internal Auditors
Anthony J. Pugliese è presidente e CEO dell’Institute
of Internal Auditors (IIA), la maggiore associazione di
settore, che provvede alla formazione, all’elaborazione
degli standard e alle certificazioni per la professione
dell’Internal Auditor. In una carriera di oltre 30 anni
Pugliese (che è tra l’altro Certified Public Accountant,
Chartered Global Management Accountant, Certified
Information Technology Professional) ha dimostrato
le sue capacità di leadership strategica, guidando
processi di crescita sui mercati globali, facendo da apripista per innovative
iniziative in campo formativo, guidato la funzione di Internal Audit in grandi
organizzazioni e contributo a definire norme culturali orientate a diversità,
uguaglianza e inclusività.
Da numero uno dell’IIA impersonifica la visione e la gestione di una organizzazione
con 80 anni di vita, 200mila membri, 156 diverse articolazioni, 112 organizzazioni
affiliate in quasi 200 Paesi. La sua attenzione maggiore è dedicata ad aumentare
e migliorare i servizi per gli iscritti portando a termine l’iniziativa IIA per la
trasformazione digitale della professione e a far crescere ruolo e valore dell’internal
audit.

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climatico e la sicurezza informatica, la
tecnologia si sta evolvendo e sta scon-
volgendo il nostro lavoro e le nostre
vite a un ritmo sempre più accelerato,
mentre registriamo le pressioni sul-
le nostre organizzazioni da parte di
consumatori, dipendenti e società in
generale. Sebbene tutto questo rap-
presenti un aumento dei rischi che gli
Internal Auditor devono affrontare,
abbiamo anche un’opportunità senza
precedenti di farci avanti e avere un
impatto reale e positivo. Dobbiamo
possedere o acquisire le competen-
ze per contribuire al modo in cui le
nostre organizzazioni raggiungono
i loro obiettivi. Ciò implica pensiero
critico, creatività, giudizio e processo
decisionale solidi e di grande agilità.
Non possiamo più rimanere osserva-
tori che guardano indietro e citano ciò
che è andato storto. Il nostro ruolo è
quello di fornire previsioni e aiutare le
nostre organizzazioni a evitare passi
falsi in futuro. Dobbiamo fornire con-
sigli e assicurare che le organizzazioni
stiano facendo le cose giuste nei modi
giusti. E dobbiamo identificare e “in-
terrogare” i rischi, per poi essere parte
della risposta.
Mai prima d’ora, forse, la gestio-
ne del rischio, la prevenzione e i
sistemi di controllo sono stati così
al centro dell’attenzione. Questa
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nuova sensibilità potrebbe por-
tare a un cambiamento nel ruolo
svolto dagli Internal Auditor? Per
esempio, accentuando il loro ruolo
consultivo nei processi decisionali
dell’azienda?
Assolutamente sì. La performance
aziendale non viene più giudicata
soltanto in base ai risultati finanziari
a breve termine. E, al di là delle me-
triche finanziarie di base, a chiedere
trasparenza sono ora azionisti e sta-
keholder. Si è affermato l’imperativo
di una maggiore rilevanza per l’In-
ternal Audit, che richiede ancor più
competenze ed esperienza. Siamo un
partner prezioso – un partner chiave
– e una risorsa per aiutare a guidare
le iniziative organizzative e raggiun-
gere gli obiettivi strategici e opera-
tivi. Il Covid-19 ha rotto gli schemi.
Nel 2020, abbiamo dovuto innovare e
uscire dalla nostra comfort zone. Per
l’IIA, il nostro approccio al business,
ai nostri membri, è cambiato in modo
significativo, riorientando il modo in
cui forniamo formazione, conferenze
e altri servizi in un ambiente virtuale
che è destinato a durare. Anche se il
virus sembra ritirarsi in alcune parti
del mondo, troppi Paesi e regioni si
trovano ancora in prima linea, impe-
gnati a salvare vite e garantire mez-
zi di sussistenza ai propri cittadini.
Mentre l’Internal Audit deve evolversi
e innovare, il Three Lines Model scan-
disce con chiarezza che il suo ruolo
fondamentale resta lo stesso: fornire
“garanzie e consigli indipendenti e
obiettivi alla direzione e all’organo di
governo sull’adeguatezza e l’efficacia
della governance e della gestione dei
rischi (compreso il controllo interno)
per sostenere il raggiungimento degli
obiettivi organizzativi e per promuo-
vere e facilitare il miglioramento con-
tinuo”. Per essere “trusted adviser”,
dobbiamo avere le informazioni giu-
ste, capire il business, essere credibili,
autentici e affidabili.
L’applicazione delle tecnologie digi-
tali cambierà (sta già cambiando, in
realtà), in ogni caso, il modo di con-
durre l’Internal Audit. Quali sono
le principali opportunità e criticità
legate a questo cambiamento?
La questione più rilevante è se noi,
come Internal Auditor, possediamo le
giuste competenze per l’uso della tec-
nologia. Siamo in grado di utilizzare
tecniche di analisi dei dati, per esem-
pio, per trarre spunti dalle fonti di
informazione, riusciamo a usare pro-
cessi agili, automatizzare i metodi per
eseguire le attività di audit in modo
continuativo? L’elenco delle nuove
tecnologie e l’avanzamento di quelle
esistenti stanno creando un panora-
ma aziendale completamente diverso.
Senza queste competenze informati-
che critiche, il nostro valore si riduce.
Su quali competenze dovranno la-
vorare maggiormente gli Internal
Auditor?
Come ho detto, dobbiamo aggiornare
le nostre competenze per soddisfare le
richieste di oggi e di domani. Esistono
competenze minimamente accetta-
bili che tutti i professionisti devono
possedere, specialmente per quanto
riguarda la tecnologia. Non possiamo
più considerare le tecnologie, si tratti
di analisi dei dati, cloud computing,
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automazione dei processi robotici o
intelligenza artificiale, come compe-
tenze specializzate. Ora sono divenute
fondamentali per il nostro lavoro, per
il nostro valore. Dobbiamo compren-
derle, dobbiamo usarle e dobbiamo
cogliere i rischi e le opportunità che
esse creano. Per acquisire tale slancio,
dobbiamo anche innovare ed essere in
grado di influenzare al meglio le deci-
sioni. Questo richiede forti capacità di
comunicazione, una governance effi-
cace, che posizioni giustamente l’In-
ternal Audit come illustrato nel Three
Lines Model, e un ruolo proattivo nel-
la gestione del rischio aziendale. Dob-
biamo capire il management e ciò che
lo tiene sveglio di notte, riconoscere le
inefficienze e come superarle, nonché
diventare un partner e una risorsa per
aiutare a guidare le iniziative organiz-
zative e a raggiungere gli obiettivi.
La pandemia ha comprensibilmen-
te aumentato l’attenzione sulla que-
stione della sostenibilità e sui suoi
derivati operativi. Quale pensa che
dovrebbe essere oggi il ruolo delle
funzioni di audit in quest’area?
Gli Internal Auditor devono continua-
re a concentrarsi sui rischi che posso-
no avere un impatto significativo sulle
loro organizzazioni. Con l’accresciuta
attenzione ai temi della sostenibilità,
aree in cui fallimenti e inadeguatezze
potrebbero influenzare le prospettive
a lungo termine di un’organizzazione,
le aziende stanno rapidamente rico-
noscendo l’urgenza di affrontare e ri-
spondere a questi problemi in modo
serio e immediato.
Gli Internal Auditor devono essere
pronti a fornire un’assurance obiet-
tiva al management e al Consiglio di
Amministrazione, dato che gli sta-
keholder richiedono un reporting più
completo in quest’area. La mancanza
di standard di reporting e la com-
plessità delle informazioni disponibili
rende difficile per il management for-
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nire una visione accurata e coerente
della performance di sostenibilità
della propria organizzazione. L’oppor-
tunità per l’Internal Audit è quella di
aiutare a verificare i dati, garantire la
coerenza nel reporting e costruire la
fiducia con le parti interessate, com-
presi gli investitori, i membri del con-
siglio e i dipendenti. L’Internal Audit
può migliorare il processo decisionale,
la gestione dei rischi e le opportunità
aziendali. In una recente lettera alla
U.S. Securities and Exchange Com-
mission, l’IIA ha chiesto obblighi di
trasparenza uniformi sui temi legati
all’emergenza climatica da parte delle
aziende e il riconoscimento del ruolo
che l’Internal Audit svolge nel fornire
garanzie su informazioni complete,
accurate e affidabili. Come parte del
suo impegno ad affrontare tali que-
stioni a livello globale e a sostenere
il suo ruolo di assurance provider in-
dipendente, l’IIA è membro dell’In-
ternational Integrated Reporting
Council (IIRC), che recentemente si è
fuso con il Sustainability Accounting
Standards Board (SASB) per creare la
nuova Value Reporting Foundation,
con l’obiettivo di fornire agli investito-
ri e alle aziende “un quadro completo
di reporting aziendale attraverso l’in-
tera gamma di driver e standard di
valore aziendale per guidare la perfor-
mance di sostenibilità globale”.
Su che cosa dovrebbe concentrarsi
l’IIA nei prossimi anni? Quali sono
le priorità del suo programma di
lavoro?
Attualmente stiamo sviluppando un
nuovo piano strategico che stabilirà
un percorso ambizioso non soltanto
per l’IIA ma anche per il sostegno e
la difesa della professione di Auditor.
Dobbiamo re-immaginare e trasfor-
mare l’IIA in un’organizzazione che
promuova in maniera adeguata la
competenza e l’apprendimento tra i
professionisti dell’auditing, che si tro-
vi fianco a fianco con i nostri membri
e tutti i professionisti nel promuovere
e costruire la consapevolezza del no-
stro valore, e sostenga pubblicamente
le questioni che contano di più per la
nostra missione.
Ci sono esigenze rilevanti tra i nostri
professionisti e le organizzazioni, in-
fluenzate dalle nuove tecnologie, dai
nuovi rischi e dalle nuove aspettative
dei nostri stakeholder. Per soddisfa-
re queste aspettative mutevoli, dob-
biamo acquisire nuove conoscenze e
competenze che posizioneranno l’In-
ternal Audit come una componente
più efficace ed efficiente all’interno
della governance aziendale. L’IIA deve
trovarsi in prima linea nel fornire gli
strumenti e le risorse che permettono
alla nostra professione di avere suc-
cesso oggi e nel futuro.
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