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CAPITOLO 7

7.1 I BUDGET E L’AZIENDA


I budget mettono in luce anticipatamente i potenziali problemi e vantaggi, consentendo ai
manager di compiere i passi necessari per evitare tali problemi e per utilizzare con saggezza le
opportunità.

Il budget è uno strumento che supporta i manager sia nelle funzioni di pianificazione sia in quelle
di controllo. I budget aiutano i manager a programmare il futuro, ma risultano utili anche a
valutare quanto è accaduto in passato: vengono quindi utilizzati come dei risultati stimati rispetto
al quale confrontare i risultati effettivi.

Il budget viene utilizzato per la riduzione e il controllo dei costi e per assicurare il miglioramento
dei risultati nel tempo. Il budget consente di reagire in modo sistematico al cambiamento.
I tre vantaggi principali del sistema di budget sono:
- Costringe i manager a guardare avanti formalizzando le loro responsabilità di
pianificazione;
- Fornisce previsioni definite che sono la struttura di riferimento migliore per giudicare i
risultati eccessivi;
- Aiuta i manager a coordinare i propri sforzi, in modo che i piani delle singole unità di
un’azienda siano coerenti con gli obiettivi aziendali complessivi.

Per predisporre un budget, un manager deve fissare degli obiettivi e stabilire delle politiche che
aiutino a raggiungerli. Gli obiettivi consistono nel ‘punto d’arrivo’, mentre i budget sono le mappe
che ci aiutano ad arrivarci.
Lo svantaggio dell’uso dei risultati storici per giudicare le performance attuali è che i dati di
riferimento potrebbero nascondere delle inefficienze.

I budget sono utili anche per coordinare gli obiettivi. Infatti, il processo di budget obbliga i
manager a visualizzare la relazione delle attività del loro reparto con quelle degli altri reparti e
dell’azienda nel complesso.

Le aziende usano diversi tipi di budget. Quello più a ‘lungo periodo’ è il piano strategico, che
stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda. Questo, però, non è rivolto a un preciso arco temporale
e non produce bilanci preventivi. Il piano strategico porta ad una pianificazione di lungo termine,
che prevede gli scenari economico - finanziari per periodi che variano dai cinque ai dieci anni.
Tra le decisioni prese durante la pianificazione del piano strategico vi sono l’aggiunta o
l’eliminazione di linee di prodotti, la progettazione e l’ubicazione di nuovi impianti…

Le aziende coordinano i loro piani di lungo termine con i budget dei progetti di investimento, che
riportano le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi prodotti e altri investimenti a
lunga scadenza.
I piani e i programmi di lungo termine danno all’azienda indicazioni e obiettivi per il futuro, mentre
i piani a breve termine (budget) guidano le operazioni giornaliere.
Dunque, occorre trovare una giusta via di mezzo che consenta ai manager di prestare attenzione ai
loro budget di breve termine, senza perdere di vista gli obiettivi di lungo termine.

Il master budget costituisce la pianificazione del primo anno del piano di lungo termine. Esso,
infatti, riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda: le vendite, la produzione, la
distribuzione e l’amministrazione; quantifica gli obiettivi per le vendite, attività dei determinanti di
costo, acquisti, produzione…
Il master budget esprime questi importi sotto forma di schemi preventivi accompagnati dalle
relative analisi operative di supporto, che forniscono delle informazioni più dettagliate.

Il master budget è quindi un piano aziendale periodico che include un insieme coordinato di analisi
operative dettagliate e bilanci e contiene previsioni di vendite, spese, entrate e uscite di cassa e
stati patrimoniali.

I budget mobili o a scorrimento sono una forma molto comune di master budget che non fa altro
che aggiungere un mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il
budgeting in un processo continuo anziché periodico. I budget mobili costringono i manager a
pensare sempre ai dodici mesi futuri e non solo ai mesi rimanenti in un ciclo di budgeting fisso.
Il budget di un’azienda contiene i seguenti documenti:
A. Sistema dei budget operativi:
- Budget delle vendite
- Budget degli approvvigionamenti
- Budget del costo delle merci vendute
- Budget dei costi di gestione
- Budget di conto economico
B. Sistema dei budget finanziari
- Budget dei progetti di investimento
- Budget di cassa
- Budget di stato patrimoniale

I budget operativi si concentrano sul conto economico e sulle analisi di supporto. Questi vengono
chiamati anche piani dei risultati e possono anche preventivare una perdita, o potrebbero persino
essere utilizzati per preventivare i costi in un’organizzazione o agenzia che non ha ricavi di vendita.
Per contro, i budget finanziari si concentrano sugli effetti che i budget operativi e gli altri piani
hanno sulla situazione finanziaria e patrimoniale aziendale.

7.2 PRESIDPOSIZIONE DEL MASTER BUDGET


Il processo di costruzione del master budget produce decisioni chiave che riguardano tutti gli
aspetti della catena del valore dell’azienda.
Fasi della predisposizione del master budget:
DATI DI BASE
1. Si predispongono gli schemi di lavoro dettagliati per ciascuno dei mesi compresi
nell’orizzonte di pianificazione:
- Budget delle vendite
- Piano relativo alla riscossione dai clienti
- Budget degli acquisti
- Piano relativo al pagamento dei fornitori
- Budget dei costi di gestione
- Piano relativo alle uscite di cassa relative ai costi di gestione
BUDGET OPERATIVI
2. Predisposizione di un budget di Conto Economico
BUDGET FINANZIARI
3. Predisporre i prospetti che compongono il budget degli investimenti e i budget finanziari:
- Budget dei progetti di investimento
- Budget di cassa, comprendente i prestiti, i rimborsi e gli oneri finanziari

PREDISPOSIZIONE DEI DATI DI BASE:


Il budget delle vendite è il punto di partenza per la costruzione del budget, in quanto livelli di
rimanenze di magazzino, acquisti e costi di gestione sono commisurati al livello di vendite previsto.
Un’accurata previsione delle vendite è essenziale per un processo di budgeting efficace.
Le riscossioni dai clienti includono le vendite in contanti effettuate nel mese in corso, cui si
aggiunge la riscossione dei crediti relativi alle vendite effettuate dei mesi precedenti. Viene
utilizzato il totale degli incassi.
Dopo il budget delle vendite e degli incassi, si prepara quello degli acquisti. Innanzitutto, occorre
definire il fabbisogno totale, pari alla somma delle rimanenze di magazzino finali desiderate più le
merci necessarie per soddisfare la domanda di vendita preventivata. Il fabbisogno totale potrà
essere parzialmente soddisfatto dalle rimanenze di magazzino iniziali.
Il volume di acquisti da programmare a budget può essere calcolato facendo:

acquisti preventivati = rimanenze di magazzino finali desiderate + costo del venduto – rimanenze
di magazzino iniziali

Successivamente vi è il programma relativo alle uscite programmate per gli acquisti, ovvero al
pagamento dei fornitori in cui verrà utilizzato il totale delle uscite.
La predisposizione del budget dei costi di gestione dipende da diversi fattori: le variazioni mensili
nel volume delle vendite e la dinamica dei driver di costo che influiscono direttamente su molti
costi di gestione.
PREDISPOSIZIONE DEI BUDGET OPERATIVI
Il conto economico sarà completo in seguito all’aggiunta dei costi relativi agli oneri finanziari, che
si possono calcolare solo dopo aver preparato il budget di cassa.
PREDISPOSIZIONE DEI BUDGET FINANZIARI
La seconda parte fondamentale del master budget sono i budget finanziari formati da budget dei
progetti di investimento, dal budget di cassa e dallo Stato Patrimoniale finale.

Il budget di cassa è un bilancio delle entrate e uscite di cassa programmate.


Il saldo delle disponibilità liquide è pari al saldo di cassa iniziale meno il saldo di cassa minimo
desiderato.
Entrate e uscite di cassa:
- Le entrate di cassa dipendono dagli incassi derivanti dalla riscossione di crediti verso clienti,
dalle vendite effettuate in contanti e da altri flussi di cassa operativi in entrata;
- Le uscite per gli acquisti dipendono dai termini di credito applicati dai fornitori e dalle
consuetudini di pagamento dell’acquirente;
- Le uscite per retribuzioni dipendono dagli stipendi, dai salari, dai termini stabiliti per il
riconoscimento delle provvigioni e dalle scadenze relative alle retribuzioni;
- Alcuni costi dipendono dai termini contrattuali stabiliti per i pagamenti rateali, per i
rimborsi di mutui, per gli affitti, per i leasing e per altri elementi;
- Tra le altre uscite ci sono i costi di immobilizzazione, gli investimenti a lungo termine, i
dividendi…
La liquidità necessaria derivante dal finanziamento dipende dal saldo totale delle disponibilità
liquide. Se la liquidità disponibile più le entrate di cassa meno le uscite è negativa è necessario
chiedere un prestito; se invece è positiva è possibile rimborsare i prestiti.
Il saldo di cassa finale sarà dato dal saldo iniziale più la liquidità necessaria derivante dal
finanziamento più le entrate e uscite di cassa. Il finanziamento ha un effetto positivo (prestito) o
negativo (rimborso) sul saldo di cassa.
I budget di cassa aiutano il management a evitare di avere da un lato liquidità inutilizzata e
dall’altro deficit di cassa non necessari.

La fase finale della predisposizione del master budget è la costruzione del budget di Stato
Patrimoniale che rifletterà nelle voci di attivo e passivo patrimoniale gli effetti delle politiche
presenti nel budget aziendale.

Il sistema di budget è pianificazione e comunicazione.

7.3 DIFFICOLTÀ CONNESSE ALLA DEFINIZIONE DEI PROGRAMMI DI VENDITA


Il budget delle vendite è la base dell’intero master budget. La precisione dei budget degli acquisti
previsti, dei programmi di produzione e dei costi dipende dalle vendite programmate.
I manager preparano dei budget di reparto mensili basati sul master budget annuale.
Una previsione di vendita contiene in sé alcune ipotesi in merito alla dinamica futura delle vendite
in determinate condizioni, mentre un budget delle vendite esprime un vero e proprio programma
di vendita, e costituisce il risultato della decisione di costruire le condizioni che daranno vita a un
livello desiderato di vendite. Solo la previsione per il livello che si decide di implementare si
traduce in budget.
Quando viene effettuato il budget delle vendite vengono presi in considerazione diversi fattori:
- Condizioni economiche generali: la stampa finanziaria pubblica previsioni per molti
indicatori economici, come prodotto interno lordo e indici della produzione industriale;
- Azioni della concorrenza: le vendite dipendono dalla forza e dalle azioni dei concorrenti.
Per prevedere le vendite, un’azienda deve considerare le probabili strategie e reazioni dei
concorrenti, come le variazioni dei prezzi, della qualità dei prodotti o dei servizi;
- Ricerche di mercato: alcune aziende assumono esperti di mercato per raccogliere
informazioni sulle condizioni del mercato e le preferenze dei clienti;
- Modello evolutivo delle vendite passate: l’esperienza passata può contribuire a prevedere
le vendite future.
- Stime effettuate dalla forza di vendita: i venditori di un’azienda spesso sono la migliore
fonte di informazioni sui desideri e i piani dei clienti;
- Cambiamenti nel mix di prodotti: le modifiche al mix di prodotti spesso possono influire
non solo sui livelli di vendita, ma anche sul margine di contribuzione;
- Cambiamenti nei prezzi dell’azienda: le aziende in genere possono aumentare le vendite
riducendo i prezzi e viceversa.
- Piani pubblicitari e promozionali: la pubblicità e gli altri costi promozionali influiscono sui
livelli delle vendite.

Il budget delle vendite è responsabilità dei manager operativi.

7.4 ACCETTAZIONE DEL BUDGET DA PARTE DEI DIPENDENTI


A prescindere dalla precisione dei programmi di vendita, affinché i budget abbiano un effetto
positivo sulla gestione d’impresa hanno bisogno del sostegno di tutti i dipendenti dell’azienda. I
manager spesso confrontano i risultati effettivi con i budget. Per evitare atteggiamenti negativi
verso i budget controller e alta direzione devono dimostrare in che modo questi possono aiutare
manager e dipendenti a ottenere risultati migliori: solo allora i budget diventeranno un elemento
positivo in grado di suscitare in tutti i dipendenti la giusta motivazione necessaria per conseguire
gli obiettivi stabiliti.
Troppo spesso alta direzione e controller si preoccupano eccessivamente della meccanica dei
budget, trascurando il fatto che l’efficacia di qualunque sistema di budget dipende direttamente
dalla comprensione e accettazione del budget da parte dei manager e dei dipendenti interessati.
I budget creati con la partecipazione attiva di tutti i dipendenti coinvolti, in genere sono più efficaci
rispetto agli altri  budgeting partecipativo
Il processo di budget descritto finora può essere definito come un sistema di budgeting funzionale,
perché l’attenzione è rivolta alla predisposizione di budget per varie funzioni, come produzione,
vendita e supporto amministrativo.
Le aziende che hanno implementato sistemi di misurazione dei costi basati sulle attività (activity)
spesso usano questi sistemi per preparare budget basati sulle attività, ossia budget che si
concentrano sul costo programmato delle attività richieste per produrre e vendere prodotti e
servizi.
Un sistema di budget basato sulle attività sottolinea la finalità di pianificazione e controllo della
gestione dei costi.
L’ABC si concentrava sulla progettazione di sistemi di misurazione dei costi e di allocazione dei
costi che fornissero informazioni di costo più precise relativamente a prodotti e servizi. Una volta
implementato questo tipo di sistema, può essere utilizzata la stessa struttura per il sistema di
budget.
Il sistema di budgeting basato sulle attività (ABB) inizia con la previsione della domanda di
prodotti o servizi, il budget delle vendite. Nel processo di budget impostato in logica funzionale il
passo successivo prevede la determinazione del budget delle rimanenze di magazzino finali, poi
degli acquisti di materiale e del budget del costo del venduto.
Nel sistema di budget basato sulle attività l’attenzione è rivolta alla stima della domanda del
prodotto di ciascuna attività misurato tramite il proprio determinante di costo.
Il processo di budget funzionale determina le risorse richieste direttamente dalle vendite previste
di prodotti o servizi, mentre il budgeting basato sulle attività utilizza le previsioni di vendita per
stimare le attività richieste, che a loro volta determinando le risorse necessarie.
Alcuni manager sono convinti che il metodo ABB sia più utile per controllare gli sprechi e
migliorare l’efficienza.

7.5 MODELLI DI PIANIFICAZIONE FINANZIARIA


Oggi la maggior parte delle grandi aziende ha sviluppato dei modelli di pianificazione finanziaria,
modelli matematici del master budget che possono recepire qualunque insieme di ipotesi.
Attraverso la descrizione matematica delle relazioni esistenti tra le attività gestionali e finanziarie
considerate nel master budget, i modelli di pianificazione finanziaria consentono ai manager di
simulare l’impatto previsto dalle varie alternative prima di prendere la decisione finale.