CAPITOLO 8: Il gruppo francese Accor e turismo dal 1967 – turismo d’affari senza strategia

di turismo di massa

"Il paradosso di Accor": profondamente coinvolta nel turismo attraverso una vasta gamma di attività
turistiche senza avere effettivamente una chiara strategia di turismo d'affari. Nel 1991, dei primi
venti gruppi alberghieri, solo sette europei potevano competere con dodici americani. Solo i gruppi
Accor e Taittinger erano francesi. Il Gruppo Accor merita uno studio particolare all'interno
dell'economia del turismo.

Una breve rassegna della storia del Gruppo Accor fornisce indizi sulla cultura "non turistica"
dell'azienda come impresa transnazionale. Si basava su una strategia destinata ai servizi agli uomini
d'affari di tutti i livelli professionali e non per soddisfare le esigenze di intrattenimento dei
consumatori.

L'affermazione di una specialità francese: l'attività alberghiera di classe economica

Nel 1967 i fondatori del Gruppo Accor, Paul Dubrulle e Jean - Pierre Pélisson, hanno creato un
nuovo concetto di hotel, l'hotel economico e di classe standard. A quel tempo, l'economia
alberghiera comprendeva o magnifici palazzi e hotel di alta classe in capitali e resort, o hotel di base
in aree turistiche di capitali o resort in aree commerciali di città regionali, in centro o vicino alla
stazione ferroviaria; questi hotel a basso costo, a conduzione familiare, mal attrezzati e dotati di un
basso livello di comfort.

Il Novotel Saga

Gli eroi del Gruppo Accor hanno così lanciato il concetto di Novotel, nella periferia di Lille, nel
nord della Francia: un hotel di medio livello con camere confortevoli e un ristorante. Novotel era
più di un hotel: è diventato un marchio, la chiave per l'affidabilità creditizia di una catena
alberghiera in cui gli standard di servizio erano disponibili per manager e professionisti in viaggio
Lontani dalle preoccupazioni turistiche, P. Dubrulle e G. Pélisson hanno poi costruito una catena di
Novotel in tutta la Francia, ogni hotel si trova vicino a un incrocio stradale per facilitare l'accesso e
la visibilità.

La svolta dell'Ibis e i suoi risultati

Nel frattempo, l'azienda ha ideato un tipo di hotel meno costoso, la catena Ibis, per quadri e uomini d'affari.
Nata nel 1974 si è diffusa rapidamente in ogni periferia della città e già nel 1988 la catena Ibis contava 182
hotel in Francia. La deriva verso il concetto di hotel economico ha portato, nel 1985, a un tipo molto più
attraente, il Formule 1 con alloggi di alto livello di vita ma al contrario di basso profilo: stanze piccole,
mobili e attrezzature a buon mercato, prodotti collettivi, nessun ristorante in loco; ma anche questo concetto
fiorì. Questi successi hanno spinto il Gruppo ad acquisire negli Stati Uniti un'analoga catena di fascia bassa
Motel 6. Nel1993 il Gruppo comprendeva un migliaio di hotel di fascia bassa (750 Motel 6 e 277 Formule
1). Il Gruppo Accor si è affermato come leader mondiale negli hotel d'affari di classe economica.
Un'ondata di crescita esterna

La posizione di leader del gruppo Novotel (il predecessore del gruppo Accor) è stata rafforzata in due fasi.
Dapprima ha acquistato un concorrente che aveva cercato di sfidare la sua leadership nel segmento Novotel
(tre stelle) senza essere così efficiente: la catena Mercure è entrata a far parte del Gruppo nel 1975 ed è
diventata un complemento del Novotel nella fascia medio-alta  meno standardizzati di quelli Novotel e
quindi più adatti all'ambiente interno della città in cui si trovavano generalmente.

Verso alcuni accenni di glamour

Il concetto Novotel o addirittura Mercure non era in grado di attirare un potere d'acquisto così elevato.
Fortunatamente il Gruppo Novotel ha ottenuto il controllo - in più fasi - di una società fallimentare fondata
da un magnate della dettatura, Jacques Borel, il sedicente re (francese) degli hotel glamour: dal 1972 la ditta
Jacques Borel International aveva fondato numerose Borel hotels e sperava che questo nome sarebbe stato
uguale a quello del Ritz o dell'Hilton. Nel 1975 aveva acquistato il Sofitel, una catena fallimentare ma
prestigiosa ma fu soffocato da un enorme debito e i suoi banchieri incolparono Borel che dovette cedere il
suo gruppo ai suoi creditori. Il gruppo Novotel ha avuto l'opportunità di acquisire la maggioranza in Sofitel
nel 1980, di gestire il gruppo internazionale Jacques Borel e di ottenere il controllo totale nel 1983.

Ha quindi acquisito l'accesso al livello della gamma alberghiera attraverso un marchio, Sofitel, che diventa il
fiore all'occhiello del Gruppo, dovendosi imporre a livello internazionale con un marchio prestigioso per
competere con gruppi come Marriott.

Immediatamente ha attirato gli uomini d'affari ad alto budget e la classe dei dirigenti e sperava di attirare una
clientela nuova e redditizia. Anche se il Gruppo non è riuscito ad acquistare la catena Méridien nel 1994, la
catena Sofitel si colloca come quinto a livello mondiale di hotel di alta classe. Un tale conglomerato di
marchi ha confuso l'immagine del Gruppo, che ha dovuto adottare un nuovo marchio finanziario con
l'etichetta Accor nel 1983  un grande gruppo di strutture ricettive e, inoltre, a introdurre la Francia al
nuovo concetto di "standard alberghiero e franchising".

La riproduzione mondiale del processo francese

Il Gruppo ha scelto modi per diversificare la propria offerta di servizi. Questa diversificazione ha ridato vita
al concetto di "residence hotel", con piccoli appartamenti dotati di cucina, poiché questa formula aveva
riscosso un certo successo tra i dirigenti che soggiornavano per più giorni nella stessa location e
desideravano accedervi alla sistemazione come un appartamento individuale.

Una strategia di rapida crescita e redditività

Dubrulle e Pélisson sono stati magnati eccezionali in grado di costruire un gruppo multinazionale e
diversificato in un quarto di secolo?

Una strategia di successo

I dati dimostrano la percettività dei fondatori del Gruppo e la validità della loro strategia. L'impennata
degli hotel del Gruppo è stata spettacolare poiché la crescita ha acquisito slancio negli anni '70 e '80. Negli
anni '80 il gruppo ha aperto tra i 50 e i 60 alberghi all'anno.

Vari mezzi di finanziamento

La strategia di sviluppo del Gruppo Accor è stata chiaramente duplice con una crescita organica dovuta alla
diffusione dei vari concetti e marchi alberghieri da un lato, e con una crescita esterna dovuta all'acquisto di
diverse catene alberghiere in diversi segmenti di business d'altro canto.

Partnership nel finanziamento

Quella stessa crescita e la politica di acquisto dovevano essere sostenute finanziariamente. Un percorso è
stato la partnership finanziaria con gruppi finanziari, che ha accompagnato il Gruppo Novotel attraverso
un progetto specifico: la Compagnie financière de Suez è così diventata partner del Novotel Group in Sphere,
la filiale incaricata della costruzione della catena Ibis. I costi sono stati poi condivisi tra i partner, così come
i profitti; ha consentito al Gruppo Novotel di alleggerire il carico degli investimenti iniziali. Su scala più
ampia, il Gruppo Accor hanno cercato alleanze per creare partnership finanziarie e acquisire un ingresso nei
mercati esteri. Nascono le partnership per la costituzione dei Gruppi in Europa Occidentale. In Asia,
investitori australiani sono entrati a far parte del Gruppo Accor, che ha diffuso gli hotel in tutta l'Asia: la
Accor Asia Pacific Corporation nel 1993.

Finanziamento esternalizzato

Alla fine, il Gruppo ha trovato fonti di finanziamento oltre al proprio flusso di cassa: il Gruppo Novotel è
entrato a far parte della Borsa di Parigi nel 1983. Spendono troppi, tanti debiti  numerosi edifici alberghieri
sono stati trasferiti a investitori e quindi la loro proprietà è stata esternalizzata; e il Gruppo ha seguito la
strada di drastiche politiche di economia. Il Gruppo Accor potrebbe così programmare una nuova fase di
crescita nella seconda metà degli anni '90 poiché gli investimenti dovevano seguire un ritmo attento
soprattutto in Asia; l'onere del debito era stato ridotto.

L’affermazione di specifiche abilità nel business hotel

Nel caso di Accor il team di Fondatori definirono gli obiettivi dell’azienda  portfolio di abilità,
competenze e tecniche furono definite.

 L’iniziale logica della catena era fondata su principi di base: ogni costruzione doveva essere
disegnata seguendo i principi dell’ architettura industriale al fine di avere prezzi bassi; gli hotels
erano pianificati da ingegneri con interesse per l’estetica: volumi della stanza standardizzati.
 La maggior parte degli hotel sono stati stabiliti in aree suburbane, i costi immobiliari erano inferiori
 Gestione servizio in camera: è stato stabilito un rapporto di un dipendente ogni 3 camere.
 I standard professionali dello staff sono stati definiti e standardizzati al fine di creare un mercato
interno del lavoro, per trovare e promuovere dirigenti/dipendenti ai differenti hotel e compiti
 Inoltre per avere una gestione decentralizzata più adatta alle richieste dell’ambiente locale, i
dipendenti sono stati responsabilizzati nella loro area di competenza (bartender,manager hotel …)

Tutto sommato queste pratiche ormai comuni hanno aiutato the Group a ottenere rendimenti più elevati per
ogni camera, un migliore rapporto di occupazione. Questo modus operandi spiega non solo il successo
manageriale, ma anche l’attrattiva del Gruppo per gli investitori degli edifici alberghieri o di proprietà
alberghiera: si sono fidati del gruppo sempre di più.

L’emergere di un gruppo leader

E’ importante notare che la fascia economica ha fornito al Gruppo ricavi costanti e quindi il flusso di cassa
necessario , in quanto tali hotel dipendono meno dai cicli economici rispetto agli hotel di lusso e di alta
classe, che devono rispondere ai capricci e ai gusti dei ricchi.

La ‘saga Novotel’ iniziata nel 1967 ha avuto grande successo, nel 2001 il Gruppo Accor gestiva 416.000
camere. Il gruppo Accor è stato il quarto grande gruppo alberghiero più grande nel 2001, molto più avanti
di altri gruppi dell’ Europa Continentale.

Una strategia dedicata al Turismo

La maggior parte degli Hotel Accor non crea un’atmosfera festosa. Quale ruolo potrebbe giocare il turismo
nella strategia del Gruppo Accor?

Turismo come politica di secondo livello

Dagli anni 80 il Gruppo ha avviato una politica sistematica per attrarre tali clienti durante i fine settimana o
per brevi soggiorni di vacanza attraverso interessanti fasce tariffarie per le famiglie, ma sempre per ridurre il
tasso di posti vacanti.

Il Turismo come strategia globale per acquisire clienti di classe media e alta

La conoscenza frammentaria tratta da queste esperienze ha portato ad un lento ma costante spostamento

verso una strategia turistica formalizzata. Fattori erano fondamentali:
- il tasso di occupazione della camera
- il maggior margine di ritorno sui servizi alla clientela leisure- glamour si è aggiunto all’ immagine
del marchio aziendale  migliorare la notorietà del marchio.

Il Gruppo Accor continua a promuovere i marchi Mercure e Novotelbrands come core business nei segmenti
di mercato medio e alto, soprattutto nelle città straniere. Nel frattempo il marchio Sofitel è diventato il fattore
chiave per sostenere l’immagine aziendale all’estero: ‘nuove emozioni’ è diventato il motto attorno al Sofitel
marchio nel 2002-03 per accompagnare la ricostruzione e rafforzamento della reputazione del marchio in
concorrenza con i marchi di lusso e di alta classe.
Gli hotel Sofitel sono stati aperti nelle principali città del mondo. Il marchio Sofitel ha permesso al Gruppo
Accor di iniziare una nuova offensiva negli Stati Uniti, non offrendo più hotel di classe economica dopo che
non era riuscito a sviluppare il concetto Novotel li: unità Sofitel a Washington Dc e Chicago è diventato il
faro del gruppo negli Stati Uniti.

Una strategia seguita da Accor consisteva nel perseguire i suoi clienti principali dopo le loro attività
quotidiane.; è un classico caso di studio per mostrare come le aziende estendono il loro portafoglio strategico
a nuove attività legate o a nuovi servizi forniti per la stessa base di clienti. Il Gruppo ha così scoperto nuovi
sbocchi nei servizi per il tempo libero rivolti ai suoi clienti core in quanto questi ultimi desideravano
alleviare gli stress psicologici imposti dai loro stili di vita. Sono stati istituiti 5 elementi chiave:

1. Il Gruppo Accor ha unito la sua attività di core business con la sua strategia per il tempo libero per
formare i suoi servizi di incentivazione mentre prospettava un mercato in rapida crescita. Sempre più
aziende riunivano i loro dirigenti o dipendenti di vendita durante il fine settimana o brevi soggiorni
di vacanza come ricompensa per il meglio o come un modo per consolidare la cultura aziendale
attraverso un mix di seminari e tempo libero collettivo. Il Gruppo Accor ha quindi avviato ‘incentive
house ‘ come marchio per quell’ offerta di attività, sia alloggi di gruppo che servizi o fornendo alle
imprese buoni individuali per il tempo libero da distribuire ai dipendenti meritevoli.
2. Il gruppo Accor ha sviluppato un’ altra attività principale , la gestione dei congressi , che è diventato
un mezzo chiave per riempire gli hotel aldilà dei semplici seminari o riunioni quotidiane. Tali
congressi, specialmente quelli internazionali hanno riunito gruppi ad alta potenza, a volte molto
grandi ,fino a diverse migliaia; gli hotels hanno completato le riunioni con un’ intera gamma di
strutture di supporto : visite guidate, catering , ristoranti,gestione dei viaggi e cosi via. Il segmento
congressuale si è quindi affermato come un punto di uscita al alto margine di profitto. Una politica di
‘recupero’ è emersa anche nel 1998 , quando all’ interno del Gruppo Accor è stata creata una rete
specializzata per promuovere i propri hotel e questi servizi di incentivazione o congressuali tra le
società di tutto il mondo: una forza di vendita ‘elitaria’, 550 persone è stata raggruppata in 22 sedi
(12 all’ estero,10 in Francia) per centralizzare l’amministrazione delle varie gamme di servizi di
viaggio, alloggio e tempo libero del gruppo: strutture ricettive, incentive meeting, servizi di
supporto, fiere congressuali, leisure per gruppi, prenotazione voli aerei.
3. Il gruppo Accor ha creato hotel nelle stazioni sciistiche.
4. La rapida ascesa del Gruppo Accor come uno degli specialisti francesi in talassoterapia e
balneoterapia (cure termali con acque di mare).

La gestione del turismo e delle agenzie di viaggio

L'acquisto di CIWL nei primi anni 1990 ha istituito il gruppo Accord in un segmento turistico specializzato:
le agenzie di viaggio. CIWL aveva sviluppato una rete di punti vendita prima per promuovere e vendere i
propri servizi ferroviari poi diventare agenzia di viaggi. Questa sfera di attività è stata ideale per il core
business di Accor dedicato alle istituzioni aziendali e professionisti.

La rete di agenzie CIWL si è fusa con quella di Carlson nel 1993.Il Gruppo Accor aveva ereditato la metà di
quella filiale comune; la sua strategia consisteva nell'estensione di tale business alle attività di svago, in
particolare per i singoli clienti.

C'era una politica di crescita esterna: fu acquistata una filiale delle ferrovie francesi ex SNCF, Frantour; è
stata conclusa una politica sistematica di alleanze con diverse reti in franchising di agenzie indipendenti, una
importante, Selectour, e diverse più piccole con origine in reti create da gruppi di giornali regionali Queste
reti potrebbero essere utilmente mobilitate per promuovere i servizi e i marchi del Gruppo Accor, poiché è
risaputo che ai voli aerei, ai tour operator e alle compagnie alberghiere vengono assegnate posizioni
preferenziali sui programmi di prenotazione.

Verso una grande e specializzata attività turistica

Negli anni '90 il Gruppo Accor sembrava impegnato a stabilire una strategia strutturata nel settore del
turismo, segnalata dalla creazione di Accor Tourisme nel 1990. Era una strategia turistica multiforme. Il
Gruppo Accor si è lanciato nel business del leisure hotel attraverso una formula di hotel residenziale: ha
preso il controllo di Marine Hotels per soggiorni in paesi tropicali; di Pan Sea per soggiorni in Asia.

Una nuovissima catena di hotel residenziali chiamata Coralia è stata creata per offrire il "concetto di club"
(hotel e intrattenimento). Una quota è stata acquistata in Croisières Paquet che ha comportato la gestione
congiunta della nave da crociera Mermoz, ammiraglia della piccola flottiglia da crociera francese.
L'acquisizione di capacità di tour operator è diventata una priorità; sono state acquisite diverse società di
medie dimensioni con l'obiettivo o di realizzare gli obiettivi tradizionali del Gruppo o di favorire gli hotel
residenziali di recente sviluppo.

Dal 2000 è stata individuata una sotto-strategia, dedicata al tour operator legato alla residenza presso hotel o
club Accor: sono stati offerti pacchetti con tour del territorio o partecipazione ad eventi culturali e festival,
rivolti a clienti di fascia alta. L'intera gamma di attività nel settore del turismo è stata infine raggruppata sotto
la direzione di una divisione specializzata, Accor Loisirs &Tourisme, orientato al turismo collettivo e
individuale e al tempo libero, dipartimento diverso da quello che si occupa delle attività di intrattenimento
rivolte alle imprese, la divisione Affaires Loisir.

Delusione per strategie o requisiti falliti in termini di selezione delle risorse finanziarie

Tutte queste iniziative sembrano semplici gettoni per prendere piede in ogni mercato. Ovviamente bisogna
essere consapevoli che il Gruppo Accor ha attraversato una grave crisi finanziaria negli anni '90 e
un'ambiziosa politica del turismo non avrebbe potuto decollare a causa della mancanza di fondi, e così nel
1990 è stata acquistata una quota del 2 per cento nel Club Méditerranée.

Troppi gruppi di servizi si sono sgretolati negli anni tra il 1997 e il 2002 poiché erano cresciuti troppo rapidamente e hanno rilevato
troppe società senza acquisire risorse sufficienti a lungo termine e strutturare bilanci in grado di resistere a crisi e cambiamenti
fiscali. Il management del Gruppo Accor era stato così colpito dalla sua stessa crisi finanziaria e strategica a metà degli anni '90 che
a quel tempo aveva stabilito alcune regole durature sulla sua evoluzione: doveva essere consapevole dei suoi limiti finanziari per
anticipare le recessioni del mercato e problemi fiscali. In ogni settore -casinò, residence club, residence hotel e crociere- il Gruppo
Accor avrebbe dovuto promuovere un'intensa crescita esterna per raggiungere posizioni competitive, come è stato dimostrato in ogni
segmento tra il 1999 e il 2003. Le strategie prodotte da specialisti accademici in casi di studio intese a rimodellare il mondo degli
affari in base ai loro desideri o da analisti finanziari e banchieri di investimento attratti da grandi commissioni nelle operazioni di
fusione e acquisizione devono essere viste in relazione alle realtà finanziarie al fine di misurarne l'effettivo fattibilità. Il turismo di
massa è stato escluso dal portafoglio strategico principale del Gruppo Accor. La forte potatura strategica è stata la conseguenza delle
discussioni che hanno avuto luogo nel consiglio di amministrazione nel 2000 e nel 2003; si decise infatti di cedere alle vele della
crescita: le collaborazioni furono privilegiate rispetto agli sviluppi diretti. Considerando che il personale dell'attività di tour operator
in Francia stessa è stato gravemente ridotto nel 2003, è stata proposta una strategia in base alla quale le agenzie di viaggio integrate
del Gruppo Accor dovevano essere dedicate esclusivamente alla distribuzione di prodotti turistici per altre società, pur continuando
come priorità a vendere camere d'albergo del Gruppo. Sono state privilegiate partnership in diversi segmenti del business turistico, in
particolare tour operator e distribuzione di prodotti; ad esempio, attraverso i collegamenti stabiliti con CIT e Viajes Ecuador in Italia
e Spagna, che hanno portato a una sorta di rete espressamente chiamata "l'alleanza".

Passi attuali verso una strategia turistica rinnovata

Dopo questo scrutinio strategico e finanziario di espansione nel settore turistico, il Gruppo Accor ha
finalmente deciso come svilupparsi: al di fuori della sua attività alberghiera, dove le competenze e il modus
operandi sono efficienti e produttivi, il Gruppo doveva fare affidamento su enti specializzati per le altre sue
attività; ciascuno deve acquisire competenze, cultura d'impresa, metodi ben esplicitati, percepiti e praticati
per essere competitivi; e acquisisce la quota di mercato, che gli fornirà economie di scala e potere d'acquisto
in concorrenza con i fornitori di servizi. Dopo aver dimostrato che il Gruppo è stato in grado di tagliare i
costi e di affinare la gestione finanziaria, il presidente Jean-Marc Espalioux ha ottenuto un certo margine di
manovra e ha ripreso i passi verso la crescita esterna. Sono stati scelti due obiettivi. In primo luogo, poiché le
famiglie Agnelli dovevano ritirare i loro beni, Accor acquistò la loro partecipazione (poco meno del 30 per
cento) in Club Méditerranée. Questa impresa tanto sognata è finalmente entrata a far parte del Gruppo nel
giugno 2004 e ha dato il segnale di un rinnovato strategia nel turismo; ma il turismo di massa era ancora
rifiutato in quanto lo stesso Club Méditerranée aveva cambiato strategia da alcuni anni e aveva deciso di
specializzarsi sulla clientela di fascia media e alta per ricostruire la propria redditività e rinnovare la propria
immagine di marca distinguendola dai marchi del turismo di massa (ad esempio, Fram). Un secondo
obiettivo è stato che CIT Accor ha preso una piccola partecipazione in questo gruppo italiano nel 2004 come
segnale di interesse per il salvataggio di questa società in difficoltà, che aveva sofferto molto per la cattiva
gestione e dalla crisi di entità strutturate attorno a reti di agenzie. controllata dal CIT. Ma entrambi i
tentativi fallirono nel 2005 dopo che il rimescolamento della dirigenza del Gruppo portò alla vendita della
partecipazione in Club Méditerranée, e il crollo del CIT segnò la fine dell'alleanza; La società si è
rifocalizzata sul proprio modello di core business e la strategia di rafforzamento del settore turistico è stata
rigorosamente contenuta entro severi limiti finanziari.

Conclusione: che tipo di gruppo alberghiero e turistico?

La storia aziendale del Gruppo Accor è stata senza dubbio una storia di successo. Dopo che le attività di
ristorazione di Accor erano scese a causa della vendita di ristoranti comunali Eurest a Compass, il suo core
business è rimasto fermamente alberghiero.

L'attività turistica ha riguadagnato il suo ruolo chiave nella strategia del Gruppo ma ha anche svolto un ruolo
più entusiasmante, quello di rinnovare l'immagine aziendale del Gruppo in quanto diverse nuove attività gli
hanno fornito un po 'di glamour: la nuova strategia Sofitel, il posizionamento di Mercure come concept
meno standardizzato di Novotel, la graduale evoluzione del concept Novotel anche all'estero; i casinò e le
attività di talassoterapia.

Potremmo considerare che il Gruppo Accor abbia rinnegato i suoi piani di coinvolgimento nel mercato del
turismo di massa. Ma ciò che è effettivamente accaduto è stato che Accor ha adottato la strategia di
mescolare la sua eccellente conoscenza delle esigenze aziendali, la propria esperienza manageriale e le sue
ambizioni turistiche: il Gruppo Accor è emerso dagli anni '90 come specialista chiave del "turismo d'affari".

Oltre all'attività di hotel per clienti business e professionali, ha definito una strategia turistica dedicata
principalmente ai clienti della classe media e alta in attività di salute e fitness, turismo costoso e gioco
d'azzardo: la redditività e lo "chic francese" hanno prevalso sul turismo di massa.