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Esse trabalho foi realizado com a intenção de visualizar como acontece o processo de
liderança, e as relações de poder entre as pessoas, na prática, dentro da empresa.
Na segunda parte, nos concentramos em articular a teoria com o que foi observado
dentro da empresa, em uma pesquisa feita na empresa.
PODER
Fontes de Poder
Uma das abordagens mais antigas e ainda úteis para entender o poder sugere que os
líderes têm cinco fontes potenciais importantes de poder nas organizações. A figura 1
mostra essas fontes de poder.
Poder legítimo
O líder com poder legítimo tem o direito, ou a autoridade, de dizer aos subordinados o
que fazer; os subordinados são obrigados a obedecer às ordens legítimas. Por
exemplo, um supervisor diz a um empregado que remova um risco à segurança e o
empregado remove o risco porque tem de obedecer à autoridade de seu chefe. Em
oposição a isso, um subordinado não tem autoridade para dar ordens a um
administrador de linha, ele não tem poder legítimo sobre o administrador. E, como é
possível imaginar, os administradores têm mais poder legítimo sobre seus
subordinados do que sobre seus pares, chefes e outras pessoas dentro e fora das
organizações.
O líder que tem poder sobre recompensas influencia os outros porque controla
recompensas valorizadas; as pessoas obedecem aos desejos do líder para receber
essas recompensas. Por exemplo, um administrador trabalha muito para atingir suas
metas de desempenho, para conseguir do seu chefe uma análise de desempenho
positiva e um grande aumento de salário. Por outro lado, se a política da empresa dita
que todos devem receber o mesmo aumento de salário, o poder de um administrador
sobre as recompensas diminui, porque ele não é capaz de conceder maiores
aumentos.
Poder de coerção
O líder com poder de coerção tem controle sobre as punições; as pessoas obedecem
para evitar essas punições. Por exemplo, um administrador implementa uma política
referente a faltas, que aplica ações disciplinares rigorosas aos empregados que
infringirem as normas. Um administrador tem menor poder de coerção se, digamos,
um contrato sindical o proíbe de punir os empregados com demasiada severidade.
Poder de referência
O líder com poder de referência tem características pessoais que atraem os outros; as
pessoas obedecem devido à admiração, ao desejo de aprovação, à estima pessoal ou
à vontade de ser apreciadas pelo líder. Por exemplo, administradores jovens e
ambiciosos estimulam os hábitos de trabalho e o estilo pessoal de um executivo
carismático e bem-sucedido. Um executivo incompetente, não estimado, que quase
não impõe respeito tem pouco poder de referência.
Poder de competência
O líder que tem poder de competência possui certas habilidades ou conhecimentos; as
pessoas obedecem porque acreditam nessas habilidades e podem aprender ou obter
vantagens dela. Por exemplo, um administrador de vendas oferece a seus vendedores
algumas orientações sobre como fechar um negócio. Os vendedores então mudam
suas técnicas de vendas porque respeitam as habilidades do administrador. Por outro
lado, a esse líder pode faltar o poder de competência em outras áreas, tais como a de
finanças; assim, seus vendedores podem ignorar seus conselhos a respeito de
assuntos financeiros.
As pessoas que estão em posição de dizer aos outros o que fazer, que podem
recompensar e punir, que são estimadas e admiradas e que possuem habilidades em
que os outros possam inspirar-se serão membros poderosos da organização. Todas
essas fontes de poder são importantes. Embora seja fácil supor que os chefes mais
poderosos são aqueles que têm alto poder legítimo e controlam as principais
recompensas e punições, é importante não subestimar as fontes mais "pessoais",
como os poderes de referência e perícia. Essas fontes pessoais são as que se
relacionam de forma mais direta com a motivação das pessoas a desempenhar de
acordo com as expectativas de seus superiores.
LIDERANÇA
A liderança não deve ser confundida com direção nem com gerência. Um bom
administrador deve ser necessariamente um bom líder. Por outro lado, nem sempre
um líder é um administrador. Na verdade, os líderes devem estar presentes no nível
institucional, intermediário e operacional das organizações. Todas as organizações
precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar
os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois
considera que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer
iniciativa pessoal. Nesse estilo de liderança, o administrador pensa que não se deve
confiar nas pessoas, porque elas não têm ambição e evitam a responsabilidade. Ele
não lhes delega responsabilidades porque acredita que elas são dependentes e
preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente
autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle coercitivo
que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem
naturalmente a responder com falta de interesse e de estímulo, alienação,
desencorajamento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai
reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão,
a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação
acomodada das pessoas. Quanto mais ele obriga, tanto mais elas tendem a se alienar
em relação ao trabalho.
Teoria Y
Comportamentos de Liderança
Desempenho de Tarefas
Manutenção do Grupo
Existem diferenças entre maneiras pelas quais os líderes focalizam a motivação das
pessoas. Se o enfoque enfatiza recompensas – econômicas ou outras – o líder usa a
liderança positiva. Quanto melhor for a educação do empregado, maior é a sua
solicitação de independência, e outros fatores trabalham a favor da motivação, mais
dependente da liderança positiva. Se a ênfase é colocada em penalidades, o líder está
se utilizando da liderança negativa. Este enfoque pode conseguir um desempenho
aceitável em suas situações, mas tem custos humanos altos. Líderes de estilo
negativo agem de forma a dominarem e serem superiores às pessoas. Para
conseguirem que um trabalho seja feito, eles submetem o seu pessoal a
personalidades tais como perda do emprego, reprimendas frente a outros e descontos
de dias trabalhados. Exibem sua autoridade a partir da falsa crença que podem
amedrontar todos para que atinjam a produtividade. Eles são mais chefes do que
líderes. Existe um contínuo de estilo de liderança que classifica desde o fortemente
positivo até o fortemente negativo. Quase todos os gerentes usam ambos os estilos
indicados em algum lugar do contínuo todos os dias, mas o estilo dominante deve
afirmar-se com o grupo. O estilo está relacionado com o modelo de comportamento
organizacional da pessoa. O modelo autocrático tende a produzir o estilo chamado de
negativo, o modelo protetor é de alguma forma positivo; e os modelos de apoio ou
corporativo são claramente positivos. A liderança positiva geralmente atinge níveis
mais altos de satisfação no trabalho e desempenho.
Líderes autocráticos
Grupos com líder autoritário. Tendia a ser mais agressivo e briguento. Quando se
exprimia a agressão, esta tendia a ser dirigida aos outros membros do grupo e não ao
líder. Alguns indivíduos passaram a depender completamente do líder e só
trabalhavam quando ele estava presente. Quando o líder se afastava do grupo, o
trabalho não progredia com a mesma intensidade. Nas frustrações, esses grupos
tendem a se dissolver, através de recriminações e acusações pessoais.
Líderes democráticos
Na liderança liberal, o líder omite-se e deixa a situação fluir à vontade, sem intervir ou
mudar o rumo dos acontecimentos.
Um líder usa todos três tipos de estilos durante um período de tempo, mas um deles
tende a ser dominante. Os pesquisadores notaram diferença na atmosfera de
trabalho, no comportamento dos elementos do grupo e nas realizações no
desempenho dos três grupos.
Comportamento do líder
• Líder orientado para a tarefa (OT). Dentro dessa estrutura de comportamento, o líder
(gerente) dirige os seus esforços e o de seus subordinados para a tarefa, visando
iniciar, organizar e dirigir um trabalho.
• Líder orientado para as relações interpessoais (OR). O gerente (líder) voltado para
essa orientação tem relações pessoais mais amplas no trabalho, caracterizado por
ouvir, confiar e encorajar.
• Líder integrado: Possui uma elevada orientação para o trabalho e também interesses
altos; é voltado para as relações humanas.
CONCLUSÃO
Num aspecto bem geral, percebeu-se uma certa defasagem entre a teoria
recomendada e o que acontece na prática. Entretanto, isso não pode ser visto como
um aspecto negativo; o que os teóricos escrevem não deve ser seguido cegamente. A
administração não é uma ciência exata. Assim como a psicologia, é uma ciência
humana e está sujeita às mudanças constantes do ambiente, das pessoas e das
relações entre elas.
Dentro da empresa foi notado que o que pode ser feito na tentativa de uma gestão
democrática, é feito. O que realmente não permite uma maior participação dos
funcionários, é a falta de capacidade de participação dos próprios. É um problema
estrutural que, de certa forma, aliena uma grande parte deles.