Libro Balanced ScoreCard

LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DEL SIGLO XXI
COMO MEDIR, MANEJAR Y MEJORAR

LA GESTION Y EL RENDIMIENTO
EMPRESARIAL
BALANCED SCORECARD -
TABLERO DE COMANDO o
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Jairo Almanza Latorre

Consultor en Dirección
Diseño y elaboración: Alvaro Hernan Uribe M. ·

aumorales@007mundo.com
Colmercadeo
TABLA DE
CONTENIDO
1. GERENCIA DE VALOR ......................................................9
Que es la GBV? ..............................................................10
Principios ..........................................................................10
Enfoque en Valor ............................................................. 11
Procesos Gerenciales ....................................................... 12
¿Cómo se operacionaliza la GBV? .................................. 13
ARTICULO: Dos años perdidos ......................................... 16
2. GESTION Y RENDIMIENTO ............................................... 31

La brújula del valor y las cuatro clases de valor .................. 31
¿Qué es el BSC o el CMS? ............................................. 33
El BSC cambia completamente la forma en que se Miden,
Manejan y Mejoran los negocios ...................................... 34
Para qué sirve? .............................................................. 36
¿Qué calcula? ............................................................... 37
Concepción total ............................................................. 38
Misión ............................................................................ 39
Visión ............................................................................ 39
Estratégia ...................................................................... 40
Mapa Estratégico - Objetivos estratégicos ......................... 40
BalancedScorecard ......................................................... 41
LA VISION El debe ser de la Organización ........................ 42
Elementos de una Visión ................................................ 43
ESTRATEGIA ¿Qué se debe hacer? ................................. 45
Traducción de la Visión, Misión, Valores y Estratégia en:
Cuatro Perspectivas ........................................................ 48
La Perspectiva Económica Financiera - Accionista ............ 50
La Perspectiva Clientes - Cliente .................................... 52
EL PODER DE LA MARCA Puro poder ............................ 55
La Perspectiva del proceso interno e innovación - Calidad ... 58
ECONOMIC MARKET VALUE · ADDED VEA · EVA 2
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento - Colaborador . 60

Primer Principio .............................................................. 63
Segundo Principio .......................................................... 64
Tercer Principio ............................................................... 64
Relaciones de Causa-Efecto Los Cinco PORQUES... ......... 65
ANALISIS SISTEMICO .................................................... 67
Evitando la fijación en hechos .......................................... 68
¿Cuántos cuadros de Mando integral se necesitan? .......... 72
COMPOSICION BSC - TACTICO ...................................... 72
Modelos Internacionales .................................................. 72
3. ENFOQUE FINANCIERO DE LAS EMPRESAS ................. 91

Enfoque financiera operacional - controlador .......................123
Enfoque estratégico de gestión ........................................123
Manejo estratégico para mejorar la perspectiva financiera ...126
Reducción de costos mejora de la productividad .................127
Utilización óptima de los activos estratégia de inversión .....128
PERSPECTIVA FINANCIERA ..........................................130
OBJETIVOS ESTRATEGICOS FINANCIEROS-EVOLUCION 131
IMPULSORES DE VALOR ...............................................131
Segmento de Mercado .....................................................132
Cuota del Mercado ..........................................................133
Incremento de nuevos clientes .........................................134
Satisfacción del cliente ....................................................134
El tiempo de respuesta ....................................................135
La calidad ......................................................................135
El precio ........................................................................136
Rentabilidad de los Clientes .............................................136
Perspectiva del proceso interno ........................................138
La cadena de valor en el proceso interno ...........................140
Proceso de Innovación .....................................................140
Proceso operativo ...........................................................141
Indicadores de calidad .....................................................142
Indicadores de tiempo de proceso ....................................143
Indicadores del costo del proceso .....................................144
Servicio posventa ............................................................145
PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO .... 145

4 LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEL SIGLO XXI
Las capacidades de los Sistemas de Información ..............148

Delegación de Poder ............................ ............................150
4. INDICADORES RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS

PERSPECTIVAS ............................................................ 99
Perspectiva del Cliente ....................................................102
Perspectiva del Proceso .................................................105
Perspectiva de renovación y desarrollo ..............................107
Indicadores satisfacción Cliente ....................................... 108
Estructura de los costos de procesos ..............................161
5. FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES ......... 115

Beneficios de los Indicadores de Gestión ..........................157
Variables para construir un Indicador .................................159
Principales Indicadores de Gestión relacionados con la
Administración y Gestión de los Costos ............................161
Capacidad utilizada .........................................................162
Desperdicios y mermas de Insumos .................................164
Eficiencia de la Mano de Obra ..........................................165
Estructura de los C.I.F. ....................................................166
Estructura de los Gastos Operacionales ...........................168
Análisis de Rentabilidad ..................................................171
6. INDICADORES TRADICIONALES ......................................157

Funciones genéricas de la Administración .........................175
Pirámide de necesidades de la Organización actual y
elementos constitutivos ................................................... 176
Localización de los Factores Claves de Exito de la
Gestión .........................................................................177
Productividad ..................................................................179
¿Qué es? ........................................................................179
La Productividad con relacion a: .......................................179
Matriz de evaluación de Indicadores de Gestión .................180
Análisis Horizontal .........................................................180
Matríz ...........................................................................181
¿Cómo se mide la Productividad? .....................................181
Algunos indicadores típicos de algunas Areas ....................183
LA GERENCIA DEL VALOR 5
1. Indicadores de Productos y Servicios ............................183

2. Indicadores para el área de Recursos Humanos .............184
3. Indicadores para los medios de Producción ...................185
4. Indicadores para Suministros .......................................185
5. Indicadores de estructura Financiera .............................186
7. LECTURAS COMPLEMENTARIAS .................................... 175

El Balanced ScoreCard y la Gerencia Comercial ............. 180
Modelos BSC ................................................................ 180
Competitividad nueva herramienta de Gestión Integral
para mejora de las Empresas ........................................ 180
BSC otro enfoque .......................................................... 180

1
GERENCIA DE
VALOR
Las ganancias
de valor
económicas
son la verdadera guía
para valorar
la actividad económica
La generación de valor es el foco de una nueva

escuela de pensamiento corporativo mundial que
define a la empresa como una organización que debe
crear valor real por cada una de las decisiones que se
tomen dentro de la misma. TOM Copelan uno de sus
máximos exponentes la definió: “Las ganancias
contables no son suficientes para una empresa si no
son mayores que el costo de oportunidad del capital
total empleado”. Todas las empresas abordan el
mismo problema- ¿Como lograr que en todas y cada
un de las decisiones que se tomen se haga en función
de obtener un mejor uso del capital y los recursos que
le han sido confiados? Se trata entonces que los
administradores, los colaboradores y accionistas
tengan el mismo objetivo: Pensar, actuar y sentir
como dueños.

Que es la GBV?
Todos en la compañía, desde el gerente para bajo, deben
comprometerse a generar valor. Si lo logran y lo aplican
tienen asegurado su futuro.
En los últimos años han aparecido muchos enfoques

administrativos que buscan ayudar a los empresarios a
mejorar el desempeño de sus organizaciones: El
mejoramiento continuo, la calidad total, la reingeniería, los
equipos de alto desempeño y otros. Algunos tuvieron
éxito, otros fracasaron por la falta de metas claras que
estén alineadas con la Creación de Valor.
Ejecutada como es debido la GBV es un enfoque

administrativo que le permite a una compañía alinear las
aspiraciones generales, las técnicas analíticas y los
procesos para ayudarle a la administración a enfocarse
en los elementos críticos de la creación de valor.
Principios:
La GBV busca mejorar en todo nivel la toma de
decisiones. Reconoce que un enfoque gerencial de
comando y control, no funciona bien a largo plazo en
especial en organizaciones que tienen varios negocios.
Busca descentralizar la responsabilidad de toma de
decisiones apoyándose en mejores sistemas de medición
de resultados.
Procesos que rigen la adopción de la GBV:
1) Desarrollar estrategias para maximizar el valor.

2) Traducir la estrategia en metas de corto y largo
plazo que se enfoquen en los principales elementos
que generen valor.
3) Desarrollar planes de acción y presupuestos
enfocados al cumplimiento de las metas de corto y
mediano plazo.
4) Introducir sistemas de medición de resultados y
compensación.
Enfoque en valor:
Un primer paso es acoger la creación de valor como el
objetivo financiero mas importante de la compañía. Las
medidas tradicionales, como
crecimiento de las ventas, no
siempre son buenas
Otros elementos aproximaciones de creación de
valor. Para enfocarse claramente
que se tienen en
en crear valor las compañías
cuenta como las deberían ponerse metas
utilidades, los especificas en cuanto al
retornos sobre crecimiento del - VÉA*EVA -
ventas y activos, VALOR ECONÓMICO
son importantes AGREGADO - o el - EP -
pero no Economic Profit o Flujos de Caja
suficientes. descontados, que son medidas
directas de creación de valor.
También deben concentrarse en

las metas no financieras, tales como la satisfacción de

los clientes, de los empleados, de los accionistas y la
innovación. Los objetivos en los diferentes niveles de la
organización deben estar enfocados en la creación de
valor. Por ejemplo, el objetivo del gerente puede ser la
creación de valor, mientras que para el de ventas puede
estar expresado en términos de participación de mercado
y satisfacción de clientes
Procesos gerenciales:
Adoptar un pensamiento orientado a crear valor e
identificar los elementos claves lleva a las empresas solo
hasta la mitad del camino. Los
gerentes deben crear procesos
que involucren a todos los
empleados en la necesidad de
Estos cuatro crear valor.
procesos deben
estar conectados Ciertamente, las estrategias y los
en los niveles resultados operativos deben ser
corporativos, de consistentes a todo lo largo y
unidades de ancho de la organización para que
el objetivo de crear valor se
negocio y
cumpla.
funcionales.
Para implementar la GBV con
éxito: Al igual que cualquier otra
propuesta organizacional la
dirección y toda la organización debe entender bien la
metodología y los conceptos de esta herramienta
gerencial.
¿ Cómo se operacionaliza la GBV?
Mida periódicamente los resultados obtenidos y

compense a sus ejecutivos por el esfuerzo realizado en
crear valor adicional.
Mirémos paso a paso:
1. Contrate al mejor recurso humano

disponible. El resultado empresarial depende
de las decisiones que tomen sus empleados.El
recurso humano es la principal ventaja
competitiva.
2. Delegue la toma de decisiones en aquellos con el
mejor conocimiento para tomarlas. En las
compañías existen asimetrías de la Información en
todos los niveles. Los accionistas buscan
maximizar el retorno, pero es la alta gerencia la que
tiene la información operativa diaria para lograrlo. El

vicepresidente de producción quiere reducir el lead

time, pero es el operario de
línea el que sabe como
optimizar el proceso. El gerente
de logística quiere minimizar el
inventario pero el que vende es
Estas asimetrías
el que sabe que tamaño mínimo
de información satisface la necesidad del
exigen que las cliente.
decisiones las
tome aquel que Alternativamente el Conocimiento
tiene la mejor podría fluir por toda la organización
Información. hasta el Presidente o el accionista,
quienes tomarían todas las
decisiones, lo cual no es viable.
Use indicadores de creación de
valor para asegurar que el poder de
tomar decisiones se usa bien.. La toma de decisiones
debe ir acompañada de indicadores de desempeño
especifico que permitan reconocer cuando una decisión
crea valor. Estos indicadores van desde el valor
economice añadido para el gerente, hasta el
cumplimiento de colocación de productos nuevos para el
de ventas. Estas son las palancas de valor, las cuales
cambian dependiendo del tipo de industria, del ciclo del
negocio y de la situación macroeconómica. Una vez se
complete la red de indicadores, introduzca reportes
periódicos de medición de valor - Scordcard - por
ejecutivo que le permitan medir cual es la tendencia de
creación de valor.
3- Alinee los incentivos de los ejecutivos mediante

planes de compensación variable.
Cuando empiece a desarrollar toda

esta red de indicadores, notara que
La toma de se generaran incentivos contrarios
decisiones debe ir entre sus ejecutivos. Ventas
acompañada con buscara un plazo de cartera
indicadores de inadecuado para finanzas. Los
desempeño que accionistas buscaran una creación
permitan de valor que puede llevar a la
reconocer cuando gerencia a decisiones incomodas
una decisión crea como apalancamientos elevados,
o destruye valor. pago de dividendos, proyectos de
alto riesgo. Para alinear el
desempeño de los ejecutivos con
los resultados deseados por los
accionistas, se debe modificar el sistema de
compensación introduciendo mecanismos de pago
variable que premien la creación de valor.
¿Qué conduce al éxito?

El compromiso de la Gerencia con el cambio, la vocación
de medir el desempeño y de premiar los buenos resultados,
reconociendo que GBV es solo filosofía de Gestión y que el
cambio real lo hace la gente que trabaja en el día a día del
negocio.

DOS AÑOS PERDIDOS

TOMADO DE LA REVISTA DINERO
Tom Copeland, el gurú mundial de la Generación de Valor,

analiza los resultados de las empresas colombianas en
entrevista exclusiva con Dinero.
Si las empresas colombianas analizadas en este informe

de Dinero hubieran liquidado operaciones durante 1996 y
1997, para depositar sus recursos en un CDT, habrían
obtenido más rendimiento que el que recibieron por
su actividad industrial durante esos años. La escasa
capacidad que las 260 empresas más grandes de
Colombia tienen para generar valor para sus accionistas
queda plasmada en los resultados de este análisis, cuya
metodología básica fue diseñada por Tom Copeland, el
nuevo gurú mundial de las finanzas corporativas, quien
está a la cabeza de una revolución en el pensamiento
empresarial en el planeta. Copeland vino a Bogotá
invitado por Dinero y McKinsey &
Co., para realizar un seminario
Lo importante, dice Copeland, en el cual analizó el caso de las
no es simplemente generar empresas colombianas desde la
utilidades sino entender como perspectiva de la Generación de
cada persona y cada unidad en Valor. Copeland es PhD en
una empresa utilizan el capital finanzas de Wharton, en
que les ha sido confiado. Si no Pensylvania, una de las escuelas
generan valor por encima de los de administración de mayor
reputación en el mundo. Se
usos alternativos que éste
formó como profesor en las
podría encontrar en el mercado,
universidades de California y
la empresa está en problemas. Nueva York durante más de 20
años y desde hace poco surgió en el campo de la

asesoría empresarial. Su libro Managing and measuring
the value of companies, el cuarto que ha publicado, es un
verdadero best-seller en el mundo de las finanzas. En
Estados Unidos ha vendido 150.000 copias y ya ha sido
traducido a 16 idiomas.
¿Por qué la Gerencia Basada en Valor es un buen

método para las empresas?
La gerencia basada en valor, GBV, es un método
complementario o alternativo si se quiere, a los sistemas
cantables y financieros que se utilizan corrientemente
para evaluar el desempeño de las empresas. Los
actuales métodos se concentran en el
análisis de los estados de pérdidas y
La GBV integra el análisis
ganancias. También tiene claras
de los flujos dé caja y el ventajas analíticas, es fácil de
Economic Profit o Valor conceptuar y tiene saludables
Económico Agregado en implicaciones. El concepto de valor
los balances para cambiar introducido por el gran economista
la generación de valor para inglés Alfred Marshall predecesor de
los accionistas. John Maynard Keynes dice en pocas
palabras que las ganancias
contables no son suficientes para
una empresa, si no son mayores que los costos de
oportunidad del capital empleado. La idea ha sido
popular en los 90 por dos razones. La primera, porque
permite eliminar los problemas que los ajustes introducen
a la contabilidad de las empresas y hace posible un
análisis más certero de lo que ocurre. Y la segunda,
porque el desarrollo en los sistemas de computación
facilita la comprensión del contenido y las implicaciones

Las ganancias de valor (o de un análisis complejo, que de

otra forma sería difícil de realizar.
ganancias económicas) son la
La generación de valor tiene, por
verdadera guía para valorar la último, una implicación muy
actividad empresarial. positiva en las relaciones entre
empleados
y dueños en una compañía.
Está comprobado Si se concentra la
estadísticamente que aquellas atención en Rentar
empresas con mejor valor, desaparecen
generación de valor crean más los roces por los
empleo y beneficios para sus
temores de los
empleados.
trabajadores a
posibles
¿Que implicaciones ha reestructuraciones.
visto en las empresas que
comienzan a aplicar este
método de valoración?
Las empresas buscan y logran hacer un uso más
eficiente del capital y efectúan una mejor valoración del
mismo. Son apreciables las ganancias que se pueden
lograr por la mejor eficiencia del uso del capital de trabajo
(en la cartera y los inventarios) y en los costos de capital
fijo. Son frecuentes aumentos en las
ganancias hasta del 20%. No todo lo que
“En Colombia las se gasta es valuable ni todas las
empresas se están oportunidades de generación de valor han
gastando las reservas sido provistas de recursos. El uso de un
que tenían escondidas método tan potente invita a la mayoría de
en sus balances para las empresas a iniciar nuevos proyectos y
aparentar Ganancias” a diseñar iniciativas para innovar en la
reducción de costos y en la eficiencia del
costo de capital. Por último, permite a la administración

de la empresa entender mejor la relación entre su
desempeño y los resultados en la bolsa de
valores. El uso del método GBV ha resultado
Así mismo, las particularmente relevante para aquellas
empresas aprenden empresas que son mas intensivas en capital
a valorar mejor los pues en ellas la diferencia entre las
recursos de que ganancias contables y las económicas
disponen. resulta más notable y es más costoso no
tener en cuenta el uso eficiente del capital.
La revista Dinero aplicó sus conceptos de creación de

valor a una muestra de 260 empresas colombianas.
¿Cuál es su opinión sobre estos resultados?
Me gusta que traten de hacer una lectura rigurosa del

mercado. Los mercados no son perfectos en términos de
la información y liquidez
de que disponen, pero
Hemos encontrado una
tampoco son tan
imperfectos como para
enorme correlación entre
ignorarlos. Sobre todo el valor económico de las
cuando hay tanto cruce empresas, así medido y
de inversionistas de su cotización en bolsa.
empresas extranjeras
que vienen o de
inversionistas colombianos que van y vienen. Las cifras
que Dinero calculó me impresionan mucho. Los años
analizados (1996 y 1997) fueron difíciles para las
compañías, pues las utilidades bajaron. El análisis de
valor sugiere que si las compañías hubieran puesto
su dinero en cuentas bancarias o en el mercado

internacional de capitales, habrían obtenido mayores

ingresos. La economía no está bien. Es muy difícil
generar ganancias superiores al costo de oportunidad del
capital. Las condiciones de los negocios están muy
difíciles, las empresas se están gastando las reservas
que tenían escondidas en sus balances
para aparentar ganancias. Es evidente que
“Después de haber los dos últimos años fueron malos para el
leído tanto que en sector privado. Los márgenes se redujeron
Colombia los y aumentó la capacidad instalada.
grandes
conglomerados Parece que la situación fue más
ganan mucho dinero, complicada para las industrias textil y
azucarera. En los resultados de la
encuentro que eso no
investigación de Dinero veo problemas
es cierto” más de fondo. Hay un enorme espacio
para mejorar la utilización del capital y
la productividad laboral. El proceso de reestructuración
va relativamente lento y puede haberse hecho más difícil
por el ciclo económico. Ante esto me pregunto, ¿cómo
van a atraer capital extranjero si no están ganando lo
suficiente? Hay que estimular a los productores
nacionales para que sean competidores de nivel mundial
en términos de productividad y tamaño. Y eso puede
suceder. Después de haber leído tanto que en Colombia
los grandes conglomerados y el sector financiero ganan
mucho dinero, encuentro que eso no es cierto. Allí hay
una concepción equivocada en el país.
¿Los datos revelados sobre las empresas

colombianas son diferentes a los de otros países
analizados?
Me parece de enorme utilidad hacer un benchmarking

para identificar las brechas de desempeño y compararlas
con las de empresas similares de otros países. Eso es
parte natural del proceso de globalización. En mi libro
incluyo los análisis efectuados en países desarrollados
como Alemania, Estados Unidos y Japón durante
períodos más largos y aunque muchas
empresas realmente destruyen valor, no son
“En Colombia es tantas como en Colombia. Eso pasa en
muy difícil que las algunos países, pero muy de vez en cuando.
ganancias sean Claro que el caso de China no es muy distinto.
mayores que el Allá el Congreso del Partido Comunista
costo del capital” decidió privatizar las empresas del Estado
que dan cuenta del 45% de la producción y
generan el 75% del empleo. La productividad
y la generación de valor de estas empresas es tan baja
que la banca se enfrenta con problemas crecientes
porque no tienen capacidad de pago. De ahí que la
discusión ya no se centre en si es necesario privatizar
sino qué tan rápido y en qué orden hacerlo, pues las
empresas no sobrevivirán en el largo plazo. Este tipo de
análisis se está haciendo en países en desarrollo y la
contribución de Dinero resulta particularmente
interesante.
¿Qué implicaciones de política económica

pueden derivarse de la aplicación y reflexión
sobre sus métodos de valoración de empresas?
Quisiera hacer énfasis en las aplicaciones que pueden
presentarse en dos áreas de política: Entre los analistas
está suficientemente reconocida la bondad de tener una
fuerza de trabajo capaz y móvil. Entrenar, reentrenar y dar

soporte para encontrar nuevos trabajos es muy

importante. Pero se ha hecho menos énfasis en la
movilidad del capital. Para que un país sea competitivo y
productivo, los gobiernos deben promover mucho más
activamente la movilidad del capital, permitiendo la
entrada y salida de recursos entre países, entre
conglomerados y entre sectores industriales. Japón es un
ejemplo de cómo un país sin muchos recursos naturales,
puede movilizar su capital y fuerza de trabajo para
desarrollar competitividad a escala
mundial. Por otra parte, cuanto más
la promoción de la viajo por países en desarrollo y de
movilidad del capital y la Europa Oriental, más descubro la
de la estabilidad de la importancia de la estabilidad de las
economía. economías. Los inversionistas siempre
tienen la posibilidad y la capacidad de
posponer sus inversiones, creando un
peligroso círculo vicioso que provoca inestabilidad en la
economía y paraliza las inversiones. Siempre que hay
incertidumbre, los inversionistas se detienen para ver qué
ocurre ("wait and sec"). Y esperar tiene un enorme valor.
Pero por esperar se pierden oportunidades. Venezuela es
un ejemplo de cómo la inestabilidad en los últimos años
originó la disminución en la inversión. Y Brasil y Argentina
dos excelentes ejemplos de cómo la
estabilidad reciente causó una gran
La conexión entre inversión y oleada de inversiones.
estabilidad -que es fascinante-
es enorme y de allí la En la gerencia basada en valor, las
importancia que le atribuyo a la diferentes áreas de la empresas
estabilidad para el despegue operan como unidades
(take-oft) de estas economías. independientes. Cada una es
responsable de sus ingresos,
LA GERENCIA DEL VALOR
CREACION DE VALOR
COMO MEJORAR LA CREACION DE

VALOR
Unidad de Negocio
- Decisiones.
- Reducción de Inventarios.
Misión - Creación de negocios.
Reducir el costo del Capital ¿Cómo lograrlo? - Reducción de la pérdida.
- Toma de riesgos controlados.
- Mayor rotación de cartera.
Presidente Junta
- Eliminación de Activos inproductivos.

Otras unidades con la
¿Resultado?
No haga esto sólo por

generar valor de corto plazo: Las unidades
- No haga juegos contables. crean valor.
- No forme inversiones y
proyectos de investigación La evaluación y La empresa crea

para el largo plazo. compensación de las valor
unidades se hacen con base
a la creación de valor de la
firma.
21
gastos e inversión. Sin embargo, solo logran sus metas

individuales si trabajan en equipo a favor de los objetivos
de la organización.
tenga control, se puede utilizar esta segunda forma

de cálculo. En este caso, el EP (economic profit)
es una medida del retorno en exceso sobre el
patrimonio invertido en promedio durante el año
para financiar todos los proyectos actuales de la
empresa. Este segundo método es
particularmente relevante cuando se está
evaluando el desempeño de instituciones
financieras y es el que utilizamos en Dinero para
los cálculos de generación de valor que aquí
presentamos.
2
GESTION Y
RENDIMIENTO
Actualmente, tenemos una Economía

informada en donde LA MOTIVACION del
empleado, los ACTIVOS INTANGIBLES; la
MARCA, el TALENTO de las personas, las
RELACIONES, PROVEEDORES, las redes
de DISTRIBUCION, la CALIDAD,
PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD,
POSICIONAMIENTO, la INNOVACION,
INVESTIGACION y DESARROLLO,
SATISFACCION y LEALTAD del cliente,
FLEXIBILIDAD OPERACIONAL, preparación
del MERCADO, la GESTION del
conocimiento empresarial son mucho más
importantes que los ACTIVOS TANGIBLES
Desde los años setenta tanto en los ambientes

empresariales como en los académicos a emergido un
creciente cuestionamiento a la utilidad de la contabilidad
tradicional excesivamente centrada en aspectos
contables y financieros. Debido seguramente a entornos
estables y poco competitivos de la economía industrial en
la que el éxito de una empresa dependía de que también
'invertían y administraban sus ejecutivos los recursos
Físicos, Tangibles.

La brújula del valor y las cuatro

clases de valor
Hasta ahora, nadie ha descubierto el modo fiable del
calculo de precios para estos Activos Intangibles. Sin
embargo, la solución podría estar en crear un CUADRO
DE MANDO INTEGRAL y por filosofía el BALANCED
SCORECARD, que cubriera tanto las Medidas
Financieras como No Financieras y que se pudiera utilizar
en todos los niveles organizacionales.
En la Empresa típica, los directivos tienden a concentrase

en las Medidas Financieras y los niveles medios y de
línea, casi exclusivamente, en las Medidas No Financieras
(Clientes - Procesos - Aprendizaje - Crecimiento -
Innovación - Calidad - Productividad - Competitividad,
L A BR ÚJU L A D EL V ALO R El v a lor d e la
org a n iza ció n e n e l
L A S C L A SES D E V ALO R m e rc a d o n a c e d e los
El d e se m p eñ o
d e la s e m p resa s re c u rso s ec o nó m ico s q u e
La ca p a c id a d d e p a g a r p o see y d e la s
en e l m e rc a d o
el p rec io d e l futu ro. exp e c ta tiva s a soc ia d a s a
d e p e nd e d e la s
co m p e ten cia s y su ca p a c id a d d e g en era r
la v olun ta d d e riq u eza e n e l fu turo.
su s in teg ra n te s. FIN A N C IER O
Liq u id e z La via b ilid a d d e
R e n ta b ilid a d la o rg a n iza ción
R ie sg o d e p e nd e d e la
HU M A N O Va lo r M e rc a d o ca p a cid a d d e
ESTR ATEG IC O
El d e sa rro llo d e Sa tisfa c c ió n ob te ne r u n a
Po sic io n a m ie n to
lo s a c tivo s Se g u rid a d p ro p o rc ión
Pa rtic ip a c ió n
h um a n o s. Le a lta d m a yo r q u e a sus
C o m p a ra c ió n
C a lid a d d e V id a co m p e tid o re s
P RO D UC TIV O R e la c ió n
C o m p e te n c ia s d e lo s re cu rso s
C o sto
C a lid a d d isp o nib le s en e l
C a n tid a d m e rc a d o.
Tie m p o
C O M P ETITIV ID A D
La p ro d u ctivid a d y la El u so p ro d u ctivo d e lo s
ca p a cid a d d e c u m p lir. re c u rso s d isp o n ib le s en la
em p resa p e rm ite g e ne ra r
lo s exc ed en tes re q ue rid o s
p a ra a seg u ra r su
co ntin uid a d o p era tiva .
GESTION Y RENDIMIENTO 25
Posicionamiento, Satisfacción del Cliente interno y

externo). Se trataría, entonces, de que los directivos
conozcan las medidas No Financieras que posibilitan el
éxito financiero a largo plazo y los empleados de línea las
medidas Financieras para puedan ver las
consecuencias de sus actos.
¿Que es el BSC o el CMI?

El BSC es una muy poderosa herramienta que permite
"convertir y traducir" la Visión, Misión, Valores Y Estratégia
de la empresa en indicadores cuantitativos de la
Actuación Pasada con las medidas de la Actuación
Futura y canalizar las Energías, Habilidades y
Conocimientos específicos de todos los colaboradores
hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo
plazo.
¿QUE ES EL BALANCED
SCORECARD?
¿Un Sistema ¿Un Sistema ¿Una Filosofía
de Medición? de Gerencia? Gerencial?
1986-1992 1994 ? 1998 ?
2003
?
Establece para cada unidad de la empresa (Clientes,

Accionistas, Procesos, Aprendizaje) los objetivos, Las
medidas de actuación, metas concretas e iniciativas que
lleven al cumplimiento de la misión y visión estratégica
empresarial.
El BSC cambia completamente la

forma en que se Miden, Manejan y
Mejoran los negocios
Así mismo, proporciona el sistema de gestión para
empresas que invierten a largo plazo en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y en
sistemas, en lugar de gestionar el mínimo aceptaba para
bombear los beneficios a corto plazo.
El nombre refleja el equilibrio entre objetivos de corto y

largo plazo, entre medidas financieras y no financieras,
entre indicadores previsionales e históricos, entre
perspectivas de actuación interna y externa.
Podría ser esto?
Indicadores de resultado y palanca:

VISIÓN
MISIÓN
- A dónde va la
VALORES Organización?
- Qué obtenemos allí?
ESTRATEGIA
?
- Qué medimos y que
tambien lo hacemos?
- Qué necesitamos para
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO hacerlo bien?
- Alcanzaremos las
IN D IC A D O R ES D E RESU LTA D O Y PA L A N C A estratégias con éxito?
Para qué sirve?
- Refleja el equilibrio entre corto y largo plazo.

- Examina medidas financieras y no financieras.
- Obtiene indicadores históricos y provisionales.
- Refleja la situación interna y externa.
- Refleja el compromiso con el servicio al cliente.

- Larga planeación.
- Controla la Organización.
- Alinea objetivos individuales con generales.

¿Qué calcula?
LO S A C T IV O S IN TA N G IB E S E S P E C IA L M E N T E
! C o n o c im ie n to.
! Exp e rie n c ia a p lic a d a .
! Te c no lo g ía O rg a niza c io n a l.
! Re la c io n e s c o n lo s C lie nte s, p ro ve e d o re s, G o b ie rno y
C o m u n id a d .
! D e stre za s in d ivid u a le s y c o le c tiva s.
! Inn o va c ió n .
! Inve stig a c ió n y D e sa rro llo.
! Sa tisfa c c ió n d e C lie nte s In te rno s y E xte rn o s.
! Fle xib ilid a d o p e ra c io n a l.
! C a lid a d .
! Ser vic io.
! Pro d u c tivid a d .
! C o sto s.
! Po sic io na m ie nto.
Concepción Total
IN TE G R ID A D, LEA LTA
VA LO R ES
ETIC A , VA LO R E S
M A X IM IZA R
VA LO R V ISIO N
N U E STR A B A SE PA R A SATISFA C C IO N C LIE

C O M P E TIR - EL SER M ISIO N IN TE R N O - E X TER N O
PLA N D E Q U E Q U E RE M O S LO
JU E G O ES TRATEG IA A LA R G O P LA Z O
M A N E JO / M E D IC IO N
M E JO R A B SC Y EL C M I
C A M BIO
IN IC IATIV A S
A DO NDE /
P L A N EAC IO N
COMO
O P ER AC IO N
C O M O VA M O S
SEG U IM IE N TO SE G U IM IE N TO S EG U IM IE N TO

Misión
Nuestra Base para competir
Visión
¿Qué queremos ser?
Nuestro Plan a Largo Plazo
Estratégia
En que mercados, Como lo logramos, Que herramientas
usaremos
MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS
Traducir estrategia en acciones: Económicos, Clientes,
Procesos, Infraestructura
BALANCED SCORECARD
Estrategia, Objetivos, Metas, Mediciones, Iniciativas,
Responsables, Compensaciones
LA VISIÓN El debe ser de la

organizacion
LA VISIÓN ES UN CONJUNTO DE IDEAS GENERALES,
ALGUNAS DE ELLAS ABSTRACTAS, QUE PROVEEN
EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA
EMPRESA QUIERE Y ESPERA VER EN EL FUTURO.
LAS VISIÓN SEÑALA EL CAMINO QUE PERMITE A LA

ALTA GERENCIA FIJAR EL RUMBO PARA LOGRAR EL
DESARROLLO ESPERADO DE LA ORGANIZACIÓN EN
EL FUTURO
UNA VISIÓN SIN ACCIÓN ES UNA UTOPÍA
UNA ACCIÓN SIN VISIÓN ES UN ESFUERZO INÚTIL
Elementos de una Visión

- Es formulada para los lideres de la organización
- Dimensionada en el tiempo
- Integradora
- Amplia y detallada
- Energica y alentadora
- Debe ser realista, posible
- Debe ser consistente

- Debe ser difundida interna y externamente
LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y DE LA MISIÓN

EN PALABRAS DE PETER DRUKER: ES LA
VERDADERA TAREA GERENCIAL
POR CUANTO QUE ES LA QUE MARCA LA

DIRECCIÓN Y DA CONSISTENCIA AL DESARROLLO
EMPRESARIAL
LA MISIÓN El ser organización
LA MISIÓN ES LA FORMULACIÓN DE LOS

PROPÓSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA
DISTINGUEN DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTO
AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, LOS
MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE
SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS
LA MISIÓN RESPONDE A LAS SIGUIENTES

PREGUNTAS:
LA MISION:
¿QUIEN LA FORMULA?
Es responsabilidad esencial de la Alta Dirección de la
Empresa o Unidad Estratégica de Negocio
ESTRATEGIA, ¿Qué se debe hacer?

ESTRATÉGIA ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL
QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA
ORGANIZACIÓN OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN
INFORMACIÓN PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA
CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACIÓN PRESENTE Y
SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO
DE ANTICIPAR Y DECIDIR SOBRE EL
DIRECCIONAMIENTO HACIA EL FUTURO.
EL PROCESO CONSISTE EN RESPONDER A LAS

SIGUIENTES PREGUNTAS:
- ¿A dónde queremos ir?
- ¿Dónde estamos hoy
- ¿A dónde debemos ir?
- ¿A dónde podemos ir?
- ¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

Traducción de la Visión, Misión,

Valores y Estratégia en cuatro
Perspectivas
- Hace de la estrategia el trabajo diario de cada

individuo
- Cambia de enfoque económico a estratégico
- Une el desempeño operativo de corto plazo con la
visión y estrategia de largo plazo
GESTION Y RENDIMIENTO
Clarificar y traducir la
visión y la estrategia
- Aclarar la visión.
- Lograr el consenso.
- La estrategia es el punto
de referencia de todo el
proceso. Información retroactiva y
Comunicar y vincular aprendizaje
- Comunicar y formar. - Articular la visión compartida.
- Establecer objetivos. - Proporcionar información estratégica
- Vincular las compensaciones BSC retroactiva.
a los rendimientos y establecer - Facilitar la revisión y el aprendizaje
objetivos. de la estrategia.
- Sincronizar jerárquia. - El desarrollo de la estrategia es un
Planificar y establecer objetivos proceso continuo.
- Establecer metas.
- Alinear las iniciativas estrategicas.
- Establecer puntos de control.
- Asigna recursos.
- Alinear el presupuesto con la

estrategia.
35
- Proporciona la estructura para poner la estrategia

en acción
- Mueve la estrategia de los 10 ? Dirección - a los
10.000 de toda la organización
- Es comunicación Top-Down y No gerencia Top-
Down, permitiendo a las personas encontrar
mejoras, Formas de trabajo y desarrollo y en
general practicar la filosofía del mejoramiento
continuo.

La Perspectiva Económica
Financiera - Accionista
La Perspectiva Financiera que examina: ¿para tener éxito
económico como tenemos que ser con nuestros
accionistas, acreedores, empleados y comunidad.?
Algunas de las Medidas que se podrían utilizar: Valor

Económico Agregado - VEA*EVA -, Ingresos operativos,
Crecimiento de las Ventas, Crecimiento de los Ingresos,
Rentabilidad por producto / servicio/ cliente, Ingreso por
empleado, Costo unitario por Actividad / Proceso
PARA CADA UNA DE LAS ESTRATEGIAS SIGUIENTES

EXISTEN TRES FASES QUE IMPULSAN EL
COMPORTAMIENTO FINANCIERO DE MANERA
DIFERENTE EN CADA UNA, ACORDE CON LA FASE.
1. Crecimiento y diversificación de los ingresos.
2. Reducción de costos / mejora de la productividad.
3. Utilización de los activos / estrategia de inversión.
COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA
ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
TRES FASES
C R E C IM IEN TO SO STEN IM IEN TO
C O SE C A
R EC O LEC C IO N
ejecutado o output producido, Gastos generales como

porcentaje de costos o ingresos totales. ROA, ROE, ROI,
TIR, FLUJO DE CAJA DESCONTADO
PERSPECTIVA ECONÓMICA
FINANCIERA - ACCIONISTA
TEMAS ESTRATEGICOS
CRECIMIENTO Y REDUCCION DE
DIVERSIFICACION COSTOS / UTILIZACION DE
DE LOS MEJORA DE LA LOS ACTIVOS
INGRESOS PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE
Tasa de crecimiento de Ingresos / empleados Inversiones (porcentaje

las ventas por segmento. de ventas).
Porcentaje de los I&D (porcentaje de
Crecimiento ingresos procedentes de ventas).
nuevos productos,
servicios y clientes.
NEGOCIO
Cuota de ventas. Costo a competidores. Ratios de capital

Ventas realizadas. Tasas de reducción de circulante (ciclo de
Porcentaje de ingresos costos. maduración).
Sostenimiento de nuevas aplicaciones. Gastos indirectos ROCE por categorías de
Rentabilidad de la línea (porcentaje de ventas). activos clave.
de producto y clientes. Tasas de utilización de
los activos.
Rentabilidad de la línea Costos por unidad. Período de recuperación.
de producto y clientes.
R eco porcentaje de clientes no
rentables.

LA PERSPECTIVA CLIENTES -
CLIENTE
La Perspectiva Clientes que mira ¿como deberíamos
aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra
visión?.
La perspectiva incluye aspectos por los

cuales el cliente se preocupa realmente:
Exactitud - Disponibilidad - Alianza y
Asesoría. De todas maneras las
necesidades de los clientes varían según
la Industria.
Las Medidas como la Satisfacción del Consumidor, la

Retención de los Clientes, la Adquisición de Clientes
nuevos y otras mas especificas como: Cuota de
mercado con los clientes objetivo, porcentaje de
crecimiento de la empresa con los clientes existentes,
Rentabilidad de los clientes, plazo para el desarrollo
del producto.
OBJETIVO INDICADORES
COMPRENSION DEL MERCADO: Porcentaje de ingresos procedentes de
Mejorar nuestra comprensión del mercado lo productos y servicios con menos de 2 años
suficiente para generar los productos, servicios y de vida.
clientes futuros, que no tenemos hoy.
DESARROLLO DEL PRODUCTO: Tiempo del ciclo de desarrollo del producto.

Reducir el tiempo del ciclo de producción del
producto.
DESARROLLO DE LAS CUENTAS: Auditoría de relaciones.

Aclarar el papel del equipo de cuentas como
punto focal de la entrega de valor añadido.
OPERACIONES SIN DEFECTO ALGUNO: Fiabilidad (número de defectos y tiempo
Proporcionar la implantación y las operaciones a unitario).
un costo competitivo. Disponibilidad (tiempo medio para reparar.
SERVICIO A BAJO COSTO: Indice de precios competitivos.

Convertírnos en la empresa líder en costo por
unidad de servicio.

OBJETIVOS DEL CLIENTE

Tecnologías Valor Precio
Innovadoras Añadido Bajo
Perspectivas
Internas
M ejorar la Reducir el M ejorar el O peraciones El m ás bajo

C om prensión Tiem po de D esarrollo d e Sin C osto d el
D el m erca d o Intro ducció n del Las C uentas Errores Servicio o
N uevo Producto Producto
EL PODER DE LA MARCA Puro

poder
Durante los últimos años, en los estudios de marcas
tradicionales solo se reflejaba la medición de la
recordación (TOP Of MIND) por categorías y su
comportamiento anual. Esta vez, Dinero va más allá y,
junto con lnvamer Gallup, desarrolló una novedosa
metodología para medir el poder de las marcas y de esta
manera complementar el estudio sobre top of mind.
¿Qué es poder de marca? Es un índice que permite

determinar la ubicación que tiene una marca con respecto
a otras, bien sean de su competencia y estén en la
misma categoría, o de otros sectores. Para lograrlo se
suman dos características: estatura y fuerza.
PODER DE MARCA
P o d er d e
MARCA ESTATURA FUERZA
Marca
Canal RCN 82,7 74,9 78,8
Canal Caracol 82,5 74,2 78,3
Telecom 83,1 71,6 77,3
Coca-Cola 83,3 69,5 76,4
Postobon 79,6 72,6 76,1
F ab 82,1 69,6 75,8

Exito 79,9 71,3 75,6
Davivienda 78,1 69,8 73,9
Avianca 75,6 71,2 73,4

Mazda 78,5 66,1 72,3
Ariel 76,3 65,7 71,0
Chevrolet 74,1 66,9 70,5
Conavi 76,0 64,5 70,2
Banco de Bogota 74,2 64,5 69,3
Bancolombia 73,3 60,8 67,0

A ce s 69,0 64,2 66,6
Cafam 71,1 61,8 66,4
Comcel 66,6 61,7 64,1
Orbitel 67,3 60,7 64,0
Celumovil 68,3 59,3 63,8

IBM 64,7 61,2 62,9
007 Mundo 66,7 55,9 61,3
Compaq 62,2 59,7 60,9

La estatura de una marca es el producto de la unión de

dos variables: el conocimiento, es decir, qué tan conocida
es la marca y la favorabilidad, que analiza la opinión,
simpatía o antipatía ante la marca.
A su vez, la fuerza se mide como la suma de la

relevancia, si los atributos que ofrece son importantes
para el consumidor y la diferenciación, qué tan distinta
es de la competencia.
Se escogieron las 23 marcas líderes de 11 categorías de

productos, servicios y medios, que en forma global y
conjunta, entran a competir para encontrar, entre ellas, la
más poderosa. Esto quiere decir que estamos hablando
de marcas de vanguardia, es decir, esto se podría definir
como el top del top
“LAS NUEVAS MARCAS QUE CAUTIVAN SON LAS

QUE COMPENSAN LO QUE EL CONSUMIDOR
PIERDE”
MARIO HUERTAS - Consultor
“AL NO CONSTRUIR MARCA, SE CORRE EL

RIESGO DE QUE MARCAS GLOBALES
CONQUISTEN EL MERCADO”
ALVARO ARANGO - SANCHOBBDO

“EL VALOR DE UNA EMPRESA ESTA EN LA

MARCA Y EN SUS ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCION”
ALVARO ARANGO - Postobon
“LA MARCA DEBE GENERAR CREYENTES Y

PASAR DEL TOP OF MIND AL TOP OF HEARTH”
JUAN CARLOS ORTIZ - Leo Burnet
La Perspectiva del proceso interno e

innovación - Calidad
La Perspectiva excelencia operacional analiza: ¿en qué
procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros accionistas y clientes?
Las Medidas para esta perspectiva tienen que ver

especialmente con la CALIDAD - TIEMPO Y COSTO e
incluye medidas como: Porcentaje de ventas a partir de
nuevos productos, el ritmo de introducción de nuevos
productos versus plan, tiempo necesario para desarrollar
una nueva generación de productos, tiempo muerto de los
productos nuevos.

Además, indicadores de producción tradicional, como

eficiencia laboral, eficiencia de las maquinas, calidad,
desperdicios, residuos, repetición del trabajo y ciclo
de tiempo.
LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Este ratio es menor que uno porque:
TIEMPO DE PRODUCCION = (Tiempo de proceso + tiempo de

inspección + tiempo transporte +
tiempo de espera)/almacenaje
EN EL CASO:
De muchas operaciones, el tiempo del proceso, el tiempo en que se eatá
trabajando con o en el producto (con las máquinas o en el montaje), es menos
del 5% del tiempo de producción efectivo, el resto del tiempo lo consumen
operaciones que no agregan valor, es tiempo perdido.
EN CASOS DE EMPRESAS DE SERVICIOS ES MAS PROTUBERANTE ·
CASO HIPOTECA - SE GASTABAN 26 DIAS PARA APROBAR UNA
SOLICITUD DE HIPOTECA, SE EXAMINARON LAS ACTIVIDADES Y QUEDO
REDUCIDO A 15 MINUTOS.
La Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento - Colaborador
Ausculta. ¿Como mantendremos y sustentaremos
nuestra capacidad de mejorar y cambiar continuamente
para alcanzar nuestra visión?
Esta perspectiva se refiere principalmente a las

cuestiones que conciernen a los colaboradores: SABER
QUE HACER, COMO HACERLO Y CONSEGUIR
RECONOCIMIENTO. Tiene entre otras las siguientes
medidas:
La satisfacción del colaborador, productividad del

empleado, rotación y retención de empleados, ingresos
por empleado, valor agregado por empleado, proporción
de cobertura de los puestos estratégicos (numero de
empleados calificados para trabajos específicos versus

necesidades anticipadas), ciclo de tiempo para el

reentrenamiento (tiempo necesario para situar a los
empleados a otro nivel de preparación o capacidad),
sugerencias por empleado, sugerencias implementadas
porcentaje de empleados con objetivos de desempeño
personales vinculados a la estrategia de la empresa,
cobertura de información estratégica (disponibilidad actual
de información relativa a necesidades anticipadas),
porcentaje de procesos con calidad en tiempo real,
tiempos de ciclo y retroalimentación de información de
costos, porcentaje de empleados que interaccionan con
el publico con acceso a información en tiempo real sobre
los clientes.
Los objetivos de las perspectivas de aprendizaje

proporcionan la infraestructura que permite que se
alcancen los objetivos ambiciosos en las otras
"perspectivas".
LAS INVERSIONES POR SI SOLAS NO SON

SUFICIENTES:
Las Organizaciones deben invertir en:
- Las capacidades de los colaboradores

- Las capacidades de los sitemas de información
- Motivación delegación de poder (EMPOWERMENT)
y coherencia de objetivos
- No solamente en equipos, I y D y desarrollo de
productos nuevos.
LA MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL

COLABORADOR
LA SATISFACCIÓN Y LA MORAL QUE EL

COLABORADORSIENTE POR SU TRABAJO ES DE
LA MÁXIMA IMPORTANCIA EN LAS
ORGANIZACIONES.
EL COLABORADOR SATISFECHO ES CONDICIÓN

PREVIA PARA EL INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD, DE LA RAPIDEZ DE REACCIÓN,
LA CALIDAD Y EL SERVICIO AL CLIENTE.
Los elementos de una encuesta de satisfacción pueden

incluir:
- Participación en las decisiones

- Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el

trabajo
- Acceso a información suficiente para poder hacer
bien el trabajo
- Si se les anima de una forma activa a ser creativos
y a utilizar la iniciativa
- Si se sienten apoyados por los directivos
- Si están satisfechos en general con la empresa
CONECTAR LAS MEDIDAS CON LA ESTRATEGIA

DE LA EMPRESA
Las medidas tienen que ser coherentes, ¿cómo hacerlo?

Se identifican tres principios importantes en el diseño de
un buen BSC / CMI:
Primer principio.
HAY CAUSA Y EFECTO, los objetivos, las medidas, las
metas, las iniciativa,los responsables, deben estar
relacionados entre si.
Segundo principio.
SE NECESITAN DOS TIPOS DE MEDIDAS. Algunas
medidas se refieren a resultados, se realizan a posteriori
- KPI - Indicador de Resultado, mientras que otras son
orientativas y se realizan a priori - Indicador Palanca -. Por
ejemplo, el índice de satisfacción del cliente, necesitaría
de algunas medidas orientativas, como el ciclo del

tiempo, calidad y precios bajos, factores que conducen o
predicen la satisfacción del cliente.
Tercer principio.
Hay que relacionar cada cosa con el dinero. Se pueden
hacer muy buenas cosas pero si no contribuyen a ganar
dinero significan muy poco
RELACIONES DE CAUSA -EFECTO

LOS CINCO PORQUES...
En la media tarde, una hora antes del cambio de turno en
una planta de producción, donde yo soy el supervisor;
camino por la planta, mostrándole la planta a Jorge un
Consultor especializado en pensamiento Sistémico. De
pronto veo un charco de aceite en el piso. Llamo al
operario de turno: "Oye! Juan Hay una mancha de aceite
en el piso. Alguien podría resbalarse. Limpia eso"
Cuando termino de dar la orden nuestro consultor me

pregunta con voz serena:
¿Porque hay aceite en el piso?". Llamo a Juan. "De donde

salió ese aceite que hay en el piso"?

Juan responde: 'Si un motor esta votando aceite". Todos

miramos hacia la plataforma donde se encuentra el
motor, y en efecto, es evidente que hay una gotera de
aceite. 'De acuerdo - suspiro -. Limpie el aceite y repare el
motor sin demora".
Carlos me lleva aparte y murmura: "Pero porque esta con

escape el motor?". Nuevamente llamo a Juan y le
pregunto":porque se daño el motor" 'los pistones y las
guarniciones están defectuosas" Responde
Vaya. Limpie el aceite, repare el motor y .....Haz algo con

las guarniciones". Carlos pregunta:"Porque las
guarniciones son defectuosas?.
¿De verdad - digo - porque tenemos guarniciones

defectuosas en el motor?".
Juan contesta:" Nos han informado que la. gente de

compras aprovecho una promoción de un proveedor por
esas guarniciones".
Veo que Carlos va ha decir algo, pero esta vez me

adelanto:"Y porque la gente de compras aprovecho esa
promoción'?'.
Que voy a saber yo responde Juan, yéndose a buscar un

balde y limpiador.
Carlos y yo regresamos a la oficina y hacemos unas

llamadas telefónicas al departamento de compras.
Resulta que hace dos años se dio una orden en la
empresa de minimizar los costos y por lo tanto comprar
los insumos y repuestos al menor precio del mercado.

Por lo tanto se dejo de comprar repuestos genuinos y se
compro un remate de un proveedor, y aun tenernos
existencias para cinco años. Además, es posible que esta
norma este provocando otros problemas como perdida de
calidad, mayor mantenimiento, mayor tiempo de parada
de maquinara, y otros que no se han identificado a 'raíz"
del tiempo y el espacio.
ANÁLISIS SISTÉMICO
PASO No 1: El PRIMER PORQUE

Escoja el síntoma por donde desea comenzar, el hilo que
supuestamente servirá para deshacer el nudo. Haga al
primera pregunta al grupo:
¿Por qué sucede tal cosa?. Lo mas Seguro es que

recibirá varias respuestas. Escríbalas en un tablero.
PASOS 2.3,4 Y 5: LOS SUCESIVOS

PORQUES
Repita el proceso para cada respuesta que esta escrita
en el tablero. Y pregunte porque? Acerca de cada uno.
Pegue cada respuesta cerca de la pregunta 'MADRE'.
Haga un seguimiento a todas las respuestas que
parezcan viables. Descubrirá que algunas respuestas se
relacionan, una cantidad de síntomas puede remontarse a
un par de fuentes sistémicas.

Parece que la política de bajos precios puede haber

surgido en una divergencia con el área financiera. Puede
derivar de una estrategia de compras o una reducción en
gastos de mantenimiento.
EVITANDO LA FIJACIÓN EN HECHOS

Las respuestas a los cinco porques debe evitar las
acusaciones individuales. Por ejemplo, en la respuesta a
la pregunta 'porque hay aceite en el piso?'. Alguien puede
responder:
- Porque la gente de aseo no limpio?

- Porque no limpio?
- Porque el supervisor no lo ordeno?
- Porque no lo ordeno?
- Porque los operarios no avisaron que había una
mancha?
- Porque no le avisaron?
- Porque el no pregunto?
Las culpas individuales dejan mas opción que aplicar
castigos y sanciones, pero no conducen a un cambio
duradero. No llegan al origen del problema.
El análisis de los cinco porques trae como beneficio que

habitúa a la gente a reconocer la diferencia entre una
explicación que se limita a los hechos y a una
explicación sistémica.

Las explicaciones sistémicas permiten gradualmente

responder "Porque nadie limpio la mancha.
Para evitar respuestas anecdóticas y acusatorias, utilice

esta técnica, a medida que se registre cada respuesta,
diga:
"ESTA ES LA ÚNICA RAZÓN"?
¿Cuantos cuadros de Mando Integral

se necesitan?
Todas las compañías deberían tener por lo menos uno.
Funcionan bien suponiendo que cumplan unas normas
mínimas: Unidad de negocio estratégica (UNE), que
realice actividades relativas a una cadena de valor
completa: Innovación, operaciones, marketing,
distribución, ventas, servicio y una estrategia bien
definida.
Circular la información por toda la organización, es vital
Toda la organización necesita analizar las medidas

financieras y no financieras y es muy útil si todos pueden
mirar las mismas cifras. En especial, porque los que
desempeñan el trabajo necesitan saber lo que tienen que
hacer y como lo están haciendo, hay que recompensar
todos los esfuerzos en busca del valor económico,
satisfacción de clientes internos y externos y por
supuesto de los accionistas.


COMPOSICION BSC - TACTICO

9 INPUTS 0 FACTORES CRITICOS.
5 SCORES (INCLUIDO EL CORPORATIVO)
CALIFICADOS EN ESCALA DE 1 A 10
SCORES
ANALYSIS LAST BENCH BUSINESS

SCORES PLANED
PERIODS DATE MARK AS USUAL
APR-2000 30A-2000 4.51 5.83 3.67
MAY-2000 31M-2000 4.28 5.83 3.67

?
JUN-2000 30J-2000 4.39 5.83 3.67
JUL-2000 31J-2000 4.13 5.83 3.67
MEASURE GROSS MARGIN
WEIGHT 5.07
BEST 0.30
WORST 0.10
PLANNED 0.20
BENCH MARK 0.18
USUAL 0.00
DATA 0.22

MODELOS INTERNACIONALES


3
LAS 4
PERSPECTIVAS
ENFOQUE FINANCIERO DE LAS

EMPRESAS
Para poder entender la filosofía del BSC, es importante en
primera instancia conocer los enfoques con los cuales se
visualizan las finanzas en las empresas:
Enfoque financiero operacional -

controlador.
Es un enfoque de las finanzas donde la razón de ser está
en el control de la información financiera en el pasado. La
función está en el control de reportes financieros,
medición y control de ejecuciones presupuestases,
supervisión y control de auditoría.
Enfoque estratégico de gestión.

Este enfoque tiene una visón de las finanzas de la
empresa hacia el futuro. El objetivo es tomar decisiones
integrales, un enfoque de mejora continua, orientación
hacia la creación de valor, liderar estrategias corporativas.
De otra parte, para entender la perspectiva financiera se

debe tener claridad de cómo vincular los objetivos

financieros con la estrategia de la unidad de negocios,
dependiendo del cielo de vida del negocio.
Los negocios en CRECIMIENTO

se encuentran en la fase inicial
En este sentido del ciclo de vida, donde tienen
podemos decir que productos y servicios con un alto
potencial de desarrollo. Para
los negocios tienen poder capitalizar el potencial
tres ciclos: del mercado, las empresas
tienen que hacer importantes
- Crecimiento, inversiones en infraestructura,
- Sostenimiento, promoción, apoyo logístico y
- Cosecha. desarrollo; por tanto los
negocios consumen altos
recursos financieros, lo cual
implica que estén operando
con flujos de caja negativos y con bajos rendimientos
sobre la inversión. De ahí que el objetivo financiero
en esta fase sea básicamente el de la consolidación
del mercado.
Los negocios en la, fase de sostenimiento, se busca

mantener su inversión y atraer nuevas inversiones que
garanticen un retorno adecuado para el inversionista
sobre el capital invertido.
Se espera que las empresas incrementen su

participación en el mercado, o por lo menos la
mantengan, sus objetivos son principalmente hacer
procesos de mejoramiento, alianzas estratégicas,
mejorar la capacidad instalada y, en el área financiera,
LAS 4 PERSPECTIVAS 71
mejorar la rentabilidad vista desde diferentes perspectivas

como mejorar la rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad
sobre la inversión, lo mismo que incrementar el valor
económico agregado EVA.
Las empresas que han llegado a su madurez en el ciclo

de vida, básicamente lo que buscan es cosechar las
inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no
se requieren inversiones importantes, sólo las necesarias
para mantener los equipos y la operación.
Como conclusión, podemos

afirmar que los objetivos
El objetivo financieros de las empresas son
diferentes dependiendo en qué
financiero fase del ciclo de vida se
fundamental es encuentran. Sin embargo, lo
maximizar el anterior no significa que
ocasionalmente un negocio que
retorno del cash se encuentre en una fase madura
flow y minimizar las de recolección tenga que
necesidades de emprender un nuevo objetivo de
crecimiento por razones de
capital circulante. cambios en los mercados,
innovaciones tecnológicas,
cambios en las
telecomunicaciones o en la informática.
Finalmente, dentro de la gestión financiera, los

empresarios no deben olvidar un objetivo muy importante
de control del riesgo, que garantice la seguridad del
portafolio de inversiones, ya que el negocio puede generar

una mayor rentabilidad pero puede estar exponiendo la

inversión a un riesgo innecesario. Es indispensable por lo
tanto, mantener un equilibrio entre riesgo y rentabilidad.
Manejo estratégico para mejorar la

perspectiva financiera
Crecimiento y diversificación de
los ingresos.
Las decisiones
Esta estrategia está dirigida a la
básicas para ampliación de la oferta de
mejorar la productos y servicios, y así llegar
actuación financiera a nuevos clientes y mercados con
el fin de incrementar los ingresos.
en las empresas En esta dirección se contemplan:
está direccionada a
tres estrategias, - Aumentar la oferta de
nuevos productos
así:
- Desarrollar nuevas
aplicaciones para los
productos de línea
- Llegar a nuevos clientes y mercados (como
exportaciones)
- Nuevas relaciones con valor agregado
- Nueva variedad de productos y servicios
- Nuevas estrategias de precios
En esta estrategia es
importante mencionar que las
1 Crecimiento y utilidades de una empresa no
diversificación de los se logran por el solo volumen
ingresos, de ventas, son el resultado de
volumen por el margen de
2 Reducción de los
contribución. Si no hay margen
costos mejora de la de contribución no hay
productividad, utilidades.
3 Utilización óptima
de los activos estrategia
de inversión
Reducción de costos
mejora de la
productividad.
En mercados competitivos y desarrollados, una estrategia
que pueda generar mejores resultados financieros, está
relacionada con mejorar la productividad y eficiencia a
través de la reducción de los costos directos de los
productos y servicios, control eficiente de los costos
indirectos y compartir recursos comunes con otras
unidades de negocios. En este sentido se puede mejorar
esta estrategia cuando se logre:
- Aumentar la productividad de los ingresos,

- Reducir los costos unitarios,
- Mejorar la mezcla de los canales asociada con
la forma como los clientes hacen sus
transacciones,
- Reducir los gastos operacionales,

- Mejorar la eficiencia en los procesos
Utilización óptima de los activos

Estrategia de Inversión.
Esta estrategia está

dirigida al manejo óptimo
de los recursos,
reduciendo los niveles
de circulante, lo mismo
que a mejorar la
utilización de los activos
fijos, incrementando la
eficiencia de los actuales
y vendiendo los
improductivos.
Para lograr este objetivo se deben aplicar las siguientes

acciones:
- Mejorar el ciclo de caja, en especial con un

adecuado control de los recursos del capital de
trabajo. En este sentido se deben controlar
adecuadamente los inventarios, la cartera y pago a

proveedores. El ciclo de caja representa el tiempo
necesario para que la empresa convierta el pago a
los proveedores por compra de inventarios en
efectivo por las ventas de contado más las ventas a
crédito.
- Optimizar la utilización de los activos. Esta
estrategia corresponde a la adecuada evaluación de
los proyectos de inversión.
- Controlar los activos improductivos. En este
sentido, se deben analizar cuidadosamente algunos
recursos que no generan valor a la empresa como
vehículos de lujo o fincas de recreo.
- Controlar permanentemente el rendimiento sobre

la inversión VEA*EVA.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Manejo Estratégico de Mejora

VEA*EVA = (ROI - WACC) x Capital empleado.
ROI = Retorno sobre la Inversión.
WACC = Capital total invertido ponderado.
VEA*EVA = Valor económico agregado.

EVA = (ROE - COSTO DE CAPITAL) x CAPITAL
76
CRECIMIENTO DE LOS REDUCCION DE CRECIMIENTO DE LOS
INGRESOS COSTOS INGRESOS
NUEVO PORTAFOLIO DE INCREMENTO DE LA CONTROL DEL CICLO DE CAJA
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEL SIGLO XXI

PRODUCTOS PRODUCTIVIDAD DE LOS
INGRESOS MEJORA DE LA UTILIZACION DE
NUEVAS APLICACIONES Y USOS LOS ACTIVOS
DE LOS PRODUCTOS REDUCCION DE COSTOS
UNITARIOS CONTROL DE ACTIVOS
NUEVOS CLIENTES Y NUEVOS INPRODUCTIVOS
MERCADOS DISMINUCION DE LOS
GASTOS OPERACIONALES CONTROL PERMANENTE DEL
NUEVAS RELACIONES ROI
COMERCIALES MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS
NUEVA ESTRATEGIA DE PROCESOS
PRECIOS
NUEVA VARIEDAD DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FINANCIEROS - EVOLUCION
CRECIMIENTO DE UTILIDADES ---> RENTABILIDAD --->
EVA
IMPULSORES DE VALOR:
Perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente las empresas están
obligadas en primera instancia a identificar los segmentos
de cliente y de mercado en los cuales se van a
posicionar.
En esta variable además de satisfacer y atender al

cliente, los gerentes deben traducir su misión, visión y
estrategia en objetivos concretos basados en el mercado

y los clientes. Las empresas no pueden abarcar la

totalidad de un mercado porque terminan sin identidad
propia y sin un nivel de reconocimiento.
Segmento del mercado

En un proceso de formulación e investigación de los
mercados se debe tener claro con respecto a los clientes
cuáles son sus preferencias en cuanto a precio, calidad,
soporte, imagen, relaciones,
portafolio de producto y servicio.
Es claro que la estrategia de
Por lo tanto, se deben atención a cada cliente debe ser
desarrollar indicadores muy especializada y dirigida, ya
que permitan calificar la que los clientes actuales y
satisfacción, fidelidad, potenciales no son homogéneos
retención, rentabilidad y, en cuanto a sus necesidades.
Valoran en forma diferente los
por supuesto, el valor
productos y servicios.
agregado que se les
esté dando a los "La esencia de la estrategia no
clientes. es simplemente elegir qué
hacer; también exige elegir lo
que no hay que hacer"
Teniendo claro en qué segmento del mercado va a

posicionar sus productos, la empresa selecciona un
grupo de indicadores centrales relacionados con los
clientes.
Estos indicadores genéricos son:
- Cuota del mercado,

- Incremento de nuevos clientes,

- Adquisición de clientes,
- Satisfacción de los
clientes,
El cuadro de mando - Rentabilidad de los
integral permite plantear clientes.
la estrategia a seguir
para cada tipo de cliente
con el fin de identificar Cuota del mercado
los objetivos
dependiendo del Este indicador corresponde a la
segmento de mercado participación que la empresa
seleccionado. tiene en el mercado. La forma
como normalmente se puede
tener información sobre el
comportamiento de las empresas
es a través de los gremios, estudios sectoriales,
estadísticas del DANE, revistas especializadas. Otra
forma de poder cuantificar las cuotas de mercado, es por
el nivel de compras de los clientes con base en la
cantidad de negocios que esa empresa ofrece en un
período dado.
Incremento de nuevos clientes

Las empresas en la fase de crecimiento tendrán como
objetivo incrementar el número de clientes, los cuales
deben ser gestionados en términos absolutos y relativos a
través del número de nuevos clientes o de las ventas

totales en esos nuevos segmentos. También se debe

cuantificar la relación entre nuevos clientes y los
potenciales con el fin de medir el nivel de efectividad en
las labores de mercadeo.
Satisfacción del cliente

Tanto la retención de los clientes como el incremento de
los mismos son el resultado de la satisfacción de las
necesidades del cliente.
Sin embargo, no todos los clientes son lo suficientemente

proactivos para poder conocer esta información, por lo
que se requiere levantar encuestas y estadísticas del nivel
de satisfacción. En este orden de ideas, se ha
desarrollado lo que se llama el triángulo estratégico de
satisfacción el cual incluye los siguientes tres
indicadores: Tiempo, calidad y precio.
El tiempo de respuesta
Se ha convertido en la actualidad en una gran arma
competitiva. Responder de manera rápida y confiable a la
solicitud del cliente es un factor crítico de éxito para
obtener y retenerlo, para otros puede ser más importante
la fiabilidad de los plazos de espera en recibir los pedidos
de sus proveedores, lo que le garantiza un proceso
sincrónico con las áreas de producción y ventas. Esta
fiabilidad es importante, sobre todo para empresas que
trabajan sin existencias en un contexto de "justo a tiempo"
como Toyota y Honda, donde

La forma como se requieren que las entregas de
garantiza fidelidad y los materiales lleguen a la planta
recompra es por medio de montaje dentro de un lapso
de un feedback con los de tiempo de una hora. El plazo
clientes quienes pueden de tiempo de espera no sólo es
calificar a su proveedor importante para los productos y
servicios existentes, también
en forma sistemática,
muchos clientes valoran la
ejemplo de ello son corriente continua de nuevos
empresas como Hewlett- productos y servicios que se
Packard, Xerox, ofrecen.
Motorola, 3M.
La calidad
En percepción de los clientes ha cambiado.
Es necesario entender Que el nuevo entorno de los

negocios implica un cambio en la forma como se percibe
la calidad. Se requiere productos estandarizados y
homologados bajo normas internacionales de calidad
como las ISO 9.000. En este sentido se puede cuantificar
la calidad con indicadores de devoluciones, reclamos o
defectos reportados. Para las empresas manufactureras
es más fácil controlar el nivel de satisfacción, es así que
cuando un producto resulta defectuoso, el cliente
acostumbra a devolverlo para que sea reparado o sea
sustituido, mientras que en las empresas de servicios se

tiene que devolver al proveedor, la respuesta será

cambiar de proveedor o simplemente no informar su
inconformidad.
El precio
En la década de los
Siempre será un factor clave en
80 se consideraba la decisión de compra, de ahí
una ventaja que las políticas de precios
estratégica, deban ser concordantes con la
mientras que en la realidad del mercado y con el
valor agregado suministrado al
actualidad tiene un cliente.
contexto de
necesidad
competitiva. Rentabilidad de los
clientes
El objetivo final de las empresas no es sólo tener clientes
satisfechos, es también generar rentabilidad en los
negocios. Este objetivo se logra cuando se implementa
un sistema de costeo basado en actividades, que permita
medir la rentabilidad individual y globalmente.
El análisis puede detectar que algunos clientes no son

rentables, esto sucede de manera normal con los nuevos,
donde se requiere hacer una alta inversión inicial para
lograr su captación. Desde el punto de vista integral,
éstos deberán retornar beneficios en el mediano y largo
plazo. Los clientes antiguos y

no rentables se deben
Para unos clientes el gestionar para convertirlos en
precio puede ser factor productivos o de lo contrario se
deben eliminar.
decisivo en el momento
comprar, mientras que
Finalmente, se deben
para otros puede ser
considerar los atributos que los
relevante el servicio proveedores suministran a sus
asociado con respaldo, clientes, y por los cuales se
seriedad, garantía, considera que generan valor
mantenimiento, calidad. agregado, con el fin de lograr
satisfacción, incremento,
retención y participación.
PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO
A partir de éstas se
continua con el
proceso de
innovación del "Las empresas
portafolio de deben querer algo
productos, para lo
cual es importante más que clientes
identificar el satisfechos y
segmento del felices; han de
mercado a donde
querer clientes
están dirigidos los
productos o rentables".
servicios y luego

avanzar en la creación del producto con el fin de

ofrecerlo. El siguiente proceso es el operativo, donde el
objetivo es la producción en si y entrega de los productos
y/o servicios. Por último es el servicio posventa, donde el
Estos atributos se pueden

clasificar en tres categorías:
1 Los de productos y de
servicios,
2 La relación con los clientes,
3 La imagen y prestigio.
valor agregado está asociado con el mantenimiento,

garantías, asesoría; si se cumplen estas fases de la
cadena de valor, las necesidades de los clientes estarán
satisfechas. Procesos que vamos a detallar más
adelante.
Es importante mencionar que a

través del cuadro de mando
integral se cambia el paradigma
La perspectiva del
de medición de los sistemas
proceso interno tiene tradicionales, los cuales estaban
su razón de en la direccionados al control y mejora
definición de la cadena de los centros de responsabilidad
de valor, la que se por medio del análisis de las
inicia con la variaciones mensuales.
identificación de las
necesidades de los El nuevo concepto de
clientes tanto actuales medición contempla
como de los futuros. indicadores financieros y no
financieros como medidas de
calidad, producción, utilización
de capacidad instalada,
rendimiento de la producción, tiempo de ciclo, donde
el análisis se hace en forma integral en toda la
cadena de valor.
En este sentido los procesos se miden y definen con

medidas sobre los costos, calidad, producción y tiempo.
En el BSC, los objetivos e indicadores para perspectiva

del proceso interno se deben ligar con las estrategias
para satisfacer a los accionistas y a los clientes
seleccionados. Éste es un proceso secuencial y vertical

donde se debe trabajar en equipo en forma integrada para

lograr ser excelentes en nuestros procesos servicios y
rentabilidad.
La cadena de valor en el proceso

interno
Cada negocio en forma particular tiene un conjunto de
procesos para crear valor a sus clientes y producir
rentabilidad.
Para garantizar el logro de los objetivos se han

identificado los tres procesos básicos que se
mencionaron anteriormente:
- Innovación,
- Operaciones,
- Servicio posventa.
Proceso de innovación
Uno de los cambios fundamentales en la forma como se
ha gestionado la investigación y desarrollo I&D en las
empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo para
convertirse en un proceso primordial de creación de valor.
La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el
ciclo de operación es muy crítica en muchas empresas
en que la I&D es vital para su supervivencia en el futuro,
como es el caso de empresas farmacéuticas, de

productos químicos para agricultura, empresas de
software o de alta tecnología.
"Al realizar la investigación de mercados antes de diseñar

el producto o servicio, la organización puede utilizar unos
enfoques como cálculo de costos y el análisis del valor
durante el proceso real de diseño, con el fin de que las
combinaciones deseadas de precio, funcionalidad y
calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo
para el cual la empresa puede obtener el beneficio
deseado.
Es imperativo estar a la vanguardia en la innovación del

portafolio de productos y servicios, ya que éstos serán los
que le garantizan en el largo plazo la supervivencia a la
empresa.
La mayoría de los costos Proceso

se generan durante esta
fase donde la preparación
operativo
e investigación de
Este proceso
mercados para identificar
corresponde al manejo
las preferencias y
corriente de producción,
necesidades futuras de comienza con la
los clientes junto con el recepción del pedido y
desarrollo y diseño de los termina con la entrega del
productos ocasiona los producto o servicio al
mayores requerimientos cliente. Tradicionalmente,
de recursos. las operaciones son
repetitivas y monitoreadas

con indicadores financieros

como los costos estándar, los
Una profunda
presupuestos y el análisis de
consideración de la variaciones.
calidad, la funcionalidad y
el costo durante la fase de El cuadro de mando integral
diseño, es especialmente ha propuesto indicadores
importante en los sectores direccionados a la calidad,
el tiempo en el ciclo y los
en que hasta el 80% de
costos de los procesos.
costo del producto se
determina durante la fase
de diseño" Indicadores de
calidad
Hoy en día todos los clientes y consumidores son más
exigentes con relación a los niveles de calidad que debe
tener un producto y/o servicio, por lo tanto se debe definir
como parte integral del proceso operativo, donde se
pueden identificar indicadores de calidad del proceso
como:
- Niveles de desperdicio,
- Volúmenes de reprocesos,
- Porcentaje de devoluciones,
- Tasas de defectos en procesos,
- Porcentaje de producto rechazado.

Para las empresas de servicios se debe determinar el
grado de reacción o satisfacción del cliente, es así como
surgen indicadores como:
- Comunicaciones deficientes,
- Información inexacta,
- Largos tiempos de atención del servicio,
- Soluciones inadecuadas.
Indicadores de tiempo de proceso

ECP = Tiempo de proceso / tiempo de producción
efectivo.
ECP = Eficiencia Ciclo de Producción
La filosofía asociada con este indicador es generar

confianza en los plazos de entrega con los clientes. Un
cliente valora más un proveedor que es fiable en las
entregas puntuales de sus pedidos, así se tome un
tiempo adicional, que un proveedor que entregue más
rápido pero con un alto nivel de incertidumbre. En esta
misma dirección, las empresas buscan siempre reducir
el ciclo de producción de los procesos internos, ya que la

optimización de estos tiempos mejora la productividad,

que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador de
eficiencia en el ciclo de producción (ECP), se puede
definir así:
Donde el tiempo de producción efectivo es igual al tiempo

de proceso, más tiempo de inspección, más tiempo de
transporte, más tiempo de almacenaje. En este sentido
se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de
producción efectivo en una filosofía de justo a tiempo JIT.
Indicadores del costo del proceso

Es importante entender que los objetivos de calidad
y ciclo de proceso son relevantes dentro de la
estrategia de la empresa sin perder de vista el
control sobre los costos generados en cada una de
las actividades dentro de la cadena de valor de la
empresa.
Es por lo tanto, tener claridad de la operación del negocio

y diseñar un modelo de costeo basado en actividades en
un contexto de costo económico. Esto es, identificando
las actividades desde el desarrollo mismo del producto
hasta que el cliente lo reciba a satisfacción incluyendo el
servicio posventa. En este orden de ideas, se debe
conocer el costo y gestionarlo identificando las
actividades que no agregan valor y las actividades que
están siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin
de iniciar un proceso de mejora continua y así garantizar
un proceso eficiente y rentable.
Servicio posventa
El servicio posventa tiene un valor estratégico muy
apreciado para la relación cliente-proveedor, en la
medida que se preste un servicio integral con el
producto en términos de garantías, mantenimiento,
devoluciones, asesorías, ya que este valor agregado
genera confianza y fidelidad en las relaciones
comerciales.
También se considera de alto valor agregado para la

comunidad, como un servicio posventa, el hecho que los
productos contemplen dentro de su manejo la actuación
con relación al medio ambiente, lo que implica un
compromiso con el ecosistema utilizando productos no
contaminantes y biodegradables.

PERSPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Esta perspectiva es la base para poder integrar las otras
tres perspectivas ya que proporciona la infraestructura
para alcanzar los objetivos corporativos y su estrategia
está soportada en: los empleados, los sistemas de
información y la integración del recurso humano con los
objetivos de la empresa .
El cuadro de mando integral propone invertir a largo plazo,

pero no sólo en áreas tradicionales como son nuevos
productos, I&D, instalaciones o maquinaria; también
considera vital la inversión en el talento humano, en
capacitación, motivación, sistemas de información, lo
mismo que en procedimientos, si se quiere lograr lo
objetivos financieros en un horizonte de tiempo de largo
plazo y por lo tanto garantizar la supervivencia y el
crecimiento de la empresa.
Son tres las variables críticas a considerar:
- Las capacidades de los colaboradores,

- Las capacidades de los sistemas de información
y
- La delegación de poder (empowerment) y
coherencia de objetivos,
- Las capacidades del empleado.

En esta variable es donde se han presentado cambios

significativos en la forma como los directivos de las
empresas interactúan con su equipo de trabajo.
Al operario se le especificaba una rutina de trabajo, unas

normas y tareas que se debía realizar en forma
sistemática sin poder aportar sugerencias o comentarios.
Los jefes siempre tenían la razón.
Hoy en día los trabajos de rutina y repetitivos han sido

sustituidos por procesos automatizados. Se requieren
personas que generen ideas para mejorar los procesos
obsoletos y así dar mayor valor agregado a los clientes:
La operación de las organizaciones no debe ser una
camisa de fuerza, sino que a partir de un procedimiento
básico, promover mejoras continuas en toda, la cadena
de valor de la empresa.
Hay que revisar la forma como los directivos integran a su

equipo de trabajo con el fin de promover las capacidades
creativas y compromiso en función
de lograr los objetivos institucionales.
Hasta hace unos Para lograr que los colaboradores

quince años las cumplan con los objetivos se han
detectado tres dimensiones
empresas
fundamentales que son:
contrataban
trabajadores para
- La satisfacción del
que hicieran un empleado,
trabajo físico, no
para que pensaran. - La retención del
empleado,

- La productividad del empleado.
Estas tres medidas tienen una alta relación entre sí y

tienen su núcleo en la satisfacción del
colaborador, que se traducen incremento
en la productividad, compromiso y calidad
Siempre en el servicio al cliente. Dependiendo del
nivel de satisfacción se puede retener a
existirá una aquellos empleados en los cuales la
forma de hacer organización tiene interés en mantenerlos
en el largo plazo. El retiro no deseado de
las cosas un empleado representa una pérdida en
mejor. capital intelectual del negocio, donde la
empresa ha hecho una inversión intangible
con sus empleados, en el largo plazo difícil
de cuantificar. En la medida que exista
gente comprometida y satisfecha, el objetivo es mejorar la
productividad por persona.
Esta medición normalmente se determina como la

relación entre los resultados obtenidos por los
colaboradores sobre el número de colaboradores
utilizados para producir ese resultado. Esto significa la
cantidad de resultado que cada empleado puede generar.
Las capacidades de los sistemas de

información
Para ser competitivos en un entorno actual, no basta con
tener unos productos o servicios, calidad y un personal
comprometido. Se requiere disponer de información
excelente con relación a los clientes, producción,

proveedores, finanzas, competencia. Para lograr estos
servicios se requiere de un apoyo logística importante en
software, bases de datos estratégicas, conocimiento,
comunicaciones, informática. En resumen, apoyo integral
en infraestructura tecnológica.
Los colaboradores deben contar con información

cierta y confiable en tiempo real, con el fin de
poder tomar decisiones correctas, y, por supuesto
dar mejor servicio a los clientes.

Delegación de poder
Es importante que dentro de las empresas el personal
esté más capacitado y especializado, también adquiera
más libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, la
tercer variable clave para el logro de las metas y objetivos
corporativos está relacionada con el clima organizacional
y motivacional que tenga el empleado.
El resultado de tener colaboradores motivados y con

poder se puede medir de diferentes formas: por la
autonomía para la toma decisiones, número de
sugerencias por empleado implementadas.
Es importante mencionar que las sugerencias de los

empleados no se debe limitar a la reducción de gastos,
también debe considerarse mejoras en la calidad, tiempo
del proceso, control de insumos, mejora de
procedimientos. Se deben promover indicadores de
mejora a todo nivel de la organización, indicadores sobre
la coherencia de los objetivos individuales y los de la
organización, indicadores de actuación de trabajo en
equipo, donde el objetivo es generar una sinergia del
personal que permita alcanzar la excelencia en los
trabajos y compromisos adquiridos.
4
INDICADORES DE
RESULTADO Y GUIA
EN LAS DISTINTAS
PERSPECTIVAS
Presentamos algunos ejemplos de indicadores
propuestos para cada perspectiva. No deben entenderse
como los valores métricos recomendados, porque como
el lector comprenderá a partir del texto principal, los
indicadores siempre deben reflejar la estrategia particular
y los factores críticos de éxito de cada empresa.
Provienen de una serie de fuentes, entre ellas
publicaciones anteriores sobre el cuadro de mando.
Como se verá, entre los indicadores se encontrarán

resultados e inductores. En la perspectiva financiera es
natural encontrar indicadores de los resultados, mientras
que la perspectiva de renovación y desarrollo contiene
casi exclusivamente inductores de los resultados. Un
indicador como las patentes pendientes, que aparece en
este último enfoque, podría considerarse como el
resultado de actividades de desarrollo en períodos
anteriores. Y cuando consideramos las otras
perspectivas, claramente hay una mezcla de inductores y
resultados. Por ejemplo, en la perspectiva centrada en el
cliente, el tiempo usado en relacionarse con él es
obviamente un inductor, mientras que la fidelidad del

cliente se puede considerar un resultado. Aun así, la

fidelidad del cliente a su vez impulsa las ventas, ilustrando
así lo que dijimos sobre el carácter de cadena de medios-
efectos de tales indicadores:
1. Total del activo (U.M.).

2. Total del activo / empleado (U.M.).
3. Ingresos / total del activo (%).
4. Ingresos por productos nuevos o nuevas
operaciones (U.M.).
5. Ingresos/empleado (U.M.).
6. Beneficios/total del activo.
7. Beneficios por nuevos productos o nuevas
operaciones (U.M.).
8. Beneficios/empleado (U.M.).
9. Valor de mercado (U.M.).
10.Rendimiento de los activos netos.
11.Valor añadido/empleado.
12.Rendimiento del total del activo.
13.Rendimiento del capital empleado (%).
14.Margen de beneficio (%).
15.Contribución/ingresos, o margen de contribución.
16.Contribución/ingresos, o margen de contribución.
INDICADORES DE RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS ... 99
17.Contribución/empleado.
18.Flujo de caja (U.M.).
19.Patrimonio neto/total del activo, o solvencia.
20.Rendimiento de la inversión.
21.Costes totales (U.M.).
Se podrían considerar muchos otros indicadores. Algunos

de ellos se encuentran en el arsenal de indicadores del
analista financiero y el lector interesado puede consultar
las publicaciones especializadas en indicadores
contables. Sin embargo, partiendo de la lista que aparece
más arriba, es evidente que algunos autores (como
Kaplan y Norton, por ejemplo) también incluyen
indicadores relacionados con el mercado como los que
muestran la rentabilidad de los diferentes segmentos de
clientes. Estos indicadores también presentan una visión
del "ayer" que, con un poco de esfuerzo, podríamos
extraer de la contabilidad de la empresa, aunque su
inclusión en la lista de la perspectiva del cliente sea
igualmente aceptable.
Los indicadores son a menudo bastante apropiados para

comparar diferentes partes de las empresas y para
relacionar a una empresa con las medias del sector o sus
propios datos históricos. Por ejemplo, en Volvo hemos
observado que la empresa utiliza gráficos y series
temporales en sus presentaciones. Los indicadores de
situación y de cambio --o sea, los relacionados tanto con
el balance de situación como con la cuenta de resultados-
también deben incluirse.

Perspectiva del cliente

1. Número de clientes (cifra).
2. Cuota de mercado (%).
3. Ventas anuales/cliente (u.m.).
4. Clientes perdidos (cifra o %).
5. Media de tiempo utilizado en relaciones con clientes
(cifra).
6. Clientes/empleado (cifra o %).
7. Ventas cerradas/contactos de ventas (%).
8. Índice de clientes satisfechos (%).
9. índice de fidelidad de los clientes.
10. Coste/cliente (u.m.).
11. Número de visitas a clientes (cifra).
12. Número de quejas (cifra).
13. Gastos de comercialización (u.m.).
14. índice de imagen de marca (%).
15. Media de duración de relación con el cliente (cifra).
16. Media de tamaño del cliente (u.m.).
17. Clasificación del cliente (%).
18. Visitas del cliente a la empresa (cifra).
19. Media de tiempo entre contacto con el cliente y la

respuesta de venta (cifra).
20. Gastos por servicio/cliente/año (u.m.).
Algunos de estos indicadores son ejemplos de "cómo nos

ven los clientes": índice de clientes satisfechos, varios
indicadores de actitudes, etc. A su vez, estos indicadores
se pueden desglosar por categoría de clientes, canal de
comercialización y similares. Deben reflejar nuestra
posición actual con diferentes grupos que son nuestro
objetivo y cómo ha cambiado a causa de las
operaciones del último período; en otras palabras, deben
darnos una especie de balance de situación y también
una especie de cuenta de resultados.
Para obtener indicaciones tempranas sobre ventas

futuras, la experiencia ha demostrado que es útil controlar
los indicadores que son principalmente sustitutivos, como
la conciencia del cliente (reconocimiento de marca). Hay
indicadores más tempranos que incluso son más
sustitutivos por naturaleza y los ejemplos serían los
esfuerzos de comercialización completados y las visitas
a clientes en perspectiva. A veces estos tipos de
indicadores se pueden incluir en el enfoque de renovación
y desarrollo, como sucede con los recursos gastados en
entrar en un mercado o en reposicionar la empresa en él
dependiendo de la situación (o sea, de lo que se ha
identificado como crítico para tener éxito), también
podemos necesitar indicadores que muestren la cuota de
la empresa de compras de clientes, la frecuencia de con
tactos, el número de empleados con sus propios
contactos activos con clientes y otros factores que pocas
veces se mencionan en las publicaciones.

Perspectiva del proceso

1. Gastos administrativos/total de ingresos.
2. Tiempo de proceso, pagos extra (días).
3. Entrega a tiempo (%).
4. Tiempo de espera medio (días).
5. Tiempo de espera, desarrollo del producto (días).
6. Tiempo de espera entre pedido y entrega (días).
7. Tiempo de espera, proveedores (días).
8. Tiempo de espera, producción (días).
9. Tiempo medio para tomar decisiones (días).
10. -Rotación de stocks (días).
11. -Mejora de la productividad (%).
12. Capacidad de TI [CPU y DASD] (días).
13. Capacidad de TI/empleado (días).
14. Cambio en inventario de TI (u.m. o %).
15. Gastos en -TI/gastos administrativos (%).

16. Emisiones al medio ambiente por producción
(días).
17. Impacto medioambiental por uso del producto
(días).
18. Coste de error administrativo/ingresos por gestión.
19. Contratos archivados sin error (días).
20. Gastos administrativos/empleado (u.m.).
Gran parte de razonamiento es aplicable aquí. Por

ejemplo, es importante medir no sólo la capacidad teórica
y los resultados actuales de algunos procesos (calidad
real, tiempos de producción, etc.), sino también la reserva
de capacidad y la flexibilidad para manejar cantidades
más grandes o una variedad de productos distinta. Tanto
la situación actual como el cambio durante el período son
también datos a tener en cuenta. Si no deseamos un
enfoque especial de los recursos humanos, muchos
indicadores de proceso reflejarán la interacción de
personas y tecnología.
En tal caso, lo que dijimos anteriormente en "Indicadores

para la TI" es directamente pertinente. El potencial de
mejora y la capacidad de expansión a menudo se
alcanzan enseñando a los empleados a utilizar mejor la
tecnología existente. En este aspecto, podemos estar
interesados en indicadores que relacionen la competencia
de los empleados con la capacidad de los sistemas, por
ejemplo, cuántos empleados dominan distintas
aplicaciones de sistema informática de la empresa,
cuántos utilizan Internet de forma activa o acceden a la
base de datos de clientes.
Perspectiva de renovación y
desarrollo
1. Gasto en I+D (u.m.).

2. Gasto en I+total de gastos.

3. Gasto desarrollo de TI/gastos de TI.
4. Recursos de I+Dltotal de recursos (%).
5. Inversión en formación/clientes (%).
7. Inversiones en investigación (u.m.).
8. Inversiones en apoyo a nuevos productos y
formación (u.m.).
9. Inversiones en desarrollo de nuevos mercados
(u.m.).
10.Comunicaciones directas a clientes/año (cifra).
11. Patentes pendientes (cifra).
12. Edad media de las patentes de la empresa (cifra).
13. Mejoras sugeridas/empleado (cifra).
14. Gasto en desarrollo de competencias/empleado
(u.m.).
15. Indice de empleados satisfechos.
16. Gastos de comercialización/cliente (u.m.).
17. Opinión del empleado (índice de autorización)
(cifra).
18. Proporción de empleados menores de X años (%).
19. Gastos no relacionados con el producto/cliente/año
(u.m.).
20. Relación de nuevos productos (con menos de X

años de antigüedad) con respecto al catálogo
completo de la empresa.
Al igual que con la perspectiva del proceso, estos

indicadores a menudo reflejan la interacción entre
personas y sistemas. Con frecuencia nos vemos
obligados a usar indicadores de lo que hacemos más que
de lo que conseguimos, o de efectos, dado que
realizamos nuestras mediciones en una temprana etapa
en el tiempo del proceso. Como sabemos, un alto nivel de
educación teórica en un departamento de desarrollo no es
garantía de que habrá innovación, del mismo modo que
establecer un nuevo negocio con gran gasto no asegura
que tenga éxito. Por lo tanto, los indicadores elegidos
deben permitir que el lector saque sus propias
conclusiones con respecto a lo convincente que resulta la
combinación declarada de recursos (humanos y otros) y
resultados.
Los indicadores adecuados a este fin pueden variar

sustancialmente según la naturaleza de la inversión en el
futuro. Al igual que con otras áreas de atención, es
importante reflejar tanto la situación como el cambio. Para
un departamento de 1 + D o de desarrollo de sistemas,
puede ser interesante medir su tamaño y sus logros
(patentes, sistemas puestos en funcionamiento), así
como su impacto (porcentaje de venta de nuevos
productos; aceptación de nuevos sistemas de apoyo
interno). Tales indicadores también pueden relacionarse
con períodos anteriores y compararse entre diferentes
unidades de la empresa.
1. índice de liderazgo (cifra).

2. índice de motivación (cifra).

3. Número de empleados (cifra).
4. Rotación de empleados (%).
5. Media de años de servicio en la empresa de los
empleados (cifra).
6. Edad media de los empleados (cifra).
7. Tiempo de formación (días/año) (cifra).
8. EMpleados temporales/empleados permanentes
(%).
9. Proporción de empleados con titulación universitaria.
10.Absentismo medio (cifra).
11.Número de mujeres con cargo directivo (cifra).
12.Número de solicitudes de empleo en la empresa
(cifra).
13.Indice de autorización (cifra), número de jefes
(cifra).
14.Proporción de empleados menores de 40 años (%).
15.Coste anual de formación per capita (u.m.).
16.Empleados a tiempo completo o Fijos que pasan
menos de¡ 50% de las horas de trabajo en alguna
instalación de la empresa (cifra).
17.Porcentaje de empleados fijos a tiempo completo
(%).
18.Coste anual de formación, comunicación y

programas de apoyo per capita (u.m.).
19.Número de empleados temporales a tiempo
completo (cifra).
20.Número de empleados a tiempo parcial o
contratistas a tiempo incompleto (cifra).
Si desea una perspectiva especial de recursos humanos,
debe estar relacionada con aquellos factores de recursos
humanos que se consideran estratégicamente
importantes. Mientras que un factor naturalmente sería la
competencia de los empleados, otros serían la
distribución de éstos con respecto a edad, sexo, y tal vez
otros aspectos de sus antecedentes como la experiencia
ocupacional y nacionalidad. Rotación de empleados,
actitudes, y oportunidades para mejoras o traslados
dentro de la empresa son factores adicionales.
Finalmente, los indicadores elegidos deben reflejar la
relación con otras perspectivas y ejemplos serían los
contactos de los empleados con clientes y la capacidad
de usar sistemas informatizados.

Indicadores satisfacción Cliente

5
FORMA
TRADICIONAL DE
HACER
INDICADORES
Los indicadores de gestión son una medida de la
condición de un proceso o un evento en un momento
predeterminado. En otras palabras, un indicador es una
expresión cuantitativa o cualitativa del comportamiento de
las variables o de los atributos de un producto, un
proceso, una actividad o una gestión.
Con base en los indicadores de gestión se puede

controlar, corregir y mejorar los procesos, asignación de
recursos y por lo tanto el seguimiento estructurado de las
metas y objetivos de la empresa. En este sentido LORD
KELVIN decía:
"Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no

se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se
puede mejorar, se puede deteriorar'.”

Beneficios de los Indicadores de

Gestión
Para la Empresa es muy importante entender la
importancia del control integral de la gestión a través de
control de la misma por medio de los indicadores de
gestión. Con base en el anterior concepto podemos
afirmar que los principales beneficios de definir
indicadores de gestión para la Empresa son los
siguientes:
- Control integral de los recursos: Esto es de

insumos, mano de obra, infraestructura, gastos de
operación, inversiones y otros.
- Monitoreo de los procesos y actividades: El
mejoramiento continuo es posible si se hace un
seguimiento permanente a toda la cadena de valor
de la empresa. Las mediciones son las
herramientas básicas, no solo para detectar las
oportunidades de mejora, sino también para
implementar acciones.
- Poder encontrar las causas de los problemas:. Es
importante entender que los problemas (efecto),
tienen una causa, (origen) por lo que es importante
hacer un análisis de los problemas por medio de
metodología, tales como revisión de procesos y
análisis de las cinco (5) "M":
Men (hombres): Siempre se debe considerar el recursos
humano como la base para mejorar y desarrollar control y
mejoramiento de la gestión.
FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES 111
Machines (máquinas): Debemos verificar si los equipos y

las maquinas son las mas adecuadas y eficientes para
los procesos de producción y gestión.
Materials (materiales): Son los insumos los adecuados,

los que mejoran el rendimiento y manejo?.
Método: el método o procedimiento es el adecuado para

ejecutar una actividad, tarea o proceso?.
Measurement (medición): Se están haciendo las

mediciones y controles correctamente en el manejo de
los recursos?.
- Control de los resultados: El control de los

resultados permite hacer un seguimiento a los
objetivos, metas y estrategias en términos
financieros, comerciales, de gestión y
administrativos?.
Variables para construir un Indicador

Para definir y construir un indicador se deben tener en
cuenta las siguientes variables:
- Nombre: El nombre del indicador se debe identificar

y diferenciar claramente. El nombre debe ser
concreto y debe definir su objetivo o servicio.
- Objetivo: Se refiere al uso que se le quiere dar a la

información obtenida.

- Proceso: Corresponde a todas las acciones que se

deben realizar para lograr un resultado.
- Forma de calculo: Para esta variable se debe definir
claramente la formula matemática para calcular su
valor o su forma de acumulación, junto con la fuente
de la base de datos.
- Frecuencia: Esta variable se refiere a la periodicidad
con que deben realizarse las mediciones, de tal
forma que permita una análisis integral y
documentado.
- Unidad de medida: Corresponde a -la forma de
presentar el indicador, por ejemplo en porcentaje,
numero de veces, valor, gráfico, número de días,
etc..
- Responsable: Corresponde a la persona encargada
del control y medición de la base de datos para el
indicador.
- Dueño del proceso: Corresponde a la persona quien
debe tomar decisiones y desarrollar la estrategia de
mejoramiento y gestión con dicho indicador. Este
puede ser el mismo responsable de la medición.
Principales Indicadores de Gestión

relacionados con la Administración
y Gestión de los Costos
Con el fin de poder dar una guía para los principales
indicadores a desarrolla, para la Empresa. relacionados
con el control de costos y gastos, los cuales están
alineados con la "AUSTERIDAD Y CONTROL DEL
GASTO, Son los siguientes:
Estructura de los Costos de

Procesos
Objetivo: El objetivo de este indicador es poder conocer
cual es la participación de cada uno de los elementos del
costo dentro de la estructura de los costos de producción,
con el fin de poder identificar cuales recursos son los
importantes y que ameritan un mayor control dentro de la
estructura de los costos. Fin otras palabras se trata de
hacer un análisis de Paretto, con el fin de identificar lo
importante dentro de los costos.
Proceso: Para poder determinar este indicador se debe

garantizar que el input de la información sea confiable,
oportuna y verificable, con el fin de poder conocer la
estructura a nivel de proceso, actividad y cadena de valor.
Forma de calculo: Para calcular este indicador se

determina la formula así:

Costo de cada concepto ( recursos)
Costo total de producción
Este indicador da en términos porcentuales.
Frecuencia: Este indicador se debe desarrollar

mensualmente.--
Responsable: Es responsabilidad del departamento de

costos desarrollar este indicador, en forma comparativa
con el mes anterior, con el presupuesto y con el año
anterior, para ser usado por parte de la gerencia,
mercadeo y otras áreas que lo requieran.
Capacidad Utilizada
Objetivo: El objetivo de éste indicador, es poder conocer
el nivel de utilización de la planta en sus diferentes
procesos, lo mismo que conocer el costo de la capacidad
subutilizada.
Proceso: para poder determinar éste indicador, se debe

conocer la capacidad de producción en términos de
volumen (litros, o unidades, Ks) en cada uno de los
procesos de la planta por turno o por 24 horas,
Forma de calculo: Para el calculo de este indicador se

debe conocer en primera instancia la capacidad de
producción de cada proceso, junto con la capacidad de
almacenaje. Posteriormente se debe. contabilizar día a

día el volumen de producción de cada proceso, y al final
del mes consolidar dicha información
Volumen de producción real
Volumen de producción de la capacidad instalada
Este indicador nos muestra en términos porcentuales el

nivel de Utilización de la planta.
Frecuencia: Este indicador se debe presentar

mensualmente y determinar el costo de la capacidad
ociosa de la planta.
Responsable: el responsable de este calculo es en

conjunto los jefes e producción junto con el departamento
de costos.
Desperdicio y mermas de Insumos

el nivel de perdida de insumos y su costo por razones
propias del proceso, tal como son las mermas de
insumos, comparado contra un estándar normal. En este
mismo sentido se controla la perdida por rotura o
desperfectos del envase y otros insumos.

Proceso: para poder determinar este indicador se debe

realizar un adecuado control y registro de las perdidas por
dichos recursos en cada proceso diariamente, este
control lo ejerce los supervisores y jefes de producción.

Cantidad ( recursos) perdidos
Cantidad total consumida
Este indicador da en porcentajes o en un valor si se

cuantifica el volumen perdidas por costos

mensualmente, pero se debe acumular diariamente,
explicando las razones de perdidas anormales con
respecto al estándar.

costos desarrollar este indicador, en forma comparativa
con el mes anterior, con el presupuesto y con el año
anterior, para ser usado por parte de la gerencia,
producción, financiera y otras áreas que lo requieran.
Eficiencia de la Mano de Obra

la forma como se esta administrando el recurso de mano
de obra asociada con los procesos productivos, donde se
puede identificar el tiempo realmente trabajado asociado

con el tiempo disponible por operario, para posteriormente
determinar el costo del tiempo ocioso o tiempo indirecto
originado por paradas de la planta, permisos,
incapacidades, ausencias, etc..
Proceso: para poder determinar este indicador se debe

realizar un adecuado control y registro de los tiempos. por
cada persona identificando la actividad donde
efectivamente el operario trabajo.
Forma de calculo: para calcular este indicador se

Cantidad horas trabajadas / mes
Cantidad total horas disponibles / mes
Este indicador da en porcentaje o en un valor si se

cuantifica las horas perdidas por el costo por hora por
operario, y a nivel total. Paralelamente se puede
determinar el numero de operarios que realmente
trabajaron versus los que deberían trabajar en ese
proceso en condiciones normales, determinando el efecto
sobre los costos.

mensualmente, pero se debe acumular diariamente con
base en el control del reloj o tarjeta de tiempos.

costos y de las áreas de producción desarrollar este
indicador, en forma comparativa con el mes anterior, con

el presupuesto y con el año anterior, para ser usado por

parte de la gerencia, producción, financiera y otras áreas
que lo requieran.
Estructura de los C. I. F.
Objetivo: De este indicador es poder conocer la forma
como se esta administrando y controlando los recursos
de los costos indirectos de producción, donde se debe
hacer un análisis del Paretto. Identificando los principales
recursos de costos indirectos, clasificándolos en costos
fijos y con los variables. Esto con el fin de poder
conocerle margen de contribución, punto de, equilibrio y la
rentabilidad por producto, etc..

realizar un adecuado control y registro en la contabilidad
desde el documento fuente dependiendo de la categoría
del mismo, esto es:
- Si son recursos de personal (mano de obra

indirecta).
- Si son recursos de infraestructura, ejemplo
depreciaciones).
- Si son recursos de materiales, como por ejemplo
materiales indirectos.
- Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo,
vapor, etc..
Lo anterior significa que se debe hacer un adecuado

proceso de contabilización en las cuentas
correspondientes y su causación, de tal forma que se
tenga información confiable y oportuna para la
contabilidad.

Detalle de CIF variables Detalle de CIF fijos
Total CIF del mes
Este indicador da en porcentajes. Es importante que solo

se detallan los recursos más significativos de los costos
fijos, de mayor a menor en forma consecutiva, y los
valores menores se presentan como otros costos. En
este mismo sentido se detallan llos costos variables.

mensualmente, pero se debe acumular diariamente de
acuerdo con el documento fuente, el cual debe estar
correctamente codificado.

contabilidad y de todas las áreas de la empresa la
correcta identificación, codificación y control de los
costos. Este indicador se debe realizar en forma
comparativa con el mes anterior, con el presupuesto y
con el año anterior, para ser usado por parte de la
gerencia, planeación, producción, financiera y otras áreas
que lo requieran.

Estructura de los Gastos

Operacionales
Objetivo: De este indicador es poder conocer la forma
como se esta administrando y controlando los recursos
de los gastos operacionales, y su impacto que tiene en el
costo económico de los diferentes productos, para así
poder determinar la rentabilidad por línea, por producto y
nivel total, donde se debe hacer un análisis del Paretto.
Identificando los principales recursos de gastos,
clasificando los gastos de administración, gastos de
ventas, gastos de pensionados, identificando los gastos
fijos y los gastos variables. Esto con el fin de poder
conocer: el margen de contribución, punto de equilibrio y
la rentabilidad por producto, etc..

desde el documento fuente dependiendo la categoría del
mismo, esto es:
- Si son recursos de personal (mano de obra

indirecta).
- Si son recursos de infraestructura, ejemplo
depreciaciones).
- Si son otros recursos, tales como vigilancia, aseo,
vapor, papelería, sistemas, etc..
Lo anterior significa que se debe hacer un adecuado

proceso de contabilización en las' cuentas
correspondientes y su causación, de tal forma que se
tenga información confiable y oportuna para la
contabilidad.

determina con base en la información contable, según los
códigos de contabilidad cincuenta y uno (51) y cincuenta y
dos (52)
Detalle de gastos de administración variables
Detalle de gastos de administración fijos
Detalle de gastos de ventas fijos
Detalle de gastos de ventas variables
Gastos de pensionados
Total gastos del mes
Este indicador da en porcentajes. Es importante. -que

solo se detallen los recursos más significativos de los
gastos fijos, de mayor a menor en forma consecutiva, y
los valores menores se presenten como otros gastos. En
este mismo sentido se detallan los costos variables. Este
análisis se debe hacer al nivel de gastos de ventas y nivel
de gastos de administración.


acuerdo con el documento fuente el cual debe estar
correctamente codificado..

contabilidad y de todas !as áreas de la empresa !a
correcta identificación, codificación y ,--control de los
costos. Este indicador se debe realizar en forma
comparativa .-en el mes anterior, con el presupuesto y
con el año anterior, para ser usado p parla de la
gerencia, planeación, producción, financiera y otras áreas
que lo quieran.
Análisis de Rentabilidad
Objetivo. El objetivo de este indicador es poder conocer
la rentabilidad de cada una de las líneas de productos y
de los servicios con base en !as ventas y costos del
período. En este sentido se debe conocer el margen
bruto, margen operacional y margen neto.

tanto de las ventas por producto en unidades y en valores
a través del modulo de facturación con el fin de poder
conocer las ventas por mes y acumuladas, y sus
variaciones con el presupuesto. De otra parte se debe
tener la estructura de costos y gastos con base en el

modulo de ABC, para poder conocer la rentabilidad por
divisa.
El análisis implica comparar la evolución de los

resultados contra el período anterior, con el presupuesto y
con el año anterior.

Ventas xx
Costo de ventas xx
Utilidad bruta xx
Gastos de administración xx
Gastos de ventas xx
Resultado operacional xx
Otros ingresos xx
Otros egresos xx
Resultado neto por pto xx
Este indicador se da en valores absolutos y en
porcentajes. El cien (100%) por ciento 'en el análisis
siempre son las ventas y a partir de éste concepto se
determina la participación de cada concepto con respecto
a las ventas.

Frecuencia: Éste indicador se debe presentar

acuerdo con los reportes generados por los diferentes
módulos de la contabilidad.

contabilidad y del departamento de ventas y mercadeo,
acumular y garantizar que la información se tenga
confiable y oportunamente. El principal usuario de ésta
información es la gerencia, el departamento financiero y el
comercial.
6
INDICADORES
TRADICIONALES
Funciones Genéricas de la
Administración
PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL
- PLANEACIÓN: ¿A donde y como se llega?

- ORGANIZACIÓN: ¿quien hace que?
- DIRECCIÓN:: ¿Que y como se debe hacer?
- CONTROL: Medir y Supervisar

Pirámide de necesidades de la
Organización actual y elementos
Constitutivos
DEMANDA
RECURSOS
DIRECCION
EFICIENCIA
EFICACIA
EFECTIVIDAD
INDICADORES TRADICIONALES 127
Localización de los Factores Claves

de Éxito de la Gestión
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD EFICACIA
EFECTIVIDAD

CALIDAD
EFICACIA SATISFACCION
CLIENTE
RESULTADO
EFECTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
ACTIVIDAD
EFICIENCIA CUMPLIMIENTO
PROGRAMACION
EJECUCION
- EFICIENCIA Grado de aprovechamiento

de los recursos
- EFICACIA Cumplimiento de los
objetivos
- EFECTIVIDAD Cumplimiento de objetivos
por el mejor método y mas
económico
- PRODUCTIVIDAD Lograr la eficacia y la
eficiencia simultáneamente
LA PRODUCTIVIDAD ES LA QUE GENERA LOS
EXCEDENTES PARA EL CRECIMIENTO
Productividad
¿Qué es?
- ES LA RELACIÓN QUE EXISTE ENTRE LA
PRODUCCIÓN Y LOS RECURSOS EMPLEADOS.
- ES LA COMBINACIÓN DE LA EFICIENCIA Y LA
EFECTIVIDAD.
- ES LA RELACIÓN ENTRE LO PRODUCIDO Y LO
CONSUMIDO.
La Productividad con relación a:

- TIERRA: Si se utilizan mejores semillas, métodos y
fertilizantes debe haber productividad.
- MATERIALES: Si de un corte de tela se sacan 11
vestidos, cuando se sacaban 10, hay productividad
del 10%.
- MAQUINAS: Si una máquina - herramienta,
producía 100 unidades por jornada y produce 120 en
el mismo periodo, hay P- en el 20%.
- MANO DE OBRA: Si se producían 30 platos por
hora y con mejores métodos se producen 40, hay
productividad del 33%.
PRODUCTIVIDAD ES: PRODUCIR MAS CON LO

MISMO O LO MISMO CON MENOS

Matriz de Evaluación de Indicadores

de Gestión
ANÁLISIS HORIZONTAL
EL INDICADOR A ESTA ASOCIADO AL OBJETIVO 1- AL
PROCESO -Y- ES DE NIVEL TÁCTICO, ES INDICADOR
DE EFICACIA, ES PERMANENTE Y AGREGA VALOR,
POR TANTO PERMANECE.
EXAMINAR CADA UNO DE LOS 9 INDICADORES.
HACER ANÁLISIS VERTICAL EN EL SENTIDO

INDICADO.
MATRIZ
Cómo se mide la Productividad?

A TRAVÉS DE ÍNDICES
UN ÍNDICE ES LA RELACIÓN DE DOS MAGNITUDES

EXPRESAS EN LA MISMA UNIDAD (PESO, LONGITUD,
TIEMPO, VALOR etc...)
Ejemplo: salario mínimo > 20.6

Objetivo
Procesos NIVEL NATURALEZA VIGENCIA
Corporativo AGREGA
Indicadores PERMANECE
Obj. Obj. Obj. VALOR
X Y Z Estratégico Táctico Operativo Eficacia Eficiencia Productividad Temporal Permanente
1 2 3
A 1 1 1 1 1 1 SI
INDICADORES TRADICIONALES
B 1 1 1 1 1 1
C 1 1
D 1 1 1
E 1 1 1 1 1 SI
F 1 1 1
G 1 1 1 1 SI
H 1 1
I 1 1 1 1 1 1 1 SI
J 1 1 1
Total 5 3 1 1 4 1 2 5 2 5 0 0 2 6 4
131

Supongamos que se establecerá el índice de variación

anual de salario mínimo para Colombia en los dos últimos
años, para lo cual se debe efectuar el siguiente calculo:
SALARIO MINIMO 1994
SALARIO MINIMO 1993
VARIACION = 1206
99.500
VARIACION =
82.500
EJEMPLO: DATOS EN MILES
Producción $1000 Insumo Materiales 200 Insumo energías 100
Insumo humano 300 Insumo capital 300 Insumo otros gastos 50
RENTABILIDAD POR PRODUCTO = Margen/Total Ventas
CONTIRBUCION POR PRODUCTO = Margen Individual/Margen

Total
INDICE DE COMERCIALIDAD = Ventas producto / Ventas totales
NIVEL DE CALIDAD = Total productos sin defecto / Total productos

elaborados
Algunos Indicadores Típicos de

algunas Areas
1 INDICADORES DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PRODUCTIVIDAD HUMANA = Producción/Insumo Humano 1000/300
= 3.33
PRODUCTIVIDAD MATERIALES = Producción/Insumo Materiales

1000/200 = 5.00
PRODUCTIVIDAD CAPITAL = Producción/Insumo capital 1000/200 =

5.00
PRODUCTIVIDAD ENERGIA = Producción/Insumo Energía 1000/100

= 10.00
PRODUCTIVIDAD OTROS GTS = Producción/Insumo otros GTS

1000/50 = 20.00
2 INDICADORES PARA EL ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS
INDICE TIPOS DE SALARIO = Salario pagados obreros/Salario
pagados Supervisores
IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS = Total salarios pagados/Costos

de producción

INDICADORES HORAS * TRABAJADOR = Horas hombre

trabajadas/Promedio trabajadores
INDICADOR DE ROTACION DE TRABAJADORES = Total

trabajadores retirados/Promedio trabajadores
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Producción/Horas

hombres trabajadas
AUSENTISMO = Horas hombres ausentes/Horas hombres trabajadas
FRECUENCIA DE ACCIDENTES = Accidentes incapacidades x

1.000.000/Horas x h. trabajadas
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA = Producción/Horas

hombre trabajadas
INDICE DE SEVERIDAD = Días perdidos x 1.000.000/Horas

hombre trabajadas
3. INDICADORES PARA LOS MEDIOS

DE PRODUCCIÓN
PRODUCTIVIDAD MAQUINARIA = Producción/ Horas maquina

INDICADOR MANTENIMIENTO PRODUCCION = Costo de mantenimiento/
Costo producción
EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO = RPS + PRD + HMP / RPR + MNT +
DSP + HMO
RPS = Costo de reposición de la maquinaria o maquinas reparadas en el año.

PRD = Costo de producción obtenida con las maquinas.
HMP = Horas maquina productivas o realmente trabajadas en el año.
RPR = Costo total de reparaciones.
MNT = Costo del mantenimiento preventivo.
DSP = Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y reparaciones.
HMO = Horas maquina ociosas motivadas por daño, mantenimiento y
reparación.
4. INDICADORES PARA
SUMINISTROS
INDICADOR DE INMOVILIZACION = Inventario inmovilizado/ Ventas anuales

MOVILIDAD DE LOS INVENTARIOS = Inventarios/ Capital contable
IMPORTANCIA DE LOS SUMINISTROS = Costo materia prima materiales/
Costo fabricación
ROTACION DE INVENTARIOS = Materia prima empleada mes/ Inventario de
materia prima
PARTICIPACION DE DEFECTOS = Total productos con defecto “x”/ Total
productos con defecto

5 INDICADORES DE ESTRUCTURA
FINANCIERA
INDICADOR CAPITAL DE TRABAJO = Capital de trabajo / Activo circulante
INDICADOR DE RECAUDO = Total facturación / Total recaudado
INDICADOR PUNTO DE EQUILIBRIO = Punto de equilibrio / Ventas totales
PUNTO DE EQUILIBRIO = Gastos fijos / Margen en porcentaje
INDEPENDENCIA FINANCIERA = Capital contable/ Activo total
AUTOFINANCIAMIENTO = Reservas capital social / Capital social
INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de corto plazo/ Activo
circulante
INDICADOR DE POLITICA FINANCIERA = Obligaciones de largo plazo/ Activo
fijo
7
LECTURAS
COMPLEMENTARIAS
EL BALANCED SCORECARD Y LA
GERENCIA COMERCIAL - Jairo
Almanza Latorre
La metodología del balanced scorecard promueve
paralelamente la clara formulación estratégica de una
entidad o negocio para alcanzar un alto desempeño en el
logro de su visión y la definición, de objetivos específicos
cuyo logro sea observable y medible a través de una
metodología de indicadores de gestión que promueva la
velocidad como principio de la dinámica organizacional
(High speed managers).
Esta metodología divulgada desde 1992 por Norton y

Kaplan y utilizada por más del 60% de las grandes
corporaciones de Estados Unidos, ha logrado su
expansión en el mundo gracias a su capacidad de
potenciar los procesos de gerencia estratégica y a su
capacidad para ofrecer una visión sistémica del ambiente
de los negocios , identificando los roles y requerimientos
de cada elemento del sistema.

138
MAXIMIZA VALOR
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
FINANCIERA GENERAR
CONFIANZA
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DEL SIGLO XXI

NECESIDADES DE DISEÑO DE SERVICIO AL
CLIENTES
CLIENTES SOLUCIONES CLIENTE
PRODUCTIVIDAD DE
PROCESOS PROCESOS
APRENDIZAJE MEJORAR MEJORAR CLIMA DE

COMPETENCIAS TRABAJO
LECTURAS COMPLEMENTARIAS 139
Se parte de la visualización del negocio, de su visión y su

estrategia desde cuatro perspectivas diferentes
(financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento) entrelazadas como una cadena Causa-
efecto, formando una secuencia que permite intervenir la
cadena en aquellos puntos donde los indicadores así lo
sugieran para asegurar así el logro de los objetivos
propuestos bajo cada perspectiva.
Entre las bondades del Balance Scorecard

encontraríamos:
- Incluir medidas financieras y no financieras.

- Focaliza la gestión gerencial sobre los indicadores
claves de éxito o desempeño.
- Alinear los objetivos por departamentos con la
estrategia corporativa.
- Encadenar mediciones de gestión a través de toda
la organización.
- Permitir y habilitar a los ejecutivos para considerar
todos los indicadores integralmente.
- Reflejar el compromiso frente al servicio al cliente.
- Filtrar indicadores innecesarios.
- Promover la participación de todos los niveles de la
organización en el logro de los objetivos.

Es posible con ello fortalecer el potencial humano,

tecnológico, de información y cultural de la organización
en la dirección exigida por los procesos, a su vez
alineados con las expectativas de los clientes o usuarios,
que resultará en el logro de los objetivos financieros de
los accionistas.
Perspectiva financiera.- Las

expectativas de los accionistas
Responde a las expectativas de los accionistas y se
centra en la creación de valor por acción, mediante la
gestión sobre parámetros financieros de crecimiento,
beneficios, retorno de capital o uso de capital.
En forma alterna bajo los criterios de margen, rotación,

apalancamiento, crecimiento y riesgo.
Bajo esta perspectiva se incluyen genéricamente

objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado,
incrementar los ingresos, diversificar las fuentes, mejorar
la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del
capital. Para ello se manejan frecuentemente indicadores
como:
- Valor económico agregado.
- Retorno sobre el capital empleado.
- Margen de operación.
- Ingresos.
- Rotación de activos.
- Retorno sobre la inversión.
- Relación deuda patrimonio.
- Inversión como porcentaje de las ventas.
Perspectiva de clientes: Las

expectativas de los clientes
La generación de los ingresos proveniente de esta
perspectiva es la fuente de generación de valor en la
perspectiva financiera. A su vez la satisfacción de los
clientes estará atada a la calidad de la propuesta de valor
que la organización le plantee a sus clientes o usuarios, lo
que incluye al mismo tiempo precio, imagen, calidad, y
relaciones entre otras.
Algunos de los temas de seguimiento de la perspectiva de

clientes desde los cuales pueden definirse indicadores
son:
- Satisfacción de clientes
- Desviaciones en acuerdos de servicio
- Reclamos y atención de reclamos

- Incorporación y retención de clientes
- Mercado
- Lealtad
- Diferenciación competitiva
Perspectiva de procesos internos.

Expectativas de calidad
Dentro del esquema causa-efecto propuesto, del éxito en
la identificación y atención de los procesos internos
claves del negocio depende la satisfacción de las
expectativas de los clientes y de ello a su vez la de los
accionistas, por lo que esta perspectiva se diseña
usualmente después de definidos los objetivos e
indicadores de clientes y accionistas.
Como punto de partida debe desarrollarse una cadena de

valor o modelo de negocio o entidad que involucro la
secuencia de los procesos para su análisis, rediseño e
innovación y a partir de ella se definen los objetivos,
indicadores e iniciativas que se requieran para agregar
valor a dichos procesos. Los términos de seguimiento y
los indicadores son particulares de cada entidad o
negocio y entre ellos pueden citarse como ejemplos:
- Tiempos de respuesta.
- Niveles de producción.
- Análisis de costos, tiempos y movimientos.
- Costos de calidad y de no calidad.
- Eficiencia en uso de activos y recursos.
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento - Expectativas futuras
Esta perspectiva se centra en la generación de ventajas
competitivas vitales para el desempeño futuro de la
entidad o empresa e incluyen el potencial de su gente, la
tecnología, la inteligencia de mercados y de entorno y
coyuntura, el clima cultural y la información soporte del
proceso de toma de decisiones.
Se refuerza aquí la noción de invertir para crear valor y

ventajas competitivas futuras en las áreas, personas,
procesos, tecnologías y mercados de mayor potencial.
Son temas de seguimiento de esta perspectiva en la
definición de indicadores:
- Desarrollo de competencias clave.
- Personal clave.
- Apropiación y desarrollo tecnológico.
- Proceso de toma de decisiones.
- Disponibilidad y uso de información estratégica.

- Clima organizacional.
- Desarrollo individual.
- Sistema y habilidades de comunicación.
SISTEMA INTERNO, SISTEMA

EXTERNO
Variables de organización y de
estrategia
Resultado de calidad de servicio.
Vigilancia estratégica.
Sistema de información de gestión.
Sistema de información de comunicación.
Sistema de incentivos.
Proyecto de empresa.
Reactividad de la organización.
Integración al inicio.
Política de imagen de empresa.

Disposición en red.
Implantación geográfica.
Variables de productos, mercados,

tecnologías.
Diversificación del segmento estratégico.
Diversificación del producto.
Diversificación e internacionalización de mercados.
Integración de nuevas tecnologías de empaquetado.
Integración de nuevos modos de conservación.
Integración de nuevos procesos.
Detección de nuevas materias primas.
Gestión del sistema de imagen.
Potencial comercial.
Volumen de ventas.
Valor añadido financiero.

Variables de producción.
Productividad industrial.
Flexibilidad y estructura industrial.
Niveles de subcontratación.
Capacidad de producción y de almacenaje.
Calidad del producto.
Variables sociales.
Clima social / ambiente.
Movilización, motivación, convivencia.
Interés del puesto de trabajo.
Proporción de trabajadores extranjeros.
Pirámide de edades.
Calificación, formación, reclutamiento.
Papel y actuación de los sindicatos.
Condiciones de trabajo.
Variables financieras
Rentabilidad de los capitales comprometidos.
Flujo de caja neto.
Capacidad de endeudamiento.
Sistema externo.
Variables generales
Cambio de tecnología.
Demografía.
Reglamentaciones de productos.
Medios, comunicación.
Reglamentación social.
Condiciones de intercambio.
Rol de las administraciones.
Paro.
Adecuación del mercado de trabajo.
Libertad tarifaria.
Variables de distribución

Concentración, peso de la distribución.
Organización de los distribuidores.
Nuevos modos de distribución.
Nuevas tecnologías de distribución
Variables del consumidor

Comportamientos alimentarios.
Estructura de los hogares.
Valores culturales.
Sociedad multirracial.
Trabajo femenino.
Equipamiento de los lugares.
Consumismo, asociaciones de consumidores.
Imagen de la conserva.
Poder de compra de las familias.
Lugar de compra, lugar de consumo.
Variables de desarrollo, Situación

financiera
Estrategia de desarrollo.
Reglas de juego.
Variables de riesgo
Estrategia de los grandes grupos.
Estrategia de los competidores.
Competencia potencial.
Calidad de materias primas.
Riesgo de aprovisionamiento, disponibilidad.
Precio de las materias primas.
Peso de los proveedores.
Riesgo (sanitarios, políticos).
Organizaciones profesionales.

MODELOS - BSC - Humberto Serna G

MODELO INTEGRAL DE MEDICIÓN - SIMEG
Perspectivas del modelo
L
as características de cada organiazción y el modelo adoptado en su
planeación estratégica determinan también las perspectivas y las
variables que integran el modelo de medición de gestión. Cada
organización debe diseñar, por tanto, su modelo propio de medición de
gestión. Este depende de su direccionamiento y la dinámica del entorno
en que se desempeñan.
Como punto de partida, se propone un modelo

genérico, que debe ser adaptado para cada una de
las organizaciones.
Por ello, el modelo Simeg propuesto lo integran siete perspectivas, a
saber:
¤ La perspectiva externa.
¤ La perspectiva competitiva (modelo de Porter).
¤ La perspectiva financiera.
¤ La perspectiva del mercado y del cliente.
¤ La perspectiva interna.
¤ La perspectiva del capital intelectual.
¤ La perspectiva de la responsabilidad social.
¤ Definición de cada una de las perspectivas.
Perspectiva externa
C
onjunto de indicadores críticos, ecónomicos, políticos, geográficos,
sociales y culturales que deben monitorearse porque afectan el
desempeño de los negocios en el ámbito social o corporativo.
Perspectiva competitiva
Conjunto de indicadores que permiten determinar la:
competitividad del negocio mediante el análisis de las
variables relacionadas con el comportamiento del sector,
el poder de negociación de proveedores y clientes, la
amenaza de sustitutos, la intensidad de la competencia y
las barreras de entrada y salida del negocio o de cada
uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que
determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del
negocio.
Perspectiva financiera
Conjunto de indicadores que permiten medir el
desempeño de la organización frente a sus dueños en
términos de rentabilidad, solidez y especialmente del valor
agregado que le generan
Perspectiva del mercado y del

cliente
Conjunto de indicadores que permiten a la organización
conocer el impacto y la aceptación por el mercado de
sus productos y servicios, así como los niveles de
satisfacción y lealtad de sus clientes

Perspectiva interna
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la
eficiencia y la eficacia de los procesos internos, en
términos de valor que generan al facilitar el desempeño
de la organización frente al mercado y el cliente.
Perspectiva del capital intelectual

Entendida como el conjunto de indicadores que miden los
procesos de mejoramiento continuo y, de incorporación
de aprendizajes de la organización, traducidos en
términos de creatividad e innovación en la respuesta al
mercado y al crecimiento de la organización.
Perspectiva de la responsabilidad
social
Conjunto de indicadores que permiten medir el
cumplimiento de la organización de sus
responsabilidades sociales, tanto internas como externas,
en su calidad de ciudadano corporativo.
COMPETITIVIDAD NUEVA
HERRAMIENTA DE GESTION
INTEGRAL PARA MEJORA DE LAS
EMPRESAS - Gustavo Rodríguez
Valencia
El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha
cambiado el paradigma de la forma de administrar las
empresas. Tradicionalmente la gestión de los
administradores se evaluaba sólo con base en
indicadores financieros convencionales, tales como la
liquidez y la rentabilidad. La nueva concepción de la
gestión se concibe como un equilibrio entre indicadores
financieros y no financieros, controlados y gerenciados a
partir de un plan estratégico previa desarrollado, el cual
considera cuatro perspectivas básicas para garantizar el
equilibrio de la gestión y el éxito del cuadro de mando
integral o Balanced Scorecard.
Introducción
El entorno de las empresas ha evolucionado en forma
permanente en las dos últimas décadas; en especial, en
los sistemas de información, donde los modelos de la
contabilidad de gestión están siendo revaluados
constantemente. Estos cambios se generan porque las
organizaciones requieren cada día ser más competitivas
para poder afrontar los retos de la globalización e
internacionalización de los mercados.

Es así corno en un pasado no muy lejano el concepto de

competitividad se enmarcaba en incrementar la
participación en el mercado para los productos o
servicios que se comercializaban. El nuevo paradigma de
competitividad implica un manejo equilibrado de todas las
áreas que directa o indirectamente están relacionadas
con la gestión de las empresas. En este orden de ideas,
la competitividad incluye variables, como: planeación
estratégica producción, operaciones, aseguramiento de la
calidad, administración, finanzas, recursos humanos,
control del medio ambiente, marco legal, propiedad
intelectual, ventas, mercadeo y sistemas de información,
entre otras.
Esta evolución en la forma de administrar las empresas

detectó que la contabilidad financiera ya no permitía hacer
una medición equilibrada para la gestión de las empresas,
ya que sólo hacía mediciones financieras puntuales, sin
considerar otras perspectivas claves para los negocios,
corno la satisfacción del cliente, la motivación de los
empleados, la calidad de los productos. Como
consecuencia de esta necesidad de información y
gestión, los profesores David Norton y Robert kaplan
desarrollaron a comienzos de la década de los 90 el
Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI),
herramienta que permite complementar indicadores de
medición de resultados de la actuación con indicadores
financieros y no financieros de los factores claves que
influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión
y estrategia de la organización.
Conceptos básicos
El BSC también llamado tablero de comando o cuadro de
mando integral es un instrumento que facilita a la
dirección de las empresas a administrarlas en forma
eficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo,
permitiendo comunicar y traducir a todo el personal, cuál
es la visión, la misión y la estrategia de la empresa, con el
fin de alcanzar los objetivos propuestos utilizando
mediciones de desempeño que le permitan al empresario
mejorar su actuación en todas las áreas de su negocio,
controlados por medio de los indicadores de gestión,
buscando siempre un VALOR agregado para los
accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores El
nombre de BSC refleja el equilibrio entre objetivos a corto
y largo, entre medias financieras y no financieras, entre
indicadores proyectados e históricos y entre perspectivas
de actuación interna y externa.
El mensaje en forma gráfica del BSC lo podemos explicar

con la siguiente pregunta:
¿Usted pisotearía un avión donde el único indicador en el

tablero de mando fuese la brújula?
Si la respuesta es lógica y racional, consideramos que

ésta debe ser que NO. Para poder volar se requiere de
una serie de indicadores mínimos que permitan
monitorear constantemente el vuelo y la aeronave: altura,
combustible, velocidad, revoluciones del motor,
condiciones del tiempo, distancia recorrida. En este

mismo sentido las empresas requieren de instrumentos

(indicadores) que permitan estar controlando y
monitoreando la gestión para lograr con éxito los
resultados esperados.
Partiendo de estas necesidades de herramientas de

gestión y con base en estudios de campo hechos en
empresas norteamericanas, los investigadores R. Kaplan
y D. Norton desarrollaron el modelo del BSC,
considerando en su análisis cuatro Perspectivas:
- Financiera,
- Del cliente,
- De procesos internos y
- De aprendizaje y Crecimiento
OBJETIVOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cómo nos ven nuestros
accionistas?
PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA
CLIENTE INTERNA
Como nos ven En qué procesos
nuestros clientes y el BSC * CMI internos debemos
mercado. mejorar?
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE
Qué recursos son claves para
innovar y mejorar?
Lo anterior significa que el BSC es una herramienta

balanceada, integrada y estratégica, para medir tanto el
desempeño actual como el direccionamiento estratégico
en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión
en una forma armónica y eficiente. Es balanceada, ya que
integra indicadores financieros con indicadores no
financieros, cada perspectiva requiere ser monitoreada y
evaluada con diferentes indicadores, siempre buscando
un objetivo común: incrementar el VALOR AGREGADO.
Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es
concebida como una cadena de valor donde cada una de
las cuatro perspectivas es indispensable para el éxito y
cumplimiento de la visión corporativa. Es estratégica,
porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un
contexto corporativo, con indicadores relacionados entre
sí y a través de los enlaces causa-efecto, para así poder
entender la razón de ser de cada decisión y el impacto en
demás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan los
indicadores puntuales (aislados) de cada área de la
empresa y con un enfoque del pasado (únicamente
median actividades reales o históricas) calculados sólo
con un enfoque financiero. El cuadro de mando integral lo
podemos visualizar en el cuadro N' 2, donde se plantea la
relación de las perspectivas y sus inductores claves:
objetivos, indicadores, blancos e iniciativas.
Relación causa-efecto
El BSC traduce la misión y estrategia en mediciones
tangibles, tanto financieras como no financieras que se
derivan de un proceso de "arriba hacia abajo", lo cual
incluye mediciones externas de los accionistas y de los

clientes, e internas de los procesos críticos del negocio,

innovación, aprendizaje y crecimiento. La cadena de
causa y efecto debe prevalecer en las Cuatro
perspectivas del BSC. Así, por ejemplo, retorno sobre
capital empleado (R.O.C.E.) puede ser una medición en
la perspectiva financiera. El inductor de esta medición
podría ser ventas repetidas o expandidas de clientes
existentes, el resultado de un alto grado de lealtad entre
esos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluye
en el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se espera
que ésta tenga una fuerte influencia sobre R.O.C.E.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cómo FINANZAS
desearíamos
aparecer ante n Objetivos
nuestros n Indicadores
accionistas para n Blancos
tener éxito
financiero? n Iniciativas
En qué procesos
debemos ser
CLIENTES
excelentes para
n Objetivos satisfacer a
n Indicadores nuestros
n Blancos accionistas y
VISION Y clientes?
n Iniciativas
ESTRATEGIA PROCESOS
Cómo desearíamos INTERNOS
aparecer ante
n Objetivos
nuestros clientes
para alcanzar n Indicadores
nuestra visión? FORMACION Y Cómo n Blancos
CRECIMIENTO mantendremos y
n Iniciativas
n Objetivos sustentaremos
n Indicadores nuestra capacidad
de cambiar y
n Blancos mejorar para
n Iniciativas conseguir alcanzar
nuestra visión?
¿Pero cómo la empresa logrará

lealtad del cliente?
El análisis de las preferencias puede revelar que la
entrega a tiempo de órdenes (JIT) es de un alto valor
agregado para los clientes. Por tanto, se espera que la
entrega a tiempo de estas órdenes mejorada conduzca a
una mayor lealtad del cliente, la cual, a su vez, conducirá
a un mayor desempeño financiero. Tanto lealtad del
cliente como entrega a tiempo de las órdenes son
incorporadas en la perspectiva del cliente del BSC. Y así
el proceso continúa preguntándonos ¿en qué procesos
internos la empresa debe ser excelente para lograr una
entrega a tiempo de órdenes en forma excepcional? Para
lograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de órdenes,
la empresa puede requerir alcanzar tiempos de ciclo
corto en procesos operativos, así como procesos
internos de alta calidad, ambos factores podrían ser
mediciones de la perspectiva interna.
¿Y cómo las organizaciones mejoran la calidad y reducen

los tiempos de ciclo de sus procesos internos?
Entrenando, comprometiendo y mejorando las habilidades

de su equipo de colaboradores, esto deberá verse
reflejado en una mayor eficiencia y productividad objetivo
que seria plasmado en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

Perspectiva financiera
El control financiero en las empresas es el objetivo que
tradicionalmente han manejado los directivos en sus
organizaciones, y por tanto el área en donde se ha
generado la mayor cantidad de indicadores o índices, los
cuales han sido desarrollados en forma independiente
para controlar variables aisladas, ocasionando que se
pierda la dimensión e importancia de dichos indicadores
cuando no se analizan y manejan integralmente en la
empresa.
Tradicionalmente, la gestión financiera en las empresas

se ha direccionado en lograr los siguientes objetivos:
- Mejorar el retorno sobre la inversión (ROI)

- Incrementar utilidades,
- Mejorar el flujo de caja,
- Controlar los costos,
- Racionalizar el nivel de endeudamiento,
- Incrementar el UPA
BSC OTRO ENFOQUE - Antonio

Dávila
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta útil para
dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el
largo plazo Su eficacia radica en una buena comprensión
de sus fundamentos. Una aplicación completa que
implique a la dirección de la compañía.
Desde su introducción a principios de esta década, el

Cuadro de Mando Integral (CMI ha levantado una gran
expectación en la comunidad empresarial Como ocurre
en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.
Algunas personas consideran que el CMI es una idea vieja
con un nombre nuevo (como ocurre, en cierta manera,
con el concepto de Economic Volue Added). Por el
contrario, otras insisten en que se trata de una nueva
herramienta que está llamada a convertirse en una pieza
clave en el engranaje de gestión de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de

opiniones es que el concepto se está utilizando para
nombrar herramientas que no son un cuadro de mando,
sino algo más tradicional, como un tablero de control o un
Tableau de Bord Pero de lo que no hay duda y de ahí la
expectación que ha generado el concepto es que el CMI
responde a necesidades de la empresa actual.

Presentamos los orígenes, el concepto y las

características diferenciales del CMI, para despejar
interpretaciones ambiguas y permitir que cada directivo
evalúe si la herramienta es adecuada para mejorar la
gestión de su empresa
Los orígenes del Cuadro de Mando

Integral
En ocasiones se defiende que la característica
fundamental del CMI es la combinación de indicadores
financieros y no financieros. Sin duda, ésta es una
característica importante, Pero no la más relevante. Ya a
principios de este siglo y durante la revolución del
scientific mangement, ingenieros en empresas
innovadoras habían desarrollado tableros de control que
combinaban indicadores financieros y no financieros.
Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una

opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el CMI sólo
sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que
ha existido desde los orígenes de la dirección y
administración de empresas. Una idea con cien años de
antigüedad.
Durante los años sesenta sobre todo en Francia se puso

de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de
Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento
diversos ratios para el control financiero de la empresa.
Con el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado
y combina no sólo ratios financieros, sino también
indicadores no financieros que permiten controlar los

diferentes procesos del negocio. La idea de utilizar un
conjunto de indicadores para obtener información de
gestión es un antecedente que recoge el CMI.
En Estados Unidos, y también en la década de los

sesenta, General Electric desarrolló un tablero de control
para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa.
A partir de ocho áreas clave de resultados, que incluían
temas como rentabilidad cuota de mercado, formación o
responsabilidad pública General Electric definía
indicadores para hacer el seguimiento y controlar la
consecución de objetivos tanto acorto como a largo plazo.
Compromiso
Personal
Control
Satisfacción del Indicadores

Cliente Financieros
Implantación de
la Estrategia
Personas
En conclusión, podríamos señalar que el CMI actual

recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de
tablero de control. Pero creo que el CMI supera este
concepto.

Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha

evolucionado mucho desde su primera formulación en
1992. cuando se definía como "Un conjunto de
indicadores que proporcionan a la alta dirección una
visión comprensiva del negocio", para ser "Una
herramienta de gestión que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores. Así,
existe una relación intima entre la estrategia de la
empresa y el CMI, puesto que este conjunto coherente de
indicadores esta anclado en los objetivos estratégicos de
la empresa.
A estas alturas parece evidente que la idea de «utilizar

indicadores tanto financieros como no financieros» tiene
ad menos cien atrios, y la idea de «combinarlos para
hacer el seguimiento de los procesos estratégicos> tiene
casi la misma edad que el concepto de estrategia, es
decir: 40 años.
Entonces, ¿qué tiene de nuevo el CMI? La res puesta es

sencilla: la diferencia radica en la forma en la que se
seleccionan los indicadores. Y. como veremos más
adelante, esta diferencia tiene efectos importantes en el
uso de la horra mienta.
Para destacar la diferencia, resulta útil comparar el

proceso de selección de indicadores en el CMI con
respecto de sus antecesores. Las formulaciones más
recientes del Tableau de Bord aconsejan combinar
indicadores financieros y no financieros, pero no aportan
ningún criterio sobre cómo elegirlos. El Tableau de Bord
deja que cada directivo escoja los que considere más
convenientes según su propia intuición y experiencia. 51
bien se trata de un método sencillo. tiene el inconveniente

de que depende del acierta del directivo, que además no
cuenta con ningún mapa de trabajo para guiar su
intuición.
El tablero de control de Gene" Electric ofrece una gula

más explícita. Las ocho áreas clave aportan una
metodología que ayuda al directivo a elegir indicadores y
permiten el diseño de un tablero que tenga en cuenta
tanto el corto como el largo plazo.
El CMI ofrece un método más estructurado de selección

de indicadores y esto le concede más vea ' dad dentro de
la gestión e la empresa. En este método se encuentra en
verdad la gran aportación del CMI. 'tanto es así, que en
éste resulta tan importante conocer «qué modelo de
negocio reflejan los indicadores, como entenderlos en si
mismos. Los indicadores financieros son instrumentos
limitados porque sólo explican lo que ha pasado y, por
tanto, sólo permiten una gestión reactiva en lugar de una
proactiva. Para poder gestionar por delante de la
información financiera, los directivos necesitan algo más
que indicadores financieros. Necesitan indicadores no
financieros que. además, adelanten lo que más tarde
reflejan los indicadores financieros
Por ejemplo, en Citibank en California realizan un

seguimiento de la rentabilidad de cada oficina y, además,
cuentan con una serie de indicadores de implantación de
la estrategia, satisfacción de clientes, control y formación
y actitud del personal. ¿Por qué? La razón es que la
dirección cree que existe una reacción de la rentabilidad
aumenta si antes se han gestionado bien las demás

variables. Así, un aumento en la satisfacción de cuentes

se reflejará al cabo del tiempo en una mejora de
rentabilidad, porque la satisfacción de clientes va 'por
delante' de la rentabilidad.
A diferencia del Tableau de Bord donde la selección se

basaba en la intuición o del tablero de mando de General
Electric donde sólo existían ocho áreas clave en un CMI.
la selección de indicadores es anterior al desarrollo de un
modelo de negocio con relaciones causaefecto. Sólo
después se pueden seleccionar los indicadores que
conformarán la herramienta de gestión.
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos

analicen el mercado y la estrategia para construir un
modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes del negocio. Una vez que lo han
construido, los directivos utilizan este modelo corno mapa
para seleccionar los indicadores del CMI.
El modelo de negocio en el CMI

Sin duda, la aportación que ha convertido al CMI en una
de las herramientas más significativas de los últimos
años es que se cimienta en un modelo de negocio. El
éxito de su implantación radica en que el equipo de
dirección dedique tiempo al desarrollo de su propio
modelo de negocio.
Por esta razón hemos comentado que

La creación de Valor que dirigir con información financiera sólo
se mide con Indicadores resulta en una gestión reactiva, como
Financieros es el conducir con el espejo retrovisor. Los
resultado del Diseño y resultados financieros son resultados y
ejecución de una no causas. Para dirigir de forma
estratégia. proactiva hay que actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias.
Por esta razón, las relaciones causa-
efecto son el motor del modelo de negocio.
Se presenta un modelo de negocio genérico en el que los

resultados financieros son la consecuencia de la
actuación de la empresa en el mercado y. de forma más
con- creta, del servicio al cliente. Si la empresa con-
sigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la
creación de valor seguirá como consecuencia. En
cambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezan
a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en unos
resultados financieros peores. Es decir, los indicadores
del cliente proporcionan una información más actual que
la financiera y permiten reaccionar antes a cambios de¡
entorno. Por esta razón se llaman indicadores
'avanzadas'.
Si continuamos repasando la lógica de este modelo de

negocio, observamos cómo el servicio al cliente depende
de una conecta ejecución de los procesos internos, tanto
operativos corno estratégicos o de innovación. Si estas
Procesos empiezan a deteriorarse, tarde a temprano
sufriría el posicionamiento, de mercado de la empresa
(servicio al cliente) y, a continuación, la creación de valor.

Procesos
Operativos
Servicio al RESULTADOS
RECURSOS
Cliente FINANCIEROS
Procesos
Estratégicos
OBJETIVOS
INDICADORES
ESTANDARES
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA INTERNA

OBJETIVOS OBJETIVOS
INDICADORES INDICADORES
ESTANDARES ESTANDARES
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
INDICADORES
ESTANDARES
Abrimos aquí un pequeño paréntesis para señalar que el

modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que
generan valor a corto plazo por ejemplo, procesos de
producción de bienes y ser vicios como procesos más a
largo plazo que hemos llamado estratégicos o de

innovación: por ejemplo, desarrollo de nuevos productos.
Sin incorporar estos últimos en el modelo de negocio , la
empresa corre el riesgo de ordenar el corto plazo y no
desarrollare nuevas fuentes de ventaja competitiva para el
futuro.
Para que los procesos internos funcionen bien se

necesitan recursos físicos y personas capacitadas.
Gracias a que la empresa invierte tanto en la selección y
desarrollo y formación de sus personas como en la
adquisición de bienes, los procesos interno otorgan una
ventaja competitivas a al empresa sobre la competencia.
A su vez, estos procesos permiten servir con ventaja a
los clientes, lo que se traduce en creación de valor
La discusión anterior aclara la lógica causa-efecto que

guía un modelo de negocio desde los recursos materiales
y las personas de la empresa hasta la creación de valor.
Sin un buen trabajo a este nivel, el CMI está más cerca de
un Tableau de Bord tablero de control y pierde su fuerza
de gestión. En cambio, un modelo de negocio bien
planteado permite que los directivos tengan en cuenta
tanto el corto como el LARGO plazo. A continuación, y
con los cimientos de un buen modelo, los indicadores del
La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas

y mide la creación de valor de la Empresa. Responde a la
pregunta ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la Empresa realmente se transformen en valor?

CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan

para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia
Sin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir
que estrategias bien formulabas fracasen por falta de
información actualizada acerca del proceso de
implantación.
Las perspectivas de un CMl

A veces se piensa que un CMI se caracteriza por las
cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de
aprendizaje y crecimiento. Y si no están estas cuatro
perspectivas, entonces no es un CMI. Estas perspectivas
son las más comunes, porque son aplicables en un gran
número de empresas para organizar el modelo de
negocio y estructurar los indicadores y la información.
Pero no constituyen una condición necesaria para tener
un CMI.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la

empresa en el mercado o, más concretamente, en los
segmentos de mercado donde quiere competir. Por
ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes
es muy posible que la clave de su éxito dependa de una
cuota de mercado a" y unas precios más bajos que la
competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que
compare los precios de la empresa con los de la
competencia. La perspectiva interna recoge indicadores
de procesos internos que son críticos para el
posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia
a buen puerto.
En el caso de la empresa que compite en coste,

posiblemente los indicadores de productividad, calidad e
Innovación de procesos sean importantes. El éxito en
estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva del
cliente. sino también a la financiera, por el impacto que
tienen sobre las rúbricas de gasto.
La última perspectiva en este modelo de CMI es la de

aprendizaje y crecimiento. Para cualquier estrategia, los
recursos materiales y las personas son la clave del éxito.
Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces
es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de
crisis la primero que se recorta es precisamente la fuente
primaria de creación de valor: se recortan inversiones en
la mejora y el desarrollo de los recursos.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas más

genéricas, no son 'obligatorias'. Por ejemplo, una
empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además
de la perspectiva de clientes, una perspectiva de
consumidores. Para esta empresa son tan importantes
sus distribuidores como sus clientes finales.
En otros casos puede ser interesante una perspectiva de

entorno competitivo que permita el seguimiento de la
dinámica de los competidores. Para una empresa sin
ánimo de lucro la creación de valor entendida desde un
punto de vista económico-financiero no es un objetivo
primordial, sino más bien un recurso para poder alcanzar
la misión. En estas organizaciones, los indicadores
financieros figuraran en la perspectivas de recursos y no
será tan común encontrar una perspectiva financiera.

Para tener un buen CMI el modelo de negocio es critico,

cada empresa tiene su propio modelo, que depende de su
sector y de su estrategia. La organización de los
diferentes estadios del negocio en perspectivas favorece
la comunicación y las cuatro perspectivas tradicionales
ofrecen una estructura intuitiva. Pero la prioridad está en
que el mensaje y la información lleguen a las personas de
la empresa y no en el número o el nombre de las
perspectivas.
¿COMO SE USA UN CUADRO DE

MANDO INTEGRAL?
El paso de la formulación a la implantación de la
estrategia no es nada fácil según la sabiduría popular, 'del
dicho al hecho hay un trecho'. La
primera piedra con la que se puede
El CMI beneficia a la tropezar es que los directivos estén de
Empresa tanto durante el acuerdo con la estrategia, pero que
proceso de diseño como cada uno la interprete de forma
en el día a día. diferente. Por ejemplo, puede ser que
Emprecemos por el haya consenso en el equipo de
dirección acerca de la importancia del
diseño.
crecimiento. Pero para algunas
personas crecimiento quiere decir
expansión geográfica, mientras que para otras quiere
decir expansión de la línea de productos.
El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a

la dirección no sólo a consensuar la estrategia, sino
también a tener una visión conjunta de cómo llegar a
ejecutar esa estrategia. Los diferentes puntos de vista

que antes quedaban implícitos y en la oscuridad del
pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz
del intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabra
escrita.
Las relaciones de causaefecto permiten intercambiar

opiniones, enriquecer la visión del negocio de cada
directiva y llegar a un consenso de cómo alcanzar los
objetivos. Con este consenso, todas las personas de la
empresa suman sus esfuerzos en la misma dirección, en
lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos
aparentemente consistentes pero en realidad
descoordinados.
Una vez está diseñado el modelo de negocio y se han

seleccionado los indicadores, el CMI puede usarse de dos
formas distintas. Como ocurre con cualquier herramienta
de gestión, es importante ser consciente de cómo se va a
utilizar, porque si no, podemos estar 'desean do que pase
A pero recompensando que ocurra B'.
Si el equipo de dirección está seguro de la visión de la

empresa, la estrategia, el modelo de negocio y el papel de
cada r>ersona en la organización, entonces el CMI puede
utilizarse como un sistema de control tradicional, es decir,
como un sistema de control por excepción. Entonces, el
CMI tendrá unos objetivos para cada indicador y existirá
un seguimiento de las medidas reales frente a los
objetivos preestablecidos. Cuando haya una disparidad
importante entre la realidad y el .presupuesto, se
investigará el porqué de la diferencia. El control es por

excepción, y el CMI libera atención de los directivos de

procesos que son bien conocidos y que sólo requieren
tiempo en casos excepcionales.
El CMI, además, sirve como un vehículo para comunicar

el modelo de negocio subyacente, es decir, la estrategia
de la empresa. También es factible ligar los incentivos de
las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje y
motivar un comportamiento adecuado.
En empresas en crecimiento o en
entornos Inciertos y cambiantes,
donde la estrategia está en
evolución, donde el conocimiento
está disperso y la dirección quiere
estimular nuevas formas de hacer el
COMO COMPARTIR negocio Y aprovechar la creatividad
de las personas sin perder las
riendas de la organización, el CMI no
ESTABLECER MODELO DE debe usarse como un sistema de
NEGOCIO
control tradicional. En estas
SELECCIONAR empresas, el CMI es una
INDICADORES herramienta de aprendizaje
organizativo. Los resultados que
INDICADORES EN recogen los indicadores sirven para
EL SIST. DE GESTION evaluar si hay que cambiar el
modelo de negocio o incluso la
estrategia. La comparación entre lo
que se esperaba y lo que ocurre de
verdad es una fuente de información
útil para ajustar la forma de competir
de la empresa. En este caso, el CMI no sirve para liberar
atención directiva de procesos de bajo valor añadido, al

contrario, sirve para enfocar la atención en aprender
sobre la evolución del entorno y de la empresa.
La Implantación del Cuadro de

Mando Integral
Existe una relación muy íntima entre la estrategia y el CMI.
Por esta razón, el proceso de diseño e implantación debe
empezar con la colaboración de la alta dirección. El
proyecto tiene que estar en manos de un responsable que
lleve a cabo las tareas de coordinación e integración del
esfuerzo del equipo de alta dirección. El camino con mas
éxito empieza con un CMI para la empresa, que después
se va adaptando a cada división, departamento y puesto
de trabajo.
El proceso es una consecuencia de las Ideas que hemos

presentado en los apartados anteriores. Empieza con una
definición de cómo competir. 51 la dirección no sabe, no
puede o no quiere explicitar cómo piensa generar valor, el
CMI tiene poco sentido. En estas circunstancias quizá
sea mejor que la dirección se base en un estilo más
personalista o informal, pero con la conciencia clara de
que estos tipos de dirección sólo son factibles en
empresas pequeñas y con un líder carismático con
tiempo para participar en todos los temas de la empresa.
Una vez consensuada la estrategia de la empresa el

siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio
basado en relaciones causaefecto. ¿Cómo están

relacionados los recursos de la empresa con los

procesos internos? ¿Cómo están relacionados los
procesos con el posicionamiento de Mercado y el servicio
a los clientes? Y. finalmente, ¿cómo están relacionados
los recursos, los procesos y los servicios con el objetivo
de creación de valor?
Para seleccionar los indicadores hay que tener en cuenta

varios criterios. El primera es que el número de
indicadores no supere los siete por
perspectiva. y si son menos, mejor. La
razón es que demasiados indicadores
Partiendo de un buen
difuminan el mensaje que comunica el
modelo de negocio, que CMI y, como resultado, los esfuerzos
tiene que estar se dispersan intentando perseguir
consensuado por la demasiados objetivos al mismo tiempo.
dirección y que sintetiza el Puede ser recomendable durante el
sector y la estrategia diseño empezar con una lista más
particular de la Empresa, extensa de indicadores. Pero es
se diseña el CMI. necesario un proceso de síntesis para
disponer de toda la fuerza de esta
herramienta.
En los paquetes informáticos de CMI, es común que

debajo de las perspectivas propias del CMI exista una
base de datos con muchos más indicadores, a la que se
puede acceder para tener más detalle cuando así se
requiere. El proceso de selección de indicadores parte de
los objetivos que se especifican en el modelo de negocio.
No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles,
sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar
indicadores que reflejen el modelo de negocio. Es
importante dedicar tiempo y atención a este proceso para
que el CMI no esté sesgado hacia indicadores de

resultados y de corto plazo que minan la idea original de
equilibrar corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los

indicadores es que, en la medida de lo posible, sean
cuantificables y objetivos. Esto no quiere decir que un
indicador subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente,
que entre uno objetivo y otro subjetivo, el primero es
preferible. Los indicadores objetivos son menos
susceptibles de sesgos debidos a consideraciones
políticas de la organización y son más fáciles de
interpretar (aunque igual de complejos de explicar). En
cualquier caso, siempre es aconsejable que exista un
texto acompañando cada perspectiva que comente los
resultados obtenidos.
BENEFICIOS
La fuerza de explicar un modelo de negocio y traducirlo en
indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no
sólo de la dirección, sino también de como alcanzarlo.
Una vez el CMI esta en marcha se puede utilizar para

comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos
en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,
el CMI actúa como un sistema de control por excepción.

También se puede utilizar como una

Clarifica cómo las herramienta para aprender acerca del
acciones del día a día negocio. En efecto, la comparación
afectan no solo al corto entre los planes y los resultados
plazo, sino también al actuales ayuda al equipo de dirección a
largo plazo. revaluar y ajustar tanto la estrategia
como los planes de acción.
RIESGOS
Si los indicadores no se escogen con
cuidado, el CMl pierde una buena parte
Un modelo poco de sus virtudes, porque no comunica el
elaborado y sin la mensaje que se quiere transmitir.
colaboración de la
dirección es papel Cuando la estrategia de la empresa
mojado, y el esfuerzo será está toda vía en evolución, es
en vano. contraproducente que el CMI se utilice
como un sistema de control clásico y
por excepción, en lugar de usarlo corno una herramienta
de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo

bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e inútil.

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LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DEL SIGLO XXI

COMO MEDIR, MANEJAR Y MEJORAR

Jairo Almanza Latorre

Diseño y elaboración: Alvaro Hernan Uribe M. ·

2. GESTION Y RENDIMIENTO ............................................... 31

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento - Colaborador . 60

3. ENFOQUE FINANCIERO DE LAS EMPRESAS ................. 91

Jairo Almanza Latorre

Las capacidades de los Sistemas de Información ..............148

4. INDICADORES RESULTADO Y GUIA EN LAS DISTINTAS

5. FORMA TRADICIONAL DE HACER INDICADORES ......... 115

6. INDICADORES TRADICIONALES ......................................157

1. Indicadores de Productos y Servicios ............................183

7. LECTURAS COMPLEMENTARIAS .................................... 175

Jairo Almanza Latorre

La generación de valor es el foco de una nueva

Jairo Almanza Latorre

En los últimos años han aparecido muchos enfoques

Ejecutada como es debido la GBV es un enfoque

Procesos que rigen la adopción de la GBV:

1) Desarrollar estrategias para maximizar el valor.

Jairo Almanza Latorre

las metas no financieras, tales como la satisfacción de

¿ Cómo se operacionaliza la GBV?

Mida periódicamente los resultados obtenidos y

Mirémos paso a paso:

1. Contrate al mejor recurso humano

Jairo Almanza Latorre

vicepresidente de producción quiere reducir el lead

3- Alinee los incentivos de los ejecutivos mediante

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Jairo Almanza Latorre

DOS AÑOS PERDIDOS

Tom Copeland, el gurú mundial de la Generación de Valor,

Si las empresas colombianas analizadas en este informe

años y desde hace poco surgió en el campo de la

¿Por qué la Gerencia Basada en Valor es un buen

Jairo Almanza Latorre

Las ganancias de valor (o de un análisis complejo, que de

costo de capital. Por último, permite a la administración

La revista Dinero aplicó sus conceptos de creación de

Me gusta que traten de hacer una lectura rigurosa del

Jairo Almanza Latorre

internacional de capitales, habrían obtenido mayores

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soporte para encontrar nuevos trabajos es muy

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No haga esto sólo por

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