Adedo renova a Norma de Maturidade de Gestão

Publicado em 21/12/2010 por Redação

Pelo segundo ano consecutivo a empresa recebe classificação máxima do Probare

A AdedoContact Center renovou a Norma de Maturidade de Gestão do PROBARE – Programa Brasileiro de Auto-Regulamentação do Setor de

Relacionamento, uma iniciativa das três entidades representantes do setor de relacionamento no Brasil: ABEMD, ABRAREC e ABT.

A empresa foi auditada pela ABS Quality Evaluations nos dias 11 e 12 de novembro e atingiu o nível 4, classificação máxima concedida pela entidade

em todos os quesitos avaliados: estratégia, processos, pessoas e tecnologia.

“Buscamos constantemente o aprimoramento dos processos internos, no intuito de oferecermos o máximo de qualidade aos nossos clientes, baseado

nas melhores práticas de gestão reconhecidas pelo mercado. A renovação da Norma de Maturidade é a prova de que a cada dia estamos alcançando o

máximo de excelência no nosso atendimento”, afirma Ariovaldo Ferreira, Presidente da empresa.

Algar obtém certificação no gerenciamento e entrega dos serviços de TI

Publicado em 22/10/2010 por Redação

Conquista inclui a Algar Tecnologia no seleto ranking de empresas brasileiras que possuem a ISO/IEC 20.000, certificação internacional

relacionada à gestão da tecnologia da informação

A Algar Tecnologia acaba de ser certificada com a ISO/IEC 20.000, norma internacional que tem como objetivo regulamentar, no âmbito mundial, o

padrão para o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação.

A ISO/IEC 20.000 foca nos processos e melhores práticas de TI para assegurar a entrega dos serviços conforme contratados (que é essencial para uma

empresa que presta servicos de TI). Para obter esta certificação a empresa deve ter processos e evidências que demonstram melhoria continua, busca

de excelencia e satisfação do cliente.

Essa conquista atesta a preocupação efetiva da Algar Tecnologia em oferecer infraestruturas de TI de confiança, que, apoiadas pela expertise da

empresa na gestão de TI contribui para impulsionar os negócios e a satisfação dos clientes.

“Atualmente, a ISO/IEC 20.000 é uma das principais certificações para empresas da área de TI. Com este reconhecimento, passamos a integrar o

ranking das 10 empresas brasileiras certificadas”, ressalta Carlos Maurício Ferreira, diretor de serviços de TI, da Algar Tecnologia.

A certificação permite demonstrar altos níveis de qualidade e confiança dos serviços de TI. Para obter a ISO/IEC 20.000, mais de 500 associados da

Algar Tecnologia participaram de workshops de concientização e treinamentos, entre eles nove turmas in company dos treinamentos oficiais do ITIL e

ISO 20.000, além das 180 horas de treinamentos internos.

Além disso, foram mais de 1.200 horas de consultoria e mais de 1.000 páginas de documentos de políticas, processos e instruções foram escritas,

revisadas e publicadas. Ainda, foi realizado um trabalho de automatização da maioria das instruções e processo no ISIS - Integrated Services for

Intelligent Sourcing - conceito de ferramentas integradas de governança e geranciamento de serviços de TI utilizada na Algar Tecnologia. O grande

sucesso de implementação deve-se também ao alto nível de automação dos processos através da plataforma ISIS, um dos diferenciais da Algar

Tecnologia na entrega de soluções.

Gestão por Processos (BPM): uma mudança de filosofia gerencial

Publicado em 10/06/2010 por Rafael Scucuglia
Nova "filosofia gerencial" procura identificar os processos multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações

O tema "Gestão por Processos" está ganhando notoriedade ao redor do mundo. O recente crescimento do número de associados da ABPMP (Association

of Business Process Management Professionals), sediada nos Estados Unidos, é indicador da relevância que o tema tem apresentado nos cenários

acadêmicos e profissionais mundiais.

Com capítulos em diversos estados norte-americanos, além de Brasil, Chile, Colombia, México, Austrália, Alemanha, Noruega, Paquistão e outros, a

ABPMP está conseguindo integrar um corpo de especialistas ao redor do mundo que poderá desenvolver as teorias acerca do tema "Processos" até hoje

inéditas. O compartilhamento de experiências e práticas interculturais viabilizará um incremento significativo no corpo de conhecimento sobre o

assunto. Os principais beneficiados? Organizações que poderão contar com tecnologias e teorias mais estruturadas, visando incrementos de

produtividade, eficácia e eficiência. Em última análise, a eficiência de países com esforços alinhados aos pressupostos mundiais serão os reais

beneficiados.

É o caso do Brasil, que obteve suas primeiras 29 certificações profissionais CBPP (Certified Business Process Professional). Esta é a titulação concedida

a profissionais que aplicam metodologias bem sucedidas de BPM (Business Process Management) e que possuem especialização no assunto,

devidamente avaliada pela ABPMP. Espera-se um crescimento do número destes profissionais no mercado nos próximos anos, o que profissionalizará a

gestão das empresas sob a perspectiva de processos e, sem dúvida nenhuma, trará benefícios concretos. E o Brasil faz parte desta vanguarda.

O interesse pelo assunto BPM é relativamente novo. Enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais

alinhados às expectativas do cliente e dos acionistas tem se mostrado uma prática extremamente compatível com as demandas empresariais

existentes nos mais diversos nichos de mercados. De fábricas a prestadoras de serviço, de micro a grandes empresas, do segmento da saúde à

indústria moveleira: são muitos os exemplos de aplicações bem sucedidas da nova "filosofia gerencial" que procura identificar os processos

multifuncionais de uma empresa e prover valor e eficiência às organizações.

Refiro-me ao tema como "filosofia gerencial" porque temos um grande paradigma a ser quebrado. Mais de 100 anos se passaram desde a revolução

industrial e o Taylorismo continua a ser o grande mote de estilo de gerenciamento organizacional: áreas funcionais especializadas no assunto,

promovendo uma cadeia de relações clientes-fornecedores internos à organização, de forma com que o trabalho das unidades funcionais resulta em

um produto demandado pelo cliente final. Esta a lógica organizacional, proposta formalmente por Adam Smith, que é usualmente praticada e vem

gerando resultados positivos há décadas.

Para exemplificar, suponha uma indústria qualquer, cujo departamento comercial é responsável pela colocação de pedidos, o departamento

financeiro pela análise de crédito, o departamento de PCP pelo planejamento da fábrica, o departamento de compras pela aquisição das matérias

primas, o almoxarifado pelo armazenamento, diversos departamentos fabris especialistas em procedimentos de transformação de insumos específicos
(como solda, usinagem, acabamento, montagem, empacotamento), a qualidade pela garantia de conformidade, o departamento fiscal pelo

faturamento e a expedição pela entrega do produto (sem falar dos departamentos de apoio, como RH, contabilidade, segurança no trabalho etc.).

Percebam como a visão tradicional é voltada a núcleos de especialidade dentro da organização, cujos esforços somados resultarão em clientes

atendidos. Esta é uma realidade gerencial para a grande parte das organizações que conheço. No entanto, desde meados da década de 90, este

paradigma gerencial começou a ser questionado. Isto porque ele carrega consigo alguns problemas que poderiam ser resolvidos de maneira mais

aperfeiçoada se a ótica de gestão fosse diferente.

Quem trabalha (ou já trabalhou) em organizações excessivamente fundamentadas em departamentos isolados sabe do que eu estou falando. Não são

incomuns conflitos internos entre os departamentos, já que cada área possui sua própria percepção da continuidade do processo. Enquanto a área de

vendas necessita de prazos cada vez menores, as áreas fabris lutarão por prazos mais elevados e, consequentemente, maior flexibilidade no

planejamento da produção. Quando cada área isoladamente se enxerga como "uma empresa única", ela negociará internamente visando seus próprios

interesses e necessidades (geralmente com uma visão limitada de toda a cadeia produtiva), o que geralmente impactará negativamente o cliente

final.

Quem já não telefonou para um SAC e se deparou com analistas de atendimentos carentes de informações? Ou com promessas de vendedores que, na

prática, não foram cumpridas pelo pessoal operacional? Reflexo de improdutividade nos processamentos internos (entre áreas) da companhia.

A Gestão por Processos (BPM) consiste essencialmente em uma quebra deste paradigma funcional, propondo uma visão interfuncional de como os

processos ponta-a-ponta poderiam ser melhor geridos visando eliminar os efeitos maléficos destes conflitos internos.

Trata-se fundamentalmente de uma mudança filosófica da maneira de gerenciamento da organização (pelos seus líderes). BPM é uma disciplina que

visa inverter a lógica de gestão para um ponto de vista focado na cadeia de agregação de valor interfuncional, em que os interesses do processo se

sobrepujam aos interesses departamentais. Muito mais do que mapear e melhorar os processos, BPM altera significativamente o modo como a cadeia

de valor é encarada.

Neste contexto absolutamente focado nos processos, as necessidades e anseios do cliente são tratados por "donos de processo" (e não por "gerentes de

departamento"), como responsabilidades de prestação de contas sobre o desempenho de todo o fluxo de atividades que agregam valor para

transformar insumos em produtos (ou serviços). Este processo "ponta-a-ponta", necessariamente interfuncional (ou seja, permeando funcionários de

diversos departamentos diferentes) é gerido pelo seu dono, que possui autonomia para modelar, analisar e transformar a cadeia produtiva interna

visando o atendimento direto das necessidades do cliente, sem que as tradicionais barreiras departamentais configurem resistências relevantes para a

fluidez deste fluxo.

E é exatamente neste ponto que os benefícios surgem, pois todas as decisões gerenciais (desde a mensuração de desempenho por meio de indicadores

até a operacionalização das estratégias corporativas) passam a ser internalizadas, compreendidas e decididas pela ótica de processos. De maneira

objetiva: maior eficiência e eficácia.

O conceito é novo, paradigmático, porém já aplicado e de benefício comprovado em muitas organizações ao redor do mundo. Não faltam casos de

sucesso. Logicamente esta mudança filosófica é apenas a ponta do iceberg. O BPM CBOK (Common Body of Knowledge - Guide to the Business Process
Management), estabelece nove áreas de conhecimento fundamentais para aplicação bem sucedida de iniciativas de Gestão por Processos

(Gerenciamento , Modelagem, Análise, Desenho, Gerenciamento do Desempenho, Transformação, Organização, Processos Corporativos e Tecnologias).

A adoção de cada uma delas de maneira excelente resulta em melhorias tangíveis e objetivas. E esta é a intenção final dos profissionais de processos:

estudar os impactos destes paradigmas e alavancar eficiência, eficácia e resultados sistemáticos à gestão das organizações.

T-Systems aposta no segmento de contact center

Publicado em 26/04/2010 por Redação

Empresa recebe, por ano, cerca de 300 milhões de ligações, 1,5 milhão de chamadas atendidas, 60 mil e-mails, 120 mil atendimentos via chat,

além de manter 800 horas de treinamento e conta com 300 profissionais e 140 PAs

Com o objetivo intensificar a oferta de centrais de atendimento flexíveis para atender à necessidade do mercado, a T-Systems oferece modelos de

serviço que incluem o gerenciamento completo da operação, incluindo a gestão de toda a equipe, processos e infra-estrutura tecnológica.

Atualmente a equipe de especialistas da T-Systems é responsável pela Central de Relacionamento com o Cliente (CRC) para as áreas de Vendas,

Marketing, Importados e Peças & Acessórios da Volkswagen do Brasil. O projeto inclui gestão de toda a operação, integrando de forma eficiente o

atendimento. A empresa também responde pela operação da Central de Atendimento ao Cliente do Banco Volkswagen.

A Central de Relacionamento da Volkswagen e a Central de Atendimento do Banco Volkswagen contam com equipamentos e sistemas de última

geração permitindo oferecer os seguintes serviços: Atendimento a Clientes; Gestão de Relacionamento com Clientes (CRM); Renovação, Vendas de

Seguros Auto; Pós-Atendimento; Back Office; serviços de RSVP, Agendamentos e Convites para Eventos; Pesquisas e Levantamentos; Suporte Técnico;

Internet Contact Center, que inclui chat, e-mail/fale conosco, e Atendimento Eletrônico.

Entre os diferenciais estão equipe especializada, gestão com foco em pessoas, soluções flexíveis e parcerias com líderes de mercado em fornecimento

de tecnologia e software para o segmento. Em 2009, o desempenho e qualidade da área de Call Center da T-Systems conquistou o prêmio Melhores

Call Centers para se trabalhar, promovido pela revista Consumidor Moderno.

De acordo com Rackel Valadares, Diretora de Desktop Services & Solutions da T-Systems do Brasil, entre os diferenciais dos serviços oferecidos pela

companhia está a solução personalizada para o cliente, com uma gestão humanizada das equipes. “Oferecemos um atendimento one to one, com

soluções dedicadas e exclusivas, enfatizando o respeito ao cliente e ao profissional. Para isso, investimos em treinamentos e na formação de nossas

equipes”, comenta a executiva.

Em 2010, em parceria com a Volkswagen do Brasil, a T-Systems conquistou o Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente no

segmento Automóveis, promovido pelo Grupo Padrão e Instituto GfK.