Introducción

Uno de los tipos de ordenamiento social que mayor estabilidad han proporcionado a la vida
humana a lo largo de su historia, ha sido la organización moderna, pública y privada. Las
organizaciones modernas, son probablemente el fenómeno social más relevante de nuestro
tiempo, de manera que los fenómenos restantes, están enmarcados y condicionados por la
presencia de la organización. Las organizaciones, son entonces, uno de los fenómenos que
mayor influencia ha tenido en la configuración del mundo contemporáneo, en los
comportamientos individuales y colectivos (Rodríguez, 1998).

Katz (1985), menciona que las organizaciones poseen ciertas características, por medio de las
cuales podemos definirlas:

a) Poseen una estructura de mantenimiento, junto con otras de apoyo a la producción, por
ello, sus actividades tienen que ver con un procesamiento y con la preservación del
sistema; los sistemas de mantenimiento funcionan para darles cierto grado de
permanencia

b) Las organizaciones tienen una pauta de papel, formal y compleja, en que la división del
trabajo produce una especificidad funcional de desempeño

c) En las organizaciones hay una clara estructura de autoridad que refleja la forma en que
se ejercen el control y la gerencia

d) Se tienen mecanismos reguladores y estructuras de adaptación bien desarrolladas.

e) Se tiene una ideología que proporciona normas de sistema que sustentan la estructura de
autoridad

Por otra parte, nos dice que es difícil encontrar características comunes de las diversas
definiciones de organización, lo cual puede atender a las distintas épocas en que se forman los
autores, por lo que se enfocan en diferentes aspectos y desarrollan sus obras también en
lugares diversos, por ello, las formas de concebir una organización deben adecuarse a la
época.

Las organizaciones están constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos
racionalmente coordinados y con permanencia en el tiempo, en las que utilizan elementos de
producción, se adoptan decisiones y se asumen riesgos, con el fin de obtener bienes y/o
servicios y obtener beneficios.

De acuerdo con Rodríguez (op. cit), hay algunas características que parecen definir a las
organizaciones de la época actual:

Un sistema social y técnico artificial en permanentemente en proceso de cambio

Un ecosistema que desarrolla su actividad en continua interacción con el entorno

Una fuente de satisfacción e insatisfacción para los miembros que la constituyen

La imagen más vigorosa y con mayor presencia en nuestra sociedad

Rodríguez (op. cit), reconoce 4 etapas en el desarrollo de la psicología de las organizaciones.

Etapa inicial. 1900-1940

La naturaleza pragmática de algunas investigaciones psicológicas estimuladas por psicólogos

e instituciones de prestigio, instaron a estudiar los problemas que acontecían de manera
cotidiana en el contexto laboral, por otro lado, muchos científicos intentaron incrementar los
niveles de eficacia, rediseñando puestos de trabajo, herramientas y estrategias de dirección.

Desde 1910 la psicología del trabajo y de las organizaciones, se consideró un área específica
de la psicología, debido a que se conectaba con las demandas de la época. Hill, Münsterberg y
Taylor, son considerados los padres de esta disciplina.

Este periodo se caracteriza por una orientación esencialmente técnico-económica, las ideas y
métodos psicológicos aplicado, son orientados a resolver problemas de eficiencia en las
industrias y los negocios.

Después de las primeras tentativas de los psicólogos en los campos de selección,

entrenamiento y diseño del trabajo, se sentían con capacidad para ayudar en tiempos de
guerra, su impacto en tiempos de guerra fue notorio y logró así el reconocimiento social, lo
que permitió abrir brechas en los campos de la consultoría, investigación e industria.

En la década de los veintes, el énfasis de esta disciplina estaba en los tests.

En los inicios de la psicología de las organizaciones, ésta sufre su primera crisis, debido a la
progresiva desilusión derivada de la aplicación de técnicas psicológicas que no resultaban tan
eficaces como se pretendía, los tests tampoco eran predictores perfectos del rendimiento.
La psicología industrial se desarrolla durante las décadas de los treintas y cuarentas,
atendiendo tanto a los contenidos como a la metodología.

Etapa de consolidación: 1940-1960

Se presenta un notable incremento en los estudios empíricos y la aparición de nuevos rótulos

para la disciplina. El empresario pone énfasis no sólo en la productividad y el rendimiento,
sino en la permanencia y estabilización de la fuerza de trabajo, asumiendo la negociación
como mejor estrategia para la resolución de conflictos sindicales.

La temática aun estaba limitada a los problemas de selección y evaluación, pero éstos ya
habían sido estudiados a fondo y se habían mejorado los métodos y técnicas utilizadas.

En los cincuenta se inicia un gran interés por parte de los psicólogos en el estudio de las
organizaciones, campo que se había reservado a los sociólogos, en los sesenta, alcanza su
mayor auge, apareciendo términos organizacionales.

Esta etapa supone la consolidación del área después de los servicios prestados al ejército
durante el segundo periodo bélico. Los trabajos de esta época se caracterizan por su énfasis
empirista y predictivo.

Etapa de renovación. La década de 1960.

Esta etapa estuvo orientada a perspectivas más psicosociológicas y sus temas de mayor interés
fueron los relacionados con la estructura, tecnología y tareas. Se cristaliza una nueva forma de
pensar y entender el fenómeno organizativo, las razones de este cambio se resumen en las
siguientes:

Búsqueda de nuevos paradigmas en las ciencias, particularmente en las sociológicas

Aplicación de la perspectiva del sistema abierto al estudio de las organizaciones

Incremento de tamaño y complejidad de las organizaciones

Incremento de la influencia sindical y estatal sobre la vida de éstas

Preocupación por estudiarlas como actores socales visibles

Avances en el desarrollo tecnológico

Durante estos años se toma conciencia de la diversidad de la vida organizacional, que no

existen leyes universales para explicar el comportamiento en las organizaciones.
A pesar del éxito durante la segunda mitad de los cincuenta, la psicología de las
organizaciones sufre una segunda crisis, recibiendo diversas críticas y ataques. Una de las
críticas más importantes giraba en torno al doblegamiento de ésta disciplina ante la clase
empresarial, otra crítica se dirigía a la utilidad práctica, dado que los instrumentos y técnicas
habían sido diseñados para un contexto laboral que y no existía.

Es después de este periodo, que se cambia el rótulo de psicología industrial por el de

psicología del trabajo y las organizaciones, lo cual implica una redefinición profunda de los
contenidos.

Los 70’s y 80’s

Este periodo está marcado por una fuerte crisis económica que influirá en la dinámica de las
organizaciones, la supervivencia de muchas de ellas se ve amenazada; esto afecta al campo
teórico como al aplicado.

De este proceso se produce una reflexión autocrítica, de la cual se deriva un amplio abanico
de teorías y una reevaluación de lo acumulado hasta el momento, para alcanzar un mínimo de
coherencia y unidad teórica. Sin embargo, se sigue prestando atención a las áreas aplicadas.

Las características que parecen definir a las organizaciones, es que están constituidas por
estructuras débilmente acopladas para hacer frente a la rapidez con que se producen los
cambios.

Tipos de organización

Rodríguez (op. cit) manifiesta que existen dos tipos básicos de organización: la formal y la
informal. La primera está responde a un diseño racional previo y se estructura atendiendo a
esos criterios, mientras que la segunda surge de forma espontánea a partir de la organización
formal, no posee una estructura definida e institucionalizada, dependerá de las acciones que se
vayan a desarrollar en un momento dado y de quienes participen en ellas.

Mediante la organización formal se pretende conseguir los objetivos más visibles y

explícitos, estableciendo un objetivo común, los principios en los que se cimienta ésta
organización son la unidad del objetivo y la unidad de eficiencia, cuya finalidad es posibilitar
el logro de objetivos de la organización de la forma más eficaz y eficiente posible.

En la organización informal no existen objetivos explícitos, éstos surgen de forma espontánea,

sus miembros pueden pertenecer a distintos niveles y áreas funcionales de la organización y
son difíciles de controlar por la dirección, por lo que en cualquier momento pueden provocar
un cortocircuito y bloquear la organización. La finalidad de esta organización es cubrir las
deficiencias que se producen desde el punto de vista psicológico al aplicar el diseño de la
organización formal, que no puede prever la gran cantidad de contingencias que se producen.

Katz (1985), por su parte habla de cuatro tipos de organización:

Organización productiva o económica, se dedica a crear riqueza, manufacturar bienes

y proporcionar servicios.

Organización de mantenimiento, se dedican a la socialización de la gente, para que

ocupe sus puestos en la organización y en la sociedad, son estructuras de mantenimiento de
orden social; este tipo de actividades, ayudan a impedir que la sociedad se desintegre.

Organización adaptativa, se encarga de la elaboración de conocimientos, elaboran y

prueban teorías, que en cierto grado, aplican a los problemas existentes.

Organización administrativa o política, se dedica a coordinar y controlar recursos,

gente y subsistemas, en la cima de las organizaciones políticas está el estado, que ejerce un
monopolio teórico sobre el uso de la fuerza física para movilizar a la sociedad contra los
enemigos.

Campos de la psicología de las organizaciones

La psicología de las organizaciones es una ciencia dirigida a la aplicación, algunas de sus

subespecialidades son las siguientes:

La psicología del personal, se relaciona con los aspectos relativos a las diferencias
individuales: habilidades, niveles de desempeño, cuyo conocimiento permite seleccionar,
formar y mejorar los niveles de rendimiento de las personas en el trabajo. Esta
subespecialidad es la más antigua, por lo que desempeña las actividades más tradicionales y
divulgadas.

La conducta organizacional, es una de las áreas más recientes de este campo de

estudio, se emplea la influencia de las organizaciones sobre las actitudes y comportamiento de
la gente que está dentro de ellas

La psicología de la ingeniería, se relaciona con el conocimiento del desempeño

humano en los sistemas hombre-máquina, incluye el diseño de equipos y maquinaria, para
mejorar tanto la productividad como la seguridad. Intenta modificar el entorno de trabajo para
hacerlo compatible con las capacidades y habilidades humanas.

El asesoramiento vocacional y de carreras, se trata de brindar asesoramiento en

situaciones de elección profesional, cambios en el trabajo y conflictos entre las demandas de
trabajo.

La diferencia entre el psicólogo industrial de las décadas de 1920, 1930 y 1940 y el psicólogo
organizacional son los problemas relacionados con el reclutamiento, evaluación, selección,
entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., los maneja el
psicólogo organizacional como problemas interrelacionados e íntimamente ligados al sistema
social de la organización como un todo (Spector, 2002).

Los psicólogos organizacionales estudian los problemas que tienen más que ver con el
comportamiento de grupos, subsistemas, y con el de toda la organización en respuesta a
estímulos internos y externos, que con la conducta de cada individuo (Spector, op. cit).

Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente
a la gente dentro de una organización. El psicólogo entonces tiene que deducir:

1. Desde el punto de vista del empleado para quien la organización representa fuente de
trabajo, bienestar económico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y en fin la
rutina, básica de existencia; y

2. Desde el punto de vista del dirigente que representa a una organización, formula
políticas y toma decisiones que afectan no sólo la vida cotidiana de una cantidad de gente. Si
no que a la postre afectan también el destino de toda la organización;

3. Desde el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la
organización. Todos nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes,
pacientes o en algunos casos en el papel de víctimas, estamos interesados en entender y
determinar cómo funciona una organización y cómo ésta toma sus decisiones.

4. Cómo crear condiciones propicias para que el trabajo se haga

5. Cómo cambiar la organización y la exigencia de los cambios tecnológicos y sociales

6. Confrontar la competencia y otras fuerzas tales como los sindicatos, entidades de

control.
Una selección de los resultados de la investigación en el campo, y perspectivas que permitan
analizar problemas de tipo organizacional desde el punto de vista del individuo y de la
organización misma. (Op. cit).

Como se ha mencionado, uno de los ámbitos en que incide el psicólogo organizacional es la

psicología del personal, lo que incluye la selección y reclutamiento, temas que se abordan a
continuación.
RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y

capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar

una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.

Las descripciones de puesto, analizadas, constituyen un instrumento esencial, para los

reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y
responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección.. Se referirá
tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe,
poniéndose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que
pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de
atraer candidatos para atender sus necesidades.

También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto
de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles
(desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están
buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están
trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que
ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
TIPOS DE RECLUTAMIENTOS

Reclutamiento interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción
(movimiento diagonal).

Ventajas del reclutamiento interno

Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de
integración de nuevos empleados, etc.

Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda

de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el
día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el
candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisión, etc.

Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le

evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las
veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de
informaciones amplias al respecto

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene
su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y
motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el
retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento

dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no
demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo
para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos
subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter
denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la
organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una
vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior.

Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de
las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y
con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud
de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar
soluciones importadas de otras empresas.

No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el

presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o
ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta
una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un
presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el
candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a
corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

Reclutamiento externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta

llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento.

Ventajas del reclutamiento externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos

ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización
como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que
ocurra en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas
inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya
efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente
y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e

implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento,
con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con
destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y
cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;

Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos
son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está
en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los
pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la
relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una
política de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección es un proceso mediante el cual se comparan características y cualidades

personales y laborales de los candidatos, con la finalidad de elegir al mejor para cubrir una
vacante. En este proceso están implicadas varias tareas, las cuales se abordan a continuación
(Grados, 2003).

SOLICITUD DE EMPLEO

En la gran mayoría de las empresas, el departamento de recursos humanos le indica al

candidato que antes de la entrevista de trabajo, llene un formulario que se llama solicitud de
empleo. En otras ocasiones, cuando se deja un currículo de forma espontánea, se requiere que
se complete, también, dicho formulario y nos preguntamos ¿Por qué debe llenarse este
documento si existe el currículum vitae? ¿Acaso allí no está toda la información requerida?

El objetivo de la solicitud de empleo es descubrir más sobre el candidato, ya que como el

currículum vitae es resumido, pudieran existir algún dato que requiera aclaración.

El departamento de recursos humanos usualmente observa en la solicitud de empleo aspectos

como el historial de empleo y formación académica; sin embargo, también pudiera observar
algunos detalles como respuestas incompletas (¿Por qué el candidato no contestó una
determinada pregunta o la contestó con un simple No o Sí cuando debería explicar más?),
errores ortográficos, mala redacción al responder a las preguntas, etc.

Por ello, la solicitud de empleo, en conjunto con el currículo, suministra material al

departamento de recursos humanos para la formulación de preguntas a la hora de la entrevista
de trabajo. De allí la importancia de completar dicho documento de forma cuidadosa y
adecuada (Munduate, 1997).

Recomendaciones para elaborar una solicitud de empleo

Si la empresa le ha proporcionado este formulario para que lo entregue después, resulta

conveniente que le haga una o varias fotocopias. Si no tiene acceso a una fotocopiadora,
escriba las preguntas a mano en otro papel y aparte el original para conservarlo. Debe trabajar
en la copia o en el papel manuscrito hasta que esté seguro de que sabe exactamente lo que
tiene que escribir en cada una de las partes del formulario (Munduate, op. cit).

Además, de esta recomendación, resulta útil lo siguiente:

• Buscar un lugar tranquilo en el que pueda concentrarse para completar el formulario

 • Tener una mesa con suficiente espacio como para extender todos los papeles
relevantes y buena luz para leer, escribir o mecanografiar.

• Escribir primero la solicitud en un borrador. Cuanto más cuidado ponga usted en la

tarea, mayores serán sus oportunidades de éxito.

• Tener a mano una copia actualizada de su currículum para disponer de fechas y datos
sobre su historial laboral.

• Leer el formulario atentamente antes de empezar a completarlo. Si se apresura a la

hora de empezar a escribir, puede que encuentre que ha rellenado una sección que no
le correspondía.

• Usar un diccionario si no se está totalmente seguro sobre la ortografía de alguna

palabra.,

• Usar un bolígrafo negro y en ningún caso lápices.

• Continuar en una hoja de papel aparte si el formulario sugiere hacerlo en caso que no
se tenga suficiente espacio para dar su respuesta. Quien podría contratarle le está
diciendo que espera una respuesta más larga que el espacio que le deja en la página.

• Recordar que la forma en la que se presenta su formulario es tan importante como lo

que ha escrito en él. Si contiene información de manera desorganizada y difícil de
leer, es poco probable que le tomen en cuenta para el trabajo.

Sección: Datos personales

La primera sección del formulario de solicitud de empleo es muy similar al currículum vitae,
ya que requiere los datos personales (nombre, dirección y otros datos similares) del aspirante.

Si no podrá atender el teléfono, deberá encontrar un amigo o un familiar que pueda tomar
mensajes para usted, en caso de que el empresario se decida a llamarle. Asegúrese de pedir
permiso antes de dar el número de teléfono de otra persona y no incluya el número de su
trabajo actual si cree que causará algún problema cuando un empresario decidiera llamarle allí
para ofrecerle un posible empleo.

Sección: Datos académicos

Debe incluir los nombres y las direcciones de los lugares en los que ha estudiado. No adjunte
originales de sus certificados a menos que se pida específicamente.

Sección: Experiencia laboral

La mayoría de los formularios piden que los trabajos previos aparezcan en un orden lógico (el
más reciente en primer lugar) y le pedirán que incluya información sobre los cargos que
ocupaba, los nombres y direcciones de los empleadores, y las fechas cuando ocupó estas
posiciones.

A veces en el formulario aparece una sección donde se debe responder sobre los motivos por
los que ha dejado cada empleo y el salario que recibía en cada uno. En este caso es importante
que sólo incluya razones positivas por los que dejó de laborar anteriores. Si se queja sobre las
empresas en las que ha trabajado, sus colegas o sus jefes, parecerá que es una persona difícil
capaz de criticar a la compañía que le va a contratar en el futuro.

Puede que existan secciones en el formulario de solicitud de empleo en las que se le pregunte
sobre sus intereses y actividades extralaborales. Es necesario que demuestre que es una
persona completa con una variedad de hobbies o intereses aparte del trabajo. Ayuda tener
algún interés en deportes o actividades relacionadas con la acción, creatividad o con el uso de
la mente.

Sección: Igualdad de oportunidades

En ocasiones encontrará una pregunta sobre la igualdad de oportunidades en las grandes

empresas, La respuesta requiere algo de reflexión. Como en la mayoría de las preguntas
difíciles no existe una respuesta correcta, pero el empresario querrá saber que usted se toma el
tema en serio.

Una de las mejores formas consiste en dar una respuesta que sea como una definición de lo
que significa para usted ese concepto. A continuación le proporcionamos un ejemplo “La
igualdad de oportunidades significa, para mí, que todas las personas tienen las mismas
posibilidades de encontrar un empleo y acceder a los servicios.»

En algunos casos el empresario irá más lejos y preguntará: ¿Cómo pondría la igualdad de
oportunidades en práctica en este empleo?» Su respuesta debería contener referencias a que
usted:
Brindará un tratamiento justo tanto para sus compañeros como sus clientes

Estará dispuesto a cumplir su parte como miembro del equipo de trabajo de la empresa.
Asegurará que los servicios que brinde estén accesibles a todas las personas

Sección: Referencias

Puede que le pidan datos sobre dos (o a veces tres) personas a las que la empresa pueda
recurrir para pedir referencias sobre su idoneidad en el puesto en cuestión y su carácter. Por
ello, es conveniente pedir permiso antes de poner el nombre de alguna. Persona. Necesitará su
nombre, cargo, dirección y el número de teléfono de cada persona.

Sección final: Aporte cualquier otra información que usted considere útil a favor de su
solicitud

Normalmente será el espacio en blanco de mayor tamaño en el formulario y se sitúa al final y

la que requerirá el mayor trabajo. No considere que responder a esta pregunta es un problema
sino más bien un regalo, ya que podrá resumir por qué usted merece que le llamen para una
entrevista y es, además, una oportunidad para impresionar realmente al empresario.

Recuerde que el empresario quiere saber qué usted puede aportar a la empresa, no los motivos
por los que quiere trabajar en ésta.

Lo que no hay que hacer

• Enviar o entregar su impreso de solicitud una vez pasado el plazo límite. Es poco
probable que lo tengan en cuenta a menos que haya usted conseguido el permiso de la
empresa por adelantado.

• Hacer garabatos para ocultar los errores. Se debe usar un fluido corrector.

• Dejar espacios por responder en blancos, ya que puede dar impresión de dejadez. Es
mejor revisar todo el formulario antes de mandarlo por correo. Si está dejando en
blanco un renglón porque no quiere hablar sobre un periodo de desempleo, algún
tiempo en prisión o detenido, o que fue despedido de su puesto, no lo haga Es mejor
explicar, de la forma más positiva posible, lo que le ocurrió durante ese periodo.

• Contar mentiras. Podría perder el trabajo si se descubriese.

CURRÍCULUM VITAE

El término latino curriculum vitæ (en español, currículum vítae) significa literalmente
“carrera de la vida”, por analogía y contraposición a cursus honorum, la carrera profesional de
los magistrados romanos. Por simplificación se usa el término curriculum o currículum,
mientras que en ocasiones se puede encontrar Curriculum vitæ et studiorum (carrera de
vida y estudios). Con todos ellos nos referimos al conjunto de experiencias (laborales,
educacionales, vivenciales) de una persona. Se aplica comúnmente en la búsqueda de empleo,
siendo requisito indispensable su presentación para solicitar empleo en la mayoría de los
puestos (Spector, op. cit).

Además, dependiendo del modo de organización de la información, el curriculum vitae puede

ser de tres tipos:

Cronológico: consiste en ordenar el currículum vítae del más antiguo al más reciente. No es
recomendable cuando se ha cambiado de trabajo con frecuencia.

Inverso: permite destacar la experiencia laboral reciente. Recomendable si ésta tiene relación
con el puesto de trabajo al que aspiramos.

Temático: consiste en ordenar el currículum vítae por bloques temáticos. Recomendable

cuando la experiencia es muy dispersa.

Formato de currículum

datos personales

Nombre Completo

No. de cuenta UNAM (sí lo tiene)

Lugar y fecha de nacimiento

Nacionalidad y calidad migratoria (sí es el caso)

Registro Federal de Causantes y sexo

CURP (solo mexicanos)

Dirección particular y teléfono

Correo electrónico

Estado civil

datos familiares

Nombre del padre, edad, ocupación, escolaridad máxima

Nombre de la madre, edad, ocupación, escolaridad máxima

Formación académica o escolaridad

Primaria: escuela, período y promedio

Nivel Medio o Secundaria: escuela, período y promedio

Nivel medio superior o equivalente: escuela, período y promedio

Licenciatura: Institución, carrera, escuela, período y promedio

Fecha del examen profesional y nombre de la tesis presentada

Posgrado (Maestría): Institución, Nombre de la Maestría, período y promedio

Fecha de examen de grado y nombre de la tesis presentada

Idiomas que conoce y nivel de este conocimiento (traduce, habla y escribe)

Actualización y otros estudios: Institución, Nombre del curso, duración en horas y fecha del
mismo.

Publicaciones

Nombre, autores, revista lugar y fecha

Experiencia profesional

Tipo de nombramiento o de puesto o tipo de actividad

Institución y período
Experiencia academico-administrativa

Puesto desempeñado, institución y período

Representaciones academicas

cargo desempeñado, institución y período

Congresos

Indicando el título de la ponencia presentada, autores, nombre del evento, el lugar y la fecha.

Experiencia docente

Tipo de nombramiento especificando categoría y nivel (sí es el caso)

Distinciones

Tipo de reconocimiento, institución otorgante y fecha

Becas

Institución, nivel, período

Fecha de elaboración de este currículum

(Op. cit).
ENTREVISTA

La entrevista es una de las principales técnicas de obtención e indagación de datos para una
decisión acertada en la selección de personal. Se define a la entrevista como el proceso de
comunicación entre un entrevistador experto y un candidato para ocupar una jerarquía dentro
de una organización, que da por resultado una interacción humana con manifestaciones
consientes e inconscientes, y por medio de al cual se analizan e investigan pautas del
comportamiento, estructura de personalidad, síntomas, mecanismos de defensa, relaciones de
objeto, trastornos de carácter y demás criterios relevantes (Llanos, 2005).

Objetivos

De acuerdo con Grados (2003), la finalidad de la entrevista es valorar los datos obtenidos en
los pasos anteriores. Dicha información debe ser ordenada y jerarquizada para determinar qué
áreas quedan poco claras, sirve para profundizar las áreas relevantes del puesto. De igual
forma, sirve para evaluar el grado de probabilidad de que el candidato se adapte y funcione de
modo adecuado dentro de las condiciones del puesto.

Por su parte, Llanos (2005), nos indica que podemos hablar de diferentes propósitos de la
entrevista de empleo pero entre los más importantes están:

• Obtener información suficiente del candidato, a fin de determinar si este tiene las
características necesarias y el deseo para poder desarrollar el puesto al cual aspira.

• Proveer de suficiente información al candidato acerca de la organización, la plaza

vacante y otros aspectos considerados relevantes para que el mismo pueda tomar una
decisión adecuada en cuanto a aceptar o rechazar la oferta de empleo.

• Conocer, con base en los dos anteriores las posibilidades de la organización para
cubrir las expectativas del aspirante.

• Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad hacia la organización, a

través del establecimiento de una relación interpersonal cálida por parte del
entrevistador.

Goodale (1996), toma en cuenta a las dos partes implicadas en el proceso de entrevista y a
partir de ello divide los objetivos de la entrevista de la siguiente manera:
Objetivos del entrevistador

Reunir información referente a los candidatos, lo que ayudará a la predicción del

futuro rendimiento

Informar a los candidatos sobre el puesto de trabajo y la organización

Determinar si la “química personal” es la que debe existir entre los candidatos y las
personas con las que va a trabajar.

Objetivos de los candidatos.

Presentarse favorablemente y venderse al entrevistador

Reunir información relativa al puesto de trabajo y la organización, para tomar una

decisión sobre la aceptación del empleo.

Guth (1994) enuncia las principales áreas en las que se ha de indagar a partir de la entrevista
de selección

1) La impresión directa o impacto, que consiste en, la presencia física o apariencia,

higiene personal y forma de vestir, expresión verbal efectiva, habilidad para expresar
ideas y conceptos manera lógica, clara y concisa, confianza en si mismo, seguridad
firme en la habilidad para desempeñar roles sociales y capacidad para enfrentarse a
una situación de tensión.

2) El ámbito laboral, en cuanto a productividad, motivación para trabajar, relaciones

personales, eficiencia, experiencia real, objetivo o metas laborales, logros laborales,
problemas en desempeño del trabajo, estabilidad laboral, satisfacción laboral,
expectativas laborales y trabajo en equipo.

3) La educación, comenzando por la educación formal, versatilidad, amplitud y

profundidad de los conocimientos adquiridos, nivel de logro, motivación para el
estudio, reacciones ante autoridades, actividades extracurriculares, premios obtenidos,
forma de financiarse sus estudios, nivel de adaptación de la educación no formal,
interrupción en sus estudios y los motivos, adiestramiento, capacidad y desarrollo.

4) El ámbito personal, que incluye, inteligencia, madurez y crecimiento intelectual,

 vitalidad, manejo y uso del tiempo, cultura general, adaptabilidad, liderazgo, actitudes,
valores y filosofía de la vida, objetivos personales, autopercepción, motivaciones,
relaciones familiares, relaciones conyugales, problemas de salud presentes o pasados,
perseverancia, sociabilidad, coincidencia de objetivos personales con los de al
empresa, nivel de interés, lealtad, temperamento y circunstancias personales que
puedan afectar su desempeño en el trabajo.

Un punto de vital importancia es el de que tipo de preguntas realizar, a continuación se

muestran los tipos de preguntas que existen, su importancia y ejemplo de estas (Llanos, op.
cit).

TIPO DE PREGUNTA IMPORTANCIA EJEMPLO

Abierta Otorga facilidad y ¿Podría hablarme sobre su

responsabilidad al candidato. experiencia en la empresa X?

Facilitadora Alienta el flujo. ¿Me imagino que usted se sintió

como si…?

Aclaradora Alienta la claridad y ¿Podría hablarme un poco más al

profundización. respecto?

Confrontadora Desafía las inconsistencias y las Usted dijo anteriormente que…

contradicciones.

Directa Logrado el rapport, el candidato ¿Qué le dijo su padre cuando

asume la responsabilidad de la critico la decisión que usted
conversación. tomo?

Estructura

Grados (2003), nos proporciona algunas etapas que se aprecian en la entrevista de selección.

Apertura. Recepción formal del entrevistado, aquí se forma una primera impresión de éste.
Rapport. Corriente de simpatía y comunicación que se establece entre el entrevistado y el
entrevistador. Su finalidad es disminuir la ansiedad del solicitante, crear un clima de
confianza, espontaneidad y naturalidad. Existen dos aspectos a considerar: a) Approach.
Establecimiento de una distancia social. b) Empatía. Capacidad de ubicarse en el lugar de la
otra persona y entenderla mejor.

Desarrollo. Parte central de la entrevista, se obtiene toda la información, sobre todo de tipo
cuantitativo (escolaridad y datos generales principalmente). Las preguntas en esta parte son
directas.

Cima. Se obtiene información básicamente cualitativa; es más la intervención del entrevistado

y resulta importante investigar el área del sí mismo y las metas. Las preguntas empleadas en
esta parte son abiertas

Tipos

De acuerdo con Grados (Op. cit), se han empleado diferentes términos que en esencia
expresan lo mismo.

Directa. El entrevistador tiene mayor actuación, se tiene un cuestionario previo, encaminado a

obtener información de áreas específicas. Presenta ventajas de tiempo y sirve como un primer
filtro para determinar qué candidatos cumplen con los criterios mínimos para el puesto.

Indirecta. El entrevistado toma la parte más activa, se formulan preguntas abiertas; es

necesario atender tanto a las respuestas verbales como a las reacciones del entrevistador. Se
emplean más las preguntas exploratorias que las de verificación.

Mixta. Es una combinación de las dos anteriores. Es conveniente hacer preguntas directas al
inicio pero con el desarrollo de la entrevista se comienzan a realizar preguntas abiertas.
En el proceso de selección de personal, el entrevistador debe de estar consciente de que el
candidato intenta desenvolverse de una manera distinta a la forma en la que se conduce
cotidianamente: modifica su comportamiento y trata de convencer de que es el mejor
candidato para ocupar el puesto, para tratar de contarrestar lo anterior, se ha empleado la
entrevista acertada.

Entrevista acertada. Una modalidad que cada vez es más utilizada es la entrevista acertada o
dimensional, ésta se divide en cuatro etapas:

Comportamiento pasado. Se trata de hacer que el candidato puntualice lo que ha

hecho, no lo que puede hacer. El comportamiento pasado tiende a repetirse, aunque esto no
implica que el solicitante haya tenido que desarrollar exactamente las mismas funciones que
el puesto exige. Para indagar sobre el comportamiento pasado, se emplea la mnemotécnica
STAR, esto es:

Situación o tarea. Indagar porqué tuvo lugar una acción determinada, el propósito de ésta y las
condiciones e que se dio.

Acción. Averiguar específicamente lo que se hizo de manera individual, de igual forma,

establece lo que se dejó de hacer.

Resultados. Evaluar si las acciones fueron eficaces, es decir, las consecuencias derivadas de
las acciones.

Cuando se esté trabajando con este punto, es importante cuidarse de las estrellas falsas, esto
se refiere a que las personas refieran sentimientos, opiniones, respuestas teóricas y
afirmaciones vagas, en lugar de referir comportamientos específicos.

Identificar requisitos más significativos que el puesto exige. Cualidades específicas,

conocimientos o habilidades que debe poseer el candidato para obtener éxito, para ello es
necesario:

1. Definir comportamientos que pueden llevar al éxito o al fracaso.

2. Agruparlos por similitud

3. Basar la entrevista en las dimensiones del perfil, previniendo que una sola
característica influya de manera excesiva en la decisión.
 4. Buscar la misma información con todos los candidatos

Utilizar técnicas y habilidades eficaces. Existen cuatro cualidades básicas de

comportamiento de otras que se hacen en la entrevista.

1. Son sencillas y sin complicaciones, piden que se describan situaciones específicas:

“una experiencia que usted ha tenido”, “ocasiones en las cuales”, “situaciones en las
que”, “ejemplos de”

2. Ayudan a evitar contestaciones teóricas

3. No son sugerentes, no contaminan las respuestas

4. Se ajustan a las dimensiones del puesto

Intercambiar opiniones con otros entrevistadores en relación con el candidato. Para

realizar estas actividad, se realiza una sesión de integración de datos, en la que los
entrevistadores comparten los datos obtenidos durante el proceso de entrevista, esta sesión
pretende integrar dicha información, discutirla y tomar una decisión respecto a la vacante.
Para ello, se define un perfil del candidato en cada dimensión del perfil, empleando una escala
parecida a la siguiente:

5. Bastante aceptable (Por encima del criterio en calidad y cantidad)

4. Más que aceptable (Por lo general excede el criterio)

3. Aceptable (Cumple con el criterio)

2. Menos que aceptable (Por lo general no cumple el criterio)

1. Bastante menos aceptable (Normalmente por debajo del criterio)

Además de esta escala, se emplean otros signos que forman parte de una clasificación
adicional:

0. No hubo oportunidad de observar

W. Información insuficiente

/. Clasificación dividida. Se comportó diferente ante diversas situaciones ( por ejemplo 4/2)

H. Demasiado alto (5 H)
+ o – Escasamente por debajo de la clasificación.

Errores más comunes

Efecto de halo (Tendencia a sentir simpatía o antipatía sin justificación objetiva), Entrevistas
prolongadas, Pérdida de interés en algún aspecto o momento de la entrevista, Influir en las
respuestas, No aclarar la información cuando se está recibiendo, Hacer más de una pregunta a
la vez, Interrumpir, Exagerar la toma de notas, No conocer objetivos (Grados, op. cit), No
planificar ni estructurar, No conocer el puesto de trabajo, Sesgos de primeras impresiones y
estereotipos, Olvidos del entrevistador (Goodale, op cit).

Para mejorar el proceso de entrevista se puede evitar, en la medida de lo posible, cometer los
errores antes enunciados, para ello es necesario:

Conocer los objetivos propios

Planificar un esquema para alcanzar los objetivos

Conocer el puesto de trabajo que ha de cubrirse

Evaluar en función de las capacidades para realizar las tareas relacionadas con el
puesto

Adaptar la entrevista al puesto de trabajo específico

Tratar sistemáticamente temas relacionados con el puesto

Revisar la solicitud antes de la entrevista

Bibliografía
Guth A. (1994). Reclutamiento, selección e integración de recursos humanos. México. Trillas

Spector, P. (2002). Psicología industrial y organizacional, investigación y práctica. México:

Manual moderno

Munduate, L. (1997). Psicología social de la organización, las personas organizando.

Piramide: México.

Schein, E. (1998). Psicología de la organización. Prentice/ Hall internacional.

Grados (2003). Reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal. México:

Manual moderno.

Llanos (2005). Cómo entrevistar en la selección de personal. México: Pax México

Goodale (1996). La entrevista. Técnicas y aplicaciones para la empresa. España: Pirámide

Zepeda F. (1999). Psicología organizacional. México: Addison-Wesley Longman

Landy y Conte (1995). Psicología industrial : introducción a la psicología industrial y

organizacional. México: McGraw-Hill