NSTITUCIONAL-EGADE Dr.

Daniel Meade Monteverde

3. Identificar las Diferencias entre la

Cultura Ideal y la Existente

 Revisar cada uno de los valores ideales en función

de las conductas específicas que se derivan de ellos
y confrontarlas con las conductas prevalentes.

 Identificar las brechas más significativas que impiden

la consecución de la cultura ideal.

H. Andrade
Management Today
1992

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

Reducir las Diferencias Detectadas
 Debe de quedar muy claro que la mera
comunicación de los valores deseados, no es
suficiente para lograr el cambio.

 Es fundamental que se diseñe un

ambicioso programa a través del cual el personal de
todos los niveles adquiera los conocimientos,
desarrolle las habilidades y genere
las actitudes y comportamientos
que demanda la nueva cultura.
H. Andrade
Management Today
1992

4. Definir lo que se Tiene que Hacer para

Reducir las Diferencias Detectadas

 Habrá que cambiar también una serie de políticas,

procedimientos, sistemas y normas que ya no
corresponden a la cultura que se desea alcanzar.

H. Andrade
Management Today
1992
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

5. Implantar el Plan de Acción

 La organización debe de pasar de la planeación a la

realización y ponerse en movimiento para conseguir
lo que se propuso, dentro del tiempo establecido.

 Los líderes tienen que cuidar que su

comportamiento refleje sus valores; en el
momento en que sus acciones los contradicen,
la credibilidad en el proceso se pierde y con ello
viene el fracaso.
H. Andrade
Management Today
1992

6. Repetir periódicamente el Proceso

 Recordar que el entorno cambia constantemente e

impone nuevas exigencias en las organizaciones.

 Se recomienda hacer un monitoreo constante de

la cultura y llevar a cabo los ajustes necesarios.

 La supervivencia de la organización está en función

de su capacidad de cambio y por lo tanto se
debe
H. Andrade
evitar la rigidez. Management Today
1992

El Papel de los Valores en la Creación de

Pautas de Conducta Específicas

COMPORTAMIENTOS Deter minada manera de actuar

que genera pautas.

La predisposición o inclinación
(favorable o desfavo rable) hacia
ACTITUDES algo o hacia alguien.

Todo aquello que una persona

considera importante, por lo
VALORES tanto digno de ser alcanzado
o preservado. H. Andrade
Management Today
1992
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Relaciones
Culturales
Cultura Global
Cultura
Local

Cultura Organizacio nal

Subculturas

Espectro de Subculturas en una Organización

Diversificada Diversificada
Unificada integrada diferenciada

Diversificada Desorganizada
fragmentada (múltiples culturas
unificadas)

Reflexión

Utilizando la taxonomía de Hofstede para las

dimensiones de individualismo, poder,
incertidumbre y masculinidad, genere un perfil
integral del mexicano y compare su respuesta
con el análisis de la editorial de Ramón de
la Peña Manrique.
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Interpretación de la Clasificación de
Hofstede para los Mexicanos
El Manejo de las Diferencias
De acuerdo con Hofstede, los mexicanos
respetamos mucho a la autoridad, esto desde luego
incluye una buena dosis de inequidad entre el que más
gana y el que menos gana en una organización; los
mexicanos somos poco individualistas, nos gusta más
formar parte de un grupo sea este familiar, de trabajo,
de amigos o de colegas; nos gusta aplicar los conceptos
masculinos de autoridad, no importando si quien los
aplica es una jefa o un jefe; no nos gusta la incertidumbre,
ni movernos hacia un futuro incierto tal vez por eso nos
gusta tener todo bajo control, todo asegurado en cuanto
a trabajo, retiro, salud, educación.
Editoriales/Ramón de la Peña Manrique, Septiembre 4, El Norte

Organizational Culture Inventory (OCI)

(Inventario Cultural de la Organización)

Es un instrumento desarrollado por Human

Synergistics International, para la medición de
las creencias, valores y comportamientos que
conforman la cultura de una organización.

Revela los comportamientos que se

recompensan en la organización, qué
tan motivado y satisfecho está el personal y qué
tan eficientemente se desempeña.

Human Synergistics International

Aplicaciones de OCI

 Obtener datos confiables de las normas

de comportamiento y expectativas de la
organización como sistema o como unidades
administrativas.
 Validar la necesidad del cambio cultural de los
participantes colectiva o individualmente.
 Identificar áreas con potencial de cambio.
 Desarrollar una visión del cambio de cultura
organizacional.
 Monitorear el impacto de los esfuerzos de cambio
mediante aplicaciones sucesivas.
Human Synergistics International
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Administración del OCI

El OCI se puede aplicar en grupo

o individualmente en base a 120 reactivos
para medir 12 diferentes patrones o
“estilos” de comportamiento que la
organización practica a través de las
interacciones entre sus miembros, durante el
desempeño de su rutina diaria de trabajo.

Los registros de cada estilo se dibujan en una

gráfica circular llamada “Circumplex”, creando
un perfil visual de la cultura de la
organización. También se pueden evaluar las
subculturas a nivel departamental. Human Synergistics
International

Análisis de Brechas en OCI

El OCI se puede utilizar para crear una

visión de la cultura “ideal” o deseable de la
organización, respondiendo a los
reactivos en términos de cómo se desea
que sean las cosas; de esta manera
se puede identificar la brecha entre
la cultura
existente y la cultura ideal. Human Synergistics International

Cambio de Cultura

En el proceso de cambio, primero “descongele”

su cultura actual, entonces cámbiela, y
después vuelva a “congelarla”

Doug Wesley
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Perfil de Cultura Organizacional

La cultura de su organización se refleja en los valores y

creencias compartidas que guían el pensamiento y
comportamiento de sus miembros. Aunque la
cultura prevaleciente puede ser algo sutil y
abstracta, no obstante fija las normas para las
actividades de la organización y los estilos
personales mostrados por sus miembros. Estos
estilos pueden variar desde cooperativo y orientado
a la realización en las culturas positivas, hasta
competitivo y dependiente en las
culturas defensivas. Human Synergistics International

Perfil de Cultura Organizacional

El Perfil Cultural proporciona una imagen de la cultura

actual de su organización. Esta se enfoca en cómo sus
miembros creen que deben interrelacionarse entre ellos
cuando llevan a cabo su trabajo y cumplen con las
expectativas de sus superiores. El trazar sus resultados
totales en el Perfil Cultural le suministra un resumen de
sus impresiones de lo que se espera en su
organización.
Human Synergistics International

Estilos Culturales
Su organización puede ser analizada en términos de tres
tipos generales de culturas: En organizaciones con
cultu ras Construct ivas, sus miembros son alentados a
interrelaciona rse con los demás y realizan sus tareas en forma tal
que los ayude a cumplir con sus necesidades de mayor
orden. En aquellas culturas Pasivo-D efensivas , sus
miembros creen que deben interrelacionarse con los demás
en forma defensiva, tal que no amenacen su propia
seguridad. En las culturas Agresi vo- Defensivas , se espera
que sus miembros realicen su trabajo en for ma enérgica para
proteger su estatus y posició n. Los co mporta mientos
promocionados con estas culturas defensivas, general mente
son menos efect ivos que aquellos alentados por una cultura
constru ctiva.

Human Synergistics International

NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Modelo de Competitividad
Visión
Centro de Calidad
ITESM, Campus Monterrey

Com petitividad

Satisfacción de
Accionistas, Empleados Satisfacción del Cliente
y Sociedad

Misión

Cultura Organizacional

Sistema
SistemaTecnológic
Humano o
Sistema
Adminis-
trativo

Calidad
Productividad

Modelo de Gestión en Administración Pública

Ref. Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat (España)

Misión -Visión

Nueva Cultura Operativa

Valores Compartidos

Estrategia
Sobre los Sobre la Sobre los
Servicios Organización Empleados
* Incorporación * Nueva gestión de * Nueva política
de la voz del los procesos y de recursos
ciudadano en sistemas de humanos
el centro de la
mejora trabajo

Modelo de Administración del Conocimiento

Administración
del Conocimiento
Desarrollo Capacitación y Educación y
Ejecutivo habilidades Tecnología

Cultura Organizacional

Visión, Misión, Valores

NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Modelo de Empresa
J.L. Apodaca

Trabajador Cliente Empresa

Procesos

Cultura
Misión y H Planes y
Estrategias
Visión A T Proyectos
Valores

Objetivos

La Curva del Cambio

Historia

El modelo de “La Curva del Cambio” tiene su

origen en el trabajo de Elizabeth Kübler-Ross
(1971), (precursora de la Tanatología), a través
de seis etapas: Negación, Enojo, Depresión,
Miedo, Negociación y Aceptación.
Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D.
Scott adaptaron el modelo de la Dra. Kübler-
Ross al proceso de cambio organizacional,
a través de cuatro etapas: Negación,
Resistencia, Exploración y Compromiso, y
crearon el modelo de “La Curva del Cambio” .
HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Objetivo

La curva del cambio es un instrumento

diseñado para guiar a las personas, grupos
y organizaciones a entender, aceptar y
administrar el proceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas
tempranas del cambio, o cuando la resistencia
al cambio es significativa. La audiencia
ideal son individuos sujetos de un cambio que
ellos mismos no iniciaron.
HRDQ

Derechos fundamentales de los Seres

Humanos Auténticos
Un ser humano auténtico, por el mero hecho de serlo, tiene los
siguientes derechos:
 A actuar de modo diferente  A decidir la importancia
a como los demás que tienen las cosas.
desearían que actuase.
 A no saber algo.
 A hacer las cosas de
manera imperfecta.  A no entender algo.
 A equivocarse alguna vez.  A hacer peticiones.
 A pensar de manera propia  A rechazar una petición.
y diferente.  A expresar sus sentimientos
 A cambiar sus opiniones. (estar alegre, triste,
enfadado,...)
 A aceptar y rechazar
críticas o quejas.  A elogiar y recibir elogios.
Así mismo y por ello, tienen también la obligación de
¡RESPONSAB ILIZARSE DE SUS “DECISIONES” !

Principios del Cambio

 El cambio es un proceso continuo y no un evento aislado.

 Existe una secuencia progresiva de comportamientos

que deben de ser experimentados y dominados para
poder administrar el cambio adecuadamente.

 Comportamientos aparentemente dañinos tales como

la negación, aprensión, disgusto, y resistencia son
elementos normales y adaptivos del proceso de cambio.
HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Principios del Cambio

 Hay estrategias específicas para administrar

el proceso de cambio.

 La progresión a través de las etapas del

cambio representa una nueva oportunidad de
crecimiento y manejo del riesgo con
responsabilidad.
HRDQ

Posibles Consecuencias del Cambio

 Desorientación

 Confusión

 Incertidumbre

 Estrés

 Transtorno


Desorganización HRDQ

Estrés del Cambio

SEÑALES SEÑALES SEÑALES

FISICAS EMOCIONALES MENTALES

 dolores leves
 preocupación
 jaqueca  ansiedad
 confusión
 energía  enojo
 distracción
 vitalidad  miedo
 falta de concentraci ón
 comezón  frustrac ión
 cuestiona miento
 gripa  exitación
 plan de vida
 males mayores

HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Reduciendo el Estrés

Entendiendo las etapas naturales del cambio ayuda a

las personas a reconocer sus propias reacciones y
sobreponerse a sus temores, venciendo así la
resistencia al cambio.

A medida que se avanza en la Curva del Cambio, se

adquiere una sensación de control y realización
durante el proceso de cambio.
HRDQ

La Curva del Cambio

La curva del cambio consiste en cuatro

etapas: Negación, Resistencia, Exploración y
Compromiso, que normalmente se dan en secuencia.
Sin embargo puede ocurrir tambien que el orden se
altere e incluso que se de un retroceso, asimismo
la velocidad del cambio puede variar, siendo el
objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso.
HRDQ

Proceso de Creación de Cultura

Compromiso
Cultura

Exploración

Hábito

Resistencia
Disciplina

Repetir
300 veces
Negación

0 1 2 3 años

Carlo Morales Cuellar

Conductores Monterrey, S.A. de C.V.
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Etapas de la Curva del Cambio

PERCATESE DE SU RECONOZCA SU
NEGACION COMPROMISO

√ Buscar información √Celebrar el éxito

√ Enfrentar la √ Mantener la
realidad Guardia

ACEPTE SU APRENDA A TRAVES

RESISTENCIA DE LA EXPLORACION

√ Expresar sus √ Crear una Visión

sentimientos
√ Buscar oportunidades
de aprendizaje
√ Iniciar el camino

Ref. D:T: Jaffe y C.D.

Scott HRDQ

Negación

Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran

por primera vez de una iniciativa de cambio en la
organización, frecuentemente como consecuencia de un
rumor, o de un comunicado oficial inesperado.

La Negación constituye una defensa contra el

cambio, ignorandolo o remembrando épocas pasadas
de confort y seguridad.

El temor ante el cambio no aflora y se va enmascarando

por un comportamiento de serenidad y racionalidad,
pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecerá;
por el contrario el posponerlo solo agravara la situación.
HRDQ

Comportamientos de Negación

 Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

 Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
 Actuar como si nada estuviera pasando.
 Realizar solamente el trabajo rutinario.
 Suprimir la curiosidad y la exploración fuera de
su área de trabajo.
 Enfocarse en pequeños detalles y ser quisquilloso.
 Culpar a agentes externos y a otras personas por las
dificultades.
 Cuestionar métodos y datos relacionados con el
proceso de cambio. HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Consecuencias de la Negación

 Posponer lo inevitable.

 Pérdida de oportunidades.

 Planeación deficiente.

 Socabar los cambios requeridos.

HRDQ

Reflexión Negación

 ¿Por qué es inconveniente este cambio?

 ¿Por qué no desea que suceda?

 ¿Qué aspectos de su comportamiento revelan sus

deseos de que el cambio no suceda?

 ¿Cuáles serán las consecuencias para Usted, si no

cambia?

 ¿Qué puede hacer, en este mismo instante, para

adoptar al cambio? HRDQ

Resistencia

Al despertar de la Negación, aflora la inconformidad, se

pone de manifiesto el disgusto y la actitud defensiva por
el temor al futuro. Característico de esta etapa es
la sensación de perdida de poder, estatus,
confort, territorio, relaciones, antiguedad y
experiencia……¡se pisa sobre terreno frágil!

A diferencia de la etapa de Negación, aquí es fácilmente

reconocible la actitud de resistencia al cambio,
sin embargo una situación peligrosa se presenta cuando
se combate el cambio “tras bamblinas” con una
HRDQ
actitud pasivo-agresiva.
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Comportamientos de Resistencia

 ¿Por qué yo?

 ¿Qué va a pasar conmigo?
 Enojo contra la situación.
 Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.
 Quejarse permanentemente.
 Pensar que es imposible.
 Sentirse abrumado y deprimido.
 Rehusar seguir el camino.
 Volverse apático y pasivo.
 Sentirse imposibilitado.
 “Esto no va a funcionar; no saben lo que
están haciendo”
 ¡No es justo! HRDQ

Comportamientos Indirectos de Resistencia

 Ya lo tratamos y no funcionó.

 Estamos muy ocupados.

 Debemos de ser muy cuidadosos en

este asunto.

 Necesitamos más información.

 Estamos esperando una iniciativa.

 Por supuesto que sí lo

HRDQ
haremos.

Comportamientos de Grupo - Resistencia

 No iniciar un proyecto.
 Esperar directrices.
 No tomar iniciativas.
 Argumentar nuevas ideas.
 Crítica destructiva.
 Caricaturizar a la organización.
 Hablar de fracasos del pasado.
 Cuestionar las habilidades de la dirección.
 Manifestar baja moral en el trabajo.
 Deseos de no hacer nada.
HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Consecuencias de la Resistencia

 Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos

negativos sobre transtornos e incomodidades.

 Da tiempo para recuperar el balance psicológico y

la sensación de control.

 Crea visibilidad.

 Cuestiona el sistema.

 Desaceleración del proceso de cambio.

HRDQ

Consecuencias de la Resistencia

 Influencia los resultados.

 Evita exponerse ante la nueva situación.

 Evita ser auditados.

 Da tiempo para buscar oportunidades en el

nuevo orden de las cosas.
HRDQ

Reflexión Resistencia

 ¿Por qué se siente cómodo con la situación actual?

 ¿Cualés son sus más grandes preocupaciones
sobre el futuro?
 ¿Qué es lo peor que puede suceder? ¿Cuál es
la posibilidad de que esto ocurrierra? (“El
efecto Carrier”).
 ¿Qué es para usted lo más difícil de lograr en
este proceso de cambio?

HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Exploración

Las personas entran en la etapa de Exploraci ón

cuando reconocen y aceptan que el cambio es necesario e
importante, y están preparados para llevar a cabo iniciativas
personales que ayuden en la transición.

Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas

habilidades, sentir se estimulados por el descubrimiento y
abrumados por todo lo que tienen que aprender.

La Exploración es una transición entre sentir el cambio

como una nueva amenaza y verlo como una oportunidad.
En esta eta pa se libera mucha energía que es necesario
canalizar y enfocar, las personas cambian de la contemplación
personal al análisis del entorno. HRDQ

Comportamientos de Exploración

 Perfil energético.
 Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
 Tratar de aprender y descubrir nuevas
posibilidades.
 Deseos de resolver problemas.
 Crear una visión del futuro probable.
 Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
 Generar ideas en abundancia.
HRDQ

Comportamientos de Exploración

 Promover el trabajo colaborativo.

 Tener dificultad para enfocarse.
 “Dejenme ver que puedo hacer acerca de esto…”
 “Tengo algunas ideas sobre el asunto…”
 “Quizá exista una forma de hacer esto correctamente…”
 “Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo…”
HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Consecuencias de la Exploración

 Las personas están realmente preparadas para

aprender y planificar seriamente para el futuro.
 Tanto los grupos, como los individuos, empiezan
a considerar en lo que ellos pueden contribuir.
 Las personas están convencidas de que es posible
el cambio.
 Se libera mucha energía.
HRDQ

Reflexión Exploración

 ¿Qué necesita aprender? ¿Qué nuevas habilidades

y comportamientos deberá adquirir?
 ¿Qué clase de asistencia necesita de sus compañeros?
 ¿Cuál es su visión más optimista del resultado
del cambio?
 Qué tiene que dejar de hacer para incursionar en
la nueva situación? HRDQ

Compromiso

Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el

cambio y adoptar nuevas actitudes, después de haber
pasado por un proceso de aprendizaje en base a
experimentación y, habiendo logrado una capacidad para
trabajar eficientemente en el nuevo entorno.

Se incrementa la productivid ad, se adquiere una sensación

se dominio, alivio, logro y crecimiento a través del cambio,
no se desea volver al pasado y se aceptan las nuevas formas
como el
“status quo”.
HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Compromiso

La forma de celebrar el éxito varía desde la

aceptación sin emociones, hasta una sensación de
orgullo y entusiasmo… el cambio es ahora la norma y
se siente fortalecido para hacer frente a la próxima
iniciativa de cambio.
HRDQ

Comportamientos del Compromiso

 Sensación de confianza y control.

 Se siente confortable ante el cambio.
 Se adquieren rápidamente nuevas
habilidades técnicas.
 Conciencia del proceso de cambio.
 Involucramiento para alcanzar las metas.
 Trabajo eficaz y eficiente.
 Se siente parte de los resultados.
 Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.
 Sensación de dominio y disminución del estrés.
HRDQ

Consecuencias del Compromiso

 Cultura de alto desempeño.

 Alcanzar los resultados organizacionales.

 Enfoque en la mejora continua.

HRDQ
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Reflexión Compromiso

 ¿Qué desea festejar?

 ¿Qué ha dominado?

 ¿Cualés áreas necesita atender para

continuar mejorando? HRDQ

Evaluación

En las siguientes filminas se presentan 24 comentarios que

describen reacciones ante un cambio que usted haya identific ado.

El proceso de cambio en el que estoy involucrado es ...

Sus respuestas estarán basadas en su propia experiencia, por

lo que es importante contestar en función de lo que usted
realmente piensa y siente, y no de lo que usted cree que
debería de haber sido ideal mente su reacción.
Este ejercicio le ayudaría a mejorar su actitud ante el cambio para
poderse mover más rápido, integral y efectivamente a través
del proceso de cambio. Mastering the Change Curve
Dennis T. Jaffe and Cynthia D. Scott
HRDQ

Evaluación
Changeworks Solutions HRDQ

1. Este cambio no me afecta.

2. Prefiero las cosas como eran antes.
3. Estoy emocionado por las nuevas posibili dades que ofrece el
cambio.
4. He logrado mucho con este cambio.
5. El cambio aún no se ha manifestado totalmente.
6. No se si pueda hacer lo que se espera de mi con este cambio.
7. Todo está en el aire, yo hago cosas que tienen que ver con la
realidad.
8. No voy a retroceder al estado de cosas anterior.
9. No pierdo mi tiempo al preocupar me por el cambio.
10. Considero que este cambio no es bueno para la organización.
11. Constante mente pienso en nuevas formas de hacer las cosas.
12. He dominado lo que se necesita hacer para impulsar con éxito
el cambio.
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Evaluación
Changeworks Solutions HRDQ

13. Estoy seguro de que todo esto desaparec erá pronto.

14. Me siento enojado con este cambio.
15. Reciente mente me he sentido con más energía para enfre ntar el
cambio.
16. Me siento confortable en el nuevo ambiente de trabajo.
17. No tengo ningún senti miento contra el cambio.
18. No me puedo concentrar en mi traba jo.
19. Estoy impresionado con la cantidad de cosas que estoy aprend iendo
gracias Al cambio.
20. Me siento bien por lo que he logrado en el cumplimiento con las
demandas del cambio.
21. Sólo trato de cumplir con lo indispensable de mi rutina diaria.
22. Estoy disgustado por la forma en que se han manejado las cosas.
23. Siento que lo peor ya pasó.
24. Con este cambio he aprendido cosas que me servirán para iniciar el
siguiente cambio.

Hoja de Respuesta
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Instrucciones: Utilice las claves para indicar la situación que más se

aproxi ma a su reacción actual ante el cambio.

1 2 3 4
ATT MT ATT MT ATT MT ATT MT
MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU
5
ATT MT ATT
MU ST ATU ST
MU 6 7 8
9 10 MT ATT MT ATT MT
ATT MT ATT ST ST
ST MU ST ATU MU ATU MU ATU
MU ATU
MT ATT 11 MT ATT 12
ST MT
MU ATU
ATU MU ST ATU
ATT 13 MT ATT 14 ATT 15 ATT 16
MT MT MT
MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU
17 18
ATT MT ATT MT ATT 19 MT ATT 20 MT
MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU MU ST ATU
ATT 21 Claves de ATT
MT respuesta:
22 MT ST = Pudiera
ATT 23ser MT
cierto ATT 24 MT
ATT = Totalmente cierto MU = Prácticamente falso
MT = Aproximadamente ATU = Totalmente falso

Hoja de Registro
Ref. D.T. Jaffe y C.D. Scott HRDQ

Instrucciones: Resp onda a las preguntas planteadas y añada los

valores por columna.
5 1 4 2 3 4
3 5 4 5 4 5 4
2 1
2 3 1 2 3 1 2 3 1
5
5 4 6 7 8
5 4 5 4 5 4
2 3

9 1 2 3 1 2 3 1 2
5
2 3
10 11
4 5 4 5 4 5
13
5 1 2 3 1 2 3 1 2
2 3
14 4 15
4 5 5 4 5
5 1 2 3 1 2 3 1 2
17 18 19
4 5 4 5 4 5
2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1

5 21 4 5 22 4 5 4 5 24 4
2 3 1 2 3 1 2 1 2 3 1

Negación Resistencia Exploración Compromiso

NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Creando una Imagen de Transición (ejemplo)

D.T. Jaffe y C.D. Scott

Negación Resistencia Exploración Compromiso

23 20 8 6
Puntuación Puntuación Puntuación Puntuación
superior a 15 superior a 19 superior a 22 superior a 22

Etapa de Etapa de
Negación Compromiso

Etapa de Etapa de
Resistencia Exploración

La Curva del Cambio

D.T. Jaffe y C.D. Scott

Estado Estado
Actual FASE 4 Deseable
FASE 1
Negación Compromiso

FASE 2 FASE 3
Resistencia Exploración

Análisis de Campo
de Fuerzas
NSTITUCIONAL-EGADE Dr. Daniel Meade Monteverde

Historia

El Análisis de Campo de Fuerzas tiene su origen en

la Teoría de Campos desarrollada por Kurt Lewin en
1951; El Planteamiento original consistía en un
“Modelo de Cambio”. Lewin propuso que cualquier
situación se podía representar en términos de
campos de fuerza permanentemente activas. Estas
fuerzas continuamente se oponen entre sí y el cambio
ocurre cuando las fuerzas se desplazan causando
alteraciones del sistema en equilibrio.

Lewin identificó dos tipos de fuerzas; las Fuerzas

Conducentes y las Fuerzas Restrictivas y descubrió que el
cambio se facilita debilitando las Fuerzas Restrictivas.

Análisis de Campo de Fuerzas

 Permite visualizar una situación problemática, ilustrando

la forma en que las fuerzas que la provocan interactúan.
 Facilita la estratificación de un problema para
concentrarse en las fuerzas que lo provocan.
 Enfoca las decisiones evitando la ambigüedad.
 Es un método de diagnóstico eficiente que
elimina juicios subjetivos basados en la intuición.
 Proporciona un marco de referencia sistémico.
 Consiste en un proceso estructurado que incluye un
plan de acción.

El Participante Aprenderá...

 Habilidades básicas para la solución

de problemas.
 Identificar las fuerzas que afectan el problema.
 Diferenc iar entre Fuerzas Conducentes y
Fuerzas
 Restrictivas y su impacto relativo.
 Determinar las fuerzas más relevantes.
 Estrateg ias para modificar las fuerzas.
 Diseñar un plan de acción estructurado.