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Economia e Gestione delle Imprese
Introduzione al corso
A.A. 2017/2018
Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Introduzione

MATERIALE DIDATTICO
Orario (CdL: Economia Aziendale Aula A-L) Orario (CdL: Economia)

Lunedì 9,00-11,00 A. 2B (ex Cons2) Lunedì 11,00-13,00 EP1
Martedì 9,00-11,00 A. 13C (ex Cons 5) Giovedì 11,00-13,00 EP1
Mercoledì 9,00-11,00 A. 2B (ex Cons2) Venerdì 11,00-13,00 A. 5B.1 (ex Cons4)
Orario (CdL: Economia Aziendale Aula M-Z)

Martedì 11,00-13,00 A. 13C (ex Cons 5)
Mercoledì 11,00-13,00 A. 13C (ex Cons 5)
Giovedì 15,00-17,00 A. 13C (ex Cons 5)
Testi per la preparazione dell’esame:
• Slide + Appunti
• Dispensa sul valore e casi aziendali
• S.Sciarelli, 2014, La Gestione dell’Impresa. Tra teoria e pratica aziendale,
Cedam, Padova
Dettagli sui capitoli da studiare: sito www.egiunical.org
L’approccio di studio (appunti, slide, libro di testo, conoscenze

codificate/esplicite/implicite, what-how-why ecc. ecc.)
Be Proactive!
PROGRAMMA EGI PRIMA PARTE
4 UNITÀ DIDATTICHE
1. Teorie d’impresa, Finalità dell’Impresa - Ruolo Sociale e
Interessi Individuali
2. La generazione di Valore Economico: le fonti e i processi.

La Conoscenza e le Relazioni
3. Il processo di formulazione e riformulazione della

strategia: la strategia competitiva dinamica
4. La gestione delle innovazioni e della tecnologia

PROGRAMMA EGI SECONDA PARTE
4 UNITÀ DIDATTICHE
5. La funzione Marketing: obiettivi, processi e strumenti
6. La funzione Produzione: obiettivi, processi e strumenti
7. La funzione Finanza: obiettivi, processi e strumenti
8. La gestione dinamica: modelli di controllo e sviluppo

manageriale

SITO WEB E RISORSE
Informazioni e risorse sono disponibili sul sito:

www.egiunical.org
• Info su organizzazione corso, programma e attività

integrative
• Slide delle lezioni nell’area download
• Palestra
• Faq

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eventi, iniziative, variazioni dell’orario, ecc.
Utilizzare per l’iscrizione il proprio indirizzo e-mail principale e che
viene controllato giornalmente.

ATTIVITÀ DIDATTICHE
INTEGRATIVE PRO-ATTIVE
Nella prima parte del corso
Discussione in aula di casi aziendali (presenti nella dispensa): alla fine delle unità
didattiche verrà esaminata una lettura/caso aziendale che permetterà di far
guadagnare a chi parteciperà con interventi di “valore” per la discussione (ai top ten
per ciascun caso) 0,5 punti esami (bonus)
Nella seconda parte del corso (maggiori dettagli saranno forniti all’inizio della quinta
unità didattica)
Business Game online: attività di gruppo con simulazione di decisioni d’impresa on
line (max 20 squadre da 3-5 partecipanti) - 3 punti per le prime 3 squadre in
classifica, 2 per le squadre dal 4° al 12° posto, 1 punto per le altre
Studio di casi aziendali: attività di gruppo (3-5 partecipanti) con studio sul campo di
una impresa quotata con riferimento a una funzione aziendale (marketing, finanza,
produzione) e redazione di un report – valutazione del report con 0-3 punti
Attenzione! In ogni caso ogni studente non potrà cumulare al voto d’esame più di 4
punti

REGOLE PER LO SVOLGIMENTO
DELL’ESAME DI EGI
Prenotarsi obbligatoriamente tramite ESSE3 (vedi regole esami EGI su
www.egiunical.org)
Prova scritta:
• 4 domande multiple-choice (2 punti ciascuna);
• 6 domande (aperte per la prima parte e aperte/esercizi per la
seconda parte – 4 punti ciascuna).
Max: 32, equivalente a 30 e lode
Tempo: 45 minuti
Prova orale: a seguire, nella stessa giornata, 1-2 domande.
Per coloro che non raggiungono il 17 (in genere identificati con la sigla
NA - Non Ammesso - sui fogli che riportano gli esiti della prova scritta) è
possibile visionare la prova scritta e discuterla con un docente della
commissione durante lo svolgimento delle prove orali degli studenti
ammessi.
Prima Unità Didattica:

Introduzione alle teorie d’impresa e al
management
Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

INTRODUZIONE ALLE TEORIE
D’IMPRESA E AL MANAGEMENT
Oggetto di studio: le imprese come insieme di conoscenze
(statiche e dinamiche) visibili sotto forma di funzioni e processi
L’impresa come sistema sociale
Perché le imprese esistono e si sviluppano: le teorie sulle finalità

dell’impresa
La teoria del valore e il ruolo imprenditoriale
Il rapporto impresa-ambiente: contesti, assetti e finalità

CONCETTI CRITICI
 Impresa, industria
 Domanda e offerta  mercato
 Mercato (come insieme di consumatori) e settore (insieme di imprese)
 Prodotti: beni e servizi
 Stakeholder
 Micro- e macro-ambiente

OGGETTO DI STUDIO
Impresa come sistema: insieme di elementi interagenti che

acquisiscono input dall’ambiente esterno, li trasformano e
restituiscono output all’ambiente stesso
Componenti (uomini, macchine) e relazioni (fra componenti)
Le funzioni: vitali versus organizzative (“luoghi” di accumulazione

ed evoluzione delle conoscenze)
Impresa quale insieme di funzioni connesse fra loro in processi

(sequenze di attività specialistiche e loro combinazioni)

IMPRESA
Le parti dell’impresa: conoscenze inglobate in macchine (che in

genere non apprendono – statiche) e uomini (sistemi in
apprendimento costante – dinamiche)
L’organizzazione delle parti (le relazioni che mettono “a sistema” le
parti) avviene secondo due criteri:
a) per favorire l’apprendimento  specializzazione in funzioni di
gestione (combinazioni di conoscenze simili o “contigue”
sotto il profilo logico-concettuale)
b) per favorire il funzionamento  combinazione in processi
che si configurano per contiguità temporale e operativa
Il sistema-impresa rappresenta un contesto unico e difficilmente
imitabile; proprio in quanto sistema (Natuzzi: i prodotti si imitano,
non le imprese)
I PROCESSI
Cos’è un processo?
 È un insieme sequenziale di attività funzionali, organizzate

(conoscenze specialistiche combinate grazie a conoscenze
manageriali) per produrre un bene o un servizio
 È un insieme di attività che ha input e output misurabili in termini di

valore aggiunto (prodotto e/o trasferito) per il cliente dell’impresa
Esistono diverse classificazioni dei processi, anche se la loro importanza

è funzione dell’influenza che esercitano per l’acquisizione e il
mantenimento dei clienti

I PROCESSI
Tipi di processi
 Processi Cliente (producono output oggetto della relazione con i clienti

dell’impresa) vs. Processi Amministrativi (producono output che
sostengono altri processi aziendali, fra cui i processi cliente)
 Processi Funzionali (processi specialistici) vs. Processi Interfunzionali

(processi architetturali o combinatori)
 Processi di Interazione con la Domanda (PID – orientati verso

l’esterno) versus Processi Operativi e Produttivi (POP – orientati verso
la trasformazione di input in output)
 Processi Primari e Processi di Supporto (Catena del Valore di Porter)

TEORIE SULLE FINALITÀ
D’IMPRESA
 La teoria economica (classica e neoclassica)
 Scuola dello Scientific Management
 La teoria dei costi di transazione
 Le teorie comportamentiste
 La teoria dell’agenzia
 La resource-based view
 La teoria del valore

LE ORIGINI DELLE TEORIE
DELL’IMPRESA: APPROCCIO CLASSICO
La nascita di studi inerenti alle problematiche dell’attività
d’impresa può essere fatta risalire ad Adam Smith (1776): la
“mano invisibile” del mercato quale forza determinante di tutte
le attività economiche
Approccio macro-economico

NEOCLASSICI
(Marshall 1890)
L’impresa è considerata come mera funzione di produzione
“There is no management issue; the economic system takes care of efficiency”
L'economia si divide in industrie, ognuna delle quali è omogenea al suo interno
Industria 1
Industria 3
Industria 2
Industria 4
Sistema
economico
L’impresa ha un ruolo subordinato (secondario) rispetto al mercato

TEORIA CLASSICA E
NEOCLASSICA
Vale il concetto di “profitto” quale:
 compenso del lavoro imprenditoriale
 premio per il rischio
 compenso per l’innovazione (Schumpeter)
 ritorno economico straordinario in condizioni di parziale
monopolio (differenziazione monopolistica)
Nel lungo periodo, comunque, i profitti tendono ad

annullarsi

SCUOLA DELLO SCIENTIFIC
MANAGEMENT DI TAYLOR
 Affermazione della produzione di massa quale concezione
meccanicistica della fabbrica (di cui l’individuo rappresenta
una componente)
 Analizza il lavoro umano all’interno del sistema-fabbrica

allo scopo di razionalizzare ed ottimizzare l’utilizzo della
manodopera ai ritmi delle macchine
 Il principale obiettivo economico per la conduzione di

un’impresa è l’ottimizzazione di ogni singola parte per,
così, ottimizzare tutto l’insieme

CONCETTO DI IMPRESA COME
ORGANIZZAZIONE
 Si evidenzia il pericolo, sulle performance aziendali, di
alienazioni psicologiche degli individui
 Le organizzazioni aiutano i loro membri a prendere le
decisioni, rendendole più semplici
 Il processo decisionale è semplificato, le attività sono
scomposte in azioni semplici e ripetitive
 Viene meno il concetto che l’individuo possiede una grande
capacità di calcolo
 Si sostituisce al principio dell’ottimizzazione un obiettivo di
tipo soddisfacente, applicando modelli di adattamento e
apprendimento
COSTI DI TRANSAZIONE E
IMPRESA
Alcuni studiosi considerano l’impresa in una prospettiva diversa:
non come entità, ma come istituzione alternativa al mercato
Secondo Coase (1937) l’impresa ha il compito di intermediare tutta

una serie di contratti (relazioni) al fine di ridurre i costi di
transazione
L’esistenza dell’impresa è legata alla sua capacità di ridurre i costi

dell’uso del meccanismo dei prezzi, della raccolta d’informazioni su
di essi, della contrattazione, dell’implementazione e dei possibili
contrasti che accompagnano lo scambio

LA TEORIA DEI COSTI DI
TRANSAZIONE
Secondo tale teoria un’impresa può acquisire vantaggi nell’internalizzare
alcune transazioni che, al contrario, sarebbe più oneroso acquistare dal
mercato (Coase, 1937; Williamson, 1975)
Scelta tra internalizzare (make) o esternalizzare (buy) attività e/o

transazioni
I parametri principali per valutare se internalizzare una transazione, o

meno, sono:
 frequenza di svolgimento dell’attività

 intensità del contenuto (valore/volume)
 specificità del contenuto rispetto ai processi aziendali
(idiosincraticità, irreversibilità dell’investimento - sunk cost)

LE TEORIE
COMPORTAMENTISTE
 Secondo l’approccio comportamentista (Cyert e March, 1963)
l’impresa è costituita da gruppi (dipendenti, manager,
azionisti) che negoziano gli obiettivi da raggiungere
 Ciascun gruppo ha come obiettivo primario massimizzare la
propria parte di risorse (slack)
 Gli obiettivi d’impresa, di conseguenza, derivano dalla
composizione degli interessi dei gruppi più forti
 In questa prospettiva, l’impresa si svilupperebbe seguendo
una dinamica di equilibri derivanti dal miglior risultato
economico che ottiene bilanciando i conflitti interni e quelli
esterni

LE TEORIE DERIVATE
Numerosi altri autori (Baumol, Morris, Williamson, Marris) hanno

elaborato Teorie dell’Impresa fondate sui princìpi del comportamentismo
Alcune, ad esempio, propongono l’impresa quale “sistema” che costruisce
la coesione dei diversi interessi (interni ed esterni) intorno all’obiettivo
della sopravvivenza nel medio-lungo periodo
Altre hanno evidenziato che la sopravvivenza è tanto più probabile quanto
maggiore è il potere di mercato e lo sviluppo dimensionale (condizione che
consente anche di accrescere gli slack e le remunerazioni del
management)
Altre ancora hanno enfatizzato la necessità di mantenere in equilibrio
sviluppo dimensionale, redditività e valore azionario (anche al fine di
evitare scalate ostili, ossia di limitare la contendibilità)

LE TEORIE DERIVATE
La Teoria del Successo Sociale

(Profitto, Potere, Prestigio)
Trascendenti
Prestigio
Finalità-Valori
Potere
Materiali Profitto
Breve Lungo
Orizzonte temporale

LA TEORIA DELL’AGENZIA
L’Agency Theory (Alchian e Demsetz, 1972; Jensen e Meckling, 1976) assume

che nei processi d’impresa vi sia un rapporto di prestazione gestito dalla
proprietà (principal) ed erogato da vari profili di dipendenti (agent)
La teoria dell’agenzia mira a formalizzazione di contratti che gestiscano

incentivi, punizioni, e, più in generale, le relazioni tra proprietà e controllo
(assunte come entità separate)
Aspetti critici da valutare:

 l’adverse selection (fase pre-contrattuale)
 il moral hazard e il free riding (fase post-contrattuale)
L’obiettivo è dunque il bilanciamento fra interessi degli agent e dei principal

LA RESOURCE-BASED VIEW
La prospettiva resource-based (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986)

rappresenta il primo paradigma di studi d’impresa proveniente a
tutti gli effetti dalla letteratura di strategic management
Secondo tale prospettiva, le risorse interne all’impresa

rappresentano una fonte di vantaggio competitivo non osservabile
separatamente dal contesto di azione ne’ separabile dal
medesimo contesto (a differenza, ad esempio, del contenuto di un
brevetto)
Le risorse, quindi, non sono cedibili dall’impresa stessa

Le risorse non sono semplici fattori produttivi, ma attività e processi

interni all’impresa quali:
 capacità di coordinamento interno

 capacità di integrare le proprie conoscenze con quelle di partner
complementari
 competenze tecnologiche sedimentate e potenziate dallo svolgimento
quotidiano (routine)
 conoscenze tecnologiche e operative consolidate attraverso
investimenti in R&S
 capacità nella gestione delle relazioni con clienti e fornitori

LA TEORIA DEL VALORE:
UNA PROSPETTIVA UNIFICANTE
Valore Economico = valore generato dall’impresa attraverso il processo
di trasformazione delle risorse in nuove risorse (tangibili o intangibili)
Un’impresa genera valore se il valore di mercato dei beni/servizi offerti è

superiore al valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di
trasformazione e se il valore delle risorse in output è superiore a quello
delle risorse in input
Il valore è dato dal rapporto fra benefici (flussi di cassa) e costi (costo del
capitale) connessi a una data attività (business)
La teoria del valore pone l’impresa alla stregua di un investimento: il

suo valore è pari al valore attuale dei flussi di cassa prospettici più il
valore residuo alla fine del periodo considerato (opzioni reali e sviluppo
dei flussi)
CREAZIONE DI VALORE …
PER CHI?
Due prospettive:
 la teoria della creazione di valore per gli azionisti
(shareholder value – Myers, 1977)
 la teoria della creazione di valore per gli stakeholder
(stakeholder value – Freeman, 1984)
Tradizionalmente, l’impostazione anglosassone-americana

privilegia la massimizzazione del valore per l’azionista mentre
quella dell’Europa continentale è più orientata alle esigenze
di tutti gli stakeholder e quindi attenta a una visione sociale
dell’impresa

UN TRAIT D’UNION
SULL’OBIETTIVO DELL’IMPRESA
Jensen (2001) e Freeman (2001) propongono un approccio che
combina le due prospettive teoriche, sostenendo che il
management nel perseguire l’obiettivo di creazione di valore per
gli azionisti, deve tener conto di un vincolo rappresentato dalla
soddisfazione delle attese degli altri stakeholder
Un “vincolo” rappresenta una condizione di cui occorre tenere

conto e che limita la libertà decisionale
Obiettivo dell’impresa = Max Valore (azionisti),

con il vincolo della soddisfazione delle attese degli stakeholder

VALORE D’IMPRESA:
COMPONENTI
Attività Passività
Asset in place Debiti finanziari
Valore economico attuale (diritto “fisso” sui flussi di cassa, con
(investimenti in essere, ossia scadenza predeterminata, minimo
investimenti già effettuati, che coinvolgimento nella gestione,
comprendono attività di lungo deducibilità fiscale)
termine – investimenti fissi – e a
breve termine – capitale circolante –
e che generano flussi di cassa
correnti)
Growth opportunities Equity
Valore economico potenziale (diritto “residuale” sui flussi di cassa,
(opportunità di investimento future: senza scadenza, ruolo attivo nella
valore atteso da investimenti e gestione, ma responsabilità limitata)
opportunità di investimenti futuri)

VALORE D’IMPRESA:
DIMENSIONI
Da cosa dipende il valore di un’impresa? Per quali ragioni alcune
imprese hanno un valore di mercato molto superiore al loro valore
contabile? E soprattutto, perché c’è differenza fra valore
economico di un’impresa e valore di mercato? Perché imprese di
successo perdono rapidamente valore e imprese prive di profitto
sono sopravalutate dagli investitori?
Valore Economico
Valore di Mercato
Valore Contabile
Perché c’è differenza?

… problemi di asimmetria informativa e di agenzia!

CREAZIONE E
DIFFUSIONE DI VALORE
La crescita di valore è connessa al tipo di informazioni trasmesse ai
propri investitori (attuali e potenziali). La comunicazione non solo
diffonde valore, ma essa stessa crea valore, contribuendo ad
incrementare il patrimonio intangibile dell’impresa
Comunicare la capacità di creare valore di un’impresa, legata ad

un’informazione qualitativamente elevata, non solo migliora l’immagine
che gli stakeholder hanno, ma incide direttamente sugli asset
"intangibili" dell‘impresa e contribuisce – più di altri – a creare valore
Basti pensare che comunicando al mercato la bontà del mio business,

sarà più semplice rivolgermi agli investitori per ottenere risorse
finanziarie

CORPORATE GOVERNANCE
La Corporate Governance è l’insieme di sistemi di gestione e controllo,

regole, istituzioni e pratiche che, influenzando l’allocazione delle risorse
e l’assegnazione del potere decisionale, salvaguardano gli stakeholder
da comportamenti opportunistici di manager o imprenditori (Zingales
1998, Shleifer e Vishny 1998, La Porta et al. 2000)
La Corporate Governance presidia rischi ed opportunità per assicurare

una crescita sostenibile e duratura dell’impresa a tutela di tutti gli
stakeholder
Pertanto, la Corporate Governance, salvaguardando gli interesse di tutti

gli stakeholder aziendali, rappresenta il “vincolo” nell’obiettivo di
creazione di valore per gli azionisti che riduce il possibile verificarsi di
opportunismo (rischio di espropriazione a danno degli stakeholder)

MECCANISMI DI CG INTERNA
ED ESTERNA
Meccanismi interni
Meccanismi esterni (istituzionali)
(manageriali o gestionali)
1) Board of Directors (CdA) e 1) Sistema legislativo e di
controllo interno enforcement di un paese
2) Mercato dei capitali (efficienza),
2) Sistema d’incentivazione mercato per il controllo
manageriale (assetto societario, mercato dei prodotti
proprietario e incentivi vari) (competitività), mercato del
lavoro
3) Ruolo del sistema contabile e

3) Struttura finanziaria
degli analisti finanziari, dei
(ampiamente intesa)
media e della reputazione

GLI ASSETTI ISTITUZIONALI:
I MODELLI D’IMPRESA E DI “CAPITALISMO”
Assetti istituzionali = combinazione di (proprietà, management)
 Coincidenza fra proprietà e management: impresa familiare
(capitalismo classico italiano)
 Proprietà separata dal management: impresa manageriale
 Proprietà diffusa anche fra i dipendenti: impresa post-
manageriale
 Impresa a proprietà diffusa mediante il mercato azionario: public
company

IL RAPPORTO
IMPRESA-AMBIENTE
L’impresa opera in un contesto socioeconomico - l’ambiente - che
influenza, in misura non costante, ma rilevante, lo svolgimento
dei processi aziendali
Il rapporto impresa-ambiente può essere letto secondo differenti
prospettive:
 la prospettiva evoluzionista della population ecology (Hannan e
Freeman, 1977; 1984)
 la teoria degli stakeholder (Freeman 1984 e Carroll, 1993)

CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY (CSR)
La CSR consiste in un modello di gestione e governo dell’impresa improntato alla
soddisfazione delle aspettative degli stakeholder, oltre all’adempimento degli obblighi di
legge e al di là di quanto prescritto da norme etiche individuali (Perrini e Tencati 2010)
Nelle imprese, la CSR si può realizzare tramite:
 adeguata remunerazione per soci e azionisti attraverso un’attenta gestione del profilo
di rischio
 migliori e appaganti condizioni di lavoro per i collaboratori
 knowledge sharing e e co-makership con i fornitori
 relazioni chiare e trasparenti con i partner finanziari
 corretto e responsabile tax paying e collaborazione alle dinamiche di governo dei
processi di crescita
 ruolo propulsivo e innovativo nella (o nelle) comunità
 attenzione all’ambiente (e ai diritti delle generazioni future) grazie a pratiche
sostenibili
Seconda Unità Didattica:

Risorse e Valore
Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Seconda Unità Didattica

LA GESTIONE DELLE RISORSE
DELL’IMPRESA
Le risorse dell’impresa: definizioni e caratteristiche
La catena del valore di Porter
Conoscenze: competenze e capacità
Capitale relazionale: reputazione, fiducia, lealtà – il legame con il
valore economico dell’impresa
La gestione dell’innovazione: definizioni e processi

La prospettiva resource-based (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986)

rappresenta il primo paradigma di studi d’impresa proveniente a
tutti gli effetti dalla letteratura di strategic management
Secondo tale prospettiva, le risorse interne all’impresa

rappresentano una fonte di vantaggio competitivo non osservabile
separatamente dal contesto di azione né separabile dal medesimo
contesto (a differenza, ad esempio, del contenuto di un brevetto)
Le risorse, quindi, non sono cedibili dall’impresa stessa

RISORSE
Le risorse aziendali sono attività, capacità, competenze, processi

organizzativi, informazioni e conoscenze controllate dall’impresa che
permettono di migliorare l’efficacia e l’efficienza
Le risorse devono:
 permettere all’impresa di creare valore rispondendo a opportunità e
minacce derivanti dall’ambiente
 essere rare, cioè essere detenute dall’impresa, ma non dai
concorrenti
 essere non imitabili dai concorrenti
 prevedere organizzazione dei processi aziendali per essere sfruttate
VRIO ANALYSIS

VRIO ANALYSIS

TIPI DI RISORSE
 finanziarie: fonti di finanziamento – da imprenditore, azionisti,

obbligazionisti, banche, autofinanziamento
 fisiche: impianti, macchinari, magazzini, locazione geografica
 umane: formazione, esperienza, conoscenze di manager e
dipendenti
 organizzative: sistemi di coordinamento, programmazione,
cultura e reputazione aziendale, relazioni
 tangibili vs intangibili

CONOSCENZE
Le conoscenze aziendali, quali forme di consapevolezza di fatti,

informazioni e abilità generate tramite esperienza e
apprendimento, includono competenze e capacità
Competenze: insieme di conoscenze detenute dall’impresa e

applicate nel particolare contesto aziendale
Capacità: ciò che si realizza con le competenze

COMPETENZE
Sono l’insieme delle conoscenze (tecnologiche, operative, marketing) possedute

dall’impresa e rese distintive (uniche/idiosincratiche) dal loro originale utilizzo a
fini imprenditoriali
Conoscenze applicate a finalità d’impresa/organizzative
Architetturali Funzionali Individuali/

(di coordinamento) collettive
Competenze contestuali al luogo di creazione, quindi uniche, inimitabili e

“rare”  creazione di valore
Competenze distintive se permettono di differenziazione l’offerta e le attività
aziendali
Core competencies: le competenze fondamentali per il successo dell’impresa
COMPETENZE
COMPETENZE FUNZIONALI
Tecnologiche Operative Marketing

Impianti, brevetti, R&S Gestione dei processi Analisi della domanda e
produttivi e distributivi della concorrenza
Alla base dei processi
innovativi Organizzazione dei Sviluppo dei prodotti
processi
Fonti: ricerca scientifica Relazioni con i clienti
(università, centri di Individuali e tacite –
ricerca), R&S, fornitori diffuse a tutti i livelli
dell’organizzazione
Distintive e inimitabili

CAPACITÀ
Combinazione di competenze (tecnologiche, operative,

marketing) in processi specifici: ciò che si realizza con le
competenze disponibili
Capacità = f (Competenze manageriali)
Le capacità necessarie per gestire il cambiamento: dynamic

capabilities

LA DIFFUSIONE DELLE
CONOSCENZE
Valorizzazione delle competenze e diffusione all’interno
dell’organizzazione
Competenze individuali e applicazioni
Interazione nel contesto lavorativo: coordinamento e competenze di

gruppo
Competenze nel tempo (apprendimento organizzativo) per i singoli e

per l’organizzazione
Conoscenze tacite ed esplicite

LA DIFFUSIONE DELLE
CONOSCENZE
Tacita A Esplicita
Tacita Socializzazione Esternalizzazione
DA
Esplicita Internalizzazione Combinazione

LA DIFFUSIONE DELLE
CONOSCENZE
Da conoscenza tacita a conoscenza tacita - Socializzazione
 Condivisione di esperienze riguardanti modelli di
comportamento e abilità tecniche
 Si trasmette senza l’uso di linguaggi formalizzati
 Osservazione/imitazione e pratica - emozioni ed esperienze
 Esempio: Honda (Brainstorming camp)
Da conoscenza esplicita a conoscenza tacita – Internalizzazione

 Learning by doing
 Esperienze fatte proprie dagli individui

LA DIFFUSIONE DELLE
CONOSCENZE
Da conoscenza tacita a conoscenza esplicita - Esternalizzazione
 Massima valorizzazione delle conoscenze non codificate
 Metafore, analogie
 Scritti, esempi
 Interazione fra individui - tensione, competizione
Da conoscenza esplicita a conoscenza esplicita - Combinazione

 Sistematizzazione di conoscenze già codificate

LA SPIRALE DELLA
CONOSCENZA
Socializzazione
Esternalizzazione
(per fare leva e creare ridondanza)
Combinazione
Internalizzazione
Socializzazione
Attivata nell’impresa, tra imprese, tra impresa e clienti (se
collaborativi fonte di nuove conoscenze ad alto valore)

L’APPRENDIMENTO
Atteggiamento di propensione al cambiamento: “modifica dei

comportamenti per effetto dell’esperienza”
Variazione
nell’ambiente
Sperimentazione
Selezione
Ritenzione e
replicazione
Routine

GESTIONE
DELL’ APPRENDIMENTO
Si apprende:
Comunicando visioni sullo sviluppo;
Responsabilizzando/Empowerment;
Interagendo con i clienti;
Gestendo gli errori.
Non si apprende:
Per timore di perdita di controllo o potere;
Per appagamento - sottostima dei cambiamenti;
Per ansia - mancanza di tempo o di capacità;
Per Incertezza (mancanza vision e/o sensori).

COMPETENZE E VANTAGGIO
COMPETITIVO
Affinché le competenze possano generare un vantaggio
competitivo sostenibile occorre:
 identificare le aree funzionali dove risiedono
 valutare l’eventuale scostamento dai livelli di performance

della concorrenza: benchmarking
 analizzare le dinamiche evolutive dei settori e del portafoglio

di competenze

COMPETENZE E VANTAGGIO
COMPETITIVO
I vantaggi che derivano dalle competenze non sono direttamente
misurabili. Non è possibile, cioè, identificare un nesso causale diretto tra
una competenza e il vantaggio competitivo conseguito dall’impresa
(causal ambiguity)
E’ possibile, però, identificare le economie riconducibili ai differenti tipi
di competenze
Le risorse e le competenze si rigenerano nell’uso, anziché consumarsi
come gli altri fattori produttivi
Non sono trasferibili perché si formano nel corso continuo dei processi
aziendali: sono formate da conoscenza tacita
Sono replicabili all’interno dell’impresa, perché sono generate e
rigenerabili con sempre maggiore efficacia ed efficienza al crescere del
loro impiego
IL CAPITALE RELAZIONALE
La generazione di valore economico – finalità principe dell’impresa – dipende

dalla capacità di accumulare Capitale Relazionale
Il capitale relazionale è la combinazione di quantità e qualità delle relazioni che
l’impresa ha sviluppato con i suoi clienti
Il capitale relazionale di un’impresa dipende dalle capacità di acquisizione e
mantenimento dei clienti
Acquisizione dei clienti = ƒ (decisioni di acquisto fondate su motivi di
preferenza) = ƒ (offerta di vantaggi differenziali vs concorrenti)
ossia quando la percezione di valore offerto al cliente > percezione di valore
offerto dalla concorrenza
Benefici
Valore per il cliente =
Sacrifici
Mantenimento dei clienti = ƒ (decisioni di riacquisto fondate sulla
soddisfazione) = ƒ (valore atteso prima dell’acquisto – valore percepito dopo
l’esperienza di consumo)
CAPITALE RELAZIONALE E
VALORE
I clienti che l’impresa riesce a soddisfare meglio dei concorrenti
tenderanno a manifestare fiducia e fedeltà nei confronti dell’impresa
Più soddisfazione, più fiducia, più fedeltà (maggiore capitale

relazionale) comportano:
Maggiore valore attuale (più acquisti, per più tempo, con minore
rischio di abbandono dei clienti e quindi minore rischio d’impresa)
Maggiore valore potenziale (reazioni favorevoli della base clienti a

future innovazioni e a estensioni in nuovi business; collaborazioni
con i clienti per sviluppo nuovi prodotti – co-creazione)

Terza Unità Didattica:

Strategie d’impresa e
dinamiche competitive
Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Terza Unità Didattica

IL CONCETTO DI STRATEGIA
Nell’arte della guerra, è la programmazione dei movimenti delle

truppe e delle navi
Oxford Dictionary
La definizione di finalità e obiettivi di lungo periodo, la

realizzazione delle linee di condotta e l’allocazione delle risorse
aziendali
Alfred Chandler
È un modello di coordinamento di obiettivi, politiche e linee di

condotta principali
James Brian Quinn

IL CONCETTO DI STRATEGIA
NELLE IMPRESE
Analisi Valutazione
dell’ambiente delle
competitivo risorse
Definizione degli
obiettivi
Programmazione,
attuazione e controllo
La strategia è un processo di continua ricerca dell’armonia (best fit –

migliore consonanza) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le
risorse aziendali e l’ambiente/contesto in cui l’impresa opera
(domanda e concorrenza in primis)

ANALISI DELL’AMBIENTE
L’ambiente competitivo deve essere esplorato con riferimento:
 ai macro-trend (macroambiente politico-istituzionale, socio-

culturale, economico, demografico, fisico, tecnologico)
 alla concorrenza, diretta e indiretta

 ai fornitori, in senso ampio
 ai clienti, intermedi e finali

L’ANALISI DELL’AMBIENTE
Macro-ambiente
Economico Sociale
Ambiente settoriale
Clienti Fornitori
Politico
Impresa Fisico
Concorrenti Prodotti
(attuali e potenziali) sostitutivi
Tecnologico
Culturale
Demografico

LA DOTAZIONE DI RISORSE
Il portafoglio di risorse (competenze e relazioni) può/deve

comprendere:
 Tecnologie
 Capacità operative (specialistico-funzionali) e manageriali
(architetturali e integrative)
 Competenze di marketing (capacità relazionali)
 Relazioni con altre imprese

UNA CLASSIFICAZIONE DELLE
STRATEGIE
• Strategia esplicita: disegno che ispira il vertice (top management o
imprenditore)
• Strategia implicita: disegno non comunicato e non esplicitato sul
futuro dell’impresa
• Strategia deliberata: definita formalmente in un documento di piano

• Strategia emergente: non deriva da un processo formale di
pianificazione, è il risultato di un percorso di apprendimento
strategico
• Strategia realizzata: strategia effettivamente posta in essere

dall’impresa

ATTEGGIAMENTI STRATEGICI
Adattamento vs Proattività
Adattamenti all’ambiente/mercato/contesto ed evoluzione di

competenze e risorse
Strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro

(visioning), customer-led e market-driving: la strategia proattiva
La strategia è un processo dinamico, così come dinamiche sono le

tre componenti da armonizzare-adattare-attivare

OBIETTIVI
Gli obiettivi dell’impresa devono essere:
 chiari (narrow focus)

 coerenti (business idea)
 flessibili (opzioni strategiche)
 proiettati nel medio periodo (vision e mission)
 verificabili (parzialmente) nel breve termine

RUOLI E FUNZIONE DELLA
STRATEGIA
• La strategia quale esercizio di opzioni
• La strategia quale valorizzazione del portafoglio di competenze
e di relazioni
• La strategia quale analisi dinamica delle interdipendenze
• La strategia quale supporto alle decisioni
• La strategia quale coordinamento e comunicazione

MODELLI DI ANALISI DELLA
CONCORRENZA
 Modelli strutturalisti (analisi S-C-P)
 Modelli comportamentisti (fattori di successo, gruppi

strategici di imprese, forze competitive - Porter)
 Modelli multidimensionali (settori, mercati, arene

competitive, convergenze e metamercati - Abell)

MODELLI STRUTTURALISTI
Unità di analisi: il settore o il comparto “industriale”

Il dominio del settore è dato da tutte le imprese che producono beni simili
con simili tecnologie
Ogni settore è caratterizzato da elementi “strutturali” (osservabili
dall’esterno e misurabili) che influenzano le condotte delle imprese, così
come le loro performance
Elementi strutturali
• numero e dimensione imprese • Integrazioni e reticolarizzazioni
• localizzazione e concentrazione • Tasso di sviluppo dell’innovazione
• Dom e DoM • Presenza di uno o più standard
• Barriere ed economie • Differenziabilità

Profitto (performance) = f (potere di mercato)

Potere di mercato = f (condotte competitive)
Condotte competitive = f (caratteri strutturali e capacità di
adattamento e/o superamento limiti strutturali)
Dall’esame degli elementi strutturali è possibile identificare i

caratteri del settore (classificazione), le condotte competitive
prevalenti e la congruenza con le risorse aziendali (attrattività del
settore e idoneità a competere con successo), nonché ipotizzare le
modalità di superamento dei vincoli imposti dalla struttura e
quindi le strategie per divenire leader conseguendo performance
straordinarie

Settori Frammentati Settori Concentrati

Caratteri Caratteri
- Quote di mercato contenute - Domanda e tecnologia stabili
- Ridotte barriere all’ingresso - Mercati omogenei
- Ridotte economie dimensionali - Cicli vitali lunghi
- Varietà e variabilità domanda
- Economie di dimensione
- Frammentazione a monte e a valle
- Barriere all’ingresso
- Cicli vitali brevi
- Elevata differenziabilità (cucine, - Globalizzazione della concorrenza
calzature, dettaglio abbigliamento) - Tecnologie costose e non appropriabili
Strategie Strategie
- Frammentazione delle catena del - Miglioramento continuo dei processi di
valore e specializzazione marketing
- Standardizzazione fasi/moduli - Strategie relazionali con clienti e
- Partnership / Reti (franchising)
fornitori
- Sistemi informativi di Marketing
- Internazionalizzazione e globalizzazione
- Tecnologie flessibili di produzione
- Focalizzazione - Market creation (sviluppo del mercato)
Settori Maturi Settori Emergenti

Caratteri Caratteri
- Domanda stabile e consumatori “maturi” - Alto tasso di innovazione
- Tecnologia consolidata - Varietà di tecnologie, canali e clienti
- Prodotti standard - Incertezza su domanda e tecnologia
- Concorrenza su prezzo e peripherals - Mancanza di standard (evoluzione)
- Ipercompetizione, difficoltà di ingresso - Prezzi elevati, poi in diminuzione
- Capital intensive - Concorrenti flessibili e non
convenzionali (imprevedibili)
Strategie Strategie
- Ipersegmentazione e differenziazione - Frammentazione del rischio
- Ricerca economie scala, apprendimento, - Network organizzativi
scopo, di replicazione - Ricerca di killer application
- Reingegnerizzazione (lean organization) - Interazione con i lead user
- Innovazioni di processo - Processi previsionali qualitativi
- Diversificazione correlata e non correlata - Analisi vantaggi first mover
- Strategie sperimentali
MODELLI COMPORTAMENTISTI
Il binomio prodotto/tecnologia non è sempre determinante della

concorrenza
Non esistono solo forme di concorrenza diretta e le strategie aziendali

devono tenere conto delle differenti aree di competizione
È necessario considerare comportamenti specifici e fattori di successo,

nonché l’insieme delle forze che definiscono il contesto competitivo e le sue
dinamiche
I fattori critici di successo: analisi del business e delle ragioni del successo
delle imprese – aree critiche e portafoglio risorse

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
Dimensioni utili per classificare le imprese sulla base della similarità dei
comportamenti:
 specializzazione e ampiezza di gamma

 investimenti commerciali
 politiche di prezzo
 presenza nei canali
 integrazione verticale
 politiche di R&S
 livello di servizio

GRUPPI STRATEGICI
Un gruppo (o raggruppamento) strategico rappresenta un insieme di

imprese accomunate da finalità, obiettivi, prodotti e (non sempre)
dimensione
Le dimensioni strategiche che concorrono alla definizione di un gruppo
possono variare; il criterio fondamentale per la sua identificazione è
l’interdipendenza competitiva, espressa dall’elasticità incrociata
ATTENZIONE! Un raggruppamento strategico è generalmente formato da
imprese in concorrenza tra loro, non da imprese legate da rapporti di
collaborazione
In gruppi strategici diversi si verificano condizioni competitive differenti e si
compete con condotte non omogenee
Le dimensioni di raggruppamento sono efficaci se sono riconosciute come
barriere alla mobilità fra i gruppi strategici

ESEMPIO DI GRUPPO STRATEGICO
B A
Best Western Accor
Internazionale Choice Hotels Bass H&R
Space Supranat Carlson (Radisson)
Altri consorzi Four Season
Ladbroke (Hilton)
C Marriott Int.
AMBITO TERRITORIALE
Ata
Baglioni Hotels
Nazionale Bonaparte Hotels
Boscolo Hotels
RF Hotels
Starhotels
Turin I. Hotels
D E
Bettoja Sina
Regionale Monrif Villa d’Este
Framon H. Class Hotel
Media Medio-Alta Alta

LIVELLO D’IMMAGINE
LE 5 FORZE COMPETITIVE DI
PORTER
MINACCE DA NUOVI ENTRANTI MINACCE DA PRODOTTI SOSTITUTIVI
• I vettori di convergenza: tecnologici, • La funzione d’uso, il valore simbolico ed
commerciali, strategici, simbolici e esperienziale
valoriali • Il prezzo
• Il fabbisogno di capitale, le economie di • La miopia delle imprese
scala, i vantaggi di costo • L’evoluzione tecnologica
• Le barriere all’entrata
• La differenziazione
CONCORRENZA
• La concentrazione
• La diversità
• La capacità produttiva e le barriere alla mobilità
• La differenziazione
• Le economie di scala, di scopo e di varietà
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

• La sensibilità al prezzo • La sensibilità al prezzo
• La dimensione e la concentrazione delle • La dimensione e la concentrazione delle
imprese imprese
• La disponibilità di forniture e canali di sbocco • La disponibilità di forniture e canali di sbocco
• La informazioni e le negoziazioni • La informazioni e le negoziazioni
asimmetriche asimmetriche
• Le capacità di integrazione verticale • Le capacità di integrazione verticale
(minaccia) (minaccia)
MODELLI MULTIDIMENSIONALI
Le imprese competono in spazi multidimensionali, ampi e variabili, definibili

arene competitive
Nella definizione della strategia, quindi, è prioritario definire il campo d’azione
all’interno del quale si intende competere; a tal fine, per evitare definizioni
limitate (come quella di settore), o tanto ampie da perdere significato, si può
ricorrere all’analisi tridimensionale di prodotti (funzioni d’uso), mercati (gruppi di
clienti) e tecnologie (competenze e risorse con le quali offrire i primi e servire i
secondi)
Funzione d’uso
Modello di Abell
 Arena competitiva
 Aree Strategiche d’Affari
(A.S.A.)
Gruppi di clienti
Tecnologia

MODELLI MULTIDIMENSIONALI
Attraverso l’utilizzo del modello di Abell è possibile identificare le ASA

nelle quali, in linea di principio, l’azienda potrebbe decidere di competere
Mediante l’analisi delle ASA si risponde a quesiti del tipo:
• Con chi si compete?

• Con quali risorse tecnologie?
• Su quali mercati-clienti?
• Con quali prodotti-soluzioni?
• Vi è la giusta consonanza fra risorse, ASA nelle quali si intende
competere e concorrenza? E quali obiettivi strategici è coerente porsi
nelle diverse ASA? Con quali risorse e priorità d’azione?

MODELLO DI ABELL
Funzione d’uso
Multi-uso
Disinfettante
Sgrassante
Famiglie HORECA P.A. Gruppi di clienti
Tecnologia Detersivo liquido
Detersivo in polvere
Pastiglie

SWOT ANALYSIS
• Strengths, Weakness, Opportunities e Threats vengono

analizzate per valutare la convenienza o meno ad adottare una
data strategia
• La valutazione di opportunità e minacce serve a valutare
l’attrattività di un business
• La valutazione di punti di forza e debolezza la competitività
dell’azienda nei medesimi business
• Dalla fase qualitativa si può passare all’analisi quantitativa
costruendo matrici tipo BCG (si veda unità didattica 6)
• È un’analisi-ponte fra il “dove” e il “come” competere

SWOT ANALYSIS
Elementi interni Elementi esterni
S W O T
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Risorse e capacità L’assenza di Situazioni esterne Cambiamenti
che possono essere determinate risorse che possono nell’ambiente
usate come base per e capacità può facilitare nuove esterne che possono
creare vantaggio ostacolare il occasioni di profitto recare danni alle
competitivo raggiugimento degli e crescita performance
obiettivi
• Brevetti • Non possesso di • Nuove tecnologie • Nuove tecnologie

• Brand image brevetti • Cambiamenti • Cambiamenti
• Reputazione • Brand image e legislativi legislativi
• Accesso a risorse reputazione deboli • Nuovi bisogni dei • Evoluzione gusti
naturali/finanziarie consumatori dei consumatori

I LIVELLI DI STRATEGIA
Future
Strategie Growth
Complessive Value
(corporate)
Strategie
Competitive
(business)
Strategie Funzionali
Risorse Assets
Marketing Produzione R&S Finanza
Umane
-in-Place

LE STRATEGIE CORPORATE
La direzione strategica deve selezionare “dove” competere, cioè le Aree

d’Affari in cui operare e definire le strategie di gruppo allocando adeguate
risorse
Strategie complessive di sviluppo, risanamento, o assestamento
Strategie di sviluppo dimensionale (vantaggi e limiti):
 integrazione orizzontale e verticale (sviluppo mosettoriale)

 diversificazione laterale (correlata) o conglomerale (non correlata)
(sviluppo poli-settoriale)
 internazionalizzazione (sviluppo internazionale)

LA MATRICE DI ANSOFF SULLE
OPPORTUNITÀ DI SVILUPPO
Business attuali Nuovi Business
Mercati Penetrazione del Sviluppo del

attuali Business Business
Nuovi Sviluppo del Diversificazione

Mercati Mercato (Correlata/Non correlata)

LE STRATEGIE COMPETITIVE
L’impresa deve valutare la propria dotazione di risorse e decidere “come”

competere, cioè su quali competenze puntare per la conquista del vantaggio
competitivo
Fonti del vantaggio competitivo
Basso costo Elementi distintivi
Leadership di
Intero mercato Differenziazione
costo
Ambito
competitivo
Un particolare
Focalizzazione
segmento

LA CATENA DEL VALORE DI
PORTER

LA CATENA DEL VALORE
• È un modello di analisi delle forze e delle debolezze relative alla
concorrenza
• Può guidare le scelte di specializzazione e potenziamento delle
risorse
• Può guidare le scelte outsourcing e le strategie reticolari

MODELLI E PROCESSI
ORGANIZZATIVI
Nell’ambito dello strategic management è possibile individuare quattro fasi:
Pianificazione, Realizzazione, Controllo e Valutazione
• La pianificazione strategica è una metodologia volta a razionalizzare il
processo decisionale che deve condurre alla formulazione della strategia
aziendale (piano strategico)
• La pianificazione tattica (o programmazione strategica) opera con un grado di
astrazione inferiore e collega la fase di strategic planning pluriennale con il
budgeting annuale (programmi strategici)
• Il programma è il documento che definisce la condotta delle aree funzionali
aziendali; le politiche funzionali sono le attività delle singole funzioni
specificate nel programma
• Il processo di budgeting realizza concretamente le strategie attraverso
l’allocazione delle risorse alle singole unità (si distinguono i fondi operativi dai
fondi strategici)

IL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Analisi dell’ambiente
Diagnosi:
opportunità/
minacce
Il sistema degli Opzioni Definizione

Realizzazione Performance
obiettivi d’impresa strategiche delle strategie
Diagnosi:
punti di forza/
debolezza
Analisi dell’impresa

I PROCESSI DI PIANIFICAZIONE
E CONTROLLO
Il ciclo di pianificazione aziendale Il processo di controllo
La pianificazione La pianificazione Il processo di Valutazione

strategica tattica budgeting e analisi
Piani Programmi delle
e Politiche Budget
performance
Revisione delle strategie formulate Revisione dei programmi

Quarta Unità Didattica:

Gestione dell’Innovazione
e delle Tecnologie
Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Quarta Unità Didattica

INVENZIONE E INNOVAZIONE
• L’invenzione è una nuova idea, un nuovo sviluppo

scientifico oppure una novità tecnologica che non è
stata ancora realizzata tecnicamente e materialmente
L’innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un

nuovo prodotto o processo produttivo ed il suo
sfruttamento commerciale

INNOVAZIONE
Profondo mutamento culturale che concorre a mettere costantemente

in discussione le procedure e i prodotti già presenti nelle aziende e sul
mercato, allo scopo di valutare le possibilità di modifiche, di nuove idee,
in linea con l’andamento del mercato, l’evoluzione delle tecniche
produttive, il mutamento delle tendenze organizzative.
In generale, per innovazione si intende la capacità di offrire al mercato

un significativo vantaggio (funzionale, simbolico, esperienziale) rispetto
all’offerta precedente.
Nell’Economia d’Impresa, la si definisce come lo sviluppo a fini

commerciali di nuovi prodotti e processi atti ad accrescere il valore di
beni e servizi offerti al cliente. In particolare, l’innovazione è la
dimensione applicativa di un’invenzione oppure di una scoperta. È
innovazione anche il miglioramento di prodotti e processi già esistenti.
LE FONTI DELL’INNOVAZIONE
Macro-Ambiente Driver Micro-Ambiente
Esterno Interno
Demand Pull Technology Push
Clienti Concorrenti Fornitori Marketing R&S Produzione

LE FONTI DELL’INNOVAZIONE
In tutto il XX secolo solo 7 invenzioni sono uscite dai

laboratori di R&S di grandi imprese
• Il 25% delle innovazioni è technology-driven (molto

più frequenti in settori high tech, es. pharma)
• Il 75% delle innovazioni è market-driven

INNOVAZIONI DI PRODOTTO
VERSUS DI PROCESSO
• Innovazione di prodotto: riguardano l’introduzione sul mercato di un
prodotto o di un servizio tecnologicamente nuovo (o
significativamente migliorato) in termini di performance,
caratteristiche tecniche e funzionali, facilità d’uso, ecc., rispetto a
prodotti o servizi correntemente realizzati e offerti sul mercato
dall’impresa.
• Innovazione di processo: riguardano l’adozione di processi produttivi,

attività di gestione della produzione, attività di supporto alla
produzione tecnologicamente nuovi (o significativamente migliorati).
Tali innovazioni possono essere introdotte anche per migliorare gli
standard di qualità, la flessibilità produttiva o per ridurre i pericoli dei
danni all’ambiente e i rischi degli incidenti sul lavoro.

L’EVOLUZIONE NEL TEMPO DELLE
DIVERSE FORME DI INNOVAZIONE

INNOVAZIONI RADICALI
vs INCREMENTALI
Radicali Incrementali
- Effetti immediati e dirompenti - Effetti diluiti nel tempo
- Discontinue - Continue
- Elevati investimenti - Investimenti organizzativi
- Specializzazione risorse - Focus sui processi
- Elevato rischio - Rischio contenuto
- Protezione delle informazioni - Tipica di settori maturi o
- Tipica di settori emergenti consolidati

TIPI DI INNOVAZIONE E
CONSEGUENZE
Tipo di innovazione Conseguenze
Innovazione Radicale Modifica i rapporti di potere in un solo

"Mono Settoriale" mercato
Innovazione Radicale Genera nuovi mercati ibridi e/o rende

"Trasversale" obsolete ampie basi tecnologiche
Salto di paradigma Modifica i rapporti di potere in più mercati

tecnologico contigui
Modifica i rapporti di potere in tutti I mercati

Rivoluzione tecnologica
e rende obsoleti le tecnologie

BENEFICI DELL’INNOVAZIONE
• Maggiore competitività
• Rinnovamento portafoglio prodotti
• Valorizzazione risorse / competenze e relazioni
• Sviluppo ricavi e margini
• Rigenerazione vantaggio competitivo
• Valorizzazione e sfruttamento capacità produttive e
operative
• Rivitalizzazione ciclo di vita

IL VANTAGGIO COMPETITIVO
NEI BUSINESS HIGH TECH
La durata dei vantaggi dell’innovazione
L’appropriabilità
La redditività dell’innovazione

RILEVANZA DELL’INNOVAZIONE
Le imprese di maggiore successo generano il 40% del loro fatturato grazie a

prodotti lanciati negli ultimi 5 anni (high tech oltre il 50%)
IL PROCESSO DI INNOVAZIONE
A. Ricerca di base (sapere scientifico e tecnologico di interesse

e validità generale)
B. Ricerca applicata (applicazione dei risultati della ricerca di

base a fini produttivi o commerciali)
C. Sviluppo (gestione operativa di un progetto di ricerca e

sviluppo almeno fino alla prototipizzazione)
D. Ingegnerizzazione (produzione in serie)
E. Lancio e commercializzazione dell’innovazione

A. RICERCA DI BASE
Finalizzata all’approfondimento di problemi di ordine

tecnico scientifico in quanto propedeutici ai possibili, ma
ancora lontani, sviluppi produttivi e commerciali.
Si tratta di una fase di vera e propria incubazione scientifica

dell’innovazione tecnologica complessa dal punto di vista
delle competenze tecniche.

B. RICERCA APPLICATA
Consolidamento delle conoscenze acquisite nella fase della

ricerca di base per valutare la concreta possibilità di applicarle a
livello di prodotto o processo produttivo.
Integrazione di R&D con le altre aree funzionali in vista dell’avvio
del processo di diffusione dell’innovazione tecnologica.
Il Trasferimento Tecnologico è un processo di trasferimento di
“tecnologia”, da uno o più soggetti (donor) verso uno o più
soggetti diversi (recipient).
Come vengono valorizzate le tecnologie?: Cessione, Licensing (in
o out, cross o free), Spin-off (accademici o industriali)

SVILUPPO
(C. PROGETTAZIONE E D. INGEGNERIZZAZIONE)
Fase di effettiva utilizzazione dell’innovazione con il

conseguente impegno da parte dell’impresa sul fronte
dell’avviamento dei nuovi sistemi di trasformazione
industriale e delle politiche.
Fase di maggiore vicinanza ai potenziali ritorni

economici.

E. COMMERCIALIZZAZIONE
Il valore di un'innovazione è determinato solo in parte dalle potenzialità

tecnologiche dei nuovi prodotti. Le strategie di marketing possono influenzare
le reazioni e il gradimento dei clienti, dei distributori e dei fornitori di beni
complementari. Una strategia efficace può ridurre il grado di incertezza che
un potenziale utilizzatore riserva di regola a un nuovo prodotto.
Elementi da considerare
- Il timing: valutare l’eventuale stagionalità dei prodotti e il rischio di
cannibalizzazione dei prodotti esistenti
- Il licensing e la compatibilità: la compatibilità con beni complementari già
esistenti aumenta la diffusione della nuova tecnologia, così come la
concessione in licenza
- La distribuzione: individuare i canali di vendita più opportuni chiarendo
quanti e quali sono i clienti
- La comunicazione: sono fondamentali nella fase di lancio pubblicità,
promozioni e relazioni esterne
- Il pricing: penetrazione vs. scrematura
PROTEGGERE I RISULTATI
DELLA RICERCA
• Brevetti: attribuiscono un diritto esclusivo a produrre, utilizzare,
vendere, importare una determinata invenzione in un territorio e
per un periodo ben determinati e consentono di impedire ad
altri di produrre, vendere o utilizzare l'invenzione senza
autorizzazione.
• Diritti d’autore: assegnano i diritti esclusivi di produzione,
pubblicazione o vendita ai creatori di lavori artistici, letterari,
drammatici o musicali, per esempio articoli, libri, disegni, carte
geografiche, fotografie e composizioni musicali
• Marchi registrati: ovvero parole, simboli o altri disegni utilizzati
per distinguere i prodotti o servizi forniti da un’impresa
• Segreti industriali: offrono una tutela legale meno definita. La
loro protezione riguarda principalmente formule chimiche,
ricette e processi industriali
LA GESTIONE STRATEGICA
DELL'INNOVAZIONE
- Definizione delle strategie di creazione della

tecnologia
- Definizione delle strategie di valorizzazione della

tecnologia

DECISIONI DI MAKE OR BUY
Anche nell’ambito della gestione dell’innovazione è

opportuno ponderare decisioni di MAKE or BUY
Funzione R&S nelle imprese verticalmente integrate

(Make)
Mercato delle tecnologie (Buy)
Imprese che acquistano la tecnologia
Imprese che vendono la tecnologia

MAKE: LA RICERCA & SVILUPPO
La R&S o R&D (Research & Development) è la funzione aziendale

specializzata nella ricerca, nella sperimentazione,
nell’applicazione e nello sviluppo di innovazioni tecnologiche
Come nel caso di altre funzioni, oggetto di studio nel secondo

modulo, trattasi di una funzione vitale, presente nelle imprese
anche in assenza di una formale identificazione
Si può addirittura sostenere che si tratti della funzione vitale per

eccellenza: l’impresa è innovazione, e quindi un processo di
continua ricerca e sviluppo di innovazioni

IL PROCESSO DI SVILUPPO DEI
NUOVI PRODOTTI
Generazione delle idee
Selezione delle idee
Sviluppo del concetto di prodotto
Definizione della strategia
Analisi economica
Sviluppo tecnico-produttivo del prodotto
Test commerciale
Lancio sul mercato

BUDGETING
Definizione del Budget
• Approccio analitico:
budgeting dei costi progetto per progetto
• Approccio sintetico:
% utili o delle vendite
Benchmarking o imitazione
Negoziazione

BUY: IL MERCATO DELLE
INNOVAZONI
In generale, l’andamento degli ultimi anni si muove verso la
divisione del lavoro innovativo
• Creatività e inventiva delle PMI (Science o Technology Based),

specializzazione del lavoro innovativo (parchi tecnologici)
• Sviluppo
e commercializzazione nelle grandi imprese
(management-science)
• Verso lo sviluppo di reti organizzative (interne/esterne) per

l’innovazione

MODELLI DI SVILUPPO
DELL’INNOVAZIONE
Proprietary Knowledge versus Open Innovation
Proprietary knowledge, basato sull’espletamento di tutte le fasi del
processo innovativo all’interno dei confini aziendali. Negli attuali
contesti fortemente complessi e incerti poco sostenibile!
Open innovation (nuova tendenza): l’impresa, di qualunque
dimensione, che intende continuare a sviluppare le proprie
competenze tecnologiche deve fare ricorso a conoscenze
esterne, così come a quelle interne, utilizzando percorsi di
sviluppo interni (impresa) ed esterni (mercati) (Chesbrough,
2003)

ATTORI E PROCESSO
Offerta
Grandi imprese
Imprese Science Based
Università
Centri di ricerca
Imitazione
Conoscenza Invenzione Innovazione Diffusione
Struttura di interfaccia (i.e. LIO) Adozione

Trasferimento Tecnologico
Domanda
Grandi imprese
Imprese specializzate
nella manifattura

Introduzione alla seconda parte del corso

a.a. 2017/2018

ORARI E MATERIALE A SUPPORTO
Orario (CdL: Economia Aziendale Aula A-L) Orario (CdL: Economia)

Lunedì 9,00-11,00 A. 2B (ex Cons2) Lunedì 11,00-13,00 EP1
Martedì 9,00-11,00 A. 13C (ex Cons 5) Giovedì 11,00-13,00 EP1
Mercoledì 9,00-11,00 A. 2B (ex Cons2) Venerdì 11,00-13,00 A. 5B.1 (ex Cons4)
Venerdì 14,00-16,00 A. 5B.1 (ex Cons4)
Orario (CdL: Economia Aziendale Aula M-Z)
Martedì 11,00-13,00 A. 13C (ex Cons 5)
Mercoledì 11,00-13,00 A. 13C (ex Cons 5)
Giovedì 15,00-17,00 A. 13C (ex Cons 5)
Testi per la preparazione dell’esame:
• Slide (rinnovate!) + Appunti
• Dispense fornite dai docenti
• S. Sciarelli, 2014, La Gestione dell'Impresa. Tra teoria e pratica aziendale,
Cedam, Padova
Dettagli sui capitoli da studiare: sito www.egiunical.org
L’approccio di studio (appunti, slide, libro di testo, conoscenze
codificate/esplicite/implicite, what-how-why)
Be Proactive!
PROGRAMMA SECONDA PARTE
4 UNITÀ DIDATTICHE
1. La funzione Marketing: obiettivi, processi e strumenti
2. La funzione Finanza: obiettivi, processi e strumenti
3. La funzione Produzione: obiettivi, processi e strumenti
4. Le tecniche di gestione d’impresa, sviluppo

imprenditoriale e business planning

SITI WEB E RISORSE
Informazioni e risorse sono disponibili sui siti:

www.egiunical.org
• Info su organizzazione corso, programma e attività
integrative
• Slide delle lezioni nell’area download
• Palestra
• Faq
• Newsletter

ATTIVITÀ DIDATTICHE
INTEGRATIVE PRO-ATTIVE
Nella seconda parte del corso:
Studio di casi aziendali: attività di gruppo (3-5 partecipanti) con studio sul
campo di una impresa quotata con riferimento a una funzione aziendale
(marketing, finanza, produzione) e redazione di un report – valutazione del
report con 0-3 punti
Business Game online: attività di gruppo con simulazione di decisioni d’impresa
on line (max 20 squadre da 3-5 partecipanti) - valutazione con 0-3 punti, sulla
base de: 1) il risultato nel business game; 2) il report finale da consegnare
Venerdì 20 aprile alle 12:15 in aula Consolidata 4 si terrà il seminario di
presentazione sullo studio di casi aziendali e sul business game.
Attenzione! Ogni studente non potrà cumulare al voto d’esame più di 4 punti
(includendo tutti quelli conquistati durante l’intero corso)

REGOLE PER LO SVOLGIMENTO
DELL’ESAME DI EGI
Prenotarsi obbligatoriamente tramite ESSE3 (vedi regole esami EGI
su www.egiunical.org)
Prova scritta:
• 4 domande multiple-choice;
• 6 domande (aperte per la prima parte e aperte/esercizi per la
seconda parte).
Tempo: 45 minuti
Prova orale: a seguire, nella stessa giornata, 1/2 domande.

Per coloro che non raggiungono il 17 (in genere identificati con la
sigla NA - Non Ammesso - sui fogli che riportano gli esiti della
prova scritti) è possibile sempre e comunque visionare la prova
scritta e discuterla con un docente.

Quinta Unità Didattica:

La Funzione Marketing
Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Quinta Unità Didattica

MARKETING: DEFINIZIONI
E PROSPETTIVEDI STUDIO
Disciplina scientifica che studia i processi di scambio fra

organizzazioni e individui (BtC), fra organizzazioni (BtB) e
fra individui (CtC o PtP) nella prospettiva del
comportamento economico e con riferimento elettivo
alle aziende, ai mercati concorrenziali e ai contesti di
democrazia economica evoluta (libertà di scelta da parte
dei consumatori)
Funzione vitale dell’impresa con caratteri gestionali

(uomini, processi, tecniche, budget) più o meno formali
(nell’organigramma o in modo informale)
ORIENTAMENTO AL
MARKETING
L’attenzione dell’impresa si focalizza sui bisogni, sui desideri e
sulle attese dei consumatori
L’impresa dapprima determina ciò che i consumatori desiderano e

successivamente si pone il problema di cosa produrre per
soddisfare i clienti in modo profittevole
L’enfasi dell’attività imprenditoriale è posta sulle esigenze del

mercato

IL CONCETTO DI VALORE PER
IL CLIENTE
La capacità di integrare gli obiettivi delle diverse soggettività coinvolte nel
sistema impresa (azionisti, dipendenti, manager, clienti)
Emozionali ed
Funzionali
Simbolici Esperienziali
Benefici
Valore per il cliente =
Sacrifici
Costi
Costi monetari opportunità
Costi di
Costi di ricerca
Costi psicologici apprendimento

I PROCESSI DI MARKETING PER
LA CREAZIONE DI VALORE
PROCESSI ANALITICI
ANALISI QUALITATIVA ANALISI QUANTITATIVA
analisi dei comportamenti della misurazione della domanda attuale e potenziale
domanda misurazione dell’importanza e dell’intensità
analisi della concorrenza delle relazioni individuate
PROCESSI STRATEGICI
SEGMENTAZIONE DELLA POSIZIONAMENTO DIFFERENZIAZIONE
DOMANDA E TARGETING COMPETITIVO-PERCETTIVO DELL’OFFERTA
identificazione di gruppi di definizione della posizione cognitiva definizione del sistema d’offerta
consumatori con preferenze e che si aspira a detenere nelle da offrire al/i target,
motivazioni simili da “attaccare” percezioni dei consumatori distinguendolo dai competitor
PROCESSI OPERATIVI
PRODOTTO PREZZO COMUNICAZIONE DISTRIBUZIONE

L’ANALISI DELLA DOMANDA
• ANALISI QUANTITATIVA DELLA DOMANDA
(Approccio strutturalista)
- domanda attuale e potenziale
- quota di mercato
- elasticità della domanda
• ANALISI QUALITATIVA DELLA DOMANDA
(Approccio comportamentista)
- consumer behavior
- customer behavior

LA DOMANDA DI MERCATO
La domanda di mercato, o domanda primaria, consiste nel volume totali degli acquisti
di un dato prodotto, posti determinati confini spazio-temporali.
La domanda dell’impresa, o domanda secondaria, coincide con la quota di domanda
primaria rappresentata dalle vendite dell’impresa stessa, con riguardo al medesimo
prodotto in esame, considerando i confini spazio-temporali determinati.
In termini analitici:
Vendite A
QA 
Vendite TOTALI
dove:
• QA è la quota di mercato dell’impresa “A”
• VenditeA sono le vendite dell’impresa “A” (domanda secondaria servita da “A”)
• VenditeTOTALI sono le vendite totali nel settore (domanda primaria)

IL POTENZIALE DI MERCATO
È il limite teorico - massimo - che la domanda di un prodotto può raggiungere,

considerando determinati ambiti spaziali ed un certo intervallo temporale,
nell’ipotesi in cui gli investimenti di marketing cumulati (ossia quelli realizzati da
parte di tutte le imprese che operano nel business) abbiano raggiunto il livello
massimo.
Potenziale di mercato = N x D x T
dove:
• N è il numero dei consumatori potenziali del prodotto Y
• D è il consumo pro-capite potenziale (o dosaggio)
• T è l’intervallo temporale di riferimento

IL GAP DI POTENZIALE
Domanda di
mercato (Y)
Potenziale di mercato
Gap di potenziale
Domanda attuale
Domanda minima
Livello di Investimenti di marketing

investimenti nel settore (X)
previsto

L’ELASTICITÀ DELLA DOMANDA
L’elasticità della domanda al prezzo segnala la “sensibilità” dei consumatori, in

termini di quantità acquistate, alle variazioni del prezzo.
q / q

p / p
In termini analitici, esprime la relazione che lega le quantità vendute del
prodotto “x” al prezzo dello stesso prodotto.
L’elasticità della domanda al prezzo ha tipicamente segno negativo.
In caso di prodotti indifferenziati la domanda sarà caratterizzata da una forte
elasticità (es., - 10), mentre per i prodotti che forniscono valore in forme
distintive si avrà una domanda anelastica (es., - 0.01).

L’ELASTICITÀ INCROCIATA
Per il Marketing Management può essere molto rilevante l’analisi

dell’elasticità incrociata, ovvero la considerazione della
sensibilità della domanda di prodotti dell’impresa rispetto a
variazioni dei prezzi dei prodotti concorrenti:
qa / qa

pc / pc
Quando la relazione tra prezzi dei concorrenti e quantità
venduta dall’impresa è di diretta proporzionalità (elasticità
incrociata positiva) il grado di differenziazione è molto contenuto
e l’interdipendenza competitiva è molto forte.

LE PREVISIONI DELLE VENDITE:
I METODI
Temporali (desk): analisi di serie storiche delle vendite
Causali (desk): analisi statistica della domanda
Qualitativi (field): interviste a venditori, consumatori, esperti del
settore
Sperimentali (field): test in laboratorio o sul campo delle reazioni
della domanda al prodotto e al piano di marketing

ANALISI QUALITATIVA
DELLA DOMANDA: IL MODELLO
DESCRITTIVO DELLE 6 “W”
What? Oggetti di acquisto

Who? Soggetti e ruoli
When? Fasi ed occasioni
How? Coinvolgimento
Where? “Place” e reperibilità
Why? Motivazioni all’acquisto

LE FASI DEL CONSUMER
BEHAVIOR
Percezione del bisogno
Sistema motivante
Ricerca delle Informazioni
Sistema percettivo
Selezione e valutazione delle alternative
Sistema valutativo
Scelta, acquisto e consumo
Atteggiamenti Preferenze Comportamenti

LE FASI DEL CUSTOMER
BEHAVIOR
Mantenimento dei clienti = ƒ (decisioni di riacquisto fondate sulla
soddisfazione) = ƒ (valore atteso prima dell’acquisto – valore percepito
dopo l’esperienza di consumo)
Soddisfazione
Soddisfazione
cumulata
Fiducia
Fedeltà comportamentale
Valore nel tempo
(monadico)
Fedeltà mentale
Valore equità
(diadico) Lealtà
SEGMENTAZIONE DELLA
DOMANDA
I presupposti fondamentali della segmentazione della domanda
sono:
• l’eterogeneità della domanda, cui consegue una differente
elasticità di risposta agli stimoli di marketing (prezzi, prodotti,
servizi distributivi e comunicazione)
• la capacità dell’impresa di differenziare la sua offerta, al fine
di rendersi preferibile dai clienti

SEGMENTAZIONE
Mercato di
One-to-One
massa
Segmentazione e identificazione di gruppi con

funzioni di domanda eterogenee
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4 Segmento 5 …. Segmento N
Target
Offerta dell’impresa

SEGMENTAZIONE
Edonisti Cosmopoliti (anche

aspiranti)
Salutisti
Igienisti
Socievoli
Trasgressivi
Protesici

POSIZIONAMENTO
Il posizionamento, a livello strategico, concerne la scelta delle aree

strategiche di affari in cui operare, ed è quindi volto a designare la
posizione dell’impresa nell’arena competitiva
Il posizionamento, inoltre, deve avere natura competitiva-
percettiva
La doppia interfaccia del posizionamento:
• definito rispetto ai competitors

• definito rispetto alle percezioni dei consumatori

POSIZIONAMENTO
Le mappe di posizionamento
Leggerezza
Elevata
Tylenol
Lenta Rapida
Efficacia
Bayer Bufferin
Marche private di
aspirina
Anacin
Exceprin
Bassa

DIFFERENZIAZIONE
Consiste nella definizione dell’offerta, sulla base delle scelte di

segmentazione e posizionamento, tale da renderla distinta rispetto a
quelle concorrenti
• Differenziazione orizzontale
• Differenziazione verticale
• Differenziazione trasversale
• Differenziazione adattiva (customer led)

• Differenziazione creativa (market driving)
• Strategia duale

LE CATEGORIE DI ADOTTANTI:
IL MODELLO DI ROGERS

IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Lo studio del ciclo di vita del prodotto tende ad individuare distinte

fasi evolutive in cui disaggregare l’analisi della domanda e della
concorrenza.
Dire che un prodotto ha un ciclo di vita significa che:
• i prodotti hanno vita limitata;
• le vendite dei prodotti attraversano fasi distinte, ciascuna delle
quali pone sfide diverse a chi vende;
• i profitti dei prodotti aumentano e diminuiscono in funzione delle
diverse fasi del CVP;
• i prodotti richiedono strategie diverse di marketing, finanziarie, di
produzione, di acquisti, di personale, nelle diverse fasi del CVP.

IL CICLO DI VITA DEL
PRODOTTO E DEI PROFITTI
tempo
introduzione sviluppo maturità declino

LE STRATEGIE NELLE FASI DEL CVP
INTRODUZIONE SVILUPPO MATURITÀ DECLINO

Rapidamente
VENDITE Scarse Picco In declino
crescenti
Medio per il Basso per il Basso per il
COSTI Alto per il cliente
cliente cliente cliente
PROFITTI Negativi Crescenti Alti Declinanti
Adottanti
CLIENTI Innovatori Maggioranza Ritardatari
iniziali
In numero Stabile (in
CONCORRENTI Pochi In riduzione
crescente diminuzione)
Max quota di Mungere il
OBV MKTG Conoscenza e prova Max profitto
mercato prodotto
Diversifica-
PRODOTTO Offerta base + Servizi Eliminare i dogs
zione
Di Vs
PREZZO Cost-plus pricing “tagliati”
penetrazione concorrenti
DISTRIBUZIONE Selettiva Intensiva + Intensiva Selettiva
Mercati di Evidenziare
PUBBLICITÀ Conoscenza pdt Selettività
massa diversitò
Ridotta al
PROMOZIONE Intensa Ridotta Aumentata
minimo

IL MARKETING MIX
Le 4 P
• Prodotto
• Prezzo
• Comunicazione
• Distribuzione

PRODOTTO
• La gestione di linea e gamma di prodotti: ampiezza, profondità,

allungamento
• La gestione del portafoglio prodotti: la matrice BCG
Il portafoglio-prodotti deve essere gestito in un’ottica complessiva per il

principio di unitarietà che caratterizza la gestione d’impresa e per sfruttare i
vantaggi (sinergie) derivanti dalla produzione/commercializzazione di più
prodotti anziché uno solo.
Le finalità delle analisi di portafoglio sono:
• guidare le decisioni di investimento / disinvestimento (nel breve periodo)
• guidare l’equilibrio e le sinergie con riferimento all’attrattività del mercato e
al posizionamento dell’impresa (nel medio/lungo periodo)

LA MATRICE DEL
BOSTON CONSULTING GROUP
Tasso di sviluppo Stars Question Marks

del mercato 10%
Cash Cows Dogs

1
Quota di mercato relativa
Il flusso di cassa ottimale va dalle “cash cows” ai “question marks”.
I portafogli-prodotti caratterizzati dalla netta prevalenza di cash-cows sono detti
obesi (abbondanza di flussi non re-investiti)
I portafogli-prodotti caratterizzati dalla netta prevalenza di question marks sono
detti anemici (mancanza di flussi da investire)
LA MATRICE McKINSEY –
GENERAL ELECTRIC
POSIZIONE DELLA BUSINESS UNIT ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE
Alta Media Bassa
Alta
Costruire
Media
Mantenere
Bassa
Mietere
Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolate

ponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso di
importanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.
BRANDING
• La gestione della marca

 Marche industriali e marche commerciali
 Funzioni della marca
- funzione identificativa
- funzione valutativa
- funzione fiduciaria
 Reputazione e brand extension
 Politiche di marca: ombrello, multiple, flanker e fighting brands
• La gestione del package: funzioni e caratteristiche

PREZZO
Rilevanza del prezzo: ruolo diretto nel calcolo del fatturato

• Politiche: scrematura, penetrazione, premium price
• Elasticità della domanda al prezzo e relazione con la
differenziazione
• Orientamenti: costi, concorrenza, domanda
• Metodi di determinazione :
- mark-up
- break-even analysis (vedi unità su tecniche di misurazione)
- valore percepito

COMUNICAZIONE
Il communication mix
- Pubblicità
- Promozione
- Pubbliche relazioni
- Vendita diretta
- Direct & Interactive & Social Media Marketing

DISTRIBUZIONE
Un canale di distribuzione è costituito da un insieme di imprese che svolgono il

complesso di attività (funzioni) necessarie per trasferire un prodotto (bene o
servizio) e il relativo titolo di proprietà dal produttore al consumatore,
generando un flusso fisico, di titolo, di pagamento, di informazioni e
promozionale
DIRETTO INDIRETTO corto INDIRETTO lungo
Produttore Produttore Produttore
Grossista
Dettagliante Dettagliante
Consumatore Consumatore Consumatore

LE POLITICHE PUSH E PULL
PULL (prodotti “tirati”)
Produttore Intermediario Consumatore
pubblicità e consumer promotion
PUSH (prodotti “spinti”)
Produttore Intermediario Consumatore
forza vendita e trade promotion

DISTRIBUZIONE
Distribuzione
intensiva
Distribuzione
selettiva
Distribuzione
esclusiva

Sesta Unità Didattica:

La Funzione Finanza
Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Sesta Unità Didattica

FUNZIONE FINANZIARIA
Oggetto: gestione razionale del fattore capitale
TEORIA DELLA FINANZA: Modelli di comportamento volti a razionalizzare le decisioni gestionali

Quali sono i valori in gioco?
La “solidità” delle imprese rispetto alle dinamiche del ciclo economico
La percorribilità delle opportunità di sviluppo potenziale delle imprese
Lo sviluppo del sistema economico (efficienza allocativa)
• Supporto all’organo di governo nei processi di decisione di investimento e di finanziamento

• Ottimizzazione nel reperimento/impiego delle risorse finanziarie (massimizzazione del
rendimento degli investimenti e minimizzazione del costo del capitale)
• Gestione della tesoreria e razionalizzazione del circolante
• Gestione degli equilibri aziendali: economico, finanziario e monetario
Equilibrio Economico: Ricavi e Costi

Equilibrio Finanziario: Impieghi e Fonti Finanziarie
Equilibrio Monetario: Entrate e Uscite Monetarie

Il manager finanziario gioca il ruolo di intermediario tra il sistema

finanziario e gli investimenti dell’impresa, selezionando quanto e come
investire, oltre a decidere come finanziare le attività
Integrare la logica contabile con l’approccio alla creazione di valore
alternative
MANAGER
ASSET AZIONISTI
FINANZIARIO
AZIENDALI E CREDITORI
Quanto investire?
Come investire?
Come finanziare?
Il rendimento
Il valore dei loro diritti
dipende dal
dipende dalla
posizionamento
capacità di sostenere
nei mercati vantaggi competitivi
PROCESSI ANALITICI
ANALISI
• delle caratteristiche del sistema finanziario
• della natura del fabbisogno finanziario
• delle caratteristiche strutturali dell’impresa e
del settore in cui opera
PROCESSI STRATEGICI
DECISIONI – SVILUPPO DELL’IMPRESA
Scelte d’investimento e di finanziamento – Vincoli finanziari alla crescita
(ottimizzare il rischio finanziario; minimizzare il costo del capitale;
massimizzare il rendimento dell’investimento)
PROCESSI OPERATIVI
POLITICHE
• gestione della tesoreria (flussi di liquidità)
• predisposizione di un efficace e omogeneo sistema informativo di guida e controllo finanziario
• ottimizzazione del capitale circolante, assicurando omogeneità di indirizzo nella gestione del credito
ai clienti e del debito verso i fornitori

COME MISURARE IL SUCCESSO
DELL’IMPRESA?
Utili netti elevati?
Roe più alto del tasso passivo?
Roi più alto di quello dei concorrenti?
Fatturato in sviluppo?
Dividendi in crescita?
NO, la logica value driven ci suggerisce che l’impresa è

ben gestita se crea valore
Gli aspetti citati non sono né sufficienti né, spesso,
necessari

Accessibilità dell’offerta di capitali ed eventuali vincoli
CRESCITA
DIMENSIONALE
INTENSITÀ DI CAPITALE
FABBISOGNO
FINANZIARIO
QUANTITÀ E QUALITÀ DEL FABBISOGNO
COPERTURE
FINANZIARIE
CAPITALE DI RISCHIO
INDEBITAMENTO
AUTOFINANZIAMENTO
Stato Patrimoniale
Scelte sul Mix Debito/Equity

Struttura finanziaria
Capitale Netto
Fabbisogno finanziario
(Equity)
Investimenti
Attivo
Capitale di terzi
(Debito)
Gestione Corrente (Circolante): Tesoreria
La struttura finanziaria impatta sul governo dell’impresa (problema di controllo)

Principi guida da mantenere: Omogeneità; Flessibilità; Elasticità; Economicità
IL COSTO DEL CAPITALE
Il costo del capitale può assumere tre diversi significati:

 tasso di sconto dei flussi prodotti dal capitale operativo
ASSET SIDE
 risultato economico minimo che l’impresa deve ottenere per
attrarre e trattenere capitali
LIABILITY SIDE (IMPRESA)
 rendimento atteso sulle risorse finanziarie conferite
LIABILITY SIDE (INVESTITORI)
In generale, può essere definito come:

il rendimento che i sottoscrittori delle passività finanziarie
dell’impresa giudicano accettabile in rapporto al rischio da essi
sopportato
IL COSTO MEDIO PONDERATO
DEL CAPITALE (WACC)
Debiti
Kd x (1 - t)
finanziari
Attivo WACC
Mezzi
Propri Ke
D CN
Kd 1  t  
Weighted Average
WACC  Ke
Cost of Capital D  CN D  CN
SCELTA DELLE FONTI
DI FINANZIAMENTO
Ci sono varie fonti di finanziamento che offrono all’imprenditore
scelte alternative e complementari di finanziamento
 Analisi delle caratteristiche del Fabbisogno Finanziario

 Analisi e conoscenza dei mercati dei capitali
 Coordinamento fra cogliere opportunità di sviluppo ed i vincoli
di disponibilità di risorse
Scelta del livello d’indebitamento
Leva Finanziaria

IL FINANZIAMENTO DELLO
SVILUPPO
FINO A CHE PUNTO SI PUÒ SOSTENERE
LA CRESCITA CON IL DEBITO?
La risposta più ovvia: fino al punto in cui le banche

sono disponibili ad ampliare le linee di credito
Una risposta più ragionata: fino a che gli equilibri

gestionali possono reggere dosi aggiuntive di debito

IL FINANZIAMENTO DELLO
SVILUPPO
La convenienza economica del debito:
ROE = [ ROI + ( ROI - i ) x D / E ] * (1-Tc)
Contributo Contributo Contributo

della gestione della gestione della gestione
industriale finanziaria fiscale

LEVA FINANZIARIA
RN  RO  i  D 1  t c 
RN

RO  i  D 1  tc 
E E
  RO  TA   D 
ROE       i   1  tc 
  E  TA   E 
 TA   D 
ROE    ROI     i   1  tc 
 E   E 
 (D  E)   D 
ROE    ROI     i   1  tc 
 E   E 
 D   D 
ROE     ROI    ROI    i   1  tc 
 E   E 
 D
ROE   ROI  ROI  i   1  t c 
 E
LEVA FINANZIARIA
La differenza fra redditività del capitale investito e costo del

debito spiega la redditività del capitale proprio in base al livello
d’indebitamento  D
ROE   ROI  ROI  i  1  tc 
 E
Roi – i > 0
Redditività
dell’Equity
(ROE)
Roi – i = 0
Roi – i < 0
D/E
LA REDDITIVITÀ: RELAZIONE TRA
ROE,ROI E STRUTTURA FINANZIARIA
IMPRESA A Stato Patrimoniale
Impieghi 3.000 Capitale Netto (Equity) 2.000
Indebitamento 1.000
Totale attivo 3.000 Totale passivo 3.000
Tasso di interesse sul prestito pari al 10%
IMPRESA B
Impieghi 3.000 Capitale Netto (Equity) 1.000

Indebitamento 2.000
Totale attivo 3.000 Totale passivo 3.000
Tasso di interesse sul prestito pari al 10%

Conto Economico
Impresa A Impresa B
Reddito operativo 500 Reddito operativo 500

- oneri finanziari - 100 - oneri finanziari - 200
Utile ante-imposte 400 Utile ante-imposte 300

- Imposte (50%) - 200 - Imposte (50%) - 150
Utile netto 200 Utile netto 150
ROI 16,7% ROI 16,7%
ROE 10,0% ROE 15,0%

Stato Patrimoniale
Se il tasso di interesse passa dal 10% al 20%
Impresa A Impresa B
Reddito operativo 500 Reddito operativo 500

- oneri finanziari - 200 - oneri finanziari - 400
Utile ante-imposte 300 Utile ante-imposte 100

- Imposte (50%) - 150 - Imposte (50%) - 50
Utile netto 150 Utile netto 50
ROI 16,7% ROI 16,7%
ROE 7,5% ROE 5,0%

FINO A CHE PUNTO SI
PUÒ SOSTENERE LA CRESCITA
CON IL DEBITO?
Valutazione dell’impatto sugli equilibri gestionali
Un indicatore rilevante:
Annual Debt Service Coverage Ratio (ADSCR)
ADSCR = Flusso di Cassa Operativo/Servizio del debito
dove:
il flusso di cassa operativo è liquidità generata dalle attività
caratteristiche dell’impresa in ogni esercizio; e
il servizio del debito è la somma tra la quota interessi e la quota
capitale da versare ai finanziatori
OBIETTIVI DELL’ANALISI DI
BILANCIO
I bilanci, di per sé, non rappresentano uno specchio ottimale delle
dinamiche gestionali e dei loro risultati
IL NOSTRO OBIETTIVO NON È LEGGERE IL BILANCIO, MA

LEGGERE LA GESTIONE ATTRAVERSO IL BILANCIO
si riflette nel
GESTIONE BILANCIO
Capacità di lettura lettura

potenziata
metodologie di analisi
INTERPRETAZIONI INFORMAZIONI

MODELLI INTERPRETATIVI DEL
BILANCIO D’ESERCIZIO
Bilancio d’esercizio
Riclassificazione CE
Riclassificazione SP
- Criterio Costo del venduto (COGS)
- Criterio della liquidità/esigibilità
- Criterio del Valore Aggiunto (VA)
- Criterio della pertinenza gestionale
- Criterio del Margine di Contribuzione
Analisi Statica (per indici e margini)

Confronti
spaziali e
Analisi Dinamica (Rendiconto Finanziario) temporali
Analisi Prospettica (Piano e Budget Finanziario, Budget di Cassa)

RICLASSIFICAZIONE
DEL BILANCIO
FINANZIARIA => Criterio della liquidità/esigibilità
indaga l’equilibrio finanziario (Solvibilità)
FUNZIONALE => Criterio della pertinenza gestionale
classifica le poste di bilancio a seconda dell’area nelle quali

possono essere destinate le risorse.
Previsione e programmazione finanziaria

RICLASSIFICAZIONE S/P
CRITERIO DELLA LIQUIDITÀ/ESIGIBILITÀ
A che cosa serve?
• È utilizzato per verificare se esiste una corrispondenza tra le
scadenze temporali degli investimenti e dei finanziamenti;
Quale è il criterio utilizzato?
• Le voci dell’attivo e del passivo vengono raggruppate in
funzione del loro tempo di trasformazione in moneta; in
particolare, le singole attività sono ordinate per liquidità
decrescente, le passività per grado di esigibilità;
Quando è utile?
• Quando lo studio che si compie è di tipo statico;
• Quando chi conduce l’analisi è un soggetto esterno all’azienda.

STATO PATRIMONIALE
(liquidità/esigibilità)
Attivo Passivo
Liquidità Immediate Debiti v/Banche C/C passivo
Cassa – C/C Debiti verso Fornitori
BOT Debiti < 12 mesi
… Fondo Imposte
Attività a Liquidità Differite …
Passività a breve
breve Crediti Commerciali
…
Disponibilità
Scorte
Differenziale a 12 mesi
…
Immobilizzazioni Tecniche Mutui
Impianti Debiti Consolidati
… Passività consolidate Prestiti Obbligazionari
Immobilizzazioni Finanziarie TFR
Attività
Azioni …
consolidate
… Capitale Sociale
Immobilizzazioni Immateriali Riserve
Marchi e Brevetti
Capitale Netto
Utile (perdita)
…

RICLASSIFICAZIONE S/P
CRITERIO DELLA PERTINENZA GESTIONALE
Le poste CORRENTI sono quelle che riguardano il CICLO di ACQUISTO,
TRASFORMAZIONE E VENDITA.
ACQUISTO di materie prime:

- merce in magazzino (materie prime)
- debiti verso fornitori
- crediti IVA
TRASFORMAZIONE:
- merce in magazzino (semilavorati e prodotti finiti)
- debiti verso il personale (Fondo TFR)
VENDITA:
- crediti verso clienti
- prodotti finiti
- debiti IVA

STATO PATRIMONIALE
(pertinenza gestionale)
Attivo Passivo
Scorte (F.do Svalut. Magazzino) Debiti verso Fornitori
Crediti Commerciali (Fondo Svalutazione Passività TFR
Attività Crediti)
correnti correnti Debiti Tributari
Attività operative
Altre attività Correnti …

…
Impianti C/C passivo
Passività Debiti verso Banche
Attrezzature
Attività non Mutui
Macchinari correnti o
non Prestiti Obbligazionari
Brevetti finanziarie
correnti …
Partecipazioni Operative
… Capitale Sociale
Titoli negoziabili Riserve
Capitale
Attività non C/C Utile (perdita)
Netto
operative Immobili non Operativi
BOT

LA RICLASSIFICAZIONE DEL
CONTO ECONOMICO
Gli schemi più utilizzati sono:
 A “FATTURATO E COSTO DEL VENDUTO”
 A “PRODUZIONE DELL’ESERCIZIO E VALORE AGGIUNTO”
 A “COSTI FISSI E COSTI VARIABILI”

CONTO ECONOMICO A FATTURATO
E COSTO DEL VENDUTO
Ricavi Netti di Vendita
- Costo del Venduto
+ Rimanenze Iniziali di MP, semilavorati e PF
+ Acquisti MP
+ Energia
+ Retribuzioni, oneri relativi (Acc. TFR)
+ Costi Industriali
+ Ammortamenti Beni destinati alla produzione
+ Canoni di leasing (per beni destinati alla produzione)
+ altri costi industriali
+ Produzioni interne capitalizzate
- Rimanenze Finali di MP, semilavorati e PF
Risultato Industriale Lordo
- Costi Commerciali e Distributivi
- Costi Amministrativi e generali
Reddito Operativo
+\- Oneri\proventi finanziari
+\- Costi\proventi della gestione accessoria
Risultato di Competenza
+\- Oneri\proventi straordinari
Risultato ante imposte
Imposte
Utile Netto
CONTO ECONOMICO A
VALORE AGGIUNTO
( + ) Fatturato per beni e servizi prodotti
( +/- ) Variazione del magazzino prodotti in corso di lavorazione semilavorati e finiti
( + ) Costruzioni in economia
( - ) Acquisti di prodotti finiti destinato alla commercializzazione
( = ) Produzione dell'esercizio
( - ) Acquisti dell'esercizio
( +/- ) Variazione del magazzino materie prime
( - ) Altri oneri
( = ) Valore Aggiunto
( - ) Costi per il personale
( - ) Accantonamenti
( = ) Margine operativo lordo
( - ) Ammortamenti
( = ) Reddito Operativo
(+/- ) Risultato della gestione finanziaria
( +/- ) Risultato della gestione straordinaria
( +/- ) Risultato della gestione accessoria
( = ) Reddito ante-imposte
( - ) Imposte sul reddito
( = ) Reddito netto
CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
(CCN)
CCN Finanziario => Differenza fra attività e passività a breve
Capacità di fronteggiare i debiti a breve con le attività che si rendono disponibili
a breve
CCN Commerciale => Differenza fra attività e passività operative e

caratteristiche (commerciali) inerenti il ciclo acquisto-trasformazione-vendita
Il CCNC è la differenza tra le attività e le passività di natura corrente (non di
breve termine!!!!!)
Rappresenta l’investimento effettuato nella gestione corrente
CCNC > 0 => emerge un Fabbisogno Finanziario da soddisfare

CCNC < 0 => il ciclo acquisto-trasformazione-vendita si autofinanzia ed anzi
genera risorse disponibili

IL PROSPETTO FONTI/IMPIEGHI
Approccio Finanziario al Bilancio (analisi dinamica)
Fornisce informazioni sulle modalità di approvvigionamento

ed impiego delle risorse finanziarie
Attività Passività
Impieghi Aumenti Diminuzioni
Fonti Diminuzioni Aumenti

LA DINAMICA FINANZIARIA
Aumento di Diminuzione Fonti di

Aumento Equity
Passività delle Attività Gestione (MOL)
Fonti
Impieghi
Diminuzione di Aumento di Diminuzione di Impieghi di

Passività Attività Equity Gestione

ANALISI DELLA DINAMICA DEI
FLUSSI DI CASSA:
UN MODELLO A 4 AREE
+/- Flussi da Gestione Corrente
+/- Flussi da Investimenti/Disinvestimenti
+/- Flussi da Finanziamenti/Rimborsi
+/- Flussi da Remunerazione finanziaria
= Saldo di Cassa

INVESTIMENTO
Definizione
Nell’ambito dei processi di sviluppo aziendale un investimento consiste nel
rinunciare a benefici immediati in funzione di potenziali maggiori benefici
futuri.
Effetti prodotti sul bilancio:

• sui costi
• sui ricavi
• sul CCN
• in combinazione fra CCN, costi e ricavi
La valutazione di un investimento deve essere condotta attraverso la

misurazione del valore creato.

LA DIMENSIONE
DEI FLUSSI MONETARI
Un investimento è vantaggioso se la somma delle
risorse (flussi di cassa) liberate eccede l’importo di
quelle assorbite.
Esempio:

LA DISTRIBUZIONE
TEMPORALE DEI FLUSSI
Due investimenti con flussi di cassa uguali in
dimensione assoluta, ma distribuzione temporale
rovesciata, sono indifferenti? NO!
Figura A Figura B
F F
t t

IL VALORE ATTUALE
Il valore attuale di una serie di flussi di cassa futuri, è

dato da:
N F( t )
VAN   (1  k )
t 0
t
dove:
F(t) sono i flussi di cassa, coerenti con il costo opportunità del capitale
N rappresenta il numero di periodi nei quali i flussi sono prodotti
k è il costo del capitale, coerente con i flussi di cassa

FLUSSI E COSTO DEL CAPITALE:
AZIONISTI E OBBLIGAZIONISTI
Il Free Cash Flow from Operations (FCFO)
MOL
+/- Δ CCNC
+/- Δ Investimenti in asset
+/- Δ Fondo TFR
- Imposte sul Reddito Operativo
Flusso monetario netto della gestione operativa
Tasso: WACC

FLUSSI E COSTO DEL CAPITALE:
AZIONISTI
Il Free Cash Flow to Equity (FCFE)
MOL
+/- Δ CCNC
+/- Δ Investimenti in asset
+/- Δ Fondo TFR
+/- Δ Indebitamento
- Oneri Finanziari
- Imposte reali sul reddito d’esercizio
Flusso monetario netto per gli azionisti
Tasso: kE(L)
IL VALORE ATTUALE
Rappresentazione grafica
F
F3
F2
F1
Fo

VALORE ATTUALE NETTO (VAN)
Rappresenta la ricchezza incrementale generata da un

progetto, espressa come se fosse immediatamente
disponibile
Il VAN è la somma algebrica di tutti i flussi di cassa

attualizzati, generati dal progetto considerato
Valori confrontabili nel tempo
Attualizzazione
Valore finanziario Rischio

nel tempo
Immaginando un progetto avente sei flussi di cassa in

entrata ed uno solo in uscita, la formulazione del suo
VAN sarebbe:
F1 F2 F3 F4 F5 F6
VAN        F0
(1  k ) (1  k ) (1  k ) (1  k ) (1  k ) (1  k )
2 3 4 5 6
dove:
Ft : flussi di cassa, coerenti con il costo opportunità del capitale
F0: esborso iniziale
k: costo del capitale, coerente con i flussi

Consente un migliore apprezzamento della ricchezza incrementale

generata da un progetto, in sintonia con la TEORIA DEL VALORE
Se VAN = 0, tutte le risorse finanziarie impiegate a copertura

trovano remunerazione coerente rispetto al profilo di rischio che
l’investimento comporta
Se VAN > 0, si genera un extra-valore rispetto alla remunerazione

normale. Tale valore extra-valore è di proprietà degli azionisti, che
pertanto preferiranno investire in progetti a VAN > 0 e più elevato
possibile

TASSO INTERNO
DI RENDIMENTO (TIR)
È quel tasso che rende il VAN nullo
Flussi di Cassa t
t 0 (1  Tir)t  0
n
Regola decisionale:
accettare i progetti con TIR superiore al costo del capitale (Wacc)

Settima Unità Didattica:

La Funzione Produzione
Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Settima Unità Didattica

LA FUNZIONE PRODUZIONE
Attraverso quali attività/processi l’impresa crea valore?

Quali scelte deve effettuare un’impresa manifatturiera per
conseguire gli obiettivi fissati all’atto delle strategie
complessive e competitive?
Analisi della funzione: che cos’è la produzione?

Percorso decisionale: quali scelte comporta?
Tecniche: quali strumenti di progettazione, gestione e
controllo?

LA FUNZIONE PRODUZIONE
Corrisponde al momento manifatturiero, vale a dire all’insieme di

fasi attraverso le quali, le risorse acquistate dall’impresa (materie
prime, ausiliarie, semilavorati) diventano prodotti finiti da
collocare sul mercato. La F.P. parte dall’interpretazione dei
bisogni del consumatore per tornare a soddisfare tali bisogni
Fasi e funzioni dei processi manifatturieri

• Progettazione processo/prodotto
• Approvvigionamenti e gestione dei rapporti di fornitura
(Supply chain management)
• Programmazione ed esecuzione dei cicli di produzione
• Logistica
• Manutenzione e controllo qualità
EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE
PRODUZIONE NEL TEMPO
Produzione Artigianale
Industrializzazione dell’impresa (nascita del capitalismo

industriale): Principi di Taylor e fabbrica di Ford
Produzione di Massa standardizzata
Produzione di varietà (lean production & flexible production)

Flessibilità che prevale sulle economie di scala

PRODUZIONE ARTIGIANALE
• Il prodotto era unico

• La realizzazione dipendeva dalle capacità
dell’artigiano
• Difficilmente si ottenevano due prodotti uguali
• Le varie operazioni dell’artigiano non erano né
codificate né standardizzate (creation)
Perché la produzione artigianale è andata in crisi?

L’ingegnere F.W.Taylor introdusse l’organizzazione
scientifica del lavoro

PRODUZIONE DI MASSA
• Scomposizione del processo produttivo in singole operazioni elementari e

specializzazione del lavoro
• Elevati volumi produttivi
• Standardizzazione di processi e di prodotti.
• Tecnologia firm specific (macchine specializzate)
• Elevati investimenti
• Economie di scala
• Domanda altamente prevedibile e controllabile da parte dell’offerta
• Diminuzione dei prezzi
• Controllo cronometrico dei tempi di svolgimento delle stesse
• Aumento della produttività del lavoro
• Massimizzazione dei ritmi di lavorazione
• Eliminazione dei tempi morti
• Creazione di pochi modelli
• Elevate scorte di sicurezza
PERCHÉ LA PRODUZIONE DI
MASSA È ANDATA IN CRISI?
• L’impresa non fu più in grado di esercitare un
controllo sistemico sull’ambiente per via della
complessità dell’economia
• Diminuì l’omogeneità della domanda e cambiarono
le esigenze dei consumatori
• Il progresso tecnologico divenne sempre più
accelerato
• Divenne necessario soddisfare un’ampia gamma di
bisogni e ridurre i tempi di risposta al mercato

LA PRODUZIONE DI VARIETÀ
È una nuova modalità produttiva che per ovviare all’instabilità

della domanda e all’eterogeneità dei consumi e dei bisogni si
avvale della Produzione Snella (lean production)
Per comprimere i tempi e commercializzare nuovi prodotti si
avvale dell’ausilio dell’Automazione Flessibile, delle tecnologie
informatiche e su nuovi sistemi di gestione delle informazioni
PRODUZIONE SNELLA:
è il sistema produttivo che mira a rendere tendenzialmente
sincrone l’offerta dei beni e la domanda di mercato.
Si basa su due principi:
• Just in time
• Controllo di qualità
CONFRONTO TRA LE
MODALITÀ DI PRODUZIONE
PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE

ARTIGIANALE DI MASSA DI VARIETÀ
L'artigiano La produzione La domanda
risponde alle gestisce la gestisce la
richieste del domanda; i produzione la
mercato, consumatori si quale deve
adeguando adattano a ciò rispondere ad
materie, che trovano sul una logica
organizzazione, mercato orientata al
lavoro cliente

DRIVER DEL CAMBIAMENTO
Da «artigianale» a «di massa»: riduzione del

costo pieno attraverso le economie di scala
Da «di massa» a «di varietà»: ricerca della

flessibilità a discapito delle economie di scala

OBIETTIVI DELLA
FUNZIONE PRODUZIONE
Costi (Efficienza):
• riduzione dei costi per lavorare in efficienza (produttività economica)
• rendere i processi produttivi efficienti
Tempi (Affidabilità/Tempestività delle consegne):

• essere capaci di rispettare i tempi di consegna (dependability) pattuiti con i
clienti
• ridurre il Lead time e il Time to Market
Qualità/Conformità/Flessibilità:
• proporre sempre prodotti innovativi
• rendere un prodotto superiore rispetto a quello dei concorrenti
(performance), grazie ad affidabilità dei processi e qualità costante
• rendere capace il Sistema Produttivo di adattarsi alle esigenze dell’ambiente
circostante (flessibilità)
• garantire la qualità del prodotto
RISORSE:
I FATTORI DELLA PRODUZIONE
• Terra e risorse naturali (fattori primari)
• Capitale
- Immobilizzazioni materiali
- Immobilizzazioni immateriali
• Lavoro
Le 4 M:
Mezzi di produzione, Materiali, Manodopera,
Moneta
IL PROCESSO DECISIONALE
NELLA FUNZIONE PRODUZIONE
• Che cosa produrre?
• Come produrre e con quali mezzi?
• Dove produrre?
Progettazione del sistema di produzione (come, con quali mezzi,
dove) in cui si decidono: la capacità produttiva, il layout e la
tecnologia degli impianti, l’organizzazione delle risorse fisiche e
umane
• Quanto produrre?
• Quando produrre?
Gestione Operativa (quando e quanto) in cui una volta avviato il
processo produttivo, iniziano le attività di pianificazione,
programmazione, controllo, la gestione dei materiali e della
qualità
COME E CON QUALI MEZZI?
Manodopera o Impianti?
• Labour intensive
- Manodopera Specializzata
- Manodopera Flessibile
• Capital intensive

COME E CON QUALI
MEZZI?
Organizzazione del processo produttivo
• Job Shop (Produzioni Artigianali)

• Lotti (Industrie Manifatturiere: abbigliamento,
mobilifici)
• Linee Spezzate (Macchine per l’industria)
• In Linea (Automobili)
• Flusso continuo (Industrie di Processo)

JOB-SHOP
Si realizzano prodotti artigianali, in esemplari spesso

unici
È caratterizzato da un flusso produttivo molto

frammentato, con adattamento massimo alle richieste
del cliente
Prodotti a elevato valore unitario, realizzati su

commessa

A LOTTI
Si realizzano prodotti di massa differenziata

È caratterizzato da una articolazione del processo
produttivo per macchinari o per operazioni omogenee
sotto il profilo funzionale
• Si possono realizzare delle economie di scala
• È un processo intermittente o continuo
• I flussi fisici sono molto complessi ed intrecciati

IN LINEA/LINEE SPEZZATE
È caratterizzato da una disposizione dei macchinari sequenziata

secondo le necessità dettate dallo specifico ciclo tecnologico di
un prodotto o di una famiglia di prodotti
In linea: la movimentazione dei materiali avviene grazie a linee
transfert automatizzate o modalità analoghe (ciclo continuo)
Linee spezzate: il trasferimento tra una work station a un’altra
avviene tramite operatori o carrellisti con eventuale presenza di
magazzini intermedi (ciclo intermittente)
• Minori costi di movimentazione

• Attività di controllo semplificate
• Modesta flessibilità
• Forte interdipendenza tra le fasi
• Costi fissi elevati per macchinari specializzati
FLUSSO CONTINUO
È caratterizzato da un flusso di materiali completamente

definito (flusso continuo).
È tipico del prodotto unico, con scarse varianti, ottenuto in
elevati volumi per periodi indeterminati da un insieme di risorse
progettate e destinate stabilmente a quel prodotto.
Vi sono opportunità di meccanizzazione e automatizzazione.
• Elevata dipendenza reciproca tra i componenti
• Eventuali strozzature possono essere facilmente identificate
• Quasi assenza di scorte intermedie
• Bassa flessibilità

Mix di prodotti
Alti volumi, Altissimi Obiettivi critici del
Flusso Bassi volumi, Note
Unico pochi modelli volumi, modelli management
molti modelli
principali standard
Produzioni
Frammentario Job shop Affidabilità, scheduling artigianali,
esemplari unici
Produzioni di
massa
Discontinuo o Personalizzazione, evitare
A lotti differenziate, flussi
continuo colli di bottiglia
complessi e
intrecciati
Condizionato Forte
da ritmi Qualità, varietà, sufficiente interdipendenza
Linea
manodopera flessibilità delle fasi, alti costi
o impianti fissi
Massima
Standardizzazione, prezzi
Rigido Flusso continuo
bassi
automazione e
meccanizzazione
Matrice prodotto-processo Fonte: Schmenner (1990)

Problematiche relative agli impianti
• Flessibilità/Versatilità
• Elasticità
• Dimensionamento
• Localizzazione
• Decentramento

LA FLESSIBILITÀ
È la capacità dell’impianto di produrre beni diversi
Versatilità: capacità di produrre beni diversi nel corso dello stesso

ciclo produttivo per rispondere a diverse esigenze della domanda
Convertibilità: capacità di produrre beni diversi nel corso di cicli di
produzione diversi per rispondere a mutamenti permanenti delle
esigenze della domanda
Il grado di elasticità: consiste nella capacità di rimanere

competitivo anche in condizioni di parziale utilizzo; misura la
variazione dei costi unitari di produzione al variare del livello di
sfruttamento della capacità produttiva

L’AUTOMAZIONE FLESSIBILE
Si vanno sempre più affermando i sistemi computerizzati per la

gestione delle fasi di progettazione dei prodotti, per il controllo
dei cicli di produzione, per la movimentazione di materiali e
prodotti finiti (CAE,CAD, CAM,MRP, FMS)
Maggiore flessibilità ai sistemi di produzione

SCELTE DI DIMENSIONAMENTO
È necessario individuare la condizione ottimale che

minimizzi il costo unitario di produzione
Su tale scelta agiscono diversi tipi di forze:

• economicità e rischiosità
• curva di domanda
• esigenza dell’impresa di soddisfare la domanda di punta
piuttosto che quella media (relazione con
l’approvvigionamento)
• natura e modalità di approvvigionamento

LOCALIZZAZIONE
Le scelte di localizzazione sono influenzate da:

• Fattori naturali
• Disponibilità e attitudini della manodopera
• Entità del turn-over
• Disponibilità di servizi sociali
• Esistenza di infrastrutture
• Disponibilità di energia
• Industrie presenti nel territorio
• Dimensione del mercato e intensità della concorrenza
• Vicinanza ai mercati di approvvigionamento e di sbocco

IL DECENTRAMENTO
Si esplica in un rapporto stabile e durevole con fornitori

esterni all’impresa in grado di svolgere funzioni
comprese nel ciclo produttivo della decentrante o di
fornire prodotti finiti dello stesso tipo realizzati
dall’azienda che decentra le proprie attività
Valutazioni su:
• Convenienza economica
• Flessibilità operativa

SCELTE DI IMPIANTO
Impianti e processi
• Processi continui
o bilanciamenti
o colli di bottiglia
• Processi intermittenti
o coordinamento dei tempi di lavorazione
• Processi misti

SCELTE DI IMPIANTO
Tasso di saturazione dell’impianto:

effettivo sfruttamento/potenziale dell’impianto
La capacità massima dell’impresa è determinata dal potenziale ottimale
degli impianti
Bilanciamento statico: programmare l’impianto in modo da evitare la nascita

di colli di bottiglia
Colli di bottiglia: si hanno in presenza di macchine con capacità produttiva
inferiore al resto dell’impianto in relazione al mix di prodotti
Bilanciamento dinamico: gestire il sistema caricando gli ordini ed

assegnando le macchine in modo bilanciato

SCELTE DI IMPIANTO
Lay-out degli impianti
Con la scelta del lay-out:

• si definisce la collocazione dei posti di lavoro (macchine e
uomini) nella sequenza ottimale richiesta dal tipo e dalle
condizioni di produzione
• si disciplinano i flussi di materiali e l’ubicazione dei servizi di
fabbrica
Tutto ciò al fine di ottimizzare l’impiego delle 4 M, rendendo più

rapido e diretto il movimento dei materiali in corso di lavorazione
e riducendo i tempi di ozio

TIPI DI LAY-OUT
• Per processo o per reparto
• Per prodotto
• A gruppi tecnologici o celle di produzione
• A posto fisso

LAY-OUT PER
PROCESSO/REPARTO
• Le macchine sono riunite in gruppi per omogeneità di funzione e/o operazioni
• È tipica dei processi intermittenti
• Maggiore flessibilità produttiva
• Rilevante movimentazione di materiali
• Rilevanti giacenze di materie
• Maggiore possibilità di ovviare ad avarie dei macchinari
• Necessità di molti controlli durante la produzione
Mercato
Mercato Reparto 2
Macchina 5
Reparto 1 Macchina 4 Reparto 3
Macchina 1 Macchina 8
Macchina 2
Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3

LAY-OUT PER PRODOTTO
• Le macchine sono disposte nella medesima sequenza delle operazioni del

ciclo di lavorazione
• Processo continuo
• Squadra di lavoro specializzata
• Movimentazioni meccanizzate e ridotte al minimo
• Minor tempo complessivo di lavorazione
• Grandi volumi di produzione di uno o pochi prodotti standard
• Semplificazione nel controllo
• Rigidità produttiva
• Necessità di buon bilanciamento
Stazione 1 Stazione 3: Stazione 4:

Stazione 2: Stazione 5: Stazione 6:
Trasporto Controllo Lavaggio e
Calibratura Bollitura Inscatolamento
Idraulico colorazione cernita

LAY-OUT PER
GRUPPI TECNOLOGICI (CELLE)
• I componenti simili sono raggruppati in famiglie (group technology), in base alla
loro omogeneità nella morfologia e ciclo tecnologico, e conseguentemente si
dispongono i macchinari secondo celle di lavoro.
• Confluenza tra la tipologia per processo e quella per prodotto
• La gamma e il volume dei prodotti non sono molto ampi
• È necessario poter suddividere in fasi tecnologiche i cicli
• Bisogna assicurare il raggiungimento di sufficienti livelli di saturazione e
bilanciamento
Cella 1: Suolificio Materie Prime Cella 3: Assemblaggio
Suole
Macchina 8
Macchina 2
Cella 2: Tomaificio Macchina 7 Macchina 9

Macchina 5
Suole Tomaie
Materie Prime
Macchina 4 Macchina 6 Mercato
Tomaie
Mercato
LAY-OUT A POSTO FISSO
• Comporta la stazionarietà del manufatto in una definita ubicazione attorno

alla quale ruotano e vengono movimentate le attrezzature, il personale ed i
materiali
• Devono esistere motivazioni logistiche oggettive
• Bisogna valutare la convenienza economica
Macchina 2
Macchina 1
Prodotto
Macchina 4 (postazione fissa; Macchina 3
esempio: navi, aerei,
palazzi)

QUANTO E QUANDO PRODURRE
Le variabili da tenere in considerazione sono

• Capacità produttiva
• Potenzialità
• Ritmo standard di produzione
• Utilizzo (tempo effettivo di produzione/tempo di apertura
impianto)
È necessario programmare tempi e quantità per stabilire il

fabbisogno di risorse e la loro allocazione, in funzione delle
operazioni da attuare con l’obiettivo di ridurre al minimo i costi di
produzione e gestire bene le scorte a disposizione.

COME SI ARTICOLA LA
GESTIONE DELLA PRODUZIONE
Pianificazione nel m/l termine, in cui il compito è quello di
selezionare gli obiettivi, stabilire le strategie, le politiche i
programmi, le procedure in rapporto agli obiettivi strategici
dell’impresa
Programmazione nel medio/breve, in cui si stabilisce cosa

deve essere effettuato, in che quantità e a quali scadenze,
in modo da raggiungere i traguardi di produzione posti dal
programma annuale di vendita

COME SI ARTICOLA LA
GESTIONE DELLA PRODUZIONE
Programmazione nel brevissimo termine, per organizzare il
lavoro dei centri di produzione in termini settimanali,
quindicinali, mensili
• Routing - Preparazione del lavoro (articoli, risorse,

modalità)
• Scheduling - Costruzione del programma di lavorazione
(distribuzione lavoro e tempi)
• Dispatching - Avvio della lavorazione (tutte le risorse
necessarie devono essere disponibili nei vari centri)
• Follow-up - Controllo dell’esecuzione, analisi degli
scostamenti ed interventi correttivi.

IL CONTROLLO DI QUALITÀ
Riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni

produttive, sia i prodotti finiti da destinare al mercato.
L’obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei
prodotti per evitare di sopportare costi a vuoto e per
garantire la qualità al consumatore
• Controllo dei risultati di produzione (indicatori di

performance)
• Controllo di qualità dei prodotti (qualità per il cliente)
• Controllo economico (alternativa più economica)

LOGISTICA &
APPROVVIGIONAMENTI
• Definizioni e ambito d’azione della funzione
• Processi organizzativi funzionali
• Modelli manageriali
• Tecniche di gestione

LOGISTICA &
APPROVVIGIONAMENTI
La logistica è l’attività di pianificazione, gestione e controllo dei flussi
fisici dei materiali (m.p., semilavorati, e prodotti finiti) e di quelli
informativi dal punto di origine a quello di arrivo
Approvvigionamenti
Logistica L’attività di interfaccia con la funzione approvvigionamenti
in ingresso
Logistica Gestione del flusso dei materiali in lavorazione, volta ad assicurare la

loro tempestiva ed economica utilizzazione nelle varie fasi produttive
interna fino alla collocazione dei prodotti finiti nel relativo deposito
Opera in interfaccia con il marketing e le vendite progettando:

Logistica a. il sistema di ricezione ed evasione degli ordini;
b. la gestione del magazzino prodotti finiti;
in uscita c. le modalità di movimentazione;
(Distributiva) d. le modalità di trasporto (singole o miste - intermodale) ai
magazzini periferici e/o ai clienti finali
FLUSSI FISICI E
FLUSSI INFORMATIVI
coordinamento marketing
distribuzione
acquisti produzione
fisica
scorte scorte
fornitori fabbricazione clienti
flusso fisico flusso informativo

IL PROCESSO LOGISTICO
Logistica integrata
logistica produttiva logistica commerciale

(gestione dei materiali) (logistica della distribuzione)
acquisizione trasporto dai movimentaz.ne gestione gestione movimentazione

materiali e fornitori alle interna, magazzini magazzini e trasporto dei
prodotti finiti
componenti unità di manipolaz.ne, semilavorati prodotti finiti dalle unità di
dai fornitori utilizzo stoccaggio produzione ai
punti finali di
vendita

LA FUNZIONE
APPROVVIGIONAMENTI
Si occupa dell’attività di acquisto e gestione dei materiali diretti
all’alimentazione dei cicli produttivi, perseguendo 3 obiettivi:
a) assicurare l’economicità degli acquisti
b) perseguire la continuità della produzione
c) garantire gli standard di qualità e la customer satisfaction
È l’insieme delle attività che consentono all’impresa di acquisire

dai fornitori MP, Semilavorati e Componenti, al fine di averne
l’effettiva disponibilità degli stabilimenti/unità di erogazione nei
tempi e nei modi richiesti dal processo produttivo, al minimo
costo con il massimo livello di servizio e con la massima
“integrità” possibile

TENDENZE RECENTI
DELLE POLITICHE DI APPROVVIGIONAMENTO
• La trasformazione del sistema industriale è stata
caratterizzata da fenomeni di deverticalizzazione,
esternalizzazione e specializzazione produttiva - impresa
rete - reti di imprese - partnership co-evolutive
• Si è accresciuta così l’importanza degli approvvigionamenti

dal punto di vista sia produttivo sia economico - just in
time - coprogettazione - assemblaggio e lean production

MAKE OR BUY
Le politiche di MAKE or BUY richiedono:
• Valutazioni strategico-competitive (flessibilità, imitabilità,

varietà, accumulo competenze/capacità)
• Valutazioni economiche (costi e costi opportunità)
• Valutazioni intra e inter-organizzative (coordinamento vs.

transazione, costi occulti, costi-opportunità delle risorse
umane - competenze, affidabilità e stabilità dei partner
esterni)

PORTAFOGLIO MATERIALI
La relazione tra caratteristiche degli acquisti e scelte strategiche di

approvvigionamento: la matrice di Kralijc
Alto
Materiali collo di bottiglia Materiali strategici
(PARTNERSHIP OPERATIVE (PARTNERSHIP
- INTEGRAZIONE STRATEGICHE E
Rischio VERTICALE) OPERATIVE)
approvvigionamento
Materiali non critici Materiali con effetto leva

(MERCATO PURO) (USO DEL POTERE
CONTRATTUALE)
Basso
Basso Alto
Impatto sulla redditività aziendale

LA GESTIONE DELLE SCORTE
Con il termine scorta si intende la quantità fisica di:

• materie prime
• ausiliarie
• semilavorati
• prodotti finiti
presente in magazzino in un determinato momento e
destinata a essere impiegata nel processo produttivo o
distributivo

LA GESTIONE DELLE SCORTE
Perché le imprese accumulano scorte?

1. Garantire indipendenza tra le fasi
2. Far fronte a variazioni nella domanda di prodotto
3. Garantire la flessibilità al piano di produzione
4. Cautelarsi contro le variazioni nei tempi di consegna
delle materie prime
5. Sfruttare la dimensione ottimale dell’ordine di
acquisto

LE SCORTE … COSTANO!
• Costo delle materie prime, dei componenti, dei

prodotti
• Costo di preparazione dell’ordine
• Costo di trasporto e di gestione/movimentazione
• Costi di natura finanziaria

TECNICHE DI GESTIONE
DELLE SCORTE
Tecniche vincolate Material
all’andamento Requirements
della domanda Planning
A tempo fisso
Tecniche NON vincolate
all’andamento
della domanda
A quantità fissa

METODO A TEMPO FISSO (P.O.Q.)
Quanto ordinare?
Obiettivi:
• Ordinare il minimo indispensabile per non avere rotture di
stock
• Ordinare ogni volta volumi sufficienti a reintegrare le scorte
È necessaria un’analisi accurata dei consumi passati,

approssimando i dati a qualche distribuzione caratteristica (es.:
Gaussiana).
Se si conoscono con precisione i consumi futuri, si ordina
esattamente quanto consumato nell’intervallo prefissato

METODO A TEMPO FISSO (P.O.Q.)
Ma, è quasi impossibile annullare la probabilità di restare senza

scorte
Bisogna studiare quante volte è possibile uscire fuori scorta
senza problemi
Come si procede?
• Si ordina a intervalli costanti una quantità variabile

• Si realizzano controlli periodici delle giacenze

METODO A QUANTITÀ FISSA
Quanto ordinare?
Deve essere acquistato un volume prefissato che consenta di reintegrare le
scorte
Il lotto d’acquisto deve rendere minimo il costo totale delle scorte e
prende il nome di lotto economico (EOQ)
Quando ordinare?
L’ordine parte quando il livello delle scorte tocca il punto di riordino e
giunge in azienda dopo un lead time
Occorre sorvegliare continuamente l’andamento dei consumi
Come si procede?
• Si ordina sempre la stessa quantità
• Si effettuano dei controlli costanti
• Si ordina a scadenze variabili
• l’ordine si effettua a “lotto economico”
LOTTO ECONOMICO D’ACQUISTO
(EOQ)
Costi di mantenimento, giacenza e
movimentazione scorte, oneri finanziari, costi Costo emissione ordine
di obsolescenza fisica, tecnica e di mercato (decrescenti all’aumentare della
(crescenti all’aumentare della quantità quantità ordinata)
ordinata)
 D  Q
CTS  D  prezzo   Co     i%  V  
 Q  2
dove:
Co = costo unitario di emissione D = domanda annua prevista Q = lotto d’acquisto
i% = costo mantenimento in % sul valore di magazzino V = valore unitario del bene a scorta
2  Co  D 2  Co  D
EOQ  EOQ 
Oppure, con costo di
mantenimento (CM) in
i% V valore assoluto CM
QUANDO ORDINARE?
IL LIVELLO DI RIORDINO
Quantità tA = Tempo medio di
approvvigionamento
tc = Tasso medio
Q’
di consumo (unità/tempo)
Q LR = tA x tc + SS
Livello di
riordino
(LR)
Scorta di
Sicurezza
t1 tA t2 Tempo
JUST IN TIME (JIT)
Obiettivo:
Produrre e consegnare il prodotto necessario nella quantità
necessaria al momento necessario; la produzione si realizza
con la logica “pull” mediante la quale gli ordini vengono
tirati in base all’andamento della domanda.
Il metodo JIT è considerato una filosofia di gestione
aziendale tendente al miglioramento dell’efficienza
attraverso:
• la diminuzione continua degli sprechi
• il miglioramento continuo dei processi esistenti

Ottava Unità Didattica:

La gestione dinamica
Tecniche di analisi e controllo per la gestione
d’impresa, sviluppo imprenditoriale e business
planning
Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Ottava Unità Didattica

COSTI
Qualsiasi attività aziendale (produzione, amministrazione,

finanza, marketing) richiede risorse per il funzionamento. I costi
sono la manifestazione economica che rende conto delle risorse
assorbite e consumate in un processo o in una attività
• Driver: attività che determina il costo
• Modelli di analisi dei costi: full costing, direct costing, activity
based costing
Il costo è la valorizzazione monetaria delle risorse consumate (o da
consumarsi) per un qualche scopo; il costo quantifica un impiego
di risorse utilizzando un comune denominatore; ha sempre a
riferimento uno scopo, un obiettivo, un “oggetto” del costo: una
qualunque cosa per la quale sia desiderata una misurazione
separata del costo
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
Criteri di classificazione Categorie Utilizzo

Materie prime
Manodopera
Natura Contabilità generale e Bilancio d'esercizio
Ammortamenti
...
Variabili
Analisi Margini di contribuzione, Analisi
Variabilità Semivariabili
Costi/volumi/risultati, Leva Operativa
Fissi
Riferibilità e oggettività Speciali Verifica grado di remuneratività dei prezzi di vendita,
della misurazione Comuni Valorizzazione prodotti finiti
Diretta Verifica grado di remuneratività dei prezzi di vendita,
Modalità di attribuzione
Indiretta Valorizzazione prodotti finiti
Rilevanti
Impiego nelle decisioni Decisioni di make or buy
Irrilevanti
Controllabili
Controllabilità Budget e Analisi degli scostamenti
Non Controllabili
Effettività della Effettivi
Budget e Analisi degli scostamenti
manifestazione Ipotetici

BREAK-EVEN POINT ANALYSIS
(BEP)
L’analisi BEP o Costi-Volumi-Risultati consiste nello studio
della relazione tra volumi di produzione, costi totali e ricavi
totali
L’analisi BEP segnala come manovrare i volumi produttivi

(variabile indipendente) per raggiungere:
1. Il punto di pareggio tra costi totali e ricavi totali
2. Raggiungere determinati obiettivi di redditività

(BEP)
L’analisi BEP o Costi-Volumi-Risultati:
• evidenzia le capacità di un’impresa con riferimento alla
produzione di risultati economici (positivi o negativi),
dati i costi variabili (CV), i costi fissi (CF), i prezzi (P) e le
possibilità di realizzare fatturato;
• consente di evidenziare il grado con il quale vengono
sfruttati i CF nell’attività produttiva, date certe ipotesi di
fatturato (previsioni delle vendite);
• fornisce la sensibilità dei risultati (variazioni di reddito) al
variare della quantità prodotta e venduta (Q).

(BEP)
IPOTESI GENERALI
• Il prezzo è costante
• Q venduta = Q prodotta (giacenze di prodotti finiti a fine periodo pari a zero)
• Analisi di breve periodo
• Capacità produttiva data
• Costanza delle decisioni manageriali nel periodo di analisi
• I costi di struttura sono fissi nel periodo di analisi e quindi la loro funzione è
costante
IPOTESI SUL COMPORTAMENTO DEI COSTI

• I costi hanno come unica determinante (cost driver) il volume di produzione
e vendita
• Il costo variabile unitario è costante rispetto alla quantità prodotta e
venduta
• Le funzioni di costo e di ricavo sono lineari

(BEP)
L’analisi costi-volumi risultati
si basa sulla condizione di equilibrio economico RT = CT
RT  p  Q
CT  (CVu  Q)  CF
La prima applicazione dell’analisi – quella più convenzionale,
consiste nella determinazione del “break-even point” – ovvero
del punto di pareggio – vale a dire della quantità di vendite (o
del fatturato in valore) che consente all’impresa di raggiungere
la condizione di equilibrio economico.

(BEP)
Risolvendo l’equazione rispetto a Qbe
RT  CT
p  Q  (CVu  Q)  CF
 p  Q   (CVu  Q)  CF
Q  ( p  CVu )  CF
CF
Qbe 
( p  CVu )
Qbe pertanto rappresenta la quantità che consente all’impresa di raggiungere
l’equilibrio economico. Se le quantità vendute eccedono Qbe allora l’impresa
produce risultati economici positivi (profitti); se sono inferiori a Qbe allora
l’impresa produce risultati economici negativi (perdite). La misura dei risultati
economici positivi è data dalla differenza “p-CVu”. Tale valore prende il nome
di MARGINE DI CONTRIBUZIONE

MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Il margine di contribuzione misura il “contributo” che

ogni unità di prodotto venduta apporta al risultato
operativo dell’impresa, anzitutto per la copertura dei
costi fissi (contribuzione all’affondamento dei costi fissi
– sunk cost) e poi – raggiunto il punto di pareggio – per
la produzione di risultati operativi positivi.

(BEP) IN TERMINI DI FATTURATO
Il Margine di Contribuzione percentuale consente di
determinare il punto di pareggio (fatturato) a valore
(p - CVu)
Mdc%  100
p
e
CF
Fatturato be (valore) 
Mdc%

(BEP)
RT
Costi
Ricavi Area di
Utile
CT
CV
Area di
Perdita CF
Qbe Quantità

IL MARGINE DI SICUREZZA
Permette di pervenire a una misura approssimata dell’entità di

rischio intrinseco nella struttura dei costi assumendo come
costante il rapporto tra CV e CF verificato nel punto di BEP.
Indica di quanto è possibile variare il volume prodotto e venduto,
rispetto alle previsioni, prima di entrare nell’area delle perdite.
(Q * -Qbe)
MS  100
Q*
con Qbe pari alla quantità di pareggio e Q* pari alla quantità di

vendite prevista (o al volume di produzione corrispondente al
massimo grado di utilizzo possibile).

MARGINE DI SICUREZZA:
RAPPRESENTAZIONE GRAFICA
RT
Costi
Ricavi Area di
Utile
CT
CV
Area di
Perdita
CF
Ms
Qbe Q*

(BEP)
Necessità di abbassare il BEP, ossia di anticipare il punto
di pareggio, tramite decisioni manageriali (vincolate allo
scenario competitivo e al ciclo di vita del prodotto):
1. Aumento del prezzo
2. Riduzione dei costi variabili
3. Riduzione dei costi fissi

BEP IN SITUAZIONI
MULTI-PRODOTTO: UNITÀ DI MIX
Si consideri un’impresa multi-prodotto che realizza, ad esempio, 2
prodotti nello stesso stabilimento: A e B. Si considerino:
Prezzi: P(A) e P(B)

Costi variabili unitari: cv(A) e cv(B)
Costi fissi totali di stabilimento (di struttura): CF
Quantità che si prevede di produrre e vendere: Q(A) e Q(B)
In questo caso, non è possibile applicare la tecnica BEP tradizionale in

quanto i costi fissi sono comuni ai due prodotti.
Come trovare le quantità di pareggio per i prodotti A e B?

Allocando i costi fissi comuni sui 2 prodotti utilizzando una base di
ripartizione per poi tornare alla formula classica del BEP.
Problema concettuale: quale base di ripartizione utilizzare? Attenzione,
la scelta è soggettiva e quindi anche i BEP calcolati non hanno validità
assoluta.
ANALISI BEP MULTIPRODOTTO:
UNITÀ DI MIX
È possibile utilizzare l’unità di mix, prodotto virtuale composto in
percentuale da A e B secondo le quantità prodotte. Prezzi e CV
unitari (e quindi i margini di contribuzione) saranno ponderati per
le quantità di A e B.
Esempio
Un’impresa realizza nel medesimo stabilimento due prodotti per i
quali abbiamo le seguenti informazioni. Si calcoli il BEP.
A B
prezzo 100 200
CV unitario 20 100
Quantità annue 150 50
CF stabilimento 5000

L’ANALISI BEP IN SITUAZIONI
MULTIPRODOTTO: UNITÀ DI MIX
Esempio
MC A  ( p  CVu ) A  100  20  80
MC B  ( p  CVu ) B  200  100  100
150
QA relativa   0,75
150  50
50
QB relativa   0,25
150  50
CFtot
QBE  
QA relativa  MC A   QB relativa  MCB 
5000
  58,82
0,75  80  0,25 100
A
QBE  58,82  0,75  44,11
B
QBE  58,82  0,25  14,71
RISCHIO OPERATIVO E
RISCHIO FINANZIARIO
Rischio operativo: come si svolge il proprio mestiere, ossia variabilità del risultato operativo al
variare dei ricavi.
Rischio finanziario: scelta del mix tra debito e mezzi propri per la copertura dei fabbisogni
finanziari; in altri termini, variabilità del risultato netto al variare del livello di indebitamento
VARIABILITÀ RN
Struttura
Rischio finanziario
finanziaria
VARIABILITÀ RO
Rischio economico Struttura dei costi

VARIABILITÀ
FATTURATO
Politiche
Fattori
aziendali
ambientali
COSA DETERMINA IL
RISCHIO OPERATIVO?
Business Risk: incertezza inerente la gestione e il
governo dell’attività operativa. Senza considerare l’uso
di debito.
• Incertezza sulla domanda (Total sales variability)

• Incertezza sui prezzi
• Incertezza sui costi (Total fixed operating expenses)
• Caratteristiche dei prodotti
• Leva operativa

CONSIDERIAMO DUE IMPRESE:
QUALE DELLE DUE VI PIACE DI PIÙ?
Impresa A Impresa B
prezzo 100 100
quantità 100 100
ricavi 10000 10000
CVu 50 60
CVT 5000 6000
CF 3000 2000
RO 2000 2000
BEP 60 50
MS 0,4 0,5

IPOTESI DI MERCATO
IN CRESCITA: +10%
Impresa A Impresa B
prezzo 100 100
quantità 110 110
ricavi 11000 11000
CVu 50 60
CVT 5500 6600
CF 3000 2000
RO 2500 2400
BEP 60 50
MS 0,45 0,55
IPOTESI DI MERCATO
IN DECLINO: -10%
Impresa A Impresa B
prezzo 100 100
quantità 90 90
ricavi 9000 9000
CVu 50 60
CVT 4500 5400
CF 3000 2000
RO 1500 1600
BEP 60 50
MS 0,333 0,444

LA LEVA OPERATIVA
Esprime, per un determinato stato della struttura, l’elasticità del Reddito

Operativo al variare delle vendite. È possibile calcolare il Grado di Leva
Operativa (GLO) come segue:
RO ROt2 - ROt1
ROt1
GLO  RO  GLO  %RO  GLO %Q
V Vt2  Vt1
V Vt1
ΔRO = variazione assoluta del reddito operativo
ΔRO/RO = variazione relativa di RO
Δ%RO = (ΔRO/RO) * 100 Q oppure V = quantità di prodotti venduti
Un’impresa che ha un’elevata proporzione di costi fissi rispetto ai costi totali e

ai ricavi, ha un elevato GLO (un’elevata Leva Operativa) perché al crescere della
quantità prodotta, vede crescere più rapidamente il reddito operativo rispetto
ad un’altra impresa che ha una LO più bassa.
IL GRADO DI LEVA OPERATIVA
% RO Considerando che:
LO 
%Q RO  (P * Q) - (CVu x Q) - CF
Segue che:
(RO1 – RO0) [Q1 * (P - CVu) - CF] – [Q0 * (P - CVu) - CF]
[Q0 * (P - CVu) - CF]
LO  RO0 LO 
(Q1 – Q0) (Q1 – Q0)
Q0 Q0
[(Q1 – Q0) * (P - CVu)]
[Q0 * (P - CVu) - CF] 
P - CVu  Q0
LO  LO
(Q1 – Q0) P - CVu  Q0  CF 
Q0
Quindi: Se CF = 0, LO = 1 (i.e., senza costi fissi, la % di variazione nel RO (EBIT) è uguale
alla % di variazione nel fatturato).
Inserendo CF nella struttura dei costi aziendali, le variazioni % nel RO saranno maggiori
rispetto a variazioni % nel fatturato
La leva operativa può esprimersi anche come:

CF
GLO  1 
RO
oppure
1
GLO 
MS

Perché due imprese simili, che operano a uno stesso volume, possono avere un
diverso grado di leva operativa?
La risposta è nella struttura dei costi: l’incidenza relativa dei costi fissi e dei costi
variabili sui complessivi costi aziendali
Le imprese con molti costi fissi e pochi costi variabili hanno un alto grado di leva
operativa e sono quindi più sensibili a variazioni dei ricavi
(€ x 1000) Impresa A Impresa B
€ % € %
Ricavi 600.000 100% 600.000 100%
Costi variabili 180.000 30% 420.000 70%
Margine di contribuzione 420.000 70% 180.000 30%
Costi fissi 350.000 58% 105.000 18%
Risultato netto 70.000 12% 75.000 13%
Punto di pareggio (in €) 500.000 350.000

Margine di sicurezza % 16,7% 41,7%
Grado di leva operativa 6,0 2,4
• Quale struttura è preferibile?

• Quanto può il management incidere sulla struttura?
PIANIFICAZIONE E MISURAZIONE
DELLE PERFORMANCE
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Scelte strategiche, obiettivi e
politiche generali
BUDGET
Quantificazione economico-
finanziaria degli obiettivi e delle
politiche
Budget Budget degli Budget
operativi investimenti finanziari
MISURAZIONE E CONTROLLO
DELLE PERFORMANCE

SISTEMA DI PIANIFICAZIONE,
MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE
È un meccanismo operativo utilizzato dai manager per assicurare un impiego il
più possibile efficiente ed efficace delle risorse
Guidare le scelte Favorire la

manageriali coerenza
organizzativa
Motivare/Responsabilizzare Favorire il
i manager e i lavoratori miglioramento delle
attività operative e
Valutare le performance delle condizioni di
di periodo efficacia ed efficienza

LA BALANCED SCORECARD
• La Balanced ScoreCard (BSC) è uno strumento di misurazione

integrata delle performance
• Il fulcro applicativo della BSC è la scomposizione degli obiettivi
strategici in sotto-obiettivi fra loro legati da relazioni di causa-
effetto
• L’assunto è che la sola prestazione economica sia inadeguata
(risultati già compiuti) e che anche le prestazioni intermedie lo
siano in assenza di vincoli economici
• Occorre dunque costruire uno schema integrato

Economico-Finanziaria
Come dovremmo  Obiettivi
presentarci ai nostri  Misure
azionisti e  Target
finanziatori?  Iniziative
Cliente Processi Interni

Come dovremmo  Obiettivi In quali processi  Obiettivi
 Misure Visione e  Misure
presentarci alla dovremo
nostra clientela?  Target Strategia eccellere?
 Target
 Iniziative  Iniziative
Apprendimento e Crescita
Come possiamo  Obiettivi
migliorare i nostri  Misure
 Target
processi?
 Iniziative
Fonte: Kaplan, R., Norton, D., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management
System, Harvard Business Review, gennaio-febbraio 1996.

Gli indicatori economico-finanziari testimoniano solamente della performance
ottenuta nel passato
I risultati economici di oggi sono il frutto delle scelte strategiche fatte nel
passato
Saremo capaci di creare valore anche in futuro?

Ottica interna Ottica del cliente
Capacità di condurre processi e Capacità di soddisfare al meglio le
processi in modo efficiente esigenze dei clienti
Ottica finanziaria Ottica di crescita apprendimento
Capacità di creare valore oggi Capacità di creare valore in futuro
Controllo sul breve termine Controllo sul m/l termine

BSC E CREAZIONE DI VALORE
un esempio di strategy map
ROI
Prospettiva
economico-
finanziaria Economicità della
gestione
Quota di mercato
Prospettiva del
cliente
Customer Satisfaction Customer Loyalty
Prospettiva dei Sviluppo modalità Produttività ed

processi interni alternative di acquisto efficienza del personale
Prospettiva Aggiornamento Motivazione /

Innovazioni e costante del tasso Fidelizzazione del
Apprendimento tecnologico personale

DALL’IDEA ALLO START UP
Business Business
Funding
model Plan
Start up
Business Idea

FORMALIZZARE IL BUSINESS PLAN
Il Business Plan è uno strumento di pianificazione operativa e strategica necessario

a:
 Definire la visione e gli obiettivi imprenditoriali
 Comprendere l’ambiente esterno all’impresa
 Definire il rischio dell’iniziativa e concorrere alla riduzione dell’incertezza e
ambiguità
 Definire le aree di gestione e il fabbisogno di risorse e competenze;
 Costruire il team manageriale
 Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto
 Pianificare delle strategie e determinazione del piano operativo
 Utilizzare il budgeting e l’analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati
dell’investimento
 Definire l’assetto organizzativo necessario
 Consentire l’accesso alle fonti di finanziamento
 Diffondere fiducia, raccogliere adesioni e motivare individui e istituzioni

BUSINESS PLAN:
A CHI SI RIVOLGE?
a) FUNZIONE INTERNA
Valutazione delle potenzialità di un progetto di investimento

oppure supporto alla gestione corrente del business.
Strumento di analisi e valutazione, pianificazione e controllo
b) FUNZIONE ESTERNA
Presentazione del progetto ad interlocutori esterni per

l’ottenimento dei fondi necessari all’avvio delle operazioni.
Strumento di comunicazione con enti finanziatori

STRUTTURA DI UN
BUSINESS PLAN
A. Sezione descrittiva: contiene la presentazione della
formula imprenditoriale e della natura e finalità del
progetto e del business. Inoltre, deve comprendere
elementi quali la visione imprenditoriale di fondo, l’analisi
del mercato e della concorrenza, la descrizione dei
prodotti/servizi offerti, il piano strategico ed operativo
dell’investimento
B. Sezione economico-finanziaria: contiene le proiezioni di

calcolo, ossia le stime di rendimento economico e di
performance finanziaria del progetto. In ultimo, il ritorno
atteso del capitale investito sia per i promotori
dell’iniziativa che per gli eventuali finanziatori
STRUTTURA DI UN
BUSINESS PLAN
Introduzione al piano e mission
Sezione descrittiva
1. Descrizione del business
2. Il piano operativo
3. Struttura e management
4. Le risorse di finanziamento
Sezione economico-finanziaria
5. Schemi economico-finanziari
Sezione descrittiva Sezione eco-fin.
1. Descrizione 2. Il piano 3. Struttura e 4. Le risorse di
5. Schemi economico-finanziari
del business operativo management finanziamento

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Economia e Gestione delle Imprese

Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Introduzione

Orario (CdL: Economia Aziendale Aula A-L) Orario (CdL: Economia)

Orario (CdL: Economia Aziendale Aula M-Z)

L’approccio di studio (appunti, slide, libro di testo, conoscenze

2. La generazione di Valore Economico: le fonti e i processi.

3. Il processo di formulazione e riformulazione della

4. La gestione delle innovazioni e della tecnologia

Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Introduzione

5. La funzione Marketing: obiettivi, processi e strumenti

6. La funzione Produzione: obiettivi, processi e strumenti

7. La funzione Finanza: obiettivi, processi e strumenti

8. La gestione dinamica: modelli di controllo e sviluppo

Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Introduzione

Informazioni e risorse sono disponibili sul sito:

• Info su organizzazione corso, programma e attività

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È fortemente consigliato iscriversi alla newsletter del corso di EGI

Corso di Economia e Gestione delle Imprese - Introduzione

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Prima Unità Didattica:

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

L’impresa come sistema sociale

Perché le imprese esistono e si sviluppano: le teorie sulle finalità

La teoria del valore e il ruolo imprenditoriale

Il rapporto impresa-ambiente: contesti, assetti e finalità

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

 Domanda e offerta  mercato

 Mercato (come insieme di consumatori) e settore (insieme di imprese)

 Prodotti: beni e servizi

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

Impresa come sistema: insieme di elementi interagenti che

Componenti (uomini, macchine) e relazioni (fra componenti)

Le funzioni: vitali versus organizzative (“luoghi” di accumulazione

Impresa quale insieme di funzioni connesse fra loro in processi

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

Le parti dell’impresa: conoscenze inglobate in macchine (che in

 È un insieme sequenziale di attività funzionali, organizzate

 È un insieme di attività che ha input e output misurabili in termini di

Esistono diverse classificazioni dei processi, anche se la loro importanza

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

 Processi Cliente (producono output oggetto della relazione con i clienti

 Processi Funzionali (processi specialistici) vs. Processi Interfunzionali

 Processi di Interazione con la Domanda (PID – orientati verso

 Processi Primari e Processi di Supporto (Catena del Valore di Porter)

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

 Scuola dello Scientific Management

 La teoria dei costi di transazione

 La teoria del valore

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

L’impresa ha un ruolo subordinato (secondario) rispetto al mercato

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

 premio per il rischio

 compenso per l’innovazione (Schumpeter)

 ritorno economico straordinario in condizioni di parziale

monopolio (differenziazione monopolistica)

Nel lungo periodo, comunque, i profitti tendono ad

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

 Analizza il lavoro umano all’interno del sistema-fabbrica

 Il principale obiettivo economico per la conduzione di

Corso di Economia e Gestione delle Imprese – Prima Unità Didattica

Secondo Coase (1937) l’impresa ha il compito di intermediare tutta

L’esistenza dell’impresa è legata alla sua capacità di ridurre i costi