FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO PAULO

Business Process Management

Ciclo de Vida

Adriana Aparecida Naves Gonçalves

Dalila Moreira Santos
Maria do Carmo Silva de Oliveira

São Paulo
 2009
Adriana Aparecida Naves Gonçalves
Dalila Moreira Santos
Maria do Carmo Silva de Oliveira

Business Process Management

Ciclo de Vida

Trabalho apresentado ao curso de

Automação de Escritórios e Secretariado
como requisito para obtenção do título de
tecnólogo em automação de escritórios.

São Paulo

2
 2009
SUMÁRIO

Introdução............................................................................................................... 4

1. Business Process Manegement (Conceito) .....................................................

5

2. Ciclo de vida do BPM ......................................................................................

6

3. Fases do Ciclo de Vida ....................................................................................

7

3.1 1ª Fase: Definir (Planejamento) ........................................................ 7

3.1.1 Modelar o processo e Definir regras de negócio .............................. 7

3.1.2 Definir os KPI’s ................................................................................. 8
3.1.3 Documentar e Simular ...................................................................... 9

3.2 2ª Fase:Modelagem............................................................................ 10
3.2.1 Ferramenta de modelagem de processos .................................... 11

3.3 3ª Fase: Execução.............................................................................. 12

3.4 Controle............................................................................................... 13
3.4.1 4ª Fase: Medir (monitoramento)..........................................................14
3.4.2 5ª Fase: Otimizar.................................................................................16

4. Conclusão............................................................................................................
18

Referências...............................................................................................................19

3
Introdução

O interesse das empresas pelo desenvolvimento de iniciativas de Business Process

Management (BPM) vem crescendo consideravelmente nos últimos anos. De acordo
com Janelle Hill, vice-presidente do Gartner, a implementação de BPM (Business
Process Management) desponta como uma alternativa interessante para que os
CEOs cumpram duas das principais exigências do cenário de crise: aumentar a
eficiência e reduzir custos operacionais.

O BPM deve ser entendido como uma abordagem ampla, que diz respeito não
somente à implantação de tecnologias, mas também, e fundamentalmente, à
aplicação de métodos e técnicas para o projeto, implantação, controle e melhoria
contínua dos processos, que trazem inúmeros ganhos como, por exemplo, maior
confiabilidade, redução dos custos e maior capacidade de resposta às mudanças
nos requisitos dos clientes.

4
 5

1. Business Process Management - Conceito

Business Process Management - Gerenciamento de Processo de Negócio

BPM é um conceito voltado para administrar todo o ciclo de vida de processos.

Compreende diversas etapas que englobam desde a concepção, modelagem e
simulação, passando pela execução e alcançando a monitoração e o controle dos
processos.

Objetiva a melhoria dos processos de negócio e sua execução, permitindo aos

gestores a análise e alteração dos processos baseados em dados reais e
disponíveis, buscando maximizar a eficiência e a efetividade do negócio, utilizando a
tecnologia como meio para proporcionar agilidade, visibilidade e melhoria contínua.

Para atender com rapidez às demandas do mercado, as empresas estão sempre em

busca de novas soluções para melhorar o seu desempenho. Isso implica no
desenvolvimento de projetos e na melhoria contínua dos processos de negócio.
Assim, o maior desafio para o sucesso desses projetos é o gerenciamento do ciclo
de vida dos processos, que deve estar sempre alinhado aos objetivos estratégicos
do negócio e, que por este motivo, acaba por cruzar os diferentes departamentos,
áreas e unidades de negócio de toda a organização.
2. Ciclo de Vida do BPM

Em nossas pesquisas encontramos diversas representações sobre o ciclo de vida do

BPM, tais como:

Todas representam de forma correta as fases do ciclo. Existindo apenas uma

diferenciação entre todas elas, a nomenclatura das fases, os autores utilizam
nomenclaturas diferentes para denominar os mesmos períodos.

Neste trabalho utilizaremos a representação do ciclo de vida do BPM, criada pela

empresa Bea Think liquidTM.

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3. Fases do Ciclo de Vida do BPM

3.1 1ª Fase: Definir (Planejamento)

Corresponde a descobrir os processos já existentes e documentar seus

componentes como atividades, atores, fluxo de processo, notificações e outros
componentes de um sistema. Um bom planejamento reduz o número de problemas
no futuro, quando este estará sendo desenvolvido.

3.1.1 Modelar o processo e Definir regras de negócio

Definir quais são os processos-chave para a estratégia da organização;

- levantar os principais pontos fracos dos processos em uso na organização;

- identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que possam
ser fornecidos aos clientes pela organização, levando a preparar os processos que
permitirão sua entrega;
- perceber que, mesmo processos sem problemas aparentes, podem passar por
inovação;
- preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
- classificar os processos que mereçam atenção em ordem de prioridade;
- indicar ao time de projetos de processos e às áreas envolvidas as diretrizes e
especificações básicas desejadas a partir do planejamento.

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3.1.2 Definir os KPI’s (Key Performance Indicators) Indicadores

Chave de Desempenho

Os indicadores chave de performance medem o desempenho, objetivos e alvos pré-

estabelecidos ou metodologias de Balanced Scorecards. Os KPIs ajudam a
direcionar o negócio rumo à estratégia traçada, servindo como guia de inovação de
valor e qualidade.

Podem ser desenvolvidos com a finalidade de medir qualquer etapa de um processo

ou resultado.

Estes indicadores possibilitam aos colaboradores de uma empresa observar se a

performance está acima ou abaixo do esperado em áreas críticas, podendo
identificar e corrigir problemas ou capitalizar oportunidades em potencial de maneira
praticamente imediata.

Muitas empresas, no entanto, encontram problemas para definir um conjunto robusto

de KPIs que seja realmente capaz de auxiliar o monitoramento e medição do seu
desempenho. Os KPIs dependem tanto da estratégia de negócio como da
metodologia escolhida para governança, mas a definição deles é mais impactada
pelo tipo de análise que será realizada.

Geralmente, o problema é que as pessoas que definem o que está sendo medido
tem perspectivas diferentes, ou seja, questões como quem, o que, quando, como e
porque de determinado conjunto de dados variarão dependendo do componente de
negócio medido ou do público. Por esta razão, a comunicação entre departamentos
é essencial para escolher quais as medidas a se levar em conta.

Isso não é uma tarefa fácil, visto que, medir o sucesso da organização depende da
identificação e atribuição de prioridades aos indicadores que realmente interessam.
Utilizar os indicadores incorretos pode fornecer uma imagem incompleta ou

8
irrelevante do negócio. Ou, pior ainda, os KPIs errados podem criar uma falsa
confiança na Direção da empresa.

Então, a integração de dados e a supervisão são essenciais para o sucesso na

criação de KPIs. Pois eles permitirão analisar o progresso e as deficiências da
empresa, corrigir o presente e planejar o futuro.

3.1.3 Documentar e Simular

Documentar um processo de negócio envolve descrever o que é feito, por que é

feito, como é feito, quem (pessoas ou sistemas) faz, assim como, com que qualidade
é feito. É definir como o processo está atualmente (As Is).

O Negócio como ele é (As Is)

• Tempo para Levantamento, Descoberta e Formalização das atividades

• Não é reengenharia de processos
• Descoberta da cultura corporativa e seus atores
• Descoberta dos gargalos (atividades repetitivas e problemáticas)
• Tempo gasto nas atividades, redigitação de dados, etc.
• Descoberta de oportunidades de melhoria “escondidas”

Após isso é feito uma simulação de como o processo será após a execução (To Be).

O Negócio como será (To Be)

Momento de definição do novo processo. É um exercício de melhoria dos processos

(simulações).

• Grande interatividade entre as equipes do projeto

• Realização de workshops
• Definição dos sistemas que serão integrados
• Planejamento das interfaces humanas que serão desenvolvidas

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3.2 2ª Fase: Modelagem (Disponibilizar)

A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente citado junto

com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do processo,
criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum objetivo, como
automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.

A modelagem de processos de negócios que englobam pessoas e sistemas em uma

organização, e que também incluem parceiros de negócios na cadeia de
fornecimento, é o primeiro e importante passo no ciclo iterativo do Gerenciamento de
Processos de Negócios. Por quê? Porque a modelagem suporta diretamente
diversos objetivos, sendo que o primeiro e mais importante deles é explicitar as
oportunidades sobre como o processo de negócios pode ser aprimorado.

A modelagem permite a você determinar de forma clara e explícita todos os passos

de um processo de negócios, incluindo pontos críticos existentes entre pessoas e
sistemas distintos. Este mapeamento é o responsável pelo aprimoramento do
processo; além disso, o detalhamento de processos através de uma rigorosa
documentação permite às organizações alcançarem outros objetivos, incluindo a
terceirização competente e a compatibilidade regulamentar.

Mais do que um simples processo de mapeamento, a modelagem também explicita

as regras de negócios que suportam as diversas fases de um processo e a forma
como cada uma das fases se relaciona com as demais. Durante o estágio de
modelagem, os principais envolvidos no processo são encorajados a compartilhar
sugestões sobre como as alterações do fluxo de trabalho podem melhorar o suporte
aos objetivos de negócios.

Aplicar a Modelagem de Processos auxilia na identificação de todas as áreas

envolvidas no negócio, de todos os passos necessários para a execução de um
processo, bem como de toda e qualquer documentação utilizada. Assim, através
deste entendimento e documentação pode-se, mais facilmente, identificar e propor
mudanças nos processos atuais, visando atender às novas necessidades.

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Dentre alguns dos principais objetivos da Modelagem de Processos podemos citar:

• Entender a estrutura e a dinâmica das áreas da organização;

• Entender os problemas atuais da organização e identificar potenciais

melhorias;

• Assegurar que usuários e engenheiros de software tenham entendimento

comum da organização;

3.2.1 Ferramenta de modelagem de processos de negócio

 BPMN (Business Process Management Notation): está se consolidando

como o mais importante padrão de notação gráfica aberta para desenhar e
modelar processos de negócios. Com ela é possível modelar os processos de
negócio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas
de fácil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender
detalhes técnicos, monitorar e mensurar o negócio com indicadores de
desempenho baseados nas atividades dos fluxos de processos
automatizados.

* Representação gráfica de um BPMN.

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3.3 3ª Fase: Execução

A implantação de processos está ligada a passagem efetiva dos processos

projetados, para a realidade da operação, fazendo com que esta esteja adequada
aos requisitos delineados na fase de modelagem. Aqui é onde o trabalho acontece,
seja ele feito por pessoas, por máquinas ou por sistemas.

Na implantação alteram-se políticas, normas, procedimentos, mecanismos, acordos

de níveis de serviços, indicadores e demais estruturas, conforme o novo desenho do
processo.

Mudar processos organizacionais, leva tempo, esforço e outros recursos, portanto o

empenho dos participantes é prioritário para tornar a implantação bem sucedida. É
necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta
controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas
visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

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3.4 Controle

Como é feito o controle?

O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do
processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até a análise pós-
conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Existem diversas formas de
controle; uma delas é através de relatórios. Os relatórios acompanham e
apresentam indicadores do processo durante e após o seu andamento e permitem o
gestor tome medidas rápidas para a correção de erros ou para a melhoria do
processo.

Como o BPM controla processos?

A metodologia BPM requer que todo processo de negócio seja mensurável, portanto,
ele controla os processos através de uma série de índices de avaliação de
processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execução do processo,
melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo corrente. Estes índices
devem ser voltados às necessidades da empresa, referentes aos seus processos
especificamente.

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3.4.1 4ª Fase: Medir (Monitoramento)

O BPM envolve um ciclo de vida técnico e contém um aspecto fundamental

chamado de monitoração de processos de negócio (BAM - Business Activity
Monitoring).

O BAM é um método que monitora todas as atividades de negócio, todos os

processos de negócio que estejam em execução, além de permitir o
armazenamento, análise e exibição de informações estatísticas sobre a execução
desses processos. Portanto, através do BAM, pode-se medir o tempo de execução
total do projeto, locais específicos de execução, custos, taxa de falhas, entre outros,
afim de localizar erros ou gargalos para posteriormente otimizá-los.

O BAM pode, por exemplo, ser realizado por um analista de produção que observa
toda a cadeia de pessoas, máquinas e sistemas enlaçadas por um processo de
negócio e então mede através de processos estatísticos o desempenho deste
processo. As medidas extraídas do processo são comparadas com possíveis
métricas pré-acordadas entre o time de análise, gerência e o time de produção e
eventuais desvios são analisados e tratados. O BAM permite, portanto, que acordos
de qualidade entre o time de gerência e análise (SLAs) sejam monitorados e que um
processo de gerência de nível de serviço (SLM) seja implementado sobre um
determinado processo de negócio.

Ferramentas BAM

As Ferramentas BAM são softwares que monitoram continuamente, em “tempo real”,

ou em ciclos de eventos de monitoração como o desempenho de um processo se
comporta frente às métricas definidas de um processo. Boas ferramentas de BAM
devem oferecer as seguintes funcionalidades:

 Facilidades para a definição de métricas de processos e um conjunto comum de

métricas típicas já implementadas (ex: Custo, Tempo de resposta, Uso de
Recursos Humanos, Uso de Equipamentos, Uso de Sistemas Computacionais).
 Facilidades para a coleta de medidas através de fontes de dados diversas (ex:
arquivos, bases de dados e sistemas transacionais)

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 Facilidades para a consolidação das medidas e transformação destas em métricas
do processo. Estes dois últimos aspectos guardam relacionamento
com ferramentas de ETL (Extração, Carga e Transformação), embora em um
contexto diferente.
 Facilidades para geração de métricas em “tempo real”, i.e., observação do
desempenho atual de um processo.
 Facilidades para a definição e monitoração de eventos de negócio. Um evento de
negócio é um sinalizador de negócio usado para aumentar a velocidade e
adaptação a mudanças de mercado e da saúde de uma organização ou área.
Exemplos de eventos de negócio poderiam incluir uma queda acentuada de uma
bolsa de valores, um novo contrato fechado ou um aumento súbito no volume de
pedidos de produtos.
 Facilidades para a publicação de indicadores em portais e “dashboards”.
 Integrações com soluções SOA e ferramentas como servidores de orquestração,
servidores de eventos arquiteturais (EDA) e portais.
 Facilidades para a definição de SLA/SLM e geração de alarmes para a
monitoração de desvios.

Portanto, esta etapa de monitoração dos processos de negócio é essencial para

apoiar o sistema de melhoria e serve para controlar, prever, estimar, tomar decisões,
identificar problemas, solucionar problemas, avaliar melhoramentos e, por se tratar
de um ciclo, a medição é necessária para confirmar se os esforços despendidos na
etapa de otimização tiveram efeito.

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3.4.2 5ª Fase: Otimizar

A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. Ela Consiste em

utilizar-se dos dados providos pelo monitoramento, sendo essencial para a
realização de melhorias no fluxo do projeto ou para adicionar novas funcionalidades
para uma melhor execução do mesmo, de modo a alcançar resultados positivos
mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com
menores custos. Depende, obviamente, das etapas anteriores, principalmente do
monitoramento, onde deve haver uma busca pela perfeição.

O impacto das otimizações sobre os processos pode ser observado de diferentes

formas, incluindo reduções de custos, aumento do nível de satisfação dos clientes,
aumento de produtividade através da aplicação dos recursos a tarefas de maior
valor agregado, dentre outros.

Técnicas para otimizar processos

A determinação das técnicas e métodos para se otimizar processos vai depender

dos seguintes fatores:

* Tempo
* Estrutura Organizacional
* Cultura Organizacional
* Metodologia
* Tecnologia

O tempo disponível para o levantamento e otimização vai determinar se serão

mapeados os AS IS, mapeando os gargalos e melhorias, para chegar ao TO BE ou
se já partiremos para o TO BE, baseado somente no que se deseja em termos de
processos para a empresa em um futuro próximo.

A estrutura e cultura organizacional vão determinar o tipo de reunião que melhor se

enquadra ao perfil dos profissionais da empresa, para que o levantamento seja

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produtivo. Além disso, vai determinar a forma de envolver as pessoas no processo
como um todo, para que se tenha mais comprometimento.
Durante o mapeamento é importante definir os atributos que vão orientar a melhoria
no processo e não apenas o processo em si. Por exemplo:

* Se o tempo for um atributo, precisa-se ver em detalhes o tempo que cada

processo demora.
* Se pontos de gargalo for um atributo, precisa-se ver o volume que está sendo
carregado em cada passo do processo.

Esses atributos servem de base para avaliar o processo novo otimizado se tornando
metas a serem atingidas.

Outros itens importantes que precisam estar cobertos na metodologia a ser usada
são:

* Reflexão sobre a situação atual

* Identificação das atividades que não agregam valor
* Benchmark (aprender com o que os outros já aprenderam)

A utilização da tecnologia, fortemente presente na 3º onda do BPM, vai ajudar a

simular os processos otimizando os recursos existentes na empresa.

O grande desafio no levantamento dos processos é conseguir conciliar PROCESSO,

PESSOAS e TECNOLOGIA e documentar de forma consistente, para que a
execução seja natural, e de fácil disseminação.

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4. Conclusão

Percebemos que hoje o BPM, enquanto ‘Gestão de Processos’, atinge um estágio

de maturidade em que as organizações compreendem melhor suas vantagens e
com isso buscam, de forma consciente, definir ações estruturantes para sua adoção.
Em outras palavras, a decisão por uma iniciativa de BPM passa a não ser mais
baseada em modismos gerenciais, e sim em critérios racionais, com objetivos e
metas concretos.

Para garantir uma efetiva Gestão de Processos, a empresa deve se preocupar em

criar um ambiente organizacional que permita o alinhamento de diversos elementos
que habilitam a execução eficiente de um processo, como a estratégia, os sistemas
de informação, as competências, as métricas e mecanismos de incentivo, a estrutura
organizacional e a lógica de responsabilização e autoridade pelos processos.
Apenas desta forma se conseguirá êxito na Gestão dos Processos.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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acessado em 03 de junho de 2009.

CRYO TECHNOLOGIES. BPM. Rio Grande do Sul, 26 de maio de 2008. Disponível

em: <www.cryo.com.br> acessado em 6 de junho de 2009.

Mendes, Marcos. Visão Geral de BPM – Gerenciamento de Processos de

Negócio. São Paulo, 7 de janeiro de 2009. Disponível em <Visão Geral de BPM -
Gerenciamento de Processos de Negócio> acessado em 7 de junho de 2009.

PARAREDE IT CONSULTING. Introdução ao BPM. São Paulo, Janeiro de 2008.

WIKIPÉDIA, Business Process Management (Gestão de Processos de

Negócio). Disponível em
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management> acessado em 4 de
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Disponível em < http://eudownload.bea.com/eu/events/bpm-esb-roadshow/pt/bea-
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