LEANsigma UNMSM

Lean-Sigma
Lean-Sigma
Integración de estrategias
clase mundial para la mejora
de la competitividad 1. Introducción
Ing. Francis Paredes R. www.idia.org.pe Ing. Francis Paredes R.
1
Enfoques Sistémicos para generar
Ventaja Competitiva
Lean - Sigma combina el éxito contrastado de

las técnicas de la Manufactura/Producción
Enfoque en reducir la Enfoque en eliminar los Esbelta (Lean Manufacturing) con las mejores
Variabilidad de los Desperdicios
procesos Six Lean Gestionando el Flujo de
Valor
prácticas de Six Sigma.
Sigma Manufacturing
El resultado es una metodología que ayuda a

Gestión Teoría de
por Restricciones
las organizaciones a mejorar sus procesos,
Enfoque en la Gestión Procesos (TOC: Theory of Enfoque en las eliminando los defectos de sus productos o
de la Organización Constraints)
restricciones del
basándose en los
Procesos
negocio servicios y mejorando el flujo y la rapidez de
los procesos.
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Ing. Francis Paredes R. fparedes@idia.org.pe Telf.: 996330510 / RPM #531179 / 415*7567 / 3366850 (anx. 107)
Lean-Sigma
Lean-Sigma Lean-Sigma
Lean (Manufactura Esbelta) Seis Sigma
Eliminación del desperdicio Reducción de Variación
Lean-Sigma supone integrar dos aspectos
Trabajo estandarizado Eliminar retrabajos
fundamentales:
Flujo continuo de materiales Optimizar procesos
Producción por demanda de cliente Control de procesos
1. Eliminación de defectos-reducción de la variabilidad
2. Aumentar la velocidad del proceso, Estabilidad y
eliminando las trampas de tiempo y generando Velocidad exactitud de
más valor para el cliente. procesos
Ing. Francis Paredes R.

Lean + Seis Sigma = una unión poderosa
2
La clave para el Lean-Sigma La clave para el Lean-Sigma
El 6 Sigma tradicional presenta cierta debilidad a la
Lean Sigma hora de la aplicación práctica en campo de las
mejoras planificadas. Es raro que en un proyecto 6
Deleite a los Mejore los Sigma no se tengan que emplear herramientas
clientes Procesos tradicionalmente enmarcadas en entornos Lean, tales
como la Estandarización, el SMED, TPM, VSM, etc.
Flujo de procesos
Trabajo en
Equipo
Variación -
Velocidad
Defectos
Esto es lo que pretende subsanar el Lean-Sigma que

Calidad
posee una buena combinación de la velocidad, el

enfoque de terreno y la eficiencia del Lean, con toda
la potencia de análisis y resolución de problemas que
ofrece el DMAIC del 6 Sigma.
Datos y hechos
Gestión del Cambio
Lean-Sigma
Historia
E. Deming
“La calidad se puede definir como

2. Seis Sigma reducción de la variación”
6σ Phillip B. Crosby
“La norma de realización de la
calidad es CERO DEFECTOS, no
niveles aceptables de calidad”.
Armad V. Feigenbaum
“Calidad es satisfacción del cliente”
Ing. Mikel Harry

1985
General
Electric
Propone estudiar la variación, siguiendo los Jack Welch
principios del Dr. Deming.
1995
CEO Bob Galvin Se da inicio al Seis Sigma.
Enero 1987
“Lograr 3.4 defectos por millón para el año 1992”. 1999
Se inicia en la división de Comunicaciones, dirigida Beneficios acumulados de más de
por George Fisher. 2 millardos de dólares en
beneficios
1992
Se alcanza un promedio de 150 defectos por millón.
Lean-Sigma
¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma?
Esencialmente, es una metodología centrada en el

cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles
de calidad y mejora de forma radical los ratios
financieros de las organizaciones.
El objetivo a lograr por Seis Sigma, es alcanzar no más Seis Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la
de 3,4 defectos o errores por cada millón de variabilidad del proceso con el fin de tener un producto
oportunidades, implique el diseño y fabricación de un más fiable y predecible.
producto o implique un proceso de servicio orientado a
un cliente.
¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma?

¿Qué es Seis Sigma?
REDUCCIÓN
DE LA
Concepto estadístico que califica un VARIACIÓN
proceso en términos de defectos. Un
nivel de calidad Seis Sigma significa
REDUCIR REDUCIR
presencia sólo de 3.4 defectos por
6σ
DEFECTOS COSTOS
millón de oportunidades. INCREMENTAR
BENEFICIO
EMPRESARIAL
Estrategia de innovación para mejorar
INCREMENTAR
significativamente la satisfacción de los INCREMENTAR
SATISFACCION
clientes y el valor agregado a los DEL CLIENTE
INGRESOS
inversionistas mediante la reducción de

la variación en todos los procesos de
un negocio.
Lean-Sigma
¿Qué es Seis Sigma? Variación

Niveles de Calidad 6 σ
Nivel Defectos por millón de
Sigma oportunidades Nivel de Calidad
1σ 690 000 30.9%

“Si cambias tu manera de medir,
cambiarás tu forma de actuar”
2σ 308 537 69.2%
3σ 66 807 93.3%
4σ 6 210 99.4%
“La VARIACIÓN es el enemigo de los
5σ 233 99.98%
procesos de las empresas”
6σ SE APROXIMA 3.4 99.9997%
AL IDEAL CERO
DEFECTOS
Seis Sigma Seis Sigma
Lean-Sigma

El funcionamiento de Seis Sigma
En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma

de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a
procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.
La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más
común es DMAMC.

Variación DMAMC – Panorama Total
Mano de obra Equipos Cambio y
Materiales Control
LIE
Monitoreo
KPIV X1 • Calidad
• Costo
X2
Proceso a • Entrega
ser mejorado
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO X3 KPOV CTQ
Controles
X6, X7, X8…
KPIV X4
Maquinarias
Métodos
KPIV
X5 Libre de
defectos
LSE
KPOV: Key Process Output Variable
KPIV: Key Process Intput Variable
Lean-Sigma
Definir Medir Analizar Mejorar Controlar
Caracterización del Proceso Optimización del Proceso
Análisis Estadístico
Problema Solución
práctico práctica
(del problema a la solución)

Herramientas (ToolBox) Herramientas (ToolBox)
7 Herramientas estadísticas clásicas de mejora continua :

- La Hoja de Comprobación (recogida de datos).
- El Diagrama de Flujo.
- El Diagrama de Pareto.
- Diagrama de Causa y Efecto.
- El Histograma.
- Gráfico de Control
- Diagrama de Dispersión.
Recogida y tratamiento de datos
Lean-Sigma
Seis Sigma
Herramientas (ToolBox)
las otras, específicas de estos proyectos, son
herramientas estadísticas, entre las que cabe citar:
3. La filosofía del
-Estudios de capacidad del proceso (Cpk),
-CEP, “Lean Manufacturing”
-Análisis de Varianza ANOVA,
-Diseño de experimentos (DOE) y también, algunas
utilizadas en el diseño de productos o servicios, como:
- QFD
- AMFE.
Filosofía del Lean Manufacturing Filosofía del Lean Manufacturing
Historia y antecedentes de la Manufactura “Lean”
¾Lean: Estudio sobre el futuro de la industria del

automóvil del MIT.
¾Duró 5 años
Delgado, magro, enjuto, sin grasa, ¾Costó $ 5 millones
………Esbelto Se expone quién está a la cabeza de las
“guerras” globales en torno al automóvil y
por qué: el salto revolucionario de Japón
1990 desde la producción en masa a la
producción esbelta (o ajustada)
Lean-Sigma
¿Qué es “Lean Manufacturing”? Desperdicio: el gran generador de costos
Tipo de actividades:
Los conceptos de Lean Manufacturing o

Manufactura Esbelta están basados en el
Sistema de Producción Toyota, que ha llevado a
esta empresa a ser líder en generación de
utilidades en la industria automotriz.
Desperdicio: el gran generador de costos Desperdicio: el gran generador de costos

Impacto de la reducción del Lead Time
“Lean” = Eliminando el desperdicio
NV 95% Tiempo sin añadir valor
VA ………… 7 + 1 Desperdicios mortales
A
Sobreproducción
Compañía Lead Time Esperas
Valor Añadido No Valor Añadido Original
Típica Transporte
Exceso de Inventario
Mejora
VA NVA
Defectos
Tradicional
Exceso de movimientos
Mejora
Menor Sobreprocesamiento
Mejora Mejora RR.HH. mal utilizado
VA NVA
Lean Mayor Procesos que no añaden Valor
Tiempo
Tiempo con
Valor añadido
Menos del 5% de actividad es valor añadido Típicamente el 95% del Total del Tiempo empleado
Enfoquémonos en el 95% de oportunidades para producir no agrega valor!!!
35
Lean-Sigma
Los cinco principios del pensamiento “Lean” Elementos del Sistema “Lean”
1. Defina valor
2. Identifique el flujo de valor Fábrica / Empresa Esbelta
3. Haga el valor fluir
Mejora Continua
4. Deje que el cliente “jale” el valor
JIT /Pull System Manufactura
5. Busqué la perfección Celular TPM
Poka-Yoke SMED Kaizen/Kaizen Blitz

Ventas
Trabajo Estandarizado Reducción de “Batch”
5S Sistemas Visuales Layout de Planta

Mapeo
Proveedor
Administración del Cambio del Flujo
• BALANCEADA del Valor
• SINCRONIZADA
• LIBRE DE DESPILFARROS
• RACIONALIZADA
10
Mapeo del Flujo del Valor
Previsión CONTROL DE Previsión

Mapeando el Flujo de Valor
6 semanas PRODUCCION 90/60/30 días
Fax Orden información

semanal diaria
pz/mes
500 pies de bobinas
“I”
“D”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
Martes +
Jueves ¿TPM? ¿5S? ¿Kanban? Programa de
entrega diaria
1 x día
¿Poka/Yoke?
¿SMED? ¿Células? ¿Control Visual? ¿Proyecto 6ơ ?
ESTAMPADO SOLDADURA #1 SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2 ENTREGA
5 bobinas
Flujo del valorMontaje
materiales
I I I I I
diarias D D D D D
T/C = 1seg T/C = 38 seg T/C = 45 seg.

seg T/C = 61 seg T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr. Setup = 10 min. Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0
Disp. = Disp. = Disp. = Disp. = Disp. =
Seg disp. 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
semanas seg disp. seg disp. seg disp. seg disp.
Tiempo de
producción días
5 días 7.6 días 1.8 días 2.6 días 2 días 4.5 días
1segundo
seg. 38 seg. 45 seg. 61 seg. 39 seg. Tiempo de
valor =188 seg.
agregado
Mapa de Flujo de Valor

Lean-Sigma
Value Stream Mapping - Futuro

Storyboard de la Gestión del Flujo de Valor
Las herramientas de apoyo en cada etapa de análisis
A. Demanda B. Flujo C. Nivelación

Tiempo takt Célula de trabajo Retirada acompasada
Pitch Balance del trabajo Caja de nivelación
Inventario pulmón Cambio rápido Manejador de
Inventario de Kanban materiales
seguridad Trabajo estandarizado
Supermercado de Supermercado en proceso
producto acabado Poka Yoke
Ruta FIFO
Proceso tirador
Mantenimiento autónomo
Jidoka
11
Metodlogía Value Stream Management
1. Comprometerse con el “Lean”

2. Seleccionar el Flujo de Valor
3. Aprender acerca de Lean
4. Mapear el estado actual
5. Identificar las métricas “Lean”
4. Lean Sigma
6. Mapear el estado futuro
7. Elaborar Planes Kaizen
8. Implementar los Planes Kaizen
Lean-Sigma
Estrategia
¿VSM
o 1. Definir
DMAMC?
Veremos DMAMC
12
Etapa 1: Definir Etapa 1: Definir

1.1 Definir el Problema 1.1 Definir el Problema
Información CTQ (Critical to Quality). Son los atributos a

Ideas Creencias factores críticos para la calidad de un producto
incompleta
CTQ o servicio que influyen en la decisión de
compra por parte del cliente.
Situación problemática inespecífica
VOC (Voice of Client). Es la voz del cliente que

se obtiene por dos medios:
Identificación de los clientes, CTQ, VOC Sistemas Reactivos: Quejas del consumidor,
Diagrama de Pareto, Histogramas, etc. VOC llamadas telefónicas,
productos, etc.
devoluciones de
Sistemas Proactivos: Observación del cliente,

PROBLEMA DEFINIDO encuestas, entrevistas, etc.
Objetivos definidos
Alcance del Proyecto definido DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

Los CTQ´s (Critical To Quality) expresan que atributos de nuestro

La primera cuestión es identificar a los clientes y
producto o servicio ve el cliente como más importante.
sus CTQ´s claramente.
Cliente Todo Proyecto Lean-Sigma debe tener definido su cliente

(interno o externo) quién describirá a través de la llamada
VOC (voz del cliente) sus necesidades y percepciones del
Externo Interno producto o servicio.
Producto / Servicio Producto / Servicio
(*) CTQ´s (Critical To Quality)

DMAMC DMAMC
13

Identificar al cliente y definir sus CTQ´s
Los CTQ´s deben ser definidos para crear indicadores que los
Proceso Cliente puedan medir. Esos indicadores deben reflejar claramente el
cumplimiento de los CTQ´s.
Necesidad /
CTQ Requerimiento
CTQ´s Indicador Especificación Y´s
Tiempo
La Pizza es
transcurrido % de Pizzas
entregada en
entre el entregadas
Entrega a tiempo menos de 30 20 a 30 min
Característica de los pedido del dentro de
min de
resultados del proceso cliente y la especificación
Critical To Quality solicitada.
(productos o servicios) que entrega
(Característica “crítica
satisfacen un requerimiento - Tiempo de entrega
para la Calidad”)
crítico del cliente o un Ejms.: - Sabor de la pizza
requerimiento del proceso del - Ingredientes correctos
cliente
DMAMC
Lean-Sigma

100.0%
Definir el Alcance del proyecto: 400 90.0%
350 80.0%
LÍMITES: Dónde empieza/termina
Qué actividades incluye/excluye 300
70.0%
Función A Función B Función C 60.0%

250
Misión del Actividad 1 50.0%

Diagrama
Proveedores
200
Entradas
proyecto de Pareto
Clientes
Salidas
Actividad 2 Actividad 3 40.0%
150
Proceso Actividad 5 Actividad 4 30.0%
afectado Actividad 6 100

20.0%
Actividad 7
Actividad 8 50 10.0%
CTQ’s:
Características 0 0.0%
FLUJO: Cómo funciona
críticas para la
Tiempo de entrega Tipo de masa Cantidad de Ingredientes Tipo de pizza Descortesía del
inaceptable incorrecta ingredientes reducidos incorrectos equivocado repartidor % %
DOCUMENTACIÓN: Procedimientos / Instrucciones Factor de Queja Veces
calidad Tiempo de entrega inaceptable 285
relativo acumulado
64.5% 64.5%
Tipo de masa incorrecta 54 12.2% 76.7%
Cantidad de ingredientes reducidos 49 11.1% 87.8%
DMAMC
Ingredientes incorrectos 31 7.0% 94.8%
Tipo de pizza equivocado 19 4.3% 99.1%
Descortesía del repartidor 4 0.9% 100.0%
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R. Total 442
14

1.1 Definir el Problema 1.2 Definir y describir el Proceso
Formato de Diagrama SIPOC

Supplier Inputs Process Output Customer
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES
¿Quienes son los
Recursos Breve descripción ¿Quién está
que proveerán los Entregables
necesarios para del paso del pidiendo la salida
recursos del Proceso
el proceso proceso del proceso?
necesarios?
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

1.2 Definir y describir el Proceso 1.2 Definir y describir el Proceso
Propietario : Tejeduría
Mapa de Proceso de la
Proveedores Entradas Salidas Cliente
Organización
Procesos
• Dpto. PCP • Hilado • Tela circular • Corte
• Tejeduría. • Tela cruda tejida y
• Tintorería • Ficha acabada Mapa de un Conjunto
• Dpto. técnica. de Procesos
Desarrollo de • Orden de Producción de
Tela Producción tela acabada
• Control de (Tejido y
Calidad Teñido)
Mapa del Proceso en

análisis, para el
DMAMC proyecto
15

1.2 Definir y describir el Proceso 1.2 Definir y describir el Proceso
El Análisis Modal de Fallos y Efectos (FMEA :

Failure Mode and effect Analysis) , es una
técnica de ingeniería usada para definir,
identificar y eliminar las fallas conocidas y/o NPR
18
potenciales, problemas, errores, de los

sistemas, diseños o procesos antes de que
ellos puedan afectar al cliente.
Lean-Sigma
Etapa 1: Definir
2. Medir
16
Etapa 2: Medir Etapa 2: Medir

2.1 Medir las variables del Proceso y de Salida
1. Evaluar capacidad del proceso
2. Elaborar el Value Stream Map (mapa del Identificar las variables de salida, las principales del
flujo de valor) proceso y las de entrada, recolectar datos
3. Tiempo Takt
4. Métricas del Proceso
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

2.1 Evaluar Capacidad de Proceso 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso
Para analizar si un indicador es capaz de cumplir con las

Relación entre nivel sigma, Cp y Cpk especificaciones, se suele utilizar el índice de capacidad
NIVEL Cp Cpk Diremos que un indicador es capaz de cumplir con las especificaciones
LIE LSE
cuando su dispersión es menor que la distancia entre especificaciones.
1σ 0.33 -0.17 6σ 6σ
1.5σ
2σ 0.67 0.17 Cp = LSE - LIE

6σ
3σ 1.00 0.50
Cp < 1 NO CAPAZ
1.33 0.83 4.5σ Cp = 1 Cp = 2
4σ 1 < Cp < 1.33 APENAS CAPAZ
1.33 < Cp CAPAZ
5σ 1.67 1.17
-6σ-5σ -4σ-3σ -2σ -1σ 0 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ
6σ 2.00 1.50
DMAMC DMAMC
17

2.1 Evaluar Capacidad de Proceso 2.1 Evaluar Capacidad de Proceso
Análisis de Normalidad Prueba de Normalidad
Probability Plot for Grupos
LSXY Estimates-Complete Data
C orrelation C oefficient
Smallest Extreme Value Normal
S mallest E xtreme V alue
99.9 99.9
0.957
90 99 N ormal
50
90 0.985
Logistic
Percent
Percent
10 50 0.975
10
1
1
0.1 0.1
-20 0 20 0 10 20 30
Grupos Grupos
Logistic
99.9
99
90
Percent
50
Variación de los datos 10
0.1
0 20 40
Grupos
Si los datos son normales, se podrá hacer el análisis de la Capacidad del

Proceso.
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

2.2 Value Stream Mapping Previsión
6 semanas
CONTROL DE
PRODUCCION
Previsión
90/60/30 días
Fax Orden Flujo de Materiales

semanal diaria
pz/mes
500 pies de bobinas
“I”
“D”
PROGRAMA SEMANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
El mapa del flujo del valor es una “herramienta de Martes +

Jueves ¿TPM? ¿5S? ¿Kanban? Programa de
entrega diaria
lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el flujo 1 x día
de material e información mientras el producto o ¿SMED? ¿Células? ¿Control Visual? ¿Poka-Yoke?
servicio pasa a través del flujo del valor.

ESTAMPADO SOLDADURA #1 SOLDADURA #2 ENSAMBLE #1 ENSAMBLE #2 ENTREGA
5 bobinas I
Flujo del valor Montaje
I I I I
diarias D D D D D
T/C = 1seg T/C = 38 seg T/C = 45 seg.

seg T/C = 61 seg T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr. Setup = 10 min. Setup = 10 min. Setup = 0 Setup = 0
Disp. = Disp. = Disp. = Disp. = Disp. =
Seg disp. 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos 2 Turnos
semanas seg disp. seg disp. seg disp. seg disp.
Tiempo de
producción días
5 días 7.6 días 1.8 días 2.6 días 2 días 4.5 días
1segundo
seg. 38 seg. 45 seg. 61 seg. 39 seg. Tiempo de
valor =188 seg.
agregado
DMAMC Mapa de Flujo de Valor DMAMC

18

2.3 Tiempo Takt 2.3 Tiempo Takt
Calcule el tiempo Takt Entendiendo la Demanda del cliente

Verifique si es posible atender el tiempo takt con la
capacidad actual Tiempo disponible de Operación
Tiempo Takt =
Necesidad del Cliente
Tiempo Takt =
[8h (60 min) – 2 (10 min)]x 60 seg
(18400 pzs/mes)/ [(20 días/mes) x (2 Turnos / día)]
27,600 seg
= = 60 seg
460 piezas
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

2.4 Métricas 2.4 Métricas
Defectos por Oportunidad (dpo)

% de Unidades defectuosas
Nº de defectos
Nº de Unidades defectuosas Nº de Unidades * Nº de oportunidades
Nº de Unidades
dpu
Nº de oportunidades
Defectos por Unidad (dpu)

Defectos por Millón (dpm)
Nº de defectos
Nº de Unidades dpu * 1´000,000
DMAMC DMAMC
19

2.4 Métricas EJEMPLO:
Defectos por Millón de Oportunidades (dpmo) Identificación de Defectos en una Sola Unidad
El dpmo es una métrica para cuantificar el número total de de Plano
defectos producidos en un millón entre el total de
oportunidades de defectos.
1. Omisión en el Diseño
dpmo = dpm = dpo * 1´000,000 2. Entrega del Plano Fuera del Plazo
OD
3. Estimación de Información Técnica
OD = oportunidades de defectos 4. Diseño Defectuoso
El propósito del dpmo es poder comparar el rendimiento de un 5. No cumple con el Patrón CAD.
proceso , servicio o producto complejo con uno más simple. 6. Incompatibilidad de Planos.
Lean-Sigma

EJEMPLO:
EJEMPLO:
Análisis de datos al final del Proceso (Planos)
¿Cuántos defectos pueden hallarse en una sola
Defectos AR ES IS IE Total
unidad de Plano?
Omisión en el Diseño 1 3 1 2 7
Entrega Fuera del Plazo 3 8 11
6 Oportunidades de defecto por unidad de plano.
Estimación de Información Técnica
Diseño Defectuoso
No cumple con el Patrón CAD 1 4 1 6

Incompatibilidad de Planos 5 2 2 9
Total de Planos = 36 16 8 4 8 33
20

EJEMPLO: EJEMPLO:
Cálculo del índice del DPMO: Conversión del DPMO en Sigma:
• Total Defectos: 33 en 18 Planos
• Total de Planos: 36 Según Tabla:
• Promedio de Defectos por Plano: 0.9167
• % de Planos Defectuosos = 50.00%
• N° Defectos en una Sóla Unidad: 6 DPMO = 152777 σ = 2.5
Nivel Sigma σ recomendado en los procesos de las

33 x 106 DPMO = 152777
DPMO = empresas es de 3.5 @ 4 sigma
36 x 6
Lean-Sigma

EJEMPLO: EJEMPLO:
COSTO POR PLANO US$
OBJETIVO
Tarifa HH
Descripción U.M. HH/Plano Total
(US$) Obtener un Nivel Sigma σ de 3.00 esto es
equivalente a 66,800 DPMO.
Cadista HH 25 3 75
Def. x 106
66800 = Def. = 14.43
Especialista HH 10 10 100 36 x 6
Reducir de 33 defectos en 18 planos a 14.43

Insumos 5.00 % (HH) 0.05 175 8.75 defectos en 9 planos.
Obtener un nivel promedio de defectos por plano
COSTO TOTAL POR PLANO US$ 183.75 de 0.3981 y % de planos defectuosos de 25%.
21
EJEMPLO: Etapa 2: Medir

AHORRO POR PLANO US$ 2.4 Métricas
Tarifa HH Lead Time

Descripción U.M. HH/Plano Total
(US$) Tiempo que se
necesita para que
una pieza cualquiera
Cadista HH 8 3 24 recorra el proceso o
un flujo de valor, de
principio a fin
Especialista HH 4 10 40
Tiempo de ciclo Frecuencia, medida

Insumos 5.00 % (HH) 0.05 64 3.20 por observación,
con la que un
proceso fabrica una
pieza o producto
COSTO TOTAL POR PLANO US$ 67.20
completo
Lean-Sigma
Etapa 3: Analizar
3.1 Identificar causa raíces o fuentes de variación

(Diagrama Ishikawa y 5 Porqués)
3.2 Diagrama de Spaghetti
3. Analizar 3.3 Prueba de Hipótesis

- Análisis de Correlación
Conocer la aplicación de las herramientas - Análisis de Regresión

necesarias para el análisis del proyecto
DMAMC
22
Etapa 3: Analizar Etapa 3: Analizar
Las X’s, son los factores, causas, condiciones que afectan los
El Foco del
KPOV’s.
Seis Sigma
Y= f(X)
Identificar
RESULTADOS DE LOS KPOV’s Y = f(X’s)

(Problema práctico) Problema estadístico
Y X1 . . . XN
9 Dependiente 9 Independiente
9 Salida 9 Entrada - Proceso “CAJA DE
KPIV’s: FACTORES
DOMINANTES
9 Efecto 9 Causa HERRAMIENTAS”
9 Síntoma 9 Problema
9 Monitoreable 9 Controlable Al controlar o cambiar los KPIV’s (X’s claves), produciremos
efecto en los KPOV’s.
Mejorar las Y’s a través de mejorar las X’s
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

3.1 Identificar causas-raíces (Diagrama de Ishikawa y 5
Tipo de actividades: Porqués)
Mano de
Obra Máquina
Muchas
fallas en el
rectificado
Material Método
DMAMC
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R. Análisis de las causas
23

3.2 Diagrama Spaghetti
3.4 Prueba de Hipótesis
Para conocer si un factor ( X: KPIV ) influye sobre nuestro

indicador ( Y: KPOV ) del proceso; se suele variar este factor
de manera de ver si su variación afecta al indicador.
La manera de ver esta variación es a través de las pruebas

de hipótesis que nos permitirán concluir si el factor en
estudio afecta significativamente al indicador.
Antes Después
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

3.4 Prueba de Hipótesis 3.4 Prueba de Hipótesis
CORRELACIÓN : Es la Fuerza de Asociación entre 2 Variables. Se
mide con el Coeficiente de Pearson (r) : -1 ≤ r ≤ 1 Los Diagramas de Dispersión o Gráficos de
110
Peso (kg)
100
110
Peso (kg)
100
Correlación permiten estudiar la relación entre 2
90
r = 0.87 90
r = 0.97 variables. Dadas 2 variables x e y, se dice que
existe una correlación entre ambas si cada vez
80 80
70 70
60
50
60
50
que aumenta el valor de X aumenta
1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1
proporcionalmente el valor de Y (Correlación

1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1
Altura (mt) Altura (mt)
Y Y
120 120
110
r = - 0.89 110
r = - 0.98 positiva) o si cada vez que aumenta el valor de X
100 100
90 90
disminuye en igual proporción el valor de Y
80
70
80
70
(Correlación negativa).
60
1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1
60
1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1
DMAMC
Ing. Francis Paredes R. X X
24

3.4 Prueba de Hipótesis 3.4 Prueba de Hipótesis
Con la REGRESIÓN se determina el Modelo Matemático que relacione las Variables Y Continua Y Discreta
X con Y.
Estas Xi, son las que

X Correlación-Regresión Gráficos de estratificación
Y ,Y Indicador (Y)
PROCESO 1 2
se han obtenido Continua
después de:
Y = f ( X1,X2,....Xn) Prueba de Hipótesis. Selección
Para distribución normal de Y
X1 X2 X3 X4 Correlación. de la
Prueba T1
Variables Prueba
Prueba T2
Experimentales Hipótesis
Prueba Anova (Análisis de
Varianza
LOS MODELOS MATEMÁTICOS PUEDEN SER X Chi cuadrado
Y = β0 + β1 X LINEAL Discreta Para distribución no normal de
Y = β0 + β1X + β2X2 CUADRÁTICO Y
Y = β0 + β1X + β2X2 + β3X3 CÚBICO Prueba W
Y = β0 + β1X1 + β2X2+... +βnXn LINEAL MÚLTIPLE Prueba xxxx
Prueba kk
Lean-Sigma
Etapa 4: Mejorar
4.1 DOE (Diseño de experimentos)

4.2 5S
4.3 Sistema Pull/Kanban
4. Mejorar 4.4 Kaizen Blitz
4.5 SMED
Conocer la aplicación de las herramientas
necesarias para la mejora de procesos 4.6 Plan de Implementación
DMAMC
25
Etapa 4: Mejorar Etapa 4: Mejorar

Objetivo
4.1 Diseño de Experimentos: Pasos para la
experimentación
Determinar que cambios son necesarios en los KPIVs y como
efectuarlos, con el fin de reducir la tasa de defectos de los 1. Definir el problema.
KPOVs. 2. Establecer el objetivo.
3. Seleccionar las variables de respuesta.
4. Seleccionar las variables independientes y su niveles.
KPIV’s: VARIABLES DOMINANTES MODELO DEL PROCESO 5. Verificar a capacidad y estabilidad de los instrumentos- sistemas de medición.
(Problema estadístico) (Solución estadística) Entender el espacio de inferencia.
6. Seleccionar el Diseño Experimental: tipo de diseño a utilizar y número de
replicas.
“CAJA DE 7. Planear y correr el DOE. Realizar las pruebas aleatoriamente.
HERRAMIENTAS” 8. Recolectar los datos.
9. Analizar los Datos.
SOLUCION A PRUEBA DE SOLUCIONES 10. Obtener las conclusiones estadísticas.
IMPLANTAR (Solución práctica) 11. Replicar los resultados, si corresponde.
12. Establecer soluciones practicas y comunicar.
13. Implementar soluciones.
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

SEIRI CLASIFICAR
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” lo
que es inútil
SEITON ORDENAR
Ordenar (Seiton)
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente
accesible
SEISO LIMPIAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Mantener altos estándares de Organización y Limpieza
SHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTO

Acostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser
riguroso en su aplicación
DMAMC
26

4.3 Sistema Pull/Kanban 4.4 Kaizen / Kaizen Blitz
Operación en línea Ciclo de Deming
1. Etapa 1: Preparar un plan (Plan).

2. Etapa 2: Implementar el plan (Hacer).
3. Etapa 3: Verificar los resultados
(Verificar).
4. Etapa 4: Tomar una acción en base a
Línea de ensamble los resultados del Paso 3 (Actuar).
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

4.4 Kaizen / Kaizen Blitz 4.4 Kaizen / Kaizen Blitz
1
Metodología del
7 2
ACTUAR PLANEAR 3 Kai Cambio Mejoramiento

QC-STORY Kaizen Continuo
Zen Para mejorar
4
VERIFICAR HACER
6
5
ETAPAS :
1. Seleccionar el tema
Mejora de procesos,
etc. Kaizen implica una cultura de cambio
2. Comprender la situación actual y establecer metas constante para evolucionar hacia mejores
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
prácticas, es lo que se conoce comúnmente
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones) como "mejoramiento continuo".
6. Verificar (“chequear”) resultados
7. Estandarizar y establecer control
DMAMC DMAMC
27

4.5 Reducción de tiempos de preparación Tiempo de
FASES SMED intervención
SMED (Single Minute Exchange of Dies)
EXTERNA EXTERNA
El sistema surge por necesidad de Shigeo Shingo de reducir 1 Fase mixta Prod. A INTERNA INTERNA INTERNA
Prod. B
los tiempos de preparación de las prensas de Toyota. Separación de

SMED Etapa 1 preparación interna y
Cuando se le encargó el proyecto, el tiempo de cambio de externa
la matriz en una prensa de VW era de 3.5 horas y en 30 a 50% de
2 Fase división Prod. A INTERNA Prod. B reducción
Toyota de 4 horas. Después de 15 años, el tiempo de
parada de VW era de 3 horas y en Toyota de 8 minutos!!!! Conversión de
preparación interna a
SMED Etapa 2
externa
3 Fase transferida Prod. A INTERNA Prod. B

70% de
reducción
Minimización de
SMED Etapa 3 preparación interna y
externa
4 Fase mejorada Prod. A INTERNA Prod. B 80% de

reducción
DMAMC
Lean-Sigma
Etapa 4: Mejorar
4.6 Plan de Implementación de Soluciones
PROYECTO: FECHA:
MIEMBROS DEL EQUIPO:
5. Controlar
ACCION EFECTO QUIEN FECHA
Nro RECOME CAUSA ESPERA RESPON OPERACI DONDE CUANDO COMO
INICIO FIN
NDADA DO SABLE ÓN
Presentar las herramientas necesarias para la

asegurar un control de los procesos a través de la
ruta DMAMC
RECURSOS NECESARIOS RETORNO ESPERADO PORCENTAJE DE STATUS OBSERVACIONES
ENTRENAM
TIEMPO S$ IENTO SOPORTE OTROS S$ SATISFACCIÓN AVANCE
28
Etapa 5: Control Etapa 5: Control

Objetivo
1. Controles Visuales
Verificar las mejoras e instalar un sistema de control que asegure
2. Poka-Yoke las utilidades.
3. CEP
TRASFERENCIA A
4. Trabajo estandarizado SOLUCIÓN A
OPERACIONES
IMPLANTAR
(Plan de implantación)
5. Tablero de control
“CAJA DE
HERRAMIENTAS”
No
¿?
PLAN DE CONTROL Si
VALIDACIÓN
DMAMC DMAMC
Lean-Sigma

5.1 Controles visuales 5.2 Poka-Yoke
El primer paso para lograr cero defectos, es
Antes Ahora distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA

COSA"
Error Defecto
(Causa) (Efecto)
DMAMC
29

5.2 Poka-Yoke 5.2 Poka-Yoke
Errores Salvaguardas
Alertas
1 Olvido Chequeos regulares
Entrenamiento, chequeo
Casi todos 2 Desconocimiento anticipado, estandarización
los defectos Entrenamiento, atención,
están 3 De identificación vigilancia
Entrenamiento,
causados por 4 Inexperiencia estandarización del trabajo
errores Educación básica y experiencia
humanos. Sin 5 Voluntarios
Atención disciplina,
embargo hay 6 Inadvertidos estandarización del trabajo
como mínimo Entrenamiento,
10 clases de 7 Lentitud estandarización del trabajo
Estandarización del trabajo,
errores 8 Falta de estándares instrucciones de trabajo
Estandarización del trabajo,
9 Errores Sorpresa TPM
Educación fundamental,
10 Intencionales disciplina
Lean-Sigma
Etapa 5: Controlar Etapa 5: Controlar

5.3 Control Estadístico
Gráfico de Control de Prueba
65
Límite Superior = 60,8 Gr.
Peso de las piezas (Gr.)
60 Promedio = 55 Gr.
55
50
ppm inicial: 992,513
Límite Inferior = 49,2 Gr.
45 “Al final del proyecto, la compañía obtiene ahorros del orden del 92%
13
19
7
9
1
15
17
11
de costos de retrabajo:”
Nº de pieza
992,513 -79,337
% save = x 100% = 92 %
992,513
30

5.4 Trabajo estandarizado Trabajo estandarizado
Objetivo
¾ Asegurar que todos operen de la misma manera
consistente, para producir dentro del tiempo “takt”.
¾ Existen dos clases de hojas de información o de

estandarización para lograr un trabajo
estandarizado:
la hoja de secuencia de operaciones estándar y
la hoja de operaciones estándar.
Lean-Sigma
Etapa 5: Control Etapa 5: Controlar DMAMC
5.5 Tablero de control

Emplear Tableros de Gestión Visual para la comunicación
en el área (Despliegue de Objetivos):
31
Bibliografía
Raúl Molteni y Oscar Cecchi, “El liderazgo del Lean-Six

Sigma”, Ediciones Macchi, Bs. As., 2005
Greg Brue, “Seis Sigma para Directivos”, McGraw-Hill,
España, 2003 Gracias
James Womack y Daniel T. Jones, “Lean Thinking”
Thomas Pyzdek, “The Six Sigma Handbook”, McGraw-Hill, fparedes@lean-vision.com / fparedes@idia.org.pe
USA, 2003 996330510 (RPM #531179) / 415*7567
Thomas Pyzdek, “The complete guide to Six Sigma”, QA www.idia.org.pe
Publishing, USA, 1999

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Lean-Sigma

Ing. Francis Paredes R. www.idia.org.pe Ing. Francis Paredes R.

Lean - Sigma combina el éxito contrastado de

El resultado es una metodología que ayuda a

Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Esto es lo que pretende subsanar el Lean-Sigma que

posee una buena combinación de la velocidad, el

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“La calidad se puede definir como

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¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma?

Esencialmente, es una metodología centrada en el

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¿Qué es Seis Sigma? ¿Qué es Seis Sigma?

inversionistas mediante la reducción de

¿Qué es Seis Sigma? Variación

1σ 690 000 30.9%

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Seis Sigma Seis Sigma

Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.

Seis Sigma Seis Sigma

En Seis Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir,

Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.

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Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

Caracterización del Proceso Optimización del Proceso

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T/C = 1seg T/C = 38 seg T/C = 45 seg.

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