GESTIONE HSE

REPORT
Mantenere la
prospettiva
durante una crisi
Best practice per una gestione HSE
forte e sostenibile
P R E PA R A Z I O N E :
Affronta le crisi con successo
grazie a solidi processi

D I N A M I C I TÀ E
ACC E SS I B I L I TÀ :
Rafforza l‘HSE e la cultura del-
la leadership nella tua azienda

FU T U R O
D I G I TA L E :
Promuovi la gestione HSE
attraverso nuove soluzioni

LE PERSONE AL CENTRO
D E L L’AT T E N Z I O N E :
Incoraggia la resilienza
nel tuo team e
in tutta l’azienda
REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi

PUNTI CRITICI PREDETERMINATI E

CRISI PRODUTTIVE
“Se dopo aver metabolizzato il primo colpo inizi a vedere una crisi anche
come un’opportunità, allora hai un’occasione unica per rafforzare il
significato della salute e sicurezza sul lavoro nella tua azienda, e questo
avrà effetti a lungo termine.”

Timo Kronlöf, MSc Safety Management & Product Manager, Quentic

All’improvviso, un colpo dopo l’altro: le crisi inaspettate come la pandemia

del coronavirus possono portare rapidamente ad un senso i di impotenza. Ma
in una tale situazione, senza precedenti, non bisogna bloccarsi a causa dello
shock: è necessaria un’azione rapida e attenta. Di questi tempi, la vita quotidiana
in un’azienda è dettata da volatilità, incertezza, complessità e ambiguità (VUCA).
Gli HSE manager sanno benissimo che solo coloro che investono seriamente
nella gestione dei rischi e delle crisi saranno ancora in grado di agire in futuro.

“È probabile che accadranno cose improbabili.” Aristotele lo sapeva già molto prima
che la digitalizzazione e la globalizzazione guidassero i mercati. In ottica di pre-
venzione dei rischi, gli specialisti della salute e sicurezza sul lavoro e i Risk manager
si chiedono quotidianamente: Quali rischi siamo chiamati a fronteggiare? Quali
conseguenze potrebbero avere? Quale è la probabilità che essi accadano? Nel
caso ideale, le valutazioni dei rischi aiutano a trarre azioni, definire processi e
responsabilità - in altre parole, essere pronti a tutto.

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Quando crisi impreviste richiedono un’azione immediata, vale anche la pena sin-
tetizzare processi a lungo termine a cui poter fare sempre riferimento. Ogni crisi
ha il potenziale di avviare un’ottimizzazione duratura, a vantaggio delle aziende e
dei loro dipendenti anche in futuro. Quando sorgeranno ulteriori crisi, avrai già a

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disposizione i giusti mezzi per agire rapidamente.

L’unica certezza è l’incertezza: aumentare la resilienza in tempi di crisi

È chiaro: oltre a confrontarci con nuove sfide, le crisi mostrano anche i nostri
punti deboli. Eppure apportano ogni sorta di potenziale di miglioramento, se
riusciamo a vederle come opportunità. Diversi mesi fa, nessuna azienda poteva Comunicazione accessibile
prevedere una pandemia globale come quella del coronavirus, né tantomeno e dinamicità: gli strumenti
immaginare le sue conseguenze economiche. Tuttavia, alcune aziende si
sono dimostrate più preparate e più resilienti di fronte alle crisi grazie a
per una crisi
processi collaudati e testati e ad una solida cultura HSE basata su principi Ecco come l’azienda manifatturiera
stabili e sul miglioramento continuo. tedesca Deutsche Werkstätten di Dresda
Anche per il crescente riconoscimento del fatto che nulla è affidabile quanto (Hellerau) ha utilizzato solidi processi
il cambiamento stesso, il modello di resilienza basato sulla psicologia riscuo- HSE per affrontare la pandemia del
te sempre più successo tra le aziende. “La resilienza organizzativa è la capacità coronavirus.
di un’organizzazione di assorbire e adattarsi in un ambiente in evoluzione che le Frank Mrosowski
consenta di raggiungere i propri obiettivi e di sopravvivere e prosperare. Le organiz- HSE Coordinator | HSE Manager , Deutsche
zazioni più resilienti possono anticipare e rispondere alle minacce e alle opportunità, Werkstätten Beteiligungs GmbH
derivanti da cambiamenti improvvisi o graduali nel loro contesto interno ed esterno.”
(Norma ISO 22316:2017).

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 REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi

8Creare vicinanza
nonostante la distanza
con i training online
Le aziende resilienti sono generalmente caratterizzate da una visione condi-
Ecco come Heidelberger Druckmaschinen
AG ha formato più di 7.000 dipendenti visa, obiettivi chiari e un’agilità eccezionale. Queste abilità consentono loro di
nella prevenzione delle infezioni anticipare e gestire meglio i cambiamenti, oltre a comprendere e modellare
il loro ambiente. Esse vantano una cultura che incoraggia la resilienza tramite
Cornelia Schmitz-Hanig
l’empowering leadership e promuovono la condivisione aperta di conoscenze
Tecnico della sicurezza,
e informazioni per prevenire la formazione di mentalità a compartimenti stagni
Heidelberger Druckmaschinen AG
che generano crisi. Le organizzazioni resilienti lavorano per l’ottimizzazione
continua e sono caratterizzate dal coordinamento tra le funzioni aziendali e la
disponibilità di risorse di supporto. Soprattutto, processi ottimizzati e chiare
linee di responsabilità costituiscono la base per una gestione HSE stabile,
che a sua volta consente ad un’azienda di agire rapidamente e di resistere
a qualsiasi crisi.

Il futuro inizia adesso! Pensare oggi al domani

La pandemia del COVID-19, soprattutto nella sua fase iniziale, è stata una crisi
acuta per la maggior parte delle persone, poiché è stata sia imprevedibile
che in rapida diffusione su scala globale. Poche aziende hanno avuto il tempo
sufficiente per prepararsi. Gli HSE manager raramente si trovano nella posizione
di poter decidere di investire in una cultura resiliente nella loro organizzazione
ed i cambiamenti culturali generalmente richiedono molto tempo, una risorsa
questa gravemente carente durante una crisi. In questi casi è necessario fare
affidamento sulla consapevolezza e sull’impegno del top management e sui
suoi sforzi di resilienza.

Durante una crisi spesso è necessario inventare nuove soluzioni al volo e questo
processo è rischioso per la sua stessa natura. È importante non solo correre

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in giro a spegnere immediatamente i focolai, ma anche assicurarsi che non si
riaccendano. Le aziende attive a livello globale devono compiere continui
sforzi volti a garantire che le diverse normative e azioni vengano imple-
mentate correttamente nelle loro sedi presenti in tutto il mondo e che
tutti i dipendenti godano dello stesso livello di protezione. Una cultura
La crisi funge da HSE moderna e solida e l’utilizzo di un software HSE possono aiutare tutti a
acceleratore nella mantenere la calma. I responsabili devono prendere decisioni sulla base di
fatti concreti piuttosto che fare affidamento sul proprio istinto, rimanendo
modernizzazione dei
comunque concentrati su ciò che più preme ai propri dipendenti. Bisogna
processi HSE agire razionalmente e comunicare senza contraddizioni.
Ecco come Miba è stata in grado di
introdurre i controlli in materia di sicu-
rezza oltre i confini e migliorare la sua
compliance in maniera trasparente
Franz Almhofer-Amering
Coporate HSE Manager |
Facility Manager, Miba AG

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Gli HSE manager e i leader aziendali devono includere nella loro agen-
da anche i rischi legati alla salute mentale. Proprio come accade a livello
aziendale, allo stesso modo le persone possono adottare misure per essere più
resilienti a livello individuale e uscire dalla crisi più forti di prima. L’ottimismo, Vie d’uscita dalle
l’accettazione dei limiti delle proprie prestazioni, l’attenzione alle soluzioni, le
relazioni di supporto, l’autoregolamentazione, la responsabilità personale e la
crisi personali:
capacità di improvvisare sono solo alcuni dei fattori su cui individui, team e Ecco come combattere lo
aziende possono lavorare per dare loro la giusta forma. stress mentale dei dipendenti
e incoraggiare la resilienza
Dagli esperti per gli esperti: la guida per tempi incerti  Nicole Scheibner e Alexander Tirpitz
Perché le crisi sono un’opportunità per influenzare positivamente la gestione HSE Amministratori delegati, EO Institut
a lungo termine? Quali ruoli svolgono la comunicazione e la leadership? Come
si possono utilizzare le soluzioni digitali per tenere aggiornati gli stakeholder,
prendere decisioni fondate e elaborare rapidamente un piano d’azione? In que-
sto report, gli esperti HSE condivideranno alcune best practice per gestire con
successo la pandemia del coronavirus.

Al centro dell’attenzione vi sono soprattutto le persone coinvolte, insieme a

temi quali la gestione del cambiamento continuo, i valori affidabili e il rinforzo
positivo. Scopri come coinvolgere a lungo termine il top management, i
manager e i dipendenti nella salute e sicurezza sul lavoro e nella preven-
zione delle infezioni. Scopri come puoi superare i silos di informazioni,
rafforzare in modo permanente la fiducia degli stakeholder e trarre ispira-

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zione da uno dei più rinomati esperti HSE internazionali per affrontare le
sfide future.

Ci auguriamo che questi esempi tratti da esperienze reali ti possano

aiutare nel tuo lavoro!
Una chat stimolante:
La sicurezza durante e dopo la pandemia
David Cant
Professionista qualificato in salute e sicurezza |
Consulente CDM (costruzione, progettazione
e gestione) | Tutor | Coach, Veritas Consulting
Safety Services

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REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi
Comunicazione accessibile e dinamicità:
gli strumenti per una crisi
Ecco come l’azienda manifatturiera tedesca Deutsche Werkstätten di Dresda (Hellerau)
ha utilizzato solidi processi HSE per affrontare con successo la pandemia del coronavirus.
La gestione dinamica dei cambiamenti, l’uso
delle tecnologie digitali e della comunicazione
proattiva concentrata sulle persone coinvolte
sono stati elementi fondamentali.
Dominare la crisi: dal laboratorio di falegnameria agli
esperti di interior design
Lo spazio è il mezzo in cui Deutsche Werkstätten opera e pensa. Sin
dalla sua fondazione da parte di Karl Schmidt nel 1898, l’azienda ha
dovuto reinventarsi continuamente. Nel 1951, la società divenne
proprietà della Repubblica Democratica Tedesca. 40 anni dopo,
l’azionista Fritz Straub trasformò l’azienda in una GmbH e la
riprivatizzò nel 1992, facendola passare inoltre dalla produzione in
serie alla produzione di singole unità.
Straub è convinto: “Siamo sopravvissuti alle crisi per diventare
ciò che siamo oggi: uno dei massimi specialisti al mondo in quanto
a espansione di residenze private, yacht, sale riunioni e hotel di lusso”
Il motto: da una crisi arriva la forza! Oggi, oltre 270 persone lavorano
presso la sede centrale di Dresda (Hellerau). Le consociate e le filiali
consentono all’azienda di mantenere una presenza in Germania,
Russia, Cina e Svizzera.
Apertura e relazioni personali... e poi coronavirus
Dall’area espositiva pubblica che, ogni mese, ospitava workshop
e visite guidate, ai primi open space ed eventi di cooperazione
diretta tra partner, costruttori e falegnami stessi: tutto è stato
sconvolto dall’arrivo del coronavirus in questa azienda di medie
dimensioni. Dove una volta c’erano vicinanza e scambio perso-
nale, ora tutto doveva essere fatto a distanza per garantire la
sicurezza. L’HSE manager Frank Mrosowski ricorda questa
transizione: “Ci siamo riorganizzati in tempi rapidissimi e abbiamo
invitato i nostri dipendenti a lavorare da casa. Ma, al contempo, non
volevamo distruggere lo spirito speciale che contraddistingueva il
nostro lavoro e le nostre relazioni, specialmente perché, allora, tanti
erano ancora scettici sugli sviluppi in Cina, perché apparentemente
ancora lontani.”
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Deutschen Werkstätten è caratterizzata da un ambiente di lavo-
ro aperto: le persone fanno i pendolari dalla Spagna, i cantieri
edili e navali sono dislocati in tutto il mondo, gli affari vengono
svolti in Asia orientale. L’azienda doveva agire a livello globale in
questo momento di crisi. Mrosowski ha dovuto aggiornarsi sulle
normative diverse in vigore in vari paesi, stati, città e comunità e
implementare misure di protezione ovunque.
Un’azione efficace: insieme contro la pandemia
È diventato subito chiaro: era necessaria un’azione rapida,
decisa e coerente. Ciò è stato possibile grazie alle sessioni di
cooperazione regolari e sempre più digitalizzate tra i manager
(di progetto), i responsabili HSE, gli esperti legali, gli esperti di
comunicazione e i rappresentanti dei lavoratori. “A causa della
natura globale del nostro lavoro, le situazioni a distanza erano già
qualcosa che sapevamo come affrontare e siamo stati rapidamente
in grado di adattare i nostri processi aziendali. Avevamo già da
tempo stabilito soluzioni come il telelavoro e la comunicazione
digitale per i nostri dipendenti. Abbiamo immediatamente reso
obbligatori il rispetto di determinati requisiti igienici e dei contatti
limitati tra le persone, e abbiamo iniziato a utilizzare i turni nel no-
stro reparto di produzione per soddisfare gli standard di sicurezza
sul lavoro SARS-CoV-2”, osserva Mrosowski.
Deutschen Werkstätten ha inoltre subito annullato eventi
pubblici e viaggi d’affari. Per aiutare i dipendenti ad andare
al lavoro senza difficoltà e supportarli per eventuali controlli
stradali, l’azienda ha rilasciato certificati di lavoro. Proteggere i
lavoratori e prevenire le malattie significava anche chiudere i
cantieri e ricorrere a sospensioni temporanee del personale. Ai
dipendenti è stata data anche la possibilità di fare l’isolamento
volontario a casa. I lavoratori erano grati del fatto che il datore
di lavoro non li avesse messi in una situazione più pericolosa in
questi tempi incerti. La sicurezza viene prima di tutto!
L’arte di dire qualcosa: fornire informazioni in via
digitale e favorire la connessione
Lo sappiamo: soprattutto in tempi di crisi, la comunicazione
continua gioca un ruolo cruciale. È importante comunicare con
una sola voce, in maniera univoca, anche se gli sviluppi dinamici
di una pandemia rendono questa una sfida particolarmente
difficile. Deutschen Werkstätten ha deciso di ricorrere ad un mix
di strategie di comunicazione durante la pandemia del corona-
 I sei pilastri della comunicazione in caso di crisi:

AG G I O R NA M E N TI
CO M PR E N S I O N E
T R A S PA R E N Z A

A F F I D A B I L I TÀ

COERENZA

CO N TI N U I
O N E S TÀ

virus. I dipendenti venivano informati, formati e dotati di video
tutorial attraverso l’intranet aziendale. Nella loro “nuova casa
digitale”, i lavoratori trovavano informazioni e link a materiale
relativo al COVID-19 e altri argomenti correlati al lavoro, insieme
a guide pratiche per questioni di natura privata come i servizi
per l’infanzia e gli spostamenti. Una crisi come la pandemia del
coronavirus spesso comporta un peso ulteriore per la salute
mentale dei dipendenti. Per ottenere una migliore panorami-
ca dello stato d’animo dei dipendenti e mitigare i problemi
attraverso una comunicazione e azioni appropriate, l’azienda ha
condotto un sondaggio tra i dipendenti. “La nostra comunica-
zione diretta e proattiva ha migliorato notevolmente la fiducia e la
disponibilità al compromesso di tutto il personale”, afferma Frank
Mrosowski, HSE manager.
Dopo la pandemia come prima della pandemia:
una soluzione software coinvolge tutti
Indipendentemente da come progredirà la pandemia del corona-
virus in futuro, Deutschen Werkstätten continuerà a dare la
massima priorità alla prevenzione delle infezioni e alla salute e
sicurezza sul lavoro. Per proteggere i dipendenti durante e dopo
la pandemia e rispondere facilmente ai requisiti legali, l’azienda
ha scelto di utilizzare un software HSE integrato in grado di
contribuire a soddisfare le sue priorità.
“Quentic ci aiuterà a gestire i visitatori, a condividere le norme e a
organizzare i training online per i dipendenti. Quentic ha pensato a
tutte queste funzioni e le rende immediatamente disponibili per l’uso”,
spiega Mrosowski

La comunicazione non è una strada a senso unico:

offrire una direzione nonostante la distanza
Deutschen Werkstätten voleva anche trattare, in modo adeguato,
argomenti specifici che erano motivo di preoccupazione tra i
lavoratori. L’azienda sapeva che arrivare a un determinato livello
emotivo e chiarire domande complesse spesso è possibile solo
in un contesto personale. Per questo motivo, Deutschen Werk-
stätten ha organizzato un’assemblea dei dipendenti all’aperto, nel
rispetto delle linee guida relative al mantenimento della distanza
minima di sicurezza. L’azienda ha poi reso disponibile online una
registrazione video dell’evento.

Sia i responsabili HSE che i manager in generale hanno impie-

gato molto tempo per rispondere anche alle domande meno
importanti dei loro dipendenti. “Ero un referente disponibile in
vari momenti del giorno e della notte. Per garantire che le nostre
informazioni fossero sempre aggiornate, ero in costante contatto
con le autorità sanitarie, mi sono documentato attivamente su vari
argomenti e ho esaminato le diverse normative. Una sfida parti-
colare che abbiamo dovuto affrontare è stato il fatto che i media
avrebbero annunciato nuove normative in parte prima che entras-
sero in vigore e che tutti i requisiti pratici fossero noti. Per rilasciare
dichiarazioni affidabili, ho lavorato a stretto contatto con il nostro
ufficio legale”, afferma Frank Mrosowski, pienamente in linea con Deutschen Werkstätten usa Quentic Base e i moduli
la premessa: la competenza attraverso la credibilità. Sostanze pericolose, Sicurezza sul lavoro, Compliance
e Training online. Usa Quentic dal 2016.

www.dwh.de

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REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi

Creare vicinanza nonostante la distanza con i training online

Ecco come Heidelberger Druckmaschinen AG ha formato più di 7.000 dipendenti nella
prevenzione delle infezioni

La pandemia del coronavirus è stata una sfida enorme per molte aziende. Anche Heidelberger
Druckmaschinen AG, leader del mercato mondiale rinomato per i suoi sistemi di facile utilizzo,
prodotti di alta qualità e servizi innovativi, ha dovuto implementare in modo rapido e flessibile
i requisiti emersi a causa della pandemia del coronavirus.

Una delle maggiori difficoltà iniziali sta nel comunicare a tutti
i propri dipendenti le misure di prevenzione delle infezioni
richieste. Nel caso di Heidelberger Druckmaschinen AG, oltre
7.000 dipendenti in varie sedi in Germania avevano bisogno
di conoscere e attuare le azioni pianificate. Inoltre, il reparto
responsabile della sicurezza sul lavoro ha avuto solo una
settimana di tempo per farlo. In questa intervista, il tecnico
della sicurezza Cornelia Schmitz-Hanig spiega come ha potuto
sfruttare il software HSE di Quentic non solo per gestire la crisi
immediata, ma anche per utilizzare i nuovi processi volti ad
avviare miglioramenti a lungo termine nelle aree della sicurezza
sul lavoro e della compliance.
Signora Schmitz-Hanig, quali azioni ha intrapreso la sua azienda
per garantire la sicurezza di tutti i dipendenti?
Abbiamo pubblicato il nostro piano pandemico il 15 marzo. Suc-
cessivamente, abbiamo comunicato i nuovi codici di condotta
ai nostri dipendenti. Questi consistevano in regole generali di
distanziamento e igiene insieme all’annullamento o alla ridu-
zione drastica dei viaggi d’affari verso aree a rischio o altrove.
Abbiamo inoltre adottato normative in materia di quarantena e
intrapreso ulteriori azioni per quanto riguarda il lavoro agile, la
sicurezza informatica e la protezione dei dati.
Quali mansioni il team che ha gestito la crisi a livello aziendale ha
assegnato a lei in quanto tecnico della sicurezza? 
Il team di crisi ha indirizzato le sue attività verso il reparto
centrale per la sicurezza sul lavoro, che si è coordinato con il
team di gestione della sicurezza, un team composto da tutti gli
specialisti della SSL di tutte le nostre sedi in Germania. In parti-
colare, questo è stato incaricato di mettere a punto valutazioni
dei rischi applicabili in tutto il territorio tedesco utilizzando la
soluzione software Quentic. Sono state incorporate informazioni
provenienti da vari stati tedeschi. Partendo da questa base, è
stato poi creato un training. Per la prima volta, i singoli manager
non erano responsabili dell’organizzazione delle istruzioni in
Quentic ma era compito mio quello di centralizzare questa azione,
formando i manager che l’avrebbero attuato e fornendo loro dei
consigli sulle specifiche linee di azione. La sfida più grande poi
era rendere il training disponibile per oltre 7.000 dipendenti in
modo centralizzato e fruibile online.

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Come avete superato questa sfida?
Avevamo bisogno di una soluzione rapida e pratica e Quentic
ha esaudito la nostra richiesta. Abbiamo inviato un link statico
via mail, attraverso il quale i dipendenti potevano completare
il training online direttamente a casa. I responsabili di reparto
potevano quindi monitorare il tasso di acquisizione della nuova
qualifica e creare e utilizzare gli elenchi con le firme per orga-
nizzare il training per i colleghi senza accesso diretto a Quentic.
Guardando indietro, penso che possiamo dire che in questo
modo abbiamo raccolto molti consensi in merito alla sicurezza
sul lavoro presso la nostra azienda.
Le persone sono creature abitudinarie e spesso reagiscono con
scetticismo di fronte a cambiamenti e nuove incognite. Come han-
no reagito i vostri dipendenti, dato che molti di loro non avevano
mai lavorato con Quentic prima di allora?  rezza sul lavoro e abbiamo avuto colloqui con i rappresentanti
La maggior parte dei nostri dipendenti è stata in grado di
completare il training senza problemi. Di certo attribuiamo
parte di questo successo al fatto che eravamo lì per fornire loro
informazioni approfondite in ogni fase del processo. Sapevano
perché avevano ricevuto questa mail, come completare il training
online e chi potevano contattare in caso di problemi. Natural-
mente, abbiamo riscontrato anche casi in cui questo non è
stato sufficiente. Ma grazie al nostro approccio centralizzato, la
maggior parte di questi casi mi è stata comunicata rapidamente
e siamo stati in grado di trovare soluzioni appropriate.
In che misura la pandemia ha favorito cambiamenti procedurali
che rimarranno in vigore anche dopo la crisi?
Visto il successo di questo progetto, è diventato chiaro che
avremmo iniziato a utilizzare i Training online più spesso all’in-
terno della nostra azienda. Essi semplificano la trasmissione di
nuove informazioni e forniscono ai dipendenti un accesso facile e
veloce agli argomenti legati alla sicurezza. Continueremo inoltre
a utilizzare link statici. Ed è emersa chiaramente la necessità di
continuare a formare i nostri manager, coinvolgerli e supportarli
di più, in alcuni casi anche con massicce azioni centralizzate.
I manager giocano un ruolo centrale nella gestione HSE. Se
sono convinti dell’importanza delle misure di sicurezza sul lavoro
nel lungo periodo, possono motivare attivamente il personale
ad aderirvi e comportarsi in modo più sicuro. Ciò consente
a tutti di trarre vantaggio da azioni e processi ottimizzati nel
lungo periodo.
Quali suggerimenti vuole dare relativamente alla selezione e
l’implementazione di nuovi processi?
Processi ottimizzati e chiare linee di responsabilità sono il
cardine di una gestione HSE stabile. Ci consentono di gestire le
crisi e di agire rapidamente. Un software HSE che consente pro-
cessi ad hoc non ancora testati in azienda non è solo un utile
strumento in tempi di crisi. Abbiamo anche discusso di tutti i
possibili problemi che potrebbero sorgere in materia di sicu-
di Quentic per vedere come potremmo implementarli concre-
tamente. Le azioni che abbiamo pianificato, come l’uso di link
statici, sono state discusse e testate più volte con i dipendenti,
che avevano meno esperienza in campo software. Numerose
possibili fonti di problemi sono state scoperte e mitigate in
anticipo grazie a questa azione. Ciò ha avuto anche una grande
influenza sul modo in cui abbiamo formulato il contenuto delle
diapositive del training. Direi quindi che la fase dei test e molta
comunicazione sono già metà della battaglia.
Heidelberger Druckmaschinen usa
Quentic Base e i moduli Supervisione
lavori, Sostanze pericolose, Salute e
sicurezza, Compliance, Training online
e Rischi e audit. Usa Quentic dal 2013.
www.heidelberg.com
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REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi
La crisi funge da acceleratore nella modernizzazione dei
processi HSE
Ecco come Miba è stata in grado di introdurre i controlli in materia di sicurezza oltre
i confini e migliorare la sua compliance in maniera trasparente
Nel 2018, la società di tecnologia industriale Miba ha iniziato a utilizzare Quentic per docu-
mentare i suoi processi HSE e integrarli in tutta l’azienda. Quando si è verificata l’epidemia del
COVID-19, due terzi dei 7.800 dipendenti Miba in Europa, Nord e Sud America e Asia stavano
già lavorando con Quentic presso la propria sede.
Fino ad allora, la grande azienda e i suoi partner strategici in
tutto il settore automobilistico avevano implementato Quentic
gradualmente e senza alcuna pressione temporale. Franz
Almhofer-Amering, responsabile HSE e Facility manager di
Miba, ha messo a punto questa strategia di un’attenta gestione
del cambiamento per garantire che Quentic diventasse un’inter-
faccia HSE integrata accessibile a tutti i dipendenti nelle 30 sedi
di produzione e vendita di Miba. Ha scelto il modulo Quentic
Sicurezza sul lavoro come primo passo importante nell’imple-
mentazione di uno standard a livello aziendale, poiché Miba
aveva già consolidato la segnalazione degli incidenti di base
a livello globale e, quindi, il modulo Quentic corrispondente
avrebbe influenzato ogni singolo dipendente.
L’epidemia del COVID-19 ha sorprendentemente creato sia
un’opportunità che la necessità di raggiungere gli obiettivi HSE
di Miba a un ritmo molto più veloce, poiché l’azienda doveva
garantire che la prevenzione delle infezioni fosse implementata
per tutto il personale in tutte le sedi internazionali, nonostante
le diverse normative. Questa sfida ha sicuramente conquistato
l’attenzione collettiva del management.
Signor Almhofer-Amering, ci parli delle sfide che Miba ha dovuto
affrontare a causa della pandemia del COVID-19.
Operiamo in più continenti e il coronavirus viene gestito a
velocità e in modi diversi in ogni paese. La sfida consisteva nel
gestire la diversità delle nostre sedi e le costanti modifiche,
specifiche per paese, apportate alle normative legali di cui do-
vevamo tenere conto. Abbiamo messo a punto le appropriate
valutazioni dei rischi e poi stabilito, riscritto, adeguato e infine
pubblicato vari regolamenti sul coronavirus. Ma maggiore era la
distanza tra una sede locale e le nostre sedi centrali in Austria,
più forti erano le discrepanze nel modo in cui implementare
questi regolamenti.
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In risposta a queste sfide, avete reso l’implementazione del
modulo Quentic Rischi e audit un requisito necessario in ogni sede
e avete utilizzato questo modulo per impostare le ispezioni di
sicurezza COVID-19. Quali obiettivi concreti intendevate perseguire
con questa azione?
Il nostro obiettivo era quello di supportare tutte le sedi nell’im-
plementazione delle nostre misure di sicurezza. Ciò significava
che dovevamo verificare se le azioni concordate avevano un
effetto sul comportamento dei dipendenti in loco e se stavamo
davvero riducendo il rischio di infezioni da COVID-19. Le nostre
ispezioni tramite il modulo Quentic avevano anche lo scopo
di ridurre il rischio di responsabilità in capo al nostro ramo
esecutivo e al top management. I nostri dipendenti dovevano
capire che i dirigenti, i manager e gli specialisti HSE erano tutti
legalmente tenuti a garantire che tutte le normative fossero
rispettate, anche una volta che le normative sul coronavirus
prescritte dal loro paese, in particolare per quanto riguarda il
distanziamento fisico in pubblico, cominciavano ad allentarsi.
Siete riusciti a raggiungere questi obiettivi?
Le ispezioni di sicurezza e il successivo inasprimento delle
restrizioni hanno spinto i dipendenti a prendere le cose più
seriamente. Il solo fatto che i dirigenti volessero vedere i risultati
di questi controlli ha avuto un effetto estremamente positivo.
Grazie a queste ispezioni, abbiamo anche notato numerose aree
in cui potevamo migliorare. Ad esempio, abbiamo deciso che
le stanze dovevano essere etichettate in base a quante persone
potevano esservi presenti contemporaneamente. Questa azione
è stata pubblicata internamente molto tempo fa, ma durante i
controlli di sicurezza ci siamo resi conto per la prima volta che
c’erano aree in cui doveva essere ancora implementata.
 § §
§
Quali consigli si sente di dare ad altre aziende alla luce dei vostri
controlli anti-COVID-19?
Invito ogni azienda a effettuare una seria valutazione dei con-
trolli e dedicarvi tutto il tempo necessario per svolgerla bene,
soprattutto nell’area compliance, ma anche nella comunicazione
esterna ed interna. Un software come Quentic in grado di gene-
rare automaticamente i risultati è molto utile a questo proposito.
Abbiamo richiesto ai dipendenti responsabili dello svolgimento
delle ispezioni non solo di valutare se le misure di sicurezza
erano state implementate con successo o meno e se erano
presenti ulteriori problemi legati alle raccomandazioni, ma anche
di fornire informazioni su come esattamente ciascuna azione
veniva realizzata. Era anche possibile aggiungere foto a supporto
di quanto dichiarato.
Solo utilizzando una documentazione così completa si può
dimostrare che i dipendenti hanno reagito in modo appropriato
alla crisi, apportato i miglioramenti necessari e ridotto il rischio
nelle rispettive sedi. La documentazione consente di rispondere
a tutti i tipi di domande sulle azioni HSE, indipendentemente
dal fatto che queste domande provengano da dipendenti, top
management, compagnie assicurative o autorità locali. Quentic
può generare una documentazione legalmente valida con un
solo clic.
Voi siete stati in grado di implementare velocemente Quentic
come parte integrante del vostro crisis management. Quali
saranno secondo lei gli effetti sul futuro HSE di Miba e cosa
consiglierebbe di fare ad altri HSE manager che si trovano in
una situazione simile?
Ho ricevuto feedback molto positivi dalle sedi in cui abbiamo
iniziato a utilizzare Quentic durante la crisi, come ad esempio
“Che bello avere questo tipo di software. Cos’altro può fare?”
Quindi, presumo che saremo in grado di passare da un sistema
push centrale a un sistema pull dalle nostre sedi quando dovre-
mo integrare i più moderni processi HSE in Quentic.
§§
Abbiamo sperimentato che una tale crisi consente di introdurre
processi nuovi e individuali. Maggiore è il livello di standardiz-
zazione dei processi e delle linee di responsabilità esistenti,
più facile sarà implementare piani che interessano l’intera
azienda, piuttosto che le singole sedi. Durante la fase acuta di
gestione della crisi, abbiamo dovuto prendere decisioni rapide
e gerarchiche. Ora è necessario che l’attenzione del manage-
ment si concentri sulla pianificazione di azioni e processi con
benefici a lungo termine per la sicurezza sul lavoro, in modo
da poter gestire meglio anche le future pandemie o altre crisi.
È fondamentale adesso prendere decisioni attente riguardo a
quali regolamenti e processi derivanti da questa crisi vogliamo
stabilizzare e continuare a implementare nel lungo periodo. In
questo modo ci assicureremo che funzionino perfettamente
una volta che l’attenzione del management sarà tornata su
altre questioni.
Miba usa Quentic Base e i moduli
Supervisione lavori, Sostanze pericolose,
Sicurezza sul lavoro, Compliance, Training
online, Rischi e audit, Gestione ambientale
e Processi. Usa Quentic dal 2018.
www.miba.com
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REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi

Vie d’uscita dalle crisi personali:

Ecco come combattere lo stress mentale dei dipendenti e incoraggiare la resilienza

Quando una situazione insolita limita permanentemente la nostra vita quotidiana e le nostre
routine, anche la nostra psiche ne risente. Le crisi possono metterci a dura prova e richiedere una
sensibilità speciale. Se qualcuno ha difficoltà a gestire questi effetti psichici, diventa ancora più
difficile fidarsi e fare affidamento sui propri colleghi e superiori. I manager e gli esperti HSE hanno
la speciale responsabilità, in tempo di crisi, di prevenire fin dall’inizio il peso sulla salute mentale, e
non soltanto di attivarsi una volta che i dipendenti mostrano i primi segni di sofferenza.

Nicole Scheibner e Alexander Tirpitz, amministratori delegati
ed esperti in psicologia del lavoro, gestione della salute e svi-
luppo organizzativo presso l’EO Institut, usano l’esempio della
crisi del coronavirus per mostrare come riconoscere quando i
dipendenti sono sotto stress mentale, come proteggerli e utiliz-
zare una comunicazione mirata e trasparente per fugare paure
e incertezze. Mostrano anche come una squadra può imparare
a lavorare insieme meglio nel lungo periodo e costruire un
certo livello di resilienza di fronte ad una crisi.
Stress mentale in tempi di crisi
Può insorgere lo stress mentale rivelandosi imprevedibile e
complesso tanto quanto una crisi. Le cause possono essere
diverse. Una di queste è il sovraccarico, ad esempio per un
carico di lavoro extra pesante, scadenze ravvicinate o ansia da
prestazione. Anche la mancanza di una mole di lavoro sufficiente
da svolgere, un lavoro breve o un lavoro che non coinvolge le
capacità del dipendente possono causare stress sulla psiche e
avere effetti a lungo termine sulla salute.
Gli aspetti sociali, come i conflitti o la mancanza di connessione
umana, non solo possono portare a sintomi psichici come
esaurimento, depressione e mancanza di capacità di concen-
trazione, ma possono anche causare effetti negativi a livello
fisico. Lo stress mentale e la tensione si accumulano spesso nei
muscoli del collo.
In tempi come quello della crisi del coronavirus, in cui i lavoratori
che prima lavoravano regolarmente in un ufficio si trovano ora
a lavorare nelle quattro mura di casa, questo insolito isolamento
e/o la presenza costante del proprio partner e figlio/figli possono
spesso portare a ulteriore stress da solitudine o sovra-stimo-
lazione. Possono sorgere anche numerose paure e incertezze:
Quale livello di rischio di infezione corro nella mia azienda?
Quando e come migliorerà questa situazione? Potrebbe peg-
giorare? A seconda della situazione particolare dell’azienda,
possono sorgere anche preoccupazioni finanziarie: Il mio lavoro
è sicuro? Cosa succederà all’azienda nei prossimi mesi?

12
Prevenire e combattere lo stress
I manager e gli specialisti HSE spesso devono anche affrontare
la pressione aggiuntiva di dover riconoscere rapidamente lo
stress e di combatterlo. Devono intraprendere in modo rapido
e flessibile percorsi nuovi e sconosciuti, soprattutto quando
la cooperazione e la leadership devono operare a distanza e i
dipendenti devono lavorare con tecnologie che di solito non
fanno parte della loro normale routine. Le incertezze associate
a questo possono portare a sfiducia e sentimenti di subordi-
nazione tra i membri del personale. Ecco perché è ancora più
importante affrontare le cose con sensibilità, empatia e fiducia,
perché, se è vero che i dipendenti fanno uno sforzo per conti-
nuare il loro lavoro in una situazione insolita, è altrettanto vero
che possono raggiungere rapidamente i propri limiti. Nicole
Scheibner e Alexander Tirpitz raccomandano ai manager di
capire attivamente le incertezze e le domande che i loro team
potrebbero porsi in questa situazione. Dovrebbero anche
tenere incontri individuali regolari con i singoli dipendenti e
chiedere a ciascuno di loro quanto sono in grado di affrontare
la situazione e come l’azienda può supportarli meglio. Non si
dovrebbe mai aspettare che siano i dipendenti a farsi avanti
con i loro problemi. La raccomandazione più forte è di affrontare
questa situazione in modo proattivo.
Tra le altre cose, questo significa rendere il lavoro stesso il meno
stressante possibile e creare uno spazio virtuale per pause,
domande, problemi di squadra o individuali. “Quando non vedi
regolarmente i tuoi dipendenti, non dovresti dare per scontato che
tutti se la stiano cavando bene. Prenditi del tempo per porre domande
e gestire gli aspetti tecnici e organizzativi necessari per rendere il
lavoro dei dipendenti il più efficiente e normale possibile, fornendo
gli strumenti e le istruzioni di cui hanno bisogno” raccomandano
gli esperti.
SOTTOCARICO
DI RUOLO
ANSIA
SOVRACCARICO
ANSIA DA
PRESTAZIONE ISOLAMENTO PERDITA
Lavoro a orario ridotto DEL LAVORO
PREOCCUPAZIONE
PERICOLO DI INFEZIONE
SFIDUCIA INSICUREZZA
SOLITUDINE Limiti
SOVRASTIMOLAZIONE
di stress
MAREA DI
MAIL
PERDITA DELLA
conflitti ROUTINE Depressione
Pressione PROBLEMI DI
CONCENTRAZIONE
Creare il giusto equilibrio tra cosa ci si aspetta e cosa è
possibile realizzare
I dipendenti dovrebbero essere in grado di strutturare le loro
giornate lavorative il più vicino possibile alla normalità, attenersi
alle loro solite routine e mantenere una sana separazione tra
lavoro e vita privata. Inoltre, i manager dovrebbero fare del loro
meglio per garantire che i livelli di concentrazione dei dipen-
denti non siano sovraccaricati da tante chiamate, mail e video
chat. Lo scenario migliore è informare in modo trasparente i
partner, i clienti e il team stesso su chi è disponibile e quando.
Ciò consente ai dipendenti di dedicare degli slot temporali a
dei lavori di concentrazione e alle pause. Soprattutto in tempi
difficili, è importante rendere lo spazio digitale il più vicino
possibile al mondo “normale” e lavorare sul rafforzamento delle
relazioni reciproche. Comunicando e prendendo regolarmente
decisioni di gruppo, tutti si sentiranno visti ed ascoltati e le
incomprensioni potranno essere discusse immediatamente.
Scheibner e Tirpitz raccomandano ai manager di verificare che
i propri dipendenti abbiano compreso che il cambiamento
dell’orario di lavoro dovuto alla cura dei figli o al lavoro a turni
significa che non tutti hanno la disponibilità di prima e di aiu-
tare i dipendenti a capire quando hanno bisogno di fermarsi in
modo da non sovraccaricarsi.
Prevenire attivamente l’incertezza e la paura del futuro
Le crisi arrivano all’improvviso e la fine della tempesta non è
sempre visibile all’orizzonte. I manager dovrebbero sempre
sforzarsi di dare ai propri dipendenti la sensazione che le loro
paure e preoccupazioni vengano ascoltate e affrontate con una
comunicazione mirata e proattiva.
A tal proposito, gli esperti dell’EO Institut consigliano: “Le se-
guenti parole dovrebbero farti da guida: Guarda dove stai andando!
Comunica solo le cose che puoi davvero vedere e valutare. Se puoi
pianificare solo per un certo periodo di tempo, fai previsioni e prendi
accordi che riguardano esclusivamente questo periodo. Comunica
quali azioni sono in atto e per quali periodi di tempo. Una comu-
nicazione onesta e realistica è assolutamente essenziale: non far
sembrare le cose più tragiche del necessario e non suscitare una
paura inutile, ma non sminuire nemmeno la situazione. Dipingi
un’immagine chiara, trasparente e comprensibile di dove si trova la
tua azienda in questo momento e qual è il piano.”
13
REPORT SULLA GESTIONE HSE // Mantenere la prospettiva durante una crisi
Dovresti inoltre calare ciò che comunichi nel contesto attuale e
condividere eventuali nuovi sviluppi con il team. Il personale non
dovrebbe mai venire a conoscenza dei nuovi sviluppi dai media
prima di sentirlo da te.
La leadership della tua azienda dovrebbe anche valutare
attentamente quali informazioni rendere pubbliche. È neces-
sario fornire a tutto il personale informazioni sui profitti e sugli
sviluppi aziendali in modo che possa comprendere meglio le
decisioni dell’azienda? O solo un gruppo ristretto dovrebbe
essere informato sulla situazione attuale dell’azienda? Trovare
un buon equilibrio qui è fondamentale, poiché dare troppe
informazioni può causare le stesse incertezze di fornirne troppo
poche. Ma si potrebbe anche avere l’impressione che tu stia
mantenendo segreti. Sforzati invece di proiettare l’immagine
che la tua azienda sta facendo tutto ciò che rientra nella sfera
del possibile. Se sono in arrivo cambiamenti significativi, ad
esempio l’introduzione di tempi di lavoro ridotti, prepara questo
annuncio con attenzione e nel migliore dei modi, ma assicurati
di non impiegare troppo tempo, il che può dare adito a voci di
corridoio. Non cullare i tuoi dipendenti in un falso senso di sicu-
rezza, ma non lasciarli nemmeno completamente all’oscuro.
Incoraggiare e utilizzare la resilienza di gruppo
a lungo termine
In situazioni insolite, i team si trovano a lavorare insieme in con-
dizioni diverse da quelle che normalmente incontrerebbero. Ma
quanto sono resilienti i team di fronte a crisi e situazioni di forte
stress? Alcune routine che aiutano le singole persone possono
anche essere un aiuto essenziale per i team nel riconoscere
carichi e altre sfide e gestirle meglio. Un team che ha già svilup-
pato determinati ritmi e strategie può adattarli rapidamente per
affrontare una situazione insolita e reagire ai cambiamenti man
mano che si verificano.
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n e ll ‘a u m e nt a re l ‘e f f i c a c i a , m i g l i o r a re l a s a l u te e re n d e re
l e a z i e n d e m i g li o r i .
www.eo-institut.de
14
È importante che i membri del team si guardino l’un l’altro:
Come sta ognuno di loro? Come sono i carichi di lavoro degli
altri membri del team e quale livello di stress stanno affron-
tando in generale? I manager dovrebbero sempre iniziare la
conversazione su come il team può sostenersi meglio. In tempi
in cui un team non lavora fisicamente insieme, certe azioni,
come le videoconferenze, possono sembrare strane all’inizio, ma
possono effettivamente funzionare per rafforzare i sentimenti
di solidarietà e resilienza del team. Sfrutta al meglio le situazioni
e pianifica azioni che ti consentano di rimanere in contatto nel
tempo. Anche mantenere una mentalità positiva verso il futuro
può aiutare nei momenti difficili. Inoltre, durante una crisi, ha
senso iniziare a pensare da squadra a come ridurre lo stress al
ritorno alla normalità e alle cose a cui dare la priorità. Il tempo
impiegato per farlo è ben investito, in quanto può assicurarti
di non passare da un periodo stressante ad un altro. Una volta
tornati alla normalità, prenditi del tempo per un debriefing col-
lettivo del team in cui i compagni di squadra possono riflettere
in modo critico sulle seguenti domande: Cosa ha funzionato
particolarmente bene in questa situazione? Cosa vogliamo
continuare a fare? Cosa non ha funzionato affatto e quali tipi di
problemi, che in precedenza erano minimi, sono peggiorati in
quel periodo?
Prendere una certa distanza dalla situazione può aiutarti a
riconoscere ciò che il tuo team ha imparato e quali di questi
apprendimenti sono rilevanti per il futuro. In sostanza, tutto ciò
aiuterà ogni individuo, ogni squadra e l’intera azienda a lavorare
meglio insieme e rafforzare la tua posizione nel lungo periodo.
 Il coronavirus non si muove; le
persone lo muovono. Se le persone

Una chat stimolante: smettono di muoversi, il coronavi-

rus smetterà di muoversi – e morirà.

La sicurezza durante e dopo la pandemia

Le aziende che desiderano stabilire una cultura della sicurezza a lungo ter-
mine non devono soltanto raggiungere la testa dei loro dipendenti. Devono
anche raggiungere il loro cuore. Nessuno va dritto al punto così come lo fa Ricorda, noi non controlliamo in che modo
in modo pratico David Cant. L’esperto di salute e sicurezza sul lavoro sfrutta funziona il mondo. Controlliamo, invece, il
il potere dei social media con post che dimostrano quanto siano veramente modo in cui noi rispondiamo.
#CoronavirusOutbreak
vitali il rinforzo positivo e un approccio di gestione olistico per cambiare i
modelli di comportamento umano. David Cant è membro dell’Istituto per
la sicurezza e la salute sul lavoro (IOSH) nel Regno Unito e vanta 20 anni
di esperienza in questo campo. Dirige Veritas Consulting, una società che Cosa non puoi controllare:
supporta principalmente professionisti dell’edilizia, architetti e rivenditori. le notizie, la scienza, la tua industria,
In questa pagina abbiamo riportato alcuni dei suoi tweet più stimolanti i numeri, il governo.
degli ultimi mesi.
Cosa puoi controllare: il tuo stress,
le tue azioni, la tua mentalità, ciò che
ascolti, il modo in cui aiuti gli altri.

Non c‘è momento migliore di adesso Ricorda, sono i lavoratori che

per leader, imprenditori e manager creano la cultura della sicurezza
per farsi avanti e dimostrare di pren- e non la documentazione.
dersi cura del loro personale e dei
loro colleghi.

I manager possono influenzare/incoraggiare il Usa il rinforzo positivo con saggezza: i lavoratori

comportamento che vogliono che gli occhi dei
lavoratori vedano. Perché ciò che i lavoratori ve-
dono, imitano: se vedono agire con superficialità,
agiranno con superficialità; se vedono agire con
impegno, agiranno a loro volta con impegno.
Rafforza le cose buone.
possono essere incoraggiati da un manager a
tenere comportamenti non sicuri, anche se ciò
viene fatto in maniera non intenzionale. “Grazie
mille per aver fatto le cose rapidamente questa
settimana.” Ma senza rendersene conto, nel pro-
cesso potrebbero essere state prese scorciatoie per
la sicurezza.

Suggerimento per i responsabili della sicurezza:

se vuoi che le regole siano comprese, devi Evita di utilizzare gergo e parole troppo
capire come farle capire ai lavoratori. Parla ai ricercate nelle procedure di sicurezza, per-
lavoratori nella loro lingua. Non nella tua. ché il momento in cui inizi a confondere i
lavoratori è il momento in cui li perdi.

Leggi di più di
David Cant su Twitter:

twitter.com/davidgcant

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 QUENTIC. L’A ZIENDA

Quentic è uno dei principali fornitori di soluzioni Software as a Service (SaaS) operanti sul
mercato HSE e CSR europeo. L’azienda con sede centrale a Berlino opera in tutta Europa
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Bassi, Belgio, Francia, Spagna e Italia.

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