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Daniel Maestro Sabino www.cig21.

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El inicio del Justo a Tiempo, lo que no se habla, ni cuenta. problemas con la oxidación en los
guardabarros, tuvo unos gastos
Lo bueno de conocer gente sus plantas. Y que lo que yo vendidos, de los cuales el de garantía de 109 millones de
con experiencia, es que te había leido de Yasuhiro 22.2% eran japoneses. dólares.Para tener una idea de
facilita el camino a recorrer y te Monden, era una visión parcial En este contexto, otros las dificultades de calidades, esta
abre los ojos, para no cometer de una persona dedicada a la argumentaban que los japones empresa pagaba unos 350 M
los errores que ya otros contabilidad, no de alguién que eran más productivos que los dolares por año en garantías.
cometieron. Así fue cuando se dedicaba a la manufactura. estadounidenses, por su Luego vino una recesión
tuve la oportunidad de estudiar JIT fue el slogan desarrollado mejoras en la calidad, y porque económica. Cuenta Iacocca en su
con personas que habían por Kiichiro Toyoda, en la tenían mejores tiempos de biografía que Chrysler tenía un
pasado por implementar El década del '30, el escribio la puesta a punto, con lo cual stock de 80000 autos sin vender
Justo a Tiempo, como fue frase "just in time" ( jasuto -in - podían hacer más productos en y por un valor de 600 Millones de
Kenneth Wantuck, quién como taimu) sobre la pared y les dijo el mismo tiempo, o podían dolares!!
docente de APICS y de SME a sus subordinados que mezclar distintos productos, En ese contexto las empresas
– sociedad de ingenieros de recibieran justo la cantidad de que los clientes necesitaban. buscaban información de
manufactura de Estados 20 bloques de motor en la En 1978 las cifras de ventas proveedores, de investigadores y
Unidos - me abrió los ojos mañana y nada mas de lo que eran. GM 5400000, Ford profesores universitarios que
sobre la manera y cuan fuera necesario ese día. 2600000, Chrysler 1200000. hacían papers, para
diferente era lo yo había leido Se cuenta que Kiichiro Pero en enero de 1979, el Sha mejorar la
en los libros, de cómo se usaba caminaba por la fábrica y de Persia, escapa de Irán y se producción.
en una planta real, con sacaba de ella, todo lo que se eleva el precio del petróleo, Algunos
productos reales, y cuan necesitaba en el día. pasando de 0,75 a 1,5 U$S el de
diferente se ve en la práctica Cuando te explican los galón. El precio de los
por una persona, que no se orígenes – por haberlo vivido – combustibles se irían al doble, las
dedica a la fabricación, pero de cómo se desarrollo el tema con lo cual en EUA la gente
que escribe libros, de aquellos en Estados Unidos, del corrió a comprar autos chicos o BIBLIOGRAFIAS más
que trabajan día a día en el conocimiento de las técnicas, medianos, a pesar que ya había conocidas eran:
tema. Kenneth había trabajado empece a entender mejor y habido una crisis en 1974, luego Sugimori, Kusunoki, Fujio
en Bendix y en Westinghouse, distinguir lo importante de lo de la guerra entre Israel y Cho, Uchikawa,
donde había probado los accesorio del sistema. Egipto, se siguieron comprando Toyota production and kanban
modos reales de lograr JIT. Lo Cuando apareció el tema de autos de gran consumo de system, materialization of Just
primero era diferenciar entre el Just in Time , a fines de la combustible. En un período de 5 in Time and respect for human
sistema de producción Toyota, década del ´70 y principios de meses el % de ventas de autos system. International journal of
del Justo a Tiempo. Kenneth los ´80, la relación entre EUA y chicos paso de 43 a 58%. production research, vol 15,
que había leido a Henry Ford Japón, era tirante por el Se dice en la industria del auto N° 6, año 1977, pag 553-564.
en su libro Today and desbalance comercial entre que una variación de más del Taiichi Ohno, Toyota seisan
Tomorrow de 1926, que había ambas naciones. Esto llevo a 2% es un cambio importante, hoshiki, 1978 ( Toyota
conocido sus plantas, sabía que en EUA hubiera una serie 15% era algo muy inusual. production system).
que lo que Taiichi Ohno de empresas y empresarios Los vehículos de reparto y Recordemos que el 16 de
valoraba, era la estrategia del que se quejaran de esta furgonetas, cayeron un 42%. enero de 1979, el sha de
manejo de material de Ford. competencia, diciendo que era A eso debía sumarse los fallos persia, escapa de Irán y se
Del cual , gente de Toyota desleal. de fabricación catastróficos eleva el precio del petróleo.
había copiado parte de su El total de autos importados como en el modelo Volaré de Y eso modifica el contexto
estrategia por haberla visitado ascendia al 26,7% de los autos Chrysler, que por tener económico y de fabricación.
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Coincidentemente a las Esto desato un boom de Por vivir una época en la cual la volumenes, solamente de lo
preocupaciones para la mejora reuniones, grupos de estudios calidad era un déficit, Kenneth exportado, Toyota exportaba jerárquica, tanto Eiji como Soichi
de la competitividad y de la y viajes a Japón para ver de sostenía que se debía cumplir: 500.000 vehículos en 1970, estaban por sobre Taiichi Ohno y
productividad, la falta de cerca el fenómeno. a.- partes perfectas cada vez mientras que en 1980 exporto sin duda ejercieron influencia en
calidad en los productos era Uno de los pioneros fue b.- responsabilidad del operador 2.600.000.000. la dirección a la que se debía
evidente. Se dieron además un Hall, Robert: driving the c.- una nueva definición del A partir de esto me puse a llegar ( el objetivo), teniendo que
par de hechos que productivity machine, cliente estudiar con detalle como era que él implementar el modo en como
revolucionaron este tema: Uno production planning and control d.- un nuevo juego de se había originado el sistema, lograrlo.
fue la publicación del libro: in Japan. Falls Church, Va. herramientas de calidad porque una cosa es verlo de Ahora, yo nunca me creí que una
Crosby, Philip: quality is free, APICs, otoño de 1981. e.- parar y solucionar los primera mano, pero otra es sola persona fuera capaz de
ther art of making quality Kawasaki USA, transferring problemas entender el porque se llego a eso desarrollar los kanban como lo
certain, McGraw Hill, 1979. Japanese production methods f.- gerenciamiento visible. que vos estas aplicando. Y vía o las reglas de manejo de
La otra revolución fue el to the United States, a case g.- máquinas siempre listas. porque las personas en EUA se material, les ubiese caido del
programa de televisión que study. Falls Church, Va. Estas eran cuestiones básicas ponían de los pelos por la cielo y empezado a aplicarlas de
tenía a Deming y Juran, como APICS, otoño de 1981. para desarrollar luego el competencia de los japoneses. un día para el otro.
referentes, que era : If Japan Why the excitement about sistema de Justo a Tiempo. En 1950, Eiji Toyoda y Shoichi Buscando y preguntando, llegue
CanPWhy Can’t We? Back to repetitive manufacturing? Pero con esto no me bastaba Saito, viajaron a EUA a ver a a que a las ordenes de Taiichi
NBC , documental de la NBC production and inventory para entender como funcionaba Ford y GM. Eiji de formación habían algunas personas que
donde hablan de sus trabajo un management reviw and APICS el sistema, sino hasta que me ingeniero mecánico, escribió fueron las que hicieron las
24 junio de 1980. News, agosto 1981, pag 14-18 machacaron con 2 temas: luego de visitar la planta de Ford pruebas de sus ideas y aportaron
Luego vinieron otras Schomberger Richard: 1.- MRP no sirve de River Rouge: " lo que me otras a raíz de su experiencia.
publicaciones complementarias implementation of japanese 2.- equilibrar la producción. atrajo la atención, aparte de su Soy afecto a poner las cosas en
Deming, Edwards manufacturing management in Para esto se necesitaba trabajar tamaño, fue el manejo del su contexto y creo que un poco
What top management must the US. National conference en 2 temas primordiales: material...esto es que todos los de historia no viene mal.
do, business week ( 16 de julio proceedings, american institute a.- el layout para lograr flujo materiales y las partes para la Toyota luego de la huelga de
de 1981) pag 19-21 for decision sciences b.- el manejo de los materiales producción del automovil estaban 1950 que casi lo llevo a la
Hasta que llegaron unas Boston, 18 al 20 de noviembre dentro de la planta ( atendiendo conectadas por líneas de quiebra, paso de 8000 a 6000
publicaciones de Monden, de 1981, pags 98-99 al equilibrio de la producción) transporte ( rieles y cintas) que se empleados. ¿Pero cual era la
Yasuhiro: adpatable kanban Estas personas hicieron punta Pero esto lo empezas a empalman en las líneas de demanda de productos en la
system helps Toyota maintain en cuanto a estudiar y tratar de entender cuando estas dentro ensambles finales, sin fallas empresa? Tenía que entregar
Just in Time production. implementar el tema en de una planta, donde el tamaño en el avance que se hace de la camiones para la guerra de
Industrial Engineering ( mayo diversas fábricas de distintos de una fábrica importa. producción" ( Toyota Motor Co, Corea y debía pasar de unos 700
1981) pag 29-46. rubros. Lo que aprendí de No es lo mismo una empresa de Ltd, 1978) a 1000 al mes.
Toyota production smoothing Kenneth fue a diferenciar las 1/4 de hta, de otra de 1 hta, que Luego de eso y a la vuelta, Soichi De ahí la facilidad para ir a ver
methods, part II,Industrial estrategias Just in Time, como otra de 4 htas, que una industria formo un comite de manejo del plantas de EUA para que vieran
Engineering ( set 1981) pg 22. se aplicaban en la practica. automovilistica de 40 hts material que se llamo Unpan como mejorar la productividad,
What makes the Toyota 1.- producir de acuerdo a la cubiertas. taisaku iinkai, para estandarizar que Eiji y Shoichi habían
Production System Really Tick? demanda. Las formas de comunicación no las cajas palletizables, los aprovechado.
Industrial Engineering ( enero 2.- eliminar los despilfarros. son las mismas.Los volúmenes autoelevadores a emplear y los Pero claro Taiichi Ohno solo, no
1981) pag 36-46. 3.- producir de 1 a la vez. de operación tampoco en pequeños tractores que movían lo hubiera podido lograr. Con
Aparece: Toyota Production 4.- lograr la mejora contínua. cuanto a cantidad de materiales piezas dentro de la fábrica, y ver quien trabajaba era mi duda?
System: Practical Approach to 5.- respeto por la gente a procesar, tanto como los como se iban a usar rieles, Estas personas fueron:
Production Management, 1 6.- no hacer nada por las dudas productos fabricados. Conveyors y hangers. Kikuo Suzumura, Itsuo Mamiya y
enero de 1983 (en ingles) 7.- énfasis en el largo plazo. Para tener una idea de Recordemos que en la escala Shozo Yoshii.
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Suzumura tenía a cargo las que hacer con los A partir de ahí, empiezo a previo de equilibrar la producción,
operaciones en la parte de contenedores vacios ( como entender que el tema del Justo tener listo los volumenes y pesos materiales, con que se hace y
maquinado de la planta de retornaban al origen).Despues a Tiempo, el real, el que se usa de los materiales a transportar, que se tiene en cuenta. El
Honsha, conocida como la ensayaron contendores con en las fábricas tiene que ver con saber donde dejarlos y a donde verdadero justo a tiempo, el que
planta de Koromo (ahora ruedas - trailers o más como se mueven los materiales. llevar el material. Y es ahí cuando se usa todos los días, aunque del
Toyota city). Suzumura se sencillamente carros -, tirados Y es como que te cae la ficha entiendo que eso con lo cual me que nadie habla, porque nunca lo
había graduado en el instituto por autos que ellos fabricaban porque “ hacer lo que se insistían – el plan para cada parte practicaron. Que tiene que ver
de tecnología de Nagoya. reformados como tractores. precisa, en el momento que se – tenía una razón de ser. con el plan para cada parte y no
Para entonces el taller de Como la fábrica ya estaba necesita y en el lugar necesario” Así que un día viendo TV con los sistemas de computación
maquinado tenía todas las grande, no era posible hacer la solo es posible si alguién lleva encontre un programa de cómo como ERP y MRP.Veamoslo con
agujereadoras juntas, las comunicación de un modo cara las cosas hasta ese lugar, se fabricaba un auto, y lo recorte este ejemplo y con mis
fresadoras juntas en un arreglo a cara, sin perder tiempo. teniendolas identificadas y para mostrarle la parte que nadie anotaciones particulares sobre
de layout en racimos. Luego De ahí surgió la necesidad de habiendo hecho un trabajito mira. La de movimiento de los que cosas se precisan.
Kikuo cuenta que se paso a un establecer algun tipo de
arreglo pero en la secuencia comunicación entre los
del proceso, de modo de poder sectores ( el que pedía piezas y
tener flujo. Para lograr esto se el que debía fabricarlas)
arranco con las tareas de Ensayaron poniendo tablero de
estandarizar los procesos en luces, para saber lo que debían
cuanto a recorridos. transportar. Tarjetas de
Posteriormente experimento colores, rojos y azules y otras
con rieles siguiendo el ejemplo medidas que buscaban
del ferrocarril ( la línea Tokaido, sincronizar lo que se
que unía Tokyo, Nagoya, Kyoto necesitaba armar (motores,
y Osaka) tanto que Suzumura vehículos) entre las partes
estudio los manuales de como fabricadas o de proveedor.
manejar las vías del ferrocarril Se hicieron pruebas tambien
japonés ( Japan National para partes como los chasis y
Raylways). Yo pensaba, que las cabinas ( que venían desde
todo junto no lo hubiera podido una planta ubicada a 20 km) de
hacer. Así que por donde modo coordinado en el orden
arranco? Hizo las primeras que se necesitaban para
pruebas para las suspensiones ensamblar.¿De donde leí estas
y brazos de dirección, que iban cosas? Para más detalle de
por rieles hasta la línea de como se gesto el uso de
ensamble, con las dificultades kanban y del desarrollo
propias de coordinar lo que se histórico en Toyota se puede
estaba por ensamblar con lo leer : capitulo III, Putting a pull
que se necesitaba. Entonces system in place at Toyota de
acumulaban esas partes, y Hiroaki Satake and Takashi
luego las enviaban cuando Matsuo, del libro The birth of
se precisaban ( en lotes lean. Y The evolution of
necesarios para 5 autos). manufacturing system at
De ahí nació la necesidad de Toyota de Takahiro Fujimoto.
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