PMP Prep V4 01 Introduzione v2

Project Management Professional (PMP®)
Preparazione Esame di Certificazione

(PMP® e CAPM® )
Vito Madaio, PMP
PMP-Prep 4th E - Copyright © 2009

Indice Argomenti
Novità del PMBOK 4th Edizione
Introduzione al PMBOK 4th Edizione
1. Struttura del PMBOK
2. Ciclo di Vita e Organizzazione
3. Processi di Project Management
Processi di Project Management
4. Gestione dell’integrazione
5. Gestione dell’ambito
6. Gestione dei tempi
7. Gestione dei costi
8. Gestione della qualità
9. Gestione delle risorse umane
10. Gestione della comunicazione
11. Gestione dei rischi
12. Gestione degli approvvigionamenti
Responsabilità del Project Manager
Codice etico
PMP-Prep 4th E - Copyright © 2009 PMP®, CAPM® e PMBOK® sono marchi registrati di Project Management
Institute, Inc. Materiale protetto da copyright leggi USA e Italia
2
1-3
Nota introduttiva Intro
Questo materiale didattico contiene citazioni e copyright di terze parti, incluso il PMI®.
Alcune diapositive sono volutamente dense, per facilitare una successiva lettura.
Il materiale fa riferimento al PMBOK ® Guide 4^ Edizione
La proprietà intellettuale è e rimane di TenStep Italia
E’ vietata la riproduzione senza il permesso scritto di TenStep Italia.
Per informazioni puoi rivolgerti a

info@tenstep.it
3
Introduzione al Project Management
(PMBOK® Guide 4^ Edizione)
Vito Madaio, PMP

1-3
Intro
1
Struttura del PMBOK® Guide

1-3
Argomenti Intro
PMBOK (schema di riferimento)
TenStep PB (PMBOK + TenStep)
Origini del Project Management
Strutture organizzative
Contesto del Project Management
Processi definiti nel PMBOK
6
1-3
Origini del PMBOK® Guide Intro
Il PMBOK® Guide - Guida al Project Management Body of Knowledge

è un insieme di concetti, processi, strumenti e tecniche per l’esercizio del
project management moderno
– 1997 - Prima pubblicazione
– 1999 - Standard ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000)
– 2000 - Seconda edizione
– 2004 - Terza edizione
– 2009 - Quarta edizione
Formalmente contiene uno standard ANSI

7
1-3
Cosa è il PMBOK® Guide Intro
PMBOK® Guide
– Principale pubblicazione del Project Management Institute (PMI)
– Standard di riferimento per il project management
– Modello di alto livello per tutti i project manager
Per ogni processo descrive

– Sottoprocessi
– Input
– Strumenti e tecniche Il PMBOK®

– Output
non è una metodologia
8
1-3
PMBOK® Guide … Intro
Standard per gestire progetti, in tutti i settori

– Unico nel settore del project management
– Interrelato con Program e Portfolio Management
– Copre solo processi riconosciuti come “buona pratica”
Altri standard del PMI

9 Lo standard per il Program Management
9 Lo standard per il Portfolio Management
9 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®)
9
1-3
Cosa è TenStep PB ? Intro
Prodotto, derivato dal PMBOK ® Guide, su licenza del PMI®
E’ il PMBOK integrale con in più spiegazioni TenStep®
9 PMBOK® Guide - copyright del PMI®
9 Metodologia TenStep® - copyright TenStep, Inc.
TenStep PB = Copyright TenStep & PMI
Utilizzato solo a scopo didattico

Acquistabile come licenza o eBook
10
1-3
PMBOK®Guide Intro
Obiettivo del PMBOK

9 Identificare le conoscenze riconosciute come “Best Practice”
9 Condividere l’applicazione di skill, strumenti e tecniche
Destinatari del PMBOK
9 Dirigenti
9 Program e Project Manager
9 PMO - Project Management Office
9 Clienti e altri Stakeholder
9 Manager funzionali con dipendenti in gruppi di progetto
9 Docenti di Project Management e materie correlate
9 Consulenti e specialisti di Project Management
9 Sviluppatori di materiale didattico per il Project Management
9 Ricercatori nel campo del Project Management
11
1-3
PMBOK®Guide Intro
Il PMBOK ® Guide è lo Standard “de facto”, per la

professione del Project Management
Cosa fare, non Come farlo

Definizione di processi applicabili a qualsiasi
progetto, in qualsiasi parte del mondo
Capitoli 1 e 2 - introduzione ai concetti di PM

Capitolo 3 - standard di Project Management
Capitoli da 4 a 12 - guida al Project Management
12
1-3
Concetto di Standard Intro
Cosa è uno standard ?

Documento formale che descrive
9 Norme
9 Metodi
9 Processi
9 Pratiche consolidate
Evoluzione di una best practice
13
1-3
Scopo del PMBOK®Guide Intro
“Accettazione del Project Management”

– Applicazione di conoscenze, processi, skill, strumenti e tecniche
– “Guida al PMBOK® = sottoinsieme di Project Management Body of Knowledge
generalmente riconosciuta come buona pratica”
“Generalmente riconosciuta”
– Significa che le conoscenze e le pratiche descritte sono quasi sempre applicabili
alla maggior parte dei progetti e vi è consenso generale sul loro valore e utilità
“Buona pratica”
– Significa che vi è accordo generale sul fatto che l’applicazione di tali skill,
strumenti e tecniche può incrementare le possibilità di successo su un’ampia
gamma di progetti.
– Non significa che devono essere applicate a tutti i progetti
– L’applicazione resta responsabilità del gruppo di progetto
14
1-3
Codice di Comportamento Intro
“PMI Code of Ethics and Professional Conduct”

9 Descrive le aspettative dei professionisti verso se stessi e gli altri
9 Obblighi di responsabilità, rispetto, imparzialità e integrità
9 Impegno verso una condotta etica e professionale
9 Obbligo di conformarsi a leggi, normative e criteri organizzativi e

professionali
9 Pubblicato sul sito www.PMI.org, si applica a livello mondiale
9 L’accettazione è prerequisito alla certificazione PMP®
15
1-3
PMBOK®Guide Intro
Cosa è un progetto ?
“Un progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un
prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.”
9 Temporaneo Ù inizio e fine definiti
9 Risultati durevoli
− Esempio un Monumento Nazionale
− Impatto sociale (esempio elettrificazione, acqua potabile)
9 Fine = obiettivi raggiunti o rinuncia per impossibilità
9 Impegno unico
16
1-3
PMBOK®Guide Intro
Cosa crea un progetto ?

9 Un prodotto finito o una sua componente
9 Un servizio
9 Un risultato (o un documento)
Esempi
– Sviluppare un nuovo prodotto o servizio
– Effettuare modifiche alla struttura
– Sviluppare o acquisire un sistema informativo
– Costruire un edificio o infrastruttura
– Implementare un nuovo processo o procedura
17
1-3
PMBOK®Guide Intro
Cos’è il Project Management secondo il PMBOK

9 L’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle
attività di progetto per soddisfarne i requisiti
9 Applicazione e integrazione di 42 processi divisi per
9 Avvio
9 Pianificazione
9 Esecuzione
9 Monitoraggio e controllo
9 Chiusura
18
1-3
PMBOK®Guide Intro
Cosa comprende la gestione di un progetto ?

9 Requisiti
9 Esigenze e aspettative dei vari Stakeholder
9 Valutazione dei vincoli in conflitto, tra cui
9 Ambito
9 Qualità
Ogni progetto
9 Schedulazione
influenza i propri
9 Budget vincoli
9 Risorse
9 Rischio
19
1-3
PMBOK®Guide Intro
Relazione tra fattori
Du
st
Co
ra
9 Modificando un elemento, se ne influenza
ta
almeno uno degli altri due Contenuto
In un triangolo equilatero – la modifica della base
Esempio ha effetto su uno o entrambi gli altri lati
9 Se si riduce la durata del progetto, occorre più budget per più risorse
9 Se non si può aumentare il budget, occorre ridurre il livello di qualità o
l’ambito per rispettare i tempi
9 Ogni Stakeholder può influenzare in modo diverso il progetto (conflittualità)
9 Troppe modifiche ai requisiti aumentano i rischi di progetto
Triple constraint
20
1-3
Elaborazione Progressiva Intro
Piano di Project Management ITERATIVO
Miglioramento continuo del piano
9 Disponibilità di maggiori informazioni
9 Specifiche e stime più accurate
Gestione di più dettagli con l’evolvere del progetto
Fondamentale per il buon controllo del progetto
21
1-3
Project, Program e Portfolio Intro
Relazioni Portfolio
Portfolio Project Program

a livello più alto
Project
Portfolio
a livello più basso
Program
Program a livello più alto
a livello più alto
Program
Program Project a livello più basso
Project a livello più basso
Project Project
22
1-3
Portfolio Management Intro
Insieme di progetti o programmi raggruppati

ai fini di obiettivi strategici comuni
9 Non necessariamente collegati fra loro
t i
9 Gestione centralizzata e t i
g at
ro el
9 Identificazione P rr
9 Assegnazione priorità co
9 Autorizzazione
9 Gestione e controllo progetti e programmi correlati
9 Revisioni sistematiche per l’assegnazione delle risorse,
in linea con le strategie organizzative
23
1-3
Program Management Intro
Progetti correlati coordinati per ottenere benefici e

controllo, impossibili a livello di singolo progetto
9 Un programma ha dei progetti collegati da un risultato comune
9 Program Management = gestione centralizzata e coordinata di un

programma per il raggiungimento di obiettivi e benefici strategici
Interdipendenze
9 Risolvere vincoli legati alle risorse – conflitti con impatto su più progetti
9 Allineare la direzione strategica che influenza i progetti
9 Risolvere le istanze e gestire le modifiche nell’ambito della governance
24
1-3
Progetti e Piano Strategico Intro
I progetti
Mirano a soddisfare il piano strategico
Vengono autorizzati in base a:
9 Richiesta del mercato
9 Richiesta di un cliente
9 Progresso tecnologico
9 Requisiti legali
Forniscono feedback a Program e Portfolio

Devono esprimere esigenze a livello di portfolio
Gestione Portfolio
Massimizzare gli investimenti e verificare l’allineamento alle strategie
25
Project Management Office 1-3
Intro
(PMO)
Cosa è il PMO ?
Funzione centralizzata, di supporto ai Project Manager
9 Supporto e/o amministrazione di progetti non collegati fra loro
9 Il tipo di struttura del PMO è una scelte organizzativa
9 Autorità per tipo Stakeholder o da decison maker per alcuni progetti
9 Può essere coinvolto nell’assegnazione delle risorse condivise
26
Intro
(PMO)
Supporto ai Project Manager

9 Gestire le risorse condivise
9 Identificare e sviluppare la metodologia di Project Management
9 Fornire formazione, mentoring e supervisione
9 Monitorare la conformità ai criteri ed alle template standardizzate tramite
verifiche dei progetti
9 Sviluppare e gestire criteri, procedure, template, schemi di documenti ed
altra documentazione condivisa
9 Coordinare la comunicazione tra i progetti
Project Manager e PMO perseguono obiettivi diversi
27
Intro
(PMO)
Project Manager PMO

9 Gestisce modifiche per
9 Persegue obiettivi specifici di raggiungere obiettivi
progetto aziendali
9 Ottimizza la condivisione delle
9 Controlla le risorse
risorse organizzative tra più
assegnate per raggiungere
progetti
obiettivi di progetto 9 Gestisce metodologie,
9 Gestisce vincoli di singoli standard, opportunità/rischi e
interdipendenze tra progetti a
progetti
livello aziendale
28
1-3
Progetti e Gestione Operativa Intro
Il lavoro può essere classificato come

9 Progetto o
9 Funzione operativa
Cosa hanno in comune? In cosa differiscono ?
Vengono eseguiti da persone Le funzioni operative vengono
Sono vincolati da risorse
eseguite in modo continuativo ed
limitate
hanno natura ripetitiva
Sono soggetti a
pianificazione, esecuzione e I progetti hanno natura
controllo temporanea ed unica
29
1-3
Gestione
Deliverable e Conoscenze
Progetto Operativa
– Attività operative
Sforzi permanenti che producono output ripetitivi, con risorse
assegnate per svolgere fondamentalmente la stessa serie di
attività in base agli standard istituzionalizzati nel ciclo di vita di
un prodotto (sic PMBOK)
– Progetti
Diversamente dalla natura continuativa delle attività operative,
i progetti sono iniziative temporanee (sic PMBOK)
30
1-3
Si intersecano
9 In ciascuna fase di chiusura
9 Quando si sviluppa un nuovo prodotto, o se
ne modifica uno esistente
9 Quando si migliorano le attività operative
Per tutto il ciclo di vita del prodotto
Progetto
Gestione Operativa
31
1-3
Project Manager Intro
Il Project Manager è la persona incaricata del

raggiungimento degli obiettivi di progetto
Può riportare al
− Suo manager funzionale (normalmente)
− Responsabile del Portfolio (raramente)
− Responsabile del Programma
Ruoli delle figure manageriali

9 Project manager => obiettivi di progetto
9 Manager funzionale => supervisione della gestionale
9 Manager operativi = responsabili del core business
32
1-3
Competenze del Project Manager Intro
Conoscenza di strumenti e tecniche di project

management, più
9 Skill specifici per ciascuna area
9 Competenze di gestione generale
Competenze di Project Management

− Conoscenza - processi di project management
− Prestazioni - Applicazione di processi di PM
− Personale – attitudini, personalità, leadership
33
1-3
Fattori Ambientali Aziendali Intro
Fattori che condizionano un progetto

– Interni
– Esterni
Influenzano la pianificazione
9 Cultura, struttura e processi organizzativi
9 Standard governativi o di settore
9 Infrastruttura
al
9 Risorse umane esistenti

nt
me
9 Amministrazione del personale

to on
9 Sistema di autorizzazione del lavoro

fac nvir
rs
9 Condizioni di mercato
e
9 Tolleranza al rischio degli Stakeholder

i se
Clima politico
pr
9
te r
9 Canali di comunicazione
En
9 Database commerciali
9 Sistemi informativi del project management
34
Domande ?
35
1-3
Intro
2
Ciclo di Vita e Organizzazione

1-3
Ciclo di Vita Intro
Ciclo di vita di Progetto

Fasi sequenziali o sovrapposte, in base a
9 Esigenze di controllo
9 Natura e dimensione del progetto
9 Area applicativa
Caratteristiche del ciclo di vita di progetto

9 Avviare il progetto
9 Organizzare il lavoro Quadro di riferimento
per confrontare progetti,
9 Eseguire il lavoro anche di natura diversa
9 Chiudere il progetto
37
1-3
Ciclo di Vita Intro
Costi e utilizzo risorse

bassi all’inizio - massimi nelle fasi intermedie - in calo verso la fine
38
1-3
Ciclo di Vita Intro
Influenza degli Stakeholder, incertezza e rischio

massimi all’ inizio - diminuiscono con il procedere del progetto
Capacità di influenzare le caratteristiche finali del prodotto
massima all’inizio - diminuisce con il procedere del progetto
Costo di modifiche o correzioni di errori
aumenta in modo sostanziale con il procedere del progetto
39
Ciclo di Vita 1-3
Intro
di Progetto e di Prodotto
9 Ciclo di vita di progetto = realizzazione del prodotto
– Idea – sviluppo del progetto
– Fase iniziale
– Fasi intermedie
– Fase finale – rilascio del prodotto
9 Ciclo di vita di prodotto comprende anche
– Piano aziendale
– Coinvolgimento della funzione operativa
– Manutenzione e aggiornamento del prodotto
– Dismissione del prodotto
40
1-3
Fasi di Progetto Intro
Frazionamento di comodo per

Gestire, pianificare e controllare
Eseguite in sequenza o in sovrapposizione
memorizzare
Opportunità per revisione intermedie ad ogni fine fase

uscite dalla fase, punti di uscita o punti di rottura
(Phase exits, phase gates, or kill points)
Sovrapporre fasi = fast tracking per ridurre i ritardi
Le Fasi NON SONO i Gruppi di Processi di Project Management
41
1-3
Fasi di Progetto: Scenari Intro
Progetto mono fase
Progetto con 3 fasi

(meno incertezza, più schedulazione)
Progetti correlati
con sovrapposizione
(più rischi di rifacimenti)
42
1-3
Relazioni tra Fasi Intro
Relazione Sequenziale
– Una fase inizia solo quando è terminata la precedente
– Meno rischi, ma nessuna possibilità di ridurre i tempi
Relazione di sovrapposizione
– Una fase inizia prima della fine della precedente
– Si comprime schedulazione
Relazione iterativa
– Si pianifica nel dettaglio solo la prossima fase - le altre
successivamente in base alle deliverable prodotte
– Ambienti indefiniti, incerti, mutevoli (es. Ricerca)
43
1-3
Governance Intro
Controllo del progetto come descritto nel

Project Management Plan
9 In linea con Programma e Committente
9 Procedure di Escalation e Decision Maker
Formalizzazione chiusura fasi con eventuale

avvio della successiva
Una fase si conclude sempre con una revisione delle deliverable
prodotte per determinarne l’ accettazione
44
1-3
Stakeholder Intro
“Gli stakeholder sono persone od organizzazioni (clienti,

sponsor, performing organization e pubblico) direttamente
coinvolti nel progetto o i cui interessi possono essere
influenzati in modo positivo o negativo
dall’esecuzione o dal completamento del progetto”
Gli Stakeholder possono influenzare

9 Contenuto del progetto
9 Deliverable
9 Membri del team di progetto
45
1-3
Stakeholder Intro
Stakeholder interni ed esterni per comprendere

9 Requisiti di progetto
9 Aspettative di ognuno
Relazioni per
tutto il ciclo di
vita del progetto
Influenze
46
1-3
Influenze degli Stakeholder Intro
Gli Stakeholder hanno livelli di responsabilità e autorità

variabili per tutto il ciclo di vita del progetto
9 Contributi occasionali
9 Gruppi di controllo
Peso diverso
9 Sponsorizzazione del progetto
9 Supporto politico
9 Supporto finanziario
Bisogna comprendere "cui prodest
scelus, is
9 La loro influenza sul progetto fecit”
"colui al quale il
9 La loro percezione positiva o negativa del progetto crimine porta

vantaggi, egli l'ha
compiuto".
9 Le loro aspettative Seneca, Medea
47
1-3
Stakeholder Tipici Intro
Clienti/utenti
9 Coloro che utilizzeranno il prodotto o il risultato del progetto
9 Soggetti interni o esterni a vari livelli
Sponsor
9 Colui che finanzia e sostiene il progetto
9 Promuove il progetto ai livelli superiori dell’organizzazione
9 Autorizza formalmente il progetto
9 Risolve l’escalation di problemi gravi
− Autorizza modifiche all’ambito
− Decide il go, no-go di fasi successive
48
1-3
Stakeholder Tipici … Intro
Portfolio Manager / Comitato Revisione PTF

9 Governance di alto livello di progetti e programmi
9 Dirigenti dell’organizzazione
9 Revisione redditività degli investimenti
Program Manager
9 Responsabile gestione progetti collegati in modo coordinato
9 Interagisce con i Project Manager dei progetti collegati
9 Fornisce supporto e indicazioni ad ognuno
49
1-3
Project Management Office (PMO)
9 Funzione di staff responsabile della gestione centralizzata e
coordinata dei progetti di cui è responsabile
9 Supporto amministrativo (criteri, metodologie e template condivise
9 Formazione, mentoring e training ai project manager
9 Supporto ai Project Manager sull’utilizzo degli strumenti
9 Allineamento delle risorse umane
9 Comunicazione centralizzata tra Stakeholder
50
1-3
Project Manager
9 Incaricato del raggiungimento degli obiettivi
9 Ruolo impegnativo e di alto profilo
9 Responsabilità e priorità variabili
9 Deve possedere
− Flessibilità
− Buona capacità di giudizio
− Leadership
− Capacità di negoziare
− Conoscenza dei processi di Project Management
− Grandi Capacità Comunicative
Il Project Manager è il tramite tra Stakeholder e Progetto
51
1-3
Gruppo di progetto
9 Coloro che svolgono il lavoro del progetto, incluso il PM
Manager Funzionali
9 Responsabili delle attività di routine
Direzione Operativa
9 Responsabili di un’area del core business
Fornitori/partner aziendali
9 Coloro che forniscono componenti o servizi necessari ai progetti
52
1-3
Influenze Organizzative Intro
Cosa altro influenza l’esecuzione dei progetti?

9 Cultura aziendale
9 Stile manageriale
9 Struttura organizzativa
9 Livello di Maturità del Project Management
9 Sistema informativo
9 Partner esterni
53
1-3
Influenze Organizzative Intro
Cultura aziendale e Stile manageriale

9 “norme culturali” Ù conoscenza comune di
− Approccio all’esecuzione del lavoro,
− Mezzi
− Chi può influenzare i progetti
9 Visioni, valori, norme, credenze e aspettative
9 Criteri, metodi e procedure
9 Relazioni di autorità
9 Etica e orati di lavoro
Chi prende realmente le decisioni, a prescindere dall’organigramma
54
1-3
Strutture Organizzative Intro
La struttura organizzativa di progetto dipende

dalla Struttura Organizzativa Aziendale
– Funzionale
– A Matrice
– Per Progetto
55
1-3
Influenza Strutture Organizzative Intro
Copyright Project Management Institute
56
1-3
Strutture Organizzative … Intro
Struttura funzionale classica

– Ogni dipendente ha un solo superiore gerarchico
– Personale raggruppato per area (produzione, marketing, etc)
– Ambito limitato alla funzione aziendale
Struttura a matrice
– Persone che riportano a più capi (spesso in conflitto)
– Cooperazione tra capi funzionali e project manager
– Contesa sulle stesse risorse
9 Più efficiente l'utilizzo delle risorse
9 Relazioni di riporto più complesse
memorizzare
Struttura per progetti

– Non è chiaro il destino delle risorse a fine progetto
57
1-3
Struttura funzionale Intro
Coordinamento
CEO progetto
Capo Capo Capo

Funzionale Funzionale Funzionale
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Unità di staff coinvolte nel lavoro di progetto
58
1-3
Caratteristiche Struttura funzionale Intro
Struttura gerarchica
Gruppi per area di specializzazione
Gli addetti riportano ad un solo capo
Progetti limitati all’ambito del reparto
Il project manager ha poca autorità
Tipo di organizzazione più comune
59
1-3
Analisi Struttura funzionale Intro
Vantaggi Svantaggi
Gestione tecnica è più facile Nessuna autorità per i
project manager
Percorsi di carriera chiari Nessun percorso di carriera

nella specializzazione nel project management
Un solo capo Persone concentrate sulla

specializzazione, e non sul
progetto
60
1-3
Struttura per progetti Intro
CEO
Project Project Project

Manager Manager Manager
Staff Staff Staff

Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
Unità di staff coinvolte nel lavoro di progetto

Coordinamento
progetto
61
1-3
Analisi Struttura per progetti Intro
Tutto il lavoro è organizzato a progetti

Il Project Manager ha il controllo totale del progetto
Le persone riportano solo al Project Manager
Vantaggi Svantaggi
Organizzazione più efficiente Il team viene sciolto a
fine progetto
Allineamento dell’interesse Utilizzo delle risorse meno
delle persone con il progetto efficace
Comunicazione più efficace Duplicazione di funzioni

rispetto alla struttura
funzionale
62
1-3
Intro
Struttura a Matrice Equilibrata
CEO
Functional Functional Functional

Manager Manager Manager
Staff Staff Staff
Staff Staff Staff
PM Staff Staff
Coordinamento
Unità di staff coinvolte nel lavoro di progetto progetto
63
1-3
Caratteristiche Strutture a Matrice Intro
Matrici deboli
– Più simile alle organizzazioni funzionali
– Ruolo del project manager Ù coordinatore o “facilitator”
Matrici forti
– Più simile alle organizzazioni per progetti
– Project manager a tempo pieno con buon livello di autorità
– Personale amministrativo dedicato al progetto
Matrice equilibrata memorizzare
– Riconosciuta necessità del Project Manager

– Non completa autorità su progetto e finanziamento
64
1-3
Caratteristiche Struttura a Matrice Intro
Bilanciamento tra funzionale e a progetti

Tre tipi
– DEBOLE – prevale il capo funzionale
– EQUILIBRATA – Capo funzionale e Project Manager
condivido l’autorità alla pari (con qualche conflitto)
– FORTE – prevale il project manager
Risultato
I membri del team riportano a due capi
65
1-3
Analisi Struttura a Matrice Intro
Vantaggi Svantaggi
Migliore visibilità degli Le persone riportano a
obiettivi di progetto due capi
Migliore controllo delle Controlli più complessi
risorse di progetto
Il team non viene disperso Problemi di allocazione
a fine progetto delle risorse contese
Massimo utilizzo delle Potenziali conflitti tra
risorse project manager e capo
funzionale
66
1-3
Asset Organizzativi Intro
Asset dei processi organizzativi

Processi e Procedure
9 Piani formali e informali
9 Criteri
9 Procedure Molti esempi
nella sezione
9 Direttive 2.4.3 del
Knowledge Base PMBOK Guide
9 Lesson learned, dati storici
9 Precedenti schedulazioni completate
9 Dati di rischi
9 Dati di analisi dell’Earned Value
67
Domande ?
68
1-3
Intro
3
Project Management Processes for a Project
Processi di Project Management per un Progetto

Definizione di 1-3
Intro
Project Management
Applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di
progetto per soddisfarne i requisiti.
Un processo è una serie di azioni e attività interrelate eseguite per raggiungere un
prodotto, risultato o servizio Copyright Project Management Institute
Input
Input
Conoscenze
Conoscenze
Attività
di
Skill
Skill Processi
Processi
Processi
Processi progetto
Processi
Processi
Strumenti
Strumenti
Tecniche
Tecniche memorizzare
Output
Output
70
1-3
Per Avere Successo Intro
Il team di progetto esegue

1. Processi di Project Management
2. Processi Orientati al Prodotto
9 Sceglie i processi appropriati per raggiungere gli obiettivi
9 Adotta un approccio definito per soddisfare i requisiti
9 Comprende e soddisfa le aspettative degli stakeholder
9 Risolvere i conflitti su
ambito, tempi, costi, qualità, risorse e rischio
9 Realizza il prodotto, il servizio, o il risultato
71
1-3
Standard di Project Management Intro
Il capitolo 3 del PMBOK® Guide rappresenta lo
Standard di Project Management

“Questo standard descrive la natura dei processi di Project Management in termini
di integrazione tra processi, le relative interazioni e gli scopi a cui servono.”
Processi raggruppati in
5 categorie o gruppi di processi
72
1-3
Gruppi di Processi Intro
(da non confondere con le fasi di progetto)

1. Avvio
Processi finalizzati ad ottenere l’autorizzazione di un progetto o di una fase
2. Pianificazione
Processi finalizzati a stabilire l’ambito del progetto, rifinire gli obiettivi, e definire
le azioni per raggiungerli
3. Esecuzione
Processi finalizzati a realizzare il lavoro pianificato
4. Monitoraggio e Controllo
Processi necessari per tracciare, rivedere e regolare avanzamento e prestazione
del progetto; identificare le aree in cui occorrono modifiche; ed avviare le
modifiche stesse
5. Chiusura
Processi per finalizzare le attività di tutti i gruppi di processi e per chiudere
formalmente il progetto o una fase
73
1-3
Interazioni tra Gruppi di Processi Intro
74
1-3
Livello di Interazioni tra Processi Intro
75
1-3
Interazione tra Processi Intro
Avvio
Monitoraggio e Controllo
Pianificazione
Documenti
di
progetto
Esecuzione
Chiusura
76
1-3
Interazione tra Processi Intro
memorizzare
Osservazioni
I gruppi di processi NON SONO FASI di progetto
I processi sono legati fra loro da input e output
L’output di un processo è input di un altro
Un progetto complesso si può dividere in più fasi
I gruppi di processi sono ripetibili in ogni fase
77
Natura integrativa del 1-3
Project Management Intro
Esigenze degli
Stakeholder, 5 - Scope 6 - Time 7 - Cost 8 - Quality
requisiti e
Successo
aspettative Tools & del
Techniques progetto
4 - Gestione
Project Integrazione
Integration Management
9 - HR 10 - Comm. 11 - Risk 12 - Procur.
78
1-3
Mappa dei Processi Intro
Monitoring
Gruppi di processi/ Initiating Planning Executing and Closing
Aree di conoscenza Controlling
Integration 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Scope 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
6.1 6.2 6.3

Time 6.4 6.5
6.6
Cost 7.1 7.2 7.3
Quality 8.1 8.2 8.3
Human resources 9.1 9.2 9.3 9.4
Communications 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5
11.1 11.2 11.3

Risk management 11.4 11.5
11.6
Procurement 12.1 12.2 12.3 12.4
9 aree di conoscenza - 5 gruppi di processi

42 Processi (PMBOK 4^ Edizione)
79
1-3
Logica del PMBOK® Guide Intro
Esigenza
Sviluppo
- Idea
progetto
Avvio
9 Aree di conoscenza
Scelta del
progetto Gestione:
4. Integrazione
Pianificazione
5. Contenuto
6. Tempi
7. Costi
8. Risorse umane (HR)
Controllo Esecuzione
9. Rischio
10. Qualità
11. Comunicazione
Gruppi di
12. Acquisti
processi
Chiusura
Struttura logica del PMBOK® Guide (matrice 9,5)
80
1-3
Gruppi di Processi Intro
# Processi per Gruppi di Processi

2 - di Avvio
20 - di Pianificazione
Gruppi di
processi del
8 - di Esecuzione PMBOK
10 - di Monitoraggio e Controllo
2 - di Chiusura
42 Totale
81
1-3
Processi di Avvio Intro
Finalizzati ad ottenere l’autorizzazione del progetto o di una fase
9 Delimitazione ambito iniziale
9 Assegnazione risorse finanziarie
9 Identificazione Stakeholder
9 Assegnazione del Project Manager
Impostazione Project Charter e Registro degli Stakeholder
Approvazione Project Charter Ù Autorizzazione del progetto
Il team di progetto scrive il Project Charter
Approvazione e finanziamento gestiti fuori dal team di progetto
82
1-3
Processi ripetuti in ogni fase dei grandi progetti per

9 Confermare le decisioni prese inizialmente
9 Restare concentrati sulle esigenze di business
9 Decidere se continuare il progetto o interromperlo
Coinvolgere Clienti e Stakeholder per aumentare le

probabilità di
− Condivisione delle scelte Attenzione alle
domande di esame
− Accettazione delle deliverable
formulate in negativo
− Soddisfazione del cliente
− Soddisfazione di altri Stakeholder
83
1-3
Realizzati tramite processi organizzativi, programmi

o portfolio, fuori dal progetto
Esempi
− Documentare i requisiti di alto livello di una nuova iniziativa
− Determinarne la fattibilità, documentando più alternative
− Descrivere chiaramente gli obiettivi di progetto
− Descrivere le motivazioni della scelta di una alternativa
− Fornire la descrizione iniziale di ambito, deliverable, durata,
previsione risorse necessarie
Autorizzano il project manager ad utilizzare
successivamente risorse per realizzare il progetto
84
1-3
Processi di Avvio (# 2) Intro
Sviluppare il Project Charter
9 Documento che autorizza formalmente il progetto o una fase
9 Aggiornamenti che convalidano decisioni prese nella stesura
iniziale del Project Charter (progetti multi fase)
Identificare gli Stakeholder
9 Identificare persone o organizzazioni impattate dal progetto
9 Documentare loro interessi, coinvolgimento e impatto sul progetto
85
1-3
Processi di Pianificazione (#20) Intro
Processi finalizzati a
9 Stabilire l’ambito del progetto
9 Rifinire gli obiettivi
9 Definire le azioni per raggiungerli
Per produrre
− Piano di Project Management
− Documentazione esecutiva del progetto
– Ricicli di pianificazione
9 Revisione continua della pianificazione
9 Pianificazione a finestra mobile Ù “Rolling wave planning”
Pianificazione e documentazione
reiterano per tutto il ciclo di vita del progetto
86
1-3
Esplorare tutti gli aspetti

9 Ambito
9 Tempi
9 Costi Coinvolgere
gli Stakeholder appropriati
9 Qualità per ottenere il massimo
contributo iniziale
9 Comunicazione
9 Rischio
9 Approvvigionamento
Modifiche in corso d’opera comportano la

revisione di piano di PM e Documentazione
87
1-3
1 Sviluppare il piano di Project Management
9 Azioni per definire, preparare, integrare e coordinare tutti i piani ausiliari
9 Modalità di pianificazione, esecuzione, monitoraggio/controllo e chiusura del
progetto
2 Raccogliere i requisiti
9 Raccolta specifiche di progetto e di prodotto
3 Definire l’ambito
9 Descrizione dettagliata del progetto e del prodotto
88
1-3
4 Creare la WBS
9 Scomporre il lavoro, per ogni deliverable, in parti gestibili
5 Definire le attività
9 Identificazione azioni specifiche per produrre le deliverable
6 Sequenzializzare le attività
9 Identificazione e documentazione relazioni tra attività
7 Stimare le risorse dedicate alle attività

9 Stima di tipo e quantità di materiale, persone, attrezzature o forniture necessarie
per ciascuna attività
89
1-3
8 Stimare la durata delle attività
9 Stimare il numero di periodi lavorativi necessari per singola attività
9 Sviluppare la schedulazione
9 Analisi delle sequenze di attività, con durate, risorse e vincoli temporali
10 Stimare i costi
9 Stima delle risorse finanziarie necessarie per realizzare le attività
11 Determinare il budget
9 Aggregazione dei costi stimati => baseline costi autorizzati
90
1-3
12 Pianificare la qualità
9 Identificazione requisiti/standard di qualità del prodotto del progetto
13 Sviluppare il piano delle risorse umane
9 Identificazione di ruoli, responsabilità, skill e relazioni di riporti
9 Creazione del piano di gestione del team di progetto
14 Pianificare le comunicazioni
9 Determinare le esigenze di informazioni degli Stakeholder
9 Definizione dell’approccio per comunicare
91
1-3
15 Pianificare la gestione dei rischi

9 Definire le modalità di esecuzione delle attività di gestione dei rischi
16 Identificare i rischi
9 Determinare e documentare i rischi de progetto
17 Eseguire l’analisi qualitativa del rischio

9 Assegnare delle priorità ai rischi identificati
18 Eseguire l’analisi quantitativa del rischio

9 Valutare l’effetto dei rischi identificati sugli obiettivi di progetto
19 Pianificare le risposte ai rischi

9 Pianificazione come sfruttare le opportunità e come ridurre le minacce
20 Pianificare gli approvvigionamenti

9 Documentare le decisioni di acquisiti con approccio e potenziali fornitori
92
1-3
Processi di Esecuzione (#8) Intro
Processi finalizzati a realizzare il lavoro pianificato

9 Coordinamento di persone e risorse
9 Integrazione attività
9 Esecuzione attività
Alcuni risultati possono richiedere modifiche al piano di

Project Management e documenti di progetto
− Analisi e sviluppo di nuove risposte di project management
Possono emergere richieste di modifiche, che se approvate,

comportano modifiche al piano (re- baseline)
Impegnano gran parte del budget di progetto

93
1-3
1 Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto

9 Esecuzione del lavoro definito nel piano
2 Eseguire l’assicurazione della qualità (quality assurance)

9 Revisione dei requisiti di qualità e dei risultati delle misurazioni
3 Acquisire il gruppo di progetto

9 Ottenere la disponibilità delle risorse umane per formare il team
4 Sviluppare il gruppo di progetto

9 Sviluppare le competenze e migliorare l’interazione e l’ambiente del gruppo di
lavoro per aumentare le prestazioni
94
1-3
5 Gestire il gruppo di progetto

9 Rilevare le prestazioni dei membri del gruppo
9 Fornire feedback e risolvere problemi e conflitti
9 Implementare modifiche per ottimizzare le prestazioni
6 Distribuire le informazioni
9 Mettere a disposizione le informazioni pianificate
7 Gestire le aspettative degli Stakeholder

9 Comunicare e collaborare con gli Stakeholder per soddisfare le loro esigenze
9 Risolvere le istanze (issue) emerse nel corso del progetto
8 Decidere gli approvvigionamenti

9 Raccolta offerte dei fornitori, scelta dei fornitori e assegnazione dei contratti
95
Processi di Monitoraggio e Controllo 1-3
(#10) Intro
Processi finalizzati a
9 Seguire, revisionare e regolare avanzamento e prestazione del progetto
9 Identificare le aree in cui occorrono modifiche
9 Avviare le modifiche necessarie
Controllo delle modifiche e azioni preventive
Monitoraggio delle attività di progetto
Controllo integrato delle modifiche
96
(#10) Intro
Regolare e costante misurazione delle prestazioni
Visione approfondita dello stato del progetto
Individuazione aree che necessitano di maggiore

attenzione
Monitoraggio e controllo impegno dell’intero progetto

9 Azioni correttive o preventive
9 Raccomandazioni e approvazioni di aggiornamenti al piano di

Project management
97
(#10) Intro
1 Monitorare e controllare il lavoro del progetto

9 Rilevamento, revisione e regolamento avanzamento lavori
9 Report di stato, misurazioni e previsioni
2 Eseguire il controllo integrato delle modifiche

9 Revisione di tutte le richieste di modifiche
9 Approvazione delle modifiche
9 Gestione delle modifiche alle delivarable, ai documenti di progetto ed al piano di PM
3 Verifica dell’ambito
9 Formalizzazione dell’accettazione delle deliverable consegnate
4 Controllo dell’ambito
9 Monitoraggio dello stato del progetto e del prodotto
9 Gestione modifiche alla baseline
98
Intro
(#10)
5 Controllare la schedulazione
9 Monitoraggio stato progetto per aggiornare la schedulazione e gestire la baseline
6 Controllare i costi
9 Monitoraggio stato progetto per aggiornare il budget e gestire la baseline costi
7 Eseguire il controllo qualità (quality control)
9 Monitoraggio e registrazione risultati delle misurazioni delle prestazioni
9 Raccomandazione delle modifiche necessarie
99
1-3
Processi di Monitoraggio e Controllo Intro
(#10)
8 Report sulle prestazioni
9 Raccolta e distribuzione informazioni sulle prestazioni, stato e previsioni
9 Monitorare e controllare i rischi

9 Implementazione dei piani di risposta al rischio
9 Tracciamento dei rischi già identificati
9 Monitoraggio dei rischi residui
9 Identificazione di nuovi rischi
9 Valutazione dell’efficacia del processo di gestione del rischio
10 Gestire gli approvvigionamenti

9 Gestione relazioni di approvvigionamento
9 Monitoraggio prestazioni contratti e sue variazioni
100
1-3
Processi di Chiusura (#2) Intro
Processi per finalizzare le attività di tutti i gruppi di

processi nel chiudere formalmente il progetto o una fase
9 Ottenere l’accettazione del cliente o dello sponsor
9 Eseguire una revisione post-progetto o di fine fase
9 Registrare gli impatti dell’adeguamento ai processi
9 Documentare le lesson learned
9 Applicare gli aggiornamenti agli asset organizzativi
9 Archiviare i documenti di progetto nel PMIS
9 Chiudere i contratti di approvvigionamento
101
1-3
Processi di Chiusura (#2) Intro
1 Chiudere il progetto o la fase
9 Chiusura formale di tutte le attività di progetto o di
una singola fase
2 Chiudere gli approvvigionamenti
9 Chiusura di tutti i contratti di acquisto
102
1-3
Come leggere il PMBOK Intro
Per gruppi di processi => Orizzontale

Per aree di conoscenza => Verticale
5 Gruppi di processi
9 Aree di conoscenza
Studiando le differenze
e le affinità dei processi,
si intuisce come
42 Processi rispondere a tutte le
domande insidiose
(sempre gli stessi)
103
Matrice dei Processi 1-3
Intro
(repetita iuvant)
Monitoring
Gruppi di processi/ Initiating Planning Executing and Closing
Aree di conoscenza Controlling
Integration 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Scope 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
6.1 6.2 6.3

Time 6.4 6.5
6.6
Cost 7.1 7.2 7.3
Quality 8.1 8.2 8.3
Human resources 9.1 9.2 9.3 9.4
Communications 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5
11.1 11.2 11.3

Risk management 11.4 11.5
11.6
Procurement 12.1 12.2 12.3 12.4
9 aree di conoscenza - 5 gruppi di processi

42 Processi (PMBOK 4^ Edizione)
104
Elenco dei 42 Processi
4.01 Develop Project Charter 8.01 Plan Quality

4.02 Develop Project Management Plan 8.02 Perform Quality Assurance
4.03 Direct and Manage Project Execution 8.03 Perform Quality Control
4.04 Monitor and Control Project Work 9.01 Develop Human Resource Plan
4.05 Perform Integrated Change Control 9.02 Acquire Project Team
4.06 Close Project or Phase 9.03 Develop Project Team
9.04 Manage Project Team
5.01 Collect Requirements
5.02 Define Scope 10.01 Identify Stakeholders
5.03 Create WBS 10.02 Plan Communications
10.03 Distribute Information
5.04 Verify Scope
10.04 Manage Stakeholder Expectations
5.05 Control Scope
10.05 Report Performance
6.01 Define Activities 11.01 Plan Risk Management
6.02 Sequence Activities 11.02 Identify Risks
6.03 Estimate Activity Resources 11.03 Perform Qualitative Risk Analysis
6.04 Estimate Activity Durations 11.04 Perform Quantitative Risk Analysis
6.05 Develop Schedule 11.05 Plan Risk Responses
6.06 Control Schedule 11.06 Monitor and Control Risks
12.01 Plan Procurements
7.01 Estimate Costs
12.02 Conduct Procurements
7.02 Determine Budget 12.03 Administer Procurements
7.03 Control Costs 12.04 Close Procurements
105
1-3
Come iniziare un progetto Intro
9 Project Charter
il documento che autorizza formalmente il progetto
9 Descrizione dell'ambito del progetto

il documento che stabilisce il lavoro e le deliverable da produrre
9 Piano di Project Management

il documento che stabilisce le modalità di esecuzione del lavoro
Qualcuno deve Il Project

pur cominciare Management non
a scrivere ! è per timidi !
106
1-3
Rappresentazione dei Processi Intro
Il PMBOK rappresenta i processi con un diagramma
Tool &
Input Output
Tecniche
Anche se definiti come componenti discreti possono:

9 essere iterativi
9 sovrapporsi
9 interagire in modi diversi
107
1-3
Verifica (01) Intro
Vai al Test-01
9 Rispondi alle 10 domande del test

senza guardare le risposte!!!
9 Prova a rispondere alla velocità di una domanda al minuto
9 Cerca di dare almeno il 70% di risposte esatte

Le risposte esatte, i riferimenti e le spiegazioni sono in fondo
9 Analizza le risposte errate
9 Rintraccia e memorizza i riferimenti nel PMBOK
9 Condividi le spiegazioni o
9 Rivolgiti al tuo mèntore per eventuali chiarimenti
108
1-3
Conclusione Introduzione Intro
Cosa abbiamo visto fino ad ora ?

1.Introduzione al Project Management
2.Ciclo di Vita di Progetto e Tipi di Organizzazioni
3.Processi per Gruppi di Processi

Quali sono i processi e come interagiscono fra loro
Domande ?
109
Grazie
Vito Madaio, PMP
www.tenstep.it
email: info@tenstep.it
Telefono: +39-348-3974474
110

PMP Prep V4 01 Introduzione v2

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Project Management Professional (PMP®)

Preparazione Esame di Certificazione

Vito Madaio, PMP

PMP-Prep 4th E - Copyright © 2009

Il materiale fa riferimento al PMBOK ® Guide 4^ Edizione

La proprietà intellettuale è e rimane di TenStep Italia

E’ vietata la riproduzione senza il permesso scritto di TenStep Italia.

Per informazioni puoi rivolgerti a

Vito Madaio, PMP

PMP-Prep 4th E - Copyright © 2009

PMP-Prep 4th E - Copyright © 2009

 PMBOK (schema di riferimento)

 TenStep PB (PMBOK + TenStep)

 Origini del Project Management

 Contesto del Project Management

 Processi definiti nel PMBOK

 Il PMBOK® Guide - Guida al Project Management Body of Knowledge

– 1997 - Prima pubblicazione

– 1999 - Standard ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000)

– 2000 - Seconda edizione

– 2004 - Terza edizione

– 2009 - Quarta edizione

Formalmente contiene uno standard ANSI

– Standard di riferimento per il project management

– Modello di alto livello per tutti i project manager

 Per ogni processo descrive

– Strumenti e tecniche Il PMBOK®

 Standard per gestire progetti, in tutti i settori

– Interrelato con Program e Portfolio Management

– Copre solo processi riconosciuti come “buona pratica”

Altri standard del PMI

9 Lo standard per il Portfolio Management

9 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ®)

 Prodotto, derivato dal PMBOK ® Guide, su licenza del PMI®

 E’ il PMBOK integrale con in più spiegazioni TenStep®

9 PMBOK® Guide - copyright del PMI®

9 Metodologia TenStep® - copyright TenStep, Inc.

TenStep PB = Copyright TenStep & PMI

Utilizzato solo a scopo didattico

Obiettivo del PMBOK

Il PMBOK ® Guide è lo Standard “de facto”, per la

Cosa fare, non Come farlo

Capitoli 1 e 2 - introduzione ai concetti di PM

Cosa è uno standard ?

 Evoluzione di una best practice

“Accettazione del Project Management”

“PMI Code of Ethics and Professional Conduct”

9 Obblighi di responsabilità, rispetto, imparzialità e integrità

9 Impegno verso una condotta etica e professionale

9 Obbligo di conformarsi a leggi, normative e criteri organizzativi e

9 Pubblicato sul sito www.PMI.org, si applica a livello mondiale

9 L’accettazione è prerequisito alla certificazione PMP®

prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità.”

9 Temporaneo Ù inizio e fine definiti

− Esempio un Monumento Nazionale

− Impatto sociale (esempio elettrificazione, acqua potabile)

9 Fine = obiettivi raggiunti o rinuncia per impossibilità

Cosa crea un progetto ?

Cos’è il Project Management secondo il PMBOK

9 Applicazione e integrazione di 42 processi divisi per

Cosa comprende la gestione di un progetto ?

Relazione tra fattori

9 Ogni Stakeholder può influenzare in modo diverso il progetto (conflittualità)

9 Troppe modifiche ai requisiti aumentano i rischi di progetto

PMBOK (schema di riferimento)

TenStep PB (PMBOK + TenStep)

Origini del Project Management

Contesto del Project Management

Processi definiti nel PMBOK

Il PMBOK® Guide - Guida al Project Management Body of Knowledge

Per ogni processo descrive

Standard per gestire progetti, in tutti i settori

Prodotto, derivato dal PMBOK ® Guide, su licenza del PMI®

E’ il PMBOK integrale con in più spiegazioni TenStep®

Evoluzione di una best practice

Piano di Project Management ITERATIVO

Miglioramento continuo del piano

Gestione di più dettagli con l’evolvere del progetto

Fondamentale per il buon controllo del progetto

Forniscono feedback a Program e Portfolio

Funzione centralizzata, di supporto ai Project Manager

Il lavoro può essere classificato come

Il Project Manager è la persona incaricata del

Opportunità per revisione intermedie ad ogni fine fase

Sovrapporre fasi = fast tracking per ridurre i ritardi

“Gli stakeholder sono persone od organizzazioni (clienti,

Portfolio Manager / Comitato Revisione PTF