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Enrico Cotta Ramusino

Alberto Onetti

STRATEGIA
D’IMPRESA
Obiettivi - contesto - risorse
azioni - sviluppo - innovazione

Nuova edizione aggiornata


Questa edizione è stata chiusa in redazione il 9 novembre 2009

ISBN 978-88-324-7394-0

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Terza edizione: novembre 2009

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Sommario

Prefazione alla terza edizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. XI


Gli Autori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » XIII

Capitolo 1
Introduzione: il concetto di strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 1
1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia . . . . . . . . . . . . . » 3
1.1.1 Razionalità e coerenza: la strategia come processo . . . . . » 3
1.1.2 La strategia come orientamento di medio-lungo termine » 6
1.2 Quando non serve parlare di strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 11
1.3 Alcune “complicazioni” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 14
1.3.1 Problemi di conoscenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 15
1.3.2 Dimensione d’impresa ed esplicitazione della strategia . » 17
1.3.3 Strategia deliberata ed evoluzione dell’impresa . . . . . . . » 19
1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano” nella strate-
gia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 22
1.5 Il piano del lavoro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 26

Capitolo 2
Gli obiettivi dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 29
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 31
2.1.1 Gli obiettivi economici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 33
2.1.2 Gli obiettivi intermedi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 36
2.1.3 Gli obiettivi di breve e di medio-lungo termine . . . . . . . . » 40
2.1.4 Gli obiettivi non economici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 43
2.1.5 La gerarchia tra gli obiettivi di impresa: un primo tentati-
vo di sintesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 51
2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 52
2.2.1 Gli stakeholder interni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 54
2.2.2 Gli stakeholder economici e finanziari . . . . . . . . . . . . . . . » 57
2.2.3 Gli stakeholder dell’ambiente sociale, politico e istituzio-
nale » 60
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo . . . . . . . . . . . . . » 61
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo . . . . » 86
2.4.1 Azionisti e manager nella public company anglosas-
sone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 86
2.4.2 La concertazione nell’impresa tedesca . . . . . . . . . . . . . . . » 92
VI Sommario

2.5 Appendice: la massimizzazione del valore come esplicitazione


degli obiettivi economici dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 108
2.5.1 Le misure classiche della performance economica del-
l’impresa: gli indicatori contabili di redditività . . . . . . . . » 109
2.5.2 Rendimento e rischio nell’attività d’impresa . . . . . . . . . . » 113
2.5.3 I limiti degli indicatori contabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 116
2.5.4 Il concetto di massimizzazione del valore . . . . . . . . . . . . » 119
2.5.5 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 134

Capitolo 3
L’analisi esterna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 135
3.1 L’analisi dell’ambiente generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 137
3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business . . . . . » 146
3.3 La valutazione dell’attrattività del business . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 155
3.3.1 L’analisi orizzontale: ciclo di vita e stato della concor-
renza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 156
3.3.2 L’analisi verticale: distribuzione del potere contrattuale
tra impresa, fornitori e clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 175
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna: fattori critici di succes-
so e fattori igienici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 182

Capitolo 4
La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa
come fattori di successo nella competizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 191
4.1 Risorse e competenze: il significato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 195
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze . . . » 200
4.2.1 L’identificazione e la classificazione delle risorse . . . . . . . » 202
4.2.2 Catena del valore e benchmarking: due vie per l’analisi
interna e il miglioramento delle prestazioni . . . . . . . . . . . » 212
4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . » 223
4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa . . . . . » 227
4.4.1 L’outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 232
4.4.2 Gli accordi tra imprese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 239
4.4.3 Distretti e architetture reticolari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 246

Capitolo 5
Le strategie di business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 267
5.1 Le opzioni strategiche di base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 268
5.2 La strategia di leadership di costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 271
5.2.1 Le economie esterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 273
5.2.2 Le economie interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 276
5.3 La differenziazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 288
5.3.1 Gli attributi del prodotto/servizio . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 292
5.3.2 La relazione con il cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 296
5.3.3 L’immagine del prodotto e dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . » 298
Sommario VII

5.4 La focalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 305


5.4.1 La focalizzazione need-based . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 306
5.4.2 La focalizzazione variety-based . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 308
5.4.3 La focalizzazione access-based . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 308
5.5 I limiti relativi alla schematizzazione di base e le possibilità di un
suo ripensamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 311

Capitolo 6
Le strategie a livello corporate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 317
6.1 Lo sviluppo orizzontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 320
6.2 L’integrazione verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 325
6.3 Lo sviluppo per diversificazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 337
6.3.1 Le ragioni della diversificazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 344
6.3.2 Modalità e risultati del processo di diversificazione . . . . » 352
6.3.3 Diversificazione e performance economica dell’impresa » 362
6.4 Lo sviluppo per internazionalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 371
6.4.1 Gli obiettivi alla base di una scelta di internazionalizza-
zione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 374
6.4.2 Le tipologie di internazionalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . » 377
6.4.3 Le tappe del percorso di internazionalizzazione . . . . . . . » 380
6.4.4 I modelli strategici e organizzativi delle imprese interna-
zionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 386
6.5 Le strategie di riposizionamento strategico . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 393
6.5.1 Il riorientamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 394
6.5.2 La rilocalizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 395

Capitolo 7
Innovazione e vantaggio competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 405
7.1 Definizione e tipologie di innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 406
7.2 L’evoluzione del concetto di innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 410
7.3 Le fonti dell’innovazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 426
7.3.1 Gli approcci tradizionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 426
7.3.2 I limiti degli approcci tradizionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 429
7.3.3 I processi di innovazione oggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 430
7.4 Innovazione e vantaggio competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 437
7.4.1 Il vantaggio della prima mossa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 441
7.4.2 L’attacker’s advantage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 451

Capitolo 8
Conclusioni: opzioni strategiche e modelli d’impresa . . . . . . . . . . . . » 461
8.1 Il modello della grande impresa integrata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 463
8.2 Il contesto di riferimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 466
VIII Sommario

8.3 Il cambiamento del contesto e gli interrogativi sulla validità del


modello . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 468
8.4 La rivalutazione del ruolo della piccola e media impresa e il rico-
noscimento del pluralismo dimensionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 471
8.5 Relazioni e cooperazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 474

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 479

Indice delle schede di approfondimento

2.1 La valutazione del livello di “libertà economica” . . . . . . . . . . . . . » 64


2.2 L’intervento dello Stato nell’economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 68
2.3 La struttura dimensionale delle imprese italiane . . . . . . . . . . . . . . » 76
2.4 La specializzazione settoriale dell’Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 81
2.5 Concentrazione proprietaria, controllo familiare e (scarsa) conten-
dibilità delle imprese italiane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 104
2.6 Schema di riclassificazione del conto economico e dello stato pa-
trimoniale e determinazione degli indici di redditività ROI e ROE » 110
2.7 Grado di leva operativa, finanziaria e totale . . . . . . . . . . . . . . . . . » 113
2.8 Il tasso di crescita dei dividendi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 123
2.9 La stima dei parametri per la determinazione del costo del capita-
le azionario dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 132
3.1 L’impatto degli stili di vita e dei modelli di consumo: il caso del
settore alimentare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 139
3.2 L’influenza dei fattori politico-istituzionali: il caso Drive Beer . . . » 142
3.3 La crisi del settore dei regional jet (RJ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 144
3.4 Il mercato delle auto elettriche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 145
3.5 La segmentazione per gruppi di clienti: il mercato degli strumenti
di scrittura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 151
3.6 La business definition: il caso Ikea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 154
3.7 Il prolungamento della vita del prodotto: il caso dei prodotti da ri-
correnza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 162
3.8 I gruppi strategici nel comparto dell’abbigliamento intimo . . . . . » 166
3.9 Concentrazione degli acquisti e potere contrattuale: il caso della
grande distribuzione organizzata . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 177
3.10 Struttura di mercato e distribuzione del potere contrattualer: il ca-
so dei grandi elettrodomestici bianchi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 181
4.1 Settore e imprese: una riflessione sui differenziali di performance » 192
4.2 L’apprezzamento dei beni intangibili nei mercati finanziari: valori »
contabili e valori di mercato del capitale delle imprese . . . . . . . . » 208
4.3 Risorse e competenze nell’impresa: un’introduzione alle princi-
pali forme organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 219
4.4 Il ruolo delle partnership internazionali nel settore elicotteristico » 242
Sommario IX

4.5 La mappa dei distretti industriali italiani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. 250


5.1 Le economie nel settore del mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 276
5.2 La “commoditizzazione” di un prodotto differenziato: la “guer-
ra” delle enciclopedie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 283
5.3 La leadership dei costi come missione: le compagnie aeree low
cost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 287
5.4 La differenziazione in prodotti fortemente commoditizzati: le ac-
que minerali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 295
5.5 Differenziazione e immagine di marca: il gruppo Volkswagen . . » 302
5.6 La differenziazione sul mercato delle moto: il ruolo dei fattori
emozionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 303
5.7 La focalizzazione need-based: il caso Bang & Olufsen . . . . . . . . . » 307
5.8 La focalizzazione in un’azienda di servizi: i Grandi Viaggi . . . . . » 310
5.9 Il riposizionamento verso il quadrante dell’eccellenza: il caso Fin-
cantieri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 315
6.1 Acquisizioni finalizzate alla crescita esterna: il caso Perfetti-Van
Melle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 322
6.2 L’acquisizione di Marvel da parte di Disney . . . . . . . . . . . . . . . . . » 322
6.3 L’acquisizione di Motta e Alemagna da parte di Bauli . . . . . . . . . » 323
6.4 Il grado di integrazione verticale: il confronto tra i bilanci di due
lanifici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 325
6.5 Il ruolo delle economie tecniche nelle scelte di integrazione: la »
progettazione e la realizzazione di circuiti digitali . . . . . . . . . . . . » 332
6.6 L’internalizzazione delle fonti di approvvigionamento energetico:
il caso Casteggio Lieviti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 334
6.7 Il percorso di diversificazione di Bauli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 339
6.8 Lo sviluppo e l’ampliamento del raggio d’azione di Proc-
ter&Gamble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 342
6.9 Il modello del ciclo di vita del prodotto: implicazioni reddituali e
finanziarie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 356
6.10 La gestione del business portfolio nella matrice Bcg . . . . . . . . . . . » 360
6.11 “Conglomerate discount” e tassi di rendimento di alcune grandi
imprese diversificate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 363
6.12 Investitori istituzionali, investitori privati e pressione sulle impre-
se per la creazione di valore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 370
6.13 L’internazionalizzazione come processo graduale: il caso
Fi.Mo.Tec. Spa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 382
6.14 Verso la rilocalizzazione: l’esperienza di Tecnoplastica Prealpina » 401
7.1 Attività di ricerca e sviluppo e concentrazione del settore: il com-
parto farmaceutico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 411
7.2 L’innovazione strategica: il caso di EF Education. . . . . . . . . . . . . . » 417
7.3 Sustaining e disruptive innovation: alcuni esempi daWhirlpool . » 419
7.4 L’innovazione delle politiche distributive: l’esperienza di Nestlè e
Unilever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . » 422
X Sommario

7.5 L’innovazione breakthrough: il “fenomeno” iPhone . . . . . . . . . . . pag. 423


7.6 Innovazione rule breaking nel settore degli orologi: il caso » 423
Swatch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.7 L’innovazione supplier enabled: il caso Parah . . . . . . . . . . . . . . . . » 435
7.8 Il vantaggio della prima mossa: la battaglia Blu-Ray/Hd-Dvd . . » 444
7.9 L’effetto network di tipo indiretto: la diffusione dei Cd . . . . . . . . » 445
7.10 I rischi della prima mossa: il fallimento di Webvan . . . . . . . . . . . . » 450
7.11 Strategie di reazione all’attacker’s advantage: il caso Kodak . . . . » 456
Prefazione alla terza edizione

Nel redigere la terza edizione del presente volume abbiamo ritenuto di confer-
mare l’impianto e i contenuti della prima stesura. I lettori ai quali ci rivolgiamo sono
tutti coloro che intendono approfondire il tema della strategia d’impresa, siano essi
studenti universitari, manager o professionisti impegnati nelle imprese o a suppor-
to delle imprese.
Abbiamo mantenuto, quale scelta metodologica caratterizzante, un approccio
strutturato nel quale il modo di agire strategico emerge come processo articolato in
una sequenza ordinata di fasi. Questa scelta di metodo rappresenta una delle possi-
bili opzioni per affrontare il tema del nostro lavoro. In altri testi si privilegia un ap-
proccio per “funzioni”, nel quale la trattazione della strategia diviene la premessa
logica per la successiva analisi delle principali aree di attività svolte dall’impresa (il
marketing, la produzione, la logistica, la finanza ecc.). La nostra decisione è stata in-
vece quella di focalizzare l’attenzione sul processo di elaborazione strategica, esa-
minando le fasi in cui esso si articola, ciascuna caratterizzata da una compenetrazio-
ne di momenti di analisi e di sintesi decisionale. In questa prospettiva, lo studio del-
le funzioni aziendali si pone come momento successivo di approfondimento favori-
to, a nostro avviso, dal solido quadro che abbiamo cercato di costruire.
In sede di presentazione della precedenti edizioni avevamo sostenuto la neces-
sità di dare, per quanto possibile, una declinazione concreta ai diversi argomenti
trattati, seguendo due vie. Da un lato abbiamo fatto ripetutamente riferimento a
esempi tratti dal mondo dell’impresa: tanto nel testo quanto nelle numerosissime
schede di approfondimento presenti in tutti i capitoli, abbiamo citato casi reali in
grado di rappresentare in modo efficace i concetti esposti. Tutti questi esempi e casi
rappresentano una nostra elaborazione e interpretazione di informazioni pubblica-
mente disponibili e come tali vanno valutati. Dall’altro lato, abbiamo spesso scelto
di presentare evidenze empiriche in grado di esprimere la valenza reale dei fenome-
ni analizzati nel testo. In tutti i capitoli è possibile trovare una abbondante messe di
dati – derivanti da nostre rielaborazioni da fonti ufficiali – attraverso i quali il lettore
può cogliere tendenze, misurare fenomeni, validare proposizioni teoriche.

Su questo aspetto si innestano le principali modifiche contenute in questa nuova


edizione, rispetto alla prima. Da un lato abbiamo aggiornato, per quanto possibile, i
dati e le evidenze empiriche presentate a supporto della descrizione dei temi trattati
nel volume. Dall’altro abbiamo ritenuto opportuno procedere a una revisione dei
numerosi casi aziendali contenuti nel testo, sostituendone alcuni con altri meglio in
XII Prefazione alla terza edizione

grado di rappresentare l’evoluzione dei fenomeni discussi nei vari capitoli del libro.
Questa opera di revisione è a nostro avviso necessaria per tenere nel dovuto conto gli
incessanti mutamenti che i comportamenti delle imprese subiscono in un contesto
competitivo caratterizzato da significativi elementi di dinamismo e di complessità.
Abbiamo infine mantenuto, integrandola, la già ricca bibliografia destinata a
soddisfare le esigenze di quei lettori maggiormente interessati all’approfondimento
dei temi trattati in questo volume.
Vogliamo, nuovamente, porgere un sentito ringraziamento agli amici e colleghi
con i quali ci siamo confrontati per la stesura di questo libro, agli studenti con i qua-
li abbiamo verificato l’efficacia della nostra impostazione, ai numerosi uomini
d’impresa con i quali abbiamo discusso e verificato le nostre idee e la loro concreta
applicazione.
Il libro è il frutto del lavoro congiunto e della stretta collaborazione tra i due au-
tori, che ne hanno condiviso i contenuti e l’impostazione. Per quanto riguarda la
stesura, i capitoli 1, 2 e 4 sono stati scritti da Enrico Cotta Ramusino, i capitoli 3, 5 e 7
da Alberto Onetti, mentre i capitoli 6 e 8 sono attribuibili a entrambi.
Gli Autori

Enrico Cotta Ramusino è Professore Ordinario di Economia e Gestione delle


Imprese presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Pavia dove
è anche titolare del corso di International Finance nella Laurea Magistrale in Inter-
national Business and Economics. Ha in precedenza insegnato Finanza Aziendale
all’Università di Perugia ed Economia e Gestione delle Imprese all’Università del-
l’Insubria in Varese.
Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza con imprese e banche sui te-
mi della pianificazione strategica, dell’organizzazione e della valutazione
d’azienda. È impegnato quale amministratore nel Gruppo Unicredit, quale Presi-
dente di FinecoBank e Fineco Leasing e Vice Presidente di Pioneer Alternative Inve-
stments.
È autore di numerose pubblicazioni in tema di strategia, banca e finanza, tra le
quali: La valutazione d’azienda (con L. Rinaldi), Il Sole 24 Ore, 2003; Imprese e industria
finanziaria nel processo di globalizzazione, Giuffrè, Milano, 1998; Attività finanziaria e
mercati finanziari internazionali, Pirola, Milano, 1992; Dimensioni e concorrenza tra ban-
che, Giuffrè, Milano, 1989; L’innovazione nei sistemi finanziari: il venture capital, Giuf-
frè, Milano, 1987; Il sistema finanziario italiano, Pirola, 1989, 1993.

Alberto Onetti è Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese


presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi dell’Insubria in Varese do-
ve è titolare dei corsi di Economia e Gestione delle Imprese e Management dell’In-
novazione Aziendale. Presso lo stesso Ateneo è Direttore del Research Centre for In-
novation and Life Science Management (CrESIT) e Delegato del Rettore per
l’Innovazione Tecnologica e gli Spin-Off.
Dal 2006 è Visiting Professor al College of Business di San Francisco State Uni-
versity in California (USA).
Svolge attività di ricerca, formazione e consulenza con imprese e banche sui te-
mi della pianificazione strategica, business planning e finanza. Siede nel consiglio
di amministrazione di diverse società ed enti. Tra questi, è Board Member di Mind
the Bridge Foundation in California (USA) e Chair di Mind the Bridge Italy.
Autore di numerosi articoli e libri in tema di management, internazionalizzazio-
ne e innovazione d’impresa, tra i quali: Imprenditorialità, internazionalizzazione e inno-
vazione: i business model delle imprese biotech (con A. Zucchella), Carocci, Roma, 2008;
Le scelte di localizzazione delle attività a valore aggiunto nei settori high tech. Il caso del
pharma biotech in Italia (con L. Fratocchi), Il Mulino, Bologna, 2008; Balanced Scorecard
XIV Gli autori

im Krankenhaus. Von der Planung bis zur Umsetzung - Ein Praxishandbuch (con A.
Greulich e V. Shade), Economica Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH, Augs-
burg, 2002 e 2005; Strategic Management in Hospitals. The Balanced Scorecard Approach
(con A. Greulich), Giuffrè, Milano, 2003; Le PMI italiane in Romania. I risultati di una
ricerca sulle strategie delle imprese italiane nei distretti industriali romeni (con A. Majoc-
chi), Giuffrè, Milano, 2002.
Capitolo 1
Introduzione: il concetto di strategia

La strategia è una categoria logica attraverso la quale interpretare il modo in


cui le imprese operano, competono tra loro e perseguono i propri obiettivi1. Lo
schema proposto nella figura 1.1 consente di identificare i punti essenziali che
definiscono il concetto di strategia, consentendo di ordinare la successiva espo-
sizione.
– L’oggetto di osservazione è l’impresa, intesa come organizzazione avente fi-
nalità di carattere economico, governata da una coalizione di portatori di inte-
resse (stakeholder) che ne definisce, attraverso un processo di confronto dia-
lettico2, gli obiettivi di medio-lungo termine.
– Il contesto di riferimento è un mercato concorrenziale3, all’interno del quale
l’impresa compete con altre aziende nell’offerta di prodotti/servizi alla clien-
tela potenziale.
– Gli strumenti attraverso i quali l’impresa compete sono rappresentati dalla
dotazione di risorse e competenze di cui essa dispone (o che può acquisire) e
attraverso le quali attua e concretizza la propria “proposta di valore” alla
clientela.
– La strategia emerge dunque come sintesi tra le opportunità che l’impresa
identifica nel mercato obiettivo e le risorse e competenze attraverso le quali

1 Il concetto di strategia è mutuato dall’arte militare. I principali riferimenti al riguardo sono ge-

neralmente individuati nell’opera di Sun-Tzu, composta in Cina ben 500 anni prima della nascita di
Cristo, e nel trattato di von Clausewitz, generale prussiano formatosi nelle guerre contro Napoleone.
Secondo l’arte militare compito della strategia è definire gli obiettivi della guerra ed elaborare i piani
operativi necessari al loro conseguimento, mentre quello della tattica è definire l’impiego delle unità
e dei mezzi nel combattimento. Risulta evidente come sottesa a questa visione ci sia un concetto di
strategia come definizione degli obiettivi e delle modalità di fondo dell’azione. Cfr. Sun Tzu (2003),
L’arte della guerra, Mondadori, Milano; von Clausewitz C. (1832), Vom Kriege, Berlin, (trad. it. (1992),
Della guerra, Mondadori, Milano); Liddell Hart B.H. (1967) Strategy, Faber & Faber, London. Sulla di-
stinzione tra strategia e tattica si rimanda al successivo paragrafo 1.2.2.
2 Si veda il successivo capitolo 2 dedicato all’esame delle relazioni tra gli stakeholder nel gover-

no dell’impresa.
3 Non necessariamente un mercato di concorrenza perfetta, modello di struttura competitiva in-

vero raro da riscontrarsi nella realtà. L’effettivo profilo della competizione varia in funzione di ele-
menti quali la potenziale regolamentazione del mercato stesso, il suo livello di concentrazione, la sua
dimensione, l’eventuale esistenza di barriere all’entrata e all’uscita ecc. Questi aspetti verranno trat-
tati nel capitolo 3, dedicato all’analisi ambientale.
2 1. Introduzione: il concetto di strategia

Figura 1.1 - La strategia aziendale: il quadro di riferimento

Pubblica Portatori Portatori di


amministrazione di capitale capitale di credito
(locale e di rischio (banche e
centrale) mercati
Consiglio di
finanziari)
amministrazione
Forze sociali
(espressione Alta Direzione Clienti
della società
civile) Quadri intermedi
e lavoratori Fornitori

STAKEHOLDER STAKEHOLDER STAKEHOLDER

Finanziarie
Fisiche
Tecnologiche
Umane
Di reputazione
Organizzative
Relazionali
ESTERNI INTERNI INTERNI

A MBIENTE GENE RALE DEFINIZIONE


Dimensione politico-istituzionale DEGLI OBIETTIVI
AMBIENTE COMPETITIVO
Risorse disponibili
Dimensione Fornitori Dimensione (Potenzialità)
sociale economica ANALISI ANALISI
Concorrenti IMPRESA
ESTERNA INTERNA
Clienti Gestione/valorizzazione
(routine)
Dimensione scientifico-tecnologica
DEFINIZIONE Competenze
DELLA STRATEGIA (saper fare)

BUSINESS STRATEGIA
STRATEGY CORPORATE FUNZIONALE
STRATEGY

essa cerca di cogliere queste opportunità. La strategia competitiva rappresen-


ta pertanto il modo d’azione attraverso il quale l’impresa tende ad acquisire
un vantaggio nei confronti dei propri concorrenti. Il raggiungimento del van-
taggio competitivo è condizione preliminare per il perseguimento degli obiet-
tivi di medio-lungo termine che la coalizione di stakeholder ha identificato co-
me prioritari.
– La strategia si esplicita a diversi livelli4:
a) con il termine business strategy si intende la definizione delle modalità at-
traverso le quali competere in un preciso spazio di mercato (per esempio,
un’impresa produttrice di panettoni definisce le modalità attraverso le
quali competere con gli altri produttori di prodotti da ricorrenza);
b) a livello “corporate” la strategia definisce in quali ambiti di mercato opera-
re (l’impresa, di cui all’esempio precedente, si interroga sull’opportunità di
iniziare a competere anche nel segmento delle merendine e dei croissant)5;

4 Cfr. Andrews K.R. (1987), The Concept of Corporate Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood IL.
5 In questo esempio utilizziamo una nozione estremamente ristretta del concetto di diversifica-
zione. Nel capitolo 6 esamineremo in dettaglio tale concetto, distinguendo, in particolare, tra diversi-
ficazione correlata (in base alla quale l’impresa entra in un business vicino a quello originario) e di-
versificazione conglomerale (ove lo sviluppo dell’impresa si realizza in segmenti di operatività si-
gnificativamente lontani da quello originario).
1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia 3

c) la strategia “funzionale”, infine, definisce le modalità di esercizio di una


specifica funzione aziendale (per esempio, la stessa impresa definisce le
modalità di gestione della funzione di produzione o di quella logistica).

1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia

1.1.1 Razionalità e coerenza: la strategia come processo


Formulare e seguire una precisa strategia competitiva serve all’impresa per
dare razionalità alle proprie azioni. Le imprese sono sistemi complessi che opera-
no in ambienti caratterizzati, di norma, da elevata turbolenza e da intensa e per-
vasiva concorrenza. Esse dispongono di una combinazione, mutevole nel tempo,
di risorse per la produzione dei beni e servizi da offrire sul mercato ove, nello
stesso tempo, cambiano continuamente le condizioni competitive per effetto dei
comportamenti dei concorrenti e dell’evoluzione delle preferenze dei clienti.
L’interazione tra impresa e ambiente esterno pone di continuo problemi di
scelta tra azioni alternative su importanti fronti, quali, per esempio:
– come caratterizzare la nostra value proposition6?
– su quali segmenti di clientela puntare e come servirli?
– quali vantaggi riteniamo di avere o di potere acquisire nei confronti dei con-
correnti?
– quali opzioni tecnologiche adottare?
– come organizzare i processi produttivi e distributivi?
– quali tipologie di risorse sviluppare e/o acquisire in via prioritaria?
– minimizzare i costi o puntare su un’offerta qualitativamente più qualificata?
– come connotare e costruire l’immagine dell’azienda (o del prodotto)?

La complessità emergente dall’insieme dei quesiti sopra esplicitati non può


essere affrontata attraverso risposte episodiche e tra loro scollegate e nemmeno
mediante azioni fondate sulla mera intuizione dei soggetti preposti alla guida
dell’impresa. Al contrario, la definizione della strategia competitiva serve all’im-
presa proprio per formulare una risposta complessiva ai quesiti che abbiamo so-
pra evidenziato in via semplificata. In particolare, emerge con chiarezza la neces-
sità di definire un quadro complessivo di scelte che devono essere:

6 Con il termine in oggetto si indica, nella prassi operativa delle imprese, la proposta di valore

che l’impresa offre alla propria clientela. Il termine racchiude, in estrema sintesi, le caratteristiche dei
prodotti o dei servizi che l’impresa offre sul mercato e che sono in grado di sostenere e sviluppare re-
lazioni di medio-lungo termine con la clientela solo a condizione che soddisfino, in modo economi-
co, esigenze forti espresse dalla clientela stessa.
4 1. Introduzione: il concetto di strategia

1) coerenti;
2) meditate;
3) sostenibili nel medio-lungo termine.

1) La ricerca di “coerenza” è un elemento essenziale del comportamento stra-


tegico. Le azioni devono essere ispirate da un quadro chiaro e unitario: in caso
contrario il rischio è quello di dare segnali contraddittori al mercato e di determi-
nare disorientamento tra i membri dell’organizzazione e una perdita complessi-
va di efficacia.
Riferendoci ai quesiti sopra richiamati a titolo di esemplificazione, è facile ve-
rificare la rilevanza dell’attributo della coerenza nelle azioni poste in essere dal-
l’impresa: le caratteristiche tecniche del prodotto debbono essere coerenti con la
proposta di valore effettuata alla clientela, il livello di prestazione coerente con le
attese dell’utilizzatore finale, il prezzo coerente con le prestazioni dei prodotti
dell’impresa e dei prodotti concorrenti, gli investimenti pubblicitari con
l’immagine che l’impresa intende costruire ecc. La violazione del principio della
coerenza genera dispersione di risorse e può impattare negativamente sul merca-
to di riferimento, in termini di credibilità dell’impresa e possibilità di fidelizza-
zione dei clienti finali.

2) Affermare che le risposte debbono essere “meditate” significa presupporre


che esse siano precedute da attività di analisi e di riflessione. L’impresa può muo-
versi seguendo una visione o un’intuizione che individua un’opportunità di mer-
cato, ma non può, nel medio termine, prescindere da uno strutturato processo di
analisi in grado di verificare la fondatezza di tale intuizione e di guidare i propri
comportamenti. Non basta, in altre parole, l’intuizione dell’esistenza di una com-
binazione prodotto/mercato (un prodotto/servizio e un target di clientela verso
il quale indirizzarlo)7 potenzialmente vantaggiosa. Occorre consapevolezza in
merito a numerosi punti qualificanti il disegno imprenditoriale (dimensione del
mercato potenziale, fattori che influenzano la scelta dei clienti, vantaggi competi-
tivi dei concorrenti attuali e potenziali, soluzioni produttive e canali distributivi
ecc.). Tale consapevolezza può essere acquisita solo grazie a un significativo lavo-
ro di analisi basato sulla raccolta e sull’interpretazione di dati che riguardano sia
il mercato (analisi esterna) sia l’impresa (analisi interna). Se l’intuizione rappre-
senta l’impulso e quindi il punto d’avvio dell’iniziativa imprenditoriale, il fun-
zionamento dell’impresa e la definizione della sua strategia competitiva implica-
no la strutturazione di articolati e analitici processi decisionali.

3) La “sostenibilità” delle risposte sta a significare che le scelte dell’impresa


debbono essere orientate all’ottenimento di un vantaggio competitivo duraturo.
Come si avrà modo di vedere nei capitoli successivi, in mercati concorrenziali il

7 Su cosa si intenda per combinazione prodotto/mercato torneremo con maggiore dettaglio nel

capitolo 3, quando verrà introdotto il concetto di “business”.


1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia 5

vantaggio che l’impresa acquisisce tende a essere continuamente eroso dall’azio-


ne dei concorrenti e questo ci porterà a concludere che nessun vantaggio compe-
titivo può essere considerato durevole su orizzonti temporali significativamente
lunghi. Quando parliamo di sostenibilità della strategia, pertanto, intendiamo ri-
ferirci al fatto che il perseguimento del vantaggio competitivo non può essere af-
fidato a manovre di breve respiro ma deve piuttosto fondarsi su combinazioni in
grado di essere mantenute nel tempo. Tali combinazioni devono essere soddisfa-
centi rispetto agli obiettivi degli stakeholder primari dell’impresa, devono essere
fondate su una domanda sostenibile nel tempo da parte della clientela, devono
soddisfare in modo efficace bisogni effettivi della clientela, devono avere caratte-
ristiche di concorrenzialità sostenibili rispetto alle proposte della concorrenza,
devono essere fondate su risorse di cui l’impresa ha una disponibilità non episo-
dica. Nel breve termine sono possibili scostamenti rispetto a queste condizioni in
quanto l’impresa può, a titolo di esempio:
– decidere di investire nella crescita sacrificando, nel breve periodo, i target red-
dituali;
– beneficiare di sviluppi particolarmente favorevoli della domanda o di vuoti di
offerta;
– trarre vantaggio da una disponibilità episodica di input produttivi a condizio-
ni particolarmente favorevoli;
– sfruttare condizioni normative favorevoli o incentivanti per l’attività produt-
tiva;
– adottare comportamenti opportunistici per approfittare della mancanza di
consapevolezza da parte della clientela.

Ciò che preme mettere in luce è il fatto che un vantaggio costruito su simili
condizioni non può essere certamente giudicato sostenibile.
Trovare risposte coerenti, meditate e sostenibili ai problemi competitivi del-
l’impresa significa costruire un ordinato processo decisionale al termine del qua-
le la definizione della strategia emerge come risultato di una sequenza di fasi
quali quelle riportate nella figura 1.2.
In sintesi, l’analisi strategica serve a dare razionalità complessiva ai comporta-
menti dell’impresa. La scelta della strategia competitiva che l’impresa intende
perseguire emerge infatti come risultato finale di un processo che:

– prevede momenti di analisi (raccolta ed elaborazione delle informazioni) e di


sintesi decisionale (valutazione tra opzioni diverse e scelta di quella caratte-
rizzata dal maggiore grado di razionalità);
– si articola in fasi logicamente e temporalmente ordinate;
– attribuisce ruoli chiari e definiti alle singole unità dell’organizzazione (emer-
ge, in particolare, il ruolo guida dell’alta direzione aziendale);
– valuta opzioni diverse e individua tra queste quella connotata da maggiore
coerenza rispetto alle risultanze emerse in fase di analisi;
– genera un collegamento forte tra ipotesi ai vari livelli: stime relative all’anda-
6 1. Introduzione: il concetto di strategia

Figura 1.2 - Le diverse fasi che portano alla definizione della strategia aziendale

Identificazione delle opportunità presenti sul Identificazione degli stakeholder e


mercato; stima del comportamento di medio-lun- analisi delle loro relazioni con
go termine della clientela; analisi delle fonti di l’impresa; definizione degli obiettivi;
vantaggio dei concorrenti; esame del quadro individuazione della priorità tra gli
normativo-istituzionale di riferimento obiettivi
Attuazione della strategia; costruzione di
meccanismi di reporting per il controllo dei ri-
sultati di periodo; analisi degli eventuali sco-
stamenti, valutazione delle cause ed effetto di
ANALISI ESTERNA retroazione sulle azioni operative/strategiche

DEFINIZIONE SCELTA PIANIFICAZIONE IMPLEMENTAZIONE


DEGLI DELLA E E
OBIETTIVI STRATEGIA BUDGETING CONTROLLO

ANALISI INTERNA Esplicitazione in termini quantitativi degli


obiettivi dell’impresa sia a medio-lungo
sia a breve termine

Analisi della dotazione di risorse dell’impresa; Definizione del modo di azione in un preciso ambito
valutazione della coerenza con gli obiettivi e di mercato (business strategy); definizione degli am-
con le risultanze dell’analisi esterna; identifica- biti di mercato nei quali competere (corporate stra-
zione del fabbisogno di risorse necessarie al- tegy); definizione delle modalità di esercizio delle di-
l’implementazione della strategia verse funzioni aziendali (strategie funzionali)

mento del mercato di riferimento, valutazione della dotazione di risorse del-


l’impresa, definizione dei livelli di prestazione ritenuti possibili ecc.;
– sintetizza i risultati dell’analisi strategica in documenti di programmazione
economico-finanziaria a medio termine (piano industriale, budget, business
plan ecc.) che rappresentano gli strumenti tradizionali di controllo in itinere
dell’andamento della gestione.

Nei capitoli che seguono ci proponiamo di esaminare le singole fasi del pro-
cesso di elaborazione della strategia rispettando gli attributi sopra menzionati: il
risultato, nelle nostre intenzioni, è quello di offrire un metodo di lavoro a chi in-
tenda approcciare il tema della definizione della strategia aziendale.

1.1.2 La strategia come orientamento di medio-lungo termine


Le scelte strategiche sono normalmente definite come non reversibili nel bre-
ve termine. L’attributo della non reversibilità viene richiamato allo scopo di con-
trapporre le decisioni di carattere strategico a quelle di natura prettamente tatti-
1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia 7

ca: queste ultime hanno portata decisamente più circoscritta e sono, per contro,
facilmente reversibili.
A titolo d’esempio, è facile comprendere come la decisione di incrementa-
re il fatturato nel breve periodo attraverso una campagna che riduca, median-
te offerte promozionali, i prezzi dei prodotti/servizi venduti dall’impresa, sia
una decisione di carattere tattico. La campagna promozionale viene riferita,
di norma, a un certo orizzonte temporale e se ne valutano, in itinere, gli effetti;
in funzione dei risultati conseguiti l’impresa può valutare se estendere o so-
spendere l’iniziativa senza per questo pregiudicare le proprie relazioni di
clientela né intervenire in modo definitivo sul posizionamento di prezzo del
prodotto.
Le decisioni strategiche, per contro, hanno portata più ampia ed esplicano i
propri effetti nel medio-lungo termine.
Si pensi, a titolo di esempio, al concetto di business strategy, vale a dire il mo-
do d’azione attraverso il quale l’impresa decide di competere all’interno di una
determinata area d’affari (business). Dopo aver valutato l’evoluzione del mercato
di riferimento e aver analizzato la propria dotazione di risorse, l’impresa decide
il modo d’azione da perseguire per acquisire un vantaggio competitivo nei con-
fronti dei concorrenti. In questo quadro la strategia competitiva prescelta diviene
il fattore di unificazione di tutte le decisioni aziendali e il modo per convogliare
tutte le energie e le risorse in una precisa direzione8.
La strategia è infatti intesa come il momento unificante all’interno del quale
tutte le decisioni operative debbono collocarsi in modo coerente. La scelta del-
l’opzione strategica diviene il criterio alla luce del quale valutare le diverse possi-
bilità di azione che si manifestano correntemente nella gestione operativa. Deci-
sioni quali:
– i segmenti di mercato verso i quali indirizzare la propria offerta,
– le risorse e le competenze da sviluppare e/o acquisire,
– gli investimenti da realizzare e le aree nelle quali realizzarli,
– le politiche di promozione e di comunicazione da adottare al fine di costruire
una precisa immagine dell’azienda nel mercato di riferimento,
debbono essere assunte in un quadro di coerenza rispetto al profilo dell’opzione
strategica di base prescelta.

Cerchiamo di esplicitare questo concetto attraverso un esempio che introduce


elementi sui quali si tornerà più diffusamente nei capitoli successivi.

8 Compito della strategia è appunto quello di definire gli orientamenti di fondo (le direttrici) di una

organizzazione. Tra gli altri, Steiner definisce questo concetto come «basic directional decisions, that is,
to purposes and missions», Benjamin Tregoe e John Zimmerman come «the framework which guides
those choices that determine the nature and direction of an organization». Cfr. Steiner G. (1979), Strate-
gic Planning, Free Press, New York NY; Tregoe B. e Zimmerman J. (1980), Top Management Strategy, Si-
mon & Schuster, New York NY.
8 1. Introduzione: il concetto di strategia

Secondo una schematizzazione diffusamente accettata, che presenteremo e


discuteremo criticamente nel capitolo 5, assumiamo, per ora, che un’impresa pos-
sa, all’interno di un determinato business, competere facendo leva su due alter-
native fonti di vantaggio competitivo: la capacità di produrre a prezzi contenuti
da un lato e, all’opposto, la proposta di un’offerta qualitativamente più elevata (a
prezzi, di conseguenza, più elevati). Scegliere una delle due opzioni strategiche
significa, per l’impresa, definire, in modo difficilmente reversibile nel breve ter-
mine, il proprio “posizionamento di mercato”, vale a dire la proposta di valore
che si intende avanzare alla clientela, dando a quest’ultima motivazioni solide
per scegliere i prodotti dell’impresa invece di quelli dei concorrenti.
Nella figura 1.3 si sintetizzano i termini che definiscono la scelta dell’opzione
strategica di base.
I quadranti (2) e (3) rappresentano due alternativi punti di partenza logici nel-
la definizione della strategia competitiva dell’impresa. La scelta di una di queste
due opzioni alternative definisce il modo in cui l’impresa intende affrontare la
competizione nel business e formulare la propria proposta di valore alla cliente-
la-obiettivo.
L’impresa può optare per un’offerta economicamente vantaggiosa in termini
di prezzo (quadrante 3) nell’ipotesi che esista una solida domanda, da parte della
clientela finale, sensibile al livello di prezzo dei prodotti/servizi commercializza-
ti. Se questa è la strategia prescelta, l’impresa:
– concentrerà i propri sforzi nella direzione di un continuo miglioramento del
proprio grado di efficienza operativa;

Figura 1.3 - Identità strategica, fonti del vantaggio e ricerca di eccellenza


Alto

Imprese Imprese
differenziate eccellenti
(2) (4)
differenziazione
Vantaggio di

Basso

Imprese Imprese
marginali leader di costo
(1) (3)

Basso Vantaggio di costo Alto


1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia 9

– investirà in risorse e competenze funzionali all’obiettivo della minimizzazio-


ne dei costi (tecnologie, processi ecc.);
– tenderà a eliminare, nelle varie fasi del processo di progettazione, produzione
e commercializzazione dei propri prodotti, tutti quegli aspetti che tendono ad
aumentarne i costi complessivi;
– assumerà, progressivamente, agli occhi della clientela e dei concorrenti,
l’immagine di produttore efficiente, in grado di proporre un’offerta vantag-
giosa in termini di rapporto qualità/prezzo.

Alternativamente, scegliere la strategia rappresentata nel quadrante (2) signi-


fica per l’impresa indirizzarsi verso una proposta sensibilmente differente, im-
perniata sulla qualità e sulle prestazioni dei propri prodotti/servizi. Questa op-
zione viene prescelta, razionalmente, se l’impresa ha una solida convinzione in
merito al fatto che esista un mercato (un gruppo di clienti) di dimensioni signifi-
cative, sensibile alla qualità dell’offerta e disposto a pagare un premio in termini
di prezzo. In questo quadro, l’impresa:
– concentrerà i propri sforzi nella direzione di aumentare il livello di prestazio-
ne (il profilo qualitativo) della propria offerta;
– investirà in risorse e competenze funzionali alla crescita qualitativa dei propri
prodotti/servizi;
– sarà disposta a sostenere costi superiori (nella progettazione, nello sviluppo,
nella produzione, nella distribuzione, nell’assistenza post vendita ecc.) in no-
me della superiore qualità della propria offerta;
– assumerà, progressivamente, nel proprio mercato di riferimento (clienti e con-
correnti) l’immagine di produttore di qualità, per acquisire i prodotti del qua-
le la clientela è disposta a pagare prezzi superiori.

L’esemplificazione proposta tende a rappresentare in modo schematico la


realtà, di norma più complessa, delle imprese. Quello che si intende esplicitare è
la circostanza che la scelta della strategia di base diviene la “rotta” che l’impresa
si propone di seguire nel medio termine: la scelta di una delle due opzioni strate-
giche impone all’impresa di strutturare in modo coerente la propria “catena del
valore”9, impostando le diverse attività funzionali in modo da raggiungere
l’obiettivo di posizionamento prefissato.
Se l’obiettivo è quello della ricerca di un vantaggio di costo, tutte le attività
aziendali, dall’acquisizione dei fattori produttivi alla commercializzazione dei
prodotti, devono essere organizzate in modo da essere coerenti con il raggiun-
gimento di questo obiettivo. Il perseguimento di una strategia di differenzia-
zione, al contrario, porta invece a valutare i costi che l’impresa può sostenere

9 Si rimanda al capitolo 4 e in particolare al paragrafo 4.2.2.


10 1. Introduzione: il concetto di strategia

in considerazione del potenziale di differenziazione che essi sono in grado di


generare.
In entrambe le ipotesi la strategia competitiva diviene la via attraverso la qua-
le l’impresa assume una precisa identità nei confronti dei clienti e dei concorrenti:
nella realizzazione della propria strategia l’impresa realizza azioni che, progres-
sivamente, tendono a costruire e proiettare una immagine di sé verso i propri
clienti. Scegliere tra l’uno o l’altro approccio significa infatti esplicitare in termini
non ambigui il tipo di proposta da fare alla clientela: questa è consapevole che ta-
le proposta contiene un valore economico e ne apprezza il fondamento.
L’impresa assume progressivamente un posizionamento di mercato e un conse-
guente riconoscimento in virtù della competitività delle condizioni di prezzo ov-
vero dei caratteri distintivi dei propri prodotti e servizi.
Queste considerazioni ci portano a verificare il significato di non reversibilità,
nel breve termine, della strategia:
– in primo luogo, possiamo osservare come la scelta di una rotta di medio-lun-
go termine implichi una strutturazione delle attività dell’impresa non modifi-
cabile nel breve periodo. Scegliere un modo d’azione significa infatti indiriz-
zare gli investimenti, strutturare le operazioni, selezionare le risorse in modo
coerente rispetto all’obiettivo prefissato. L’impresa, in altre parole, assume un
assetto operativo che presenta caratteri di inerzialità e di viscosità e che, quin-
di, risulta difficile da cambiare in tempi brevi;
– in secondo luogo, la scelta della strategia attribuisce all’impresa una propria
identità. Essa viene percepita dai clienti come entità provvista di una precisa
caratterizzazione e questa immagine, come e forse più delle strutture operati-
ve, rappresenta un elemento non modificabile nel breve periodo.

Completando l’analisi delle altre due posizioni contemplate dalla figura 1.3
precedente si può affermare quanto segue.
Le imprese che vengano a trovarsi nel quadrante (1) sono definite “marginali”
in quanto non in possesso di una precisa identità strategica. Si tratta di imprese
che non riescono a caratterizzare la propria proposta alla clientela in modo preci-
so e, di conseguenza, godono di una modesta o nulla visibilità sul mercato. Il
cliente fatica a comprendere i motivi che dovrebbero spingerlo a preferire
l’impresa stessa ai concorrenti, non essendo questa in possesso di un vantaggio
chiaro né sul fronte della qualità dell’offerta né su quello della competitività di
prezzo. In mercati affollati, fortemente competitivi e caratterizzati da una do-
manda espressa da clienti razionali, la situazione di queste imprese è destinata a
deteriorarsi fino all’uscita dal mercato. È, in contrapposizione a questa situazione
di ambiguità, che si sostiene che l’impresa dovrebbe indirizzare i propri sforzi al
rafforzamento dei propri punti di forza piuttosto che al superamento delle pro-
prie debolezze. Con questa affermazione si intende infatti esplicitare la necessità,
da parte dell’impresa, di caratterizzarsi in modo non ambiguo nei confronti dei
propri clienti potenziali.
1.2 Quando non serve parlare di strategia 11

Il quadrante (4) rappresenta, per contro, la situazione di eccellenza, con ciò in-
tendendo la realtà di un’impresa in grado di coniugare i vantaggi che derivano
da una elevata efficienza operativa con quelli conseguenti a una superiore qualità
dell’offerta.
Le frecce che partono dai quadranti (2) e (3) e arrivano al quadrante (4) stanno
a indicare che il raggiungimento della condizione di eccellenza viene inteso come
un processo per fasi, che parte da una delle due posizioni “tipiche”. L’impresa, in
altre parole, inizia a operare e a costruire la propria posizione di mercato perse-
guendo una delle strategie di base. Il successo raggiunto può indurre l’impresa
stessa, successivamente, a impegnarsi ulteriormente per aumentare la propria
forza competitiva acquisendo i benefici dell’opzione alternativa:
– aumentando progressivamente il proprio livello di efficienza dopo essersi af-
fermata come produttore di qualità. È l’esperienza storicamente seguita da
Benetton10, che, dopo avere condotto con successo una strategia di differen-
ziazione, si è indirizzata verso il contenimento dei costi (concentrazione e
meccanizzazione della produzione, potenziamento dei sistemi informativi
per ridurre le giacenze di magazzino, esternalizzazione della fase distributiva
tramite il franchising ecc.);
– aumentando progressivamente il profilo qualitativo della propria offerta do-
po aver raggiunto il successo grazie alla superiore efficienza operativa. È il ca-
so di Ferrero, che, dopo essersi inizialmente concentrato sulla leadership dei
costi (producendo anche per altri ha aumentato la propria capacità di acquisto
ed è diventato leader europeo nel cacao e nelle nocciole), ha successivamente
indirizzato i propri sforzi sulla differenziazione dei prodotti (prodotti come
Nutella, Ferrero Rocher e Kinder sono a differenziazione spinta, quest’ultimo
addirittura riuscendo ad attribuire valore differenziante a un componente po-
vero come il latte).

Entrambi i percorsi, come si vedrà nel seguito, sono lenti e non privi di inco-
gnite. Ai fini di questa introduzione, ciò che riteniamo importante chiarire è il si-
gnificato di strategia come orientamento chiaro di medio-lungo termine: la scelta
del modo d’azione rappresenta uno di quei momenti topici nella vita delle impre-
se nei quali viene posta una importante ipoteca sullo sviluppo di medio termine.

1.2 Quando non serve parlare di strategia

Nelle pagine precedenti abbiamo riferito il concetto di strategia a un’impresa


operante, con una certa dotazione di risorse, all’interno di un mercato concorren-
ziale. In estrema sintesi, il mercato definisce le opportunità che l’impresa si pro-
pone di sfruttare, mentre le risorse di cui l’impresa dispone definiscono le possi-

10 Per questo esempio, come per il successivo, il riferimento è: Duglio G. (1989), La strategia

d’impresa, in Velo D. (a cura di) (1989), Economia e strategia d’impresa, Pirola, Milano.
12 1. Introduzione: il concetto di strategia

bilità di cogliere concretamente queste opportunità. La scelta del modo d’azione


emerge come sintesi di questi due elementi (opportunità e possibilità) e parlare di
strategia ha senso solo se per l’impresa, effettivamente, si pongono problemi di
scelta fra opzioni alternative di comportamento.
La letteratura economica11 ha codificato due situazioni nelle quali il concet-
to di strategia perde di significato: ci riferiamo al mercato di concorrenza per-
fetta e al monopolio, due situazioni estreme nelle quali non ha senso utilizzare
il concetto di strategia per interpretare i comportamenti delle imprese in quan-
to, per ragioni diverse (opposte), viene meno il problema della scelta del modo
d’azione.
Il mercato di concorrenza perfetta, come è noto, si caratterizza, in estrema sin-
tesi, per una forte frammentazione della domanda e dell’offerta (esistono molti
offerenti e molti richiedenti, nessuno dei quali in grado di influenzare il mercato
stesso) e una perfetta informazione (i compratori conoscono esattamente le con-
dizioni di offerta sul mercato e le caratteristiche del prodotto che intendono ac-
quistare e sono pertanto in grado di porre in concorrenza tra loro i produttori). I
produttori convergono verso un’unica modalità di produzione e un unico pro-
dotto (indifferenziato) viene scambiato sul mercato a un solo prezzo di
equilibrio12. La mobilità dei fattori tra settori economici fa sì che le imprese reagi-
scano a modificazioni della domanda aggiustando la capacità produttiva (uscen-
do da settori ove la domanda è in calo ed entrando in settori nei quali la domanda
è in crescita) e allineando i tassi di profitto.
In simili condizioni, è evidente, l’impresa non ha problemi di scelta:
– il modo d’azione all’interno di un business è definito in senso univoco dalle
perfette condizioni concorrenziali: si tratta solo di produrre, nel modo più ef-
ficiente consentito dall’utilizzo della migliore tecnologia disponibile a un cer-
to istante, il prodotto e di porlo sul mercato al prezzo stabilito dall’interazione
tra l’offerta di produttori efficienti e la domanda di compratori perfettamente
informati13. Da queste premesse si vede come non esista, in tutta evidenza, al-
cun problema di business strategy;
– i movimenti dei produttori tra settori in risposta a modificazioni della doman-
da tendono ad allineare la redditività dei settori stessi e delimitano, di conse-
guenza, i problemi di selezione alla base della corporate strategy;

11 Relativamente al tema delle strutture di mercato e, in particolare, della concorrenza perfetta e

monopolio, si rimanda, tra gli altri, a: Salvatore D. (1991), Microeconomics, HarperCollins, New York
NY, capitoli 8-9; Tirole J. (1988), The Theory of Industrial Organization, MIT Press, Cambridge MA.
12 In alternativa, ma la conclusione non cambia, potremmo assumere che invece di un unico prodot-

to i produttori offrano una gamma di n prodotti, con prestazioni differenti l’uno dall’altro e prezzi con-
seguentemente diversi. Ciascun prodotto della gamma sarà in competizione con i prodotti omologhi of-
ferti dagli altri produttori: dal momento che i potenziali compratori sono in grado di confrontare effi-
cientemente i prezzi e le prestazioni di tutti i prodotti che appartengono alla stessa fascia, emergeranno
n mercati perfetti (uno per ciascuno degli n prodotti che costituiscono la gamma) in luogo di uno solo.
13 In grado di valutare, come illustrato in nota 12, il rapporto tra prezzo e prestazioni del prodotto.
1.2 Quando non serve parlare di strategia 13

– anche la convergenza dei produttori sulle più efficienti modalità di produzio-


ne toglie significato alle problematiche di scelta che abbiamo definito come
strategie funzionali.

Il mercato perfettamente concorrenziale rappresenta la struttura di riferimen-


to della scuola classica e neoclassica14, pilastro della teoria economica moderna,
affermatasi con il primo nascere degli studi economici. All’interno di questa im-
postazione, l’impresa rappresenta un decisore razionale – una sorta di scatola ne-
ra – che pone in essere comportamenti coerenti con una situazione di equilibrio
economico generale dell’intero sistema economico, vero oggetto di studio di que-
sta scuola di pensiero.
Anche nella situazione di monopolio viene meno il problema della scelta del-
la più corretta strategia competitiva; in questo caso la ragione è simmetricamente
opposta alla situazione di concorrenza perfetta e si riconnette all’assenza di pres-
sioni concorrenziali. L’impresa monopolista è un’impresa che opera in assenza di
vincoli competitivi: essa si confronta con la domanda dei propri clienti ma non
deve fronteggiare le azioni competitive dei concorrenti. Estremizzando il ragio-
namento, si potrebbe dire che qualunque modo d’azione appare, in simili circo-
stanze, possibile: i livelli di prestazione dell’impresa (in termini di qualità dell’of-
ferta o di efficienza delle combinazioni produttive) sono determinati da scelte e
comportamenti di natura endogena, venendo meno l’esigenza di essere competi-
tivi e di offrire ai clienti una valida motivazione per essere preferiti.
L’osservazione empirica ci mostra come le due situazioni di mercato appena
descritte siano eccezioni e non regole. Condizioni di concorrenza prossime a
quelle di un mercato perfettamente concorrenziale esistono in relazione a parti-
colari tipologie di beni quali, per esempio, le commodity o alcuni prodotti finan-
ziari di base (quali i cambi).
Le situazioni di monopolio sono invero in netta diminuzione nella misura in
cui in tutti i paesi avanzati, tende ormai da decenni ad affermarsi in modo sem-
pre più forte l’idea che un incremento della concorrenza (che pur non arriva a
realizzare condizioni di concorrenza perfetta) costituisca la premessa logica per
un incremento del benessere della collettività. Laddove si verificano condizioni
di monopolio (o di oligopolio), l’impresa monopolista (oligopolista) è di norma
soggetta al controllo di “autorità” che ne verificano il comportamento e tendono
a produrre su di esse quella pressione che in altri contesti viene invece prodotta
dal comportamento competitivo dei concorrenti.
L’analisi della realtà economica e del comportamento delle imprese evidenzia
invece i seguenti punti:
– sia le imprese offerenti beni e servizi sia i clienti che esprimono la domanda di
tali beni e servizi non dispongono di perfetta informazione e si caratterizzano
per una razionalità limitata. Da un lato, si vede come spesso i consumatori

14 Per i riferimenti bibliografici sulla scuola neoclassica si rimanda alla nota 2 del capitolo 2.
14 1. Introduzione: il concetto di strategia

esprimano la propria domanda avendo solo una vaga percezione del reale
rapporto tra prezzo e prestazione dei beni/servizi acquisiti; le decisioni
d’acquisto sono frequentemente guidate da fattori emozionali o da valutazio-
ni soggettive non supportate da analisi tecnicamente approfondite. Dall’altro
lato, le imprese sono organizzazioni complesse nelle quali le decisioni vengo-
no prese attraverso processi generalmente molto articolati che sono il risultato
dell’interazione tra membri dell’organizzazione portatori di visioni e orienta-
menti differenti;
– la massimizzazione del profitto (cfr. capitolo 2) rappresenta solo uno degli
obiettivi possibili. Le imprese operano perseguendo gli obiettivi che gli
stakeholder di volta in volta maggiormente influenti riescono a imporre come
prioritari;
– i mercati (cfr. capitolo 3) sono, nella realtà, composti da segmenti profonda-
mente differenziati perché diverse sono le caratteristiche di prestazione e di
prezzo dei prodotti che su di essi vengono scambiati;
– i fattori della produzione non sono perfettamente mobili, come dimostrato
dalla persistenza di saggi di redditività sensibilmente differenziati tra settori
e all’interno dello stesso mercato o dello stesso segmento di mercato, e le im-
prese producono performance economiche sensibilmente differenti (cfr. capi-
tolo 4);
– lo stesso prodotto o lo stesso servizio possono essere realizzati e distribuiti
sulla base di funzioni di produzione/distribuzione diverse;
– le imprese di successo riescono, a differenza delle altre, a fidelizzare la propria
clientela rendendola scarsamente sensibile al fattore prezzo.

Per tutte queste ragioni il concetto di strategia competitiva emerge come cate-
goria logica non solo utile ma necessaria alla comprensione dei comportamenti
delle imprese. La possibilità di scelta è, per le imprese, la regola: scegliere signifi-
ca possibilità di muoversi, continuamente, tra il successo e l’errore.

1.3 Alcune “complicazioni”

La schematizzazione fin qui presentata ha inteso proporre i primi fonda-


menti del concetto di strategia e del percorso che porta alla sua definizione
che, come visto, si fonda su logiche di linearità e consequenzialità tra analisi
(esterna e interna), risultati dell’analisi e scelta del modo d’azione. Qui di se-
guito cerchiamo di schematizzare alcune “complicazioni” rispetto al modello
di base presentato, identificando alcune aree critiche che vanno considerate ai
fini di comprendere la solidità del percorso strategico che l’impresa ha definito
e intende perseguire.
1.3 Alcune “complicazioni” 15

1.3.1 Problemi di conoscenza


Nell’impostazione di base si assume che l’impresa scelga la propria opzione
strategica in funzione dei risultati dell’analisi condotta sull’ambiente esterno e
sulle proprie risorse e competenze. La decisione di come condurre l’azione com-
petitiva diviene, in questa prospettiva, una scelta in qualche modo “predetermi-
nata”, diretta conseguenza delle risultanze dell’analisi condotta15.
Rispetto a questa impostazione, è doveroso ricordare come, sul terreno della
prassi, in molti casi si evidenzi una carenza di informazioni rispetto a quelle che
sarebbero necessarie per alimentare, in modo esaustivo, la fase di analisi prelimi-
nare alle decisioni.
Questa osservazione si giustifica in relazione alle caratteristiche dello spazio
competitivo nel quale l’impresa ha scelto di competere. In molti settori economici
sono disponibili informazioni abbondanti, a diversi livelli di aggregazione, in
merito a elementi cruciali quali lo sviluppo della domanda e il comportamento
dei clienti, la dimensione complessiva del mercato e dei principali segmenti dello
stesso, la segmentazione geografica della clientela, le tecnologie utilizzate dai
principali competitor, stime attendibili dei livelli di costo e dei fabbisogni di inve-
stimento ecc.
Settori quali i servizi finanziari, l’automobilistico, il largo consumo rappresen-
tano alcuni esempi di comparti di attività economica per i quali sono disponibili
numerose e dettagliate informazioni in merito ai principali aspetti che debbono
essere tenuti in conto in sede di analisi, preliminari rispetto alla scelta dell’opzio-
ne strategica. Questa disponibilità di informazioni si riconnette al fatto che i set-
tori in oggetto sono, nei diversi casi:
– soggetti a controlli particolarmente incisivi da parte delle autorità preposte al
loro governo (si pensi al settore finanziario così come a tutti i settori nei quali
sono previste azioni di authority con funzioni di monitoraggio della concor-
renza e dei prezzi);
– settori fortemente concentrati, nei quali la dimensione e composizione del
mercato sono desumibili dall’aggregazione delle posizioni dei principali com-
petitor, i quali, a loro volta, esercitando un forte controllo sul mercato, riesco-
no in un qualche modo a predefinirne l’evoluzione;

15 In questa prospettiva il processo di formulazione strategica si presenta come un percorso lo-

gico, fondato su principi di forte razionalità in quanto, si ritiene che sia possibile, di volta in volta,
individuare l’alternativa strategica migliore in vista del conseguimento degli obiettivi fissati. Cfr.
Simon H.A. (1960), The New Science of Management Decision, Harper & Row, New York NY. La for-
mulazione strategica segue, come teorizzato dai modelli della scuola di Harvard, rigide logiche li-
neari e sequenziali: definizione degli obiettivi, formulazione delle alternative strategiche, valuta-
zione delle stesse, scelta e implementazione. Tra questi il più noto è il modello L.C.A.G., che ha tro-
vato, in veste formalizzata, ampia applicazione empirica. Cfr. Learned E., Christensen C.R., An-
drews R. e Guth W.O. (1965), Business Policy: Text and Cases, R.D. Irwin, Homewood IL. Queste im-
postazioni teoriche, come vedremo nel capitolo 8, riflettono uno scenario macroeconomico conno-
tato da elevata stabilità e pianificabilità quale quello dell’immediato secondo dopoguerra.
16 1. Introduzione: il concetto di strategia

– settori fortemente coperti da analisi sistematiche e continuative di grandi


agenzie di analisi di mercato (come, per esempio, ACNielsen, Gartner Group
ecc.), quali sono quelli del largo consumo.

In questi comparti l’ambiguità risiede nell’interpretazione delle informazioni


e nella percezione soggettiva, variabile da impresa a impresa, delle opportunità
che da queste emergono ovvero delle modalità attraverso le quali sfruttarle.
In altri contesti settoriali la conduzione di un’analisi sistematica e coerente
con i principi sopra illustrati può rivelarsi una circostanza oggettivamente più
complessa.
Si pensi in primo luogo al concetto che in letteratura viene rappresentato con
il termine di “settori frammentati”, per indicare comparti di attività economica
nei quali la domanda è soddisfatta da una miriade di unità di diverse dimensioni,
in prevalenza piccole e medie imprese. In tali settori appare oggettivamente più
difficile arrivare a una raccolta ed elaborazione delle informazioni anche in rela-
zione a variabili elementari, da un punto di vista astratto, quali la dimensione del
mercato, la sua segmentazione e le sue prospettive evolutive, i prezzi medi prati-
cati dai concorrenti e il profilo qualitativo medio dell’offerta ecc. In tali ambiti la
strategia si forma in modo adattivo sulle traiettorie di sviluppo che l’impresa ha
seguito fino a quel momento, estrapolando dinamiche consolidatesi in passato,
nell’assunzione che esse si protrarranno anche in futuro. La realtà di molte picco-
le e medie imprese italiane pare rappresentare in modo efficace simili situazioni
di complessità informativa. Molti comparti del tessile, della produzione meccani-
ca e di componenti industriali, delle produzioni alimentari destinate a un ambito
di consumo locale, dei beni di consumo e di investimento di nicchia – destinate al
mercato internazionale ma focalizzate su piccoli segmenti dei quali è difficile sti-
mare la dimensione complessiva – rappresentano ambiti esemplificativi di que-
sto concetto: all’interno di questi spazi competitivi, le imprese operano e si svi-
luppano secondo traiettorie evolutive che si definiscono con continui aggiusta-
menti rispetto alle evoluzioni della domanda percepite dalle imprese stesse piut-
tosto che con un razionale e sistematico esame dell’intero insieme delle variabili
che dovrebbero essere poste alla base di un piano strategico, almeno nei termini
con cui questo concetto è inteso nelle impostazioni teoriche più consolidate.
Un ulteriore esempio di complessità nella definizione del profilo strategico
dell’impresa è in genere identificato nelle realtà settoriali in rapido sviluppo, di
norma sotto l’impulso dell’evoluzione delle tecnologie. Queste definiscono sia il
tasso di innovazione dei prodotti – arrivando a modificarne in modo sensibile an-
che la funzione d’uso e, quindi, la natura stessa della combinazione prodot-
to/mercato nel quale l’impresa ha deciso di operare – sia le tecnologie e i processi
di produzione, determinando una profonda variabilità delle funzioni di costo. In
tali settori l’impresa incontra oggettive difficoltà a fare previsioni attendibili e di
conseguenza a definire i documenti fondamentali di pianificazione strategica e
operativa, dal momento che risulta dare risposta a domande, come, per esempio,
quelle di seguito riportate: quale sarà il tasso di sviluppo della domanda e il profi-
lo che questa assumerà con lo sviluppo del mercato? Quale sarà la dimensione
1.3 Alcune “complicazioni” 17

del mercato fra due anni? Quale sarà il tasso di innovazione e il fabbisogno di in-
vestimenti necessario a sostenere la competizione? Su quali variabili chiave si
giocherà la competizione (economie di costo, differenziazione dei prodotti, servi-
zi accessori ecc.)? Quali sono i margini realisticamente realizzabili sul mercato?

1.3.2 Dimensione d’impresa ed esplicitazione della strategia


L’elaborazione di un piano strategico impone, come si è visto, uno sforzo
considerevole in termini di ricerca di informazioni, analisi delle stesse e sinte-
si. A questo compito si dedicano sistematicamente, nelle imprese maggiori,
unità di staff16 all’uopo costituite e adeguatamente dotate di risorse umane,
mezzi finanziari, strumenti e processi in grado di alimentare la raccolta ed ela-
borazione delle informazioni che sono alla base delle decisioni strategiche del-
l’impresa.
Nelle imprese di queste dimensioni il processo di definizione della strategia è
condotto in modo organico, aderente agli schemi codificati dalla dottrina, ap-
profondito a livelli talvolta molto sofisticati di analisi. In questi casi la strategia
competitiva dell’impresa viene esplicitata in documenti formalizzati (business
plan, piano industriale ecc.) che tendono a descriverne lo sviluppo futuro anche
su orizzonti temporali di medio-lungo termine.
Nel caso delle piccole e medie imprese la situazione è invece complicata da
una serie di circostanze che riguardano innanzitutto le modalità attraverso le
quali tali imprese elaborano e realizzano la propria strategia competitiva.
È stata in numerosi studi17 evidenziata la circostanza che, presso le piccole e
medie imprese, è prassi riscontrare una serie di “tipicità” che possono essere
schematicamente ricondotte alle seguenti:
– il modello di strategia competitiva che l’impresa segue è largamente “implici-
to”, con ciò intendendo il fatto che esso, anche se chiaro nella mente dell’im-
prenditore e dei (pochi) manager con funzioni direttive, raramente è formaliz-
zato ed esplicitato in documenti ufficiali di programmazione e controllo e al-
trettanto raramente è condiviso con le persone operanti ai diversi livelli della

16 Con il termine “staff” si intendono quegli organi aziendali (gruppi di persone alle quali vengono

attribuiti precisi compiti all’interno dell’organizzazione) incaricati di supportare l’alta direzione nel
proprio processo di governo e controllo dell’impresa. Si veda il capitolo 4, in particolare la scheda 4.3.
17 Si rimanda, tra gli altri, a: Golinelli G.M. (1974), L’impresa minore fra forme artigiane e istituzioni

manageriali, Giuffrè, Milano; Onida F. (1988), “Riflessioni sulla debolezza strategica delle piccole e
medie imprese”, Piccola Impresa/Small Business, 3, pp. 41-60; Covin J.G. e Slevin D.P. (1989), “Strategic
management of small firms in hostile and benign environments”, Strategic Management Journal,
10(1), pp. 75-87; Lorenzoni G. (1990), L’architettura di sviluppo delle imprese minori. Costellazioni e piccoli
gruppi, Il Mulino, Bologna; Holmes S., Kelly G. e Cunningham R. (1991), “The small firm information
cycle: a reappraisal”, International Small Business Journal, 9(2), pp. 41-53; Ferrero G.C. (1992), Struttu-
ra, strategia e processi innovativi nelle piccole imprese, Lint, Trieste; Padroni G. (1993), Lo sviluppo della
piccola-media impresa: vincoli ed opportunità, Franco Angeli, Milano; Faraci R. (1996), Razionalità strate-
gica e percorsi di sviluppo delle imprese minori, Cedam, Padova; Cafferata R. e Genco P. (1997), Competi-
tività, informazioni e internazionalizzazione delle piccole-medie imprese, Il Mulino, Bologna.
18 1. Introduzione: il concetto di strategia

struttura organizzativa. In questi ambiti, inoltre, il processo di analisi e raccol-


ta di informazioni interne è guidato dalle funzioni amministrative che, nella
propria logica operativa, hanno finalità di adempimento di obblighi civilistici
e fiscali e non di supporto dei processi decisionali;
– non esistono unità organizzative incaricate di svolgere in modo sistematico i
punti qualificanti dell’analisi esterna, vale a dire previsioni sull’andamento
del mercato e sulla possibile evoluzione della domanda dei clienti. Talvolta
queste carenze – conseguenza del basso grado di strutturazione di queste im-
prese e dell’assenza di unità di staff incaricate di svolgere compiti diversi da
quelli connessi alle più elementari routine organizzative – sono colmate facen-
do ricorso a fonti informative esterne in grado di produrre studi e analisi sui
versanti in oggetto. In molti casi la previsione sull’andamento di grandezze,
elementari ma cruciali quali la dimensione complessiva del mercato, è affida-
ta all’esperienza dell’imprenditore o dei manager incaricati delle funzioni
commerciali. In questo processo di previsione per approssimazione, il riferi-
mento all’esperienza passata – personale o dell’impresa – assume una valenza
di grande rilievo;
– la valutazione delle risorse e competenze sulle quali fondare l’azione competi-
tiva è raramente sostenuta da processi di comparazione strutturati con cam-
pioni di competitor significativi. Il primo, e in molti casi unico, processo di
benchmarking18 che l’impresa effettua è con se stessa19, vale a dire con la pro-
pria capacità di prestazione osservata in una prospettiva di evoluzione stori-
ca, e assume a riferimento indicatori piuttosto elementari di performance (in-
dicatori economici di produttività per addetto20, rotazione del capitale inve-
stito, tempi unitari di lavorazione, incidenza di particolari tipologie di costo
sul prodotto finito, scostamenti dagli standard qualitativi dei prodotti finiti
ecc.). In comparti caratterizzati da una forte frammentazione dell’offerta e da
una carenza di conoscenze sistematiche sul comportamento delle aziende
concorrenti viene pertanto a mancare un riferimento oggettivo per compren-
dere un elemento cruciale quale il proprio livello di competitività. Sull’entità
di questo problema incide anche la particolare struttura della domanda che
caratterizza il settore di attività nel quale l’impresa opera. In una situazione
nella quale l’offerta è molto frammentata, mentre la domanda è relativamente
più concentrata, il rapporto con il cliente rende disponibile un flusso rilevante
di informazioni in merito all’adeguatezza delle risorse e competenze dell’im-
presa. L’analisi interna viene in tali casi trasferita, di fatto, al cliente che, avva-
lendosi di diversi fornitori, assume il ruolo di valutatore delle prestazioni di
questi ultimi e svolge spesso anche funzioni di indirizzo strategico;

18Cfr. capitolo 4.
19Le piccole e medie imprese tendono a soffrire di “autoreferenzialità”. Sul tema si rimanda a:
Kasturi Rangan V. (2004), “Lofty Missions, Down-to-Earth Plans”, Harvard Business Review, 82(3),
pp. 112-119.
20 Tipicamente il fatturato o il valore aggiunto per addetto.
1.3 Alcune “complicazioni” 19

– la scelta delle modalità competitive – quale strategia adottare in un certo


istante – assume in questi casi più la forma di un processo basato su aggiusta-
menti successivi che non quella di un ordinato processo decisionale fondato
su un set informativo sofisticato;
– la conseguenza di quanto detto è che all’assenza di una formalizzazione del
disegno strategico corrispondano spesso carenze (decisioni prese sulla base di
informazioni limitate o incomplete, mancanza di coerenza tra scelte successi-
ve, continui cambiamenti di rotta ecc.) nel modo in cui questo è impostato e
realizzato.

1.3.3 Strategia deliberata ed evoluzione dell’impresa


Nell’approccio da noi seguito in sede di esposizione, la strategia appare come
il risultato di un percorso improntato a un carattere di forte razionalità. Gli studi
sul tema della strategia aziendale21 hanno peraltro fatto emergere una serie di
elementi che tendono a mettere in discussione i postulati di questo approccio che
potremmo definire “razionalista”. Diverse argomentazioni sono state portate a
supporto dell’obiezione all’approccio razionalista.

1) In primo luogo è stato osservato come, anche nelle imprese che si dotano – ra-
zionalmente – di una strategia, la stessa è effettivamente conosciuta e condivi-
sa solo da un insieme limitato delle persone che costituiscono l’organizza-
zione22. La strategia che l’impresa effettivamente realizza, pertanto, coincide
solo in parte con quella deliberata. Larga parte dei risultati effettivamente
prodotti è conseguenza di comportamenti e decisioni che le persone che ope-
rano nell’organizzazione (conoscendone solo in parte o non conoscendone af-
fatto la strategia) assumono in risposta ad accadimenti contingenti ovvero è
conseguenza del modo in cui le persone interpretano la strategia che è stata
loro comunicata.
2) In secondo luogo, non mancano esempi, anche celebri, di imprese che hanno
sperimentato percorsi evolutivi, anche di successo, che apparivano, ex post, si-
gnificativamente diversi rispetto a quanto progettato ex ante in termini di stra-
tegia competitiva23.

21 Cfr. Grant R.M. (1999), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna.
22 Al riguardo, un’analisi condotta su un campione di grandi corporation americane rivela come
il 59% del top management abbia una chiara percezione della strategia aziendale e delle modalità di
implementazione, mentre questa percentuale scenda al 7% se si prendono in considerazione dipen-
denti aziendali di livello più basso (middle-manager e impiegati). Cfr. Kaplan R.S. e Norton D.P.
(1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston
MA, p. 194.
23 Si rimanda in particolare al noto caso che ha avuto per protagonista Honda. Cfr. Pascale R.T.

(1984), “The Real Story Behind Honda’s Success”, California Management Review, 26(3), pp. 47-72;
Mintzberg H., Pascale R.T., Goold M. e Rumelt R.P. (1996), “Honda Effect Revisited”, California
Management Review, 38(4), pp. 78-116.
20 1. Introduzione: il concetto di strategia

3) Gli studi inoltre tendono a limitare l’importanza della strategia razionalmente


progettata e deliberata come determinante effettiva dei percorsi di sviluppo
dell’impresa, segnalando come questa tenda continuamente a essere modifi-
cata e ridefinita24. Il percorso evolutivo dell’impresa si determina nel tempo
(“emerge”) come risposta a sollecitazioni ambientali spesso non previste e co-
me risultato di intuizioni scarsamente progettabili25.
4) Tale percorso, inoltre, risulta condizionato, con incidenza maggiore al crescere
delle dimensioni aziendali, dalla struttura organizzativa che l’impresa ha nel
tempo sviluppato. Mentre gli approcci tradizionali, sulla scia dei lavori di
Chandler26, individuavano la struttura organizzativa come una variabile di-
pendente della strategia (“structure follows strategy”) e quindi come un para-
metro modellabile al servizio del disegno strategico, contributi più recenti se-
gnalano con sempre maggiore evidenza27 come la struttura organizzativa
possa influenzare e spesso vincolare le decisioni strategiche. Di conseguenza
il “campo strategico potenziale”, ossia l’insieme di tutte le opzioni strategiche
percorribili dall’impresa, tende a restringersi, spesso precludendo la possibi-
lità di scegliere quelle ritenute ottimali in sede di analisi.
5) Da ultimo, come segnalato, tra gli altri, dagli studi sui “network” e dai contri-
buti sulla “co-opetition”28, la pianificazione strategica tende sempre più a es-
sere il risultato dell’interazione tra soggetti diversi e quindi un fenomeno dif-
ficilmente gestibile in modo autonomo e autosufficiente da una singola im-
presa. Il processo che porta alla strategia, cessando di essere un fatto esclusi-
vamente interno all’impresa, diventa meno strutturabile e pianificabile, do-
vendo mediare, secondo una logica di collegialità e di interdipendenza, logi-
che e interessi diversi.

24 Cfr. Mintzberg H. e Waters J.A. (1985), “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic

Management Journal, 6(3), pp. 257-272; Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic Planning,
Free Press, New York NY.
25 Sul punto si rimanda agli approcci in letteratura che approfondiscono il tema delle “dynamic

capabilities” e della “path dependance”. Cfr. Leonard-Barton D. (1992), “Core capabilities and core
rigidities: A paradox in managing new product development”, Strategic Management Journal, Special
Issue, 13, pp. 111-125; Teece D.J., Pisano G. e Shuen A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic
management”, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533.
26 Cfr. Chandler Jr. A.D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial

Enterprise, MIT Press, Cambridge MA.


27 In quest’ottica si possono collocare i numerosi contributi volti a rivalutare il peso e l’influenza

dell’organizzazione sulle decisioni strategiche (“strategy follows structure”). In questi la struttura,


contrariamente a quanto prescritto dall’approccio chandleriano, è individuata come una variabile di
fondo all’interno del sistema aziendale: la forma organizzativa non è neutrale nella formulazione
delle strategie, ma tende a condizionarle e a preselezionarle. Cfr. Greiner L.E. (1972), “Evolution and
revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, 50(4), pp. 37-46; Normann R. (1977), Ma-
nagement for Growth, Wiley & Sons, Chichester; Hall D.J. e Saias M.A (1980), “Strategy Follows Struc-
ture!”, Strategic Management Journal, 1(2), pp. 149-163; Bartlett C.A. e Ghoshal S. (1989), Managing
across borders, Harvard Business School Press, Boston MA.
28 Circa la network theory si rimanda al paragrafo 4.4.3 e, in particolare, alla nota 74 per i princi-

pali riferimenti bibliografici. Per quanto concerne la co-opetition il principale riferimento teorico è:
Brandenburger A.M. e Nalebuff B.J. (1996), Co-opetition, HaperCollins, London.
1.3 Alcune “complicazioni” 21

Nei termini molto sintetici consentiti dall’economia del presente lavoro, os-
serviamo pertanto come vi siano posizioni critiche rispetto all’approccio raziona-
lista da noi seguito e come tali posizioni tendano in linea generale a mettere in di-
scussione la validità e fattibilità dei processi di pianificazione a medio-lungo ter-
mine.
Un’altra prospettiva in qualche modo eterodossa rispetto all’impostazione
che seguiremo nel presente volume è quella che si rinviene in alcuni recenti e im-
portanti contributi29 che pongono in luce come il successo nella competizione
globale imponga all’impresa di uscire dagli schemi più consolidati e tradiziona-
li30, creando discontinuità rispetto al passato31 e procedendo lungo percorsi solo
parzialmente rappresentabili nella prospettiva tipica della pianificazione strate-
gica (e della programmazione economico-finanziaria comunemente intesa). Tali
posizioni sono anche motivate dall’accentuata dinamica di cambiamenti e tra-
sformazioni32 che connota l’attuale scenario competitivo e che sembra ridurre gli
spazi per azioni di pianificazione su orizzonti temporali estesi.
L’evidenza empirica a supporto delle argomentazioni proposte è rinvenuta
nello studio di casi33 di successo (e insuccesso) di imprese di grandi dimensioni
attive in mercati fortemente esposti alla competizione globale: insegnamenti im-
portanti vengono tratti e riproposti in relazione a tematiche rilevanti quali la co-
struzione del disegno strategico, l’analisi dell’ambiente esterno e delle risorse. Al
riguardo sembrano fare premio atteggiamenti improntati ad approcci non con-
venzionali fondati sulla capacità di leggere l’evoluzione dei mercati a lungo ter-
mine e secondo prospettive diverse da quelle consolidate, di proporre soluzioni
creative e di fare tesoro della scarsità di risorse. Il disegno strategico stenta, in
questa prospettiva, a essere strutturato in modo articolato, essendo esso piuttosto
fondato su alcuni (pochi) principi guida e implementato in itinere dal serrato con-

29 Ci si riferisce in particolare al lavoro di Prahalad e Hamel e alla definizione dei concetti di ar-

chitettura strategica e di strategia come tensione. Cfr. Hamel G. e Prahalad C.K. (1995), Alla conquista
del futuro. Le nuove strategie per vincere la competizione e creare i mercati di domani, Il Sole 24 ORE Libri,
Milano.
30 Celebre al riguardo è la posizione di Ohmae che sottolinea il carattere della strategia come

“creative art”. Cfr. Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, McGraw Hill, New York NY.
31 Cfr. Tushman M.L. e Anderson P. (1986), “Technological discontinuities and organizational en-

vironments”, Administrative Science Quarterly, 31, pp. 439-465; Christensen C.M. (1997), The Innova-
tor’s Dilemma, Harvard Business School Press, Cambridge MA; Tripsas M. (1997), “Unraveling the
process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival in the typesetter in-
dustry”, Strategic Management Journal, 18, pp. 119-142.
32 Al riguardo, solo per limitarsi a richiamare i contributi più noti, Drucker parla di “age of di-

scontinuity”, mentre Rifkin utilizza l’espressione “age of access” per segnalare un contesto competi-
tivo connotato da rapidi tassi di cambiamento e quindi di difficile valutazione. Cfr. Drucker P.F.
(1968), The Age of Discontinuity, Harper & Row, New York NY; Toffler A. (1970), Future Shock, Bantom
Books, New York NY; Toffler A. (1980), The Third Wave, Bantom Books, New York NY; Rifkin J. (2000),
The Age of Access, Putnam Books, New York NY.
33 Per esempio, Andy Grove di Intel segnala che esistono situazioni ambientali di forte cambia-

mento (definite come “strategic inflection point”) tali da richiedere di reindirizzare in modo forte la
traiettoria strategica. Cfr. Grove A. (1995), High Output Management, seconda edizione, Vintage
Books, New York NY.
22 1. Introduzione: il concetto di strategia

fronto dialettico tra l’organizzazione e i suoi membri, da un lato, e il mercato di


riferimento, dall’altro. Nella prospettiva delle imprese analizzate risulta inoltre
cruciale il ruolo attivo giocato dalle stesse nel processo di vera e propria creazio-
ne di nuovi mercati34, circostanza questa che attribuisce all’impresa un ruolo di
protagonista, che non si limita a ottimizzare il proprio posizionamento nel mer-
cato esistente ma, al contrario, si muove nella direzione di creare essa stessa le
aree di business nelle quali intende competere.
È nostra opinione che gli stimoli provenienti da queste impostazioni concet-
tuali vadano interpretati come evoluzione e non come alternativa alle imposta-
zioni alle quali faremo riferimento in questo volume. Solo chi padroneggia com-
piutamente un metodo scientificamente solido può pensare di proporre soluzioni
non convenzionali stimolando la creatività propria e dell’organizzazione in cui
opera e puntando al raggiungimento di posizioni di eccellenza.

1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano”


nella strategia

Nelle pagine che precedono abbiamo cercato di illustrare il concetto di strate-


gia aziendale ponendo enfasi particolare sugli aspetti di razionalità che dovreb-
bero caratterizzare il processo di elaborazione strategica nell’impresa. La scelta
del modo d’azione (strategia) emerge, in questo quadro, come risultato finale di
una sequenza logica articolata in momenti di analisi, sia esterna (delle opportu-
nità che si presentano sul mercato) sia interna (delle risorse e delle competenze
disponibili per l’impresa), e di sintesi coerente (qual è il miglior modo di compe-
tere nel nostro spazio competitivo considerati i risultati dell’analisi effettuata?).
Questa impostazione potrebbe fare emergere il dubbio, che intendiamo subito
fugare, che il risultato di questi processi razionali sia un comportamento unifor-
me di tutte le imprese.
Se, infatti, tutte le imprese:
– analizzassero razionalmente le stesse variabili (il tasso di sviluppo potenziale
del mercato di riferimento, le preferenze dei clienti finali, i mutamenti nel qua-
dro normativo e istituzionale, l’evoluzione del progresso tecnologico ecc.) e,
– valutata la propria dotazione interna di risorse (umane, tecnologiche, orga-
nizzative, finanziarie ecc.), si attrezzassero acquisendo quelle maggiormente
necessarie e coerenti rispetto agli esiti dell’analisi esterna,
potrebbe sorgere il dubbio che possano scegliere tutte il medesimo modo
d’azione, con il risultato che la clientela si troverebbe di fronte una offerta
profondamente indifferenziata (lo stesso prodotto, lo stesso servizio, offerto se-
condo le medesime modalità, allo stesso prezzo e con le stesse prestazioni). Op-

34 Sul concetto di “market creation” torneremo con maggior dettaglio nel capitolo 7.
1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano” nella strategia 23

pure, accettando la schematizzazione accennata nel paragrafo precedente (of-


ferta fondata su prezzi contenuti da un lato e offerta fondata sulla qualità del
prodotto dall’altro), si potrebbe alternativamente ipotizzare la presenza sul
mercato di due categorie di prodotti/servizi con condizioni omogenee all’inter-
no di ciascuna classe.
L’osservazione empirica offre l’evidenza di una realtà profondamente diversa
da quella prefigurata come conclusione logica del ragionamento appena esposto.
In molti campi di attività economica si riscontra, infatti, una profonda variabilità
dei comportamenti delle imprese: diversi sono gli approcci al mercato e diversi
sono i livelli di prestazione delle imprese in termini di efficacia e di efficienza.
Per dare spiegazione a questi elementi di variabilità può essere utile soffer-
marci sui due passi che precedono, nella sequenza in precedenza illustrata, il mo-
mento della scelta del modo d’azione: quello dell’analisi esterna e quello dell’a-
nalisi interna (cfr. figura 1.4).
Due imprese operanti nel medesimo business possono in primo luogo diffe-
renziarsi per la diversa enfasi posta sui processi di analisi dell’ambiente esterno:
in un caso l’analisi ambientale può essere vista come un momento di particolare
rilevanza al quale dedicare risorse ed energie significative, mentre nell’altro essa
può assumere un ruolo più marginale.
Tra due imprese che investono uguali risorse nell’analisi esterna vi possono
poi essere differenze per quanto riguarda sia le variabili oggetto di osservazione
sia le metodologie di analisi, elementi in grado di influenzare i risultati delle ana-
lisi stesse.
Da ultimo, tra due imprese che dedicano le medesime risorse all’analisi e che,
con le stesse metodologie pervengono ai medesimi risultati, differenze possono
manifestarsi sul fronte dell’interpretazione dei risultati stessi.

Figura 1.4 - L’attività di analisi: fasi

Analisi

Esterna Interna
(quali opportunità esistono nel (di quali risorse disponiamo,
nostro mercato di riferimento?) di quali risorse avremmo bisogno?)
da investire nell’analisi
Quantificazione delle risorse

e delle variabili da analizzare


delle metodologie di analisi
Identificazione

dei risultati
Interpretazione

delle metodologie di analisi


Identificazione

dei risultati
Interpretazione

delle risorse
Decisione di acquisizione
24 1. Introduzione: il concetto di strategia

Considerazioni analoghe possono essere fatte in merito all’analisi interna (co-


me operiamo l’analisi? Come interpretiamo i risultati? Quali azioni intraprendia-
mo per colmare il gap di risorse eventualmente emergente?).
Seguendo queste argomentazioni, si può comprendere come le fasi nelle quali
si articola il processo decisionale (fatto di analisi e sintesi) presenti alcuni snodi
che, in termini logici, possono preludere alla divaricazione dei percorsi competi-
tivi intrapresi dalle imprese.
Il fenomeno è facilmente comprensibile per chi approcci le imprese con la con-
sapevolezza che esse sono sistemi complessi nei quali l’azione di governo è con-
dotta da esseri umani che sono portatori di idee, orientamenti, visioni e valori
differenziati35.
Per proseguire nell’esempio riferito all’analisi esterna, potremmo affermare
che difficilmente due imprese potranno avere la medesima visione dell’anda-
mento del proprio mercato di riferimento: esistono, al più, evidenze empiriche,
più o meno solide, e previsioni in merito all’andamento del mercato stesso che le
imprese possono interpretare secondo la propria percezione soggettiva.
La matrice riportata in figura 1.5 consente di approfondire le considerazioni su
questo argomento.
La variabile riportata sull’asse orizzontale è la “ambiguità valutativa” dell’am-
biente esterno, con ciò intendendo le difficoltà che le imprese possono rinvenire
nell’identificazione delle forze che muovono il proprio spazio competitivo di rife-
rimento. Un mercato può essere di difficile valutazione per mancanza di informa-
zioni, perché rappresenta un mercato emergente del quale è difficile stimare
l’andamento futuro o per una combinazione di questi e altri elementi. Al contra-
rio, vi sono mercati dei quali si conosce in modo dettagliato la struttura e per i qua-
li sono disponibili previsioni condivise in merito alla futura evoluzione36.
La variabile riportata sull’asse delle ordinate è invece l’“omogeneità del com-
portamento delle imprese”, con ciò intendendo il grado di convergenza delle
strategie tra le imprese che competono all’interno di un’unica area d’affari.
In linea di principio si potrebbe ragionevolmente ritenere che al crescere del-
l’ambiguità valutativa diminuisca l’omogeneità dei comportamenti delle imprese,
mentre in presenza di scarsa o nulla ambiguità valutativa sia riscontrabile una for-
te omogeneità dei comportamenti delle imprese. La relazione in oggetto può esse-
re rappresentata dalla retta con inclinazione negativa riportata nella figura 1.5.
Le posizioni (2) e (4) parrebbero pertanto quelle più comunemente riscontra-
bili nella realtà.
Il quadrante (4) rappresenta un mercato del quale si conoscono con buona ap-
prossimazione tutte le variabili qualificanti (l’evoluzione quantitativa della do-
manda, l’evoluzione degli orientamenti dei consumatori, le dinamiche della tec-

35 Gli obiettivi e i comportamenti delle imprese tendono a riflettere le convinzioni e la visione

delle persone che le guidano così come le modalità con cui vengono prese le decisioni. Sul punto di
rimanda a Bower J.L. (1970), Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business School Press,
Boston MA.
36 Si vedano le esemplificazioni riportate al paragrafo 1.3.1.
1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano” nella strategia 25

Figura 1.5 - Omogeneità dei comportamenti strategici e caratteristiche del contesto di riferimento

Alta
Omogeneità dei comportamenti

4 1
delle imprese

3 2
Bassa

Basso Alto

Ambiguità valutativa
dell’ambiente di riferimento

nologia, l’evoluzione del quadro normativo ecc.). Sulla base di questo set infor-
mativo, comune a tutte le imprese, è lecito attendersi comportamenti relativa-
mente uniformi (modi d’azione fortemente simili)37.
Il quadrante (2) rappresenta invece un mercato caratterizzato da forte incer-
tezza relativamente a tutte le variabili sopra menzionate. È lecito attendersi una
forte variabilità dei modi d’azione, con ciascuna impresa impegnata a sperimen-
tare una propria via al successo, fondata su stime e previsioni significativamente
difformi.
Se quelle appena descritte paiono le situazioni maggiormente ricorrenti, ci si
può chiedere se esistano, nella realtà, anche situazioni quali quelle rappresentate
nei quadranti (1) e (3).
Il quadrante (3) dà conto delle differenze di comportamento delle imprese in
settori di attività nei quali esiste una forte e strutturata informazione su tutte le
principali variabili che determinano l’andamento del mercato (l’ambiguità valu-
tativa è bassa).

37 Questa è la prospettiva alla base dei tradizionali approcci di economia industriale, riconduci-

bili a Bain e Mason, secondo i quali la struttura del settore determina i comportamenti delle imprese
in esso operanti. Questa visione, come sarà ripreso, con maggior dettaglio, nel capitolo 8, ha forte-
mente influenzato la letteratura aziendale nel periodo compreso tra il secondo dopoguerra e l’inizio
degli anni Settanta connotato da condizioni di stabilità a livello macroeconomico. Cfr. Mason E.S.
(1939), “Price and production policies of large-scale enterprises”, American Economic Review, 29(1),
pp. 61-74; Bain J.S. (1968), Industrial Organization, Wiley & Sons, New York NY; Porter M.E. (1981),
“The Contribution of Industrial Organization to Strategic Management”, Academy of Management
Review, 6(4), pp. 609-620.
26 1. Introduzione: il concetto di strategia

Perché le imprese dovrebbero, in presenza di un ampio e condiviso set infor-


mativo sull’ambiente esterno, scegliere modi d’azione differenti? La risposta, che
cercheremo di illustrare e motivare nel capitolo 4, è che le imprese dispongono di
una diversa dotazione di risorse e che, pertanto, possono ragionevolmente sce-
gliere percorsi diversi per affrontare una competizione della quale sono peraltro
ragionevolmente chiari i contorni.
In questo caso il mercato di riferimento è noto, è probabilmente un mercato
maturo, articolato in segmenti all’interno dei quali la competizione si svolge se-
condo regole anche abbastanza diverse: ciò spiega la bassa omogeneità dei com-
portamenti delle imprese (l’omogeneità va piuttosto ritrovata a livello di singolo
segmento; si veda il capitolo 3 per un’illustrazione di questi concetti).
Con riferimento al quadrante (1), invece, possiamo pensare a un mercato di
nuova creazione, dove i clienti siano ancora pochi e caratterizzati da comporta-
menti e motivazioni d’acquisto relativamente uniformi. Benché vi sia forte incer-
tezza in merito alla futura evoluzione del mercato (quanto crescerà la domanda?
Come si modificherà in termini qualitativi? Quali saranno i fattori di successo
nella competizione? ecc.), è ragionevole ipotizzare che, qualora non sussistano
sostanziali complessità di ordine tecnologico38, i concorrenti si presentino ai
“blocchi di partenza” con modi d’azione sostanzialmente simili. È la successiva
evoluzione del mercato che, nel tempo, produce complessità (emergono differen-
ti segmenti di clientela sensibili a fattori competitivi differenti, si affermano di-
verse tecnologie di produzione, entrano nuovi concorrenti ecc.) e apre la via alla
possibilità, per le imprese, di comportamenti differenziati. L’omogeneità di com-
portamenti in un quadro di elevata ambiguità valutativa può essere pertanto in-
tesa come circostanza contingente, non come una regola generalizzabile.

1.5 Il piano del lavoro

L’articolazione del presente volume può essere ben rappresentata dallo sche-
ma contenuto nella figura 1.1.
Dopo aver introdotto nel presente capitolo il concetto di strategia, nel succes-
sivo capitolo 2 dedicheremo la nostra attenzione all’analisi degli obiettivi dell’im-
presa, tema tutt’altro che scontato, come cercheremo di far emergere con le nostre
argomentazioni. Svilupperemo dapprima il tema della diversa natura degli
obiettivi dell’impresa e, successivamente, illustreremo il processo mediante il
quale tali obiettivi vengono definiti, attraverso un confronto dialettico tra le di-
verse categorie di soggetti portatori di interessi differenziati (stakeholder). Poi-
ché il modo in cui le diverse categorie di stakeholder coesistono e operano varia
in funzione dell’appartenenza dell’impresa a un determinato “modello di capita-
lismo”, dedicheremo una parte del capitolo 2 all’illustrazione di questo concetto.

38 La presenza di una complessità tecnologica può invece determinare comportamenti differen-

ziati ab initio.
1.5 Il piano del lavoro 27

Nell’Appendice, da ultimo, forniremo alcune indicazioni sintetiche in merito al


principio di massimizzazione del valore come declinazione concreta dell’obietti-
vo economico dell’impresa.
Il capitolo 3 è dedicato alla cosiddetta analisi esterna, vale a dire quell’insieme
di attività che l’impresa svolge allo scopo di identificare le minacce e le opportu-
nità, attuali e prospettiche, presenti nell’ambiente in cui essa opera. La conoscen-
za del “campo d’azione” è tradizionalmente giudicata un fattore essenziale nella
elaborazione della strategia competitiva. Ci concentreremo dapprima sui fattori
di influenza di ordine generale per poi addentrarci, in una logica di sempre mag-
giore dettaglio dell’analisi, nello spazio competitivo nel quale l’impresa opera (il
concetto di business), allo scopo di comprendere quali sono i fattori essenziali che
determinano i risultati della competizione tra le imprese.
Se l’analisi dell’ambiente esterno consente di specificare ciò che sarebbe op-
portuno fare per cogliere le opportunità (e minimizzare le minacce), nel capitolo
4 cercheremo di spiegare ciò che per l’impresa è invece possibile fare, considerate
le risorse e competenze di cui essa dispone a un certo istante. La disponibilità di
set differenziati di risorse e competenze spiega i differenziali di performance tra
imprese operanti nel medesimo spazio competitivo: su questa circostanza si coa-
gula ormai il consenso unanime tanto degli studiosi quanto degli imprenditori e
dei manager. Nel capitolo in oggetto descriveremo le differenti tipologie di risor-
se, porremo enfasi sulle relative modalità di analisi e valutazione e cercheremo di
spiegare il loro impatto sulla strategia dell’impresa (sulla ricerca del vantaggio
competitivo). Abbiamo deciso di integrare questa prima parte del capitolo con
una seconda, che riteniamo altrettanto importante, dedicata al tema delle moda-
lità di “organizzazione e mobilizzazione delle risorse verso l’obiettivo”.
L’osservazione dei comportamenti delle imprese evidenzia come, in via sempre
più ricorrente, l’utilizzo delle risorse possa infatti essere svincolato dalla pro-
prietà delle stesse. L’architettura strutturale dell’impresa, in altri termini, tende a
esprimere configurazioni variamente articolate in funzione di esigenze contin-
genti e valutazioni soggettive di opportunità. Ci concentreremo sul concetto di
“risorse relazionali”, citando quali esempi gli accordi strategici, i contratti di out-
sourcing e l’esperienza dei distretti industriali e delle reti di imprese.
Il capitolo 5, dedicato alla scelta della business strategy, rappresenta il logico
completamento delle analisi sviluppate nei capitoli 3 e 4: la scelta del modo
d’azione in uno specifico ambito competitivo deve essere infatti decisa in coeren-
za con le risultanze delle analisi esterna (valutazione delle opportunità) e interna
(la capacità competitiva dell’impresa). Esamineremo in modo particolare le due
opzioni strategiche di base – le strategie di leadership di costo e di differenziazio-
ne – per poi passare a esaminare una serie di fattori che, nell’attuale quadro di in-
tensa competizione su scala internazionale, spingono le imprese al superamento
di questo dualismo e alla ricerca di condizioni di eccellenza su entrambi i fronti.
Il capitolo 6 è dedicato alle strategie di sviluppo dell’impresa, un tema ricco di
complessità in quanto numerosi e articolati possono risultare i percorsi strategici
intrapresi dall’impresa nella propria evoluzione. Viene abbandonata l’ipotesi di
un’impresa monobusiness e la prospettiva assunta è quella di una direzione cor-
28 1. Introduzione: il concetto di strategia

porate incaricata di decidere in quali segmenti di attività è opportuno che


l’impresa operi. Verranno esaminate le strategie di integrazione, di diversificazio-
ne e di internazionalizzazione: per ciascuna opzione si porranno in luce le moda-
lità di realizzazione, le opportunità, nonché i risultati e le criticità che l’evidenza
empirica continuamente propone quali esiti di queste scelte strategiche.
Il capitolo 7 tratta il tema dell’innovazione. L’innovazione non rappresenta
una alternativa strategica a sé stante ma, piuttosto, va intesa come un modo di es-
sere dell’impresa: il tema è pertanto di natura trasversale a quelli trattati in prece-
denza e la decisione di dedicare a esso uno spazio autonomo si giustifica con la
consapevolezza circa la rilevanza che esso ha assunto nella attuale competizione
tra imprese. Porremo, in modo particolare, enfasi sulla circostanza che
l’innovazione non va intesa solo nella sua accezione “tecnologica”: essa ha infatti
un respiro più ampio, comprendendo il modo di operare dell’organizzazione (è
possibile essere innovativi anche in settori tradizionali).
Nel capitolo 8, insieme alle conclusioni, proponiamo alcune considerazioni in
merito all’evoluzione dei modelli di impresa nel tempo posti a oggetto degli stu-
di di strategia. Lo scopo è quello di dare spiegazione a una realtà economica, qua-
le quella attuale, in cui differenti percorsi strategici e differenti configurazioni
strutturali convivono e appaiono plausibili (imprese di grandi dimensioni insie-
me a piccole e medie imprese, imprese integrate e imprese articolate sulle relazio-
ni, imprese internazionali e imprese prevalentemente domestiche, imprese diver-
sificate e imprese focalizzate ecc.).
Capitolo 2
Gli obiettivi dell’impresa

Senza obiettivi chiari e definiti nessuna entità (organizzazione, individuo e


quindi anche impresa) può dare razionalità ai propri comportamenti: per questo
nello schema rappresentato nel capitolo 1 – ove si illustrava la strategia competi-
tiva come processo articolato per fasi – il primo passo era costituito dalla defini-
zione degli obiettivi dell’impresa.
Tanto da un punto di vista logico quanto da un punto di vista estremamente
pratico è quindi evidente come la fissazione di obiettivi chiari e condivisi rappre-
senti una necessità per il buon funzionamento di organizzazioni complesse quali
le imprese:
– l’esplicitazione degli obiettivi serve all’impresa nel suo insieme così come ai
singoli soggetti che la compongono per indirizzare sforzi ed energie in un’u-
nica direzione: la chiarezza con cui tali obiettivi vengono definiti sgombra il
campo da ambiguità e consente, attraverso un coerente sistema premiante, di
favorire i membri dell’organizzazione che meglio operano in direzione degli
obiettivi stessi e di penalizzare quelli che pongono in essere comportamenti
non cooperativi;
– gli obiettivi divengono criteri di scelta tra azioni alternative: posta di fronte al-
la scelta tra differenti opzioni operative, l’impresa trova nei propri obiettivi un
supporto alla decisione in merito alla migliore soluzione da perseguire1;
– la dimensione quantitativa e qualitativa degli obiettivi rappresenta un mo-
mento centrale della comunicazione che l’impresa effettua sia all’interno che
verso l’esterno. I membri dell’organizzazione divengono consapevoli, singo-
larmente o per gruppi omogenei, della natura e del livello di prestazione che
da essi ci si attende. Soci, finanziatori, fornitori e clienti possono, se lo deside-
rano, comprendere i traguardi che l’impresa si pone e misurarne la prestazio-
ne in termini relativi;

1 È evidente come la valutazione della coerenza tra obiettivo e azione manageriale – qual è

l’azione più idonea a raggiungere l’obiettivo che ci siamo prefissati? – ricade nella discrezionalità del
management. È altrettanto evidente, peraltro, come l’assenza di obiettivi condivisi tenda ad aumen-
tare tale discrezionalità, accentuando i problemi di governo dell’organizzazione.
30 2. Gli obiettivi dell’impresa

– la metrica con cui gli obiettivi vengono espressi serve ad alimentare i processi
di pianificazione e controllo e a valutare, ex post, i risultati. Obiettivi di redditi-
vità, di quote di mercato, di standard qualitativi della produzione, di numero
e soddisfazione dei clienti rappresentano gli input del processo di costruzione
dei piani strategici. Servono inoltre all’impresa e alle singole unità organizza-
tive che la compongono per misurare l’efficacia dei propri comportamenti e
per valutare l’idoneità, quantitativa e qualitativa, delle risorse a disposizione
per raggiungerli.

L’analisi degli obiettivi dell’impresa rappresenta dunque un passo importante


anche se ricco di elementi di complessità. Tale complessità discende da due ordi-
ni di circostanze.
– Da un lato, gli studi economici ed economico-aziendali hanno, nel tempo,
prodotto una mole imponente di contributi scientifici dai quali emergono vi-
sioni spesso differenziate sul tema degli obiettivi dell’impresa. Le diverse po-
sizioni assunte dagli studiosi che si sono occupati di questo tema sono conse-
guenza delle differenti impostazioni teoriche cui essi facevano riferimento e
anche dei diversi modelli di capitalismo nei quali si formavano le teorie e ope-
ravano le imprese oggetto di osservazione.
– Dall’altro lato, le imprese stesse si sono espresse, nel tempo, con forte varietà
d’accenti sul tema dei propri obiettivi. Nelle diverse occasioni di comunica-
zione con i terzi – redazione del bilancio, presentazione di piani industriali,
esposizione di risultati e progetti agli investitori ecc. – le imprese hanno posto
enfasi su una pluralità di obiettivi (quote di mercato, livelli di redditività, lea-
dership tecnologica, qualità dell’offerta, presenza internazionale, soddisfazio-
ne dei clienti, responsabilità sociale ecc.), circostanza che rende complessa la
specificazione del tema in oggetto.
A fini di chiarezza espositiva intendiamo organizzare la trattazione del pre-
sente capitolo nel modo seguente:
– nel paragrafo 2.1 esamineremo la natura degli obiettivi dell’impresa, focaliz-
zando l’attenzione sulla contrapposizione tra obiettivi economici e obiettivi di
natura diversa;
– nel paragrafo 2.2 ci concentreremo sui soggetti che partecipano alla fissazione
degli obiettivi dell’impresa (i cosiddetti stakeholder);
– nel paragrafo 2.3 illustreremo gli elementi che tendono a caratterizzare i di-
versi sistemi economici dando vita a ciò che viene definito “modello di capita-
lismo”;
– nel paragrafo 2.4 descriveremo l’interazione tra gli stakeholder in differenti
modelli di impresa e di capitalismo;
– da ultimo, nell’Appendice introdurremo il concetto di massimizzazione del
valore quale concreta declinazione degli obiettivi di carattere economico.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 31

2.1 Quali obiettivi per l’impresa?

Ragionando sulla natura degli obiettivi dell’impresa, intendiamo impostare


questo paragrafo partendo da una proposta di classificazione che consenta di
censire tutte le variabili che, nella teoria e nella pratica, vengono di norma citate
per esplicitare le finalità dell’impresa.
La figura 2.1 evidenzia il nostro tentativo di classificazione, raggruppando gli
obiettivi in quattro categorie:
1) obiettivi di natura economica;
2) obiettivi da noi definiti come “intermedi”, in quanto il loro raggiungimento
non può essere considerato un fine autonomo, ma solo la premessa per il rag-
giungimento degli obiettivi di natura economica sopra citati;
3) obiettivi di breve e medio-lungo termine, per esplicitare il concetto che vi so-
no traguardi diversi che possono richiedere, per essere raggiunti, periodi tem-
porali differenti;
4) obiettivi di natura diversa da quelli economici, che esprimono un concetto e
una visione dell’impresa quale soggetto impegnato a contribuire allo svilup-
po e al progresso dell’ambiente sociale nel quale opera e quindi avente un
orizzonte più ampio rispetto al mero perseguimento di finalità di ordine eco-
nomico.

Anticipando le conclusioni alle quali giungeremo nella nostra esposizione,


esprimiamo fin d’ora i seguenti concetti:
1) gli obiettivi di natura economica (cfr. paragrafo 2.1.1) sono a nostro avviso il
tratto caratterizzante l’attività d’impresa. La capacità di raggiungere adeguati
livelli di prestazione economica rappresenta l’elemento caratteristico dell’im-
presa e la sua ragione d’essere nell’ambito dei moderni sistemi economici. Per

Figura 2.1 - Una classificazione degli obiettivi dell’impresa

Obiettivi
economici

Obiettivi
Obiettivi Obiettivi a breve termine
intermedi d’impresa Obiettivi
a medio-lungo termine

Obiettivi
non economici
32 2. Gli obiettivi dell’impresa

contro, il non raggiungimento di adeguati standard di prestazione determina


l’incapacità dell’impresa di creare ricchezza per sé e per il sistema nel quale
opera;
2) gli obiettivi da noi definiti “intermedi” (cfr. paragrafo 2.1.2) sono, in quanto ta-
li, propedeutici al raggiungimento di altri obiettivi, quelli di carattere economi-
co. Il loro perseguimento non ha, nel medio-lungo termine, alcun senso se non
facilita l’aumento della capacità di prestazione economica dell’impresa;
3) esiste, per gli obiettivi, un problema di declinazione temporale (cfr. paragrafo
2.1.3). Vi sono obiettivi che possono essere ragionevolmente perseguiti nel
breve termine ma che non possono essere considerati “sostenibili” nel medio-
lungo termine. Per chiarire fin d’ora questo concetto si pensi ai pesanti inve-
stimenti e alle perdite che vengono sopportate dall’impresa nell’avvio di atti-
vità innovative o al sacrificio degli obiettivi economici che si ha in un’impresa
in condizioni di crisi economica; all’opposto si pensi alle performance ecce-
zionalmente elevate conseguite da un’impresa operante in un settore protetto
dalla concorrenza o realizzate in forza di un vantaggio competitivo di eccezio-
nale rilevanza. Nel breve termine queste prestazioni divergenti da un valore
“normale” possono essere accettate e l’impresa può accontentarsi di presta-
zioni particolarmente modeste (al limite negative) in un caso o esprimere li-
velli di prestazione eccezionalmente elevate, nell’altro. Ciò che fin d’ora inten-
diamo rimarcare è che queste prestazioni “anomale” sono, nel medio-lungo
termine, incompatibili con il funzionamento di un mercato concorrenziale;
4) gli obiettivi non economici rappresentano un’area nella quale è necessario
muoversi con grande prudenza. Nei sistemi ove esiste una tradizione impor-
tante, e talvolta non priva di successi, di impresa pubblica è normale ritenere
che l’impresa sia incaricata di perseguire anche obiettivi diversi da quelli di
natura prettamente economica. Il successo dell’impresa, in altre parole, viene
a essere misurato anche dalla sua capacità di operare quale motore dello svi-
luppo del sistema nel quale essa opera (favorire lo sviluppo del reddito e del-
l’occupazione, presidiare settori economici rilevanti per il complessivo svi-
luppo del sistema produttivo, garantire un livello di offerta di servizi coeren-
te con i bisogni della comunità sociale ecc.). Il dibattito sul perseguimento da
parte dell’impresa di obiettivi di carattere non economico si è progressiva-
mente arricchito, negli ultimi anni, di importanti contributi (la responsabilità
sociale dell’impresa, il rispetto di regole di etica economica, la tutela dell’am-
biente ecc.); parallelamente si è assistito a un sensibile sviluppo di soggetti –
definiti “organizzazioni non-profit” – che operano offrendo un’ampia gam-
ma di servizi, senza porre il risultato economico al centro delle proprie fina-
lità. Tutti questi fenomeni meritano a nostro avviso una particolare attenzio-
ne nel momento in cui si cerca di chiarire in modo il più possibile esaustivo il
tema degli obiettivi dell’impresa (cfr. paragrafo 2.1.4): in particolare, cerche-
remo di specificare come queste istanze si relazionino con gli obiettivi di na-
tura economica.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 33

2.1.1 Gli obiettivi economici


Considerando l’impresa quale organizzazione che svolge attività economica,
appare del tutto scontato attribuire a essa, innanzitutto, obiettivi di carattere eco-
nomico: con questo concetto si intende di norma esprimere l’attitudine dell’im-
presa a produrre determinati livelli di prestazione nella combinazione dei fattori
della produzione e, in particolare, la capacità di remunerare correttamente questi
ultimi.
Nell’approccio tradizionale della teoria neoclassica2 l’obiettivo dell’impresa è
univocamente determinato nella massimizzazione del profitto; a tale risultato
l’impresa – che si caratterizza quale decisore razionale operante in un mercato
perfettamente concorrenziale – perviene aumentando la propria produzione fino
al punto in cui i ricavi eguagliano i costi marginali.
Questa prima impostazione – nella quale l’impresa non è, peraltro, un sogget-
to reale del quale si studiano le concrete condotte ma, piuttosto, un’entità il cui
operato viene derivato da modelli di equilibrio economico generale che focaliz-
zano la propria attenzione sul funzionamento dei mercati3 – è stata sottoposta ad
ampia e critica revisione dalla letteratura economica e aziendale accumulatasi nel
secolo scorso.
Innanzitutto si è progressivamente assunta consapevolezza del fatto che, in
luogo di un’unica generica e astratta impresa, esistono diverse tipologie di im-
prese, qualificabili sulla base di variabili quali, tra le altre:
– la dimensione;
– il settore di operatività;
– l’assetto proprietario;
– la quotazione (o la non quotazione) sui mercati borsistici;
– il raggio geografico di azione, domestico o internazionale;

2 Ci si riferisce a quella scuola di pensiero che affonda le proprie radici nella seconda metà del-

l’Ottocento e che si compendia nei contributi di studiosi quali, per esempio, Alfred Marshall. Per una
sintesi in merito agli obiettivi dell’impresa nella teoria neoclassica e alla conseguente ipotesi di mas-
simizzazione del profitto si vedano, tra gli altri: Marshall A. (1920), Principles of Economics, ottava
edizione, Macmillan, London; Fomigliano F. (1975), Economia industriale e teoria dell’impresa, Il Muli-
no, Bologna; Mansfield E. (1975), Microeconomia, Il Mulino, Bologna; Cabral L. (2002), Economia indu-
striale, Carocci Editore, Bari.
3 Il modello di impresa che emerge dalla teoria neoclassica si caratterizza per un set di sottostan-

ti ipotesi spesso significativamente distanti dalla realtà. Si tratta di un’impresa che:


– opera come trasformatore di input in output utilizzando una sola tecnica di produzione;
– è sufficientemente piccola da non poter influenzare il mercato nel quale opera;
– prende decisioni in condizioni di informazione perfetta e omogenea rispetto ai concorrenti;
– adotta, quale criterio di scelta, la massimizzazione del profitto;
– ha, come unica strategia, la combinazione di prezzi e quantità, ove queste ultime raggiungono
un volume tale da eguagliare prezzi e costi marginali;
– opera in un modello stazionario.
Cfr. Fomigliano F. (1975), op. cit.
34 2. Gli obiettivi dell’impresa

– il modello di gestione (imprese a conduzione proprietaria o manageriale);


– la natura della proprietà (privata, pubblica o mista).

Tutte queste caratteristiche morfologiche hanno, con chiara evidenza, un no-


tevole potere di influenza sulle modalità attraverso le quali le imprese determina-
no i propri obiettivi. In particolare, è facile evidenziare come differenti combina-
zioni delle variabili sopra citate possano portare a una diversa tensione verso gli
obiettivi economici, collocando l’impresa talvolta in prossimità, ma spesso anche
molto lontano dal paradigma della massimizzazione del profitto4.
– Una piccola impresa interamente posseduta e gestita dall’imprenditore pro-
prietario può seguire logiche anche sensibilmente diverse dalla massimizza-
zione del profitto. Il livello di prestazione prodotto dall’impresa deve soddi-
sfare innanzitutto le esigenze dell’imprenditore e il suo comportamento può
quindi privilegiare, in luogo della massimizzazione del risultato economico,
altri obiettivi (quali, per esempio: raggiungere un livello di superiore qualità
della vita attraverso una limitazione del tempo dedicato al lavoro nell’impre-
sa, favorire l’inserimento dei figli o dei familiari nell’impresa anche a costo di
un livello di performance inferiore a quello che potrebbe essere garantito da
manager professionisti, rinunciare alle possibilità di crescita per non correre il
rischio di perdere il controllo dell’impresa stessa ecc.). Un’impresa di questa
specie si identifica profondamente e completamente con il soggetto proprieta-
rio5: le decisioni dell’impresa in quanto entità economica vengono pertanto a
coincidere con le decisioni del soggetto che la possiede e la governa. Gli obiet-
tivi di questo soggetto divengono la guida del comportamento dell’impresa.
– Una società a proprietà pubblica può ispirare il proprio comportamento al
raggiungimento di obiettivi di carattere “generale” che vengono giudicati ri-
levanti per lo sviluppo e il benessere della collettività all’interno della quale
l’impresa opera e al governo della quale è delegato il potere politico in grado
di indirizzarne l’operato. In luogo della massimizzazione del profitto possono
assumere priorità obiettivi diversi quali il sostegno dello sviluppo economico
dell’area di insediamento, il presidio di settori di attività ritenuti particolar-
mente rilevanti per la crescita dell’intero apparato produttivo (quali, per
esempio, le nuove tecnologie) ma non sufficientemente sviluppati dalle im-
prese private, il raggiungimento di determinate soglie di occupazione, la rea-
lizzazione di infrastrutture rilevanti per lo sviluppo del territorio ecc.
– Un’impresa operante in un settore fortemente esposto alla competizione in-
ternazionale deve produrre lo sforzo massimo per essere efficiente e garantire

4 Continuiamo a utilizzare, per il momento, l’espressione “massimizzazione del profitto” come

sinonimo di massimizzazione della prestazione economica, in attesa di chiarire – nell’Appendice a


questo capitolo – il concetto di massimizzazione del valore.
5 Cfr. Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York NY; Mint-

zberg H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ.


2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 35

il livello di prestazione più elevato possibile; per contro, un’impresa operante


in un comparto di attività relativamente più protetto dalla competizione può
decidere di “accontentarsi” di livelli di prestazione che vengono considerati
soddisfacenti, anche se non rappresentano il massimo risultato potenzialmen-
te ottenibile.
– Un’impresa quotata sul mercato borsistico (ma il caso vale in termini più ge-
nerali nelle situazioni in cui l’assetto proprietario prevede una pluralità di so-
ci) dovrà produrre livelli di prestazione che ottengano il favore e il consenso
della comunità degli investitori: questi ultimi, infatti, potrebbero decidere di
abbandonare l’impresa qualora essa non conseguisse i risultati attesi. Ma nep-
pure questa circostanza ci rassicura sul fronte della massimizzazione: un’im-
presa che, per qualche circostanza, fosse in grado di mantenere un vantaggio
sui competitori offrendo ai propri investitori ritorni economici “superiori alla
media” potrebbe decidere di accontentarsi di questa situazione senza impe-
gnarsi nello sforzo di massimizzazione.

L’impostazione della teoria neoclassica riflette, nel momento in cui assume la


massimizzazione del profitto come obiettivo principale dell’impresa, l’orienta-
mento culturale decisamente prevalente nel modello di capitalismo anglosasso-
ne6, nel quale l’impresa è vista quale strumento per l’esercizio dell’attività econo-
mica che non può avere altre finalità se non quelle di soddisfare i bisogni econo-
mici dei soggetti che la promuovono (in primo luogo gli azionisti). In alcuni con-
tributi teorici di rilievo7 questo concetto è ribadito in termini molto chiari e decisi,
sostenendo che l’impresa non abbia obiettivi propri ma che sia lo strumento crea-
to dagli azionisti per perseguire le proprie finalità. Questi ultimi sono soggetti ra-
zionali che tendono a massimizzare la propria ricchezza. L’impresa rappresenta
quindi semplicemente lo strumento per arrivare a questo risultato e a essa vengo-
no traslati gli obiettivi degli individui promotori.
In contesti culturali diversi sono emerse espressioni diverse sul tema degli
obiettivi dell’impresa. Nella scuola europea e italiana8 la letteratura ha ripetuta-
mente espresso il concetto di impresa quale “istituto” in grado di definire obietti-
vi propri. L’attitudine a perdurare nel tempo, le intersezioni di interessi con la co-
munità economica e sociale di riferimento, l’azione di traino dello sviluppo del
sistema economico sono concetti che tendono a declinare in modo più articolato
gli obiettivi dell’impresa, pur associandoli a esigenze di prestazione economica
(il raggiungimento di un “adeguato livello di redditività”).

6 Si veda il successivo paragrafo 2.4.1.


7 Cfr. Jensen M. e Meckling W. (1976), “Theory of the firm. Managerial behaviour, agency costs and

ownership structure”, Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-367; Jensen M. (1986), “Agency costs
of free cash flow, corporate finance, and takeovers”, American Economic Review, 76(2), pp. 323-329.
8 Si vedano, tra gli autori italiani, Onida P. (1971), Economia d’azienda, Utet, Torino; Superti Furga

F. (1975), Proposizioni per una teoria positiva del sistema d’impresa, Giuffrè, Milano; Coda V. (1988),
L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino.
36 2. Gli obiettivi dell’impresa

Se, dunque, il perseguimento degli obiettivi economici rappresenta il cuore del-


l’attività d’impresa, nelle pagine che seguono cercheremo di capire da cosa dipenda
l’intensità con la quale tali obiettivi vengono perseguiti e se essi possano essere con-
siderati gli unici obiettivi o vadano piuttosto ad affiancarsi ad altri, di diversa natu-
ra. Come si vedrà nel paragrafo successivo la risposta non è assoluta, ma dipende da
una serie di circostanze la natura delle quali varia in diversi contesti economico-isti-
tuzionali: la fissazione degli obiettivi dell’impresa, in altri termini, dipende in misu-
ra rilevante dal “modello di capitalismo”9 nel quale l’impresa stessa opera.

2.1.2 Gli obiettivi intermedi


Utilizziamo l’espressione “obiettivi intermedi” per riferirci a una vasta classe
di grandezze che spesso le imprese stesse citano nel momento in cui comunicano
ai terzi i propri progetti futuri e i traguardi che si prefiggono di raggiungere.
L’analisi della comunicazione che le imprese operano verso l’esterno consente di
ritrovare frequente menzione, tra gli obiettivi, di variabili quali la quota di merca-
to, lo sviluppo internazionale, la leadership tecnologica, la soddisfazione del
cliente ecc. Talvolta tali obiettivi si affiancano a espressioni più tradizionali di
prestazione economica, talaltra, invece, vengono espressi in modo autonomo,
quasi si trattasse di finalità in sé sufficienti a garantire la soddisfazione dell’im-
presa e di tutti i membri dell’organizzazione.
Quello che ci preme in questa sede esplicitare è che tali variabili non possono
essere considerate “obiettivi finali” dell’impresa ma possono esclusivamente rap-
presentare tappe intermedie di un percorso che prelude al raggiungimento degli
obiettivi effettivi dell’impresa.
Nessuna impresa accetterebbe razionalmente di perseguire obiettivi di inter-
nazionalizzazione se ciò non fosse – magari non in via immediata, ma sicuramen-
te in proiezione – lo strumento per rafforzare la propria capacità di prestazione
economica (il raggiungimento degli obiettivi economici).
Allo stesso modo nessuna impresa potrebbe legittimamente dichiararsi sod-
disfatta dell’incremento della quota di mercato o della leadership tecnologica ov-
vero dell’elevata soddisfazione del cliente se ciò si associasse a perduranti condi-
zioni di disequilibrio economico.
Solo gli obiettivi di natura economica possono dunque essere assunti come “fi-
nali”; quelli appena menzionati, frequentemente citati dalle imprese nelle comu-
nicazioni ufficiali o nelle espressioni pubbliche dei propri esponenti di vertice,
possono, a nostro avviso, essere definiti obiettivi “intermedi”, ossia obiettivi, il
raggiungimento dei quali deve essere funzionale al perseguimento di quelli finali.
Tanto lo studioso quanto l’uomo d’impresa debbono pertanto interrogarsi
sulla coerenza tra obiettivi intermedi e obiettivi finali, cercando di comprendere
se e in quale misura il raggiungimento dei primi possa effettivamente agevolare
il conseguimento dei secondi.

9 Nel successivo paragrafo 2.3 si illustreranno le variabili attraverso le quali è possibile definire e

caratterizzare questo concetto.


2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 37

Raggiungere gli obiettivi intermedi richiede investimenti e il sostenimento di


costi talvolta significativi: occorre pertanto cercare di stimare ex ante, nel modo
più preciso possibile, se a tali costi e a tali investimenti faranno seguito ricavi e ri-
sultati economici adeguati.
Due esempi possono aiutare a chiarire il concetto in esame.

1) Il primo fa riferimento alla nascita delle imprese legate al cosiddetto “inter-


net business”, che si colloca temporalmente tra la fine degli anni Novanta e
l’inizio di questo secolo. La rapida diffusione di internet tra fasce sempre più am-
pie della popolazione ha favorito l’affermazione di numerosissime imprese che si
proponevano di offrire un’ampia gamma di servizi legati alla rete (connessione,
informazione, pubblicazione di contenuti, commercio elettronico ecc.) e il lancio,
da parte di imprese esistenti, di nuove iniziative miranti allo sfruttamento della
rete e al suo utilizzo nel modello produttivo o distributivo dell’impresa.
Negli anni di avvio, gli obiettivi dichiarati dalle imprese partecipanti a questo
nuovo business sono stati quelli della crescita dimensionale, dell’allargamento
della base clienti, del miglioramento degli standard qualitativi dell’offerta ecc.
Non di rado queste imprese venivano valutate dagli investitori in ragione di para-
metri quali la quota di mercato, il grado di copertura della popolazione, il numero
di clienti attivi ecc. Il tempo ha dimostrato come, nella maggioranza dei casi, il
conseguimento di questi obiettivi – che noi definiamo intermedi – non è stato as-
sociato al raggiungimento di condizioni di equilibrio economico-finanziario e ciò
ha determinato una selezione di proporzioni tremende delle iniziative avviate. Si
è, in altre parole, verificato come l’incremento del numero dei clienti non fosse un
obiettivo in sé sufficiente a garantire la continuità dell’impresa se tali clienti non
erano disposti a pagare, per i servizi ricevuti, prezzi proporzionati ai costi soste-
nuti dall’impresa per la loro erogazione. Allo stesso modo si è visto come
l’incremento della qualità dell’offerta, ovvero la leadership in termini di quote di
mercato, non costituisse di per sé garanzia di risultati economici soddisfacenti.
Oggi vi è chiara consapevolezza in merito alla circostanza che, al momento
del lancio di queste nuove iniziative, vi era solo una vaga percezione delle rela-
zioni di causalità tra crescita e redditività e del fatto che la prima potesse aver
luogo anche in assenza della seconda.

2) Il secondo esempio fa riferimento a un fenomeno classico nella vita delle


imprese che è quello della crescita cosiddetta “esterna”10, ovvero la crescita rea-
lizzata attraverso processi di acquisizione di altre imprese.
Nell’ambito delle strategie di sviluppo, l’acquisizione di altre imprese appare,
indubbiamente, come la via più rapida in quanto, unitamente al concorrente,
consente di incorporarne le quote di mercato, il portafoglio clienti e le relative ri-
sorse, tangibili e intangibili. L’acquisizione, peraltro, rappresenta una via costosa
alla crescita: l’impresa oggetto di acquisizione tenderà infatti ad accettare l’offerta

10 Circa questo concetto si rimanda al capitolo 6.


38 2. Gli obiettivi dell’impresa

dell’impresa acquirente solo in presenza di un “premio” in termini di prezzo11.


Ecco allora che per l’impresa acquirente si pone una sorta di trade-off tra obiettivi
di crescita e obiettivi di redditività, in quanto il pagamento di un prezzo troppo
elevato per la realizzazione dell’acquisizione è destinato a riflettersi sui risultati
economici, presenti e prospettici. Questa situazione è spesso confermata nel caso
di imprese quotate sui mercati borsistici: di norma i corsi dei titoli dell’acquirente
tendono a flettere, mentre quelli dell’impresa acquisita tendono a salire, a testi-
monianza del fatto che l’acquisizione viene realizzata a un prezzo che riconosce
un premio all’impresa acquisita.
Sviluppando ulteriormente il tema degli obiettivi intermedi ci pare utile fare
un riferimento al concetto di “mission” dell’impresa: con questo termine, del
quale non esiste una definizione univoca12, l’impresa:
– comunica all’esterno e all’interno la propria “ragion d’essere” e la propria
“identità”;
– esplicita ed esalta la propria “competenza distintiva”;
– dichiara i “principi fondamentali” ai quali ispira le proprie azioni.
La mission può essere dichiarata dall’impresa in forma sintetica, attraverso
slogan di marketing semplici ed efficaci da riprendere all’interno delle proprie
politiche di comunicazione, ovvero in forme più articolate e analitiche ove, insie-
me alla ragion d’essere dell’impresa, vengono comunicate le linee di condotta
coerentemente seguite. La tabella 2.1 evidenzia una serie di esemplificazioni a tal
proposito, facendo riferimento ad alcune importanti imprese italiane ed estere.
Come si evince dalla lettura delle “dichiarazioni” contenute nella tabella 2.1,
l’esplicitazione della mission aziendale implica il riferimento, diretto o mediato,
a obiettivi. Il raggiungimento di tali obiettivi contribuisce a costruire un’identità
d’impresa e a fondare la sua ragione d’essere. Anche in questo caso, come si è già
avuto modo di affermare in precedenza, gli obiettivi esplicitamente o implicita-

11 Le evidenze empiriche confermano, nel tempo, la circostanza che, nelle operazioni di fusione e

di acquisizione, sia l’impresa oggetto di acquisizione a godere di rendimenti in eccesso rispetto a


quelli normali, mentre, al contrario, l’impresa offerente sperimenta rendimenti in eccesso negativi o
nulli. Tutto ciò confermerebbe il fatto che, per realizzare il proprio progetto di espansione, l’impresa
offerente sia disposta a corrispondere un premio all’impresa acquisita. Cfr. Andrade G., Mitchell M.,
Stafford E. (2001), “New Evidence and Perspectives on Mergers”, Journal of Economic Perspectives,
15(2), pp. 103-120. Un interessante e recente contributo sul tema delle acquisizioni in campo bancario
e finanziario si trova in: Ferretti R. (2003), Stock Market Reaction to European Bank Acquisition, Relazio-
ne al Convegno: “FinMonitor”, Milano, 18 luglio, disponibile sul sito www.fonitor.it.
12 In letteratura il concetto di mission è variamente utilizzato per identificare sia il campo di atti-

vità in cui un’impresa è impegnata o vuole continuare ad impegnarsi, sia il senso o la ragione
d’essere dell’impegno dell’azienda (a valere come forza motivazionale per chi vi lavora e come ele-
mento su cui costruirne l’immagine), sia quella variabile o quelle pochissime variabili competitive
prescelte come fattori critici di successo. Cfr. Coda V. (1989), I valori imprenditoriali, in Airoldi G., Bru-
netti G. e Coda V., Lezioni di economia aziendale, Il Mulino, Bologna; Marcus A. (1993), Business and So-
ciety, Irwin, Homewood IL; Jones M.T. (1999), “The Institutional Determinants of Social Responsibi-
lity”, Journal of Business Ethics, 20, pp. 163-169; Carrus P.P. (2000), Le nuove condizioni per la realizzazio-
ne della missione dell’impresa: strategia, risorse e sistema relazionale, Cedam, Padova; Collins J. (2001),
Good to Great, HarperBusiness, New York NY.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 39

Tabella 2.1 - Esempi di mission

Impresa Mission Tipologia della comunicazione


Chicco C’è un mestiere più bello che far sorridere un bambino? Ragion d’essere.
Secondo noi no. Forse è per questo che ci sembra ancora il migliore
del mondo. E ci sentiamo fortunati perché possiamo pensare ogni
giorno a come farlo. Così ogni cosa che pensiamo nasce con un so-
lo scopo. Arrivare un giorno in una casa, incontrare un bambino e
renderlo felice. Per noi, non c’è nulla che valga più di questo. Perché
sappiamo che in cambio avremo il regalo più bello del mondo. Il sor-
riso di un bambino.
Natuzzi La nostra missione è creare valore per i clienti, per i collaboratori e Enfasi sulla creazione di valore per
per gli azionisti. gli stakeholder.
Illycaffè Grazie al nostro entusiasmo, al nostro lavoro in team e ai nostri va- Ragion d’essere.
lori, vogliamo deliziare tutti coloro che, nel mondo, amano la qualità
della vita, attraverso il migliore caffè che la natura possa offrire,
esaltato dalle migliori tecnologie nonché dall’emozione e dal coin-
volgimento intellettuale che nascono dalla ricerca del bello in tutto
quello che facciamo.
Prenatal Essere utili alle mamme con competenza e affetto. Espressione “filosofica” della ragion
d’essere dell’impresa.
British Together with our customers and colleagues, we are determined to Enfasi sull’innovazione e esplicita-
Airways lead the industry towards finding innovative solutions. We will con- zione della propria eccellenza.
tinually review how we fly, what we fly and what we buy to ensure
we are the most efficient and responsible airline in operation.
McDonalds We drive our business momentum by focusing on what matters Enfasi sui bisogni dei clienti come
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work together to meet customer needs in uniquely McDonald’s
ways. The powerful combination of entrepreneurial spirit and Sys-
temwide alignment around our “Plan to Win” enables us to execute
the best ideas with both large-scale efficiency and local flair.
3M Prendiamo ispirazione dalle esigenze espresse dai nostri clienti per Enfasi sulla soddisfazione del clien-
creare nuovi prodotti e soluzioni per le sfide e le opportunità che li te.
attendono.
Coca Cola Tutto ciò che facciamo ruota attorno a 3 principi-chiave: Enfasi sugli interessi degli azionisti
– rinfrescare i nostri consumatori nel corpo e nello spirito; ed esplicitazione della funzione del
– infondere ottimismo tramite i nostri prodotti e le nostre iniziative; marchio.
– creare valore aggiunto nell’unicità, nel gusto e nel piacere in
ogni momento della giornata.
Starbucks To inspire and nurture the human spirit - one person, one cup, and Ragion d’essere.
one neighborhood at a time.
LVMH The mission of the LVMH group is to represent the most refined Espressione “filosofica” della ragion
qualities of Western “Art de Vivre” around the world. LVMH must d’essere dell’impresa.
continue to be synonymous with both elegance and creativity. Our
products, and the cultural values they embody , blend tradition and
innovation, and kindle dream and fantasy.
HSBC We are the world’s local bank. Enfasi sull’ambito geografico di
operatività.
Honda Maintaining a global viewpoint, we are dedicated to supplying Enfasi sulle caratteristiche del pro-
products of the highest quality, yet at a reasonable price for world- dotto, sui bisogni locali e sugli
wide customer satisfaction. aspetti sociali.
Dreams inspire us to create innovative products that enhance
mobility and benefit society.To meet the particular needs of customers
in different regions around the world, we base our sales networks,
research and development centers and manufacturing facilities in
each region. Furthermore, as a socially responsible corporate citizen,
we strive to address important environmental and safety issues.
40 2. Gli obiettivi dell’impresa

mente contenuti nella mission aziendale non possono essere considerati obiettivi
in sé autonomi.
Dichiarare un’identità, specificare una ragion d’essere ed esplicitare un prin-
cipio filosofico al quale ispirare la propria azione possono essere estremamente
utili per acquisire visibilità in un mercato affollato e distinguersi dai concorrenti
ma, nuovamente, non sono sufficienti a garantire la continuità dell’impresa se
tutto ciò non si associa al raggiungimento di obiettivi di carattere economico (il
raggiungimento di un adeguato livello di prestazione).

2.1.3 Gli obiettivi di breve e di medio-lungo termine


L’idea che gli obiettivi debbano essere specificati anche in termini di orizzonte
temporale può essere a nostro avviso illustrata facendo ricorso a due ordini di
motivazioni.
La prima motivazione può essere ben compresa facendo riferimento alle dina-
miche concorrenziali che interessano i più avanzati sistemi economici. Nella let-
teratura economica13 è diffusamente utilizzato, quale schema di riferimento per
l’analisi dei comportamenti delle imprese, il modello dei mercati di concorrenza
perfetta che, come è noto si caratterizza per un “set di ipotesi” che spesso si rivela
inadeguato a rappresentare il concreto operare di numerosi settori di attività eco-
nomica nei quali le imprese operano. Questa constatazione ci spinge ad afferma-
re che la concorrenza che si esplicita nei sistemi economici non può essere consi-
derata, se non in taluni casi, “perfetta” ma, al contrario, vincolata a una serie arti-
colata di fattori (normativi, istituzionali, storici, naturali, tecnologici ecc.). Ciono-
nostante, i meccanismi concorrenziali pervadono in modo intenso la maggior
parte dei settori economici e l’intensità di questi meccanismi si è progressivamen-
te accresciuta nel corso degli ultimi decenni per effetto dell’azione di intervento
promossa dagli organi di governo delle economie nei maggiori paesi industria-
lizzati. La promozione della concorrenza interna ai sistemi economici (liberaliz-
zazione) si è andata consolidando unitamente all’intensificazione della concor-
renza tra sistemi economici (integrazione e globalizzazione). Le finalità delle de-
cisioni politiche che hanno prodotto questa evoluzione sono da rinvenirsi nell’i-
dea che un maggior livello di concorrenza sia direttamente correlato a un mag-
gior livello di efficienza dei sistemi economici e, quindi, a un maggior benessere
collettivo. L’esistenza di un elevato livello di concorrenza – anche senza raggiun-
gere i paradigmi del mercato di concorrenza perfetta – è un elemento che deter-
mina, a cascata, una serie di rilevanti conseguenze. Tutti gli operatori impegnati
nella dinamica concorrenziale sono chiamati a produrre elevati livelli di presta-
zione economica: i mercati concorrenziali implicano una significativa mobilità
dei fattori della produzione e delle risorse finanziarie tra imprese, tra settori e tra
paesi. Gli investimenti tenderanno infatti ad abbandonare le imprese e i settori

13 Circa il tema delle strutture di mercato si rimanda, tra gli altri, a: Salvatore D. (1991), Microeco-

nomics, HarperCollins, New York NY; Milgrom P. e Roberts J. (1992), Economics, Organisation and Ma-
nagement, Prentice Hall, Englewood Cliffs NJ.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 41

che si caratterizzano per modesti (al limite negativi) tassi di redditività per afflui-
re verso le imprese e i settori che presentano tassi più elevati di crescita e di ritor-
no economico. Nei settori più attrattivi le posizioni dei competitori dominanti –
in termini di crescita e di redditività – saranno soggette al continuo attacco da
parte dei nuovi entranti, desiderosi di partecipare allo sviluppo del settore stesso.
Senza arrivare a ipotizzare che la dinamica in oggetto si realizzi in modo
istantaneo – la sua realizzazione può infatti richiedere tempi più o meno lunghi –
appare evidente come la mobilità delle risorse operi nella direzione di un livella-
mento delle prestazioni economiche delle imprese.
Questa considerazione ci induce pertanto a ritenere non sostenibili – sicura-
mente da un punto di vista astratto, ma in misura sempre maggiore anche da un
punto di vista pratico – prestazioni delle imprese divergenti, nel medio-lungo
termine, da livelli cosiddetti “normali”. Per queste ragioni è consolidata in lette-
ratura14 l’idea che le imprese convergano, nel medio-lungo termine, verso livelli
di prestazione economica simili:
– il vantaggio – settoriale o specifico – dell’impresa rispetto a imprese di altri
settori e/o ai competitor attivi nel proprio settore è assunto decadere per effet-
to delle dinamiche competitive che abbiamo richiamato (si utilizza il concetto
di competitive advantage period15 per esprimere l’idea che il vantaggio com-
petitivo di cui un’impresa dispone sia destinato a decadere nel tempo);
– per analoghe ragioni, anche le condizioni di squilibrio dell’impresa non pos-
sono essere considerate durevoli: se l’impresa non riesce a riprendere il pro-
prio cammino di sviluppo offrendo prestazioni economiche adeguate è inevi-
tabilmente costretta a uscire dal mercato.
La seconda motivazione che ci induce a qualificare la trattazione degli obietti-
vi in termini di orizzonte temporale fa riferimento al concetto di “sostenibilità”
degli obiettivi stessi e alla distinzione tra risultati che l’impresa può ottenere nel
breve e brevissimo termine e quelli che può, invece, ragionevolmente mantenere
in una prospettiva di medio-lungo termine.
Se, infatti, possiamo accogliere il concetto che gli obiettivi di carattere econo-
mico rappresentino la priorità dell’attività dell’impresa, ci pare necessario chiari-
re alcuni aspetti che in qualche modo “disciplinano” il cammino dell’impresa
stessa nel perseguimento di questi obiettivi16. Due considerazioni possono essere
utili in questa prospettiva.

14 Si veda la successiva nota 15.


15 Il concetto di Competitive advantage period (Cap) è anche espresso, nella letteratura econo-
mica e della finanza, come “value growth duration” o “fade rate”. Cfr. Miller M. e Modigliani F.
(1961), “Dividend Policy, Growth, and the Valuation of Shares”, The Journal of Business, 34(4), pp.
411-433; Bennett Steward G. (1991), The Quest for Value, HarperCollins, New York NY; Rappaport A.
(1992), “CFOs and Strategists: Forging a Common Framework”, Harvard Business Review, 70(3),
1992, pp. 84-91; Rappaport A. e Mauboussin M.J. (2001), Expectations Investing: Reading Stock Prices
for Better Returns, Harvard Business School Press, Boston MA.
16 Questo concetto è correlato al tema della responsabilità sociale, trattato nel paragrafo 2.1.4. Ri-

spetto a quanto si dirà nel seguito, in questa sede intendiamo concentrarci sul processo di costruzio-
ne, da parte dell’impresa, di un rapporto fiduciario con la propria clientela.
42 2. Gli obiettivi dell’impresa

– Da un lato, ricordiamo come l’impresa utilizzi, nella propria attività, risorse di


diversa specie, alcune (la maggior parte) delle quali acquisite a fronte di un cor-
rispettivo diretto di natura contrattuale (risorse materiali, finanziarie, presta-
zioni di lavoro ecc.), altre (quali, per esempio, le risorse naturali che possono es-
sere in qualche modo considerate di proprietà dell’intera collettività) utilizzate
spesso senza la corresponsione di un pagamento diretto. In taluni sistemi, più
attenti ai problemi di tutela dell’ambiente, vengono posti vincoli all’utilizzo di
queste risorse da parte delle imprese e l’utilizzo stesso è subordinato al paga-
mento di veri e propri corrispettivi monetari. In altri contesti, in particolare nei
paesi di recente industrializzazione o in via di sviluppo, l’attenzione nei con-
fronti del valore di questi beni è assai minore e i gradi di libertà delle imprese –
spesso multinazionali provenienti dai maggiori paesi industriali – sono di gran
lunga maggiori. Parlare di orizzonte temporale di riferimento per gli obiettivi
significa, in questo caso, chiedersi se tali obiettivi sono compatibili con una cre-
scente e fondata sensibilità per i problemi di tutela dell’ambiente, ovvero se es-
si non vadano in qualche misura modificati allo scopo di porsi, in via anticipa-
ta, in linea con gli standard di tutela ambientale che anche questi paesi andran-
no ad adottare in futuro. Questo concetto di sostenibilità – estendibile anche ad
altre fattispecie quali la tutela dei diritti civili e dei lavoratori – si ricollega al
concetto di responsabilità sociale che tratteremo nel paragrafo successivo.
– La seconda considerazione atta a chiarire il concetto di sostenibilità afferisce al
modo in cui le imprese gestiscono le relazioni con la propria clientela. Il tema
centrale, in questo quadro, è la scelta tra due opzioni alternative: i comporta-
menti opportunistici che mirano a massimizzare il risultato delle singole tran-
sazioni (o di insiemi di transazioni) e i comportamenti cooperativi, atti a crea-
re e a progressivamente consolidare le relazioni di lungo periodo tra l’impresa
e i propri clienti. La scelta tra le due alternative citate può porsi in diverse si-
tuazioni, tutte accomunate dalla circostanza che vede il potere contrattuale –
in sede di negoziazione – sbilanciato a favore dell’impresa rispetto alla clien-
tela: barriere istituzionali che limitino l’offerta di beni e servizi, carenze infor-
mative da parte della clientela dovute alla complessità del prodotto/servizio
offerto o alla sua innovatività, gap di offerta dovuti a problemi contingenti di
uno o più concorrenti sono tutte circostanze che tendono a limitare il potere di
selezione dei clienti e a rafforzare la posizione negoziale dell’impresa. È evi-
dente che, in simili circostanze, la logica dell’opportunismo tenderebbe a pro-
muovere comportamenti atti a sfruttare il vantaggio contingente in termini di
combinazione qualità/prezzo dell’offerta da parte dell’impresa: una riduzio-
ne degli standard di offerta, un aumento dei prezzi praticati ovvero una com-
binazione di queste due manovre sono la risultante più evidente di tali com-
portamenti opportunistici. È altrettanto evidente, per contro, che questo tipo
di atteggiamento, nel tempo, tende a minare le relazioni fiduciarie tra cliente e
impresa. Condurre il proprio business in condizioni di sostenibilità nel lungo
termine significa, al contrario, operare nella direzione di fidelizzare la cliente-
la attraverso una proposta di valore solida ed equa. Solo in queste circostanze
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 43

l’impresa può pensare di sostenere la propria attività in modo durevole e spe-


rare di estendere i propri risultati, magari migliorandoli, al futuro. Non vor-
remmo che le argomentazioni appena proposte ingenerassero la convinzione
che la scelta tra l’opzione opportunistica e il comportamento fidelizzante sia
estranea al calcolo economico: la rinuncia al differenziale di redditività garan-
tito nel breve da comportamenti opportunistici può infatti costituire la pre-
messa (una sorta di investimento) per la realizzazione di risultati superiori in
una prospettiva di medio-lungo termine.

2.1.4 Gli obiettivi non economici


Benché la teoria individui nel perseguimento di obiettivi di carattere econo-
mico la specificità dell’impresa, vi sono numerose evidenze che possono essere
intese quali limitazioni ed eccezioni a questo principio. In termini molto schema-
tici si può affermare che tali limitazioni ed eccezioni siano riconducibili a due
principali categorie logiche:
– da un lato, vengono individuate specifiche categorie di imprese e di organiz-
zazioni che, pur operando in campo economico, si ispirano a principi diffe-
renti dalla massimizzazione del risultato economico;
– dall’altro, si fa riferimento a principi che anche le imprese votate alla massi-
mizzazione del risultato economico debbono rispettare (è opportuno che ri-
spettino) nella propria operatività.

È nostra intenzione affrontare questo problema attraverso alcuni esempi che


possano chiarire i concetti appena espressi. Prenderemo in esame il caso delle im-
prese pubbliche, delle organizzazioni non-profit e delle fondazioni bancarie come
evidenza complessiva della prima tipologia di eccezione; accenneremo poi al con-
cetto di responsabilità sociale dell’impresa come espressione di principi di compor-
tamento che possono limitare il perseguimento delle finalità di ordine economico.

a) L’impresa pubblica
Il caso dell’impresa pubblica rappresenta in modo esemplare il perseguimento
di finalità potenzialmente molto differenti da quella della massimizzazione del ri-
sultato economico. Attraverso le imprese pubbliche17 lo stato esercita il proprio
potere di intervento nel sistema economico, cercando di indirizzarne lo sviluppo
verso finalità considerate desiderabili per la collettività. Se, da un lato, la teoria
economica18 ha ampiamente analizzato le ragioni dell’intervento diretto dello sta-

17 Ai fini della seguente esposizione ci pare utile ricomprendere, nella definizione di imprese

pubbliche, sia le imprese pubbliche propriamente dette (gli enti del settore pubblico allargato non
compresi nella pubblica amministrazione) sia le imprese incluse nelle partecipazioni statali. In que-
sto senso si esprime Padoa Schioppa F. (1990), L’economia sotto tutela, Il Mulino, Bologna.
18 Nel testo richiamato alla nota precedente l’autrice identifica le cause dell’intervento dello sta-
44 2. Gli obiettivi dell’impresa

to attraverso proprie imprese nell’economia, dall’altro, l’esperienza di molti paesi,


tra i quali il nostro, testimonia di una dimensione e di modalità di intervento per
molti versi distanti dalle tipologie identificate dalla letteratura economica19.
L’intervento pubblico diretto, attraverso imprese create o controllate dallo sta-
to si giustifica con la circostanza che il mercato non riesce, autonomamente, a
produrre soluzioni considerate desiderabili per la collettività. In uno spazio non
presidiato – o presidiato in modo considerato non soddisfacente – da operatori
privati, viene allora a inserirsi l’impresa pubblica e il suo operato si ispira al per-
seguimento di finalità valutate come favorevoli per l’intera collettività ma non
raggiungibili attraverso l’iniziativa privata (il mercato). Il sostegno degli investi-
menti e dell’occupazione, lo sviluppo di aree in ritardo economico, il supporto di
settori innovativi ma non sufficientemente remunerativi nel breve termine per at-
tirare capitali privati, il presidio di settori strategici per lo sviluppo dell’intero si-
stema produttivo, la realizzazione di infrastrutture, il controllo di monopoli natu-
rali rappresentano, oltre al caso dei cosiddetti beni pubblici puri, gli ambiti classi-
ci di intervento dell’impresa pubblica.
In merito a questo principio, di carattere teorico, si impongono a nostro avvi-
so due considerazioni che ne possono descrivere la concreta attuazione.
In primo luogo è evidente come lo spazio di intervento diretto dello stato nel-
l’economia possa risultare più o meno ampio in forza della valutazione soggetti-
va – ove il soggetto che decide è rappresentato dal potere politico che governa pro
tempore la collettività – circa la dimensione degli ambiti nei quali si manifestano
interessi collettivi meritevoli di tutela.
In secondo luogo, ci preme rilevare come anche l’operato dell’impresa pubbli-
ca debba, a nostro avviso, realizzarsi in presenza di adeguati standard di presta-
zione economica. Gli obiettivi di carattere economico, in altri termini, non si so-
stanziano nella dimensione del risultato netto che l’impresa pubblica deve realiz-
zare e poi, eventualmente, distribuire agli azionisti proprietari. Lo stato azionista
può infatti rinunciare alla remunerazione del capitale investito nell’impresa pub-
blica: ciò è economicamente, oltre che politicamente, legittimo nella misura in cui

to; rinviando a quanto contenuto nel testo citato, ci limitiamo a una nostra sintesi, offrendo una pa-
noramica di quelle che possono essere considerate situazioni di “fallimento del mercato”, premessa
logica dell’intervento pubblico. Un’elencazione sintetica comprende:
– l’esistenza dei cosiddetti “beni pubblici puri” (ordine pubblico, difesa, giustizia, ma l’elenco po-
trebbe estendersi sino a comprendere altre tipologie), la produzione dei quali spetta “logicamen-
te” allo stato;
– l’esistenza dei cosiddetti monopoli naturali (settori nei quali la tipologia di attività si adatta all’o-
peratività di un solo soggetto e nei quali, per evitare una eccessiva appropriazione di ricchezza da
parte di un singolo soggetto privato, lo stato può decidere di intervenire);
– settori nei quali si realizzano esternalità negative (vale a dire ove l’attività dell’impresa può pro-
vocare danni alla collettività, qual è il caso dell’ambiente);
– ambiti caratterizzati da informazione imperfetta nei quali non si rende possibile l’effettuazione di
transazioni;
– situazioni di incompletezza dei mercati, vale a dire ambiti produttivi nei quali nessun operatore
privato trova conveniente operare.
19 Si veda anche il successivo paragrafo 2.3 e la scheda 2.2.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 45

esso è consapevole del fatto che i capitali stessi, impiegati nell’impresa, vengano
allocati e utilizzati sulla base di principi di efficienza economica.
I due aspetti sono profondamente correlati. Tanto maggiore è lo spazio di in-
tervento dello stato attraverso le imprese pubbliche e tanto più forte è l’esigenza
che gli standard di efficienza economica di questi soggetti siano elevati. Il non ri-
spetto di adeguati standard di prestazione economica da parte delle imprese
pubbliche provoca infatti negative conseguenze sulla collettività per l’interesse
della quale esse dovrebbero operare (produzione di output a prezzi non competi-
tivi con ricadute negative sugli utilizzatori, aggravio degli squilibri di finanza
pubblica, cattivo funzionamento dei settori a prevalente intervento pubblico
ecc.). Tali conseguenze si amplificano se gli spazi di intervento sono ampi e
l’attività delle imprese pubbliche è significativa rispetto alle dimensioni del siste-
ma economico nel suo complesso.
Il punto che si vuole mettere in luce – e che fa emergere le difficoltà che tipica-
mente caratterizzano la gestione dell’impresa pubblica – è rappresentato dalla
combinazione delle finalità di prestazione economica con gli obiettivi di ordine
generale che essa è chiamata a perseguire. Tutte le decisioni cruciali nella vita del-
l’impresa (le politiche di investimento, le configurazioni produttive, l’utilizzo dei
fattori ecc.) pongono in discussione i principi in base ai quali le decisioni stesse
vanno assunte. Quando gli obiettivi di efficienza sono in contrasto con le finalità
di natura sociale a quale delle due categorie di obiettivi bisogna attribuire prio-
rità? E nel caso la priorità cada sui secondi, entro quale misura può essere ritenu-
to sacrificabile l’obiettivo di natura economica? Mentre in queste situazioni le im-
prese private ricorrono alla regola dei prezzi e dei rendimenti dei fattori, nelle im-
prese pubbliche questi parametri di norma sono assenti e la natura e la dimensio-
ne del trade-off, sopra rappresentato, vengono lasciate alla discrezionale valuta-
zione del soggetto economico (in questo caso il soggetto politico). È facile com-
prendere come in questi casi si aprano ampi spazi di esercizio di potere discrezio-
nale da parte del potere politico.
In Italia l’esperienza del sistema delle partecipazioni statali offre una eviden-
za molto significativa degli obiettivi – in prima istanza largamente condivisibili –
delle difficoltà e del complessivo fallimento dell’intervento pubblico diretto nel-
l’economia. Tale intervento si è sostanziato nell’assunzione da parte dello stato di
partecipazioni in imprese private: la contaminazione tra finalità pubbliche e na-
tura privata delle imprese avrebbe dovuto garantire un contemporaneo perse-
guimento di obiettivi socialmente desiderabili (le finalità pubbliche) in condizio-
ni di efficienza (grazie alla struttura privata delle società stesse e alla presenza di
azionisti privati accanto a quello pubblico). Benché fondato su un principio teori-
camente condivisibile, il sistema delle partecipazioni statali ha progressivamente
perso la propria originaria spinta propulsiva finendo per essere dominato, secon-
do l’opinione largamente condivisibile di autorevoli autori20, dalla cultura della

20 Si rimanda al contributo citato di F. Padoa Schioppa e in particolare alla bibliografia citata al

capitolo 1. Cfr. Padoa Schioppa F. (1990), op. cit.


46 2. Gli obiettivi dell’impresa

crisi, con ciò intendendo la circostanza che il sistema è andato progressivamente


a concentrarsi sul salvataggio di imprese in crisi piuttosto che sull’innovazione e
sullo sviluppo delle attività che avrebbero potuto produrre effetti propulsivi sul-
l’intero sistema economico.
Uno dei problemi strutturali emersi nell’esperienza di gestione di queste im-
prese è indubbiamente la difficoltà di operare scelte gestionali in modo efficiente
in presenza di una pluralità di obiettivi in potenziale conflitto tra loro: quale crite-
rio di scelta assumere in occasione di decisioni che pongono tra loro in contrap-
posizione le esigenze di economicità della gestione con le finalità di carattere
pubblico?
La diffusione delle imprese pubbliche si è significativamente ristretta nel cor-
so degli anni Novanta, con il varo in numerosi paesi europei – tra cui l’Italia – di
pervasivi piani di privatizzazione. Sono state privatizzate numerose imprese
pubbliche e liberalizzati settori un tempo oggetto di monopoli naturali (teleco-
municazioni, energia, trasporti ecc.). L’idea oggi maggiormente condivisa è quel-
la di lasciare l’esercizio di sempre più numerosi settori di attività economica alle
imprese private stimolando meccanismi di concorrenza tra queste allo scopo di
raggiungere superiori livelli di efficienza. In sintesi, è naturale per le imprese
pubbliche perseguire obiettivi diversi da quelli di carattere economico – anche se
il loro operato deve ispirarsi a criteri di efficienza – ma è sempre più circoscritto
l’ambito nel quale si ritiene che l’esercizio delle attività debba essere delegato alle
imprese pubbliche.

b) L’esperienza delle fondazioni bancarie


Riteniamo che il caso delle fondazioni di origine bancaria operanti nel nostro
paese possa aiutare a ben comprendere la natura degli argomenti che stiamo trat-
tando. Queste istituzioni nascono a seguito del varo della cosiddetta “Legge
Amato” (legge n. 218/1990 e d.lgs. n. 356/1990), finalizzata a promuovere la ri-
strutturazione del sistema bancario italiano attraverso la “trasformazione” delle
banche pubbliche (istituti di credito di diritto pubblico, casse di risparmio e ban-
che del monte) in società per azioni. Fino al varo della legge in oggetto le banche
pubbliche rappresentavano entità complesse perché:
– erano soggetti di diritto pubblico (enti pubblici economici) governati da coali-
zioni di amministratori espressione degli enti locali, del potere politico centra-
le, delle istituzioni del territorio, della società civile: tra i loro obiettivi, oltre a
quelli di carattere economico, vi erano quelli – profondamente radicati nella
propria storia talvolta secolare – di favorire lo sviluppo economico delle aree
di insediamento (contribuire attraverso il credito allo sviluppo del territorio
di appartenenza, favorire lo sviluppo del risparmio tra la popolazione, com-
battere l’usura ecc.);
– competevano in un mercato concorrenziale con soggetti di natura privata (le
banche private italiane ed estere), esplicitamente orientati alla massimizzazio-
ne del risultato economico.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 47

È evidente come la natura di ente pubblico economico si prestasse ad ambi-


gue interpretazioni e desse adito a contraddizioni nello svolgimento dei processi
di gestione delle banche pubbliche. La concessione del credito doveva ispirarsi a
criteri “privatistici” di presidio e tutela dei rischi ovvero doveva essere finalizza-
ta al sostegno di iniziative imprenditoriali in grado di contribuire allo sviluppo
del territorio? Senza addentrarci in più approfondite analisi, questa domanda pa-
re già sufficiente a chiarire come la coesistenza di obiettivi in potenziale (non
strutturale) conflitto potesse rendere problematico il fluire dei processi decisiona-
li. La riforma introdotta dalla Legge Amato sanciva la separazione dei due mo-
menti in potenziale conflitto (il raggiungimento degli obiettivi economici, da un
lato, e il perseguimento di quelli di carattere “sociale”, dall’altro), attraverso due
semplici passaggi:
1) l’enucleazione e lo scorporo delle attività bancarie e il loro conferimento in so-
cietà per azioni allo scopo create (le cosiddette “banche conferitarie”);
2) la creazione delle fondazioni alle quali veniva attribuita la proprietà del capi-
tale delle società bancarie sopra citate (enti conferenti).

Per effetto di questa “separazione” le due classi di obiettivi in potenziale con-


flitto trovavano ciascuna la propria sede ideale: la società bancaria era chiamata a
operare secondo regole e logiche “di mercato” in concorrenza con le altre banche,
mentre la fondazione diveniva l’alveo tipico di collocazione delle istanze e degli
obiettivi di più netta matrice politica e sociale. La circostanza che la fondazione
potesse perseguire queste ultime finalità in ragione delle risorse ricevute dall’a-
zienda bancaria conferitaria serviva a esplicitare con ulteriore chiarezza che solo
una banca efficiente e capace di elevati livelli di prestazione economica potesse
generare quei redditi che, trasferiti alla fondazione sotto forma di dividendi, era-
no necessari per consentire alla fondazione stessa di perseguire le proprie finalità
istituzionali. Veniva in altri termini chiarito che il momento dell’efficienza econo-
mica era la premessa logica per un processo di creazione di ricchezza, la distribu-
zione della quale veniva “politicamente” decisa nel perimetro della fondazione,
espressione di quelle forze sociali, politiche e istituzionali che prima presiedeva-
no al governo delle banche pubbliche.

c) Le imprese (organizzazioni) non-profit


A partire dalla metà degli anni Ottanta, i sistemi di welfare dei paesi indu-
strializzati sono stati interessati da un profondo processo di riforma, dettato, nel-
le sue linee essenziali, dalla necessità di contenimento della spesa per la protezio-
ne sociale e dall’esigenza di far fronte a una domanda di servizi in costante cresci-
ta sotto il profilo sia qualitativo che quantitativo. Il progressivo ridimensiona-
mento del ruolo dello stato come erogatore diretto di servizi – conseguenza degli
obblighi di contenimento della spesa pubblica complessiva21 – ha aperto nuovi

21 Parliamo di obblighi di contenimento facendo particolare riferimento ai paesi dell’Unione Eu-


48 2. Gli obiettivi dell’impresa

spazi operativi ai soggetti privati e, in particolare, alle cosiddette organizzazioni


non-profit, chiamate ad assumere un ruolo sempre maggiore nella gestione dei
servizi sociali a rilevanza collettiva.
Il peso crescente di tali attori nei sistemi socio-economici ha suscitato un acceso
dibattito istituzionale, teso a determinarne le regole di funzionamento e ha attirato
nel contempo l’interesse degli studiosi, impegnati ad analizzare un fenomeno da-
gli aspetti organizzativi e gestionali non sempre di facile inquadramento22.
Le organizzazioni non-profit vengono viste come imprese che perseguono fi-
nalità di carattere sociale, volte alla promozione del benessere della collettività:
assistenza a persone bisognose, a malati, a soggetti portatori di handicap, crea-
zione di posti di lavoro per soggetti che si trovano in condizioni di svantaggio so-
ciale (ex carcerati, tossicodipendenti ecc.), salvaguardia di opere architettoniche e
artistiche ecc.
Sulla base di tale approccio di analisi, il tratto peculiare delle organizzazioni
non-profit è rappresentato dal contenuto sociale dell’attività svolta, rispetto al
quale il perseguimento dell’obiettivo economico, ovvero il conseguimento del
profitto, rappresenta un mezzo o comunque un fine subordinato. L’eventuale re-
siduo positivo tra ricavi e costi non è importante in quanto potenziale remunera-
zione dei soggetti che tali organizzazioni hanno creato o controllano; al contrario,
esso può essere visto come condizione in grado di consentire, nel tempo, una

ropea i quali, nel trattato siglato a Maastricht nel 1992, hanno concluso un accordo teso a garantire,
tra l’altro, il mantenimento di condizioni di finanza pubblica equilibrata, con vincoli espliciti in ter-
mini di rapporti tra deficit e debito, da un lato, e prodotto interno lordo, dall’altro. Questo “patto” ha
determinato profonde azioni di compressione della spesa pubblica nei paesi tradizionalmente più
esposti, tra i quali l’Italia. Tra le azioni di contenimento della spesa, come è intuitivo comprendere, si
sono collocati anche gli interventi che hanno comportato una riduzione delle prestazioni sociali a fa-
vore della collettività. La combinazione tra contrazione delle prestazioni pubbliche e incremento dei
bisogni privati ha generato la nascita e lo sviluppo di operatori che si propongono quali offerenti di
servizi di questa specie.
22 Nella letteratura di matrice economica, non si ritrova una definizione univoca di organizza-

zione non-profit. Alcune fonti, riconducibili soprattutto ai sistemi di rilevazione statistica adottati
nei diversi paesi, utilizzano definizioni molto ampie, focalizzando l’attenzione sul criterio della
“non distribuzione degli utili”, da cui deriverebbe l’appellativo di non-profit. Rileva, a tale proposi-
to, l’approccio del System of National Accounts elaborato dalle Nazioni Unite nel 1993, che definisce
le organizzazioni non-profit come enti giuridici creati con l’obiettivo di produrre beni e servizi, il cui
status non consente di essere fonte di reddito, profitto o altro guadagno per i soggetti che li fondano,
li controllano o li finanziano. Questi non possono pertanto ottenere benefici economici, approprian-
dosi dell’eventuale surplus generato. L’attenzione al solo vincolo giuridico della non distribuzione
degli utili non consente tuttavia di cogliere le specificità del settore non-profit e le sue caratteristiche
distintive rispetto alle altre imprese. Per questa ragione è stata avvertita, da parte degli studiosi, la
necessità di inquadrare in modo più esaustivo la complessità del fenomeno in oggetto, elaborando
definizioni più puntuali, che centrino l’attenzione sulla natura degli obiettivi perseguiti. Circa le di-
verse definizioni e i criteri di individuazione e classificazione delle organizzazioni non-profit si ri-
manda al capitolo primo e alla bibliografia ivi citata del seguente lavoro: Onetti A. (2001), Economia e
strategia delle organizzazioni non-profit in Germania: il modello dei network di sussidiarietà, Tesi del Dotto-
rato di Ricerca in “Dottrine economico-aziendali e governo dell’impresa” (XII Ciclo), Istituto Univer-
sitario Navale di Napoli.
2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 49

maggiore stabilizzazione di tali organizzazioni e una superiore possibilità di per-


seguire le finalità istituzionali23.
Se nel caso delle fondazioni bancarie si coglieva con chiarezza la circostanza
che l’efficienza della banca partecipata era positivamente correlata alla capacità
di intervento della fondazione stessa nell’ambito sociale, nel caso delle organiz-
zazioni non-profit si evidenzia in modo altrettanto netto come una efficiente ed
efficace gestione delle risorse possa garantire il perseguimento, nel medio-lungo
periodo delle finalità istituzionali.

d) La responsabilità sociale dell’impresa


Un altro esempio in questo senso ci pare quello che fa riferimento al concetto
di “responsabilità sociale” dell’impresa24. In termini di prima approssimazione
possiamo affermare che la responsabilità sociale concerne le “modalità” attraver-
so le quali l’impresa esercita la propria attività caratteristica (e persegue le pro-
prie finalità di carattere economico)25. Come è noto, l’impresa trova nella norma-
tiva esistente a un certo istante il sistema di vincoli che ne definiscono l’ambito
operativo: la legislazione generale e quelle specifiche di settore definiscono i
comportamenti leciti e quelli illeciti e stabiliscono responsabilità e sanzioni per il
loro mancato rispetto. La responsabilità sociale è qualcosa di differente dal rispet-
to della normativa esistente: essa, al contrario si materializza nell’esplicitazione,
da parte dell’impresa, dei principi e dei valori cui essa si ispira e che intende ri-
spettare nella conduzione delle proprie attività.
L’osservazione dei comportamenti e della comunicazione delle imprese con-
sente di fare alcune esemplificazioni:
– imprese finanziarie, banche in primo luogo, che decidono di non finanziare
imprese produttrici di armamenti;
– società di investimento che decidono di non investire in quelle imprese che
non dimostrino di rispettare precisi codici etici di comportamento;

23 Cfr. Herzlinger R.E. (1994), “Effective Oversight: A Guide for Nonprofit Directors”, Harvard

Business Review, 72(4), pp. 52-60.


24 L’approccio della “corporate social responsibility” può essere fatto risalire già ai primi anni

Cinquanta con gli scritti di Bowen e ha trovato crescente sistematizzazione grazie ai successivi con-
tributi di Davis e Blomstrom, Andrews, Wood, Goodpaster, Donaldson e Dunfee. Cfr. Davis K. e
Blomstrom R.L. (1966), Business and its Environment, McGraw-Hill, New York NY; Andrews K.R.
(1987), The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood IL; Wood D. (1991), “Social Issues in Mana-
gement: Theory and Research in Corporate Social Performance”, Journal of Management, 17(2), pp.
383-406; Goodpaster K.E. (1991), “Business Ethics and Stakeholder Analysis”, Business Ethics Quar-
terly, 1(1), pp. 53-72; Donaldson T. e Dunfee T.W. (1999), Ties that Bind: a Social Contract Approach to
Business Ethics, Harvard Business School Press, Boston MA.
25 Ci sembra peraltro necessario citare il fatto che alcuni autori neghino il concetto stesso di re-

sponsabilità sociale sostenendo, in termini anche radicali, come l’unica vera responsabilità dell’im-
presa sia quella di operare in modo efficiente realizzando il massimo risultato economico. Si veda in
proposito, a titolo esemplificativo, Friedman M. (1970), “The Social Responsibility of Business is to
Increase its Profits”, The New York Times Magazine, September 13.
50 2. Gli obiettivi dell’impresa

– imprese di servizi che decidono di operare solo sulla base di contratti che sia-
no verificati e approvati da associazioni dei consumatori, con ciò manifestan-
do la volontà di non abusare della propria posizione di forza nei confronti del-
la clientela al dettaglio;
– imprese di trasformazione alimentare che dichiarano di utilizzare esclusiva-
mente materie prime prodotte secondo particolari standard di rispetto del-
l’ambiente e di tutela della salute dei clienti;
– imprese a forte impatto ambientale che si impegnano a contenere le emissioni
entro standard compatibili con la tutela dell’ambiente e delle risorse naturali
utilizzate;
– imprese multinazionali che si impegnano a garantire contratti di lavoro nei
paesi in via di sviluppo coerenti con il rispetto dei diritti umani fondamentali;
– imprese che si impegnano a garantire determinate condizioni di lavoro ai pro-
pri dipendenti (valorizzazione delle potenzialità, formazione, assistenza, condi-
zioni dell’ambiente di lavoro, particolari tutele ai lavoratori e alle famiglie ecc.).

In termini molto schematici, pertanto, si vede come la responsabilità sociale


si manifesti sia sul fronte interno – verso tutti i membri dell’organizzazione (i
dipendenti) – che su quello esterno – nei confronti di tutte quelle categorie di
soggetti che si relazionano con l’impresa e dell’ambiente, in senso lato, ove es-
sa opera26.
Il dibattito e l’attenzione al tema della responsabilità sociale dell’impresa si
sono molto sviluppati nel corso degli ultimi anni27 in forza di fattori ben visibili
osservando la dinamica evolutiva dei più avanzati sistemi sociali ed economici.
Cresce il numero dei consumatori, clienti delle imprese e cittadini della società ci-
vile nella quale l’impresa opera, che tende a valutare in maniera sempre più at-
tenta e critica l’offerta di prodotti e servizi delle imprese: per questi clienti assu-

26 Carroll propone quattro tipologie di responsabilità sociale d’impresa:

1) la responsabilità economica, legata alla necessità aziendale di offrire nuovi posti di lavoro, di of-
frire prodotti di qualità ai consumatori, di conseguire una congrua redditività per gli azioni-
sti/investitori, di creare nuova ricchezza, di promuovere innovazione ecc.;
2) la responsabilità legale, che riguarda il rispetto del complesso delle regole legislative del gioco
competitivo;
3) la responsabilità etica: si riferisce sia a comportamenti positivi (azioni) che negativi (astensione
dall’azione), guidati da precetti religiosi, tradizione morale, principi e diritti umani (per esempio
operare in modo onesto, evitare di danneggiare la società ecc.);
4) la responsabilità filantropica, fondata sul principio di contratto sociale esistente tra l’impresa e
l’intera società, al punto da spingere l’impresa verso il perseguimento del bene sociale anche lad-
dove questo comporti il sostenimento di costi e perdite per l’impresa stessa e i suoi azioni-
sti/proprietari (ne è un esempio l’erogazione su base volontaria di contributi alla comunità socia-
le nella quale l’impresa opera).
Cfr. Carroll A.B. (1998), “The four faces of corporate citizenship”, Business and Society Review,
100(1), pp. 1-7.
27Si veda anche: Commissione delle Comunità Europee (2001), Libro Verde. Promuovere un quadro

europeo per la responsabilità sociale delle imprese, Bruxelles.


2.1 Quali obiettivi per l’impresa? 51

me importanza non solo il rapporto qualità/prezzo che caratterizza l’offerta di


beni e servizi ma anche il modo in cui i prodotti/servizi vengono realizzati e
l’attuazione di comportamenti socialmente responsabili da parte delle imprese
offerenti. Cresce, parallelamente, il peso dei movimenti di opinione che premono
sulle imprese per ottenere il rispetto di regole di condotta responsabili. I due fe-
nomeni interagiscono aumentando il livello di pressione sulle imprese.
Se nel caso delle piccole e medie imprese operanti in ambiti territoriali circo-
scritti il controllo sociale risulta di norma più elevato, nel caso delle grandi im-
prese multinazionali si condivide sempre di più l’idea che il loro operato debba
essere monitorato e sottoposto a una forma di “certificazione” in termini di com-
portamento responsabile. All’interno delle organizzazioni cresce la sensibilità –
dalla base al vertice e dal vertice alla base – in merito al fatto che le condizioni di
lavoro debbano essere ispirate al rispetto dei diritti e alla valorizzazione della
persona.
Queste istanze, tipiche di una società evoluta dove il soddisfacimento dei bi-
sogni primari spinge verso l’obiettivo di perseguire valori e orientamenti di inte-
resse più alto, stanno producendo effetti importanti nei comportamenti delle im-
prese, come dimostrano le esemplificazioni con le quali abbiamo introdotto il
presente paragrafo.
Numerosi osservatori rilevano anche i benefici che l’impresa può ottenere in
forza di un comportamento socialmente responsabile. Schematicamente:
– all’interno dell’organizzazione si svilupperanno più facilmente sentimenti di
appartenenza, di lealtà e si radicherà maggiormente una cultura d’impresa
condivisa e propedeutica al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
– all’esterno, sul mercato ove l’impresa compete con i propri concorrenti,
l’acquisizione e il consolidamento di un’immagine di impresa socialmente re-
sponsabile può rappresentare un elemento importante nella prospettiva di fi-
delizzare la clientela facendo leva, oltre che sulla qualità e sul prezzo dei pro-
pri output, anche su un’adesione fondata su principi e valori.

Dopo aver descritto il concetto di responsabilità sociale, riteniamo utile pro-


porre un suo inquadramento all’interno del tema più generale degli obiettivi del-
l’impresa. Il mantenimento di un codice di comportamento socialmente respon-
sabile da parte dell’impresa non può essere considerato un obiettivo in sé. Al con-
trario, il rispetto di regole e principi che l’impresa si pone al di fuori del perimetro
della normativa può ragionevolmente comportare il sostenimento di costi ag-
giuntivi. Dall’altro lato, peraltro, una condotta responsabile può certamente con-
tribuire al sostenimento di lungo periodo dell’immagine dell’impresa e al conso-
lidamento della sua legittimazione in ambito sociale.

2.1.5 La gerarchia tra gli obiettivi di impresa: un primo tentativo di sintesi


In conclusione della presente esposizione, riteniamo utile esplicitare alcuni ele-
menti di sintesi che possano essere di riferimento anche per la successiva analisi:
52 2. Gli obiettivi dell’impresa

– assumiamo innanzitutto che il perseguimento degli obiettivi di carattere eco-


nomico rappresenti la caratteristica qualificante dell’attività d’impresa28;
– il raggiungimento degli obiettivi di risultato economico deve essere realizzato
attraverso modalità che ne assicurino la sostenibilità nel medio-lungo termine
e può prevedere il perseguimento di obiettivi intermedi che hanno ragione
d’essere solo nella misura in cui sono logicamente correlati al conseguimento
dell’obiettivo finale;
– nel perseguire i fini di ordine economico l’impresa, in quanto attore importan-
te di una realtà (non solo economica) complessa, deve tenere conto di principi
e regole di comportamento: il loro rispetto ne qualifica l’operato come sogget-
to dotato di legittimazione sociale;
– vi sono imprese e organizzazioni che, nel proprio operare, si ispirano a obietti-
vi diversi da quelli di carattere economico (le imprese pubbliche, le fondazio-
ni e le organizzazioni non-profit, per rimanere agli esempi citati) e vanno logi-
camente intese come entità diverse rispetto alle imprese che formano oggetto
di analisi del presente volume. Anche per queste entità, peraltro, il raggiungi-
mento di adeguati standard di prestazione economica costituisce un aspetto
estremamente rilevante in quanto solo comportamenti economicamente effi-
cienti possono preludere al raggiungimento delle finalità “istituzionali”. Se
consideriamo il concetto di strategia come premessa per la realizzazione di
comportamenti efficienti non possiamo che concludere che anche per queste
categorie di soggetti il tema dell’elaborazione e implementazione di una cor-
retta strategia assuma valenza cruciale.

2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa?


Nell’impostazione tradizionale della teoria neoclassica29 si postula, nei fatti,
che l’impresa operi come un decisore unico e in assenza di pressioni ambientali
diverse da quelle portate dalle azioni competitive dei propri concorrenti. L’os-
servazione empirica evidenzia come le imprese siano oggetti ben più complessi di
quelli immaginati sulla base di questo approccio e ciò per due ordini di ragioni.
– Sul fronte interno le imprese si caratterizzano per il fatto di essere organizza-
zioni articolate, governate e gestite da coalizioni di uomini, portatori di visio-
ni, orientamenti e valori talvolta anche significativamente differenti. Questa
circostanza è non di rado fonte di conflitti e di rallentamenti del processo deci-
sionale e allontana in modo evidente l’impresa dall’archetipo di decisore ra-
zionale in grado di rispondere in modo rapido e univoco alle pressioni con-
correnziali.

28 Nell’Appendice al presente capitolo specificheremo le modalità di corretta misurazione di

questo concetto.
29 Cfr. Fomigliano F. (1975), op. cit.
2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? 53

– Sul fronte esterno appare evidente come l’impresa sia parte di un sistema di
relazioni con una nutrita schiera di controparti che hanno con l’impresa rap-
porti di varia natura, diretta o mediata. L’impresa è certamente, in primo luo-
go, un’organizzazione con finalità economiche ma è anche parte della comu-
nità sociale nella quale opera e un tassello importante per il territorio di riferi-
mento.

È questo concetto che abbiamo inteso esplicitare con lo schema riportato nella
figura 2.2, dalla quale emerge la nozione di stakeholder (portatore di interessi).
Secondo la “stakeholder theory”30 i comportamenti dell’impresa e gli obiettivi
che essa si prefigge come prioritari sono il frutto della interazione e della nego-
ziazione tra le diverse categorie di stakeholder. Ciascuna categoria è, come si può
facilmente intuire, portatrice di interessi differenti e tende a supportare le proprie
istanze attraverso il potere di influenza di cui, pro tempore, dispone. Il confronto
continuo e la dialettica tra le diverse categorie di stakeholder definisce gli obietti-
vi verso i quali l’impresa si proietta attraverso la propria gestione. La definizione
e l’implementazione della strategia competitiva servono a raggiungere una posi-
zione di vantaggio competitivo, premessa logica per la soddisfazione degli
stakeholder stessi.

Figura 2.2 - La mappa degli stakeholder nell’impresa

Ambiente generale Impresa Ambiente competitivo


e finanziario

Pubblica amministrazione Portatori di capitale di rischio Portatori di capitale di credito


(locale e centrale) (azionisti di maggioranza, (banche e mercati finanziari)
di minoranza)

Forze sociali Consiglio di amministrazione Clienti


(espressione delle
società civile)
Alta direzione
Fornitori
Quadri intermedi e lavoratori

Stakeholder esterni Stakeholder interni Stakeholder esterni


(non legati da rapporti (portatori di interessi (legati da rapporti
economici/contrattuali) economici diretti) economici/contrattuali)

30 L’approccio degli stakeholder è riconducibile agli scritti di Freeman, che hanno sviluppato al-

cune considerazioni avanzate da Thompson. Cfr. Thompson J. (1967), Organizations in Action, Mc-
Graw-Hill, New York NY; Freeman R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder Approach, Basic
Books, New York NY.
54 2. Gli obiettivi dell’impresa

2.2.1 Gli stakeholder interni


Come rappresentato nella figura 2.2, nel perimetro dell’impresa troviamo gli
“stakeholder interni”, portatori di interessi economici diretti. La rappresentazio-
ne utilizzata tende a replicare in modo schematico una “struttura tipo” di impre-
sa con l’evidenziazione delle categorie di soggetti di seguito descritte.
1) Gli azionisti, portatori di capitale di rischio e, in quanto tali, interessati in pri-
mo luogo alla corretta31 remunerazione del proprio investimento. Questa af-
fermazione, valida da un punto di vista generale, va ulteriormente declinata
allo scopo di identificare differenti categorie di azionisti:
– “azionisti privati” e “azionisti pubblici”. Questa prima distinzione rileva
per le considerazioni già proposte, nelle pagine precedenti: è infatti ragio-
nevole assumere che si manifestino differenze tra gli obiettivi che di norma
caratterizzano il privato investitore, che si ipotizza interessato in modo
prevalente al ritorno economico del proprio investimento azionario, e
l’azionista pubblico, per il quale è ragionevole immaginare come prioritari
obiettivi in grado di favorire i più generali interessi della collettività econo-
mico-sociale che rappresenta. Sulla base di questa schematizzazione si as-
sume che imprese a proprietà interamente privata (che rappresentano la
maggioranza delle imprese) pongano come priorità il conseguimento degli
obiettivi economici, società a proprietà pubblica perseguano finalità di in-
teresse generale (anche se sotto il vincolo di un livello di prestazione eco-
nomica adeguato), mentre, nel caso di società miste, la definizione degli
obiettivi passi attraverso una mediazione tra interessi di diversa natura;
– “azionisti di maggioranza” e “azionisti di minoranza”. Anche nel caso di
imprese a proprietà interamente privata, l’osservazione dei comportamenti
delle imprese può segnalare l’emergere di obiettivi divergenti tra differenti
categorie di azionisti. Gli azionisti di maggioranza sono quelli che effettiva-
mente governano l’impresa: sono direttamente impegnati nella gestione
ovvero scelgono manager di fiducia ai quali affidare la gestione stessa, defi-
niscono e approvano piani e programmi aziendali, hanno il potere ultimo
di decidere in merito alle scelte strategiche che definiscono lo sviluppo di
medio-lungo termine dell’impresa. Gli azionisti di minoranza si trovano in
una posizione del tutto diversa: pur avendo investito nel capitale dell’im-
presa sono esclusi dal governo della stessa e, di fatto, sono tenuti a “subire”
le decisioni della coalizione di maggioranza. Il loro obiettivo prioritario di-
viene allora quello di tutelare il profilo economico del proprio investimen-
to. Tra le due categorie di azionisti possono emergere, come è facile intuire,
situazioni di conflitto, sia nell’ordinario svolgersi della gestione sia, più
spesso, in occasione di eventi che possono segnare in modo più significati-

31 Dalla teoria della finanza sappiamo che con questo termine si intende un rendimento propor-

zionato al rischio assunto dall’investitore in capitale di rischio; nell’Appendice al presente capitolo


offriremo una rappresentazione, anche se schematica, di questo concetto.
2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? 55

vo lo sviluppo dell’impresa (la decisione di acquisire un’altra impresa o di


essere acquisiti, la quotazione, l’apertura di sedi all’estero, la diversificazio-
ne produttiva ecc.). In entrambe le circostanze – la routine gestionale o gli
eventi di maggiore valenza strategica – la principale preoccupazione degli
azionisti di minoranza è quella di impedire che i comportamenti degli azio-
nisti di maggioranza ledano i propri interessi economici. Perché gli interes-
si delle due categorie di azionisti dovrebbero divergere? Ci sono due possi-
bili risposte a questa domanda, l’una di carattere astratto e l’altra di natura
molto più pratica. In termini generali si può infatti affermare che l’azione di
governo e direzione dell’impresa implica valutazioni di carattere soggetti-
vo, fondate su orientamenti e visioni personali, non dimostrabili in termini
precisi ex ante. Il conflitto di cui parliamo è, pertanto, il conflitto tra due coa-
lizioni che hanno visioni e opinioni diverse in merito alle strade per rag-
giungere il medesimo obiettivo, con la differenza che una delle due può
realizzare i propri disegni e l’altra solo subirli. La seconda ragione di con-
flitto è ben più concreta e si può esemplificare facendo riferimento alla
realtà dei gruppi aziendali. Un gruppo prevede un’articolazione su più
aziende e, in ciascuna di queste, possono coesistere, accanto alla quota di
controllo, azionisti di minoranza. Le relazioni economiche tra le società del
gruppo – transazioni nel quadro della ordinaria gestione così come opera-
zioni straordinarie che coinvolgano due o più società del gruppo stesso (fu-
sioni, cessioni, scorpori ecc.) – rappresentano situazioni nelle quali
l’interesse della coalizione di controllo del gruppo deve trovare la propria
compatibilità con gli interessi delle minoranze, queste ultime a propria vol-
ta preoccupate che le strategie di gruppo non si risolvano con un danno
economico per il proprio investimento azionario. Nel caso di società quota-
te gli azionisti di minoranza trovano nella vendita dei titoli rappresentativi
della propria partecipazione una via agevole per la soluzione dei conflitti in
oggetto. Tuttavia, a dispetto di questa agevole “via d’uscita”, va ricordato
che, anche in questi casi, il conflitto citato assume rilievo in quanto i com-
portamenti della coalizione di maggioranza – nella misura in cui danneg-
giano gli interessi economici degli azionisti di minoranza – potrebbero con-
tribuire a ridurre il valore del loro investimento cosicché l’uscita avverreb-
be a condizioni penalizzanti da un punto di vista economico.
2) I membri dell’alta direzione (il top management dell’impresa). In molte im-
prese, soprattutto in quelle di grandi e medio-grandi dimensioni, la gestione è
affidata a soggetti diversi dai proprietari: tali soggetti, operatori professionali
portatori di competenze e abilità specifiche, sono ingaggiati al servizio del-
l’impresa e sono delegati dalla proprietà a operare nel proprio interesse. Al fi-
ne di assicurare che tali soggetti operino effettivamente nella direzione di
massimizzare gli interessi dell’impresa e dei suoi azionisti proprietari, vengo-
no di norma contrattualizzate soluzioni che tendono a legare la remunerazio-
ne del management alla dimensione della prestazione economica realizzata.
Le forme più comuni di parametrizzazione della remunerazione del manage-
56 2. Gli obiettivi dell’impresa

ment prevedono il riferimento a grandezze quali la dimensione dell’utile,


l’espansione del fatturato o, per le imprese quotate, l’andamento del prezzo di
borsa dei titoli dell’impresa. Lo studio e la realizzazione di sistemi di incenti-
vo sono, di fatto, un riconoscimento della circostanza che il management stes-
so potrebbe, altrimenti, perseguire obiettivi divergenti da quelli prioritari per
la proprietà. Tra i più comuni obiettivi che il management potrebbe porsi, in
conflitto, più o meno marcato, con gli interessi della proprietà dell’impresa, vi
sono quelli che riguardano lo status e le condizioni lavorative del manage-
ment stesso, da un lato, e gli obiettivi di crescita dell’impresa, dall’altro. Nella
prima categoria di obiettivi manageriali rientrano, ovviamente, la remunera-
zione che il management ambisce a vedersi riconosciuta e i benefici non mo-
netari aggiuntivi rispetto alla remunerazione. Circa il primo aspetto, è eviden-
te come ogni unità aggiuntiva di remunerazione – o di benefici non monetari
– assegnata al management rappresenti una equivalente decurtazione della
redditività dell’impresa. La negoziazione tra proprietà e management su que-
sto fronte deve pertanto essere improntata alla ricerca di soluzioni che massi-
mizzino gli interessi di entrambe le controparti: la proprietà deve essere con-
sapevole che l’accettazione delle richieste del management deve essere legata
alla sua capacità di prestazione e il management, nel contempo, deve avere
consapevolezza che le proprie richieste debbono essere coerenti rispetto a
quanto il mercato (altre imprese) potrebbe essere disponibile a pagare per le
proprie prestazioni. Il tema degli obiettivi di crescita presenta invece aspetti di
maggiore complessità. Ricoprire una posizione apicale in un’impresa di gran-
di dimensioni attribuisce al manager una posizione di prestigio e una condi-
zione di visibilità decisamente superiori rispetto a quanto non accadrebbe nel
caso la stessa posizione fosse ricoperta in un’azienda di dimensioni più conte-
nute. Anche per i manager esiste, nei fatti, una sorta di “mercato”, nel quale la
domanda è rappresentata dalle imprese che richiedono prestazioni manage-
riali e l’offerta è invece costituita dalle capacità dei manager stessi. Anche per
tale mercato esistono, come per la maggior parte dei mercati, situazioni di
segmentazione e uno dei parametri di segmentazione è rappresentato proprio
dalla dimensione dell’impresa ove il manager presta la propria opera. Con
questo concetto si vuole indicare che i manager delle imprese di grandi di-
mensioni rappresentano un particolare segmento del mercato dei servizi ma-
nageriali, quello caratterizzato dalle condizioni di maggiore prestigio, visibi-
lità e remunerazione. Una grande impresa alla ricerca di un manager per rico-
prire posizioni direttive tenderà infatti a ricercarlo all’interno di altre imprese
di analoga (o maggiore) dimensione e importanza. La crescita dell’impresa
può pertanto rappresentare per il management un obiettivo di grande rile-
vanza, lo strumento attraverso il quale penetrare nel segmento più ristretto e
prestigioso del mercato delle risorse di cui è portatore. La conseguenza di
queste considerazioni è che il management dell’impresa tende a manifestare
un “bias” nei confronti della crescita e può essere portato a privilegiare obiet-
tivi di sviluppo dimensionale anche a costo di accettare situazioni di “trade-
off” rispetto a obiettivi di redditività. In sintesi, l’osservazione della realtà del-
2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? 57

le imprese offre numerose e concrete evidenze in merito alla circostanza che in


un’impresa gestita da manager non proprietari, è abbastanza normale verifi-
care la compresenza di obiettivi divergenti tra i manager stessi e la proprietà.
L’entità di questi conflitti e la loro soluzione dipendono dalla configurazione
assunta dalle variabili in precedenza citate: l’assetto proprietario (una pro-
prietà concentrata e molto presente rappresenta una controparte forte in gra-
do di contenere e limitare le ambizioni del management, mentre una pro-
prietà frazionata lascerà maggiore spazio all’autonomia dei dirigenti), il pote-
re contrattuale relativo delle due controparti (la possibilità dell’impresa di tro-
vare altri manager in grado di offrire prestazioni equivalenti e la possibilità
dei manager di ricollocarsi in altre imprese in grado di soddisfare le proprie
ambizioni), il fatto che l’impresa sia o non sia quotata (un’impresa quotata su-
bisce la “pressione dei mercati”, un fattore che tende a limitare il potere dei
manager), la presenza di altri stakeholder in posizione di forza relativa. Ve-
dremo nel paragrafo 2.4.1 la classica rappresentazione del conflitto tra pro-
prietari (azionisti) e manager nel caso della “public company”, espressione
classica del modello di capitalismo anglosassone.
3) I “lavoratori” e le loro rappresentanze sindacali. Questa categoria di stakehol-
der 32 si prefigge in via prioritaria l’obiettivo di migliorare le condizioni di la-
voro di chi opera nell’impresa: la dimensione della remunerazione, le condi-
zioni di lavoro, i benefici addizionali non direttamente inclusi nella remunera-
zione, la partecipazione alla distribuzione degli utili dell’impresa rappresen-
tano gli obiettivi di base dei lavoratori e di chi opera rappresentando e tute-
lando i loro interessi. Se queste considerazioni possono essere ritenute comu-
ni a tutte le imprese operanti nei sistemi capitalistici maggiormente avanzati,
esistono situazioni nelle quali le istanze rappresentate da questa categoria di
stakeholder assumono contorni più articolati arrivando a incidere maggior-
mente sulle condotte dell’impresa e sulla definizione delle sue strategie com-
petitive. Il riferimento culturale in questi casi è di norma rappresentato dalle
situazioni delle imprese tedesche e giapponesi che, tradizionalmente, vedono
una maggiore partecipazione dei lavoratori alla vita dell’impresa (si veda il
successivo paragrafo 2.4.2).

2.2.2 Gli stakeholder economici e finanziari


All’esterno dell’impresa abbiamo collocato quelle categorie di stakeholder
che hanno con essa relazioni di varia natura e sono portatori di interessi conse-
guenti. Nella parte destra della figura 2.2 abbiamo evidenziato gli “stakeholder

32 La distinzione tra lavoratori e manager si giustifica con il fatto che, a dispetto della circostanza

che si tratta, in entrambi i casi, di soggetti legati all’impresa da rapporti di lavoro, i secondi si collo-
cano – per lo spettro delle deleghe gestionali, per le condizioni retributive, per la visibilità che ne ca-
ratterizza l’operato e per le responsabilità assunte – in una posizione di più elevato potere contrat-
tuale nei confronti dell’azienda.
58 2. Gli obiettivi dell’impresa

economici e finanziari”, ossia quelle categorie di soggetti che hanno con


l’impresa rapporti di tipo economico diretto e che, in conseguenza di ciò, sono so-
liti operare a tutela dei propri interessi.
1) I “finanziatori” dell’impresa (banche o mercati finanziari). I soggetti che, a
diverso titolo e secondo diverse strutture tecniche, partecipano al finanzia-
mento dell’impresa sono logicamente interessati al suo andamento in quanto
da questo dipende la capacità dell’impresa di onorare i propri impegni nei
loro confronti (rimborso di capitale e interessi nei tempi e modi previsti dal
contratto di finanziamento per gli strumenti di debito, remunerazione coe-
rente con il rischio per i finanziamenti azionari). L’influenza di questi
stakeholder sull’operato dell’impresa e sulle sue strategie di sviluppo varia
in funzione di diversi parametri. Una prima discriminante è rinvenibile nel
particolare modello di capitalismo nel quale l’impresa opera. È noto – e tor-
neremo su questo punto nel paragrafo 2.4.2 – come in sistemi economici qua-
li quello tedesco e giapponese le banche abbiano un forte potere di influenza
sulle decisioni delle imprese: ogni grande gruppo industriale ha, di norma,
relazioni strette e preferenziali con una o pochissime grandi banche che par-
tecipano in via sistematica al sostegno finanziario dell’impresa; questi grandi
e stabili finanziatori sono stakeholder influenti e ascoltati dal management e
dalla proprietà delle imprese che da essi ricevono il principale supporto per
il proprio sviluppo33. La seconda discriminante è rappresentata dalle condi-
zioni di funzionamento, in particolare dalle condizioni di equilibrio econo-
mico-finanziario dell’impresa. Un’impresa che operi in condizioni di soddi-
sfacente redditività ha certamente titolo per operare scelte autonome: quan-
do i finanziatori vengono regolarmente soddisfatti nei propri diritti contrat-
tuali il loro potere di influenza tende a diminuire, in modo particolare se il fi-
nanziamento all’impresa non è offerto da un unico soggetto ma da una plu-
ralità di finanziatori. Al contrario, un’impresa che versi in condizioni di dise-
quilibrio economico e necessiti di un continuo sostegno finanziario da parte
dei finanziatori esterni si troverà in una condizione di maggiore debolezza e
sarà costretta a condividere le proprie decisioni con i finanziatori stessi, che,
a propria volta, tenderanno a subordinare le proprie decisioni di finanzia-
mento alla realizzazione di particolari azioni manageriali, reputate in grado
di ristabilire le condizioni di equilibrio e garantire il recupero dei finanzia-
menti concessi.
2) I “fornitori” e i “clienti” dell’impresa. Per queste due categorie di soggetti –
che numerosi autori34 includono nella compagine degli stakeholder –
l’esercizio del ruolo in parola va motivato, a nostro avviso, in modo più artico-

33 Esponenti delle banche sono diffusamente presenti nei consigli di amministrazione delle im-

prese e, come tali, partecipano in modo diretto alla gestione, controllandone l’evoluzione.
34 Tra gli altri, si rimanda a: Gilardoni A. e Pivato S. (2000), Elementi di economia e gestione delle im-

prese, Egea, Milano.


2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? 59

lato. Schematizzeremo in questa sede alcuni concetti che verranno poi ripresi
in modo maggiormente approfondito in sede di analisi della dinamica com-
petitiva all’interno del settore di operatività dell’impresa35. Da un primo pun-
to di vista, fornitori e clienti dell’impresa potrebbero essere trattati sulla base
di considerazioni analoghe a quelle proposte nel caso delle banche finanziatri-
ci: essi sono legati all’impresa da rapporti di natura contrattuale e la prima esi-
genza da tutelare è rappresentata dal rispetto del contenuto dei contratti stes-
si: i fornitori hanno interesse che l’impresa rispetti i termini di pagamento dei
contratti di fornitura, mentre i clienti (dei quali l’impresa è fornitrice) che
l’impresa offra la prestazione richiesta nei termini e alle condizioni pattuite
nel contratto. Una seconda osservazione riguarda invece gli aspetti di suppor-
to finanziario che sono (possono essere) contenuti nei rapporti tra l’impresa e
i suoi fornitori e clienti. La dilazione di pagamento offerta dai fornitori o
l’anticipo che i clienti possono essere disposti a pagare contribuisce a incre-
mentare la quantità di credito disponibile per l’impresa e questa circostanza
assume particolare rilievo nei momenti in cui l’impresa necessita di mezzi fi-
nanziari: fornitori e clienti divengono allora categorie aggiuntive di finanzia-
tori e, come tali, il loro potere di influenza tende ad aumentare. Una terza os-
servazione può essere derivata riflettendo sulla natura dei rapporti che
l’impresa intrattiene con i propri fornitori e clienti. A tale proposito esistono,
schematizzando un concetto che verrà ripreso nel capitolo 4, due impostazio-
ni sostanzialmente diverse, quasi diametralmente opposte: la visione “anta-
gonista” e quella “cooperativa”. La prima tende a interpretare i rapporti “for-
nitori-impresa-clienti” secondo logiche di conflitto:
– l’impresa tende a sostituire i propri fornitori con altri in grado di fornire
migliori (le stesse) prestazioni a condizioni di prezzo uguali (inferiori);
– i clienti, a propria volta, tenderanno a sostituire l’impresa con altre imprese
ispirandosi agli stessi principi.

Questa visione, che esaspera le modalità di funzionamento di un mercato


concorrenziale, è dominata dal concetto di “potere contrattuale”36. Sulla ba-
se di questa visione, il mercato si caratterizza per un elevato numero di tran-
sazioni dove le coppie di controparti impegnate in esse possono cambiare
con continuità (la logica dell’“asta”). È evidente che, nell’ambito di questa
impostazione, il ruolo di stakeholder di clienti e fornitori tende ad annullar-
si: il rapporto di questa categoria di soggetti con l’impresa è di natura pret-
tamente contrattuale, limitato alle transazioni per le quali il contratto (i con-
tratti) è stipulato, senza alcun potere di influenza sul processo decisionale
che l’impresa realizza.

35 Si veda il capitolo 3, dedicato all’analisi della dinamica competitiva di settore, soprattutto lad-

dove si descrive lo schema di Porter (paragrafo 3.3).


36 Per potere contrattuale si intende la possibilità che una controparte impegnata in una transa-

zione ha di sostituire l’altra con un terzo in grado di offrire prestazioni complessivamente migliori.
Questo concetto verrà ripreso con maggior dettaglio nel paragrafo 3.3.2.
60 2. Gli obiettivi dell’impresa

Alternativa alla visione antagonista è quella cooperativa. I rapporti “fornitori-


impresa-clienti” non sono più regolati dalla finalità di massimizzare l’utilità
di breve termine (le migliori condizioni per ogni singola transazione), ma si
ispirano a una continuità fondata sulla collaborazione di medio-lungo termi-
ne. La logica economica sottostante il principio della collaborazione è facil-
mente spiegabile:
– cambiare continuamente fornitore (per l’impresa, ma anche per i suoi
clienti) implica sostenere “costi di sostituzione”;
– in molti comparti industriali e dei servizi, ove la proposta di valore si carat-
terizza per elevati gradi di complessità, la collaborazione tra cliente e forni-
tore può consentire miglioramenti sensibili del prodotto/servizio finale37.
In questa prospettiva i rapporti in oggetto, che possono evolvere verso con-
figurazioni di vere e proprie “partnership”, possono contribuire a determi-
nare situazioni di vantaggio competitivo.
La scelta tra le due alternative non è definibile a priori ma dipende da variabi-
li contingenti, quali:
– la struttura dei settori coinvolti nelle transazioni (i settori di appartenenza
dell’impresa, dei fornitori e dei clienti);
– il fatto che si tratti di beni destinati al consumo finale ovvero di beni inter-
medi utilizzabili in successivi processi di lavorazione;
– l’importanza che il bene/servizio riveste per l’acquirente.
Su tutti questi elementi si tornerà con maggiore dettaglio nel capitolo 4.

2.2.3 Gli stakeholder dell’ambiente sociale, politico e istituzionale


Nella parte sinistra della figura 2.2 abbiamo collocato categorie di stakeholder
che hanno con l’impresa rapporti più mediati, non direttamente riconducibili a
una precisa dimensione economica né, tantomeno, contrattuale. Questi soggetti
hanno, nondimeno, interesse nell’operatività dell’impresa e possono tentare di
tutelare questo interesse con azioni di varia natura. Abbiamo identificato questi
stakeholder nelle categorie di seguito indicate.
1) I soggetti riconducibili alla “pubblica amministrazione”, espressione del go-
verno centrale o locale, che hanno un chiaro interesse nell’operatività dell’im-
presa nella misura in cui essa rappresenta un’entità economica in grado di in-
fluire sullo sviluppo e sul benessere delle comunità locali ove essa è insediata
e opera. L’impresa genera occupazione e incremento dei redditi, ma anche
fabbisogno di servizi e necessità di infrastrutture, diventando un elemento es-
senziale di qualsiasi progetto di sviluppo territoriale. Per queste ragioni essa è
oggetto di attenzione, di sostegno e/o di pressione. L’insediamento di una
nuova impresa, in specie se di grandi dimensioni, rappresenta un’occasione

37 Sul contributo di fornitori e clienti allo sviluppo e all’innovazione dei prodotti si rimanda al

paragrafo 7.3.3.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 61

rilevante per lo sviluppo del territorio. Il supporto delle imprese esistenti, a


propria volta, rappresenta un momento essenziale di ogni politica di sviluppo
locale. Per contro, eventi quali la crisi d’impresa (o di più imprese), ovvero la
decisione delle imprese di abbandonare il territorio che le ha fino a quel mo-
mento ospitate, rappresentano situazioni di pericolo per il benessere e lo svi-
luppo delle comunità locali. In entrambi i casi si aprono, di norma, tavoli di
negoziazione tra l’impresa e il potere politico – amministratori locali o espo-
nenti del governo centrale in dipendenza della dimensione e della rilevanza
della minaccia/opportunità – volti a trovare un punto di equilibrio tra interes-
si aziendali e interessi della comunità locale, rappresentati dagli esponenti po-
litici nell’esercizio della propria delega.
2) Le “forze sociali”, espressione della società civile. Rilevare questa categoria di
soggetti tra gli stakeholder dell’impresa significa riconoscere che il ruolo che
essa svolge nei moderni sistemi economici non è più circoscrivibile al mero
aspetto della produzione economica, ma investe in modo significativo
l’assetto della comunità sociale entro la quale essa opera. L’impresa trova un
limite naturale, che circoscrive l’ambito della propria attività, nella normativa
che il legislatore emana e pretende sia rispettata. Al di là delle “regole” legisla-
tive, che hanno effetto cogente sui comportamenti dell’impresa, si verificano
sempre più di frequente casi in cui sono le forze della società civile a esprime-
re pressioni sulle imprese stesse. Queste forze hanno campi di intervento di-
versi da quello della normativa e vanno a integrarla, delimitando ulterior-
mente il potere dell’impresa. Vale a questo fine ricordare quanto detto a pro-
posito della responsabilità sociale dell’impresa38 e giova ricordare la sempre
più attiva azione portata avanti dai movimenti dei consumatori che, con le lo-
ro iniziative, tendono a coalizzare i cittadini (clienti delle imprese) amplian-
done la forza negoziale nei confronti delle imprese.

2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo

L’approccio della stakeholder theory postula che gli obiettivi emergano co-
me risultato di un processo dialettico di negoziazione tra, potenzialmente, tut-
te le categorie di stakeholder fin qui descritte. Sul terreno della pratica occorre
tuttavia specificare che alcune categorie di stakeholder partecipano stabilmen-
te al processo di formulazione degli obiettivi, mentre l’effettiva partecipazione
di altre categorie di soggetti si concretizza solo in presenza di particolari con-
dizioni.
Una prima discriminante è rinvenibile nelle caratteristiche soggettive dell’im-
presa e tra queste, in particolare, nella dimensione. L’impresa di grandi dimen-
sioni presenta, in tutto o in parte, le seguenti caratteristiche:

38 Cfr. paragrafo 2.1.4 lettera d).


62 2. Gli obiettivi dell’impresa

– è un soggetto che, per la propria rilevanza e per la propria attitudine ad avere


un forte impatto sulla realtà economica e sociale che la ospita, incide sugli in-
teressi degli stakeholder che in precedenza abbiamo identificato nella pubbli-
ca amministrazione e nelle forze sociali espressione della società civile;
– se, inoltre, tale impresa è anche quotata sui mercati finanziari, la sua comples-
sità si arricchisce della convivenza tra azionisti di maggioranza e di minoranza;
– nel caso l’impresa sia gestita da un management non coincidente con la pro-
prietà, siamo in presenza di un ulteriore ampliamento della compagine degli
stakeholder.
Per queste ragioni la grande impresa pare meglio esprimere il concetto di sog-
getto ove si sviluppa un processo di negoziazione allargata a tutte le categorie di
stakeholder.
Per la piccola e media impresa la situazione è parzialmente differente e si ca-
ratterizza, di norma, per un più ridotto grado di complessità, proprio in relazione
ai punti appena menzionati per qualificare le caratteristiche della grande impre-
sa. Nelle piccole e medie imprese il proprietario coincide spesso con il manager,
la dialettica con i lavoratori verte di norma in via esclusiva sulla negoziazione
delle condizioni di lavoro, i finanziatori – quasi esclusivamente le banche – in ge-
nere intervengono nella gestione solo in caso di squilibri economico-finanziari
che possano pregiudicare la capacità di rimborso dell’impresa.

La seconda circostanza che influenza il processo di partecipazione degli


stakeholder alla definizione degli obiettivi dell’impresa è quella alla quale noi
ci riferiremo, d’ora in avanti, con il termine di “modello di capitalismo” o
“modello di governance”. Questa espressione vuole indicare che il funziona-
mento dei sistemi economici, anche all’interno dei paesi maggiormente avan-
zati che spesso vengono considerati alla stregua di un insieme omogeneo, è
influenzato da una serie di elementi caratteristici che producono differenze
anche sul terreno del comportamento delle imprese39. Pur in un quadro di
crescente globalizzazione che tende a produrre effetti di omogeneizzazione40

39 Con Warglien per modello di capitalismo o di governance intendiamo (p. 1): «institutional arran-

gements within and between firms, as well as (…) the institutional environment within which such ar-
rangements emerge». In questa prospettiva rilevano sia gli aspetti regolamentari e istituzionali («formal
regulation», usando un’espressione di de Jong) sia quelli sociali e culturali, più a carattere informale
(«social factors and processes» secondo Warglien, «informal customs», riprendendo de Jong). Cfr. Gua-
tri L. e Vicari S. (1994), Sistemi d’impresa e capitalismi a confronto, Egea, Milano; de Jong H.K. (1997), “The
Governace Structure and Performance of Large European Corporations”, Journal of Management and Go-
vernance, 1(1), pp. 5-27; Warglien M. (1997), “Presentation”, Journal of Management and Governance, 1(1),
pp. 1-4; Porter M.E. e Sölvell Ö. (1998), The Role of Geography in the Process of Innovation and the Sustainable
Competitive Advantage of Firms, in Chandler Jr. A.D., Hagström P. e Sölvell Ö. (1998), The Dynamic Firm.
The Role of Technology, Strategy, Organization, and Regions, Oxford University Press, Oxford; Kirat T. e
Lung Y. (1999), “Innovation and proximity. Territories as loci of collective learning processes”, European
Urban and Regional Studies, 6(1), pp. 27-39; Cotta Ramusino E. (2009), Quale governance dopo la crisi?
Mercato, Stato e responsabilità. Per l’avvio di un dibattito, Sinergie, 80, Settembre-Dicembre, pp. 145-174.
40 Cfr. Levitt T. (1983), The Marketing Imagination, Free Press, New York NY.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 63

tra i diversi sistemi economici si possono ancora oggi rilevare, nei diversi pae-
si41, aspetti differenziali legati a fattori normativo/istituzionali, culturali, sto-
rici e politici che hanno un impatto sul comportamento delle imprese e sul
modo in cui le diverse categorie di stakeholder partecipano alla fissazione de-
gli obiettivi di queste.
Nel tentativo di procedere a una ricognizione ragionata degli elementi in gra-
do di caratterizzare i diversi modelli di capitalismo, riteniamo utile segnalare i se-
guenti aspetti.

a) L’intensità della concorrenza


La promozione della concorrenza rappresenta uno strumento per indurre il
sistema al raggiungimento di superiori performance in termini di efficienza
con il risultato ultimo di favorire l’incremento e la diffusione del benessere
nella collettività. Questo paradigma teorico, tradizionale riferimento dell’eco-
nomia liberista, ripone grande fiducia nella capacità del mercato di provvede-
re alla razionale ed efficiente allocazione delle risorse. I più avanzati sistemi
economici, pur nella comune accettazione delle logiche dell’economia di mer-
cato, differiscono tra loro per l’intensità con la quale danno concreta applica-
zione al principio appena citato (si veda al riguardo la scheda 2.1). La dimensio-
ne dell’intervento dello stato nell’economia, le politiche della concorrenza (e
l’esistenza di autorità di controllo della concorrenza stessa), l’estensione e la
copertura dei sistemi di welfare rappresentano elementi che, in concreto, ten-
dono a graduare il livello di concorrenza interno di un sistema economico. La
contrapposizione, su questo terreno, è tradizionalmente individuata, da un la-
to, tra il modello “anglosassone”, più incline a lasciare all’operato del mercato
la soluzione dei problemi di allocazione delle risorse e di erogazione delle pre-
stazioni alla collettività e, dall’altro, il modello “europeo” tradizionalmente ca-
ratterizzato da un maggiore intervento dello stato e da una maggiore com-
prensività dei sistemi di welfare42. È evidente come il livello assunto dalla
pressione concorrenziale tenda a incidere in modo significativo sulle modalità
di comportamento delle imprese. In settori protetti dalla competizione allarga-
ta le imprese godono di maggiori margini di discrezionalità: tenderanno a pro-

41 Generalmente si fa coincidere il modello di capitalismo o di governance con la dimensione

nazionale («a system of corporate governance is defined as a more or less country specific fra-
mework», Weimer e Pape, p. 152), sebbene i processi in atto di ridefinizione della geografia econo-
mica in prospettiva attenuino il significato dei confini nazionali in corrispondenza con l’emergere
delle cosiddette regioni economiche (microregioni, regioni transfrontaliere e macroregioni). Cfr.
Weimer J. e Pape J. (1999), “A taxonomy of systems of corporate governance”, Corporate Governan-
ce, 7(2), pp. 152-166.
42 Recentemente, nei sistemi economici europei, si è assistito alla crescente diffusione della

cultura della concorrenza. Si pensi, a titolo di esempio, ai cambiamenti in atto nella struttura dei
sistemi previdenziali e sanitari, nell’offerta di servizi delle aziende municipalizzate, nella realiz-
zazione delle infrastrutture e in tutti quei settori nei quali la concorrenza si è solo di recente di-
spiegata.
64 2. Gli obiettivi dell’impresa

durre risultati economici ma non produrranno tutti gli sforzi possibili nella di-
rezione della loro massimizzazione. In sintesi, nei sistemi dove più forte è la
pressione competitiva cresce il numero delle imprese che tende a ispirare i pro-
pri comportamenti ai paradigmi tipici del mercato concorrenziale. Al contra-
rio, nei sistemi ove ampie aree di attività economica sono sottratte alle logiche
del mercato concorrenziale, più elevato sarà l’insieme delle imprese che tende-
ranno a produrre comportamenti diversi da quelli rappresentati nella modelli-
stica economica tradizionale.

Scheda 2.1 - La valutazione del livello di “libertà economica”

Dal 1995 Heritage Foundation e Wall Street Journal pubblicano una ricerca dal titolo “Index of Economic Free-
dom”, nella quale esprimono un giudizio sul livello di libertà economica presente nella maggior parte dei pae-
si che partecipano alle transazioni economiche e finanziarie internazionali. L’analisi si articola in un comples-
so e articolato esame di una serie di variabili che, complessivamente considerate, consentono di pervenire a
un giudizio sintetico del livello di libertà economica che caratterizza i singoli paesi.
Nell’edizione 200943 è stata stilata una classifica finale che comprende 183 paesi (per 4 di questi non vi erano
però dati sufficienti), i primi 30 dei quali sono stati riportati nella tabella 2.2 .
Il punteggio complessivo indicato nella prima colonna di fianco a ciascun paese è ricavato come media arit-
metica dei punteggi ottenuti su ciascuno dei dieci fattori citati nella tabella. Ogni fattore è valutato e graduato
su una scala che va da 0-100. L’interpretazione del punteggio complessivo è la seguente:

– paesi con punteggio complessivo compreso tra 80 e 100 sono considerati liberi;
– paesi con punteggio complessivo compreso tra 70 e 79,9 sono considerati prevalentemente liberi;
– paesi con punteggio complessivo compreso tra 60 e 69,9 sono considerati moderatamente liberi;
– paesi con punteggio complessivo compreso tra 50 e 59,9 sono considerati prevalentemente non liberi;
– paesi con punteggio complessivo compreso tra 0 e 49,9 sono considerati repressi.

La tesi sostenuta nello studio è che un maggiore grado di libertà economica si associ a più elevate performan-
ce del sistema economico: i paesi più liberi sono, in sostanza, quelli che riescono a produrre i più elevati tassi
di crescita nel medio-lungo termine.
Ognuno dei fattori che concorre a definire il punteggio complessivo dell’indice viene determinato, a propria
volta, sulla base di una serie più o meno articolata di parametri che vengono singolarmente indagati e valuta-
ti. I parametri considerati nella ricerca allo scopo di pervenire alla graduazione dei singoli fattori sono riportati
nella tabella 2.3.
Osservando la classifica dei primi 30 paesi si possono fare le seguenti considerazioni:

– si conferma la forte attitudine a creare condizioni di massima libertà economica nelle economie emergen-
ti dell’Asia, quali Hong Kong e Singapore;
– si conferma la tradizione di libertà economica dei paesi che si ispirano al modello anglosassone (Austra-
lia, Irlanda, Nuova Zelanda, Stati Uniti e Regno Unito);

43 The Heritage Foundation & Wall Street Journal, The 2009 Index of Economic Freedom; lo studio è realizzato da Ter-

ry Miller, Kim R. Holmes e Anthony B. Kim. Il rapporto è stato presentato e pubblicato in Italia dall’Istituto Bruno Leoni
(www.brunoleoni.it).
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 65

Tabella 2.2 - Indice di libertà economica

Fattori che concorrono alla determinazione del punteggio complessivo

Freedom from
Government

Corruption
Investment
Paese Punteggio Rank

Freedom

Freedom
Monetary
Business

Financial
Freedom

Freedom

Freedom

Freedom

Freedom
Property
Rights
Fiscal

Labor
Trade

Size
complessivo

Hong Kong 90,0 1 92,7 95 93,4 93,1 86,2 90 90 90 83 86,3


Singapore 87,1 2 98,3 90 91,1 93,8 86,8 80 50 90 93 98,1
Australia 82,6 3 90,5 84,8 61,4 64,3 84,7 80 90 90 86 94,7
Irlanda 82,2 4 93,0 85,8 69,2 64,9 84,3 90 90 90 75 79,7
Nuova Zelanda 82,0 5 99,9 84,6 62,5 49,6 84,6 80 80 95 94 89,6
Stati Uniti 80,7 6 91,9 86,8 67,5 59,6 84 80 80 90 72 95,1
Canada 80,5 7 96,5 88,2 76,6 53,7 80,8 70 80 90 87 81,9
Danimarca 79,6 8 99,9 85,8 35,4 20,4 86,6 90 90 95 94 99,4
Svizzera 79,4 9 82,9 85,4 67,5 65,3 83,9 70 80 90 90 79,2
Regno Unito 79,0 10 89,8 85,8 61,0 40,3 80,4 90 90 90 84 78,5
Cile 78,3 11 66,3 85,8 78,2 90,1 77,3 80 70 90 70 75,0
Paesi Bassi 77,0 12 86,5 85,8 50,9 36,2 87,0 90 90 90 90 63,3
Estonia 76,4 13 75,9 85,8 81,5 67,3 79,7 90 80 90 65 48,5
Islanda 75,9 14 93,6 88 76,2 44,0 75,3 70 70 90 92 59,9
Lussemburgo 75,2 15 76,2 85,8 66,3 54,4 80,2 90 80 90 84 45,1
Bahrain 74,8 16 79,6 80 99,9 79,4 74,0 60 80 60 50 85,1
Finlandia 74,5 17 95,1 85,8 64,3 28,6 87,4 70 80 95 94 44,8
Mauritius 74,3 18 83,3 86,8 92,2 80,8 71,1 80 70 60 47 71,5
Giappone 72,8 19 85,8 82 67,5 61,1 93,6 60 50 70 75 82,5
Belgio 72,1 20 93,2 85,8 41,5 28,3 81,0 90 80 80 71 70,5
Macao 72,0 21 60,0 90 79,3 93,3 80,3 70 70 60 57 60,0
Barbados 71,5 22 90,0 64,6 70,9 66,3 74,5 50 60 90 69 80,0
Austria 71,2 23 78,6 85,8 49,9 27,1 80,9 70 70 90 81 78,7
Cipro 70,8 24 70,0 80,8 76,6 42,2 85,7 70 70 90 53 70,0
Germania 70,5 25 90,3 85,8 58,5 38,2 80,8 80 60 90 78 43,4
Svezia 70,5 26 95,9 85,8 35,0 7,3 82,1 80 80 90 93 55,5
Bahamas 70,3 27 74,7 56 96,5 84,4 75,5 40 70 75 50 80,4
Norvegia 70,2 28 88,1 89,2 50,3 50,5 78,1 60 60 90 87 48,6
Spagna 70,1 29 76,8 85,8 58,6 55,3 78,9 80 80 70 67 48,3
Lituania 70,0 30 82,4 85,8 87,6 65,3 75,8 70 80 50 48 54,6
Italia 61,4 76 78,7 80,8 55,8 24,7 80,8 70 60 50 52 61,3

Fonte: Heritage Foundation e Wall Street Journal (2009).

– i paesi della “core Europe” compaiono nella classifica in posizione più bassa: Germania (venticinquesimo
posto), Francia (sessantaquattresimo posto), Italia (settantaseiesimo posto, penalizzata soprattutto dai
fattori “government size”, “property rights” e “freedom from corruption”);
– si palesa con evidenza la transizione verso un assetto molto liberale di alcuni paesi dell’Europa orientale,
in particolare i paesi baltici, con l’Estonia e la Lituania che compaiono tra i primi 30 paesi;
– il Giappone compare al diciannovesimo posto, penalizzato soprattutto dalla normativa afferente il settore
bancario e finanziario;
– la differenza nei punteggi complessivi appare significativa: l’Italia presenta un punteggio di poco superio-
re al 61, che è inferiore di più di 28 punti da quello del paese che si classifica al primo posto (Hong Kong
con 90,0).

Lo scopo di questa esemplificazione è quello di declinare in modo concreto il concetto di modello di capitali-
smo sul particolare versante del grado di libertà/concorrenza che caratterizza i sistemi economici. Al di là di
ogni giudizio in merito circa la bontà di questo attributo, crediamo sia raggiunto lo scopo di evidenziare
l’esistenza di significative differenze.
66 2. Gli obiettivi dell’impresa

Tabella 2.3 - Descrizione dei parametri su cui sono stati stimati i fattori che concorrono a determinare il ranking

Fattore Parametri che concorrono a determinarlo


Business Freedom – iniziare un’attività: procedure (numero), tempo (giorni), costo (%del reddito pro-capite),
capitale minimo (% del reddito pro-capite)
– ottenere una licenza: procedure (numero), tempo (giorni), costo (5 del reddito pro-capite)
– chiudere un’attività: tempo (anni), costo (% del valore), tasso di recupero (centesimi
sul dollaro)
Trade Freedom – tariffa media ponderata (sugli scambi commerciali)
– barriere non tariffarie
Fiscal Freedom – aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle persone fisiche
– aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle società
– entrate fiscali complessive in % del PIL
Government Size – livello di spesa del governo in % del PIL (includendo in molti casi spese federale, stata-
li e locali)
Monetary Freedom – tasso medio di inflazione nel triennio precedente
– controllo dei prezzi
Investment Freedom – esistenza di un codice di investimento estero che definisce le leggi e le procedure di in-
vestimento di un Paese
– incoraggiamento del governo agli investimenti esteri attraverso un trattamento giusto
ed equo degli investitori
– restrizioni di accesso al cambio
– parità di trattamento tra imprese nazionali ed estere ai sensi della legge
– restrizioni sui pagamenti, i trasferimenti e le operazioni di capitale
– esistenza di specifiche industrie chiuse agli investimenti esteri
Financial Freedom – misura della regolamentazione del governo sui servizi finanziari
– misura dell’intervento statale nelle banche e negli altri servizi finanziari
– difficoltà di apertura ed esercizio delle imprese di servizi finanziari (sia domestiche che
estere)
– influenza del governo nell’allocazione del credito
Property Rights – grado con cui le leggi di un paese garantiscono i diritti di proprietà privata
– possibilità di esproprio della proprietà da parte del governo
– indipendenza e corruzione del sistema giudiziario
– capacità di individui e imprese di far rispettare i contratti
Freedom from – diffusione della corruzione
Corruption44 – incidenza della corruzione
– esistenza di politiche anti-corruzione
Labor Freedom – livello minimo dei salari
– ostacolo all’assunzione di nuovo personale
– rigidità dell’orario di lavoro
– difficoltà di licenziamento
– mandato legale del periodo di preavviso
– costi associati al licenziamento

Fonte: Heritage Foundation e Wall Street Journal (2009).

44 Basato sui dati tratti da Corruption Perceptions Index (CPI) 2007, realizzato da Transparency International

(www.transparency.org).
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 67

b) Il ruolo dello Stato


La partecipazione dello Stato nell’economia può, in linea di principio, ispirar-
si a diverse opzioni in conseguenza dell’orientamento espresso dalle coalizioni
politiche incaricate del governo del paese. Tali orientamenti, secondo un processo
di stratificazione storica, producono importanti influenze sull’assetto dei sistemi
produttivi, in particolare per ciò che attiene il maggiore o minore intervento dello
stato (amministrazione centrale e amministrazioni locali) nella sfera economica.
In termini schematici, è possibile ricondurre tali interventi a tre funzioni princi-
pali: l’attività di regolazione, l’esercizio della politica economica – nelle sue diffe-
renti declinazioni – e la partecipazione diretta attraverso l’esercizio in proprio di
attività d’impresa.
In merito alle prime due opzioni ci limitiamo a ricordare come esse costitui-
scano base essenziale dell’azione del potere pubblico nell’economia. L’attività di
regolazione consente al potere pubblico di costruire un solido ed evoluto quadro
normativo che contribuisce ad aumentare il grado di sicurezza degli operatori
economici, incrementando il grado di efficienza complessiva del “sistema paese”:
la produzione di “buone regole” è condizione che agevola il funzionamento delle
economie di mercato e garantisce la tutela dei partecipanti all’attività economica.
L’azione di politica economica mira a regolare l’andamento delle grandezze ma-
croeconomiche indirizzando il sistema lungo un percorso di crescita equilibrata
grazie all’utilizzo della leva fiscale (politica del debito pubblico), della leva mo-
netaria (manovra dei tassi di interesse e di cambio) e delle azioni specifiche ten-
denti a influenzare positivamente l’evoluzione di particolari settori (politiche
della ricerca, dell’innovazione, delle infrastrutture, dell’istruzione, incentivazioni
a settori o imprese ecc.).
Mentre in relazione a queste due prime forme di intervento è possibile affer-
mare che, con maggiore o minore efficacia, esse sono esercitate da tutti i governi
nei principali paesi, l’intervento attraverso l’esercizio diretto di attività d’impresa
– l’impresa pubblica – è invece un punto che marca differenze piuttosto nette tra
sistemi economici. L’osservazione, in una prospettiva storica, del dibattito circa le
migliori modalità di esercizio dell’attività economica – proprietà pubblica o pro-
prietà privata – offre un’evidenza abbastanza chiara di come gli orientamenti
maggioritari possano mutare, nel tempo, seguendo percorsi in qualche modo “ci-
clici”. Vi sono state fasi storiche nelle quali si è ritenuto indispensabile l’inter-
vento pubblico allo scopo di garantire la massimizzazione dell’interesse colletti-
vo (corretta allocazione delle risorse, presidio di settori strategici, garanzia di svi-
luppo, investimenti e occupazione, effetti redistributivi ecc.): questo è
l’orientamento prevalente che ha informato le scelte politiche nell’Europa occi-
dentale nella fase storica successiva alla seconda guerra mondiale45. In conse-
guenza di ciò abbiamo avuto, in tutti i maggiori sistemi economici europei, una

45 Circa le impostazioni storicamente seguite nei principali paesi europei si rimanda a: Velo D.

(1996), La specificità del caso italiano nelle esperienze europee, in Beretta S. e Bianchi P. (a cura di) (1996),
Cambiamento delle istituzioni e nuovo sviluppo in Italia e in Europa, Il Mulino, Bologna.
68 2. Gli obiettivi dell’impresa

dilatazione considerevole dell’apparato produttivo pubblico. Di converso, vi so-


no fasi, come quella che stiamo oggi vivendo, nelle quali emerge come prevalente
un orientamento che assegna allo stato un ruolo di regolatore e non di attore di-
rettamente impegnato nella competizione economica: la conseguenza del preva-
lere di una tale visione è la diffusione di azioni che conducono a una sostanziale
restrizione degli apparati produttivi pubblici attraverso operazioni più o meno
diffuse di privatizzazione. Queste considerazioni valgono soprattutto per le eco-
nomie europee, caratterizzate da una importante tradizione di impresa pubblica,
mentre il capitalismo statunitense si è sempre caratterizzato per una ridotta par-
tecipazione diretta dello stato nell’economia46. La scheda 2.2 offre alcune informa-
zioni che consentono di declinare in termini quantitativi il concetto di intervento
dello stato nell’economia. Al riguardo faremo riferimento a due distinti fattori: da
un lato, presenteremo un indicatore sintetico della presenza dello stato nell’eco-
nomia, dall’altro, ci concentreremo sulla presenza diretta attraverso le imprese
pubbliche.

Scheda 2.2 - L’intervento dello Stato nell’economia

1) Indicatori complessivi dell’intervento dello stato nell’economia


La tabella 2.4 presenta alcuni indici sintetici atti a misurare l’intervento dello Stato nell’economia, riprendendo
alcuni degli indicatori riportati nella precedente tabella 2.2. da questa abbiamo ripreso l’indicatore “fiscal free-
dom”, disaggregandolo nei tre fattori che lo compongono (indicati con i numeri da 1 a 3 in tabella 2.4), e
l’indicatore “government size”. Abbiamo inoltre calcolato una media dei due indicatori in oggetto, che si può
considerare come una proxy sintetica della presenza dello stato nell’economia. Complessivamente,
l’indicatore sintetico è funzione di quattro parametri: i primi 3, ovvero l’aliquota massima sulle persone fisiche,
l’aliquota massima sulle persone giuridiche e le entrate fiscali complessive in percentuale del prodotto interno
lordo, sono esplicitati in tabella e grazie poi a dei pesi loro attribuiti per i diversi paesi, determinano il valore
dell’indicatore (a); l’altro parametro, la spesa pubblica in percentuale del Pil, è sinteticamente rappresentato
dall’indicatore (b).
L’interpretazione dei dati contenuti nella tabella 2.4 è analoga a quella illustrata in relazione alla scheda 2.1:
più basso è il punteggio, maggiore è l’incidenza dello stato nell’economia (e minore risulta, per gli estensori
del rapporto, il grado di libertà che caratterizza lo specifico sistema economico). L’osservazione dei valori sug-
gerisce alcune sintetiche considerazioni:

– in primo luogo, si vede come l’intervento dello stato nell’economia possa essere misurato considerando
un mix di differenti elementi: la pressione fiscale (in relazione alla quale è poi possibile distinguere tra fi-
scalità sui privati e sulle imprese) e l’intervento diretto (a propria volta misurato in termini di spesa pub-
blica);
– i paesi oggetto di analisi si caratterizzano per una diversa combinazione dei fattori precedenti: non solo,
pertanto, si hanno differenti valori dell’indice complessivo ma, anche, differenti composizioni dell’indice

46 Il dibattito sulle privatizzazioni oggi in corso negli Stati Uniti si incentra non tanto sulla ces-

sione di imprese pubbliche ai privati (non vi sono mai stati rilevanti fenomeni di impresa pubblica in
questo paese), ma, piuttosto, sul tema del cosiddetto “contracting out”, vale a dire l’affidamento ai
privati dell’esercizio di servizi pubblici. Si veda in proposito il sito www.usprivatiziation.org.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 69

Tabella 2.4 - Indicatori dell’intervento dello stato nell’economia

Paese Income Corporate Total Tax Fiscal Government Indice


Tax Rate Tax Rate Revenue Freedom Score Size complessivo
(1) (2) (3) (a) (b) (c)

Austria 50 25 43,4 49,9 27,1 38,5


Belgio 50 34 46,8 41,5 28,3 34,9
Cipro 30 10 36,6 76,6 42,2 59,4
Danimarca 59 25 50 67,4 52,2 59,8
Estonia 20 21 31,1 81,5 67,3 74,4
Finlandia 31,5 32 43,6 64,3 28,6 46,45
Francia 40 34,4 46,1 50,9 14,5 32,7
Germania 47,5 33 40,6 58,5 38,2 48,35
Grecia 40 25 33,5 66,5 46,3 56,4
Irlanda 42 12,5 34 69,2 64,9 67,05
Italia 43 27,5 42,6 55,8 24,7 40,25
Lettonia 25 15 30,4 82,3 58,5 70,4
Lituania 27 15 20,9 87,6 65,3 76,45
Lussemburgo 39 22,9 36,4 66,3 54,4 60,35
Malta 35 35 35,2 63,1 41,7 52,4
Paesi Bassi 52 25,5 39,5 50,9 36,2 43,55
Polonia 40 19 33,8 69 42,2 55,6
Portogallo 42 26,5 37 61,6 35,4 48,5
Regno Unito 40 28 39 61 40,3 50,65
Rep. Ceca 15 21 36,3 80,2 43 61,6
Rep. Slovacca 19 19 29,5 84,1 57,4 70,75
Slovenia 41 22 39,3 62,9 38,4 50,65
Spagna 43 30 37,3 58,6 55,3 56,95
Svezia 57 28 49,7 35 7,3 21,15
Ungheria 36 16 37,3 70,6 19,2 44,9
Norvegia 47,8 28 40,6 50,3 50,5 50,4
Svizzera 41,5 25 30,1 67,5 65,3 66,4
Australia 45 30 30,5 61,4 64,3 62,85
Canada 29 19,5 33,4 76,6 53,7 65,15
Nuova Zelanda 39 30 36,5 62,5 49,6 56,05
Stati Uniti 35 35 28,2 67,5 59,6 63,55
Cina 45 25 17 70,6 88,9 79,75
Giappone 40 30 27,4 67,5 61,1 64,3
India 33,99 17,7 17,7 73,8 77,8 75,8
Indonesia 35 30 11 77,5 88 82,75
Malesia 28 26 15,5 83 81,4 82,2
Singapore 20 18 13 91,1 93,8 92,45
Taiwan 40 17,5 12,4 76,2 89,4 82,8
Thailandia 37 30 17 74,4 90,6 82,5

Legenda:
(1) Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle persone fisiche.
(2) Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle società.
(3) Entrate fiscali complessive in percentuale del prodotto interno lordo.
(a) Media dei punteggi riferiti agli indicatori (1), (2) e (3).
(c) L’indice complessivo è la media aritmetica degli indicatori (a) e (b): minore è il valore dell’indice, maggiore è l’incidenza dello
stato nell’economia (e minore, secondo le logiche descritte in precedenza, l’indice di libertà economica).

Fonte: Heritage Foundation e Wall Street Journal (2009).


70 2. Gli obiettivi dell’impresa

stesso (per esempio, l’Irlanda, i paesi baltici e dell’Est Europa si propongono come i sistemi che minimiz-
zano il carico fiscale sulle imprese);
– la maggioranza dei paesi considerati presenta valori dell’indice inferiori a 70, un livello che può essere
considerato basso (l’intervallo compreso tra 60 e 69,9 è considerato, come si è visto in relazione alla ta-
bella 2.2, un indice di un paese “moderatamente libero”47);
– i paesi della “core Europe” hanno tutti un punteggio inferiore a 70 (con il picco negativo della Svezia, pari
a 21,15), a testimonianza di una tradizione di intervento pubblico più marcata nell’economia;
– i paesi dell’Europa Centro-Orientale mostrano di aver realizzato una forte transizione verso l’economia di
mercato e segnalano valori dell’indice complessivo superiori a quelli dell’Europa Occidentale (in partico-
lare i paesi baltici);
– la medesima tendenza connota i paesi emergenti dell’Asia centrale e orientale che presentano tutti valori
superiori a 75;
– gli Stati Uniti raggiungono il valore complessivo di 63,55, in calo rispetto al passato, che segnala le diffi-
coltà dovute alla crisi economica e quindi un maggior intervento statale rispetto alla tradizione passata.

2) Imprese pubbliche e privatizzazioni


Come anticipato nel testo, i maggiori paesi dell’Europa occidentale si caratterizzano per un’importante tradi-
zione di impresa pubblica. Il fenomeno ha interessato diffusamente tutte le maggiori economie europee, con
particolare intensità nella fase che va dalla fine della seconda guerra mondiale a tutti gli anni Settanta.

– In Italia il peso delle imprese pubbliche nel sistema economico è stato estremamente rilevante fino agli
inizi degli anni Novanta. Il ruolo dell’IRI, holding pubblica creata negli anni Trenta, è stato decisivo per la ri-
costruzione e lo sviluppo del paese negli anni Cinquanta e Sessanta. All’inizio degli anni Novanta il valore
aggiunto prodotto dalle imprese pubbliche era pari al 18% del prodotto interno lordo (pil), lo stato era pro-
prietario di 12 delle maggiori imprese non finanziarie del paese e le banche pubbliche detenevano una
quota pari all’80-90% del mercato creditizio.
– Anche la Francia è storicamente caratterizzata da una forte tradizione di intervento pubblico nell’econo-
mia. Le nazionalizzazioni realizzate nel dopoguerra, secondo la logica dello “stato imprenditore”, portaro-
no sotto il controllo pubblico settori quali l’industria estrattiva, del gas, dell’energia elettrica, dei trasporti e
del credito. L’intervento pubblico prevedeva, oltre alla proprietà diretta di imprese, anche il sostegno dei
cosiddetti “campioni nazionali”48 e la limitazione agli investimenti esteri. Le ulteriori nazionalizzazioni rea-
lizzate nei primi anni Ottanta, sotto la guida del governo socialista, segnano il picco di intervento pubblico
diretto nell’economia: a metà degli anni Ottanta le imprese pubbliche contribuivano alla formazione del pil
francese in una misura pari al 15%.
– L’intervento del settore pubblico nell’economia tedesca affonda le radici nei primi anni del Novecento49 e
ha proseguito fino alla seconda guerra mondiale. Anche se nel secondo dopoguerra non vi furono mas-

47 Giova ricordare che si tratta di un giudizio di merito espresso dagli estensori del rapporto.
48 Con questo termine ci si riferisce a imprese ritenute dal governo francese particolarmente rile-
vanti per il loro impatto sullo sviluppo industriale del paese. Tali imprese erano oggetto, da parte
dello stato, di varie azioni tese a favorirne lo sviluppo e a difenderle da azioni di attacco da parte di
concorrenti esteri (si pensi alla difesa delle imprese nazionali contro le minacce di acquisizione da
parte di soggetti esteri).
49 Questi interventi hanno trovato una base teorica nella “scuola ordoliberista”, la cui traduzione

a livello politico-economico è stata opera di Ludwig Erhard, ministro dell’economia durante il can-
cellierato Adenauer e già direttore amministrativo delle zone occupate americana e britannica. Per
maggiori approfondimenti sul tema si rimanda alla successiva nota 112, ove sono riportati anche i
principali richiami bibliografici.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 71

sicci piani di nazionalizzazione, come in Francia e Italia, la proprietà pubblica delle imprese è sempre sta-
ta diffusa. Considerato il particolare modello costituzionale tedesco, improntato al federalismo e alla sus-
sidiarietà, la proprietà di queste imprese era prevalentemente detenuta dalle amministrazioni locali (Land,
comuni, altri enti locali) piuttosto che dallo stato federale. Nel 1983 quasi il 10% del pil tedesco era realiz-
zato da imprese pubbliche.
– Le nazionalizzazioni operate dopo la fine della seconda guerra mondiale fecero del settore pubblico del
Regno Unito il più esteso dell’Europa occidentale: a metà degli anni Settanta le imprese pubbliche inglesi
contribuivano per circa l’11% alla formazione del pil del paese.
– In Spagna l’industria di stato affonda le proprie radici nel periodo della dittatura franchista, pur in una con-
dizione di limitato sviluppo industriale del paese. I governi centristi, che hanno governato la Spagna dopo
Franco fino al 1982, hanno ampliato la dimensione della presenza pubblica, anche come forma di salva-
taggio di imprese private in difficoltà: a metà degli anni Ottanta il contributo delle imprese pubbliche alla
formazione del pil spagnolo era pari all’8%.

Il rovesciamento di questa tendenza e l’avvio di un ampio e pervasivo processo di privatizzazioni iniziano nel
corso degli anni Ottanta50, assumendo particolare intensità nel corso del decennio successivo. L’orientamento
in favore delle privatizzazioni emerge in tutti i principali paesi europei sostenuto da motivazioni di diverso ordi-
ne. In primo luogo matura una diffusa insoddisfazione nei confronti degli effettivi risultati dell’intervento pubbli-
co in economia: molte imprese pubbliche producono performance insoddisfacenti – in taluni casi pesantemen-
te negative – e il loro mantenimento in vita contrasta in modo sempre più evidente con i principi di efficienza
economica51. Tra le scuole di pensiero che si contrappongono a sostegno dell’impresa pubblica o privata, la
seconda emerge come maggioritaria e tende a definire un percorso di progressiva riduzione dello stato nell’e-
conomia in nome della superiore efficienza che caratterizza la gestione privata rispetto a quella pubblica.
In secondo luogo, il processo di convergenza che porterà all’Unione economica e monetaria europea impone
regole di finanza pubblica molto rigorose che costringono le amministrazioni a tagli di spese non più compati-
bili con il sostegno di iniziative imprenditoriali in strutturale condizione di disequilibrio. In una prospettiva di ri-
sanamento della finanza pubblica, al contrario, la cessione delle imprese pubbliche diviene uno strumento per
raggiungere più rapidamente un obiettivo quale la riduzione del debito.
In terzo luogo, la crescente concorrenza internazionale e la progressiva liberalizzazione degli scambi su scala
globale impongono radicali ristrutturazioni di molti settori produttivi: la cessione di imprese pubbliche e la libe-
ralizzazione dei mercati nei quali esse operano – in taluni casi a struttura monopolistica od oligopolistica – di-
vengono pertanto un modo per incrementare la concorrenza interna nei diversi paesi, indirizzando i sistemi
verso paradigmi di efficienza necessari per fronteggiare la competizione internazionale.
Il processo di privatizzazione delle imprese pubbliche nei maggiori paesi europei ha assunto dimensioni mol-
to importanti in termini quantitativi e ha radicalmente cambiato l’assetto proprietario di numerosi settori pro-
duttivi (si pensi alle telecomunicazioni, ai trasporti, al comparto bancario e assicurativo, alle utilities ecc.). Per
effetto di questi processi il peso delle imprese pubbliche nelle economie europee si è drasticamente contratto,
ciononostante il settore pubblico conserva, in numerosi paesi, quote proprietarie ancora importanti in imprese
di rilievo.

50 Esistono, come è facile intuire, sfasature temporali tra i vari paesi nell’avvio di questo proces-

so. Nel Regno Unito la tendenza verso le privatizzazioni inizia alla fine degli anni Settanta, sotto la
spinta del governo conservatore guidato da Margaret Tatcher, mentre negli altri paesi le prime ope-
razioni rilevanti si collocano nella seconda metà degli anni Ottanta e si intensificano negli anni No-
vanta. Si veda il sito www.privatizationbarometer.net.
51 Ciò è anche riconducibile al fatto che, in molti paesi, il perimetro delle imprese pubbliche si è

progressivamente allargato con la cessione allo stato di imprese private in difficoltà, mantenute in
vita, essenzialmente, per la tutela dei livelli occupazionali.
72 2. Gli obiettivi dell’impresa

Le due tabelle che seguono offrono un’immagine a nostro avviso molto chiara dei due fenomeni52. Per quanto
riguarda le operazioni realizzate (cfr. tabella 2.5) si possono evidenziare i seguenti elementi:

– la dimensione delle operazioni realizzate è eccezionalmente rilevante: in termini monetari si raggiunge,


considerando al valore nominale la somma delle operazioni effettuate, un ammontare di poco inferiore a
600 miliardi di euro;
– il fenomeno interessa tutte le maggiori economie europee: l’Italia si colloca al primo posto con un volume
di ricavi complessivamente pari a 108 miliardi di euro, seguita dal Regno Unito (98) dalla Germania (77),
dalla Francia (71 ) e dalla Spagna (41);
– interessante è notare come anche i paesi dell’Europa orientale, passati dall’economia di piano a quella di
mercato e poi all’adesione all’Unione Europea abbiano sviluppato importanti processi di privatizzazione,
sicuramente rilevanti in termini quantitativi rispetto alla dimensione dei propri sistemi economici.

Per quanto invece concerne il secondo aspetto, quello della dimensione delle imprese tuttora di proprietà del-
lo stato nei diversi paesi, la tabella 2.6 offre una stima, di prima approssimazione, dei valori in essere alla fine
del 2004. Considerando che i valori riportati in tabella si riferiscono alle sole imprese pubbliche quotate, si ca-
pisce come la stima in oggetto sia largamente approssimata per difetto, non includendo tutte quelle partecipa-
zioni detenute dallo stato e dagli enti locali in imprese non quotate sui mercati azionari53.

Tabella 2.5 - Valore delle operazioni di privatizzazione realizzate nel periodo 1997-2004 (miliardi di euro)

Paese Ammontare
Italia 108,49
Regno Unito 97,79
Germania 76,86
Francia 71,17
Spagna 41,08
Portogallo 21,98
Paesi Bassi 20,68
Polonia 18,73
Finlandia 15,91
Svezia 15,44
Rep. Ceca 14,45
Austria 13,58
Grecia 11,64
Ungheria 7,74
Rep. Slovacca 6,58
Belgio 5,71
Danimarca 5,55
Irlanda 5,28
Lettonia 1,94
Slovenia 1,25
Lituania 1,1
Estonia 0,5
Malta 0,41
Totale 563,86

Fonte: Privatization Barometer (2005).

52 Cfr. Bortolotti B. (2005), Monitoring Privatization in Europe: the Privatization Barometer, Relazione pre-

sentata al Convegno: “The Future of Privatization in Europe”, Fondazione IRI, Roma, 13 maggio.
53 Si pensi, a titolo di esempio, al caso italiano. Come si evince dalla tabella 2.6, lo stock delle par-

tecipazioni quotate ancora nelle mani dello stato è valutabile, ai prezzi di borsa di fine 2004, in 41,2
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 73

Tabella 2.6 - Valore delle partecipazioni ancora detenute dai governi in imprese quotate nei diversi paesi europei
(dati a fine 2004, miliardi di euro)

Paese Ammontare
Francia 58,11
Italia 41,24
Germania 33,37
Svezia 16,66
Finlandia 16,39
Grecia 15,52
Rep. Ceca 7,28
Polonia 6,78
Austria 6,74
Belgio 6,58
Paesi Bassi 6,4
Danimarca 5,92
Portogallo 3,5
Spagna 2,48
Ungheria 1,83
Slovenia 1,09
Lussemburgo 0,59
Malta 0,4
Estonia 0,3
Lettonia 0,1
Rep. Slovacca 0,04
Cipro 0,02
Lituania 0,01
Totale 231,35

Fonte: Privatization Barometer (2005).

Queste considerazioni stanno a significare che, quantunque il processo delle privatizzazioni sia stato pervasi-
vo e dimensionalmente rilevante in tutti i sistemi economici dei paesi europei, il cammino intrapreso sia anco-
ra in corso e spazi importanti per procedere alla riduzione del ruolo diretto dello stato nell’economia ancora
esistono. Lo sfruttamento di queste opportunità è lasciato agli orientamenti politici, alle valutazioni di opportu-
nità e al calcolo economico dei soggetti incaricati del governo nei diversi paesi.

c) La dimensione del mercato


Questo elemento ha avuto notevole importanza in una prospettiva storica, as-
sumendo particolare rilievo nella fase in cui i mercati nazionali dei maggiori pae-
si avanzati non erano ancora, come sono oggi, aperti alla competizione interna-
zionale. Quando, per le imprese di un determinato paese, il mercato domestico

miliardi di euro. Nel “Piano delle privatizzazioni e delle valorizzazioni patrimoniali 2005-2008” del
Ministero dell’Economia, si evince invece come il valore stimato (a fine 2004) di tutte le partecipazio-
ni – quotate e non – complessivamente detenute dallo stato e dagli enti territoriali in Italia sia pari a
166,5 miliardi di euro, di cui 88,4 miliardi di euro di proprietà delle amministrazioni centrali e 78,1
miliardi di euro di proprietà degli enti locali. Il riferimento dei dati è la bozza, presentata nel marzo
2005, del Piano redatto dal Ministero dell’Economia in collaborazione con Patrimonio Spa, KPMG
Business Advisory e Fondazione Enrico Mattei.
74 2. Gli obiettivi dell’impresa

rappresentava il primo e principale riferimento, la sua dimensione diveniva un


fattore cruciale nel definire le potenziali opzioni di sviluppo. La poderosa crescita
dell’economia statunitense nel secolo scorso è stato indubbiamente favorita dalla
presenza di un mercato di dimensioni continentali che ha consentito alle imprese
di crescere rapidamente e in modo redditizio facendo leva sulle economie di sca-
la garantite dalla produzione di massa. Prima che si realizzasse, nella seconda
metà del secolo scorso, una progressiva liberalizzazione degli scambi a livello
mondiale (in un contesto di liberalizzazione, tutte le imprese di tutti i paesi pos-
sono ambire a presidiare i mercati di tutti gli altri paesi che partecipano all’inte-
grazione del mercato internazionale), la disponibilità di un mercato interno di di-
mensioni continentali ha rappresentato per le grandi imprese statunitensi la pre-
messa per raggiungere un potere dimensionale replicato solo da poche altre im-
prese di altri paesi. Il rafforzamento sul mercato interno ha successivamente con-
sentito alle imprese maggiori di estendere la propria operatività sui mercati esteri
in posizione di leadership. L’esperienza statunitense è stata per molti versi repli-
cata in altre aree del mondo, prima fra tutte l’Europa, con la creazione del merca-
to europeo integrato e i suoi successivi e recenti allargamenti.

d) La dimensione delle imprese


L’analisi scientifica e l’evidenza empirica hanno consentito, in una prospettiva
storica, di mettere in evidenza i punti di forza e di debolezza caratteristici delle
differenti tipologie dimensionali di imprese54. In questa sede intendiamo piutto-
sto evidenziare l’aspetto della dimensione delle imprese come elemento caratte-
rizzante un dato sistema economico ossia la maggiore o minore incidenza – ri-
scontrabile nei diversi paesi – di piccole, medie e grandi imprese.
La struttura dimensionale del sistema economico-produttivo rappresenta un
tratto morfologico che può avere rilevanza sotto due punti di vista, tra loro
profondamente correlati.
Un primo aspetto si riconnette al tema delle politiche di indirizzo del sistema
economico attuate dagli organi di governo dell’economia. Questo aspetto ha avu-
to una notevole rilevanza nella evoluzione storica dei sistemi economici, soprat-
tutto quando l’intervento dello stato non era vincolato, come è oggi, da accordi di
ordine sopranazionale tesi a limitarne l’influenza. Le grandi imprese sono state
tradizionali interlocutori dei governi per la condivisione di azioni e politiche di
indirizzo tese allo sviluppo dei sistemi: la concertazione tra interesse pubblico e
interessi privati diviene più semplice in presenza di un numero limitato di grandi
interlocutori e il suo grado di efficacia aumenta in ragione diretta della dimensio-
ne di questi ultimi rispetto ai relativi ambiti di operatività. In questo senso la coo-
perazione tra stato e grandi imprese si affianca e integra l’intervento diretto del-
l’operatore pubblico descritto in precedenza (la creazione e gestione di imprese
pubbliche). Se oggi, in ambito europeo, queste azioni trovano un limite invalica-

54 Su questo tema torneremo più diffusamente nel capitolo 8.


2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 75

bile nella impossibilità, per i singoli governi, di favorire e/o aiutare le proprie im-
prese discriminando quelle estere, politiche di sostegno di questo tipo sono rea-
lizzate in altre aree del mondo, tanto in paesi avanzati quanto in economie emer-
genti. Governare e indirizzare un sistema di piccole e medie imprese rappresenta
un compito di natura profondamente differente. Esso implica la realizzazione di
interventi di carattere trasversale, miranti a dispiegare la propria efficacia sull’in-
tera popolazione delle imprese: l’operatore pubblico è chiamato a selezionare gli
obiettivi prioritari che intende perseguire (lo sviluppo degli investimenti; il po-
tenziamento della ricerca e dell’innovazione, l’internazionalizzazione ecc.) e a
definire le azioni per incentivare le imprese a porre in essere comportamenti coe-
renti con gli obiettivi stessi (incentivi di natura fiscale, fornitura di servizi di sup-
porto ecc.). Questo modello di governo, peraltro, non è in grado di incidere, se
non in via molto mediata, sulle dinamiche evolutive dei diversi settori di attività
economica. In comparti interessati da processi di concentrazione su scala interna-
zionale, un paese che non disponga di grandi imprese viene inevitabilmente a
trovarsi in una posizione di marginalità, divenendo importatore netto dei beni e
servizi prodotti in tali settori. Questa circostanza è stata storicamente addotta co-
me una delle motivazioni forti alla base dell’intervento pubblico nell’economia
attraverso proprie imprese.
Il secondo aspetto che rivela l’importanza della struttura dimensionale di un
sistema economico è logica conseguenza del primo e riguarda la capacità delle
imprese delle diverse specie (dimensioni) e del sistema economico che le espri-
me di collocarsi in modo adeguato nel quadro della competizione internaziona-
le. L’attuale stato della concorrenza su scala globale tra imprese e sistemi econo-
mici consente una lettura concreta di questa argomentazione. In presenza di una
competizione allargata che abbassa fino ad annullarle tutte le principali barriere
tra sistemi, i settori nei quali la dimensione rappresenta un vantaggio competiti-
vo55 tendono a essere dominati da un numero limitato di competitor attivi su
scala mondiale. La posizione dei sistemi-paese che, per carenza di grandi player
sono esclusi dalla competizione tende a essere penalizzata in ragione diretta del-
la rilevanza di questi settori (con impatti sulle possibilità di crescita, sulla com-
petitività, sulla capacità di innovazione ecc.). Mentre nei capitoli 4 e 8 cerchere-
mo di declinare in modo più analitico il tema dei fattori competitivi caratteriz-

55 Seguendo la classificazione proposta dall’Istat, che riprende, rielaborandola, la tassonomia di

Pavitt, i settori dell’industria manifatturiera vengono suddivisi in quattro categorie:


a) settori dell’industria tradizionale (alimentare, tessile e abbigliamento, conciario, cuoio, pelle e si-
milari, legno e prodotti in legno, lavorazione dei minerali non metalliferi, prodotti in metallo,
mobili, illuminotecnica);
b) settori caratterizzati da “offerta specializzata” (meccanica strumentale, macchine e apparecchi
escluso elettronica e illuminotecnica, cantieristica navale e ferroviaria);
c) settori caratterizzati da “elevata intensità di ricerca e sviluppo” (elettronica, strumenti ottici e di
precisione, chimica, farmaceutica, aeronautica);
d) settori con “elevate economie di scala” (tutti quelli non ricompresi nelle precedenti categorie).
Cfr. Pavitt K. (1984), “Sectoral Patterns of Technical Change: towards a Taxonomy and a
Theory”, Research Policy, 13, pp. 343-375; Istat (2004), Rapporto Annuale, Roma.
76 2. Gli obiettivi dell’impresa

zanti le imprese di diversa dimensione, in questo primo approccio al problema


ci limitiamo a ricordare come il vantaggio dimensionale sia oggi riferito non so-
lo al generale concetto di economie di scala56, quanto a una serie ben più artico-
lata di fattori, quali, per esempio, la produttività derivante da una maggiore in-
tensità di capitale, l’attitudine a sviluppare sistematiche attività di ricerca porta-
trici di innovazione57, la capacità di sviluppare con efficacia strategie di interna-
zionalizzazione58 ecc.
Nella scheda 2.3 intendiamo offrire alcune indicazioni di carattere quantitativo
che consentano di discutere questo tema in relazione al caso italiano. La struttura
dimensionale delle imprese italiane è posta a confronto con quelle dei principali
paesi attivi nella competizione internazionale allo scopo di far emergere una ca-
ratterizzazione oggi al centro del dibattito in merito al più generale tema della
competitività del sistema-paese59.

Scheda 2.3 - La struttura dimensionale delle imprese italiane

Il sistema produttivo italiano si caratterizza per una forte frammentazione e per una prevalenza di unità pro-
duttive di piccole e medie dimensioni. Benché le piccole e medie imprese siano un tratto morfologico diffuso
nella maggior parte dei sistemi economici avanzati, la specificità del caso italiano è piuttosto rinvenibile nell’in-
cidenza che questo fenomeno assume.
Questo aspetto può essere indagato a due distinti livelli.
In primo luogo (cfr. tabella 2.7) è possibile ragionare sulla “dimensione media” delle imprese.
A fine 2007, i circa 4 milioni e mezzo di imprese italiane si ripartivano numericamente tra industria e servizi in
percentuali rispettivamente pari al 25,5% e al 74,5%; la dimensione media delle imprese italiane complessiva-
mente considerate era pari a 3,9 addetti per unità produttiva, frutto della media tra le imprese del comparto
dell’industria (6,02 addetti medi) e dei servizi (3,23 addetti medi).
Mentre la ripartizione delle imprese e degli addetti tra industria e servizi non appare significativamente diffe-
rente tra Italia e l’aggregato di riferimento, il tratto distintivo del sistema produttivo italiano è quello della di-
mensione media delle imprese (una media di 3,5 addetti in Italia rispetto a valori pari a 6,4 per l’UE a 27).

56 Circa questo concetto si rimanda al paragrafo 5.2.2.


57 Si veda, in proposito, Onida F. (2004), Se il piccolo non cresce, Il Mulino, Bologna; Pagano P. e Schi-
vardi A. (2001), Firm Size Distribution and Growth, Temi di Discussione, 394 di Banca d’Italia, Roma. Si
rimanda inoltre al capitolo 7 del presente volume per un’analisi delle fonti dell’innovazione.
58 Si veda il paragrafo 6.4 del presente volume sul tema delle strategie di internazionalizzazio-

ne. In relazione a questo aspetto, si ritiene che le imprese più grandi abbiano maggiore forza com-
petitiva in conseguenza di una superiore capacità di sostenere quegli investimenti che si rendono
necessari per allestire una efficace presenza internazionale (conoscenza dei mercati, relazioni con i
canali distributivi, informazioni sui concorrenti ecc.). Sul tema, in particolare, si rimanda ai lavori
di seguito citati, dai quali emerge una positiva correlazione tra dimensione e capacità di esportare.
Cfr. Mittelstaedt J.D., Harben N.G. e Ward W.A. (2001), “How Small is too Small? Firm Size as a
Barrier to Exporting from the United States”, Journal of Small Business Management, 41, pp. 68-84;
Majocchi A., Bacchiocchi E. e Mayrhofer U., “Firm Size, Business Experience and Export Intensity
in SME: a Longitudinal Approach to Complex Relationships”, International Business Review, 14(6),
pp. 1-20.
59 Cfr. Onida F. (2004), op. cit.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 77

Tabella 2.7 - Ripartizione percentuale delle imprese e degli addetti e dimensione media delle imprese per numero di ad-
detti, Italia e UE 27 (2006)

Imprese Addetti Addetti per impresa


Italia
Industria 25,5 38,3 5,33
Servizi 74,5 61,7 2,94
Totale 100 100 3,5

UE 27
Industria 26,2 39,2 9,7
Servizi 73,8 60,8 5,3
Totale 100 100 6,4

Fonte: Istat (2007), Eurostat.

Ragionando in termini di stratificazione dimensionale è possibile integrare i dati precedenti sulla base di ulte-
riori informazioni fornite dall’Istituto Centrale di Statistica60. In base ai dati riferiti all’anno 2007, emerge come:

– il 95% delle imprese italiane contasse meno di 10 addetti (queste unità sono definite microimprese) e a
esse facesse capo:
• il 46% dell’occupazione complessiva (circa 8,2 milioni di unità suddivise in 2,9 milioni di lavoratori di-
pendenti e 5,3 milioni di indipendenti);
• il 29% del fatturato;
• il 34% del valore aggiunto totale del paese;
– il 56% degli occupati dell’industria manifatturiera operasse in imprese con meno di 50 addetti; per contro,
le imprese con oltre 50 addetti occupavano solo il 12,6% della forza lavoro.
– le grandi imprese (quelle con oltre 250 addetti) fossero circa 3.630 e a esse faceva capo il 20% dell’occu-
pazione complessiva e il 28% del valore aggiunto totale.

Il raffronto in sede europea (e internazionale) evidenzia dunque come l’Italia si caratterizzi per una frammen-
tazione che emerge come combinazione di due elementi: il maggior peso delle microimprese e il minore nu-
mero di imprese medie e grandi. I dati periodicamente pubblicati dall’Istituto Centrale di Statistica testimonia-
no inoltre come la frammentazione dimensionale tenda, nel corso degli anni più recenti, ad accentuarsi61.
L’annuale indagine della rivista Fortune62- dedicata alle 500 maggiori imprese mondiali per fatturato - consen-
te di qualificare la presenza delle imprese italiane e di raffrontarla con quella delle imprese degli altri maggiori
paesi. I dati contenuti nella tabella 2.8, riferiti all’anno 2008, consentono di sviluppare ulteriori considerazioni:

– solo 10 imprese italiane compaiono nella graduatoria delle prime 500 imprese del mondo in termini di fat-
turato. Questo numero appare estremamente esiguo non solo se raffrontato con quello delle imprese sta-
tunitensi (140) e giapponesi (68), ma anche nei confronti degli altri maggiori paesi europei quali Francia
(40), Germania (39) e Regno unito (26). Il numero delle grandi imprese italiane risulta inoltre inferiore an-
che a quello delle imprese espresse da paesi europei di medio-piccola dimensione quali Svizzera (15),
Olanda (12) o da sistemi economici emergenti quali Cina (37) e Corea del Sud (14);

60 Cfr. Istat (2007), Rapporto Annuale, Roma.


61 Analisi basata sullo studio longitudinale del numero medio di addetti per impresa.
62 Fortune, European Edition, 160 (2), 20 luglio 2009.
Tabella 2.8 - Prime 500 imprese del mondo per fatturato (2008)
78

Paese Totale imprese 1-100 101-200 201-300 301-400 401-500 Fatturato totale delle Fatturato Fatturato totale delle imprese Utili totali delle imprese Utile
nelle prime 500 imprese comprese medio comprese nelle prime 500 / Pil (%) comprese nelle prime 500 medio
nelle prime 500 (*) (*) (a) (*) (*)
Stati Uniti 140 29 32 25 27 27 7.543,70 53,9 52,9% 137,4 0,9
Giappone 68 10 15 16 12 15 2.979,60 43,8 60,5% -5,5 -0,1
Francia 40 10 10 5 7 8 2.165,80 54,1 75,6% 73,2 1,8
Germania 39 15 5 6 8 5 2.258,60 57,9 61,6% 12,8 0,3
Cina 37 5 6 7 10 9 1.660,80 44,9 37,7% 97,5 2,6
Regno Unito 26 6 5 7 5 3 1.471,60 56,6 55,0% 27,9 1,1
Svizzera 15 1 4 3 6 1 565,5 37,7 114,8% 19,5 1,3
Canada 14 5 7 2 381 27,2 25,2% 30,5 2,2
Corea 14 4 1 1 4 4 603,4 43,1 63,7% 11,8 0,8
Paesi Bassi 12 2 5 1 4 1.043,90 86,9 120,1% 25,9 2,2
Spagna 12 3 1 3 1 4 552,3 46,0 34,3% 45,5 3,8
2. Gli obiettivi dell’impresa

Italia 10 5 2 2 1 699,4 69,9 30,2% 39,4 3,9


Australia 9 2 5 2 300,2 33,6 29,7% 36,0 4,0
Russia 8 2 1 1 1 3 402,5 50,3 24,0% 70,1 8,8
India 7 1 3 2 1 232,3 33,2 19,2% 11,9 1,7
Svezia 6 1 2 1 2 173,9 28,9 35,9% 11,7 1,9
Taiwan 6 1 1 3 1 195,1 32,5 49,7% -0,5 -0,1
Brasile 6 1 3 1 1 323,7 53,9 20,6% 43,5 7,2
Belgio 5 1 1 2 1 267,9 53,6 52,9% -6,2 -1,2
Messico 4 1 1 1 1 196,3 49,1 18,0% -6,3 -1,6
Finlandia 2 1 1 93,5 46,7 34,1% 6,0 3,0
Danimarca 2 1 1 96,9 48,4 28,3% 3,5 1,7
Austria 2 1 1 58,2 29,1 14,0% 3,3 1,6
Singapore 2 2 60,1 30,0 33,0% -4,5 -2,2
Portogallo 2 2 42,6 21,3 17,4% 1,8 0,9
Irlanda 1 1 30,6 30,6 11,2% 1,8 1,8
Miste (**) 1 1 59,3 59,3 7,4 7,4
Norvegia 1 1 116,2 116,2 25,5% 7,7 7,7
Malesia 1 1 77,0 77,0 34,7% 15,3 15,3
Arabia Saudita 1 1 40,2 40,2 8,3% 5,9 5,9
Polonia 1 1 33,0 33,0 6,3% -1,0 -1,0
Tahilandia 1 1 60,0 60,0 22,0% 1,5 1,5
Turchia 1 1 44,2 44,2 6,1% 4,5 1,5
Venezuela 1 1 126,4 126,4 39,6% 7,4 7,4
Israele 1 1 19,8 19,8 9,8% 0,3 0,3
Ungheria 1 1 20,6 20,6 13,2% 0,8 0,8
Lussemburgo 1 1 125,0 125,0 227,4% 9,4 9,4
Totale 500 100 100 100 100 100 25.121,10 50,2 46,8% 747,2 1,5
Legenda:
(*) Miliardi di dollari.
(a) IMF Statistics
(**) Include una impresa di proprietà mista, la anglo/francese Unilever.
Fonte: Fortune (2009).
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 79

– aggregando il fatturato e gli utili delle imprese incluse nel campione, si vede come il nostro paese si collo-
chi al decimo posto;
– rapportando il fatturato aggregato delle imprese incluse nella graduatoria al Pil del paese di appartenen-
za si ha modo di verificare l’importanza relativa del sistema della grande impresa sulle economie nazio-
nali che lo esprimono63. Le grandi imprese tedesche, inglesi e francesi sviluppano un fatturato che si col-
loca tra il 55% e il 76% del Pil nazionale, mentre quelle statunitensi e giapponesi si collocano su livelli su-
periori al 50%. Le grandi imprese italiane, per contro, esprimono un fatturato complessivo pari a circa il
30% del Pil del nostro paese. Questa circostanza offre un’indicazione abbastanza chiara del peso relati-
vamente più modesto che il segmento della grande impresa riveste nel sistema economico italiano;
– considerando che le imprese italiane presenti nella graduatoria esprimono un livello di fatturato e di utili
medi tra i più alti tra i paesi considerati, si evince come la posizione di retroguardia del sistema Italia nelle
classifiche per paese in termini di utili e fatturato derivi dalla esiguità del numero di imprese e non da una
loro dimensione relativa modesta. Le imprese italiane di grandi presenti in graduatoria sono, in altri termi-
ni, relativamente grandi ma risultano poche in numero;
– considerando poi la natura delle imprese italiane presenti in graduatoria, si ha poi modo di vedere come
esse siano concentrate nel comparto bancario e assicurativo (Generali, Unicredit, Intesa Sanpaolo) ovve-
ro siano imprese un tempo di proprietà pubblica, oggi completamente o parzialmente privatizzate (Eni,
Telecom, Enel, Finmeccanica e Poste Italiane). Fiat rappresenta l’unica impresa espressione del capitali-
smo privato industriale italiano che ha mantenuto grandi dimensioni su scala mondiale. Questa composi-
zione del campione italiano di grandi imprese rivela la totale assenza di grandi competitori del nostro pae-
se non solo nei settori di punta dello sviluppo tecnologico, ma anche in settori più tradizionali nei quali è in
atto una forte concentrazione su scala mondiale.

In sintesi, il sistema produttivo italiano si caratterizza oggi per una frammentazione che emerge quale risulta-
to sia di una dimensione media delle unità produttive più contenuta rispetto agli altri paesi, sia per una scarsità
di grandi imprese in grado di esprimere una presenza dimensionale rilevante su scala mondiale. Questa circo-
stanza, nonostante la tradizione fatta di un sistema di piccole e medie imprese vitali e di successo64, costitui-
sce un indubbio punto di debolezza del “sistema paese”.

e) Il quadro normativo
Nonostante ogni paese possieda un proprio specifico sistema giuridico, è pos-
sibile, in prima approssimazione, distinguere tra sistemi improntati a ordina-
menti di civil law (quasi tutti quelli dell’Europa continentale) e di common law
(tipicamente i paesi anglosassoni)65. Nei primi, che affondano le radici nel diritto

63 Nella misura in cui le imprese presenti in graduatoria hanno natura internazionale/multi-

nazionale, il fatturato da esse sviluppato non è realizzato nel paese d’origine ma, piuttosto, su scala
mondiale: tipico è il caso di Svizzera e Lussemburgo, ove il fatturato delle imprese censite è superio-
re al Pil. Cionondimeno, confrontare fatturato e Pil del paese di provenienza offre un’indicazione
della dimensione relativa delle imprese osservate rispetto ai sistemi economici di provenienza, con-
sentendo di stimare il peso delle grandi imprese sulle economie nazionali.
64 Cfr. capitolo 8.
65 Va segnalato come la divergenza fra i due sistemi non sia più così netta. Da un lato, nei sistemi

di common law si sta facendo strada un diritto di fonte statutaria (statutary law) dal momento che si
tende, in misura crescente, a emanare provvedimenti legislativi per disciplinare settori o istituti non
toccati in precedenza o per approfondire la disciplina di quelli già regolati; dall’altro, nel civil law as-
sume sempre più importanza il precedente giurisprudenziale in quanto si tende a riconoscere cre-
scente rilevanza alle decisioni degli organi giudiziari. Inoltre, spesso, lo stesso potere legislativo al fi-
80 2. Gli obiettivi dell’impresa

romano, da un lato, e nella codificazione napoleonica, dall’altro, la fonte legislati-


va assume un ruolo fondamentale perché su di essa ruota tutto il sistema giuridi-
co. Si tratta di sistemi caratterizzati da un diritto di fonte legislativa, ove il ruolo
dei giudici consiste nella mera applicazione della legge per risolvere la controver-
sia sottoposta al loro giudizio. Non è così per gli ordinamenti dei paesi anglosas-
soni, definiti di common law, dove ad assumere un ruolo centrale e preminente è
il diritto giurisprudenziale, mentre quello di natura legislativa, pur esistente a re-
golare vari settori, assume funzioni di contorno. In questi sistemi la legge è una
delle fonti del diritto, senza alcuna preminenza sulle altre, con la particolarità che
il diritto di origine giurisprudenziale si legittima in modo indipendente rispetto
al diritto di produzione legislativa. Anzi, il diritto delle corti costituisce il diritto o
legge generale (common law appunto), mentre la legge emanata dal parlamento
si inserisce nell’ordinamento come norma speciale e secondaria: il giudice la
prende in considerazione ma non ne è vincolato in quanto prevale l’esigenza di
non alterare troppo il quadro d’insieme del diritto generale. Si dice che i giudici
sono fonte di “produzione del diritto”, per il ruolo creativo da questi svolto nel
caso di indeterminatezza legislativa e per il valore di “precedente vincolante”66
delle loro decisioni. Ragionando sulle relazioni tra ordinamento giuridico e com-
portamenti d’impresa, è abbastanza intuitivo comprendere come un sistema di
common law costituisca un contesto più favorevole all’innovazione. Si pensi, per
limitarsi a un esempio, al caso dell’industria finanziaria: nei paesi europei conti-
nentali, l’introduzione di nuove categorie di intermediari come di prodotti finan-
ziari (fondi aperti e chiusi, hegde fund ecc.) ha richiesto una specifica previsione
legislativa (una norma che li istituisse e ne regolasse l’operatività), mentre nei
paesi anglosassoni questo problema non si è posto dal momento che, in linea di
principio, ogni attività è ammissibile fino a che non ne venga dimostrata
l’illegittimità. Il “costo” di questa maggiore possibilità di sperimentazione consi-
ste nella minore certezza e, quindi, nel maggior rischio associato alle attività
d’impresa: nel common law non si hanno norme generali e astratte con cui con-
frontarsi, ma sentenze giudiziali, nate sul caso concreto. Quindi, l’attività
d’impresa manca di riferimenti certi circa la propria legittimità e risulta esposta a
potenziali denunce di illegittimità che verranno valutate caso per caso. Al riguar-
do, per limitarsi a fornire un esempio, si pensi all’impatto – a volte paralizzante –

ne di definire con chiarezza e con carattere di generalità i rapporti che possono essere oggetto di ri-
petute controversie, recepisce con norme di carattere generale le indicazioni della precedente conso-
lidata interpretazione giurisprudenziale in materia. Tutto ciò è indice di una progressiva convergen-
za fra i due sistemi, che si concretizza nel “precedente” come necessario punto di riferimento per la
stabilità e l’uniformità della law in action. Quindi, il valore del precedente come del diritto scritto
non possono più considerarsi assoluti, bensì relativi, in quanto vanno contestualizzati nei diversi
ambiti d’applicazione storico-politici.
66 Si tratta del perdurare di una dottrina (il cosiddetto stare decisis), nata intorno al Seicento, in

base alla quale, pur non essendo impedito ai giudici di discostarsi dalle precedenti decisioni riguar-
danti casi analoghi, questi sono obbligati a motivare le ragioni di una pronuncia non conforme a
quanto in precedenza statuito.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 81

sull’attività di impresa delle patent litigation, ossia delle denunce di violazione di


brevetti cui le imprese innovative sono strutturalmente esposte da parte di con-
correnti.

f) La specializzazione settoriale
Con il termine “struttura settoriale” si suole intendere il modello di specializ-
zazione espresso da un certo sistema economico e la sua attitudine ad assumere
un determinato “posizionamento” nell’ambito della divisione internazionale del
lavoro. Il tema della specializzazione settoriale appare oggi di estrema attualità,
alla luce dei profondi sconvolgimenti prodotti dall’ingresso sulla scena competi-
tiva mondiale di nuove realtà nazionali. L’azione di questi sistemi economici, di
recente ma rapidissima industrializzazione, provoca impatti diversi sulle econo-
mie dei paesi avanzati proprio in funzione dei modelli di specializzazione espres-
si da questi ultimi67. Nella scheda 2.4 proponiamo, a titolo esemplificativo, alcune
considerazioni sul modello di specializzazione settoriale del nostro paese.

Scheda 2.4 - La specializzazione settoriale dell’Italia

La specializzazione produttiva del nostro paese è stata più volte indicata come anomala per un paese indu-
strializzato68. La ragione è che i punti di forza del nostro sistema economico si concentrano nei settori tradi-
zionali (i comparti del cosiddetto “made in Italy”) e della meccanica, mentre emerge una strutturale debolezza
nei settori in cui predominano le economie di scala e in quelli a elevato contenuto tecnologico.
I dati presentati in questa scheda vogliono qualificare in termini quantitativi queste considerazioni. La tabella
2.9 69 riporta la distribuzione dell’occupazione tra diversi comparti di attività economica in Italia, Francia e Ger-
mania. La percentuale dell’occupazione nel comparto del “tessile, abbigliamento, cuoio e calzature” (19%)
non ha riscontri negli altri due paesi presi a riferimento. Il comparto della “meccanica e macchine elettriche” ha
una rilevanza occupazionale molto simile a quella riscontrabile in Francia ma molto inferiore a quella rilevabile
in Germania, mentre quello degli “autoveicoli e mezzi di trasporto” ha un’incidenza pari a poco più della metà
di quella francese e a circa il 40% di quella tedesca.
La tabella 2.10 riporta la ripartizione della produzione tra settori raggruppati in classi di intensità tecnologica70:

67 Secondo una visione largamente accettata, si ritiene che i paesi di nuova industrializzazione

tendano a iniziare i propri processi di crescita economica partendo dai settori nei quali godono di
vantaggi competitivi oggettivi (esempio classico è costituito dai comparti ad alta intensità di lavoro,
fattore il costo del quale è largamente inferiore rispetto ai paesi avanzati). Sistemi economici avanza-
ti ma specializzati in settori “tradizionali” sono quindi i primi a essere attaccati dalle economie di
nuova industrializzazione; al contrario, sistemi economici specializzati in produzioni ad alta inten-
sità di tecnologia e di sapere scientifico godono di un vantaggio rispetto ai nuovi entranti in quanto
portatori di competenze e capacità non imitabili nel breve termine.
68 Cfr. Chiarlone S. e Helg R. (2002), Il modello di specializzazione internazionale italiano e le economie

emergenti dell’Estremo Oriente, in Paganetto L. e Galli G.P. (a cura di) (2002), La competitività dell’Italia:
le imprese, Il Sole 24 ORE, Milano.
69 I dati sono presi da: Banca d’Italia (2004), Relazione Annuale per l’anno 2004, Roma.
70 I dati riportati fanno riferimento all’anno 2002.
82 2. Gli obiettivi dell’impresa

Tabella 2.9 - Quote percentuali dei diversi comparti sull’occupazione totale del settore manifatturiero (2001)

Settori Italia Francia Germania


alimentare, bevande e tabacco 9,1 16,6 12,4
tessile, abbigliamento, cuoio e calzature 18,6 6,5 3,1
legno e produzione in legno 3,8 2,4 2,2
carta, stampa ed editoria 5,9 8,5 7,0
chimica, gomma e plastica 9,2 12,2 12,0
minerali non metalliferi 6,6 4,4 3,6
metallo e prodotti in metallo 15,0 14,7 14,3
meccanica, macchine elettriche 20,4 19,5 28,6
autoveicoli e altri mezzi di trasporto 5,5 10,1 13,2
altri 5,9 5,2 3,7
totale 100,0 100,0 100,0

Fonte: Banca d’Italia (2004).

Tabella 2.10 - Produzione dell’industria manifatturiera nei principali paesi dell’Unione Europea per intensità tecnologica
dei settori – composizione percentuale (2002)

Classi di intensità Italia Finlandia Francia Germania Regno Unito Spagna Svezia UE 15 Nuovi paesi
tecnologica membri
alta (a) 6,7 21,3 13,2 8,4 14,3 4,7 16,8 10,2 7,4
medio alta (b) 30,1 19,6 34,6 46,0 25,1 28,1 29,3 32,9 17,8
(a)+(b) 36,8 40,9 47,8 54,4 39,4 32,8 46,1 43,1 25,2
medio bassa 24,8 22,2 17,4 19,4 16,9 24,8 24,1 20,7 21,5
bassa 38,4 36,9 34,8 26,2 43,7 42,4 29,8 36,3 53,3
totale 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: Istat (2004).

essa pone a confronto il nostro paese con altri paesi europei, con la media dei 15 paesi dell’Unione Europea
ante allargamento (UE 15) e con il dato relativo ai nuovi paesi membri.
Dall’osservazione dei dati emergono con sufficiente chiarezza i seguenti aspetti:
– l’incidenza dei settori a elevato contenuto tecnologico è, in Italia, più bassa rispetto agli altri grandi paesi
dell’Unione (con l’eccezione della Spagna) e della media dell’Unione a 15;
– il quadro non cambia anche considerando, in aggregato, i settori ad alta e medio alta intensità tecnologica71;
– al contrario, in Italia appare molto rilevante il peso dei settori a bassa intensità tecnologica (superiore alla
media UE 15 e agli altri paesi europei considerati, con l’eccezione del Regno Unito).

Il grafico riportato in figura 2.3 evidenzia la specializzazione internazionale dell’economia italiana raggruppando i
diversi settori produttivi dell’industria manifatturiera in tre macroclassi, definite in funzione dell’intensità fattoriale
(fattore produttivo dominante): settori che producono beni ad alta intensità di lavoro non qualificato, settori che
producono beni ad alta intensità di lavoro qualificato e settori che producono beni ad alto contenuto tecnologico.

71 Tra i settori ad alta intensità tecnologica l’Istat considera: aeronautico e aerospaziale; farma-

ceutico; apparecchi radiotelevisivi e per telecomunicazioni; attrezzature per ufficio e sistemi infor-
matici; apparecchi medicali, di precisione, strumenti ottici e orologi. Per settori a medio-alta inten-
sità tecnologica sono considerati: autoveicoli e accessori; altri mezzi di trasporto; chimico (escluso
farmaceutico); macchine elettriche; meccanica. Cfr. Istat (2004), Rapporto Annuale, Roma.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 83

La misura della specializzazione internazionale è costruita rapportando la quota mondiale di esportazioni ita-
liane del comparto considerato e la quota mondiale di esportazioni italiane totali manifatturiere72.
Lungo l’intero arco di tempo considerato – così ampio da consentire di cogliere le tendenze di fondo di natura
strutturale – si ha modo di vedere come il nostro paese accentui la propria specializzazione73 nei comparti ove
il fattore produttivo dominante è il lavoro non qualificato mentre, al contrario, si colgono segnali di despecializ-
zazione negli altri due. Il risultato di questo processo è (cfr. tabella 2.11) un aumento del coefficiente di corre-
lazione tra il nostro paese e alcune economie emergenti in fase di forte sviluppo: un coefficiente di correlazio-
ne positivo indica difatti similarità nei modelli di specializzazione e di conseguenza una maggiore esposizione
alla competizione da parte di questi sistemi.

Figura 2.3 - Specializzazione internazionale dell’economia italiana (1970-1999) – Indice dei vantaggi comparati rilevati

2.0

1.8

1.6

1.4

1.2

1.0

0.8

0.6
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1999

Lavoro non Qualificato Lavoro Qualificato Tecnologia

Fonte: Chiarlone S. e Helg R. (2002).

Tabella 2.11 - Correlazione tra i modelli di specializzazione dei paesi emergenti e dei paesi avanzati
(1997-Indice dei vantaggi comparati rivelati, 3 cifre SITC)

Italia Francia Germania Spagna Regno Unito Stati Uniti Giappone


India 0,25 -0,07 -0,27 0,09 -0,18 -0,38 -0,38
Cina 0,10 -0,31 -0,56 -0,10 -0,34 -0,62 -0,39
Indonesia 0,02 -0,33 -0,49 0,01 -0,44 -0,49 -0,33
Malesia -0,15 -0,24 -0,27 -0,13 -0,16 -0,08 0,04
Filippine 0,02 -0,29 -0,39 -0,11 -0,37 -0,32 -0,31
Thailandia 0,07 -0,27 -0,46 -0,01 -0,43 -0,38 -0,14
Hong Kong 0,17 -0,38 -0,47 -0,16 -0,43 -0,48 -0,21
Corea del Sud 0,12 -0,27 -0,30 0,03 -0,33 -0,37 0,15
Singapore -0,26 -0,11 -0,05 -0,18 0,12 0,20 0,42
Taiwan 0,25 -0,28 -0,16 0,05 -0,47 -0,31 0,12

Fonte: Chiarlone S. e Helg R. (2002).

72 Per ciascuno dei tre comparti, un valore maggiore di uno segnala specializzazione, un valore

inferiore despecializzazione.
73 Si ha specializzazione quando l’indice assume valori superiori a uno, despecializzazione nel

caso contrario.
84 2. Gli obiettivi dell’impresa

g) Gli assetti proprietari


Le imprese possono, in linea di principio, caratterizzarsi per assetti proprieta-
ri “chiusi”, con ciò intendendo una proprietà concentrata nelle mani di pochi
azionisti (al limite un solo azionista), ovvero connotarsi per assetti “aperti”, con
ciò facendo riferimento a una proprietà diffusa presso un ampio insieme di azio-
nisti (si veda il successivo paragrafo 2.4).
h) Il sistema finanziario
Un sistema finanziario può potenzialmente esercitare, nei confronti del mon-
do delle imprese, tre distinte funzioni74:
1) fornire mezzi finanziari – secondo diverse strutture tecniche e contrattuali – in
grado di sostenere lo sviluppo delle imprese. Questa prima funzione è svolta
da tutti i sistemi finanziari dei paesi economicamente più avanzati;
2) svolgere un ruolo di monitoraggio e valutazione delle performance delle im-
prese stesse, influenzandone i comportamenti. Il potere di governance del si-
stema finanziario (intermediari e mercati finanziari) può concretizzarsi secon-
do modalità differenti, schematicamente riconducibili a due.
a) Le imprese quotate subiscono l’influenza dei mercati finanziari nella misura
in cui questi ultimi, valutando le performance delle imprese e le loro strate-
gie di sviluppo, determinano il prezzo dei titoli dell’impresa. Un’impresa
eccellente, in grado di produrre e sostenere elevati saggi di redditività e di
crescita, verrà premiata dai mercati finanziari attraverso l’aumento dei
prezzi dei propri titoli azionari. All’opposto, i mercati penalizzeranno le
imprese incapaci di produrre adeguate performance finanziarie e redditua-
li. Il “giudizio dei mercati”, è bene precisarlo, vale solo per le imprese su di
essi quotate e, tra queste, è maggiormente rilevante per quelle imprese che
non dispongono di una proprietà stabile e che abbiano invece bisogno del
mercato come fonte di finanziamento. A titolo esemplificativo, si può im-
maginare il caso di un’impresa quotata ove un unico azionista sia proprie-
tario del 70% del capitale e il rimanente 30% sia diffuso nel mercato tra
azionisti di minoranza: in questa impresa il mercato rappresenta un azioni-
sta di minoranza, che può certamente esprimere il proprio giudizio negati-
vo sui comportamenti dell’impresa, ma non è in grado di modificarne
l’assetto proprietario. Un giudizio negativo del mercato può impedire al-
l’impresa di raccogliere nuovi finanziamenti su di esso ma, nel caso in cui
l’impresa non abbia significativi fabbisogni da coprire, anche questa mi-
naccia diviene più astratta che reale. Al contrario, un’impresa quotata con
un’azionista di riferimento (non di maggioranza) proprietario di una quota
percentualmente ridotta di titoli e caratterizzata da fabbisogni finanziari

74 La trattazione è per necessità condotta in modo sintetico. Per approfondimenti si rimanda a

Cotta Ramusino E. (1998), Imprese e industria finanziaria nel processo di globalizzazione, Giuffrè, Mi-
lano.
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo 85

importanti da coprire per consentire il proprio sviluppo, si trova in una


condizione di maggiore dipendenza dai mercati finanziari. Il “consenso
dei mercati” diviene allora una variabile rilevante della quale tenere debi-
tamente conto in sede di fissazione degli obiettivi e di definizione delle
strategie dell’impresa. Queste considerazioni ci portano a concludere che i
sistemi nei quali i mercati partecipano attivamente alla governance delle
imprese sono quelli che contemplano:
– un vasto numero di imprese quotate;
– assetti proprietari caratterizzati da un’assenza (o da una ridotta presen-
za) di nuclei stabili di controllo75;
– un contributo rilevante dei mercati al finanziamento delle imprese.
b) L’altra modalità attraverso la quale il sistema finanziario può partecipare
alla governance delle imprese è attraverso l’operatività degli intermedia-
ri finanziari, in primo luogo delle banche. Queste ultime possono infatti
agire secondo due distinti approcci. Da un lato, esse possono svolgere la
funzione di meri finanziatori delle imprese, dall’altro, esse possono par-
tecipare alla governance delle imprese stesse quando ricorrano le seguen-
ti condizioni:
– una forte concentrazione dell’indebitamento dell’impresa nei confronti
di una o di pochissime banche;
– la proprietà di una quota del capitale dell’impresa da parte della banca76;
3) consentire e agevolare il trasferimento della proprietà delle imprese stesse. In
situazioni nelle quali le imprese quotate siano caratterizzate da nuclei pro-
prietari di ridotta entità, il giudizio negativo dei mercati stessi può preludere
al trasferimento della proprietà delle imprese. La catena logica attraverso la
quale si realizzano questi eventi è la seguente:
– l’impresa che produce performance reddituali e di crescita insoddisfa-
centi viene penalizzata dai mercati finanziari attraverso una riduzione
dei prezzi dei propri titoli azionari;
– la discesa dei prezzi rende l’impresa più facilmente acquisibile da sog-
getti terzi che individuino in essa opportunità di sviluppo non sfruttate
dalla proprietà e dal management esistenti;
– l’impresa viene acquisita da un nuovo proprietario (o da un nuovo
gruppo proprietario) che ne definisce le modalità di rilancio e svilup-
po.

In questo modo il dinamismo dei mercati finanziari realizza il trasferimento


della proprietà dei mezzi della produzione da mani meno efficienti a proprietari
più efficienti in grado di perpetuare lo sviluppo e la crescita dell’impresa e del si-
stema economico nel suo complesso.

75Si parla, al riguardo, di imprese a elevato flottante.


76Si veda il paragrafo 2.4.2 ove è descritto il caso, emblematico a questo proposito, delle banche
tedesche.
86 2. Gli obiettivi dell’impresa

Anche l’altra colonna portante del sistema finanziario, le banche, possono


partecipare ai processi di trasferimento proprietario appena citati. Questo avvie-
ne, di norma, come appendice della partecipazione delle banche stesse alla go-
vernance delle imprese cui si faceva cenno in precedenza. Tale soluzione, rispetto
a quella di mercato appena stilizzata, avviene secondo modalità diverse connota-
te in genere da un grado minore di trasparenza.

2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo

L’analisi fin qui condotta, a nostro avviso, ha l’utilità di mostrare come la defi-
nizione degli obiettivi dell’impresa rappresenti un processo complesso che può
svolgersi secondo modalità differenti. Nelle pagine che seguono cercheremo di
rappresentare, in modo stilizzato, alcune delle principali modalità di interazione
tra gli stakeholder nel processo di definizione degli obiettivi dell’impresa. Fare-
mo riferimento ad alcuni esempi caratteristici di imprese che si connotano quali
tipiche dei principali modelli di capitalismo.

2.4.1 Azionisti e manager nella public company anglosassone


La public company è un’impresa a proprietà diffusa e contendibile77. Essa
rappresenta il modello prevalente nel capitalismo anglosassone mentre più limi-
tata appare la sua diffusione nei paesi dell’Europa continentale e in Giappone.
Gli attributi della “frammentazione” e della “contendibilità” della proprietà rap-
presentano i punti qualificanti di questa tipologia di impresa. Essa è di norma
quotata, il suo azionariato è composto da una vasta o vastissima popolazione di
piccoli investitori individuali (e da alcuni investitori istituzionali): tra questi nes-
suno è in grado o intenzionato a partecipare alle scelte gestionali, l’esercizio delle
quali è lasciato a un management professionale. La nascita e lo sviluppo delle pu-

77 Con il termine “contendibile” si intende un’impresa la proprietà della quale può essere ac-

quisita da investitori terzi dotati dei necessari mezzi finanziari. Le imprese non contendibili, per
contro, sono quelle che, essendo controllate da un nucleo stabile di proprietari, non possono esse-
re acquisite senza il consenso degli stessi. Gli esempi di non contendibilità sono numerosi: non è
contendibile un’impresa nella quale un azionista controlli oltre il 50% del capitale, ovvero dove
una coalizione di azionisti tra loro legati da “patti di sindacato” controlli oltre il 50% del capitale
(talvolta, per la verità, è sufficiente controllare anche quote molto minori del 50% per avere il con-
trollo – definito in questo caso di fatto – della società). Non è contendibile, inoltre, un’impresa nel-
la quale, per particolari meccanismi di natura normativa, l’acquisizione della maggioranza del ca-
pitale non consenta il controllo della società. Quest’ultimo esempio è rilevante nell’economia ita-
liana se si pensa al caso delle banche popolari (e delle cooperative in genere). Le banche popolari
cooperative – molte delle quali anche quotate in borsa e di dimensioni rilevante – si caratterizzano
(al netto di quelle che hanno approvato le relative modifiche statutarie) per la formula del “voto
capitario”: ciascun socio ha infatti diritto a un solo voto, indipendentemente dal numero di azioni
detenute; è evidente che, in tali condizioni, anche l’acquisizione del 51% del capitale non conferi-
sce al socio acquirente il controllo della società, disponendo egli di un voto solo, al pari del socio
che detenga una sola azione.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 87

blic company ha caratterizzato e supportato lo sviluppo del sistema capitalistico


negli Stati Uniti (e in Gran Bretagna) consentendo percorsi di crescita delle im-
prese, altrimenti incompatibili con la dimensione delle risorse finanziarie dispo-
nibili per il supporto degli investimenti. La proprietà delle imprese si è progressi-
vamente aperta per consentire la raccolta dei mezzi finanziari – in particolare del
capitale di rischio – necessari agli investimenti richiesti da un mercato di dimen-
sioni continentali; la quotazione dell’impresa sul mercato finanziario ha progres-
sivamente ridotto la quota di controllo dei fondatori fino a raggiungere una situa-
zione nella quale sono venuti a mancare non solo azionisti di controllo ma, spes-
so, anche azionisti di riferimento. L’assetto dell’impresa ha progressivamente as-
sunto una connotazione precisa: la proprietà in mano ad azionisti estranei alla ge-
stione e interessati solo al ritorno economico del proprio investimento finanzia-
rio, il controllo concentrato nelle mani di manager professionisti. Questa situa-
zione prende avvio nella seconda metà del diciannovesimo secolo e appare in
tutta la sua evidenza nei primi decenni del secolo scorso, come messo chiaramen-
te in luce dal fondamentale contributo di Bearle e Means78.
Azionisti e manager sono gli stakeholder in posizione di preminenza nella
public company. Tutte le altre categorie di soggetti citate in precedenza partecipa-
no in modo marginale – o non partecipano affatto – al processo di formulazione
degli obiettivi dell’impresa. Nel modello di capitalismo anglosassone infatti:
– lo stato svolge la propria funzione di regolatore dell’attività economica, defi-
nendo il quadro normativo di riferimento e le azioni di politica economi-
ca/industriale atte a favorire lo sviluppo del sistema. Non vi è, in questo mo-
dello di capitalismo, una tradizione di impresa pubblica che segni l’intervento
diretto dello stato nell’esercizio dell’attività economica;
– i lavoratori negoziano, attraverso le proprie rappresentanze sindacali, le con-
dizioni di lavoro e retributive, senza interventi, diretti o mediati, nella formu-
lazione delle strategie aziendali;
– le banche si limitano a finanziare le imprese senza partecipare alla loro gover-
nance.

Azionisti e manager sono dunque le figure centrali nel processo di negozia-


zione e definizione degli obiettivi dell’impresa; in questo modello – che viene
spesso implicitamente assunto quale archetipo di riferimento nella letteratura e
nei manuali di strategia d’impresa79 – gli obiettivi economici assumono pertanto
priorità assoluta nel finalismo dell’impresa.
Il livello di prestazione economica espresso dall’impresa attraverso le scelte
gestionali definite e implementate dai manager diviene, a un tempo, misura del-
l’efficienza e della capacità professionale del management non proprietario ed

78 Cfr. Bearle A. e Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, Londra.
79 Sul punto si tornerà nel capitolo 8.
88 2. Gli obiettivi dell’impresa

elemento fondamentale per la soddisfazione dei proprietari non gestori. Quando


in letteratura e nella manualistica leggiamo che l’obiettivo dell’impresa è quello
di massimizzare il valore per gli azionisti, il riferimento al modello della public
company è estremamente chiaro, anche se spesso implicito.
Gli azionisti apportano capitale (di rischio) e pretendono di essere remunerati
con rendimenti adeguati al livello di rischio del loro investimento: essi non hanno
verso l’azienda altre istanze se non quelle di carattere economico. I dirigenti che
amministrano e gestiscono la società, dal canto loro, sono consapevoli del fatto
che creare valore per gli azionisti è lo strumento più idoneo per consolidare la
propria reputation professionale e affermarsi progressivamente nel “mercato del
management”.
Il punto di forza del modello della public company è senza dubbio rappresen-
tato dal fatto che, storicamente, esso ha efficacemente accompagnato lo sviluppo
economico del capitalismo statunitense, favorendo un massiccio indirizzo di ri-
sorse finanziarie verso le imprese, in particolare nella forma del capitale di ri-
schio. L’allargamento della base azionaria delle imprese ne ha progressivamente
“aperto” i nuclei proprietari creando una vasta popolazione di piccoli azionisti
disposti a delegare la gestione delle imprese di cui divenivano proprietari a diri-
genti dotati delle competenze necessarie alla gestione stessa.
Il punto di debolezza del modello in oggetto è da ricondurre essenzialmente
all’emergere dei potenziali conflitti di interessi tra queste due categorie princi-
pali di stakeholder. La questione, messa in luce con chiarezza in letteratura da
quella che viene definita “teoria dell’agenzia”80, può essere riassunta in questi
termini: i manager professionisti possono, nella loro attività di gestione, non
ispirarsi al principio della massimizzazione del valore per gli azionisti ma, al
contrario, perseguire obiettivi propri, spesso in conflitto con gli interessi degli
azionisti stessi.
Le fattispecie che possono rappresentare il conflitto in oggetto sono di varia
natura, ma sostanzialmente e sinteticamente riconducibili alle seguenti tipologie:
– da un lato, i manager potrebbero “non impegnarsi a sufficienza” per massi-
mizzare la ricchezza degli azionisti, accontentandosi di prestazioni “soddi-
sfacenti”, compatibili con il mantenimento di una discreta reputazione ma-
nageriale ma distanti da quelle che potrebbero massimizzare la soddisfazio-
ne economica degli investitori: la separazione tra proprietà e controllo fa sì,
infatti, che siano i proprietari non gestori a beneficiare dei frutti degli sforzi
dei gestori stessi;
– dall’altro, i manager potrebbero perseguire obiettivi propri, in diretto con-
trasto con quelli degli azionisti. Potrebbero per esempio assegnarsi elevate
retribuzioni e onerosi (per la società) “fringe benefit”. Oppure, in modo più

80 Nel fare riferimento alla teoria della separazione tra proprietà e direzione, ci si riferisce in par-

ticolare agli studi condotti da Jensen e Meckling. In particolare si vedano: Jensen M. e Meckling W.
(1976), op. cit.; Jensen M. (1986), op. cit.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 89

mediato ma in altrettanto evidente contrasto, potrebbero indirizzare


l’impresa verso percorsi di sviluppo vantaggiosi per i propri interessi ma
non coerenti con quelli degli azionisti. Il classico caso citato a tal proposito
in letteratura è quello degli obiettivi di crescita dimensionale dell’impresa.
Per il top management di un’impresa la dimensione di quest’ultima è un
elemento importante per qualificare il proprio posizionamento nel mercato
del management. Essere a capo di un’impresa di grandi dimensioni significa
appartenere a un segmento più elevato del mercato del management, gode-
re di più ampia visibilità e fruire di maggiori opportunità di ricollocamento
presso altre imprese della stessa dimensione. Crescono, con le dimensioni
dell’impresa gestita, lo status del management, la sua remunerazione, il suo
prestigio. Per queste ragioni l’orientamento alla crescita è un elemento pale-
se e ampiamente verificato negli studi sul comportamento manageriale. Gli
obiettivi di crescita sono, come si è già avuto modo di osservare, costosi, in
quanto possono portare a un sacrificio degli obiettivi di redditività: ciò vale
sia nel caso della crescita interna – ottenuta dall’impresa con l’ampliamento
delle proprie capacità operative – sia in quello, già menzionato, della cresci-
ta esterna, mediante acquisizione di altre imprese. In questi casi, in modo
meno palese ma altrettanto evidente, il comportamento del management si
ispira a obiettivi propri che contrastano con quelli degli azionisti.

Come vengono risolti, nell’analisi teorica e nella prassi operativa, i conflitti fin
qui sinteticamente descritti? Le soluzioni a tal fine individuate sono molteplici e
ricadono sostanzialmente in tre categorie logiche.
1) La prima soluzione dei conflitti è di natura “negoziale” e si sostanzia in una
contrattualizzazione dell’impegno e della discrezionalità del management.
Questo assume infatti impegni formali verso la società (e dunque verso gli
azionisti) accettando limitazioni al proprio comportamento discrezionale e
convenendo che, per talune decisioni, di oggettiva rilevanza strategica, sia ne-
cessaria qualche forma di esplicita approvazione da parte della proprietà
(l’assemblea degli azionisti o il board of director). Questa opzione, apparente-
mente chiara e lineare dal punto di vista astratto, può risultare di problemati-
ca realizzazione. Da un lato, non è semplice predefinire in modo preciso la na-
tura degli impegni del management, che di fatto esercita una funzione im-
prenditoriale che, per sua natura, assume toni di varietà e anche di creatività;
dall’altro, la limitazione della discrezionalità può essere interpretata dal ma-
nagement come un disincentivo a performare e può essere utilizzata come un
alibi per giustificare prestazioni mediocri o insufficienti.
2) La seconda soluzione è fondata sugli “incentivi”. Gli ormai noti, anche nel pa-
norama italiano, piani di stock option sono soluzioni operative attraverso le
quali si tende ad allineare gli obiettivi del management con quelli degli azio-
nisti. Agli alti dirigenti viene, in base a tali schemi contrattuali, attribuito un
diritto ad acquisire, a una data futura, un determinato pacchetto di azioni del-
la società da essi gestita a un prezzo prefissato (al momento della attribuzione
90 2. Gli obiettivi dell’impresa

delle opzioni). Se il management opera in modo eccellente, i risultati della ge-


stione produrranno un positivo effetto sui corsi dei titoli azionari dell’impresa
(quotata): in tale situazione, esercitando il diritto di acquisto contenuto nelle
stock option, i manager partecipano al beneficio da essi stessi prodotto. I ma-
nager, in buona sostanza divengono azionisti dell’impresa e rafforzano il pro-
prio interesse, in linea con gli azionisti, a vederne incrementare il valore.
Anche questa soluzione, peraltro, non può essere considerata esente da rischi
e completamente risolutiva dei conflitti di interesse tra le due categorie di
stakeholder. Le criticità possono essere riferite a due ordini di motivazioni. In
primo luogo va rilevato come, attraverso i piani di stock option i manager di-
vengono potenziali azionisti dell’impresa ma solo per quote limitate (nel caso
di grandi imprese, molto limitate) del capitale di quest’ultima. Riferendoci al
primo tipo di conflitto di interessi – la propensione del management a caricare
sull’impresa maggiori costi per la propria remunerazione, per i fringe benefit
e per tutte le altre spese destinate a migliorare le proprie condizioni lavorative
e di status – è facile notare una evidente asimmetria tra azione manageriale e
interessi della proprietà: il management beneficia per intero di questi costi
contribuendovi solo per una quota (la quota proporzionata alla sua percen-
tuale di possesso azionario). La seconda potenziale debolezza di una soluzio-
ne dei conflitti fondata sugli incentivi è individuabile nella circostanza che, al-
lo scopo di massimizzare i benefici derivanti dalle stock option, i manager
tendano a concentrarsi in modo esclusivo sui risultati reddituali di breve pe-
riodo (quello di riferimento per le proprie opzioni)81, trascurando progetti e
investimenti a utilità più protratta, ma in grado di rafforzare la capacità com-
petitiva dell’impresa nel medio-lungo termine.
L’eccessivo “orientamento al breve termine” è spesso citato come uno dei
principali problemi insito nel modello di governance delle public company
anglosassoni82. Un management non proprietario incaricato di gestire un’im-
presa quotata con proprietà frammentata tra una miriade di piccoli azionisti
è continuamente sottoposto al monitoraggio dei mercati finanziari: sui mer-
cati, infatti, le buone performance dell’impresa vengono premiate con incre-
menti dei corsi dei titoli azionari, mentre performance modeste o insoddisfa-

81 Nel caso le opzioni abbiano una scadenza di diciotto mesi, il management potrebbe cercare di

massimizzare i risultati (fondamentalmente, utili e cash flow) su questo orizzonte temporale, attuan-
do operazioni di “mietitura di breve termine” (quali, per esempio, anticipi di ricavi, riduzione di in-
vestimenti, cessione di attività ecc.) in modo da trarre il massimo vantaggio dalla vendita dei titoli
ottenuti in opzione. È evidente che un simile comportamento può pregiudicare la competitività di
medio-lungo periodo dell’impresa. Sul tema dei rischi derivanti da un eccessivo orientamento al
breve termine da parte del management si veda la bibliografia citata alla nota successiva.
82 Per quanto concerne le inefficienze allocative dei meccanismi di mercato si rimanda, tra gli al-

tri, ai noti contributi di Stein, Ellsworth e Porter. Cfr. Stein J.C. (1989), “Efficient Capital Markets,
Inefficient Firms: a Model of Myopic Behaviour and competitive decline”, Quarterly Journal of Econo-
mics, 104(4), pp. 655-669; Ellsworth R.R. (1985), “Capital Markets and competitive decline”, Harvard
Business Review, 63(3), pp. 171-183; Porter M.E. (1992), “Capital Disadvantage: America’s Failing Ca-
pital Investment System”, Harvard Business Review, 70(5), pp. 65-82.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 91

centi vengono penalizzate da un ribasso delle quotazioni. In conseguenza di


questo continuo monitoraggio il management è sottoposto a costante pres-
sione per produrre performance che vengano apprezzate con rialzi dei corsi
dei titoli. Quando il management è chiamato ad assumere decisioni strategi-
che per lo sviluppo dell’impresa, capire quale sarà la reazione dei mercati
può essere un elemento di grande rilievo e influenza: se vi è la convinzione
che il mercato non sia disposto ad attendere risultati nel medio-lungo termi-
ne ma, al contrario, pretenda risultati immediati, la scelta tra le diverse op-
zioni strategiche può potenzialmente assumere un orientamento di breve pe-
riodo. Questa circostanza – nota in letteratura come short termism83 – è fre-
quentemente rappresentata come una potenziale e negativa influenza, una
sorta di degenerazione, dei mercati finanziari sul funzionamento delle im-
prese: tra un profittevole investimento destinato a produrre ottimi risultati
nel medio termine e uno meno profittevole ma in grado di produrre risultati
positivi su un orizzonte molto più breve, le imprese, si sostiene, potrebbero
essere indotte a scegliere il secondo in luogo del primo. È evidente che
l’incentivo del management a massimizzare le performance (e i corsi aziona-
ri) nel breve periodo tende a rafforzarsi in presenza di schemi di incentivo
quali i piani di stock option.
3) La terza via per la soluzione dei conflitti di interesse tra manager e azionisti è
quella che si realizza attraverso l’operato dei mercati finanziari, le logiche dei
quali sono state introdotte al punto precedente. Se i manager violano in modo
“significativo” il mandato loro conferito dagli azionisti alla gestione della so-
cietà e, per scarso impegno o eccessiva cura dei propri interessi, producono
deludenti performance economiche, “la regola dei mercati” potrebbe interve-
nire a sanare la situazione. La meccanica di questa soluzione è articolata sui
seguenti punti:
– un’insufficiente prestazione dei manager si traduce in insoddisfacenti ri-
sultati dell’impresa e in un calo delle quotazioni azionarie;
– gli azionisti, delusi dai risultati del proprio investimento, decidono di ab-
bandonare l’impresa vendendone le azioni;
– le vendite degli azionisti innescano un ulteriore ribasso delle quotazioni
azionarie;
– a livelli particolarmente bassi delle quotazioni altri investitori finanziari, di
norma grossi investitori, potrebbero decidere di acquisire il controllo del-
l’impresa (che, ai prezzi ribassati dalle vendite precedenti, potrebbe risul-
tare “conveniente”);

83 Relativamente allo short termism e alle possibilità di superamento della miopia riconosciuta al

market model si rimanda, tra gli altri, al noto dibattito tra Hutton e Moore. Cfr. Hutton W. (1996), The
State We’re In, Vintage, London; Hutton W. (1997), The State to Come, Vintage, London; Moore R.
(1998), “The Problem of the Short-Termism in British Industry”, Economics Notes, 81, Libertarian Al-
liance, London; Moore R. (2000), “Short-Termism in British Industry: the State of the Debate”, Econo-
mics Notes, 88, Libertarian Alliance, London.
92 2. Gli obiettivi dell’impresa

– una volta acquisito il controllo, i nuovi proprietari opereranno la sostitu-


zione del management che si è rivelato inadeguato alla gestione (in questo
caso quella che era una società a proprietà diffusa e contendibile si trasfor-
ma in una società con un controllo forte nelle mani di un nucleo stabile di
azionisti in grado di indirizzarne le scelte).
Per queste ragioni il carattere della contendibilità della proprietà appare, con
evidenza, un tratto decisivo nella governance delle public company. Il ma-
nagement è consapevole del fatto che comportamenti (eccessivamente) in
contrasto con gli interessi degli azionisti rappresentano una minaccia per la
propria posizione di potere: la minaccia di una “scalata ostile” (takeover) si
sostanzia, dunque, in un incentivo a operare nell’interesse degli azionisti.
Nemmeno questa stilizzata soluzione ci assicura, peraltro, che la ricomposi-
zione dei conflitti di interesse tra azionisti e manager si realizzi in modo pie-
no. I takeover ostili sono costosi – per la loro realizzazione sono necessari in-
genti capitali, proporzionati alla dimensione dell’impresa da scalare – e non
sempre la scalata si conclude con il successo dello scalatore. Inoltre, il compor-
tamento del management potrebbe limitarsi a una gestione che, producendo
risultati appena soddisfacenti non deprezzi in modo eccessivo i corsi azionari;
non si realizzano, pertanto, le condizioni per un takeover ostile anche se non
viene perseguita la massimizzazione dell’interesse degli azionisti.

2.4.2 La concertazione nell’impresa tedesca


Nella realtà europea continentale (e in quella giapponese) il governo delle im-
prese è una questione che interessa un numero maggiore di stakeholder rispetto
al modello anglosassone. Noi faremo riferimento prevalentemente all’esperienza
tedesca in quanto questa è generalmente indicata in letteratura84 come il modello
polare alternativo a quello della public company anglosassone85.
I tratti distintivi del capitalismo tedesco possono essere identificati nei seguenti:
– la maggiore concentrazione e stabilità della compagine proprietaria, che di-
stingue l’impresa tedesca dalla situazione di azionariato diffuso propria del
contesto anglosassone;
– la fitta rete di partecipazioni incrociate che lega le imprese tra di loro;

84 Cfr. Albert M. (1991), Capitalisme contre capitalisme, Editions du Seuil, Paris; Porter M.E. (1992), op. cit.
85 Ovviamente, come già sottolineato in precedenza, per quanto il modello tedesco sia general-

mente considerato rappresentativo della situazione europea continentale e giapponese, ci sono auto-
ri che ritengono prevalenti gli elementi distintivi e ampliano la tassonomia dei modelli di capitali-
smo diffusi a livello internazionale. Per limitarsi ad alcuni esempi, Thurow tiene distinto il modello
tedesco/europeo da quello giapponese, de Jong contrappone al modello tedesco un modello latino,
rappresentativo dei paesi dell’Europa meridionale, Guatri e Vicari segnalano le differenze dei mo-
delli di impresa tedesca, francese e italiana. Più recentemente, l’Economist (1999) ha segnalato, oltre
ai tradizionali modelli statunitense e tedesco, le specificità del modello asiatico (East Asian), neoze-
landese, svedese e olandese. Cfr. de Jong H.K. (1997), op. cit.; Guatri L. e Vicari S. (1994), op. cit.; Thu-
row L. (1992), Head to head: the coming economic battle among Japan, Europe and America, William Mor-
row & Company, New York NY.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 93

– la centralità del sistema bancario nel finanziamento e governo delle impre-


se a fronte del ridotto ruolo dei mercati finanziari: si parla al riguardo di
“Hausbank” (letteralmente “banca di casa”) per rappresentare la situazione di
stretta relazione tra imprese e banche e, nel complesso, di sistema bank oriented86,
in contrapposizione al modello market oriented tipico della realtà anglosassone;
– la partecipazione dei lavoratori al governo dell’impresa (“cogestione”);
– il ruolo forte della pubblica amministrazione nell’indirizzo e sostegno dell’at-
tività delle imprese (“economia sociale di mercato”).

Ne emerge un modello di impresa al cui governo partecipano una pluralità di


soggetti – non riconducibili, come nella public company anglosassone, al mero
binomio azionisti/manager – che si allargano sino a comprendere altre imprese
(sia industriali che finanziarie), enti pubblici e stakeholder interni, quali i lavora-
tori e le proprie rappresentanze, realizzando quello che viene definito come un
sistema di “gestione economica collettiva”87.
Un altro tratto che distingue il sistema tedesco da quello anglosassone è rap-
presentato dalla prevalenza dell’aspetto della “relazione” su quello della “transa-
zione”88: la partecipazione al capitale di altre imprese non è valutata esclusiva-
mente come un investimento finanziario, e quindi sulla base delle prospettive di
rivalutazione economica dello stesso, ma in funzione delle sinergie che a livello
strategico da questo potranno derivare anche a medio-lungo termine.
Vediamo ora di approfondire meglio le caratteristiche del modello tedesco,
concentrandoci sugli aspetti che più specificamente lo connotano e che possono
essere individuati nei seguenti:
a) il sistema dei rapporti tra banche e imprese;
b) la dimensione della concertazione.

a) Il sistema dei rapporti tra banche e imprese


Il sistema dei rapporti tra banche e imprese in Germania è stato tradizional-
mente indicato come uno degli elementi maggiormente qualificanti questo mo-
dello di capitalismo e, allo stesso tempo, come uno dei principali fattori alla base
del successo del processo di industrializzazione tedesco89. L’espressione “capita-
lismo finanziario”, coniata da Hilferding nel 191090, è tuttora utilizzata per de-
scrivere in modo sintetico un modello in cui le banche svolgono un ruolo centra-
le, in termini di capacità di indirizzo e di controllo, nei confronti del sistema indu-

86 Cfr. de Jong H.K. (1997), op. cit.


87 L’espressione è di Shonfield. Cfr. Shonfield A. (1965), Modern Capitalisms. The Changing Balance
of Public and Private Power, Oxford University Press, London.
88 Cfr. Porter M.E. (1992), op. cit.
89 Cfr. Gerschenkron A. (1968), The Modernization of the Entrepreneurship, in Gerschenkron A. (ed.)

(1968), Continuity and History and Other Essays, Harvard University Press, Cambridge MA.
90 Cfr. Hilferding R. (1910), Das Finanzkapital. Eine Studie über die jüngste Entwicklung des Kapitali-

smus, Wiener Volksbuchhandlung.


94 2. Gli obiettivi dell’impresa

striale. La specificità del modello tedesco deriva dalla combinazione di una mol-
teplicità di fattori che possiamo sintetizzare nei seguenti punti.
– “Banca universale”. La normativa tedesca – a differenza di quanto avveniva
in altri paesi europei fino a dieci anni or sono91 e negli Stati Uniti, improntati a
un modello di “banca pura” – ha sempre consentito alle banche di detenere
partecipazioni, anche di dimensioni rilevanti, in imprese industriali92. La par-
tecipazione al capitale attribuisce alle banche un potere di influenza sulle de-
cisioni aziendali, tanto più forte quanto più è rilevante la quota posseduta
(Porter93 parla al riguardo di shareholder direction).
– Alto grado di concentrazione del comparto bancario. Il settore bancario tede-
sco presenta un elevato grado di concentrazione intorno alle quattro grandi
banche commerciali (le c.d. Großbanken, censite, nelle statistiche della Bunde-
sbank, come entità autonome) che da sole realizzano il 30% del volume
d’affari complessivo del sistema94: si tratta delle tradizionali “Tre Grandi”
(Deutsche Bank, Dresdner Bank e Commerzbank), sorte all’inizio dell’Otto-
cento, nel periodo della prima industrializzazione, cui, dal gennaio 1999, è
stata aggiunta Bayerische Hypo und Vereinsbank95.
– Hausbank. Il rapporto banca-impresa in Germania viene concepito e realizza-
to come una relazione di lunga durata e fortemente concentrata96. Ciò non si-
gnifica che le imprese tedesche abbiano rapporti commerciali con un’unica
banca, ma che, tra i diversi istituti finanziatori, solo uno in genere assuma un
ruolo di riferimento per l’impresa: in altri termini, una singola banca fornisce,
in una prospettiva di medio-lungo termine, la maggior parte del credito e ge-
stisce le principali operazioni finanziarie dell’impresa. La rilevanza e la stabi-
lità del ruolo di finanziatore, che la banca di riferimento assume spesso anche
grazie alla partecipazione al capitale di rischio, determinano l’instaurarsi, tra
questa e l’impresa, di una relazione fortemente fiduciaria e viscosa che porta a
estendere la propria area di intervento anche alla valutazione e validazione
delle scelte strategiche aziendali.
– “Deleghe di voto”. Ai voti connessi al possesso diretto di quote di capitale del-

91 Vale a dire fino all’introduzione della nuova normativa bancaria europea. Cfr. Cotta Ramu-

sino E. (1995), “Imprese e sistema finanziario in Italia: Problemi e prospettive”, Sinergie, 13(38),
pp. 51-72.
92 Cfr. Großl L. (1989), Banking Groups in the Federal Republic of Germany and their relationship

with industrial companies, Research Papers in Banking and Finance, 90/27, Institute of European
Finance.
93 Cfr. Porter M.E. (1992), “Capital Disadvantage: America’s Failing Capital Investment System”,

Harvard Business Review, 70(5), pp. 65-82.


94 Cfr. Deutsche Bundesbank (2007), Monthly Report, July.
95 Bayerische Hypo- und Vereinsbank deriva dalla fusione avvenuta nel 1998 tra Bayerische

Hypobank e Bayerische Vereinsbank.


96 Cfr. Charkham J. (1989), Corporate Governance and the Market for Corporate Control of Companies,

Bank of England Panel Paper, 25.


2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 95

le imprese, le banche tedesche affiancano i voti relativi alle azioni detenute


per proxy (i cosiddetti Depotstimmrecht): le banche hanno difatti la possibi-
lità di disporre del mandato a esercitare i diritti di voto per conto degli azioni-
sti che hanno azioni depositate presso di loro. Ciò aumenta significativamente
la propria capacità di controllo sulle aziende partecipate, in modo più accen-
tuato su quelle ad azionariato diffuso. Analisi empiriche97 stimano che dai
proxy votes derivi per il sistema bancario mediamente circa un 60% dei diritti
di voto, che si aggiungono al circa 25% derivante dalle partecipazioni detenu-
te direttamente o indirettamente. Emerge pertanto una situazione di controllo
forte, da parte del sistema bancario complessivamente considerato, sulle im-
prese, che in alcuni casi (quali, per esempio, Basf e Bayer) raggiunge il 90% e
talvolta (Siemens, Hoeschst e Mannesmann) può anche superare il 95% dei di-
ritti di voto98. Questa situazione di dominio, che il sistema bancario esercita
nei confronti delle imprese, è esposta, come da più parti sottolineato99, al ri-
schio di conflitti di interessi. Le banche, come sottolineato, esercitano nei con-
fronti di queste ultime una molteplicità di ruoli: esse sono, al tempo stesso,
creditrici dell’impresa, azioniste, proxy-agent e, in alcuni casi, anche consu-
lenti. In tale situazione, esse potrebbero essere portate a privilegiare il perse-
guimento di uno o alcuni degli interessi di cui sono espressione. Per esempio,
l’esposizione creditizia della banca potrebbe portarla, nel tentativo di proteg-
gere i propri impieghi, a spingere l’impresa ad attuare strategie di investimen-
to con un basso profilo di rischio, a discapito, magari, degli interessi dei porta-
tori di capitale e, in particolare, degli azionisti di minoranza che essa stessa
dovrebbe rappresentare tramite le deleghe di voto100.
– Il ridotto ruolo dei mercati finanziari nel finanziamento e governo delle im-
prese. Il sistema finanziario tedesco è di tipo bank-oriented. Diversamente da

97 Gli unici studi disponibili sul tema sono difatti quelli di Gessler, Gottschalk e Baums e

Fraune. Cfr. Gessler Kommission (1979), Grundsatzfragen der Kreditwirtschaft: Bericht der Stu-
dienkommission, Schriftenreihe des BMF, 28; Gottschalk A. (1988), Der Stimmrechteinfluß der
Banken in den Aktionärsversammlungen von Großunternehmen, WSI Mitteilungen, 5, Hans-Böckler-
Stiftung; Baums T. e Fraune C. (1994), Institutionelle Anleger und Publikumsgesellschaft: Eine empi-
rische Untersuchung, Arbeitspapier, 6/94, Institut für Handels- und Wirtschaftsrecht der Univer-
sität Osnabrück.
98 I dati riportati derivano da rielaborazioni sui Geschäftsbericht dell’anno 2001 e 2002. Per mag-

giori dettagli si veda: Onetti A. e Pisoni A. (2006), “Le relazioni tra banca e impresa in Germania: spe-
cificità ed evoluzione nel tempo”, Economia e diritto del terziario, 3, pp. 617-635; Onetti A. e Pisoni A.
(2009), “Ownership and Control in Germany: Do Cross-Shareholdings Reflect Bank Control on
Large Companies?”, Corporate Ownership & Control, 6(4), pp. 54-77; Pisoni A. (2009), Corporate gover-
nance in Germany. Peculiarities and Evolutionary Trends, Insubria University Press, Varese.
99 Cfr. Merkt H. (2002), Die Rolle des Kapitalmarktrechts in der Diskussion um die Corporate Gover-

nance, Zentrum für die Europäisches Wirtschaftsrecht, 129; Jensen M. e Meckling W. (2000), A Theory
of the firm: governance, residual clamis and organizational forms, Cambridge MA, London, Harvard U.P.;
Jensen M. e Meckling W. (1979), “Rights and Production Functions: An application to Labor-Mana-
ged firms and Co-determination”, Journal of Business, 52, pp. 469-506.
100 Cfr. Baums T. e Schmitz R. (1998), Shareholder voting in Germany, Arbeitspapier, 76, Institut für

Handels- und Wirtschaftsrecht der Universität Osnabrück.


96 2. Gli obiettivi dell’impresa

quanto avviene nei sistemi di origine anglosassone, in Germania il ruolo dei


mercati finanziari nell’apporto di capitale, sia di debito che di rischio, alle im-
prese resta limitato. Per cercare di dare una evidenza quantitativa a questa af-
fermazione, si può fare riferimento (cfr. tabella 2.12) al dato della capitalizza-
zione della borsa tedesca sul prodotto interno lordo: il dato medio, nel perio-
do 1998-2008, si attesta intorno al 50%, rispetto al 137% delle borse statuniten-
si e al 141% di quella inglese, segnalando una contenuta rilevanza del mercato
borsistico nell’ambito più generale del sistema economico tedesco. Il finanzia-
mento alle imprese avviene, di conseguenza, prevalentemente in via interme-
diata, tramite il canale bancario101.

Tabella 2.12 - Capitalizzazione di mercato sul prodotto interno lordo (media 1998-2008)

Paese Indici di borsa Capitalizzazione di mercato sul Pil


media %
America
Stati Uniti 136,6%
NYSE 106,1%
Nasdaq 29,5%
Amex 1,0%
Argentina Buenos Aires 19,9%
Perù Lima 28,6%
Messico Mexican Exchange 24,4%
Cile Santiago 98,0%
Brasile San Paolo 45,5%
Canada TSX Group 107,4%
Europa - Africa - Medio Oriente
Grecia Athens Exchange 68,0%
Italia Borsa Italiana 47,5%
Ungheria Budapest 25,1%
Danimarca, Finlandia, Svezia, Islanda, Nasdaq OMX Nordic 95,9%
Lettonia, Estonia, Lituania Exchange
Germania Deutsche Borse 50,4%
Francia, Paesi Bassi, Belgio, Portogallo Euronext 86,1%
Irlanda Irish 60,9%
Turchia Istanbul 26,8%
Sud Africa JSE 168,4%
Slovenia Ljubljana 25,5%
Regno Unito London 141,0%
Lussemburgo Luxemburg 164,6%
Malta Malta 53,0%

(segue)

101 Cfr. Jürgens U. e Rupp J. (2002), The German System of Corporate Governance, Characteristics and

Changes, Veröffentlichungsreihe der Abteilung Regulierung von Arbeit des Forschungssch-


werpunkts Technick-Arbeit-Umwelt des Wissenschafts-zentrum Berlin für Sozialforschung, FS II
02-203, Berlin.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 97

Norvegia Oslo 50,1%


Spagna BME Spanish Exchanges 83,0%
Svizzera Swiss Exchange 250,7%
Iran Tehran 14,8%
Israele Tel-Aviv 70,4%
Polonia Warsaw 23,9%
Austria Wiener Borse 28,7%
Asia - Pacifico
Australia Australian 108,5%
Sri Lanka Colombo 14,7%
Cina, P.R.: Hong Kong Hong Kong 536,3%
Cina, P.R.: Mainland 45,8%
Shangai 35,5%
Shenzhen 10,3%
Indonesia Jakarta 26,8%
Giappone Tokyo 77,8%
Corea Korea 57,3%
Malesia Bursa Malasya 137,0%
India 141,5%
Bombay 73,6%
National Stock Exchange India 67,9%
Nuova Zelanda New Zeland 38,2%
Filippine Philippine 41,4%
Singapore Singapore 190,1%
Taiwan Prov. Cina Taiwan 118,4%
Thailandia Thailand 52,6%

Fonte: Nostre elaborazioni su dati IMF World Economic Outlook (2009) e World Federation of Exchange (2009)

– “Partecipazioni incrociate”. Le aziende tedesche, sia industriali che finanzia-


rie, detengono, in modo stabile nel tempo, partecipazioni in altre imprese. I le-
gami di tipo equity sono spesso reciproci, realizzando un sistema di parteci-
pazioni incrociate (Ringverflechtung) tra imprese diverse e tra queste e le ban-
che. Un esempio emblematico di questa situazione può essere rinvenuto in
Buderus AG, la holding di controllo delle acciaierie e fonderie del gruppo Bu-
derus: al capitale di questa società partecipano, direttamente o indirettamen-
te, con quote significative102, tutte le quattro grandi banche commerciali, il co-
losso assicurativo Allianz e alcune importanti imprese industriali (Robert Bo-
sch e Bilfinger & Berger, per citare le più rilevanti). Questi intrecci di capitale,
che trovano espressione giuridica nel concetto di Konzern, danno un carattere
di stabilità alle relazioni tra le imprese, ponendo le basi per lo sviluppo di for-
me di co-operazione e co-determinazione strategica.
– “Interlocking directorate”. Elemento caratterizzante il diritto societario te-
desco è il cosiddetto two-tier system, ossia la presenza, accanto al tradizio-

102 Cfr. Onetti A. e Pisoni A. (2006, 2009), op. cit.


98 2. Gli obiettivi dell’impresa

nale organo esecutivo (il “Vorstand”, o consiglio di direzione), di un secon-


do organo (l’“Aufsichtsrat”, o consiglio di sorveglianza), che svolge funzio-
ni di nomina del primo e di supervisione e approvazione delle scelte strate-
giche da questo attuate. La scelta dei membri dell’Aufsichtsrat viene effet-
tuata, oltre che dai lavoratori103, per metà dall’assemblea degli azionisti e
quindi in funzione delle quote di capitale possedute. Ciò, all’interno di un
sistema di partecipazioni incrociate, determina frequenti intersezioni (feno-
meno definito appunto come interlocking directorate) tra gli organi ammi-
nistrativi di diverse banche e imprese, tra loro legate, direttamente o indiret-
tamente, da partecipazioni. Il fatto che un gruppo ampio di imprese e ban-
che condivida, spesso anche con le stesse persone, i propri consigli di sorve-
glianza tende a favorire lo sviluppo di percorsi strategici comuni e di rela-
zioni interaziendali stabili104.
– Stabilità degli assetti proprietari. Il sistema descritto di relazioni incrociate
tra banche, società di assicurazione e imprese e l’orientamento al lungo ter-
mine che tradizionalmente connota la detenzione di partecipazioni (Por-
ter105 definisce il modello tedesco con i termini permanent owner e dedica-
ted capital per distinguerlo da quello anglosassone connotato come fluid e
transient) tende a determinare una situazione di stabilità e di continuità sul
versante proprietario che, innalzando barriere nei confronti di takeover
ostili, ne riduce la contendibilità. Ciò è evidenziato dal fatto che in Germa-
nia, dalla fine della seconda guerra mondiale fino all’eclatante caso Manne-
smann-Vodafone del 1999/2000106, si siano riscontrate soltanto tre opera-
zioni pubbliche di acquisto di una certa rilevanza, di cui soltanto una è an-
data a buon fine107. La continuità della struttura proprietaria fornisce un

103 Su questo aspetto ritorneremo più avanti.


104 Cfr. Hopt K.J., Kanda H., Roe M.J. Wymeersch E. e Prigge S. (1998), Comparative Corporate
governance – The State of the Art and Emerging Research, Oxford University Press, Oxford; Tilly R.
(1969), Germany, 1815-1870, in Cameron R., Crisp O., Patrick H. e Tilly R. (eds.) (1969), Banking in
the Early Stages of Industrialization, Oxford University Press, Oxford. Windolf P. e Beyer J. (1995),
“Kooperativer Kapitalismus. Unternehmensverflechtungen im Internationalen Vergleich”, Kölner
Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsycologie, 47(1), pp. 1-36.
105 Per quanto la legislazione tedesca preveda l’esistenza di istituti di credito speciale, il modello

della banca universale risulta essere prevalente: a fine 2005, le banche universali erano l’80% del to-
tale degli istituti e generavano il 79% del volume d’affari complessivo del sistema (Fonte: Deutsche
Bundesbank (July 2007, pp. 104-107).
106 Cfr. Höpner M. e Jackson G. (2001), An Emerging Market for Corporate Control? The Mannesmann

Takeover and German Corporate Governance, Discussion Paper 01/4, MPIfG.


107 Nel 1989 c’è stata l’offerta lanciata da Veba AG su Feldmühle Nobel AG; nel 1990-91 Conti-

nental AG ha subito il tentativo di scalata da parte di Pirelli; il terzo caso risale al 1991-92 e riguarda
l’OPA su Hoesch AG portata a termine con successo da Krupp AG. In proposito si veda Franks J. e
Meyer C. (1990), “Takeovers: Capital Markets and Corporate Control: A Study of France, Germany
and the UK”, Economic Policy: A European Forum, 10, pp. 189-231; Baums T. (1993), “Corporate Gover-
nance in Germany, System and Recent Developments”, Universität Osnabrück, paper presentato al
Corporate Governance Forum, 10 dicembre, Stoccolma; Schmidt H.J.D., Prigge S., Schuler A. e
Tetens G. (1997), Corporate Governance in Germany, Baden-Baden Nomos Verlagsgesellschaft; Franks
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 99

quadro di stabilità al management, favorendo l’assunzione di orientamenti


di gestione maggiormente rivolti al lungo termine.

b) La dimensione della concertazione


L’altro elemento caratterizzante il modello tedesco è quello della concertazio-
ne. Il sistema tedesco è largamente permeato da una cultura della codecisione e
della corresponsabilità che tende a produrre decisioni come esito di articolati pro-
cessi di mediazione e negoziazione. Se al punto precedente abbiamo visto come
l’estesa rete di partecipazioni incrociate che lega banche e imprese porti a svilup-
pare percorsi strategici condivisi e non conflittuali, in questa parte vogliamo evi-
denziare come i comportamenti delle imprese, tanto sul fronte strategico quanto
su quello organizzativo, tendano a incorporare questo “elemento di contesto”108.
La ricerca del consenso si realizza infatti anche all’interno delle imprese, non li-
mitandosi ai soli azionisti (che, peraltro, data l’estensione del fenomeno delle
partecipazioni incrociate, costituiscono un gruppo abbastanza ampio), ma esten-
dendosi anche a soggetti diversi.
Il caso più significativo al riguardo è quello dei lavoratori che in Germania, ol-
tre a meccanismi di rappresentanza di tipo sindacale e quindi esterni alle impre-
se, dispongono, per espressa pattuizione lavorativa, anche di meccanismi di in-
fluenza e di controllo interni: facciamo riferimento all’obbligo da parte delle im-
prese di medio-grandi dimensioni109 di prevedere una rappresentanza (paritetica
o semi-paritetica)110 dei lavoratori nel consiglio di supervisione (Aufsichtsrat)
che, come visto, è uno dei due principali organi amministrativi. Il loro coinvolgi-
mento non è un semplice fatto formale, ma consente a questa categoria di
stakeholder di prender parte e di contribuire ai processi decisionali dell’impresa.

J. e Meyer C. (1998), Ownership and Control in Europe, in: Newman, P (ed.), New Palgrave Dictionary of
Economics and the Law, Palgrave Publishers Ltd.
108 Sul punto, più diffusamente, si veda: Onetti A. (2001), “Subsidiarity as an organisational

principle. The non-profit experience in Germany”, The European Union Review, 6(1-2), pp. 47-76.
109 Tale prescrizione, come descritto con maggior dettaglio nella nota seguente, riguarda in gene-

re le imprese medio-grandi, con un numero di dipendenti approssimativamente (i limiti dimensiona-


li variano infatti da settore a settore) superiore a 500. Nelle imprese minori la partecipazione dei lavo-
ratori si estrinseca nei consigli di azienda, che devono essere obbligatoriamente consultati in deter-
minate situazioni. In tale caso la partecipazione dei lavoratori alle decisioni d’impresa agisce soltanto
in via mediata. Cfr. Figge J. (1992) Mitbestimmung auf Unternehmensebene in Vorschläge der Europäischen
Gemeinschaften, Nomos, Baden-Baden; Hohmann-Dennhardt C. (1980), Entscheidungsstrukturen im
Unternehmen und Arbeitnehmerinteressen, Nomos, Baden-Baden; Müller H. (1986), Mitbestimmung im
Aufsichtsrat und Kontrolle der Unternehmenspolitik, Peter Lang, Frankfurt a.M.
110 Tutte le imprese con approssimativamente più di 500 dipendenti sono obbligate per legge a

garantire un dato numero di rappresentanti ai lavoratori nell’Aufsichtsrat. Vi sono almeno tre distin-
ti modelli di cogestione: per le imprese aventi dai 500 ai 2.000 dipendenti, l’Aufsichtsrat deve essere
composto da almeno un terzo dei lavoratori; nelle imprese siderurgiche e del carbone, è prevista la
completa parità tra rappresentanti dei lavoratori e degli azionisti; vi è infine il modello di “semipa-
rità”, per le imprese aventi più di 2.000 lavoratori, introdotto dalla Mitbestimmungsgesetz del 1976,
che prevede che la metà delle cariche siano assegnate ai lavoratori e che, in caso di parità di voto,
prevalga il voto del presidente dell’Aufsichtsrat eletto dagli azionisti.
100 2. Gli obiettivi dell’impresa

La partecipazione è improntata a uno spirito di stretta collaborazione (secondo il


principio della “fidata cooperazione”) ed è finalizzata all’individuazione di solu-
zioni, che seppur connotate da un’ampia condivisione, rispondano al bene del-
l’impresa. Ovviamente, all’ampliarsi del novero degli stakeholder coinvolti nel
processo decisionale, le decisioni non potranno seguire esclusivamente criteri di
massimizzazione dei risultati economici, ma dovranno contemperare questi con
altri interessi, quali il benessere dei lavoratori, la protezione dell’occupazione,
l’equità nella redistribuzione della ricchezza prodotta ecc. Esemplare è, al propo-
sito, il consenso dato dal consiglio dei lavoratori della Volkswagen riguardo al-
l’introduzione della settimana lavorativa di soli quattro giorni, con conseguente
diminuzione salariale, o l’appoggio che il consiglio dei lavoratori della Pirelli ha
dato all’introduzione della settimana lavorativa di sette giorni negli stabilimenti
tedeschi. Come contropartita rispetto a questi atteggiamenti collaborativi, le im-
prese spesso si astengono dal licenziare dipendenti durante periodi di crisi mo-
mentanea o, per esempio, evitano di compiere scelte radicali di delocalizzazione
che arrecherebbero notevole pregiudizio all’occupazione sul territorio tedesco.
Altro stakeholder importante e influente nelle imprese in Germania è lo sta-
to. Diversamente dal modello anglosassone, nel capitalismo tedesco, lo stato
non è visto in termini negativi come “oppressore”, né si esaurisce nell’ipotesi
neoliberale dello “stato minimo”, ma, al contrario, svolge un ruolo attivo nell’e-
sercizio dell’attività economica: oltre a definire le “regole del gioco competiti-
vo”, esso interviene, sia pure secondo logiche di last resort111, quando il mercato
non è in grado di produrre soluzioni efficienti o quando queste siano suscettibili
di generare carenze sotto il profilo sociale e redistributivo. Si parla, al riguardo,
riprendendo l’espressione coniata da Müller-Armack112, di “economia sociale di
mercato” (“soziale Marktwirtschaft”) secondo la quale è ammesso l’intervento
dello stato nell’economia con l’obiettivo di garantire lo sviluppo stabile del siste-
ma nel medio-lungo periodo e di prevenire il sorgere di situazioni di iniquità e
di opportunismo. Questa impostazione culturale e istituzionale si manifesta sot-
to una pluralità di forme, che vanno dalla partecipazione azionaria, sia pure mi-
noritaria, da parte degli enti locali al capitale delle imprese, alla concessione di
credito agevolato a certe categorie di aziende, fino alla previsione di aiuti pub-
blici alle imprese in difficoltà (quali, solo per citare un esempio, i 120 milioni di

111 Tale impostazione risponde al principio di sussidiarietà che in Germania trova espressa

enunciazione sul piano costituzionale e che prevede che l’intervento dello stato nelle attività pro-
duttive debba avvenire in via residuale, in presenza di situazioni cui il mercato non è in grado di
fornire risposte.
112 Cfr. Müller-Armack A. (1946), Wirtschaftslenkung und Marktwirtschaft, Hamburg. Il fondamen-

to teorico è l’“Ordo Manifesto” della Scuola di Friburgo redatto nel 1936 da Bohm, Eucken e Gros-
smann-Doerth. Cfr. Eucken W.(1952), Grundsätze der Wirtschaftspolitik, JCB Mohr, Tübingen. Per una
analisi della teoria ordoliberista si rimanda a: Grosser D., Lange T., Müller-Armack A. e Neuss B.
(1990), Soziale Marktwirtschaft: Geschichte – Konzept – Leistung, Seconda Edizione, Kohlhammer, Stutt-
gart-Berlin-Köln; e, in lingua inglese, a: Peacock A. e Willigerodt H. (1989), German Neo-Liberals and
the Social Market Economy, Macmillan, London; Peacock A. e Willigerodt H. (1989), Germany’s Social
Market Economy: Origins and Evolutions, Macmillan, London.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 101

euro stanziati in favore di Holzmann, storica azienda tedesca entrata in crisi al-
l’inizio degli anni Novanta)113.
La situazione descritta è quella che tradizionalmente connota il modello tede-
sco di governance. È opportuno segnalare come, anche sulla spinta della globa-
lizzazione, il sistema tedesco stia vivendo profonde trasformazioni che, sotto al-
cuni aspetti, lo portano ad avvicinarsi al modello anglosassone (uno degli effetti
del processo di globalizzazione è quello di produrre qualche forma di convergen-
za tra i modelli di capitalismo che sempre più intensamente si confrontano sullo
scenario globale). I fattori che guidano il cambiamento sono diversi e molteplici.
Di seguito ci limitiamo a segnalarne alcuni che, a nostro avviso, presentano mag-
giore rilevanza esplicativa delle dinamiche in atto.
– La crescente internazionalizzazione finanziaria e reale delle imprese tedesche.
Le imprese tedesche nel corso degli anni Novanta hanno avviato un intenso
processo di ampliamento della propria presenza internazionale. Ciò si è mani-
festato sia sul versante finanziario, con la quotazione di molte importanti im-
prese tedesche su listini di paesi esteri (per esempio, il listing di Daimler e
SAP al New York Stock Exchange), sia su quello reale, attraverso l’assunzione
del controllo di importanti società estere: al riguardo i casi più eclatanti sono
stati le acquisizioni di Morgan Grenfell e Bankers Trust da parte di Deutsche
Bank e di Kleinwort Benson da parte di Dresdner Bank.
– L’aumento degli investimenti diretti esteri (finanziari e strategici) in società te-
desche. Al riguardo il takeover di Mannesmann da parte di Vodafone Air Tou-
ch ha costituito, per le dimensioni della transazione e la significatività delle
controparti coinvolte, il caso più emblematico, tanto da essere da numerosi
autori114 indicato come un segnale di cambiamento e svolta nel modello tede-
sco di corporate governance.
– La crescente attenzione alle performance economiche da parte delle banche.
L’apertura internazionale dei mercati finanziari pone le banche in concorren-
za tra loro sul fronte della raccolta di capitali. Di qui la necessità per le banche
tedesche di dare maggiore risposta alle attese degli investitori in termini di
creazione di valore e le minori possibilità di gestire le partecipazioni esclusi-
vamente secondo prospettive di lungo termine.
– L’aumento dei fallimenti di imprese tedesche. Nel 2002, questo fenomeno si è
manifestato in tutta la sua intensità con i fallimenti di alcune importanti im-
prese, tra cui, possiamo ricordare Herlitz (forniture per ufficio), Fairchild Dor-
nier (aerospaziale), Kirch Media (comunicazione) e Philipp Holzmann (edili-
zia). Quest’ultimo caso, in particolare, è stato il più eclatante fra quelli sopra

113Il caso di Holzmann è ripreso con maggior livello di dettaglio in seguito.


114Cfr. Jürgens U., Rupp J. e Vitols K. (2000), Corporate Governance and Shareholder Value in Deutsch-
land, Veröffentlichungsreihe der Abteilung Regulierung von Arbeit des Forschungsschwerpunkts Tech-
nick-Arbeit-Umwelt des Wissenschafts-zentrum Berlin für Sozialforschung, FS II 00-202.
102 2. Gli obiettivi dell’impresa

citati in quanto ha riguardato una tra le società di più antica tradizione all’in-
terno del panorama industriale tedesco115 e ha visto un cambiamento di atteg-
giamento da parte delle banche finanziatrici. Holzmann è entrata in una
profonda crisi finanziaria nel 1990, a causa della recessione che aveva colpito
l’industria edilizia. Le grandi banche tedesche sono intervenute con un piano
di salvataggio da 2,2 miliardi di euro cui si sono aggiunti 120 milioni di euro
di aiuti pubblici. Nel 2001, di fronte a perdite per 463 milioni di euro e a un’e-
sposizione debitoria pari a 1,5 miliardi di euro, Dresdner Bank, Commerz-
bank e Bayerische Hypo- und Vereinsbank hanno rifiutato di aderire al piano
di salvataggio predisposto da Deutsche Bank, la banca maggiormente esposta
finanziariamente. Tale fatto può essere interpretato, da un lato, come un se-
gnale di alterazione del meccanismo che ha, da sempre, caratterizzato il lega-
me esistente tra sistema finanziario e industriale (quote di partecipazione in
cambio di nuovi finanziamenti nell’obiettivo di garantire la continuità azien-
dale), dall’altro, come un sintomo delle difficoltà che stanno affrontando gli
istituti di credito tedeschi, i quali, di fronte alla crescita esponenziale dei falli-
menti societari, si sono visti costretti ad aumentare gli accantonamenti per
perdite su crediti, con una conseguente erosione dei margini reddituali.
– La tendenza alla riduzione della proprietà bancaria nelle imprese (unbund-
ling). Le banche e le compagnie di assicurazione stanno progressivamente atte-
nuando e restringendo la rete di partecipazioni incrociate che le legano tra loro
e al sistema industriale. Tale trend è, da un lato, associato alle scelte strategiche
delle grandi banche commerciali orientate a una crescente focalizzazione sul-
l’investment banking e sulla gestione del risparmio; dall’altro, è stato accelerato
dalla riforma fiscale, approvata dal Governo Schröder nel 2000 ed entrata in vi-
gore a partire dall’anno fiscale 2002, che, detassando la cessione delle parteci-
pazioni, ha di fatto rimosso l’ostacolo fiscale che, in passato, aveva fortemente
limitato la dismissione di pacchetti azionari. Tale riforma dovrebbe anche con-
tribuire ad aumentare il grado di contendibilità delle imprese, rendendo il mer-
cato finanziario tedesco più appetibile agli investitori domestici e stranieri116.
– L’aumento del peso dei mercati finanziari. La bolla gonfiatasi alla fine degli
anni Novanta e scoppiata all’inizio del 2000 – emblematicamente sintetizzata
dalla parabola di sviluppo del Neuer Markt, il mercato tedesco dedicato alle
società “high-tech” – ha portato, dapprima, a rimarcare eccessivamente e, suc-
cessivamente, a sottovalutare il trend di crescita dei comparti azionari e obbli-
gazionari, peraltro comune alla maggior parte dei paesi dell’Europa continen-

115 Holzmann, fondata nel 1848 come società di costruzioni del settore ferroviario, si è nel tempo

diversificata nell’ingegneria civile e nelle grandi opere.


116 Cfr. Goergen M., Manjon M.C. e Renneboog L. (2004), “Recent Developments in German Cor-

porate Governance”, ECGI Finance Working Paper 41/2004; Vitols S. (2005), “German corporate Gov-
ernance in Transition: Implications of Bank Exit from Monitoring and Control”, International Journal
of Disclosure and Governance, 2(4).
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 103

tale. Lo sviluppo dei mercati, sia interni che internazionali, consente in misura
maggiore alle imprese tedesche, in particolare quelle medio-grandi, di au-
mentare la propria mobilità finanziaria, indebolendo così il potere contrattua-
le delle banche universali e attenuando la tradizionale dipendenza delle im-
prese dal canale bancario117.
– Le recenti evoluzioni normative in Germania. Tra queste va sicuramente se-
gnalata la legge sul controllo e sulla trasparenza nelle imprese118, che, emana-
ta nel maggio 1998, si è proposta di migliorare la trasparenza sul mercato fi-
nanziario e i meccanismi di tutela degli investitori, in particolare limitando la
discrezionalità relativa all’esercizio delle deleghe di voto.
– Il processo di armonizzazione giuridica in atto nell’Unione Europea e la diffu-
sione di forme di autoregolamentazione a livello internazionale. In ambito co-
munitario si sta intensificando il processo di armonizzazione degli istituti giu-
ridici che dovrebbe attenuare molte delle specificità normative che connotano
il sistema tedesco119. Parallelamente la crescente diffusione e applicazione di
accordi internazionali, quali, per esempio, quello di Basilea 2 sui requisiti pa-
trimoniali delle banche, avranno un impatto sulle modalità operative degli in-
termediatori finanziari, con effetti presumibili nella direzione di una maggio-
re omogeneizzazione120.

I fattori di evoluzione del modello tedesco sopra descritti, sia pure toccando
aspetti anche molto diversi, presentano un comune denominatore ravvisabile
nella crescente apertura del sistema. Da questa può certamente derivare una con-
taminazione con altri modelli, in particolare quello anglosassone, che può porta-
re a una progressiva attenuazione degli elementi che hanno tradizionalmente co-
stituito le specificità della governance tedesca. Tuttavia, coerentemente alla pro-
spettiva interpretativa in precedenza descritta, riteniamo che le evoluzioni in atto
nel sistema tedesco, per quanto significative e importanti, non siano destinate,
perlomeno nel breve termine, a rimuovere quegli elementi caratteristici, propri
del modello di capitalismo, che producono differenze sul comportamento degli
attori economici e sul modo in cui le diverse categorie di stakeholder partecipano
alla fissazione degli obiettivi dell’impresa.

117 Le modalità operative delle banche tedesche si stanno trasformando soprattutto nei confronti

delle imprese di grandi dimensioni, verso cui tendono ad accrescere il ruolo di fornitrici di servizi fi-
nanziari. Rispetto invece alle imprese di piccole e medie dimensioni (il cosiddetto Mittelstand) la tra-
dizionale funzione di banca universale non si attenua, ma tende, anzi, ad accentuarsi.
118 Si tratta della Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG).
119 Limitandoci a segnalare i casi più significativi possiamo richiamare le direttive volte a disci-

plinare e uniformare le modalità operative sui mercati finanziari (per esempio, la legge sulla nego-
ziazione dei valori mobiliari emanata nel 1995 come recepimento della Direttiva UE 88/627/EEC) e
gli interventi volti a uniformare le forme societarie (il Regolamento sullo statuto della Società Euro-
pea del 2000 e la Direttiva sulla partecipazione dei lavoratori del 2002).
120 Cfr. Gordon J.N. e Roe M.J. (2004), Convergence and persistence in Corporate Governance, Cam-

bridge University Press, Cambridge.


104 2. Gli obiettivi dell’impresa

Scheda 2.5 - Concentrazione proprietaria, controllo familiare e (scarsa) contendibilità delle imprese
italiane

La contendibilità delle imprese – ovvero la circostanza che la loro proprietà possa passare da un soggetto a
un altro – rappresenta un aspetto qualificante nel funzionamento di un determinato modello di capitalismo. Ab-
biamo, nel paragrafo 2.4, descritto in modo sintetico i tratti caratteristici dei due principali “modelli” oggi rinve-
nibili nel panorama internazionale: quello anglosassone – caratterizzato dalla diffusa contendibilità tipica dello
schema della public company – e quello tedesco/giapponese, caratterizzato invece da una forte stabilità degli
assetti proprietari. In questa scheda intendiamo proporre alcune considerazioni in merito alle caratteristiche
manifestate, sotto questo profilo, dal “modello italiano”.
Prima di passare all’esame delle informazioni disponibili su questo particolare aspetto, crediamo sia utile fare
una premessa di carattere metodologico. Il tema della contendibilità delle imprese nei diversi paesi viene di
norma indagato esaminando gli assetti proprietari e i trasferimenti dei pacchetti di controllo delle imprese quo-
tate nei mercati borsistici.
Le imprese quotate, infatti, sono quelle che maggiormente dovrebbero esprimere il carattere della contendibi-
lità; si caratterizzano infatti:

– per una struttura proprietaria “aperta” (nel senso che i fondatori e/o i proprietari hanno accettato, tramite
la quotazione, di condividere la proprietà stessa con altri azionisti);
– per l’elevata visibilità, che deriva dalla quotazione (i titoli rappresentativi del capitale dell’impresa, ogni
giorno, “fanno prezzo”);
– per la costante informativa offerta al mercato in merito al proprio andamento economico-finanziario, alle
proprie prospettive e alle proprie strategie;
– per il fatto di collocarsi, tramite la quotazione, in una sorta di “vetrina” oggetto di osservazione da parte di
una popolazione pressoché infinita di potenziali acquirenti, nazionali e internazionali.

L’esame della contendibilità delle imprese italiane deve a nostro avviso tenere conto di due ordini di circostanze:

1) la strutturale frammentazione del nostro apparato produttivo, di cui si è dato conto nella scheda 2.3;
2) il fatto che il nostro mercato borsistico rappresenti solo in parte il sistema economico del nostro paese.
Due dati confermano questa considerazione:
– il numero di imprese quotate in Italia è ancora molto ridotto: a fine 2008 si contavano 251 società quo-
tate alla Borsa Italiana; questi numeri appaiono estremamente esigui se posti a confronto con gli altri
principali mercati azionari mondiali121;
– il peso del mercato azionario in Italia appare ancora modesto, in una prospettiva internazionale, facen-
do riferimento al tradizionale indicatore che rapporta la capitalizzazione di Borsa al prodotto interno lor-
do (Pil). Il livello di tale indice in Italia, pari al 47,5%, risulta molto più basso rispetto ai valori riscontrabi-
li nella maggior parte dei paesi maggiormente industrializzati (cfr. tab. 2.12).
Queste considerazioni vogliono esplicitare l’idea che un esame degli assetti proprietari delle imprese italiane
deve considerare, oltre alle imprese quotate, anche quelle non quotate, dal momento che queste ultime, alla
luce della modesta rappresentatività e rilevanza del mercato azionario ufficiale, costituiscono infatti il compar-
to maggiormente rilevante del nostro apparato economico e produttivo.

121 L’esiguità del numero delle società quotate appare con evidenza se si pone a confronto il dato

italiano con gli oltre 7.000 titoli quotati nelle borse americane (NYSE, Nasdaq e Amex), gli oltre 3.000
quotati a Londra (LSE e Aim), circa 2.700 quotati a Tokyo, gli oltre 800 quotati a Francoforte e i circa
700 quotati a Parigi (circuito Euronext).
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 105

Considerate queste premesse – la frammentazione dimensionale del nostro apparato produttivo e la modesta
rappresentatività del mercato borsistico – abbiamo deciso di svolgere la nostra analisi operando su due livelli.
Dapprima, rielaborando dei dati contenuti nella relazione annuale 2006 della Consob122, abbiamo esaminato
gli assetti proprietari delle società quotate; successivamente, valendoci di alcuni contributi di ricerca di recen-
te pubblicazione, abbiamo esteso la nostra analisi allo scopo di offrire indicazione in merito agli assetti pro-
prietari delle imprese di piccole e medie dimensioni.
Con riferimento alle imprese quotate, la tabella 2.13 classifica, con riferimento all’anno 2006, le 223 società
quotate sulla Borsa Italiana in tre categorie, in funzione dei differenti modelli di controllo proprietario che le ca-
ratterizzano:

1) controllo di diritto, che si realizza quando un singolo azionista detiene oltre il 50% dei diritti di voto eserci-
tabili in assemblea ordinaria;
2) controllo di fatto, che si determina quando un soggetto, pur non controllando di diritto una società, è in
grado di esercitare un’influenza dominante sull’assemblea ordinaria;
3) controllo attraverso “patto di sindacato”, che si realizza quando la quota aggregata dei diritti di voto dete-
nuta dagli aderenti a un patto di sindacato supera il 50% dei diritti di voto esercitabili in assemblea ovvero
consente di esercitare su di essa un’influenza dominante. I patti di sindacato sono contratti attraverso i
quali gli aderenti possono assumere diversi impegni, i principali dei quali sono la facoltà/obbligo di pre-
ventiva consultazione in merito all’esercizio del diritto di voto, da un lato, e obblighi in merito al trasferi-
mento di azioni, dall’altro. Con il primo tipo di obbligo il patto riesce a governare la società (esercitando la
propria influenza sull’assemblea ordinaria), mentre con il secondo esso mira a garantire la stabilità del
controllo stesso (i soci aderenti al patto che intendono disinvestire dalla società possono essere obbligati
a offrire le azioni agli altri aderenti al patto secondo un diritto di prelazione).

Alla fine del 2006, solo 44 delle 223 società quotate (rappresentative del 26% della capitalizzazione comples-
siva di borsa) non erano soggette ad alcun tipo di controllo e potevano, in linea di principio, essere giudicate
effettivamente contendibili. Per contro:
– 128 società (il 23% della capitalizzazione) risultavano controllate di diritto;
– 25 società (il 29% della capitalizzazione) erano controllate di fatto;

Tabella 2.13 - Società quotate alla Borsa Italiana ripartite in funzione del modello di controllo (2006)

Controllo di diritto Controllo di fatto Patto di sindacato Nessun controllo Totale


numero peso (%) numero peso (%) numero peso (%) numero peso (%) numero peso (%)
1996 130 66,8 26 12,2 26 4,8 26 16,2 208 100
1997 122 48,1 28 12,4 27 6,3 28 33,2 205 100
1998 128 32,3 31 21,7 24 7,4 35 38,6 218 100
1999 148 55,0 31 16,7 29 10,8 32 17,5 240 100
2000 141 51,4 34 18,5 24 9,6 38 20,5 237 100
2001 135 49,7 37 22,5 21 11,4 39 16,4 232 100
2002 142 46,0 37 28,4 20 10,2 32 15,4 231 100
2003 130 40,2 25 25,5 28 15,3 36 19,0 219 100
2004 134 32,7 22 27,2 26 15,1 37 25,0 219 100
2005 124 22,8 28 30,6 24 16,5 44 30,1 220 100
2006 128 22,8 25 29,1 26 22,3 44 25,8 223 100

Fonte: Consob (2006).

122 Fonte: Consob, Relazione Annuale per l’anno 2006.


106 2. Gli obiettivi dell’impresa

– 26 società (il 22% della capitalizzazione) erano controllate da patti di sindacato.

Questi dati offrono una rappresentazione abbastanza chiara degli assetti proprietari e della contendibilità del-
le maggiori imprese italiane: queste imprese si caratterizzano, di regola, per una marcata stabilità degli asset-
ti di controllo, circostanza che implica, come conseguenza, il fatto che chiunque intenda assumere il controllo
di una società quotata italiana deve (in 179 casi su 223 ovvero in relazione a società che rappresentano i tre
quarti della capitalizzazione complessiva del mercato) ottenere il consenso dei proprietari in essere. Attacchi
ostili – sul modello dei takeover descritti con riferimento al mercato anglosassone – non hanno alcuna proba-
bilità di successo in presenza di assetti proprietari stabili e non contendibili.
Il dato appena commentato può anche essere letto in prospettiva storica.
Attorno alla metà degli anni Novanta si assiste a un calo drastico della percentuale delle società soggette a
controllo di diritto (circostanza da riconnettersi principalmente al piano di privatizzazione di numerose aziende
pubbliche in precedenza soggette al controllo di diritto da parte dello stato) e a un parallelo incremento delle
società per le quali risultava assente ogni forma di controllo. Nella fase successiva si assiste a una inversione
di tendenza: diminuisce l’incidenza sulla capitalizzazione di queste società e si incrementa il peso di quelle
soggette a controllo di fatto e al controllo dei patti di sindacato. In sintesi, è possibile affermare che – pur se-
condo schemi diversi (controllo di fatto e attraverso patti di sindacato in luogo di controllo di diritto) – l’elevata
incidenza complessiva delle società soggette a strette forme di controllo (e quindi la scarsa contendibilità) sia
una caratteristica strutturale delle società quotate del nostro paese.
Alcune ricerche di recente pubblicazione consentono di delineare un quadro sufficientemente chiaro in merito
agli assetti di controllo delle imprese italiane di minori dimensioni, integrando in tal modo le informazioni già
commentate relativamente alle imprese quotate, rappresentative del vertice dimensionale del nostro apparato
produttivo. Un primo contributo123, fondato sulle analisi condotte attraverso questionari raccolti ed elaborati
dalla Banca d’Italia, offre un’immagine sufficientemente esaustiva in merito a una popolazione di oltre 2.300
imprese italiane, suddivise in due distinti campioni: un primo campione (Invind)124 di 1.855 imprese di dimen-
sioni mediamente più elevate e un secondo campione (Esetra)125 di 468 imprese caratterizzate da dimensioni
più contenute. Schematizzando in modo estremamente sintetico i risultati della ricerca, i punti che maggior-
mente rilevano ai nostri fini risultano essere i seguenti:
– la quota media di proprietà del primo azionista risulta pari al 65% nel primo campione e al 52% nel se-
condo, testimoniando la tendenza diffusa al controllo da parte del principale proprietario dell’impresa;
– considerando le imprese nelle quali la prima quota risulta maggioritaria, si vede come il 61% delle impre-
se del primo campione e il 48% delle imprese del secondo campione sono direttamente controllate da un
unico azionista;
– sommando le quote di partecipazione dei primi tre proprietari si raggiunge il controllo del 95% delle im-
prese del primo campione e della totalità di quelle del secondo;
– la proprietà diffusa risulta una fattispecie marginale se non addirittura assente: in nessuna impresa il pri-
mo azionista possiede una quota inferiore al 5%; solo in un decimo delle imprese del primo campione e
nel 7% delle imprese del secondo campione la quota del primo azionista è inferiore al 25%;

123 Cfr. Giacomelli S. e Trento S. (2004), Proprietà, controllo e trasferimenti nelle imprese italiane. Cosa

è cambiato nel decennio 1993-2003?, Servizio Studi, Banca d’Italia, Roma.


124 Il primo campione proviene dai questionari utilizzati nella “Indagine sugli investimenti delle

imprese industriali” (Invind), analisi svolta annualmente dalla Banca d’Italia dall’inizio degli anni
Settanta allo scopo di raccogliere informazioni sulle decisioni di investimento delle imprese.
L’indagine è riferita a un campione rappresentativo di imprese con più di 50 addetti operanti nei set-
tori della “industria in senso stretto”.
125 Il secondo campione, costituito da 468 imprese, è stato costruito con la finalità prioritaria di

indagare gli assetti proprietari delle imprese minori, estendendo l’analisi anche alle imprese con me-
no di 50 addetti, escluse dal campione Invind.
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo 107

– con riferimento alle 1.855 imprese del primo campione si vede come la concentrazione proprietaria cre-
sca al crescere delle dimensioni aziendali: il primo azionista controlla il 58% delle imprese fino a 200 ad-
detti e l’85% delle imprese con oltre 1.000 addetti. Questa circostanza si ricollega al fatto che, al crescere
delle dimensioni aziendali, aumenta la diffusione delle strutture di gruppo, controllate da holding alle qua-
li fa capo, in genere, il controllo totalitario delle imprese controllate;
– i soggetti controllanti sono prevalentemente persone fisiche nelle fasce dimensionali più basse delle im-
prese considerate (il 75% delle imprese del secondo campione, mediamente più piccole, e il 52% delle
imprese del primo campione, mediamente più grandi). In relazione al primo campione, si osserva come il
secondo soggetto, in ordine di importanza ai fini del controllo, sia rappresentato dalle già citate holding,
strutture societarie poste a capo dei gruppi che queste imprese tendono a formare al crescere delle pro-
prie dimensioni;
– il numero dei soci delle imprese analizzate risulta molto contenuto: relativamente al campione Invind il nu-
mero medio è 5,6 (ma il valore mediano è pari a 3), mentre nel campione Esetra i due terzi delle imprese
hanno un numero di soci ricompreso tra uno e quattro.

Risultanze analoghe emergono da un’ulteriore indagine condotta dal Servizio Studi di Capitalia126: la concen-
trazione proprietaria risulta un dato strutturale, secondo le proporzioni illustrate nella tabella 2.14.

Tabella 2.14 - Concentrazione della proprietà delle imprese (2002)

Classe addetti quota primo azionista quota primi due azionisti quota primi tre azionisti
11-20 51,70 78,63 90,50
21-50 51,81 76,68 88,51
51-250 60,07 81,13 90,22
251-500 76,04 88,06 92,50
oltre 500 82,33 89,33 92,70
Totale 53,46 78,44 89,74

Fonte: Capitalia (2002).

Al crescere della dimensione aziendale, i soggetti che detengono la proprietà e/o il controllo delle imprese mu-
ta secondo lo schema che emerge con evidenza dalla tabella 2.15:
– diminuisce il peso delle persone fisiche, dominante fino a 500 addetti;
– aumenta l’incidenza delle holding private, delle altre imprese e dei soggetti non residenti.

Tabella 2.15 - Tipologia di soggetti che detengono la proprietà e/o il controllo delle imprese ripartite per classi di addetti (2002)

Classe addetti/tipologia soggetto 11-20 21-50 51-250 251-500 oltre 500 Totale
soggetto non residente 1,3 1,7 4,7 9,5 23,5 2,1
persona fisica residente in Italia 93,3 91,5 78,3 52,1 21,4 89,9
impresa italiana privata che svolge attività industriale 3,7 5,0 9,1 15,8 19,6 5,1
impresa italiana pubblica che svolge attività industriale 0,1 0,1 0,3 2,0 0,2
holding privata 0,8 0,9 4,5 16,3 24,7 1,6
holding pubblica 0,0 0,0 0,2 0,4 1,1
banche e altre società finanziarie 0,8 0,8 3,0 5,9 7,8 1,1
Totale 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Fonte: Capitalia (2002).

126 Cfr. Capitalia (2002), Indagine sulle imprese manifatturiere. Ottavo Rapporto sull’industria italiana e

sulla politica industriale, Servizio Studi, Roma.


108 2. Gli obiettivi dell’impresa

Un’ultima e complementare informazione che riteniamo utile offrire in merito alla struttura proprietaria delle
imprese italiane di piccola e media dimensione è quella che deriva da un terzo contributo di recente pubblica-
zione127, che riporta i risultati di un’analisi condotta su un campione di circa 4.000 imprese di piccola dimen-
sione, 2.300 delle quali operanti nel comparto dell’artigianato manifatturiero.
Tra le evidenze emergenti dalla ricerca in oggetto (cfr. tabella 2.16), oltre alla conferma del livello di concentra-
zione proprietaria e dell’importanza delle persone fisiche quali soggetti detentori della proprietà/controllo del-
le imprese, viene posto in luce il ruolo dei legami di natura familiare che intercorrono tra i proprietari delle im-
prese minori: in circa il 78% dei casi esaminati, tra i proprietari dell’impresa esistono legami di parentela e, in
circa il 65% dei casi, tale legame esiste tra tutti i proprietari.

Tabella 2.16 - Alcune specificità del capitalismo personale italiano (2003)

Totale imprese Imprese artigiane Imprese non


manifatturiere artigiane
La proprietà è attualmente esercitata da:
– un solo soggetto 22,2 27,4 15,5
– 2 o 3 soggetti 57,0 58,1 55,5
– da 4 a 10 soggetti 18,9 13,8 25,6
Tra gli attuali proprietari ci sono:
– solo persone fisiche 94,1 98,9 88,4
– persone fisiche e giuridiche 3,8 0,8 7,6
– solo persone giuridiche 2,1 0,3 4,1
Tra le persone proprietarie dell'azienda esistono legami di parentela:
– sì tra tutte 64,8 73,1 55,5
– sì, tra alcune 12,5 7,6 18,0
– no 22,7 19,3 26,5

Fonte: Calabrò M. e Carnazza P. (a cura di) (2004).

2.5 Appendice: la massimizzazione del valore come esplicitazione


degli obiettivi economici dell’impresa

Nelle pagine precedenti abbiamo più volte affermato che il perseguimento


degli obiettivi di carattere economico presuppone la capacità di una corretta
misurazione degli stessi.
A tale proposito, abbiamo ripetutamente accennato al fatto che il parametro
di riferimento oggi più diffusamente utilizzato dalle imprese per misurare la
propria capacità di prestazione sia rappresentato dal concetto di valore. Il para-
digma della massimizzazione del valore si è dunque andato diffondendo come
espressione condivisa della capacità di prestazione dell’impresa sostituendo,
progressivamente, quello di massimizzazione del profitto.

127 Cfr. Calabrò M. e Carnazza P. (a cura di) (2004), Il ruolo e le strategie delle micro e piccole imprese

in Italia, Ufficio Studi Confartigianato, 1° Rapporto sul Capitalismo Personale.


2.5 Appendice 109

Questo approccio, che deriva la propria matrice teorica dalla moderna teoria
della finanza, implica che i risultati reddituali dell’impresa vadano valutati alla
luce del rischio che l’impresa si assume per produrre i risultati stessi.
In questo senso la misurazione attraverso il concetto di valore appare supe-
riore a quelle ottenute attraverso i tradizionali indicatori contabili di redditività
per il fatto che questi ultimi non riescono a esprimere, unitamente al risultato
reddituale, il profilo di rischio che lo caratterizza.
Nelle pagine che seguono intendiamo proporre un’analisi introduttiva a
questi concetti, oggetto tipico di insegnamento nei corsi di finanza aziendale.

2.5.1 Le misure classiche della performance economica dell’impresa:


gli indicatori contabili di redditività
L’analisi per indici rappresenta uno dei cardini dell’analisi finanziaria, in par-
ticolare di quella che prende le mosse dalle informazioni desumibili dal bilancio
di esercizio. Gli indici sono costruiti rapportando tra loro voci di stato patrimo-
niale e di conto economico, nonché poste del primo e del secondo. L’obiettivo che
l’analista si propone attraverso questa metodologia di analisi è quello di ricavare
indicazioni in merito alla situazione patrimoniale, reddituale e finanziaria del-
l’impresa.
In questa sede ci limiteremo a illustrare, esplicitandone i limiti che li caratte-
rizzano, due indicatori contabili di diffuso utilizzo – il ROI (“return on invest-
ment”, dato dal rapporto tra utile operativo e capitale investito) e il ROE (“return
on equity”, dato dal rapporto tra utile netto e capitale netto) – che misurano la
performance reddituale dell’impresa.
Presenteremo quindi gli elementi di base del concetto di massimizzazione del
valore come alternativa metodologica caratterizzata da superiore efficacia e fon-
datezza scientifica128.
Gli indici di redditività hanno lo scopo di mettere in luce la capacità dell’im-
presa di remunerare i capitali in essa investiti. Differiscono tra loro in funzione
del concetto di utile preso in considerazione e delle modalità di calcolo dell’indi-
ce stesso.
Nella scheda 2.6 vengono presentati, in via schematica, i prospetti di riclassifi-
cazione del conto economico (secondo lo schema del “valore aggiunto”) e dello
stato patrimoniale (secondo lo schema della “pertinenza gestionale”) di un’im-
presa (industriale) allo scopo di illustrare le modalità di determinazione dei due
indicatori contabili oggetto di trattazione.

128 Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (2003), La valutazione d’azienda, Il Sole 24 ORE, Milano,
cap. 2.
110 2. Gli obiettivi dell’impresa

Scheda 2.6 - Schema di riclassificazione del conto economico e dello stato patrimoniale e determina-
zione degli indici di redditività ROI e ROE

Presentiamo, nelle figure 2.4 e 2.5, due esempi di riclassificazione del conto economico e dello stato patrimo-
niale di un’impresa che consentono di rappresentare la dinamica economica e la struttura patrimoniale e fi-
nanziaria della stessa129.

Figura 2.4 - Riclassificazione del conto economico secondo lo schema del valore aggiunto130

+ Valore della produzione (VP) Valore monetario della produzione realizzata nell’esercizio

– Costo beni e servizi acquistati da terzi Remunerazione di terze economie per l’acquisizione di fattori pro-
(voci 6, 7, 8, 11 e 14) duttivi

Maggior valore conferito dall’impresa ai fattori acquisiti dall’esterno:


= Valore aggiunto (VA) residuo disponibile per la remunerazione dei fattori della produzione

– Costo del personale Remunerazione del fattore lavoro


(voce 9)

= Margine operativo lordo (MOL) Margine operativo al lordo del reintegro del capitale fisico

– Ammortamenti, svalutazioni e accantonamenti Reintegro del capitale fisso, svalutazioni durevoli di attività, accan-
(voci 10, 12, 13) tonamenti a presidio del rischio

= Utile operativo (UO) Reddito della gestione operativa (core business dell’impresa)

+ Proventi finanziari – Oneri finanziari


Remunerazione delle passività finanziarie (capitale finanziario di terzi)
+/– Rettifiche di valore di att. finanziarie

= Reddito gestione caratteristica Reddito della gestione caratteristica

+/– Componenti straordinari di reddito Impatto della gestione extracaratteristica

= Utile ante imposte (UA) Base imponibile per la determinazione delle imposte

– Imposte Remunerazione dello stato per l’utilizzo dei beni pubblici

= Utile netto (UN) Remunerazione dei portatori di capitale di rischio

129 Cfr. Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (2003), op. cit.


130 Non è l’unico schema utilizzabile per la riclassificazione del conto economico, l’alternativa es-

sendo rappresentata da quello definito a “ricavi e costo del venduto”. I due schemi differiscono tra
loro per il fatto di riclassificare secondo logiche diverse le poste contabili (i costi) che si pongono tra
il valore della produzione e il risultato operativo. Secondo lo schema a “ricavi e costo del venduto”
le voci di costo vengono classificate in base alla loro natura (o funzione aziendale di riferimento, da
cui l’attributo di schema “funzionale”): vengono pertanto individuati costi produttivi, commerciali,
amministrativi ecc. La differenza tra i due schemi non è rilevante ai fini della nostra esposizione in
quanto essi trovano una naturale riconciliazione a livello di utile operativo (l’applicazione dei due
schemi conduce alla determinazione dello stesso livello di questa tipologia di utile).
2.5 Appendice 111

Figura 2.5 - Riclassificazione dello stato patrimoniale secondo lo schema della pertinenza gestionale131

Attivo circolante Passività gestionali


– Attività liquide – Debiti verso fornitori e acconti
– Attività che non costituiscono da clienti
immobilizzazioni – Debiti tributari e previdenziali
– Crediti verso clienti – Altri debiti
– Altri crediti – Ratei e risconti passivi
– Ratei e risconti attivi – Fondo TFR e altri fondi
– Magazzino
Passività finanziarie
Attivo fisso – Debiti verso banche e altre
– Immobilizzazioni materiali istituzioni finanziarie
– Immobilizzazioni immateriali – Debiti rappresentati da titoli emessi
– Immobilizzazioni finanziarie sui mercati finanziari
– Debiti verso soci e altri finanziatori
Capitale netto
– Capitale sociale
– Riserve delle varie specie
– Utile d’esercizio

Totale attivo = Capitale investito (CI)

Il ROI misura, nella forma di un tasso, il rendimento del capitale complessivamente investito nell’impresa (atti-
vità correnti e attività immobilizzate). È generalmente interpretato come misura della performance dell’impre-
sa nella propria attività tipica (il core business dell’impresa), indipendentemente dalle modalità di finanzia-
mento degli investimenti. Può essere scomposto (cfr. figura 2.6) nel prodotto tra due indicatori: il ROS (“return
on sales”) e il Turnover. Il primo (ROS), dato dal rapporto tra utile operativo e valore della produzione (fattura-
to)132, fornisce un’indicazione dei margini ottenibili sul fatturato dalla gestione caratteristica (quanto margine,
in termini di utile operativo, ottengo su un euro di fatturato?); il Capital Turnover invece, derivante dal rapporto
tra valore della produzione e capitale investito, segnala quanto capitale assorbono i processi di gestione
(quanto fatturato faccio con un euro di capitale investito?). Dal loro prodotto si ottiene, ovviamente, il ROI
(quanto margine genera la gestione caratteristica per ogni euro di capitale investito?).

131 Anche in questo caso esiste uno schema di riclassificazione alternativo, costruito in base a cri-

teri di liquidità/esigibilità delle poste attive e passive. In base a tale modello le poste contabili ven-
gono classificate in funzione della rispettiva “scadenza formale” (o contrattuale) in “passività cor-
renti” e “passività consolidate”. La differenza rispetto allo schema qui rappresentato rileva sul fron-
te del passivo. Nello schema della pertinenza gestionale da noi presentato le poste vengono rilevate
per natura, distinguendo le poste del passivo dell’impresa tra quelle che si formano “spontaneamen-
te per effetto dei processi di gestione” (definite come “passività gestionali”) dai debiti finanziari
esplicitamente negoziati dall’impresa con i finanziatori delle diverse specie (“passività finanziarie”).
Ai fini del calcolo degli indici di redditività, in particolare dell’indice ROI (che intende misurare la
performance reddituale del capitale complessivamente investito nell’impresa), segnaliamo che
l’attivo totale (capitale investito totale) vada eventualmente depurato delle attività che non operano
al servizio del core business dell’impresa (si pensi ad attività finanziarie o immobiliari che l’impresa
ha acquisito in una logica di investimento ma che non sono al servizio del processo produttivo).
132 Dal momento che il fatturato è la principale voce del valore della produzione, di seguito con-

sidereremo i due concetti come sinonimi.


112 2. Gli obiettivi dell’impresa

Figura 2.6 - Indici di redditività

ROS CAPITAL
TURNOVER

×
UO UO VP
ROI = =
CI VP CI

Operativa

Indici di redditività

Netta

UN
ROE =
CN

Il ROE invece misura la redditività del capitale di rischio, apportato dagli azionisti (dai soci) dell’impresa: con-
siderando l’utile netto, include quindi gli effetti delle componenti finanziarie, straordinarie e fiscali.
La misurazione delle performance dell’impresa attraverso gli indicatori di natura contabile sopra descritti viene
di norma sottoposta a critica per due ordini di ragioni:
1) la prima concerne il fatto che tutti gli indicatori contabili sono, per loro natura, influenzati dalle politiche con-
tabili (intese come scelta tra opzioni diverse in ogni occasione in cui si manifestino margini di discrezionalità
nella determinazione dei valori)133 seguite dall’impresa. In aggiunta a ciò si ricorda come aziende operanti in
paesi diversi possano adottare principi contabili differenti e gli indicatori contabili di redditività possono essere
confrontati solo dopo aver depurato gli effetti che da tale circostanza derivano134;
2) la seconda, di carattere più generale, pone in luce la difficoltà degli indicatori contabili a esprimere non am-
bigue misure di performance in quanto tali indicatori forniscono solamente una misurazione (contabile) della
redditività dell’impresa senza dare, nel contempo, indicazioni in merito al grado di rischio associato a tali
performance. Appare facilmente intuibile, per contro, come l’apprezzamento di una certa performance reddi-
tuale non possa disgiungersi da una valutazione contemporanea dei rischi che l’impresa assume per produr-
re la performance stessa.

133 Si pensi alle modalità di determinazione delle quote di ammortamento delle attività fisse, la

quantificazione degli accantonamenti da appostare a presidio di rischi incerti nella dimensione, nei
tempi e nelle modalità di manifestazione, alla svalutazione o alla non svalutazione di partecipazioni
in funzione del fatto che le perdite delle società partecipate siano considerate durevoli o temporanee,
alla determinazione degli impatti futuri di situazioni di contenzioso con clienti, dipendenti, fornito-
ri, autorità fiscali ecc. In tutti questi casi, pur avendo la dottrina identificato la corretta metodologia
per addivenire ad appropriate valutazioni contabili, non si può fare a meno di rilevare che
l’applicazione delle metodologie stessa va qualificata con l’utilizzo di parametri la scelta dei quali
implica, da parte dell’impresa, l’esercizio di qualche forma di discrezionalità.
134 La recente adozione dei nuovi principi contabili internazionali Ias/Ifrs rappresenta certa-

mente un passo nella direzione della convergenza e della uniformazione dei criteri di redazione dei
2.5 Appendice 113

2.5.2 Rendimento e rischio nell’attività d’impresa


Riprendiamo innanzitutto quest’ultima considerazione introducendo il con-
cetto di rischio e la sua correlazione con le performance reddituali prodotte dal-
l’impresa135.
Il profilo complessivo del rischio gravante sull’impresa può essere identificato e
rappresentato (qualitativamente e quantitativamente) facendo riferimento alle due
componenti di base: il rischio operativo e il rischio finanziario (cfr. la scheda 2.7).
Il “rischio operativo” è quello che riguarda l’attività caratteristica dell’impre-
sa (il suo “core business”) e si manifesta nella variabilità dell’utile operativo.
Il “rischio finanziario” dipende invece dalla struttura finanziaria (la composi-
zione dei finanziamenti) che l’impresa si è data. Unitamente considerati, il rischio
operativo e il rischio finanziario determinano il “rischio complessivo” dell’im-
presa che, a propria volta, si manifesta nella variabilità del risultato netto della
gestione (utile netto).
I concetti di rischio operativo e di rischio finanziario sono rappresentabili, a
partire dalla situazione contabile dell’impresa, attraverso due semplici schema-
tizzazioni: il grado di leva operativa e il grado di leva finanziaria. Il grado di leva
totale rappresenta il prodotto delle due precedenti.

Scheda 2.7 - Grado di leva operativa, finanziaria e totale

Questi concetti possono essere illustrati facendo riferimento alle modalità di riesposizione del conto economi-
co definite nella scheda 2.6.
Considerando in primo luogo la variabilità dell’utile operativo, è possibile impostare l’analisi con riferimento al-
le poste che, dal valore della produzione di esercizio, conducono alla determinazione dell’utile operativo:

– il valore della produzione (VP) dell’esercizio realizzata dall’impresa può essere scritta come prodotto tra
prezzo unitario di vendita (P) e quantità prodotte e vendute (Q);
– i costi che si ritrovano tra il valore della produzione e l’utile operativo possono essere logicamente ripartiti
in costi fissi (CF) e costi variabili (CV);
– i costi variabili, a propria volta, possono essere scritti come prodotto tra costo variabile unitario (V) e
quantità prodotte e vendute (Q).

bilanci societari nei maggiori paesi avanzati. Va peraltro osservato come l’applicazione di tali princi-
pi sia spesso limitata a particolari tipologie di imprese (in Italia, per esempio, sono tenute a redigere
il bilancio secondo i nuovi principi le società quotate – limitatamente al bilancio consolidato –, le
banche e le compagnie di assicurazione) circostanza che lascia aperto il problema del confronto in-
ternazionale per tutte quelle imprese escluse dall’obbligo di applicazione. Sulle problematiche con-
seguenti all’applicazione, a livello internazionale, di principi differenti, si rimanda a: Perrone E.
(1992), Il linguaggio internazionale dei bilanci d’impresa, Cedam, Padova; Provasoli A. e Viganò A. (a cu-
ra di) (1995), Processi di formazione dei principi contabili in alcuni paesi europei, ESI, Milano; Campedelli
B. (1994), Ragioneria internazionale, Giappichelli, Torino; Zambon S. (1996), Profili di ragioneria interna-
zionale e comparata, Cedam, Padova.
135 Nella teoria della finanza il concetto di rischio viene rappresentato come variabilità dei rendi-

menti attorno al rendimento atteso: è questo il cosiddetto criterio “media/varianza” utilizzato ai fini
della valutazione degli investimenti.
114 2. Gli obiettivi dell’impresa

È pertanto possibile rappresentare l’utile operativo (UO) con la seguente relazione:

UO = VP – CV – CF = Q × (P – V) – CF

Da questa relazione è possibile derivare le variazioni dell’utile operativo al variare delle quantità prodotte e
vendute:

DUO = DQ × (P – V)

e, rapportando la variazione all’utile operativo di partenza, misurare il grado di variabilità dello stesso rispetto
alla posizione iniziale:

6Q × (P – V)
=
6UO
UO Q × (P – V) – CF

Moltiplicando il lato destro dell’equazione per Q/Q = 1, otteniamo:

Q × (P – V)
= ×
6UO 6Q
UO Q Q × (P – V) – CF

La frazione di seguito riportata viene definita “grado di leva operativa” e (GLO) pone in relazione le variazioni
di utile operativo alle variazioni di fatturato:
Q × (P – V)
GLO =
Q × (P – V) – CF

Più elevato è il valore della frazione in oggetto, maggiori saranno le variazioni di utile operativo che si vengono
a determinare per date variazioni di fatturato. Il valore delle frazione è, a propria volta, direttamente correlato al
livello dei costi fissi dell’impresa: un loro aumento determina infatti un incremento del grado di leva operativa.
Venendo ora all’esame della variabilità dell’utile netto (UN), possiamo impostare l’analisi partendo dalla defini-
zione di utile netto come differenza tra utile operativo, oneri finanziari e imposte:

UN = (UO – iD) × (1– t)

dove:
– UO è l’utile operativo;
– i rappresenta il tasso di interesse mediamente pagato dall’impresa sul proprio debito;
– D è lo stock (medio) di debito in essere presso l’impresa;
– t è il coefficiente di imposta sulle società.
Dalla relazione precedente possiamo rappresentare la variazione dell’utile netto al variare dell’utile operativo:

DUN = DUO × (1 – t)

e, rapportando la variazione dell’utile netto all’utile netto di partenza, otteniamo:


6UO × (1 – t )
=
6UN
UN (UO – iD × (1 – t )))

moltiplicando il secondo membro della relazione precedente per UO/UO = 1, ricaviamo la seguente espres-
sione finale:
2.5 Appendice 115

= ×
6UN 6UO UO
UN UO (UO – iD)

nella quale si vede come le variazioni dell’utile netto dipendano dalle variazioni dell’utile operativo, moltiplica-
te per la frazione di seguito riportata che viene definita “grado di leva finanziaria” (GLF):

GLF =
UO
(UO – iD)

Dalle espressioni sopra riportate si può ricavare il “grado di leva totale” (GLT), che, come di seguito riportato,
deriva dal rapporto tra leva operativa e leva finanziaria:

GLT = GLO × GLF

Gli esempi riportati nella tabella 2.17 propongono il caso di due imprese operanti sullo stesso mercato ma ca-
ratterizzate da differenti livelli di rischio operativo e finanziario: l’esempio proposto mostra la variabilità dei ren-
dimenti (operativi e netti) che si verificano negli scenari presi in considerazione.
La situazione stilizzata contenuta nella tabella offre evidenza della potenziale variabilità dei rendimenti opera-
tivi e netti con riferimento a due imprese che, pur avendo un posizionamento di mercato simile, si caratterizza-
no per differenze strutturali importanti sia in termini di “funzione di produzione” che di fonti di finanziamento.
L’impresa A si contraddistingue per un livello superiore di costi fissi e per un maggiore livello di indebitamento:
in conseguenza di ciò, maggiori appaiono, presso questa impresa, sia il grado di leva operativa che il grado di

Tabella 2.17 - Grado di leva operativa, finanziaria e totale. Effetti sulla variabilità dell’utile operativo e netto

Imprese Impresa A Impresa B


Scenari Scenario Scenario Scenario Scenario Scenario Scenario
base favorevole sfavorevole base favorevole sfavorevole
Fatturato 10.000 12.000 8.000 10.000 12.000 8.000
costi variabili 6.000 7.200 4.800 7.000 8.400 5.600
Margine contribuzione 4.000 4.800 3.200 3.000 3.600 2.400
costi fissi 2.500 2.500 2.500 1.500 1.500 1.500
utile operativo 1.500 2.300 700 1.500 2.100 900
oneri finanziari 540 540 540 450 450 450
utile ante imposte 960 1.760 160 1.050 1.650 450
imposte 384 704 64 420 660 180
utile netto 576 1.056 96 630 990 270
totale attivo 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
debiti 6.000 6.000 6.000 5.000 5.000 5.000
capitale netto 4.000 4.000 4.000 5.000 5.000 5.000
ROI 15,00% 23,00% 7,00% 15,00% 21,00% 9,00%
ROS 15,00% 19,20% 8,80% 15,00% 17,50% 11,30%
ROE 14,40% 26,40% 2,40% 12,60% 19,80% 5,40%
GLO 2,67 2,09 4,57 2,00 1,71 2,67
GLF 1,56 1,31 4,38 1,43 1,27 2,00
GLT 4,17 2,73 20,00 2,86 2,18 5,33
DUO/UO 53,30% -53,30% DUO/UO 40,00% -40,00%
DUN/UN 83,30% -83,30% DUN/UN 57,10% -57,10%
116 2. Gli obiettivi dell’impresa

leva finanziaria (e totale). Di fronte all’eventualità di un incremento (decremento) di fatturato, il livello della sua
redditività (operativa e netta) tende a crescere (a diminuire) maggiormente rispetto a quanto non accada pres-
so l’impresa B, caratterizzata da livelli di costi fissi e di indebitamento più bassi.
Le elaborazioni contenute nella precedente tabella si fondano su ipotesi volutamente restrittive e raramente ri-
scontrabili nella realtà operativa nei precisi termini di proporzionalità utilizzati nella nostra esemplificazione. Si
opera, infatti, tenendo fissi i margini di contribuzione unitari (differenza tra ricavi unitari e costi variabili unitari)
e ipotizzando l’esistenza di riserve di capacità non ancora utilizzate che possano consentire sviluppi dei livelli
di attività senza ricorrere a investimenti aggiuntivi136. Al di là del carattere restrittivo di queste ipotesi, peraltro,
i concetti in parola offrono una buona rappresentazione delle dinamiche reddituali che caratterizzano le im-
prese e le conclusioni logiche che da essi derivano possono essere considerate valide. Le evidenze che di-
scendono dall’analisi dei dati di rendimento e rischio desumibili dai mercati finanziari confermano questa af-
fermazione137.

2.5.3 I limiti degli indicatori contabili


Per quanto fin qui esposto possiamo dunque affermare che il limite principale
di una misurazione contabile della performance reddituale dell’impresa consista
nel non saper esprimere il grado di rischio associato a tale performance.
1) Con riferimento all’indice ROI, che rapporta il risultato operativo al totale de-
gli investimenti, si palesa in modo evidente il fatto che esso misuri la dimen-
sione realizzata di redditività operativa, senza offrire informazioni in merito
alla sua potenziale volatilità.
Come accennato in precedenza, quest’ultima dipende da due fattori essenziali:
a) la variabilità potenziale dei livelli di fatturato rispetto a quelli previsti. Tale
elemento, a propria volta, dipende dalle caratteristiche di variabilità del
mercato di riferimento in cui l’impresa opera e realizza i propri ricavi, da
un lato, e dal posizionamento strategico dell’impresa, dall’altro138. All’in-
terno di un determinato scenario evolutivo dell’economia nel suo comples-
so, infatti:
– i diversi settori possono manifestare differenti livelli di volatilità in ter-
mini di capacità di sviluppo (settori ciclici, settori difensivi ecc.);
– le diverse imprese operanti nello stesso settore sono diversamente espo-
ste al variare dei tassi di attività in relazione alle caratteristiche della pro-
pria posizione di mercato (imprese leader, imprese follower, imprese
marginali ecc.);
b) la struttura produttiva che l’impresa si è data e, in particolare la ripartizio-
ne dei costi tra costi fissi e costi variabili. La minore o maggiore incidenza
dei costi fissi determina, infatti, una minore o maggiore variabilità dei ri-

136
Inoltre si ipotizza una crescita (contrazione) del fatturato a parità di capitale investito.
137
Con questa espressione intendiamo dire che la dinamica dei rendimenti che si formano sul
mercato finanziario consente di identificare una relazione di proporzionalità tra le due diverse tipo-
logie di rischio (operativo e finanziario) e i rendimenti di equilibrio che a essi si associano.
138 Questi punti verranno sviluppati nel capitolo 3 cui si rimanda.
2.5 Appendice 117

sultati operativi per una data variazione dei livelli di attività. La composi-
zione dei costi conseguente a una data struttura produttiva è una circostan-
za sulla quale pesano, a propria volta:
– “vincoli settoriali”, con ciò intendendo il fatto che l’operatività in deter-
minati settori (per esempio, il settore siderurgico) impone un ammonta-
re più elevato di investimenti e costi fissi rispetto ad altri settori (per
esempio, il settore della commercializzazione di prodotti d’abbiglia-
mento). In questo senso le analisi degli indici di struttura dell’attivo per
imprese appartenenti a diversi settori economici rende conto delle diffe-
renze in oggetto;
– scelte discrezionali dell’impresa. Con questa affermazione si intende ri-
conoscere che, all’interno di un dato settore economico di attività e nel-
l’ambito dei “vincoli” che in esso si pongono, le imprese possono deci-
dere di operare nella direzione di un alleggerimento degli investimenti e
dei costi fissi, realizzando opportune strategie funzionali fondate essen-
zialmente sull’esternalizzazione di una o più di dette funzioni139.
Per queste ragioni la comparazione degli indici di redditività operativa di
due aziende non è di per se stessa garanzia di pervenire a una misurazione
oggettiva di differenziali di performance in quanto negli indicatori non so-
no contenuti elementi informativi in merito al profilo di rischio associato ai
risultati realizzati. Anche la misurazione attraverso i concetti, in preceden-
za esposti, di grado di leva operativa, finanziaria e totale non consente di
graduare i differenziali di performance e di costruire precisi ordini di pro-
porzionalità con i rispettivi livelli di rischio. Per esemplificare il concetto in
parola si immagini che l’impresa A abbia un maggiore grado di leva opera-
tiva e finanziaria cui corrispondono un maggiore livello degli indici ROI e
ROE rispetto all’impresa B. Non disponiamo di regole scientificamente
fondate per stabilire se i differenziali di rendimento espressi dagli indici di
redditività contabile (ROI e ROE) siano proporzionati ai differenziali di ri-
schio (grado di leva operativa e finanziaria).
2) Analoghe considerazioni possono essere proposte con riferimento all’indice
ROE. Cerchiamo di illustrare analiticamente questo concetto.
Data la relazione di base:

ROE =
UN
CN

dove:
UN = utile netto,
CN = capitale netto,

139 Si vedano il successivo capitolo 4, dedicato all’analisi delle opzioni strategiche di integrazio-

ne/esternalizzazione delle funzioni aziendali, e il paragrafo 6.2 in tema di integrazione di fasi.


118 2. Gli obiettivi dell’impresa

possiamo, con alcuni semplici passaggi140, riscrivere la relazione nel modo se-
guente:

ROE = = ³ROI + ( ROI – i ) × × (1 – t)


UN • D —
CN – CN µ˜

Dalla quale si evince come il livello del ROE nell’impresa dipenda dalle quat-
tro variabili contenute nella relazione in oggetto:
– l’indice di redditività operativa (ROI) al quale è positivamente legato;
– il rapporto di indebitamento (D/CN), al quale è (positivamente o negativa-
mente) legato a seconda dal valore assunto dall’espressione (ROI –i): nel caso
questa sia positiva – il ROI sia superiore al tasso di interesse pagato dall’im-
presa sul proprio debito – il ROE cresce con il rapporto di indebitamento; di-
minuisce nel caso opposto e resta inalterato se ROI = i;
– il livello dei tassi di interesse di mercato (i) e dell’imposizione fiscale sui red-
diti delle imprese (t); il valore del ROE evolve in direzione opposta rispetto al-
l’andamento di queste due variabili.

Anche in relazione all’indice ROE, le comparazioni tra aziende diverse sono


soggette alla debolezza implicita derivante dalla mancata rappresentazione del
profilo di rischio associato al risultato da queste rispettivamente ottenuto. Indici
ROE diversi tra imprese diverse possono infatti originare:

140 Data la relazione:

ROE =
UN
CN

e ponendo:
UN = (UO – iD) × (1 – t)
CI = D + CN

Possiamo, scrivere la relazione nel modo seguente:


UN UO × (1 – t) iD × (1 – t)
ROE = = –
CN CN CN

Moltiplicando il primo membro per CI/CI = 1 e sviluppando il secondo membro, otteniamo:

UN UO × (1 – t) CI i × (CI – CN ) × (1 – t)
ROE = = × –
CN CN CI CN
D + CN i × (1 – t) × (D + CN )
ROE = = ROI × (1 – t) × + i × (1 – t)
UN

CN CN CN
i × (1 – t) × D
ROE = = ROI × (1 – t) × + ROI × (1 – t) – – i × (1 – t) + i × (1 – t)
UN D
CN CN CN

dalla quale si ottiene la relazione finale riportata nel testo.


2.5 Appendice 119

– da differenti livelli di redditività operativa, a loro volta associabili a differenti


livelli di rischio operativo;
– da differenti livelli di indebitamento e, pertanto, da un differenziale di rischio
finanziario tra le due imprese;
– da una differenza di imposizione fiscale (per imprese che pagano le imposte
in sistemi fiscali differenti);
– da diversi livelli dei tassi di interesse pagati sull’indebitamento (che dovreb-
bero riflettere il differente livello di rischio percepito dai prestatori di capitale
di debito all’impresa).

La medesima impresa può, nel tempo, sperimentare variazioni dell’indice


ROE che, in quanto potenzialmente imputabili a modificazioni di una o più delle
variabili considerate, vanno valutate con attenzione.
Nella tabella 2.18 sono esemplificati gli effetti sull’indice ROE (realizzato da
una data impresa) indotti da variazioni nel livello di ciascuna delle variabili men-
zionate.
Tutti i casi presentati evidenziano un aumento dell’indice ROE. Riteniamo
utile segnalare, peraltro, che, mentre nelle ultime due ipotesi indicate l’aumento
del tasso di redditività netta rappresenta un fenomeno indiscutibilmente positi-
vo, negli altri due casi occorre effettuare un’ulteriore analisi per verificare la
bontà dell’evoluzione sperimentata dall’impresa:
– nel primo caso (aumento del rapporto di indebitamento), l’incremento del
ROE si associa a un più elevato livello di rischio finanziario, conseguente al
maggiore indebitamento contratto dall’impresa. Ciò che si può affermare è
che l’impresa esprime, dopo l’evoluzione riportata nella tabella, tassi di reddi-
tività più elevati ma associati a maggiore rischio. La misura in oggetto non ci
consente di cogliere il saldo netto di questi due contrapposti effetti;
– nel secondo caso (aumento dell’indice ROI), occorre, per quanto detto in pre-
cedenza, verificare che il suo aumento non sia associato a un incremento del
livello di rischiosità della redditività stessa (perché l’impresa ha aumentato il
livello degli investimenti e dei costi fissi internalizzando funzioni in prece-
denza esternalizzate; perché è mutato lo scenario concorrenziale del settore in
cui l’impresa opera; perché l’impresa si è spostata verso segmenti di mercato
più redditizi ma maggiormente volatili ecc.).

2.5.4 Il concetto di massimizzazione del valore


La massimizzazione dei tassi di redditività contabilmente misurati non è
quindi una strada sicura per andare incontro agli interessi dell’impresa (e dei
suoi azionisti). Occorre infatti comprendere in che misura l’innalzamento dei tas-
si di profitto contabilmente misurati rifletta un reale miglioramento nelle condi-
zioni economiche dell’impresa. Nell’esempio riportato nella tabella 2.18), infatti, il
120 2. Gli obiettivi dell’impresa

Tabella 2.18 - Variazioni dell’indice ROE (con ROI > i)

a) Variazione del rapporto di indebitamento

ROE ROI i ROI - i CN


D/C (1 – t)
6,5 10 7 3 1 0,5
7,3 10 7 3 1,5 0,5
8 10 7 3 2 0,5
8,8 10 7 3 2,5 0,5
9,5 10 7 3 3 0,5
10,3 10 7 3 3,5 0,5
11 10 7 3 4 0,5

b) Variazione del ROI

ROE ROI i ROI - i D/CN (1 – t)

6,5 10 7 3 1 0,5
8,5 12 7 5 1 0,5

c) Variazione del tasso di interesse

ROE ROI i ROI - i D/CN (1 – t)


6,5 10 7 3 1 0,5
7,5 10 5 5 1 0,5

d) Variazione dell’aliquota fiscale

ROE ROI i ROI - i D/CN (1 – t)


6,5 10 7 3 1 0,5
7,5 10 7 3 1 0,65

confronto tra un ROE dell’11% e uno del 6,5% è reso problematico dal diverso li-
vello di indebitamento associato a questi due differenti indicatori di redditività. Il
superiore livello di rischiosità rappresenta un effetto negativo che si contrappone
all’innalzamento del valore dell’indice di redditività netta. Il problema interpre-
tativo che ne deriva potrebbe essere così riassunto: è preferibile un ROE del 6,5%
con un rapporto di indebitamento pari a 1 o un livello del ROE pari all’11% a
fronte di un rapporto di indebitamento pari a 4 (con una maggiore rischiosità fi-
nanziaria e, dunque, totale)?
Per superare tali ambiguità, i modelli che si fondano sulla teoria finanziaria
utilizzano come guida il concetto di “valore”141 in luogo dei tassi di rendimento

141 Numerosi autori hanno evidenziato il concetto di massimizzazione del valore quale obietti-

vo guida cui l’impresa dovrebbe ispirarsi nelle proprie decisioni di carattere sia strategico che ope-
2.5 Appendice 121

contabile: l’idea di fondo è che il valore debba essere calcolato tramite un proces-
so di attualizzazione dei risultati142 futuri dell’impresa, a un tasso di sconto che
tenga conto del livello di rischio (operativo e finanziario) da questa assunto, se-
condo la relazione:

V=-
n Ft
t =1 (1 + r )t

dove:
– V rappresenta il valore (di mercato) del capitale netto dell’impresa, inteso
come somma dei valori attuali dei flussi di cassa di spettanza degli azioni-
sti143;
– Ft rappresenta il flusso di risultato oggetto di attualizzazione;
– r rappresenta il tasso di attualizzazione al quale i flussi vengono scontati. Esso
è determinato in base a una legge di proporzionalità tra rendimento e rischio:
flussi futuri maggiormente rischiosi saranno pertanto attualizzati a tassi più
elevati rispetto a flussi caratterizzati da minore rischio.

rativo. L’esplicitazione del concetto di massimizzazione del valore e le modalità di misurazione e


diffusione del valore stesso hanno ricevuto un’attenzione sempre maggiore nella letteratura sia in-
ternazionale che italiana. Si vedano, tra gli altri, Salomon E. (1972), Finanza aziendale, Il Mulino, Bo-
logna; Rappaport A. (1986), Creating Shareholder Value. The New Standard for Business Performance,
The Free Press, New York NY; Guatri L. (1991), La teoria di creazione del valore. Una via europea, Egea,
Milano; Guatri L. (1992), “Manifesto dell’impresa-valore. Appello per un comune impegno per la
definizione dell’impresa moderna”, Finanza Marketing e Produzione, 10(2), pp. 9-16; Guatri L. e Mas-
sari M. (1992), La diffusione del valore, Egea, Milano; Metallo G. (1995), “Le decisioni di finanziamen-
to e la creazione di valore nell’economia reale dell’impresa”, Sinergie, 13(38), pp. 36-118; Golinelli
G.M. (1996), “Economia e finanza nel governo dell’impresa”, Sinergie, 14(39), pp. 25-50; Renoldi A.
(1997), Valore dell’impresa, creazione di valore e struttura del capitale, Egea, Milano; Massari M. (1998),
Finanza aziendale. Valutazione, McGraw - Hill Italia, Milano; Guatri L. e Sicca L. (1999), Strategie, leve
del valore, valutazione delle aziende, Egea, Milano; Copeland T.E., Koller T. e Murrin J. (1998), Il valore
dell’impresa, Il Sole 24 ORE, Milano; Donna G. (1999), La creazione del valore nella gestione d’impresa,
Carocci, Roma; Golinelli G.M. (2000), L’approccio sistemico al governo dell’impresa. La dinamica evoluti-
va del sistema impresa tra economia e finanza, Cedam, Padova; Miglietta A. (2001), La gestione dell’im-
presa fra competizione e valore, Giuffrè, Milano.
142 Per il momento parliamo di risultati, non distinguendo tra utili e flussi di cassa. Nel seguito

vedremo come nella teoria della finanza si consideri l’attualizzazione dei secondi. Sulla base di tale
teoria, infatti, il valore di una generica attività dipende dai flussi di cassa pagati, dalla loro distribu-
zione temporale e dal grado di rischio a essi associato.
143 Per esigenze di sintesi ci limiteremo a esporre il concetto di valore facendo riferimento alla

prospettiva degli azionisti (cosiddetta prospettiva “equity side”) senza addentrarci nelle troppo
complesse, nell’economia del presente lavoro, problematiche afferenti alla stima dell’“enterprise va-
lue” (che implicherebbe di introdurre il concetto di costo medio ponderato del capitale).
L’illustrazione presentata, comunque, consente a nostro avviso di chiarire con sufficiente efficacia il
concetto di massimizzazione del valore.
122 2. Gli obiettivi dell’impresa

Nel caso il flusso venga corrisposto su un orizzonte infinito, la relazione di cui


sopra diviene144:
Ft= FF
V==
V =V
FFtttt
V
V = rrt
r rr
e, nel caso il flusso Ft sia soggetto a una crescita costante a un tasso pari a g (cfr. la
scheda 2.8) la relazione precedente diviene145:

V =VV====Ft FFFtttttt
F
V
V
(r
(r –(r
(rg–)–––gggg))))
(r
La condizione r > g che viene posta in questo secondo caso, necessaria per de-
terminare il valore della rendita in oggetto, ha un significato economico rilevante.

144 Nel caso l’attività non abbia scadenza temporale (con n che tende pertanto a infinito) e assu-

mendo il flusso Ft costante, la relazione di cui sopra diviene:

=×FF
•F ×1••••• 11111 +1 11111 +1 11111 —+ …—————
V =VVVt=== Fttttt×××
= ³F ׳³³³ (1 + ++
+ 2 r+r))22222 +++
+rrrr())1)) + + (13+r+r))… +++…
33333 µ+ …

…µµµµµ
+ r ) +(r((1((11)11++++
– (1 +––––³–(r(1((1)11+++
V
+ rrr)))(1 +(r(1((1)11+++
F
V
+ rrr))) ˜ ˜˜˜˜˜
La relazione contenuta nella parentesi rappresenta una progressione geometrica con primo ter-
mine 1/(1+r) e ragione 1/(1+r). Il valore di tale progressione geometrica è dato da:
1 1111
• 1••• —111 ———××(1 +(r((1((11)11++++
1—– 11111––––– n 1 nnnn
+rrrr))))
•
³ (1 +³–³³–³³(r((1(11)1+µ+++× µµµ˜µµ ××
• 1 1 — r) n
×
– ––– (1˜+ rrr)1))˜˜˜˜– 1111––––
rr)) 1 11
1
1
1 – n+rr))nnnnn
1
(1 +(r((1((11)11+
++
+ rrr)))
Con n che tende a infinito 1/(1+r)n tende a zero e la relazione di cui sopra assume valore pari a
1/r. Il valore attuale di questa rendita perpetua è pertanto dato dalla relazione:

V=
Ft
r

145 Nel caso di crescita costante del flusso Ft, la relazione di cui sopra diviene:
== ×׳³³³ + ++++ <+gggg)()2))1++ + (1 < +g… ) +… …
• 1••••• 11111 (1 <(g((1((1111)<<<< g ) <(g((1(111)<2<<<gggg))))22222 — —————
V =VV
V ==× F ×
×
Vt = Ft(t 1×+³³(r((111)+++rrr))) +((11+2+rr))2222 + +((11+3+rr))33333 +µ++ +…

…µµµµµ
³– ³–³––³–³– ((11 ++ rr(1)) + r(((1)11++ + ++
F
V F³
FF
+ r) (1 + r ) µ˜ µ˜µ˜˜µµ˜µ˜
t t
t
r
r )
) (1 r(( 1)1 rr ))

La relazione contenuta nella parentesi rappresenta una progressione geometrica con primo ter-
mine 1/(1+r) e ragione (1+g)/(1+r). Il valore di tale progressione geometrica è dato da:
(11 +–(g((1((1111)+n+++
1111–––– n+ gn)nnn
n
gggg))))nnnn
• 1••••• 1—1111 —————××(1 +(r((1((11)11++++
1 –
+rrrr))))
³ (1 +³–³³–³³(r((1(11)1+µ+++× µµ ××
r) n
× + ++
+
– ––– (1˜+rrrr))))˜1˜˜˜ – 1111–––– ((11 + + ggg))))
r µ
) µ
˜µ ( 1 ( (
(
g1 11) g g)
(11 +–(r((1((11)11++++
+ rr))))
r rr)

Con n che tende a infinito e con r > g, (1+g)n/(1+r)n tende a zero e la progressione contenuta al-
l’interno della parentesi quadra assume valore pari a (1+r)/(r–g).
Il valore attuale della rendita perpetua, con flussi crescenti a un tasso costante pari a g, è pertan-
to dato dalla relazione:
V =VV ====
Ft FFF
(r –=((g(r((rrrr)–––––ggggg)))))
V F
Fttttt
V
V
2.5 Appendice 123

Si assume infatti che i flussi non possano crescere, su un orizzonte infinito146, a un


tasso superiore a quello di attualizzazione (il valore tenderebbe altrimenti a infi-
nito). Ciò equivale a dire che nessuna impresa può crescere, su un orizzonte infi-
nito, a un tasso superiore a quello del sistema economico nel suo complesso.
Nella prospettiva della massimizzazione del valore, allo scopo di dare concre-
tezza alla relazione funzionale sopra rappresentata, occorre pertanto specificare
tre elementi:
– i flussi oggetto di attualizzazione;
– l’orizzonte temporale;
– il tassi di attualizzazione.

Scheda 2.8 - Il tasso di crescita dei dividendi

Per spiegare il concetto di tasso di crescita dei flussi oggetto di attualizzazione, consideriamo l’esempio con-
tenuto nella tabella 2.19 dove si descrive il fenomeno del tasso di crescita dei dividendi.
Ipotizziamo un’impresa caratterizzata da un capitale netto iniziale pari a 100 e da un ROE del 15%. Gli utili to-
tali, pari a 150, sono distribuiti in misura pari al 40% (“pay-out ratio” o “tasso di dividendo”) e per il 60% vengo-
no trattenuti presso l’impresa. Ipotizzando che l’impresa stessa riesca a ottenere sugli utili reinvestiti (che van-
no ad aumentare il suo capitale netto) il medesimo tasso ROE di partenza, il 15%, si dimostra che la crescita
dei suoi dividendi sarà pari al 9% (a questo tasso crescono anche i mezzi propri).
Il “tasso di crescita dei dividendi” è pertanto pari a g = ROE*(1 - d), dove d è il tasso di dividendo (pay-out ratio).
Nel caso l’impresa distribuisca di più, per esempio innalzando il pay-out ratio al 60%, ai maggiori dividendi at-
tuali si contrapporrà un minore tasso di crescita dei dividendi stessi. Il tasso g scende infatti al 6%.
Tabella 2.19 - Tasso di dividendo (d) e tasso di crescita dei dividendi (g) in ipotesi di ROE = 15%

t0 t1 t2 t3
patrimonio netto iniziale 1.000 1.090 1.188,1 1.295,029
ROE 0,15 0,15 0,15 0,15
utili 150 163,5 178,215 194,2544
1. pay-out ratio pari al 40%
d (tasso di dividendo) 0,4 0,4 0,4 0,4
dividendi 60 65,4 71,286 77,70174
utili ritenuti 90 98,1 106,929 116,5526
patrimonio netto finale 1.090 1.188,1 1.295,029 1.411,582
tasso di incremento dei dividendi [g = ROE (1 - d)] 0,09 0,09 0,09
tasso di incremento dei mezzi propri [g = ROE (1 - d)] 0,09 0,09 0,09
2. pay-out ratio pari al 60%
d (tasso di dividendo) 0,6 0,6 0,6 0,6
dividendi 90 95,4 101,124 107,1914
utili ritenuti 60 63,6 67,416 71,46096
patrimonio netto finale 1.060 1.123,6 1.191,016 1.262,477
tasso di incremento dei dividendi [g = ROE (1 - d)] 0,06 0,06 0,06
tasso di incremento dei mezzi propri [g = ROE (1 - d)] 0,06 0,06 0,06

146 Possono invece crescere a un tasso superiore a r su un orizzonte temporale limitato. Queste

fasi di crescita rapida sono in genere assunte esaurirsi nel corso di qualche anno e, successivamente,
il tasso g di crescita è assunto convergere verso livelli più contenuti, sicuramente inferiori a r.
124 2. Gli obiettivi dell’impresa

a) I flussi oggetto di attualizzazione


Nella teoria della finanza un generico investimento i ha un valore che dipende
dai flussi di cassa che esso paga, dalla loro distribuzione temporale e dal livello di
rischio a essi associato. Volendo applicare questo concetto al caso di misurazione
del valore di un’impresa (alla sua valutazione), occorre pertanto capire quali sia-
no i flussi che essa è in grado di offrire agli investitori (ai suoi azionisti). In rela-
zione a questo aspetto si utilizzano, in genere, due nozioni di flusso, i dividendi e
il free cash flow147.
La differenza tra i due approcci è che quello fondato sui dividendi focalizza
l’attenzione (al numeratore) sui dividendi che l’impresa decide di pagare, mentre
quello fondato sul cash flow considera il flusso di cassa generato dall’impresa (e
che l’impresa potrebbe decidere di distribuire solo in parte).
Ponendoci nella prospettiva degli azionisti, il cash flow di loro pertinenza è
costruibile – sulla base di conti economici e stati patrimoniali previsionali – se-
condo il prospetto riportato nella figura 2.7148.
La logica dei due modelli, va rilevato, è la stessa, con la differenza che, nell’ap-
proccio del cash flow, non risulta necessaria alcuna ipotesi in merito alla politica
dei dividendi seguita dall’impresa. Nell’esempio illustrato nella successiva tabel-
la 2.20, mostriamo le condizioni di equivalenza tra valutazione fondata sui divi-
dendi e sul cash flow.

b) L’orizzonte temporale di riferimento


Fin qui abbiamo rappresentato il calcolo del valore attraverso l’algoritmo del-
la rendita perpetua. Questo modo di procedere è corretto solo se i flussi generati
dall’impresa sono costanti su un orizzonte infinito. Quando questa condizione
non ricorre – e ciò accade nella maggioranza dei casi – si procede in modo diver-
so, secondo linee che cerchiamo qui nel seguito di esemplificare, ricorrendo an-
che a rappresentazioni numeriche.
L’“orizzonte temporale” lungo il quale deve essere effettuata l’attualizzazione
dei flussi di cassa prodotti dall’impresa non è più un orizzonte temporale infini-
to, come in precedenza presentato, ma deve essere scomposto per tenere conto
delle possibili e differenziate fasi evolutive che l’impresa può nella realtà attra-
versare.

147 Il concetto di “cash flow libero” (free cash flow) viene inteso come quel flusso di cassa che

l’impresa può pagare senza pregiudicare le proprie prospettive di crescita. Si tiene pertanto conto sia
delle esigenze di investimento in capitale fisso e circolante che l’impresa deve realizzare, sia del fatto
che il pagamento di flussi agli azionisti non debba combinarsi con un eccessivo ricorso all’indebita-
mento al fine di soddisfare il fabbisogno finanziario. Il concetto di free cash flow deve pertanto com-
binarsi a una prospettiva di crescita dell’impresa che renda possibile il mantenimento della struttura
finanziaria in essere (o la convergenza verso una “struttura finanziaria obiettivo”).
148 In figura 2.7 accanto al cash flow di pertinenza degli azionisti (“cash flow to equity”), abbia-

mo, per completezza, evidenziato le modalità di formazione anche del “cash flow operativo”.
2.5 Appendice 125

Figura 2.7 - Cash flow operativo e per gli azionisti: formazione e destinazione

Utile operativo
(al netto di imposte e Risultato d’esercizio Utile netto
partite straordinarie)

+ Costi non monetari

– Ricavi non monetari

+/–Variazione CCN

– Nuovi investimenti
+ Disinvestimenti

Cash flow operativo = Cash flow Cash flow to equity

• Servizio del debito • Rimborso del debito


• Rimborso del debito • Distribuzione dividendi
• Distribuzione dividendi

Le imprese, infatti, non si trovano, tutte e nello stesso istante, in una fase con-
solidata di crescita stabile, come di fatto si postula utilizzando l’algoritmo della
rendita perpetua ma, al contrario, possono attraversare fasi149:
– di sviluppo molto rapido con forti incrementi dei volumi di attività, della red-
ditività e, quindi, anche dei flussi di cassa disponibili. Tali situazioni non pos-
sono essere considerate passibili di perpetuarsi su un orizzonte infinito in for-
za di un’elementare considerazione legata alle dinamiche competitive che ca-
ratterizzano tutti i settori di attività economica. Quando un settore o un seg-
mento di questo si caratterizzano per forti tassi di crescita e di redditività, in-
fatti, l’esplicarsi dei più elementari meccanismi concorrenziali induce nuovi
competitori a entrare nel mercato con conseguente incremento nell’offerta e
prevedibili tensioni, al ribasso, sui prezzi: le imprese in principio operanti nel
business vedono ridursi la propria quota di mercato, le opportunità di crescita
e i margini di redditività;
– fasi caratterizzate da perdite e, pertanto, dall’incapacità di generare flussi fi-
nanziari positivi. Anche queste fasi, per ragioni similari ma di segno opposto,
non possono essere considerate destinate a perpetuarsi all’infinito. Un’impre-
sa può trovarsi in una situazione di perdita per motivi diversi: può trattarsi di
un’impresa di nuova costituzione che non abbia ancora raggiunto condizioni
di equilibrio economico, ovvero di un’impresa di più antica creazione che si

149 Si rimanda al paragrafo 3.3.1.


126 2. Gli obiettivi dell’impresa

Tabella 2.20 - Valutazione dell’impresa in base ai flussi di cassa (dividendi) pagati

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 t+7 t+8 t+9 t+10
capitale investito operativo 12.500 13.176 13.938 14.789 15.735 16.784 17.944 18.022 18.134 18.280 18.455
attività fisse 6.250 6.588 6.969 7.394 7.868 8.392 8.972 9.011 9.067 9.140 9.228
circolante netto 6.250 6.588 6.969 7.394 7.868 8.392 8.972 9.011 9.067 9.140 9.228.
debiti finanziari 6.250 6.587 6.970 7.393 7.869 8.393 8.974 9010 9.068 9.141 9.229
capitale netto 6.250 6.589 6.968 7.396 7.866 8.391 8.970 9.012 9.066 9.139 9.226
D/CN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ROE (1 - d) 0,05 0,07 0,1 0,13 0,16 0,2 0,23 0,25 0,26 0,27 0,28
indice di turnover 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1 1,15 1,2 1,25 1,3
fatturato 10.000 11.200 12.544 14.049 15.735 17.623 19.738 20.725 21.761 22.849 23.992
ammortamenti 1.250 1.318 1.394 1.479 1.574 1.678 1.794 1.802 1.813 1.828 1.846
utile operativo 800 1.120 1.505 1.967 2.518 3.172 3.948 4.145 4.352 4.570 4.798
oneri finanziari 313 329 348 370 393 420 449 450 453 457 461
utile ante imposte 488 791 1.157 1.597 2.124 2.753 3.499 3.695 3.899 4.113 4.337
imposte (40%) 195 316 463 639 850 1.101 1.400 1.478 1.560 1.645 1.735
utile netto 293 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602
utile netto 293 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602
delta Utile netto 0,622 0,463 0,381 0,33 0,296 0,271 0,056 0,055 0,055 0,054
ROS 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
ROI 0,064 0,085 0,108 0,133 0,16 0,189 0,22 0,23 0,24 0,25 0,26
ROE 0,047 0,072 0,1 0,13 0,162 0,197 0,234 0,246 0,258 0,27 0,282
D ROE 0,538 0,384 0,301 0,25 0,215 0,189 0,051 0,049 0,046 0,045
pay-out ratio 0 0,285 0,454 0,553 0,631 0,682 0,724 0,981 0,977 0,97 0,967
dividendi 0 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515
ritenzione 293 339 379 428 470 525 579 42 54 73 87
flusso di cassa
utile netto 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602
ammortamenti 1.318 1.394 1.479 1.574 1.678 1.794 1.802 1.813 1.828 1.846
variazione circolante netto 338 381 425 473 525 580 39 56 73 88
variazione investimenti fissi 1.656 1.774 1.904 2.047 2.203 2.374 1.841 1.870 1.900 1.933
totale investimenti 1.994 2.155 2.330 2.520 2.727 2.954 1.880 1.926 1.973 2021
totale flusso di cassa -202 -67 107 328 603 940 2.139 2.227 2.323 2.426
variazione flusso di cassa -0,667 -2,598 2,054 0,837 0,56 1,276 0,041 0,043 0,045
dividendi 0 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515
variazione debiti finanziari(1) 337 382 423 476 524 581 36 59 72 89
flusso di cassa corretto 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515

(segue)
2.5 Appendice 127

Valutazione in base ai flussi e/o ai dividendi


tasso di attualizzazione 0 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
fattore di sconto 1 1,12 1,254 1,405 1,574 1,762 1,974 2,211 2,476 2,773 3,106
valore attuale 121 251 377 511 639 770 984 923 864 810

A) valore attuale dei flussi generati nella fase di crescita rapida (t + 1; t + 6), g = 12% 2.670
B) valore attuale dei flussi generati nella fase di crescita più lenta (t + 7; t + 10), g = 5% 3.580
C) valore attuale (VA) dei flussi generati dall'istante t + 11 all'infinito (valore terminale Ft /(r - g))

g r Ft TV TV(VA) V % TV
0,025 0,12 2.578 27.136 8.737 14.987 58,30%
0,03 0,12 2.590 28.783 9.267 15.517 59,72%
0,035 0,12 2.603 30.624 9.860 16.110 61,20%
0,04 0,12 2.616 32.695 10.527 16.777 62,75%
0,045 0,12 2.628 35.042 11.283 17.533 64,35%
0,05 0,12 2.641 37.725 12.146 18.396 66,03%

V=A+B+C

Legenda:
(1) Per mantenere debiti e capitale netto nella stessa proporzione.

trovi in un momento di particolare difficoltà. In ogni caso, anche fasi come


queste debbono esser considerate “contingenti” e destinate a essere superate
nel tempo, pena la scomparsa dell’impresa stessa.

I concetti fin qui esposti rendono palese la circostanza che le imprese sono as-
sunte tendere verso uno stato di crescita stabile partendo da situazioni iniziali
molto differenziate. Per questa ragione è utile procedere:
– valutando analiticamente i flussi che l’impresa è reputata in grado di pagare
prima del raggiungimento dello stato di crescita stabile (da to a tn);
– valutando separatamente i flussi che essa produrrà una volta raggiunto tale
stato e fino a infinito. A questo valore si attribuisce il nome di valore terminale
o terminal value (TV d’ora in avanti) e viene determinato sulla base delle rela-
zioni di seguito presentate.

Il valore V dell’impresa determinato sulla base dei flussi finanziari generati (o


pagati agli azionisti) viene in così espresso dalla seguente relazione:

Ft
n
V= ∑ (1 + r)t
+ TV
t=1

dove:
128 2. Gli obiettivi dell’impresa

Ft n+1
TV =
(r – g) × (1 + r)n

con:
Ftn+1 = flussi che l’impresa è ritenuta in grado di generare a partire dall’istante
tn+1;
r = tasso di attualizzazione proporzionato al rischio (finanziario e operativo)
dell’impresa;
g = tasso di crescita di lungo periodo dei flussi generati dall’impresa;
TV = terminal value, determinato come valore, attualizzato per il periodo da
da tn a to, di una rendita perpetua che ha inizio in tn+1;

L’esempio contenuto nella tabella 2.20 offre una rappresentazione dei concetti
fin qui esposti. L’ipotetica impresa oggetto di valutazione attraversa tre distinte
fasi di sviluppo:
– la prima (da t + 1 a t + 6) caratterizzata da una crescita più rapida della reddi-
tività e dei flussi di cassa (e dei dividendi);
– la seconda fase, quella che va da t + 7 a t + 10, si caratterizza per una crescita
più lenta;
– la terza fase è quella che va da t + 10 a infinito, per la quale si pone la necessità
di formulare ipotesi in merito all’ulteriore sviluppo dell’impresa.
A questo proposito abbiamo ipotizzato che nell’istante t + 10 l’impresa abbia
raggiunto una condizione di stabilità per quanto concerne le proprie dinamiche
economiche e finanziarie e non sia in grado di migliorare ulteriormente i propri
margini di redditività (ROI e ROE). L’elemento cruciale ai fini della valutazione di-
viene allora la stima del tasso di crescita terminale: le ipotesi in merito al saggio di
incremento annuo del fatturato (e, per la stabilità delle relazioni che legano il fattu-
rato al capitale investito, ai margini reddituali e ai flussi di cassa) definiscono quale
sarà l’entità dei flussi che l’impresa sarà in grado di pagare ai propri azionisti.
A tale scopo abbiamo assunto diversi valori di g atti a rappresentare la crescita
terminale. A ciascun valore di g corrisponde un diverso valore del TV e, dunque,
anche un diverso valore dell’impresa. Come si vede, se l’impresa mantiene inal-
terata la propria struttura finanziaria (aumenta debito e capitale netto nella stessa
misura), il valore dei dividendi e del flusso di cassa coincidono.
Sulla base delle ipotesi in merito a g nella fase terminale, abbiamo un TV com-
preso tra 8.737 e 12.146, e un valore complessivo dell’impresa compreso tra
14.987 e 18.396.

c) Il tasso di attualizzazione
Per le considerazioni precedenti possiamo ora affermare che la scelta del tasso
di attualizzazione da utilizzarsi per scontare i flussi di cassa futuri che l’impresa è
reputata in grado di produrre, deve essere operata in modo da tenere conto di tut-
2.5 Appendice 129

ti gli elementi di rischio che gravano sull’impresa stessa (rischi operativi e finan-
ziari). Si utilizza in finanza la definizione di “costo del capitale” per intendere la
corretta remunerazione che i capitali, a vario titolo investiti nell’impresa, debbono
ricevere attraverso i risultati conseguiti dall’impresa stessa. La congruità di tale re-
munerazione viene identificata sulla base dei rischi sopportati dagli investitori ap-
portatori di capitale: questi assumono infatti rischi di natura diversa, conseguenti
alle forme contrattuali secondo le quali è stato effettuato l’apporto stesso, e debbo-
no ricevere una remunerazione congrua rispetto alla entità di questi rischi.
Chi apporta capitali nell’impresa ha infatti, in linea di principio, la possibilità
di effettuare investimenti alternativi: tali opportunità di investimento sono pre-
senti sul mercato e sono graduabili in termini di rischio e di rendimento atteso.
Secondo un approccio teorico consolidato e ampiamente riconosciuto per la
sua validità anche nella prassi operativa, il riferimento per la misurazione dei
livelli di rischio delle differenti opportunità di investimento e la quantificazio-
ne del corretto rendimento a essi ascrivibile è costituito dal mercato finanziario.
Su tale mercato, per il quale si ipotizzano condizioni di funzionamento caratte-
rizzate da efficienza informativa150 e operativa151, si materializzano le informa-

150 Il concetto di “efficienza informativa” viene nella teoria rappresentato con l’affermazione che

i prezzi dei titoli negoziati sul mercato finanziario esprimono, in ogni istante, le informazioni dispo-
nibili agli operatori ai fini della loro valutazione. Il concetto di efficienza viene di norma declinato su
tre distinti livelli, in funzione delle informazione che si assume siano incorporate nei prezzi dei tito-
li: si parla di “efficienza in forma debole” quando i prezzi sono ipotizzati contenere le informazioni
relative all’andamento passato dei prezzi; di “efficienza in forma semiforte” quando i prezzi sono
ipotizzati contenere le informazioni pubbliche; di “efficienza in forma forte” quando i prezzi sono
ipotizzati contenere tutte le informazioni. La trattazione classica del concetto di efficienza dei mer-
cati finanziari è contenuta in Fama E.F. (1970), “Efficient Capital Markets: a Review of Theory and
Empirical Work”, Journal of Finance, 25(2), pp. 383-417; Fama E.F. (1991), “Efficient Capital Markets:
II”, Journal of Finance, 46(5), pp. 1575-1617. Una rassegna della più rilevante letteratura sulla materia
è contenuta nelle opere di Copeland e Weston, Brealey e Myres, Ross, Westerfield e Jaffe, citate alla
successiva nota 152. Una trattazione sistematica del concetto di efficienza dei mercati finanziari, con
riferimenti anche al mercato italiano è contenuta nei lavori di Caparrelli: cfr. Caparrelli F. (1986),
“Una verifica empirica dell’ipotesi di efficienza debole del mercato di borsa”, Il Risparmio, 2, pp. 235-
268; Caparrelli F. (1998), Economia dei mercati finanziari. Il mercato azionario, McGraw-Hill Italia, Mila-
no. Per una verifica dell’ipotesi di efficienza in forma semiforte del mercato azionario italiano si ve-
dano: Murgia M. (1990), L’annuncio dei dividendi nel mercato azionario italiano, Centro di Ricerche Fi-
nanziarie, Gruppo IMI; Calcagnini U. e D’Arcangelis A.M. (1994), “Il contenuto informativo del rap-
porto prezzo/utile: una verifica empirica nel mercato di borsa italiano”, Il Risparmio, 42(5), pp. 1161-
1175. Per una verifica del concetto di efficienza in forma forte del mercato azionario italiano si veda
invece: Cesari R. e Panetta F. (1998), Style, Fees and Performance of Italian Equity Funds, Temi di Discus-
sione, 325, Banca d’Italia, Roma. L’ipotesi di efficienza dei mercati finanziari è stata ampiamente sot-
toposta a verifica empirica e tali verifiche hanno spesso riscontrato la presenza di “anomalie” di fun-
zionamento dei mercati che sembrano contraddire l’efficienza stessa: per una rassegna sul tema del-
le anomalie in oggetto si veda Caparrelli F. (1998), op. cit. Più recentemente, l’ipotesi di efficienza dei
mercati finanziari è stata confutata con particolare forza dagli studiosi appartenenti alla scuola della
cosiddetta “behavioral finance”, i quali sostengono che i mercati sono dominati da fenomeni di
profonda irrazionalità. Si vedano in proposito: Twede L. (1999), The Psychology of Finance, Wiley &
Sons, New York NY; Sheffrin H. (2000), Beyond Greed and Fear, Harvard Business School Press, Boston
MA; Shiller R.J. (2000), Irrational Exuberance, Princeton University Press, Princeton NJ; Shleifer A.
(2000), Inefficient Markets, Princeton University Press, Princeton NJ.
151 Il concetto di efficienza operativa sta a indicare che il mercato opera con modesti (nulli) costi
130 2. Gli obiettivi dell’impresa

zioni sui due aspetti rilevanti delle opportunità di investimento: il rendimento


e il rischio.
I modelli teorici su cui basano le metodologie più largamente diffuse e condivi-
se per la determinazione del tasso di attualizzazione sono quelli definiti, in succes-
sione, dalla “teoria del portafoglio” e dal capital asset pricing model (CAPM)152.
La relazione di base del CAPM153 è rappresentata dalla seguente:
Ri = Rf + (Rm – Rf ) × βi

di transazione: questa circostanza consente agli operatori di negoziare con continuità i titoli quotati,
aggiustando i propri portafogli in base alle proprie aspettative.
152 L’origine della teoria del portafoglio si trova in Markovitz H.M. (1952), “Portfolio Selection”,

Journal of Finance, 7(1), pp. 77-91. La formulazione originaria del capital asset pricing model si deve
ai lavori, pressoché contemporanei, di Sharpe, Lintner e Mossin. Cfr. Sharpe W.F. (1964), “Capital
Asset Prices: a Theory of Market Equilibrium under Condition of Risk”, Journal of Finance, 19(3), pp.
425-442; Lintner J. (1965), “Security Prices, Risk and Maximal Gains from Diversification”, Journal of
Finance, 20(4), pp. 587-615; Lintner J. (1965), “The Valuation of Risk Asset and the Selection of Risky
Investments in Stock Portfolios and Capital Budgets”, Review of Economics and Statistics, 47, pp. 13-37;
Mossin J. (1966), “Equilibrium in a Capital Asset Market”, Econometrica, 34(4), pp. 768-783. Trattazio-
ni, sviluppi e applicazioni delle teorie in oggetto alle principali problematiche della finanza azienda-
le si trovano in: Caprio L. (1989), Le decisioni di investimento nei mercati dei capitali, Utet, Torino; Co-
peland T.E. e Weston J.F. (1994), Teoria della finanza e politiche d’impresa, Egea, Milano, in particolare i
capitoli da 1 a 7; Elton E.J. e Gruber M.J. (1995), Modern Portfolio Theory and Investment Analysis, Wiley
& Sons, New York NY; Westerfield R.W. e Jaffe J.F. (1997), Finanza aziendale, Il Mulino, Bologna; Ca-
parrelli F. (1998), op. cit.; Brealey R.A., Myres S.C. e Sandri S. (1999), Principi di Finanza Aziendale,
quarta Edizione, McGraw-Hill Italia, Milano; Caprio L. (1999), Il CAPM, in Cattaneo M. (a cura di)
(1999), Manuale di finanza aziendale, Il Mulino, Bologna; Ross S.A. e Damodaran A. (2001), Finanza
aziendale, Apogeo, Milano.
153 Il CAPM si fonda su un set articolato di ipotesi, che possono essere suddivise in ipotesi affe-

renti al comportamento degli investitori e ipotesi riguardanti il funzionamento dei mercati finanzia-
ri. Nel modello in parola gli investitori sono assunti essere avversi al rischio e orientati verso
l’obiettivo di massimizzare la propria utilità valutando le differenti alternative di investimento in
base al principio della media/varianza, con ciò intendendo il fatto che il rendimento viene misurato
come rendimento atteso (media) e il rischio come potenziale dispersione intorno alla media stessa
(varianza). Le distribuzioni di probabilità dei rendimenti degli investimenti sono assunte essere nor-
mali e le funzioni di utilità degli investitori espresse dalla forma quadratica. Le ipotesi in merito al
funzionamento dei mercati sono espresse dalle seguenti: a) esiste un tasso di rendimento privo di ri-
schio al quale tutti gli investitori possono investire; b) ogni investitore è libero di negoziare la quan-
tità desiderata (non esistono lotti minimi di transazione); c) non esistono costi di transazione; d) non
esistono limiti di vendita allo scoperto; e) non esistono imposte; f) il mercato finanziario è assunto es-
sere “completo”, nel significato esposto nella successiva nota 156; g) vi sono aspettative omogenee
tra gli investitori, vale a dire tutti concordano sulla dimensione di rendimenti attesi, varianze e cova-
rianze tra i rendimenti dei singoli investimenti; h) il mercato è sufficientemente grande e ciascun in-
vestitore sufficientemente piccolo da non potere influenzare la dinamica dei prezzi e dei rendimenti.
Per una più dettagliata analisi delle ipotesi alla base del CAPM si veda la letteratura citata alla nota
precedente, in particolare i contributi di Elton e Gruber, Copeland e Weston, Caprio. La rilevanza
delle ipotesi sottostanti ha prodotto, nel tempo, molte critiche in merito alla validità applicativa del
modello in oggetto. Per una rassegna delle verifiche empiriche del CAPM si vedano i contributi più
recenti citati nella precedente nota 152. A dispetto delle obiezioni da più parti sollevate e senza arri-
vare a sostenere che esso sia un modello in grado di rappresentare perfettamente la realtà dei merca-
ti finanziari, osserviamo che il CAPM rimane lo strumento più diffusamente utilizzato ai fini della
specificazione della relazione tra rischio e rendimento: è per tale ragione che a esso faremo riferi-
mento ai nostri fini nel prosieguo del presente lavoro.
2.5 Appendice 131

dove:
Ri = rendimento di equilibrio dell’asset i-esimo;
Rf = tasso di rendimento privo di rischio (risk free);
Rm = tasso di rendimento del portafoglio di mercato;
ßi = coefficiente Beta del titolo i-esimo, dato dalla covarianza tra i rendimenti
dell’asset i-esimo e i rendimenti del portafoglio di mercato/varianza dei
rendimenti di mercato154.

L’idea di base del modello è che un investitore abbia diritto, in una condizione
di equilibrio, a una remunerazione composta da due elementi:
1) il rendimento ottenibile dagli investimenti privi di rischio;
2) un premio per il rischio derivante dal prodotto tra il premio medio per il ri-
schio (Rm – Rf) offerto dal mercato degli investimenti rischiosi (il mercato
azionario) rispetto agli investimenti privi di rischio e il coefficiente Beta, rap-
presentativo del rischio (sistematico) dell’investimento stesso155.

I parametri per la stima del rendimento di equilibrio per un singolo asset so-
no derivati dal mercato dei capitali, nell’ipotesi che quest’ultimo sia un efficien-
te allocatore di risorse finanziarie156. È dall’osservazione e dall’analisi dei prezzi
e dei rendimenti che si formano sul mercato finanziario che si possono desume-
re le informazioni per pervenire alla determinazione del tasso di rendimento ap-
propriato per il livello di rischio che l’investitore si assume investendo nell’im-
presa157.

154 Il Beta di un asset può anche essere definito come rapporto che vede al numeratore il prodot-

to tra lo scarto quadratico medio dell’asset i-esimo e il coefficiente di correlazione tra i rendimenti
dell’asset i-esimo e quelli del mercato e al denominatore lo scarto quadratico medio dei rendimenti
del portafoglio di mercato.
155 Il rischio sistematico di un investimento è quello correlato al mercato (azionario). Il rischio re-

siduo, definito non sistematico o specifico, non è, secondo il modello, remunerato in quanto elimina-
bile attraverso un efficiente livello di diversificazione del portafoglio.
156 In particolare si assume che il mercato finanziario sia “completo”, vale a dire che contenga gli

elementi necessari per la determinazione del profilo di rischio/rendimento per qualsiasi tipologia di
asset. Questa ipotesi è molto importante anche da un punto di vista pratico: ogniqualvolta si intenda
pervenire alla determinazione del tasso di rendimento di equilibrio per una particolare tipologia di
investimento, bisogna supporre che all’interno del mercato finanziario siano disponibili le informa-
zioni necessarie alla sua determinazione (investimenti della stessa specie, o molto simili, o compara-
bili). In uno scenario di crescente globalizzazione dei mercati finanziari la validità applicativa di que-
sta ipotesi tende a essere rafforzata. La disponibilità di investimenti comparabili sui quali procedere
alla determinazione del tasso di rendimento di equilibrio, magari non verificata su un mercato nazio-
nale, può essere invece riscontrata in altri mercati maggiormente completi. Se tali mercati sono carat-
terizzati da requisiti di efficienza informativa, i tassi di rendimento che in essi si formano possono es-
sere utilizzati per la determinazione della grandezza in oggetto. La globalizzazione tende a rafforzare
le relazioni tra mercati finanziari, crea una osmosi in termini di flussi finanziari e consente una sem-
pre maggiore comparabilità delle relazioni rendimento/rischio che in essi si formano.
157 Nella nostra trattazione facciamo riferimento, ai fini della determinazione del tasso di attua-

lizzazione, al CAPM. È peraltro doveroso ricordare come esistano altri modelli attraverso i quali per-
venire a una specificazione della relazione tra rendimento e rischio. Ci riferiamo in modo particolare
132 2. Gli obiettivi dell’impresa

Scheda 2.9 - La stima dei parametri per la determinazione del costo del capitale azionario dell’impresa

La determinazione del costo del capitale azionario avviene sulla base dei parametri riportati in figura 2.8.
Di seguito, per ciascuno di questi, sono specificate le alternative modalità di stima.

Figura 2.8 - La stima dei parametri per la determinazione del costo del capitale azionario dell’impresa

PARAMETRI NECESSARI PER LA STIMA DEL COSTO


DEL CAPITALE AZIONARIO DELL’IMPRESA

TASSO PRIVO DI RISCHIO PREMIO PER IL RISCHIO


COEFFICIENTE Beta
(Rf) (RM – Rf )

MODALITÀ ALTERNATIVE DI STIMA

1 2 1 2 1 2
internazionali
per il rischio sui principali mercati azionari
Analisi delle serie storiche relative al premio

comparabili all’impresa stessa (se quotata)


Stima del coefficiente Beta relativo a imprese
nei prezzi di mercato
Analisi del premio per il rischio implicito

a quelli del mercato


tata) ottenuta rapportando i rendimenti del titolo
Stima del coefficiente Beta dell’impresa (se quo-
a medio-lungo termine
di rendimento dei titoli di stato a breve o
Analisi dei dati puntuali relativi al tasso

Analisi delle serie storiche relative ai tassi

all’Arbitrage Pricing Theory, nella quale il rischio di un investimento è espresso come funzione di
più fattori, riscontrabili sia a livello di specifico settore industriale che di mercato. Nel CAPM, inve-
ce, il rischio sistematico è identificato dal coefficiente Beta, che pone in relazione i rendimenti dei ti-
toli a quelli del mercato nel suo complesso (può quindi essere definito come un modello con un uni-
co fattore). La scelta di concentrarsi sul CAPM come modello in grado di specificare la relazione tra
rendimento e rischio si motiva, come detto, con la circostanza che esso rappresenta la metodologia
più largamente utilizzata anche nella prassi operativa. Per un approfondimento dell’APT si rinvia
sia ai contributi originari degli autori che ne hanno specificato la natura che alle trattazioni divulga-
tive contenute nei principali manuali di finanza aziendale. Tra i primi si rinvia a Ross S.A. (1976),
“The Arbitrage Theory of Capital Asset Pricing”, Journal of Economic Theory, 13, pp. 341-60. Tra i
manuali che ne danno trattazione e rappresentazione pratica si rinvia ai contributi di Copeland e
Weston, di Ross, Westerfield e Jaffe e di Elton e Gruber citati in precedenza.
2.5 Appendice 133

a) Tasso privo di rischio


(1) Analisi dei dati puntuali relativi al tasso di rendimento dei titoli di stato a breve o a medio-lungo termine.
Il tasso privo di rischio può essere identificato osservando sul mercato, nell’istante in cui si opera la valutazio-
ne, i tassi di rendimento offerti dai titoli pubblici a breve o a medio-lungo termine.
(2) Analisi delle serie storiche relative ai tassi sopra menzionati.
In alternativa, il tasso privo di rischio può essere scelto facendo riferimento alle serie storiche dei rendimenti
dei titoli pubblici. Questa scelta metodologica può essere opportuna in periodi caratterizzati da tassi di interes-
se particolarmente bassi (come quella attuale) o alti. Il riferimento alle serie storiche consente pertanto di sce-
gliere un livello di Rf svincolato da influenze di natura “congiunturale”.
b) Premio per il rischio
(1) Analisi delle serie storiche relative al premio per il rischio sui principali mercati azionari internazionali
Il livello del premio per il rischio può essere desunto dalle serie storiche che evidenziano l’eccesso di rendi-
mento degli investimenti azionari (Rm) rispetto al tasso privo di rischio (Rf). Sono disponibili dati pubblici rela-
tivi a tutti i principali mercati azionari del mondo.
(2) Analisi del premio per il rischio implicito nei prezzi di mercato
In alternativa, il premio per il rischio può essere stimato come dato puntuale (il premio per il rischio implicito a
un certo istante nei prezzi del mercato azionario). Per questa stima ci si basa sulla nota formula di Gordon, se-
condo la quale il prezzo di un titolo azionario è dato dalla seguente relazione:

PP ==
((r ––gg))
Div
Div
r

dove:
Div = è il dividendo pagato dall’impresa;
r = è il costo del capitale azionario dell’impresa stessa;
g = è il tasso di crescita dei dividendi.
La relazione può anche essere scritta come:

==((rr ––gg))
Div
Div
PP

dalla quale:
– conoscendo il tasso medio di dividendo pagato dai titoli quotati sul mercato azionario (è un dato pubblico
disponibile, poniamolo, per esempio, pari al 2%);
– noto il livello di crescita atteso per le imprese quotate (è un dato pubblico disponibile, ipotizziamolo pari al 4%);
– noto il tasso privo di rischio (osservabile sul mercato, poniamolo pari al 3%);
siamo in grado di determinare il tasso r, nel nostro caso pari al 6%.
Questo tasso r, secondo la prospettiva del CAPM, sarà comunque definito dalla relazione:

RRii i==Rf ((Rm


Rf++(Rm Rf))××bb
Rm––Rf

Dal momento che il Beta medio del mercato è pari a 1, otteniamo, nel nostro esempio, un valore di Rm pari a
6%. Dedotto il tasso privo di rischio Rf (osservabile sul mercato, poniamolo pari al 3%), otteniamo un premio
per il rischio implicito pari al 3%.
Come in precedenza specificato in relazione a Rf, anche nel caso della stima del premio per il rischio implicito
134 2. Gli obiettivi dell’impresa

nei prezzi di mercato si possono ricavare dati influenzati dalla “congiuntura” del mercato stesso; il riferimento
alle serie storiche consente di eliminare questo problema.
c) Coefficiente Beta
(1) Stima del coefficiente Beta relativo all’impresa (se quotata) ottenuta rapportando i rendimenti del titolo a
quelli del mercato
Il coefficiente Beta viene stimato, per le imprese quotate, attraverso una regressione tra i rendimenti del titolo
e quelli del mercato. Il coefficiente angolare della retta di regressione è il coefficiente Beta.
(2) Stima del coefficiente Beta relativo a imprese comparabili all’impresa stessa (quando questa non è quo-
tata)
Se l’impresa non è quotata, si ricorre alla stima del coefficiente Beta per imprese a essa comparabili; assu-
mendo l’ipotesi che il mercato finanziario sia completo, dovrebbe essere sempre possibile trovare sul mercato
imprese quotate simili – per attività svolta e caratteristiche strutturali – a quella non quotata.
d) La determinazione del costo del capitale azionario
A titolo di esempio, assumendo di avere ricavato dalla stima come sopra condotta i seguenti valori:
– un risk free rate Rf pari al 3,5%;
– un premio per il rischio di mercato (Rm – Rf) pari al 4,5%;
– un Beta dell’impresa pari a 0,80.
possiamo concludere che il corretto livello del costo del capitale azionario, per l’impresa alla quale le stime si
riferiscono, sia ragionevolmente prossimo al 7,1%.

2.5.5 Conclusioni
Applicare il concetto di valore alla pianificazione strategica dell’impresa si-
gnifica:
– elaborare piani strategici di medio termine che esplicitino gli obiettivi che
l’impresa si pone e le ipotesi alle quali sono legate le possibilità di un loro rag-
giungimento;
– corredare i piani strategici con piani finanziari dai quali emergano i risultati
reddituali e i flussi di cassa prodotti dalla gestione;
– stimare il corretto costo del capitale azionario per l’attualizzazione dei flussi
di cassa così prodotti e determinare il valore attuale del capitale azionario.

Questo processo, che noi abbiamo schematicamente mostrato nella sua appli-
cazione alla determinazione del valore dell’impresa, deve essere replicato in rela-
zione alle decisioni di investimento che l’impresa si trova a valutare nel proprio
percorso di sviluppo. La gestione strategica crea valore nella misura in cui le deci-
sioni assunte dal management sono in grado di incrementare il valore attuale net-
to dei flussi di risultato che l’impresa è reputata in grado di produrre nel futuro.
Se l’analisi strategica rappresenta lo strumento per dare razionalità ai comporta-
menti imprenditoriali e manageriali sul fronte della gestione, la validazione fi-
nanziaria delle strategie aziendali costituisce un secondo filtro di razionalità in
grado di sottoporre le scelte imprenditoriali al calcolo economico.
Capitolo 3

L’analisi esterna

L’analisi esterna serve all’impresa per meglio comprendere le caratteristiche


dell’ambiente nel quale opera o intende operare. Attraverso questa analisi l’im-
presa mira a identificare le opportunità per svolgere più efficacemente il proprio
business e a cogliere, auspicabilmente in via anticipata, le minacce che nell’am-
biente stesso si possono manifestare.
Nello schema presentato nel capitolo 1 emerge con chiarezza il significato e la
rilevanza di questo tipo di analisi: un’impresa, che possieda una conoscenza ac-
curata dello spazio competitivo nel quale opera, ha maggiori possibilità di defini-
re e implementare una corretta strategia competitiva e di raggiungere gli obiettivi
prefissati. La considerazione precedente vale sia per le imprese già operanti in un
dato business, quanto per quelle che, non ancora presenti, valutano le possibilità
di inserimento.
Prima di entrare nel vivo dell’esposizione crediamo sia utile fare alcune preci-
sazioni, di ordine preliminare, che meglio possano aiutare a comprendere la na-
tura dei temi successivamente trattati.
1) In primo luogo, occorre precisare che l’analisi ambientale rappresenta un
esercizio complesso, difficile e costoso:
– la complessità deriva dalla numerosità dei fattori che devono essere tenuti
in considerazione (questa circostanza emergerà con chiarezza nel successi-
vo paragrafo 3.1 dedicato all’analisi dell’ambiente generale);
– la difficoltà nasce dal carattere tipicamente anticipatorio/previsionale che
caratterizza l’analisi esterna (all’impresa interessa chiaramente acquisire
conoscenze in merito alla futura evoluzione del business, non certo a quel-
la passata);
– i costi sono facilmente comprensibili in quanto tali analisi devono essere
realizzate da risorse qualificate, interne (unità di staff al servizio della dire-
zione) o esterne all’impresa (società di consulenza, istituti di ricerca ecc.).
2) La seconda considerazione riguarda il fatto che tale analisi viene condotta dal-
le imprese con un ineliminabile grado di soggettività. È infatti la percezione
soggettiva del management che influenza:
– la scelta delle variabili da analizzare e la rilevanza da attribuire loro (su qua-
li dimensioni dell’ambiente esterno concentriamo la nostra attenzione?);
– il livello di approfondimento dell’analisi (quali costi è ragionevole sostene-
re per sviluppare questo tipo di analisi?);
136 3. L’analisi esterna

– l’interpretazione dei risultati (come, sulla base delle informazioni acquisite,


è ragionevole impostare e/o correggere la nostra strategia competitiva?).
3) La terza osservazione riguarda l’impostazione di queste analisi, solitamente
di tipo “top down”, con ciò intendendo il fatto che esse – almeno nelle versio-
ni maggiormente articolate e sofisticate – partono dalla considerazione di va-
riabili che esercitano sull’impresa e sui suoi equilibri un effetto indiretto per
arrivare, a cascata, a valutare i fatti e gli accadimenti con ricadute più imme-
diate sull’impresa stessa. Si distingue pertanto, in letteratura1 e nella prassi
operativa, tra “ambiente generale” e “ambiente specifico”. Con il primo ter-
mine si intende riferirsi a un insieme di elementi – di natura non solo econo-
mica – che possono esercitare un’influenza sull’impresa, normalmente in una
prospettiva di medio-lungo termine. L’ambiente specifico è invece lo spazio
competitivo nel quale l’impresa opera.
Nonostante il secondo rappresenti l’ambiente più “vicino” all’impresa –
l’ambito economico nel quale essa opera confrontandosi con i propri clienti, i pro-
pri fornitori, i propri concorrenti – sarebbe riduttivo concentrare l’attenzione
esclusivamente su quest’ultimo: le dinamiche che si sviluppano nell’ambiente
generale (dinamiche socioculturali, tecnologiche, politico-istituzionali, solo per
citare qualche esempio) possono difatti avere – in una prospettiva di medio ter-
mine – un significativo impatto sull’impresa e sulla sua capacità competitiva. Ciò
che oggi si verifica in un dato settore di attività economica può infatti essere visto
come il risultato di evoluzioni nell’ambiente generale, vale a dire nella comunità
entro la quale l’impresa opera. Se la corretta comprensione dell’ambiente specifi-
co pare essere quella maggiormente rilevante ai fini della “gestione del busi-
ness”, una riflessione più attenta porta a comprendere come le condizioni evolu-
tive del business stesso affondino le proprie radici nelle trasformazioni che conti-
nuamente si realizzano nell’ambiente generale.
Quando nel primo capitolo abbiamo introdotto il concetto di “vision”, inten-
devamo riferirci alla capacità dell’impresa (e, al suo interno, del suo management
più qualificato) di sviluppare una “visione del futuro” (come sarà il nostro am-
biente competitivo? Come sarà la nostra impresa? Che cosa vorranno i nostri
clienti? Quali opportunità ci verranno offerte dallo sviluppo tecnologico?).
È evidente che il fatto di “possedere una visione” implica la capacità di consi-
derare e valutare variabili che vanno oltre quelle immediatamente rilevanti per la
competizione di oggi: significa essere in grado di intuire come evolverà la compe-
tizione in futuro.
Nelle pagine che seguono tratteremo, in primo luogo, delle variabili che defi-
niscono l’ambiente generale per poi dedicarci, in modo più approfondito, sulla
definizione e sull’analisi dell’ambiente specifico (settore, mercato, business).

1 Cfr. Usai G. (1990), L’efficienza nelle organizzazioni, Utet, Torino.


3.1 L’analisi dell’ambiente generale 137

3.1 L’analisi dell’ambiente generale

Quando l’impresa guarda “fuori dalle proprie mura” osserva in primo luogo
le controparti a essa più prossime, vale a dire i propri clienti, i propri concorrenti,
i propri fornitori: questi sono i soggetti con i quali essa intrattiene i rapporti più
diretti, i comportamenti dei quali ne influenzano in modo più evidente gli equili-
bri della gestione.
Spostando l’osservazione oltre questo primo concetto di ambiente (che descri-
veremo in seguito definendolo “ambiente competitivo”), è peraltro possibile co-
gliere numerosi altri elementi che possono, in una prospettiva di medio-lungo
termine, avere un’influenza rilevante sulle condotte e sulle performance dell’im-
presa.
Questi elementi vengono classificati all’interno di una categoria concettuale,
quella di ambiente generale, che intende raggruppare tutte le variabili che, defi-
nendo il contesto nel quale l’impresa opera, ne possono influenzare la gestione e
gli equilibri economico-finanziari.
Una corretta strategia competitiva deve pertanto tenere nel debito conto non so-
lo le variabili che oggi e in modo esplicito influenzano l’attività d’impresa, ma an-
che quelle che, con la loro evoluzione, possono assumere rilevanza in prospettiva.
Si usa affermare, tanto in letteratura quanto nella prassi operativa, che
l’impresa deve sapere cogliere i “segnali deboli” che si manifestano nell’ambien-
te generale ove essa opera: questi segnali possono infatti essere indicazione di fu-
ture opportunità o minacce per la propria attività.
Allo scopo di dare concretezza a queste considerazioni, cerchiamo di proporre
un’elencazione delle variabili che caratterizzano l’ambiente generale nel quale
l’impresa opera. Tale elencazione è assolutamente soggettiva e mira solo a esem-
plificare alcuni tra i principali fattori di influenza che le trasformazioni del macro-
ambiente possono produrre sull’impresa e sul suo equilibrio competitivo. Cerche-
remo, allo scopo di facilitare la comprensione, di costruire un numero limitato di
macroclassi nel quale raggruppare singoli fattori di influenza (cfr. figura 3.1).

a) La dimensione sociale
Una prima dimensione rilevante del macroambiente è quella che possiamo
definire “socioculturale”. Essa include quali fattori caratterizzanti:
– la struttura sociale (l’esistenza di classi sociali definite e il grado di mobilità
tra queste2, la distribuzione del reddito3 ecc.);

2 In termini semplificati, possiamo dire che si fa riferimento al concetto di “mobilità sociale” per

intendere la possibilità che i figli si collochino in una classe sociale diversa da quella dei padri. Un
elevato grado di mobilità sociale è assunto quale indicatore di una comunità caratterizzata da forte
dinamismo, anche economico, mentre una scarsa mobilità è sintomo di una società scarsamente di-
namica, anche in campo economico. Sul tema della mobilità sociale in Italia si veda, a titolo di esem-
pio, Pisati M. (2001), La mobilità sociale in Italia, Il Mulino, Bologna.
3 Cfr. Banca d’Italia (2004), I bilanci delle famiglie Italiane nell’anno 2002, Supplementi al bollettino

statistico, Note metodologiche e informazioni statistiche, XIV(12), Roma.


138 3. L’analisi esterna

– la composizione e il tasso di sviluppo della popolazione (il tasso di sviluppo


demografico, l’articolazione per fasce di età, la composizione e la numerosità
dei nuclei familiari, l’immigrazione e la costituzione di gruppi etnici ecc.);
– la storia e l’assetto istituzionale della comunità (la solidità degli istituti demo-
cratici, le “regole” della convivenza civile, la presenza dello stato nella vita so-
ciale ed economica ecc.);
– gli orientamenti ideologici prevalenti, la struttura e l’orientamento dei movi-
menti politici (la contrapposizione ideologica, l’esistenza e la portata dei con-
flitti sociali ecc.);
– il grado di scolarizzazione della popolazione (il funzionamento del sistema
educativo e formativo ai vari livelli e la sua integrazione con il mondo dell’im-
presa ecc.);
– i valori radicati e/o emergenti nella società (il senso della tradizione, la sensi-
bilità ambientale, la solidarietà, l’attenzione alla salute ecc.);
– le abitudini e gli stili di vita della popolazione (i modelli di consumo più o me-
no radicati);
– la distribuzione geografica della popolazione (concentrazione in grandi me-
tropoli, dispersione in piccoli centri, zone rurali e montane ecc.).
Questa dimensione dell’ambiente generale è, al pari delle altre che descrivere-
mo nel seguito, in continuo movimento, secondo tendenze di medio termine che,
come l’esperienza storica insegna, producono importanti effetti di cambiamento.
Nel recente passato abbiamo assistito a fenomeni – tra cui alcuni sono ancora in
atto – quali l’abbandono delle campagne e l’inurbamento della popolazione, la
crescita percentuale del lavoro femminile, il calo demografico, l’invecchiamento
della popolazione, l’aumento del reddito medio pro capite, la crescita del tasso di
istruzione, l’immigrazione, la comparsa di nuclei familiari sempre meno nume-
rosi (con il limite rappresentato dall’emergere dei cosiddetti “single”). Tutti que-
sti fenomeni hanno avuto ricadute evidenti sul fronte economico4, in quanto i
nuovi bisogni hanno portato con sé nuovi prodotti e nuovi mercati, differenti mo-
dalità di produzione e di distribuzione dei prodotti e servizi, nuovi standard qua-
litativi: la domanda muta in intensità, qualità e localizzazione e le imprese devo-
no seguire gli orientamenti dei consumatori rivedendo continuamente le proprie
strategie competitive5.

4 Per
un esempio, si rimanda alla scheda 3.1.
5Èriscontrabile anche la situazione opposta, ossia il fatto che l’affermazione di alcuni modelli di
business (quale, per esempio, il modello di ristorazione introdotto da McDonald’s) abbia modificato
i comportamenti di consumo così come abbia imposto alle strutture di offerta tradizionali delle ri-
strutturazioni delle proprie modalità di offerta per adeguarsi all’evoluzione della domanda (si pensi
alle pizzerie al taglio). Cfr. Mattiacci A. (2003), Il marketing consumer-based. Il modello della product offe-
ring, Cedam, Padova.
3.1 L’analisi dell’ambiente generale 139

Scheda 3.1 - L’impatto degli stili di vita e dei modelli di consumo: il caso del settore alimentare

Il cambiamento delle abitudini di vita e dei modelli di consumo può modificare la struttura di molti business così co-
me aprire spazi per nuove modalità di offerta e per nuovi prodotti.
Un esempio è individuabile nel settore alimentare, in cui si ravvisa una tendenza forte alla riduzione del tempo dedi-
cato alla preparazione dei pasti. Questo trend è riconducibile a un’ampia pluralità di trasformazioni che, nel testo,
abbiamo definito di tipo sociale quali, solo per limitarsi a citarne alcune, l’aumento delle ore lavorative e della distan-
za dal luogo di lavoro, la riduzione percentuale delle casalinghe e la crescita del numero dei single.
Da alcune statistiche6 emerge che circa il 50% delle persone decide cosa mangiare solamente un’ora prima dei pa-
sti e dedica meno di 20 minuti alla loro preparazione. Sul versante dell’offerta ciò significa, per esempio, che dimi-
nuisce il consumo di tagli di carne che necessitano di una lunga cottura così come quello di prodotti congelati che ri-
chiedono lo scongelamento prima della preparazione. Al contempo, si aprono spazi crescenti per prodotti definiti di
“IV gamma” e di piatti pronti, sia freschi (si pensi ai tortellini Rana) che congelati (quali, per esempio, 4 Salti in Pa-
della Findus), così come è in marcato aumento il mercato dei prodotti “take away”. Recentemente, legato soprattut-
to al forte incremento del numero dei single, si segnala la forte crescita dell’offerta di prodotti in formati sempre più
ridotti (si pensi alle confezioni di tortellini da 250 gr); questo avviene sia per i piatti pronti (freschi e surgelati), sia per
i prodotti “take away” delle gastronomie all’interno dei supermercati, le quali preparano vaschette mono-uso pronte
da consumare. Come trend complementare, la cucina si sta affermando sempre più come hobby, da coltivarsi quan-
do si ha tempo. Questo apre spazi, per esempio, per programmi televisivi dedicati alla cucina, riviste specializzate
ecc.

b) La dimensione scientifico-tecnologica
Una seconda dimensione dell’ambiente generale è quella “scientifico-tecnolo-
gica”, termine con il quale si intende riferirsi agli sviluppi del sapere scientifico e
alle sue applicazioni alle attività economiche (creazione di prodotti e servizi per il
mercato di massa). In una società matura e a benessere diffuso, lo sviluppo del sa-
pere scientifico rappresenta il motore per la crescita delle attività economiche:
l’innovazione, come vedremo con maggior dettaglio nel capitolo 7, soddisfa nuo-
vi bisogni o soddisfa in modo più efficace bisogni esistenti, crea mercati nuovi,
offre la possibilità di gestire in modo innovativo attività già avviate. Esaminare
l’ambiente scientifico-tecnologico significa comprendere l’evoluzione della ricer-
ca scientifica nei vari ambiti disciplinari e settoriali, capire come dalla ricerca di
base possano nascere applicazioni industriali, immaginare come potranno evol-
vere i modi di produzione e i modelli di business.
I risultati del progresso scientifico possono determinare una rottura degli
equilibri competitivi in numerosi ambiti di attività economica. Per esempio, si
pensi all’impatto legato alla possibilità di effettuare comunicazioni telefoniche
via internet (il cosiddetto voip, voice over internet protocol), come oggi propon-
gono società quali Skype, Jajah, VoipWise e Vonage. Dal momento che il costo del
traffico via web è appena una frazione rispetto a quello delle comunicazioni voce,

6 Si rimanda, tra le altre, a Istat (2008), La vita quotidiana nel 2007. Indagine multiscopo annuale sulle fa-

miglie. “Aspetti della Vita quotidiana”. Anno 2007, Informazioni, 10, Istituto Nazionale di Statistica, Roma.
140 3. L’analisi esterna

video e dati attraverso gli attuali network telefonici, è facile comprendere come
questo nuovo canale di telecomunicazione, una volta superate le difficoltà tecno-
logiche iniziali e raggiunte soglie minime di diffusione, possa rivoluzionare la
struttura del mercato della telefonia su rete fissa. Altri esempi sono individuabili
nell’iPod e in Kindle.
Il primo è il celebre lettore di musica digitale portatile introdotto da Apple
nell’ottobre 2001. L’iPod si caratterizzava per il fatto di essere dotato di grandi ca-
pacità di storage (permetteva di portare con sé la propria “discoteca” personale) e
della possibilità di essere interfacciato con un computer, il tutto unito a grande
semplicità di utilizzo, dimensioni ridotte e design estremamente accattivante.
L’insieme di queste caratteristiche gli hanno permesso di “stravolgere” la struttu-
ra competitiva di una pluralità di settori: oltre a mandare in pensione i lettori Cd
portatili, iPod ha attaccato mercati come quelli dei caricatori Cd per autoradio,
dei supporti di trasferimento dati (Cd, pen drive Usb ecc.). Inoltre, utilizzando
contenuti scaricabili da Internet, ha modificato sia i canali che le modalità di di-
stribuzione della musica.
Kindle è invece il lettore portatile di e-book lanciato nel 2007 da Amazon che
consente di leggere a schermo libri digitali. Qualora Kindle o prodotti concorren-
ti (quali l’iTablet di Apple) trovassero diffusione e accoglimento da parte del mer-
cato, ne risulterebbe profondamente rivoluzionato il mercato editoriale, dove, al
momento, i contenuti digitali elettronici pesano meno dell’1%.
Le imprese possono monitorare le evoluzioni scientifiche e tecnologiche se-
condo due modalità essenziali: da un lato, sviluppando internamente capacità di
ricerca – sia di base sia applicata –, dall’altro, attivando un sistema di relazioni
con soggetti terzi (università, centri di ricerca, altre imprese, associazioni di cate-
goria ecc.) allo scopo di raccogliere ed elaborare informazioni sulle trasformazio-
ni competitive indotte dallo sviluppo delle nuove tecnologie.

c) La dimensione politico-istituzionale
La dimensione “politico-istituzionale”7 è rilevante per comprendere le “rego-
le”, presenti e prospettiche, del fare impresa. L’orientamento politico di un gover-
no è un fattore profondamente influente sull’operatività delle imprese: esso defi-
nisce, a monte, il “clima” generale nel quale le imprese si muovono (il grado di ri-
levanza attribuito alle attività di impresa) e, a valle, il sistema di condizioni, più o
meno incentivanti all’attività economica, attraverso le leve proprie della politica
economica (monetaria, fiscale, industriale ecc.). Il quadro normativo che discipli-
na l’attività d’impresa rappresenta l’esplicitazione più concreta di tale dimensio-

7 Relativamente alla dimensione politico-istituzionale dell’ambiente generale è possibile distin-

guere tra:
– aspetti “macroistituzionali”, attinenti ai tratti morfologici di fondo dei diversi sistemi;
– aspetti “microistituzionali”, concernenti accorgimenti di dettaglio, aventi natura prevalentemen-
te regolamentare, che possono anche essere diversi all’interno di un quadro istituzionale simile; a
solo titolo di esempio, si possono citare gli incentivi alla rottamazione per le auto usate, la quanti-
ficazione delle tariffe nel settore sanitario, la dimensione delle accise sui tabacchi ecc.
3.1 L’analisi dell’ambiente generale 141

ne dell’ambiente generale: le normative societaria, fiscale, fallimentare, del lavo-


ro, ambientale sono i punti di riferimento essenziali che definiscono opportunità
e vincoli all’operatività delle imprese.
Solo per limitarsi a richiamare alcuni casi, la legislazione fiscale promossa dal-
le autorità irlandesi ha rappresentato un elemento essenziale nell’attrarre impre-
se e investimenti diretti esteri da ogni parte del mondo, innescando un intenso
processo di sviluppo in un sistema economico tradizionalmente più arretrato ri-
spetto alla media dei paesi europei8. Politiche analoghe di sostegno all’attività
d’impresa sono promosse da numerosi paesi recentemente entrati nell’Unione
Europea in seguito ai processi di allargamento. Un altro esempio può essere rin-
venuto nel settore automobilistico ove alcuni stati offrono incentivi (contributi e
finanziamenti) alle aziende che aprano stabilimenti per la produzione di batterie
per l’alimentazione dei veicoli elettrici9.
Forme di incentivazione possono essere introdotte anche a livello regionale o
locale: per esempio, negli Stati Uniti, un numero crescente di case cinematografi-
che sta scegliendo la città di New York come luogo ove girare i propri film10. Que-
ste scelte di rilocalizzazione produttiva sono dettate dalla dimensione politica, in
questo caso “micro-istituzionale”: sia lo stato che la città di New York offrono di-
fatti alle aziende cinematografiche incentivi fiscali (sotto forma di credito fiscale),
cui la municipalità aggiunge un “incentive package” (chiamato “made in New
York”) che prevede tariffe scontate su trasporti, alberghi ecc.
Oltre al quadro normativo, anche le scelte politico-istituzionali adottate dagli
organi di governo possono determinare trasformazioni strutturali nel modo di
competere delle imprese. Per esempio, la decisione di aderire alla moneta unica
europea ha cambiato radicalmente le regole della competizione per le imprese
appartenenti ai paesi aderenti. Emblematico è il caso delle imprese italiane – tra-
dizionalmente beneficiarie della strutturale svalutazione della propria valuta –
oggi chiamate a competere con i concorrenti, europei e internazionali, senza pote-
re disporre della leva del cambio: ciò richiede una ridefinizione delle strategie di
internazionalizzazione, con il passaggio dai tradizionali approcci basati sulle
esportazioni (che risultano penalizzati da una valuta forte) verso forme più strut-
turate, quali quelle rappresentate dagli investimenti diretti all’estero (sul punto si
rimanda al capitolo 6).
Altri esempi, in questo caso di decisioni politiche che presentano un impatto
sull’operatività di settori e imprese, possono essere individuati nel “decreto anti-
fumo” emanato in Italia, che sta avendo rilevanti ripercussioni sull’industria del
tabacco, o sulla “riforma della disciplina del commercio” (la cosiddetta “Legge

8 Per esempio, la banca di investimento statunitense Merrill Lynch ha recentemente spostato i

propri uffici europei da Londra a Dublino per valutazioni di carattere fiscale e regolamentare.
9 È il caso di Nissan che ha di recente annunciato l’apertura di due stabilimenti, uno a Sunder-

land nel Regno Unito e uno in Portogallo.


10 Per citare un caso recente, Columbia Pictures vi ha girato il film “Pelham 123”, diretto da Tony

Scott.
142 3. L’analisi esterna

Bersani”) che, innovando il quadro regolamentare11, ha ampliato i margini di


operatività strategica delle aziende commerciali.

Scheda 3.2 - L’influenza dei fattori politico-istituzionali: il caso Drive Beer

Le varie modifiche al Codice della strada, che hanno portato a un abbassamento del tasso alcolemico con-
sentito e al parallelo inasprimento delle sanzioni in caso di guida in stato di ebbrezza, hanno ispirato la Tarri-
cone a realizzare una birra che consentisse – pur se assunta in quantità apprezzabili – di non superare i limiti
imposti per legge. L’impresa, a completamento di una fase progettuale e di test durata circa 2 anni, ha creato
Drive Beer, una birra unica, destinata alla gente che guida, ma non solo, il cui lancio di mercato è avvenuto nel
novembre 2005.
Il suo slogan (“tanto gusto, alcol giusto”) rappresenta le caratteristiche di Drive Beer: una birra puro malto dal-
la corposità eccellente ma con contenuto alcolico solo del 2,5%, che consente al consumatore di bere birra ri-
spettando il Codice della strada ed evitando di incorrere nelle sanzioni previste.
La possibilità di gustare una birra prima di mettersi al volante o anche nel break di pranzo, per poi rituffarsi nel
lavoro rappresentano le situazioni ideali di consumo di Drive Beer.
Il prodotto che la società ha voluto realizzare si differenzia sia dalle birre cosiddette “analcoliche”, dotate di
uno scarsissimo appeal sul mercato da parte degli amanti della birra, in considerazione del fatto che il loro
gusto differisce profondamente da quello che i consumatori apprezzano, sia dalle classiche birre “light”, ca-
ratterizzate da corposità decisamente differente rispetto a quello delle birre normali (cioè con un tasso alco-
lico pari o superiore al 3,5%). La posizione di nicchia scelta e i forti investimenti in pubblicità e comunicazio-
ne (si pensi al testimonial scelto, Giancarlo Fisichella) hanno permesso inoltre alla Tarricone di conseguire
sulle vendite di Drive Beer una marginalità più elevata rispetto a quella conseguita dagli altri marchi com-
mercializzati.

d) La dimensione economica
L’ultima, non per importanza, dimensione dell’ambiente generale considerata
è quella “economica”. Con questo termine facciamo riferimento alle condizioni
macroeconomiche – sia strutturali che congiunturali – all’interno delle quali le
imprese operano.
Sotto un primo profilo, è facilmente intuibile come le dinamiche competitive
in un paese industrializzato siano profondamente diverse rispetto a quelle di un
paese emergente; e, pertanto, come il progressivo processo di sviluppo economi-
co che interessa tutti i paesi sia destinato ad avere ripercussioni anche a livello di
impresa. Prendiamo per esempio i paesi dell’Est europeo che, fino alla fine del
decennio scorso, hanno rappresentato per le imprese occidentali prevalentemen-
te una meta per scelte di delocalizzazione produttiva (ambienti nei quali svilup-
pare produzioni a basso costo). La crescita economica che oggi interessa quelle
aree sta progressivamente determinando un aumento dei redditi cui è associato,
da un lato, un innalzamento del costo del lavoro, dall’altro, lo sviluppo di una

11 Per esempio la legge ha ampliato gli orari di apertura e ha reso possibile le aperture festive e

domenicali in corso d’anno, oltre alle deroghe natalizie.


3.1 L’analisi dell’ambiente generale 143

domanda interna di beni e servizi12. Di conseguenza, questi paesi, mentre diven-


tano destinazioni meno appetibili per scelte di delocalizzazione produttiva, ini-
ziano a presentare interessanti opportunità come mercati di sbocco. Da queste
poche considerazioni emerge in tutta chiarezza come, in un arco temporale nean-
che troppo esteso, le evoluzioni a livello macro possano “stravolgere” le condi-
zioni competitive all’interno delle quali le imprese operano e richiedere, in alcuni
casi, un radicale cambiamento delle strategie, pena la sopravvivenza stessa del-
l’azienda. Difatti, nella condizione descritta, un’impresa costruita per sfruttare
una situazione di basso costo del lavoro, realizzando componenti o fasi produtti-
ve di prodotti destinati all’esportazione, si troverebbe in difficoltà in quanto
l’aumento dei costi di produzione potrebbe rendere la propria offerta non più
competitiva. Il cambiamento delle condizioni macroeconomiche impone, pertan-
to, un riadeguamento strategico: in questa situazione, l’impresa potrebbe attuare
nuove scelte di delocalizzazione, trasferendosi in paesi dove poter ritrovare con-
dizioni produttive favorevoli (come è testimoniato da molte imprese che stanno
indirizzandosi verso la Cina e il continente indiano), oppure potrebbe addirittura
modificare il proprio posizionamento, cercando di creare un’offerta per servire il
mercato in cui è presente e sfruttarne così le opportunità derivanti dalla crescita:
è, per esempio, il caso della Polonia, per cui ricerche recenti13 evidenziano come
la parte prevalente della produzione lì svolta da imprese italiane sia destinata al
mercato domestico e ai mercati vicini, mentre sono in contrazione le esportazioni
verso il nostro paese.
Sotto un secondo aspetto, è noto come i processi economici siano esposti a cicli-
cità. In periodi di crescita economica, la competizione tende a essere meno severa
rendendo possibile l’operatività anche a imprese meno efficienti. In periodo di
congiuntura negativa, di converso, si assiste generalmente a processi di selezione
che possono portare fuori dal mercato imprese che non sappiano esprimere stan-
dard competitivi adeguati. Ne è un esempio la crescita del numero di fallimenti
cui si è assistito sia nel 2001, una volta esauritasi la fase di crescita che ha caratte-
rizzato la fine dello scorso millennio14, sia a partire da settembre 2008. Ancora, la
crescita asincrona delle differenti aree geografiche del mondo impone alle imprese
di modulare le proprie politiche di produzione e distribuzione avendo riguardo
alla capacità produttiva e alla potenzialità di assorbimento dei diversi mercati. Per
esempio, a partire dal 2002, l’Asia (e, al suo interno, la Cina) è divenuta la prima
area di attrazione delle esportazioni a livello mondiale15; sebbene ci sia stato un

12 Cfr. Lankes H.P. e Venables A.J. (1996), “Foreign direct investment in economic transition: the

changing pattern of investments”, The Economics of Transition, 4(2), pp. 331-347; Meyer K.E. (1998),
Direct investments in economies in transition, Edward Elgar, Cheltenham.
13 Cotta Ramusino E. e Onetti A. (2006), “L’internazionalizzazione delle imprese italiane nell’Est

Europeo: evidenze e prospettive”, Sinergie Rapporti di Ricerca, 24, pp. 15-80. Sul punto si veda anche:
Resmini L. (2000), “The determinants of foreign direct investment in the CEECs: new evidence from
sectoral patterns”, The Economics of Transition, 8(3), pp. 665-690.
14 Evidenze empiriche al riguardo si possono ricavare dall’analisi della banca dati Movimprese

di InfoCamere.
15 Cfr. Ice e Istat (2009), L’Italia nell’economia internazionale. Rapporto ICE 2008-2009, Ice e Istat, Ro-
144 3. L’analisi esterna

forte rallentamento delle importazioni cinesi dovuto alla crisi economico-finan-


ziaria iniziata nell’autunno 2008, esse sono state le prime a riattivarsi mostrando
buoni tassi di crescita: è evidente che un’impresa esportatrice, che intenda cresce-
re o anche solo mantenere i propri livelli di fatturato, dovrà re-indirizzare verso
questi paesi le proprie strategie di penetrazione commerciale.

Scheda 3.3 - La crisi del settore dei regional jet (RJ)

Il mercato dei piccoli jet da 50 posti (50-seat) si è sviluppato a partire dall’inizio degli anni Novanta, soprattutto
sul mercato nordamericano, per collegare scali di medie dimensioni.
Alla fine del 2005 le due società leader del settore, la canadese Bombardier e la brasiliana Embraer, hanno
annunciato la sospensione della produzione di piccoli jet. Tale decisione è derivata dal forte rapido calo degli
ordini cui queste società hanno assistito nel biennio precedente (Bombardier si è vista ridurre gli ordini a 55
unità rispetto alle 300 di soli due anni prima e dal 2007 il modello da 50 posti è uscito di produzione; Embraer
ha subito una contrazione degli ordini a meno di 50 unità e le consegne per il 2008 ammontavano solamente
a 6 unità). I motivi alla base di questa crisi sono da rinvenire nel cambiamento delle condizioni economiche e
in particolare nella forte crescita del costo del carburante cui si è assistito in questi ultimi anni. Tale incremen-
to ha determinato un aumento significativo dei costi di esercizio di questi aerei che, dato il numero limitato di
posti a bordo, non può essere ribaltato sui passeggeri. Per mantenere inalterate le condizioni di economicità
su questi aerei, le compagnie dovrebbero infatti alzare eccessivamente le tariffe, rendendo questi voli fuori
mercato. Non a caso si prevede che, nei prossimi anni, verranno dimessi, senza essere sostituiti, oltre 200, dei
1.600 regional jet attivi negli Stati Uniti.
Da questo caso emerge come cambiamenti dell’ambiente generale possano minare la sopravvivenza di set-
tori e business. Al contempo, tuttavia, si possono creare delle occasioni per lo sviluppo di nuovi business. Per
esempio, a fronte della crisi dei 50-seat jet, si sono aperte opportunità competitive per aerei da 70 e 90 posti,
che presentano condizioni di esercizio economico più favorevoli. A conferma di quanto appena detto, Bombar-
dier ha lanciato nel 2007 due modelli della cosiddetta “Next Generation” da 70 e 88 posti ed è previsto per il
2010 il lancio di un nuovo modello da 100 posti16.

In sintesi, possiamo affermare che le diverse dimensioni dell’ambiente gene-


rale racchiudono elementi di influenza che, su orizzonti temporali di medio pe-
riodo, possono determinare modificazioni rilevanti per l’equilibrio competitivo
dell’impresa: la struttura della domanda, i gusti dei consumatori, il progresso
scientifico, il quadro istituzionale e normativo rappresentano fattori decisivi per
l’operatività dell’impresa e tendono a evolvere secondo dinamiche che un’attenta
analisi del “contesto” può consentire di cogliere in via anticipata.
L’analisi ambientale è un’attività che tuttavia viene svolta in modo strutturato
solo dalle grandi imprese. Esse sono dotate di strutture e risorse qualificate, inca-

ma. Dal rapporto emerge inoltre come i paesi dell’ Africa, dell’ America latina e della Csi (Comunità
di Stati Indipendenti) stiano mostrando elevati tassi di crescita delle importazioni, grazie soprattutto
alla maggiore capacità di acquisto generata dal rincaro delle materie prime.
16 Cfr. Bombardier (2009), Annual Report.
3.1 L’analisi dell’ambiente generale 145

Figura 3.1 - Le dimensioni dell’ambiente generale

Ambiente generale
Dimensione
politico-istituzionale

Ambiente competitivo

Fornitori

Dimensione Dimensione
Impresa
sociale economica
Concorrenti

Clienti

Dimensione
scientifico-tecnologica

ricate di condurre sistematicamente analisi di questo tipo, e sono pertanto in gra-


do di monitorare le macrotendenze ambientali e valutarne i riflessi sul contesto
competitivo dell’impresa. Nelle altre imprese – quelle piccole e medie ne sono un
esempio – l’analisi in oggetto invece non trova praticamente mai realizzazione in
termini formalizzati, anche se spesso valutazioni del genere sono svolte, sebbene
in forma non strutturata, dagli imprenditori e dai manager. Fonti alternative di
raccolta delle informazioni possono essere rappresentate dagli studi monografici,
su specifici settori o segmenti dei medesimi, prodotti da società specializzate,
università, uffici studi di banche, centri di ricerca, pubblici e privati. Il limite di
questi studi, oltre al costo che spesso costituisce una barriera rilevante all’accesso
per realtà imprenditoriali di dimensioni non grandi, è rappresentato dalla loro li-
mitata focalizzazione che spesso li rende poco utili per comprendere le evoluzio-
ni di ambiti molto specifici di attività.

Scheda 3.4 - Il mercato delle auto elettriche

Lo sviluppo del mercato delle auto elettriche è stato frenato da vincoli di natura tecnologica: le auto elettriche
presentano ancora un’autonomia limitata, prestazioni modeste e lunghi tempi necessari per la ricarica della
batteria, cui si aggiunge la necessità di disporre di un garage, fatto non comune perlomeno nelle città europee.
L’avvio di questo mercato appare tuttavia sempre più vicino. A ciò concorrono una pluralità di fattori di caratte-
re ambientale che, a loro volta, possono stimolare i progressi sul versante tecnologico:
– da un lato, la crescita dell’ inquinamento e la necessità di ridurre le emissioni di polveri sottili;
– dall’altro, la continua ascesa del costo del greggio e la volontà di ridurne le importazioni.
146 3. L’analisi esterna

In questo contesto l’industria può trovare stimoli maggiori a effettuare nuovi investimenti e trovare così solu-
zioni ai problemi sopra evidenziati.
Per esempio, Toyota, che è stata la prima casa automobilistica a lanciare con la Prius il mercato delle auto ibri-
de (a doppia alimentazione, sia benzina che elettrica), sta lavorando per rendere ricaricabili elettricamente le
proprie auto. Parallelamente, innovazioni sul fronte delle batterie possono portare a migliorare le prestazioni e
l’autonomia così come a ridurre i tempi di ricarica dei veicoli elettrici: la Tesla (la cui produzione è iniziata a
marzo 2008), grazie a potenti batterie al litio, garantisce prestazioni da auto sportiva ( 210 km/h di velocità di
punta), una discreta autonomia (oltre 300 km) e tempi di ricarica più brevi (3,5 ore). Un altro esempio è rap-
presentato dalla nuova Nissan Leaf (vettura di medie dimensioni che sarà commercializzata a fine 2010), che
avrà un’autonomia di 160 km e una velocità massima pari 140 Km/h; inoltre grazie all’utilizzo di uno speciale
caricatore ad alta velocità necessiterà di soli 30 minuti per una ricarica completa.
Nodi fondamentali restano tuttavia quello delle infrastrutture e degli incentivi: riguardo alle prime, è necessaria
una rete formata da centraline di ricarica distribuite sul territorio. Su questo fronte si stanno muovendo diverse
sperimentazioni che vedono fianco a fianco produttori di automobili e utilities in diversi paesi. Riguardo agli in-
centivi, non bastano quelli alla rottamazione: per sostenere la domanda di queste vetture sono necessarie an-
che politiche locali, come la liberalizzazione dei parcheggi o la previsione di condizioni di circolazione privile-
giate (minori limitazioni all’accesso, corsie preferenziali ecc.).

3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business

Dopo avere descritto l’ambiente di riferimento generale per l’impresa17 e aver


valutato come questo possa influenzarne l’operatività, si tratta ora di individuare
in modo più analitico l’ambito economico di diretto riferimento (lo spazio com-
petitivo nel quale l’impresa compete con i propri concorrenti mirando agli stessi
clienti). In altri termini ci si propone di definire quello che in letteratura18 viene
definito come task environment (“ambiente di primo riferimento”)19, ovvero
quella porzione dell’ambiente che risulta effettivamente “significativa”20 per
l’impresa.
Cominciamo con l’analizzare alcune categorie concettuali consolidate nei mo-
delli di analisi tradizionale.
Un primo approccio, che fa propria l’impostazione degli studi dell’econo-
mia industriale, fa leva sul concetto di “settore” o “industria”. Secondo una
definizione largamente diffusa, un settore (“industry”) è formato da un insie-
me di imprese che producono gli stessi beni o servizi (cfr. figura 3.2). In tale ot-

17 L’espressioneè di Usai. Cfr. Usai G. (1990), op. cit.


18 Cfr.
Dill W.R. (1958), “Environment as an influence on managerial autonomy”, Administrative
Science Quarterly, 2(4), pp. 409-443; Hasenfeld Y. (1983), Human service organizations, Prentice. Hall,
Englewood Cliffs NJ; Hasenfeld Y. (1992), Human services as complex organizations, Sage Publications,
Newbury Park CA.
19 Cfr. Usai G. (1990), op. cit.
20 «A great deal of attention has been directed at defining the relevant industry as a crucial step

in competitive strategy formulation». Cfr. Porter M.E. (1980), Competitive strategy, The Free Press,
New York NY, p. 32.
3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business 147

tica è centrale, ai fini della classificazione, l’attività svolta dall’impresa: il tipo


di produzione in cui l’impresa è impegnata costituisce, pertanto, il criterio se-
condo il quale viene valutata l’appartenenza o meno a un certo settore (per un
esempio si veda la tabella 3.1, ove è riportata la classificazione Ateco 2007 delle
attività economiche)21.
Dietro ai concetti di settore o industria le imprese sono quindi raggruppate22
sulla base del regime tecnologico o della tecnologia, intesi, in senso lato, come
modalità produttiva utilizzata dall’impresa. Si parla, limitandosi a citare degli
esempi, di industria o settore automobilistico, alimentare dolciario, della carpen-
teria metallica ecc.
Di conseguenza, il termine settore viene a ricomprendere aggregati molto
ampi e spesso eterogenei di imprese23: a titolo di esempio, due imprese che
producano processori – l’una per server e l’altra per videogiochi – appartengo-
no al medesimo settore tecnologico (quello della microelettronica) anche se, in
tutta evidenza, i loro prodotti non risultano affatto in concorrenza (si rivolgo-
no a clienti differenti).

Figura 3.2 - La definizione di “settore/industria”

Settore/industria: è definito da una tecnologia per qualunque funzione d’uso e gruppo di clienti

Funzione d’uso

Clienti

Tecnologia

21 Esempi di classificazione delle attività economiche sono l’Ateco 2007 che rappresenta la ver-

sione italiana della classificazione Nace Rev. 2, realizzata da Eurostat e Nazioni Unite.
22 Cfr. Nelson R. e Winter S. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, The Belknapp

Press, Boston MA; Malerba F. e Orsenigo L. (1993), “Technological Regimes and Firm Behaviour”, In-
dustrial and Corporate Change, 2(1), pp. 289-314.
23 «Definition of an industry is not the same as definition of where the firm wants to compete».

Cfr. Porter M.E. (1980), op. cit., p. 32.


148 3. L’analisi esterna

Tabella 3.1 - Classificazione Ateco 2007 relativa al solo settore/industria

B Estrazione di minerali da cave e miniere


05 Estrazione di carbone (esclusa torba)
06 Estrazione di petrolio greggio e di gas naturale
07 Estrazione di minerali metalliferi
08 Altre attività di estrazione di minerali da cave e miniere
09 Attività dei servizi di supporto all’estrazione
C Attività manifatturiere
10 Industrie alimentari
11 Industria delle bevande
12 Industria del tabacco
13 Industrie tessili
14 Confezione di articoli di abbigliamento; confezione di articoli in pelle e pelliccia
15 Fabbricazione di articoli in pelle e simili
16 Industria del legno e dei prodotti in legno e sughero (esclusi i mobili); fabbricazione di articoli in paglia
e materiali da intreccio
17 Fabbricazione di carta e di prodotti di carta
18 Stampa e riproduzione di supporti registrati
19 Fabbricazione di coke e prodotti derivanti dalla raffinazione del petrolio
20 Fabbricazione di prodotti chimici
21 Fabbricazione di prodotti farmaceutici di base e di preparati farmaceutici
22 Fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche
23 Fabbricazione di altri prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi
24 Metallurgia
25 Fabbricazione di prodotti in metallo (esclusi macchinari e attrezzature)
26 Fabbricazione di computer e prodotti di elettronica e ottica; apparecchi elettromedicali, apparecchi di
misurazione e di orologi
27 Fabbricazione di apparecchiature elettriche ed apparecchiature per uso domestico non elettriche
28 Fabbricazione di macchinari ed apparecchiature nca
29 Fabbricazione di autoveicoli, rimorchi e semirimorchi
30 Fabbricazione di altri mezzi di trasporto
31 Fabbricazione di mobili
32 Altre industrie manifatturiere
33 Riparazione, manutenzione ed installazione di macchine ed apparecchiature
D Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria condizionata
35 Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria condizionata
E Fornitura di acqua; reti fognarie, attività di gestione dei rifiuti e risanamento
36 Raccolta, trattamento e fornitura di acqua
37 Gestione delle reti fognarie
38 Attività di raccolta, trattamento e smaltimento dei rifiuti; recupero dei materiali
39 Attività di risanamento e altri servizi di gestione dei rifiuti
F Costruzioni
41 Costruzione di edifici
42 Ingegneria civile
43 Lavori di costruzione specializzati
3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business 149

Un approccio alternativo è quello che fa riferimento al concetto di “mercato”,


ove con questo termine si intende l’insieme di tutte le offerte produttive che sod-
disfano un dato bisogno o funzione d’uso (cfr. figura 3.3).
Un esempio al riguardo è costituito dagli snack, ovvero quei prodotti alimen-
tari destinati al consumo fuori pasto: su questo mercato convergono sia prodotti
dolciari da forno (merendine soffici, biscotti), dolciari non da forno (prodotti a
base di cioccolato), prodotti salati da forno (sostituti del pane), surgelati (gelati da
passeggio), ossia offerte produttive e aziende appartenenti a settori diversi. In ta-
le caso l’elemento unificante il concetto di mercato è il fatto di soddisfare la me-
desima funzione d’uso, sia pure in presenza di scelte tecnologiche diverse.
Un altro esempio è quello dei personal computer per uso domestico e le game con-
sole (quali PlayStation di Sony, XBox di Microsoft e Wii di Nintendo): si tratta di pro-
dotti che, pur utilizzando tecnologie differenti, concorrono sul medesimo mercato del-
l’home entertainment (giochi elettronici) e della connettività Internet domestica.
Una terza categoria interpretativa è quella che fa leva sul concetto di “seg-
mento” e che considera due imprese tra loro concorrenti solo se si rivolgono allo
stesso segmento di clientela (gruppo di clienti identificato in base a qualche crite-
rio di segmentazione): aziende appartenenti allo stesso settore e rivolte a soddi-
sfare la medesima funzione d’uso possono non essere concorrenti se servono
gruppi di clienti diversi.
Numerose sono le variabili alla base della segmentazione della clientela24.

Figura 3.3 - La definizione di “mercato”

Mercato: è definito da tutte le tecnologie che soddisfano una data funzione e un dato gruppo di clienti

Funzione d’uso

Clienti

Tecnologia

24 Per un approfondimento circa le modalità e i criteri di segmentazione si rimanda, tra gli altri,
a: Kotler P. e Scott W.G. (1993), Marketing management. Analisi, pianificazione, attuazione e controllo,
150 3. L’analisi esterna

Una prima macrodistinzione è tra imprese che hanno come clienti altre impre-
se (le cosiddette aziende B2B, business-to-business) da un lato e imprese che si ri-
volgono al mercato dei consumatori finali dall’altro (aziende retail o B2C, busi-
ness-to-consumer)25.
Passando dal B2B al B2C cambiano radicalmente le modalità operative e i fat-
tori di successo26: per le prime è in genere critico il possesso di competenze rico-
nosciute dalle imprese clienti, che scelgono i propri fornitori in base a criteri im-
prontati a una maggiore razionalità, quali, per esempio, le caratteristiche tecniche
del prodotto offerto e la capacità dell’azienda di dare supporto e assistenza.
Nel comparto retail invece fanno premio fattori diversi – spesso di carattere
meno razionale – quali l’immagine di marca e la capacità di penetrazione dei ca-
nali di distribuzione: per tali imprese la funzione di comunicazione assume una
grande criticità e assorbe ingenti risorse (in media nell’ordine del 5-10% del fattu-
rato). Sempre rimanendo all’interno del canale retail, la segmentazione può esse-
re ulteriormente sviluppata considerando il mercato di sbocco delle aziende.
Per esempio, due aziende non sono concorrenti se, pur producendo lo stesso
prodotto, si rivolgono a gruppi di clienti differenti per:
– area geografica;
– volumi di vendita (grandi catene di ipermercati o piccoli negozi di dettaglio);
– tipologia di consumatore servito (negozi “tradizionali” o negozi “etnici”, ri-
volti principalmente a consumatori stranieri);
– fasce di prezzo e immagine di prodotto (supermercato tradizionale o hard di-
scount).

Scheda 3.5 - La segmentazione per gruppi di clienti: il mercato degli strumenti di scrittura

Per fornire un esempio della criticità della tipologia di clienti serviti al fine della identificazione dello spazio
competitivo effettivamente rilevante per l’impresa, possiamo fare riferimento al mercato degli strumenti di
scrittura. Questo risulta suddiviso in due ambiti distinti: quello retail e quello promozionale. Nel primo caso
l’acquirente è quasi sempre il consumatore finale, mentre nel secondo il destinatario è l’azienda che cerca un
prodotto personalizzato da distribuire ai propri clienti come veicolo promozionale.
La figura 3.4 evidenzia come ci siano numerosi player che servono entrambi i settori sfruttando l’evidente van-
taggio di presidiare con la medesima tecnologia produttiva un mercato di dimensioni più vaste. Esistono, per
contro, molte aziende che focalizzano la propria offerta su uno solo dei due ambiti, riconoscendo le marcate
differenze che li caratterizzano (sono due segmenti diversi, che implicano strategie diverse).

Settima Edizione, Isedi, Torino; Lambin J.J. (2004), Marketing strategico e operativo, Quarta Edizione,
McGraw-Hill, Milano; Peter J.P. e Donnelly Jr. J.H. (2003), Marketing, Seconda Edizione, McGraw-
Hill, Milano.
25 Per un esempio si rimanda alla scheda 3.5.
26 Con il termine “fattori di successo” (o, anche, “fattori critici di successo”) intendiamo quegli

elementi in grado di esercitare una forte influenza sulle scelte della clientela e di determinare, per-
tanto, il successo dell’impresa. Si veda, il paragrafo 3.4.
3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business 151

Figura 3.4 - Il mercato degli strumenti di scrittura: segmentazione e posizionamenti

Cartier
(F)
MontBlanc
Alta

(CH)

Caran d’Ache
(CH)
Fascia di prodotti

Prodir
Waterman* Pentel Klio Eterna (CH)
(US) (S) (D)
Media

Parker*
(US) UMA
Rotring* (D) Senator
(US) (US)
(Usa)

Papermate* Lecce Pen


(US) Pilot BIC (I)
(F) (F)
Bassa

Retail Promozionale
Settore di riferimento

* Il gruppo statunitense Sanford commercializza prodotti con differenti e noti marchi commerciali: Papermate,
Waterman, Parker, Rotring.

Nel settore “retail”, infatti, fanno premio fattori come la riconoscibilità del marchio da parte del grande pubblico
e la disponibilità (diretta o indiretta) di una rete di vendita capillare27. La qualità (percepita) del prodotto assu-
me valenza cruciale, al punto che vengono nettamente distinte tre fasce: quella dei beni di lusso (Montblanc,
Cartier, Caran d’Ache), quella dei prodotti di fascia media (Pentel, Parker, Papermate) e, da ultimo, quella dei
prodotti di basso prezzo (Bic, Pilot).
Nel settore promozionale, invece, c’è una caratterizzazione del prodotto meno marcata. Ciò anche perché i
fattori di successo sono differenti: sono meno importanti l’immagine e la qualità percepita, rilevano invece le
caratteristiche tecniche del prodotto, quali l’ampiezza della superficie di marcatura, la gamma di colori e le
possibilità di personalizzazione del prodotto (quale, per esempio, la possibilità di marcatura nei colori desi-
derati dal cliente) e aspetti relativi al rapporto cliente-fornitore, come la rapidità dei tempi di consegna (lead
time). Va inoltre segnalato (cfr. figura 3.5) come nel segmento promozionale gli strumenti di scrittura siano
in concorrenza con altri articoli – tipicamente prodotti di abbigliamento e gadget – che, sia pure apparte-
nendo a categorie merceologiche – e quindi a settori – differenti, soddisfano un bisogno analogo. Per un’im-
presa che offra strumenti di scrittura nel segmento promozionale, la concorrenza rilevante non è solo quel-
la che proviene dai concorrenti industriali diretti (gli altri produttori di strumenti di scrittura per uso promo-
zionale), ma anche quella imputabile ai produttori di altri articoli merceologicamente diversi che sono desti-
nati alla medesima finalità.

27 Cfr. Vernette E. (1988), L’essentiel du Marketing, Editions d’organisation, Paris.


152 3. L’analisi esterna

Figura 3.5 - Il mercato degli strumenti di scrittura: segmentazione e intersezioni intersettoriali

Mercato degli Mercato degli


STRUMENTI di SCRITTURA ARTIcoli PROmozionali

Settore RETAIL
Settore Settore STRUMENTI Settore
(L’acquirente è
PRomozionale dI SCRITTURA ABbigliamento
il consumatore
finale del bene)

Settore
AltriSEttori
GAdgets

Ulteriori forme di segmentazione della clientela sono possibili in base a ulte-


riori e più analitici criteri: le aziende possono, per esempio, identificare i propri
clienti in base a criteri demografici (fascia d’età, sesso, stato di famiglia), econo-
mici (reddito, consistenza patrimoniale), geografici (aree), comportamentali (mo-
delli di consumo, stile di vita) ecc.
Tra tutti questi criteri quello geografico assume significativa rilevanza, al
punto che alcuni autori considerano l’area geografica servita come una variabile
a sé, da affiancare a quelle della tecnologia, della funzione d’uso e dei gruppi di
clienti28.
Da queste considerazioni emerge con chiarezza come, modificando la pro-
spettiva di lettura (industria/settore, mercato, segmento), cambino le mappe
concorrenziali. Imprese appartenenti al medesimo settore possono non risultare
concorrenti in quanto soddisfano diverse funzioni d’uso e/o si rivolgono a diffe-
renti target di clientela.
Per superare queste ambiguità bisogna focalizzare l’analisi considerando con-
giuntamente le variabili tecnologia-funzione d’uso-gruppo di clienti. Dall’incro-
cio di queste tre dimensioni emerge il concetto di “business”29, ossia dello spazio
economico presidiato dall’impresa (cfr. figura 3.6). Il business esprime in modo
preciso la scelta di posizionamento (la “scelta di campo”) compiuta dall’impresa.
Se si assume questa prospettiva, possono essere considerati concorrenti in senso
stretto solo imprese operanti nello stesso business, ossia imprese che, impiegan-
do la stessa tecnologia, vanno a soddisfare la stessa funzione d’uso per il medesi-
mo gruppo di clienti.

28 Si tornerà sul punto nel paragrafo 6.4, analizzando le strategie di internazionalizzazione.


29 Cfr. Abell D.F. (1980), Defining the Business Strategy: Starting Point of Strategic Planning, Prentice-

Hall, Englewood Cliffs NJ.


3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business 153

Figura 3.6 - La definizione di “business”

Business: è definito dalla tecnologia che soddisfa una data funzione e un dato gruppo di clienti

Funzione d’uso

Clienti

Tecnologia

Consideriamo, a titolo di esempio, il mercato delle piastrelle ceramiche (cfr. fi-


gura 3.7):
– la funzione d’uso soddisfatta è, in questo caso, il rivestimento di pavimenti e
pareti, sia interni che esterni. Più nello specifico, le richieste del mercato con-
cernono la facilità di manutenzione, la resistenza (al gelo, all’usura e all’attac-
co chimico) e l’igienicità;

Figura 3.7 - Il mercato delle piastrelle ceramiche

Funzione d’uso
• Rivestimento di pavimenti e pareti sia interni che esterni
• Vantaggi connessi a facilità di manutenzione, resistenza
al gelo, all’usura e all’attacco chimico, igienicità

Clienti
• Edilizia residenziale (nuova e ristrutturazione)
• Edilizia non residenziale

Tecnologia
• Smaltato (con cui si produce bicottura e monocottura)
• Non smaltato (con cui si produce grès, cotto e clinker)
154 3. L’analisi esterna

– questa funzione d’uso può essere soddisfatta con due differenti tecnologie di ba-
se: smaltato – con cui si produce bicottura e monocottura – e non smaltato con
cui si realizzano grès, cotto e clinker. Di conseguenza sul mercato possono essere
presenti aziende con strutture produttive e di costo profondamente diverse;
– inoltre, le condizioni di operatività, anche a parità di funzione d’uso e tecnolo-
gia impiegate, cambiano drasticamente a seconda del gruppo di clienti cui ci
si rivolge, ovvero a seconda che si lavori nell’ambito dell’edilizia residenziale
(con ulteriori distinzioni a seconda che si tratti di nuove costruzioni o di ri-
strutturazioni) o dell’edilizia non residenziale.
Il riferimento al concetto di business consente, da un lato, di sviluppare, con
un maggiore grado di dettaglio, l’analisi concorrenziale, dall’altro, di evidenziare
l’innovatività delle scelte strategiche compiute dalle imprese: come già richiama-
to, compito fondamentale della strategia è identificare posizionamenti strategici
differenti dai concorrenti30.

Scheda 3.6 - La business definition: il caso Ikea

Ikea è un’azienda che opera nel settore dell’arredamento. Nonostante offra anche soluzioni per l’impresa, la
sua focalizzazione prevalente è sul segmento retail e, al suo interno, su un target di clientela che potremmo
così identificare:

– profilo economico: clienti con redditi medio-bassi e patrimoni contenuti che privilegiano soluzioni connota-
te da un vantaggioso rapporto prezzo/qualità;
– profilo demografico: giovani, prevalentemente appartenenti alla fascia compresa tra i 25 e i 40 anni. Si
tratta in generale di giovani coppie, con figli ancora piccoli, che si trovano nelle prime fasi della propria
vita lavorativa. Inoltre, lavorando spesso entrambi, manifestano la necessità di accedere al punto vendi-
ta in orari (serali) o giorni (sabato e festivi) che non si sovrappongano con la regolare attività lavorativa.
Di norma, non possono permettersi una baby-sitter: di qui la scelta di attrezzare gli store con spazi gio-
co destinati ai bambini controllati da personale interno e di prevedere offerte commerciali dedicate ai più
piccoli.
– profilo comportamentale: essendo giovani, esprimono maggiore disponibilità ad accettare una formula
commerciale di vendita senza assistenza sia nella fase di scelta (che avviene nella quasi totale autonomia
da parte del cliente) che in quella di montaggio. Tale formula commerciale, che potremmo definire “cash
and carry”, si differenzia in modo marcato da quelle proposte dai punti di vendita tradizionali di arredamen-
to (ove valgono “regole” quali: l’esposizione di un numero molto limitato di soluzioni di arredamento, anche
per ragioni di spazio, un processo di scelta sempre assistito da un responsabile commerciale, spesso af-
fiancato anche da un architetto, il trasporto e il montaggio a carico del venditore). In Ikea, per contro, la
scelta del prodotto può avvenire in totale autonomia dal momento che le opzioni a disposizione sono tutte
visualizzabili dal cliente (direttamente nel punto vendita quelle base, sul catalogo le varianti). Sul sito è di-
sponibile inoltre il “planner” Ikea, un programma attraverso il quale i clienti possono scegliere i mobili più
adatti alle misure e alle stanze della propria casa. Si possono simulare al computer diverse soluzioni di ar-
redo, improvvisandosi architetti, e, una volta scelta la soluzione migliore, salvare il progetto direttamente

30 Cfr. Porter M.E. (1996), “What is Strategy”, Harvard Business Review, 74(6), pp. 61-78.
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 155

sul server Ikea per ricevere i consigli dagli esperti Ikea prima di acquistare i mobili e trasformare il progetto
virtuale in realtà.

Dopo aver cercato di tratteggiare il segmento cui Ikea si rivolge, cerchiamo di qualificare la funzione d’uso pre-
valentemente soddisfatta. In particolare è possibile identificarla nella fornitura di soluzioni di arredamento tem-
poranee o parziali. Dato il posizionamento prezzo-qualità scelto, Ikea fornisce soluzioni d’arredamento:

– per sistemazioni in affitto (quindi temporanee);


– per parti di casa inizialmente non arredate o che, per necessità, vanno rinnovate di frequenza (si pensi al-
le camere dei bambini);
– per seconde case, ove prevalgono esigenze di arredamento funzionali e non formali.

Ciò non significa che Ikea non offra soluzioni di arredamento complete per la prima casa di proprietà. Si limita
a sottolineare che, essendo la sua offerta diversamente focalizzata, la propria capacità di attrazione della sua
offerta risulta minore e la concorrenza dei fornitori tradizionali resta forte. Dall’incrocio delle variabili tecnolo-
gia-clienti-funzione d’uso emerge la peculiarità della scelta di business operata da Ikea. Scelta che la differen-
zia (pur esistendo ampie aree di sovrapposizione) sia da imprese che propongono soluzioni di arredamento
per uffici (quindi focalizzate sul segmento corporate, quali Centro Ufficio), sia da mobilifici e centri di arreda-
mento tradizionali.

3.3 La valutazione dell’attrattività del business

Individuato in modo analitico l’ambito competitivo dell’impresa, il passo succes-


sivo è quello di valutarne l’attrattività. Si vuole, in altri termini, verificare se lo spazio
economico che si è scelto di occupare presenti un livello sufficiente di redditività.
L’analisi deve essere focalizzata in modo specifico sul business, lasciando sul-
lo sfondo le analisi degli impatti rivenienti dalle più ampie dinamiche inerenti al
settore di appartenenza e all’ambiente generale di riferimento. L’analisi ha carat-
tere prospettico e riguarda sia le imprese già operanti nel business (che si interro-
gano sul proprio futuro alla luce della evoluzione della competizione), sia le im-
prese interessate a un ingresso nel business (che cercano di comprendere le op-
portunità che in esso si manifestano).
In questo cammino faremo riferimento, sia pure con alcuni riadattamenti, al no-
to modello delle forze competitive di Porter31. Attraverso l’applicazione di questo
schema di analisi è possibile giungere a una valutazione sintetica delle due princi-
pali dimensioni che determinano l’attrattività di un dato business (cfr. figura 3.8):
1) quella orizzontale, ossia relativa alla dimensione (attuale e prospettica) del
mercato e alla quota di mercato coperta o ricopribile dall’impresa;
2) quella verticale, relativa all’ampiezza del margine conseguibile dall’impresa
sul mercato in considerazione della distribuzione del potere contrattuale con
fornitori e clienti.

31 Cfr. Porter M.E. (1985), Competitive advantage, The Free Press, New York NY.
156 3. L’analisi esterna

Figura 3.8 - La valutazione dell’attrattività del business: dimensioni orizzontale e verticale


Fornitori

all’entrata

all’uscita
Barriere

Barriere
Nuovi entranti Impresa
Imprese in uscita
Prodotti sostitutivi Concorrenti

Clienti

3.3.1 L’analisi orizzontale: ciclo di vita e stato della concorrenza


L’analisi orizzontale del business deve consentire di quantificare la dimensio-
ne del mercato e la distribuzione delle quote al suo interno, al fine di valutare gli
spazi che l’impresa attualmente occupa e/o potrebbe potenzialmente ritagliarsi.
Tale analisi mira a definire la situazione in essere (quali sono le opportunità
reddituali nel business alla luce dell’attuale stato della competizione?) e a identi-
ficare le prospettive evolutive dell’ambito competitivo nel quale l’impresa opera
(qual è la possibile evoluzione della competizione nel business?). L’analisi è fun-
zionale alla valutazione sia del posizionamento di imprese già presenti all’inter-
no del business sia delle opportunità di ingresso da parte di imprese nuove en-
tranti.
Cercheremo, nel seguito, di analizzare in maggiore dettaglio i fattori che de-
terminano la struttura competitiva di un business che sono complessivamente
schematizzati nella figura 3.9.

Figura 3.9 - La valutazione dell’attrattività del business: determinanti

Attrattività
di un business

Dimensione e quota Marginalità e potere


di mercato contrattuale
Barriere
della domanda
Sviluppo
dell’offerta
Concentrazione
all’uscita
Barriere
all’entrata

delle controparti
Numerosità
del prodotto
Differenziazione
delle controparti
e rilevanza
Dimensione
del prodotto
Criticità
informative
Asimmetrie
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 157

a) Il tasso di sviluppo della domanda


Al fine di cogliere il potenziale di sviluppo di un certo business, si fa tradizio-
nalmente riferimento al concetto di “ciclo di vita”32. Il modello del ciclo di vita
del prodotto rappresenta uno schema interpretativo al quale si fa diffusamente
riferimento, tanto nella letteratura quanto nella prassi manageriale, allo scopo di
spiegare le condizioni evolutive di un determinato business. Esso si caratterizza
per le seguenti ipotesi:
– in primo luogo, si assume che i prodotti (e i business intorno a essi costruiti)
attraversino un ciclo di vita molto simile a quello degli organismi viventi, ca-
ratterizzato da quattro fasi (introduzione, sviluppo, maturità e declino) come
indicato nella figura 3.10. La relazione funzionale rappresentata nel grafico è
quella che lega l’andamento delle vendite al tempo;
– si assume inoltre che, nelle diverse fasi, si realizzino particolari condizioni di
operatività (comportamento della clientela e delle imprese concorrenti, evolu-
zione della tecnologia e delle caratteristiche tecniche dei prodotti, rapporti
con i distributori, natura e dimensione degli investimenti ecc.).
L’idea che esista un ciclo vitale e che si realizzino certi modelli di comporta-
mento competitivo all’interno di un business rappresenta uno strumento diagno-

Figura 3.10 - Il modello del ciclo di vita del prodotto/business

Fatturato
Maturità
Sviluppo
Introduzione

Declino

Tempo

32 Il modello del ciclo di vita fornisce una rappresentazione dello sviluppo nel tempo delle ven-

dite complessive all’interno di un dato business. Nella formulazione classica dello schema, rappre-
sentata in figura 3.10, l’andamento delle vendite segue una curva a esse (la curva logistica) che, per fi-
nalità interpretative, viene articolato in quattro fasi: introduzione, sviluppo, maturità, declino. Cfr.
Levitt T. (1965), “Exploit the product life cycle”, Harvard Business Review, 43(6), pp. 81-94; Day G.
(1981), “The product life cycle: Analysis and applications issues”, Journal of Marketing, 45(2), pp. 60-67;
Box J. (1983), “Extending product lifetime: Prospects and opportunities”, European Journal of Marke-
ting, 17(4), pp. 34-49.
158 3. L’analisi esterna

stico in grado di offrire indicazioni all’impresa in merito alle condotte competiti-


ve che, nelle diverse fasi, possono ragionevolmente condurre all’ottenimento di
un vantaggio. Nel seguito analizziamo le condizioni competitive e i comporta-
menti delle imprese caratterizzanti le diverse fasi.

1) Introduzione
La prima fase che caratterizza l’evoluzione del business è quella di introdu-
zione. Il prodotto viene introdotto sul mercato da una o poche imprese innovatri-
ci che, valutata l’esistenza di bisogni latenti ma potenzialmente meritevoli di ri-
sposte economicamente convenienti, propongono agli utenti potenziali una nuo-
va soluzione in grado di creare valore tanto per i clienti (una value proposition
solida in quanto volta a soddisfare bisogni reali) quanto per la stessa impresa (i
bisogni dei clienti possono essere soddisfatti con soluzioni di prodotto/servizio
potenzialmente redditizie per l’impresa).
La fase di introduzione si caratterizza per alcuni tratti salienti del quadro
competitivo:
– le vendite sono di importo complessivamente modesto: la proposta di valore
che pone in relazione le imprese produttrici e la clientela potenziale deve esse-
re ancora affinata (le imprese debbono imparare a conoscere i clienti e questi
ultimi debbono interiorizzare la funzione d’uso soddisfatta dal prodotto); la
struttura stessa del prodotto è ancora in divenire in quanto debbono ancora es-
sere calibrate le relazioni tra prestazione del prodotto, funzione d’uso e prezzo;
– i costi di produzione sono ancora elevati e la qualità del prodotto ancora bassa: i
produttori sono ancora in fase di sperimentazione (non esiste una tecnologia
standard condivisa ma più tecnologie che debbono ancora essere messe alla pro-
va al fine di valutarne l’efficacia e l’efficienza) e non possono beneficiare né di
economie di scala (conseguibili solo con elevati volumi di produzione), né dei
processi di apprendimento che si realizzano solo con il trascorrere del tempo e
con la consuetudine a produrre. Queste circostanze circoscrivono il mercato po-
tenziale a un numero limitato di clienti con alti redditi, disposti a sperimentare il
prodotto innovativo (i cosiddetti “pionieri”, vocati alla sperimentazione);
– la distribuzione del prodotto è limitata ai punti di vendita specializzati, in gra-
do di raggiungere meglio la clientela obiettivo: non esistono, salvo rari casi, le
condizioni per l’accesso alla grande distribuzione, adatta solo a prodotti con
elevati volumi di vendita.
Nel caso il prodotto superi con successo la fase di introduzione, si aprono le
porte della fase di sviluppo.

2) Sviluppo
La fase di sviluppo è identificata da un intenso sviluppo delle vendite33. Le

33 Va segnalato come i tassi di sviluppo della domanda dipendano, oltre che da fattori endogeni

al business (quali la fase del ciclo di vita in cui questo si posiziona), anche da fattori esogeni, di carat-
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 159

imprese che per prime hanno proposto il prodotto sono parimenti le prime a go-
dere dei benefici della rapida espansione della domanda in presenza di una con-
correnza ancora limitata (esse godono del cosiddetto first-mover advantage)34. In
questa fase i tassi di sviluppo delle vendite sono particolarmente elevati e “sovra-
performano” significativamente i tassi di crescita dell’economia in generale e di
tutti i principali settori di attività. In particolare, il quadro competitivo si caratte-
rizza, tipicamente, per i seguenti tratti essenziali:

– il business diviene uno spazio attrattivo e quindi ambito anche dalle imprese
che non hanno partecipato al suo avvio. La forte dinamica della domanda ri-
chiama competitori dall’esterno e si registra di norma un crescente affolla-
mento del business (nuove imprese entrano nel business con investimenti di-
retti o con l’acquisizione di competitori già presenti sul mercato);
– il prodotto assume una configurazione maggiormente standardizzata (viene
definitivamente chiarita la funzione d’uso e migliorata la qualità) e si afferma,
di norma, una tecnologia dominante. I più elevati volumi di produzione con-
sentono alle imprese di iniziare a godere di economie di scala: questa circo-
stanza, unitamente ai processi di apprendimento progressivamente sviluppa-
ti, determina il raggiungimento di una superiore efficienza produttiva e
l’abbassamento dei costi di produzione (elemento che stimola ulteriormente
la domanda di nuovi segmenti di clientela, caratterizzata da redditi più bassi);
– l’avvio della produzione di massa (peraltro su livelli ancora insufficienti al
soddisfacimento della domanda complessiva) determina un allargamento dei
canali distributivi: per raggiungere segmenti di clientela sempre maggiori il
prodotto esce dai punti di vendita specializzati e inizia a trovare spazio nella
grande distribuzione;
– in un mercato sempre più affollato le imprese iniziano a sostenere i propri
prodotti con ingenti investimenti pubblicitari: se nella fase di introduzione la
comunicazione delle imprese innovatrici era prevalentemente destinata a
informare la clientela in merito all’esistenza del prodotto (e all’opportunità di
soddisfacimento della funzione d’uso a essa associata), nella fase di sviluppo
la comunicazione promozionale si prefigge l’obiettivo della costruzione di
un’immagine di marca (del prodotto e/o dell’impresa).

tere ambientale, quali quelli dettati dalle condizioni macro-economiche del paese o dei paesi ove
l’impresa opera (come descritto nel paragrafo 3.1). Situazioni di stagnazione hanno un effetto depri-
mente sui consumi a prescindere dalla fase del ciclo di vita dei diversi beni, così come di converso fa-
si di crescita economica mostrano ricadute positive sullo sviluppo di tutti i business. Tuttavia, è op-
portuno segnalare, come la congiuntura economica, sebbene possa anticipare o rallentare le dinami-
che di sviluppo di un business, le possa difficilmente modificare al punto di stravolgerle. Ai fini del-
la nostra analisi ci concentreremo quindi sugli elementi che influiscono in modo strutturale sulle di-
namiche competitive di un business, seppur sapendo che questi possono subire influenze anche rile-
vanti dalla congiuntura macro-economica.
34 Sul punto si rimanda per approfondimenti al paragrafo 7.4.1. Cfr. Lieberman M.B. e Montgo-

mery D. (1988), “First-Mover Advantages”, Strategic Management Journal, 9, Special Issue, pp. 41-58.
160 3. L’analisi esterna

3) Maturità
In questa fase si realizza la progressiva saturazione del mercato, causata dal
rallentamento “naturale” della domanda (i clienti potenzialmente interessati al
prodotto sono stati quasi interamente raggiunti e si sviluppa una domanda di
mera sostituzione) e dall’innalzamento della capacità produttiva generato dai
nuovi competitori entrati nella fase di sviluppo (perché attratti dalle prospettive
di crescita del business). In questa fase è di regola possibile riscontrare le seguen-
ti caratteristiche del quadro competitivo:
– la struttura dell’offerta tende a stabilizzarsi (non vi sono nuovi ingressi in
quanto il business non presenta più elevati tassi di crescita e non risulta più at-
trattivo per gli operatori in esso non ancora presenti) e anche le quote di mer-
cato tendono a cristallizzarsi. Gli operatori sono consapevoli del fatto che
obiettivi di incremento della propria quota sono ottenibili solo a spese di altri
concorrenti35: per queste ragioni la fase in oggetto può caratterizzarsi per la
realizzazione di operazioni di crescita esterna (fusioni e acquisizioni);
– la crescente standardizzazione del prodotto provoca una omologazione dei
prodotti che tendono ad assomigliarsi sempre di più. Le imprese reagiscono a
questa dinamica evolutiva ponendo in essere strategie di differenziazione36
(tese a creare o a far percepire una differenza tra i propri prodotti e quelli della
concorrenza), ovvero impegnandosi nella ricerca di una sempre maggiore ef-
ficienza produttiva (leadership di costo) mirata ad abbassare i costi di produ-
zione (e i prezzi di vendita). In un contesto di domanda che non cresce le im-
prese debbono trovare il modo di farsi preferire ai propri concorrenti.

4) Declino
La fase di maturità, se non contrastata mediante azioni di innovazione di bu-
siness volte a prolungare il ciclo o a rigenerarlo37, tende a sfociare nella fase di de-
clino che è connotata da tassi di sviluppo della domanda negativi. La fase di de-
clino prelude all’uscita del prodotto dal mercato e alla sua sostituzione con altri
che più efficacemente possono soddisfare la stessa o una simile funzione d’uso.
In questa fase gli investimenti vengono di norma azzerati e iniziano le uscite
dal business. Queste – più o meno agevoli in funzione dell’esistenza di barriere
all’uscita38 – determinano una riduzione della capacità produttiva presente nel
settore, proporzionata alla contrazione della domanda. In presenza di barriere al-
l’uscita e di cali rapidi della domanda si possono scatenare “guerre dei prezzi”,
tese a conquistare i residui segmenti di domanda ancora disponibili.

35 Il processo di incremento di quote di mercato a spese dei concorrenti (crescita interna) è, di

norma, lento. La via più rapida per realizzare obiettivi di espansione in un settore maturo è quella
dell’acquisizione di concorrenti (processo definito di crescita esterna, attraverso il quale, insieme ai
concorrenti, si acquisiscono le relative quote di mercato). Un esempio di processi di consolidamento
nelle fasi di maturità è rappresentato dai processi di concentrazione cui si sta assistendo nel settore
bancario. Per maggiori approfondimenti si rimanda al paragrafo 6.2.
36 Si veda il paragrafo 5.3.
37 Si veda al riguardo il paragrafo 7.4.
38 Si veda infra al punto 3.3.1 d) del presente paragrafo.
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 161

Il modello del ciclo di vita offre un’immagine stilizzata dell’evoluzione del


business ed è utile come strumento di orientamento di prima approssimazione.
Esso serve all’impresa per comprendere i tratti essenziali – presenti e prospettici –
della situazione nella quale si trova a operare (i comportamenti di clienti e con-
correnti, la possibile evoluzione del proprio ambito competitivo ecc.).
L’osservazione della realtà operativa, peraltro, offre continua evidenza del fatto
che non esiste una curva del ciclo di vita che possa definirsi “normale”39. Nume-
rose sono, infatti le “anomalie” che si possono riscontrare in tutti i principali am-
biti di attività economica:

– la lunghezza della fase di introduzione dipende da diversi fattori tra cui pos-
siamo ricordare la percezione di innovatività del prodotto da parte dei consu-
matori, la complessità d’uso dello stesso, il costo, la diffusione di beni comple-
mentari. I cellulari che consentono di effettuare videochiamate, per esempio,
non hanno trovato riscontro dal mercato, fatto che ne ha sancito l’insuccesso:
il loro valore d’uso dipende infatti dalla loro ampia adozione, in assenza della
quale il ciclo di sviluppo non si avvia40. Un altro esempio è rappresentato dai
lettori Dvd la cui affermazione è dipesa anche dalla diffusione dei supporti, la
quale a sua volta è legata alla penetrazione del mercato degli stessi lettori. Ul-
teriori freni al riguardo sono costituiti dal fatto che tali beni, di valore unitario
elevato, vanno a sostituire/affiancare prodotti (videoregistratori) che in gene-
re sono connotati da una bassa frequenza d’acquisto (in quanto in genere di
utilizzo pluriennale) e da un elevato costo unitario. Inoltre la complessità del
bene (da intendersi sia come complessità tecnica sia come “lontananza” dalle
abitudini di utilizzo consolidate) è un ulteriore fattore che determina resisten-
ze all’acquisto e di conseguenza tende a rallentare la fase di introduzione: per
esempio, gli acquisti per uso domestico di stampanti, scanner, fotocamere di-
gitali ecc. ossia di strumenti accessori e/o complementari ai computer, sono
cresciuti man mano che sono state potenziate le caratteristiche di “plug and
play” delle periferiche (ossia la capacità di riconoscimento automatico, da
parte del sistema operativo del computer, delle caratteristiche del device e di
autoinstallazione dello stesso);
– esempi opposti – cicli di vita connotati da rapide fasi di introduzione, assenza
di fase di maturità e repentini declini – sono ugualmente riscontrabili nella
realtà. Ciò riguarda sia i settori caratterizzati da una forte innovazione tecno-
logica – ove il continuo progresso del sapere scientifico applicato alla produ-
zione genera un forte tasso di innovazione e una continua sostituzione dei
prodotti – sia settori più tradizionali, quale quello della moda (i business tec-
nicamente definiti fad il cui prevalente contributo alla soddisfazione dei biso-

39 Cfr. Wasson C.R. (1974), Dynamic competitive strategy and product life cycles, Challenge Books, St.

Charles, IL; Moon Y. (2005), “Break Free from the Product Life Cycle”, Harvard Business Review, 83(5),
pp. 86-93.
40 È quanto viene definito “effetto network” che verrà diffusamente trattato nel paragrafo 7.4.1.
162 3. L’analisi esterna

gni del consumatore è costituito dall’elemento di novità che essi incorporano);


– vi sono prodotti che attraversano lunghe fasi di maturità, senza pervenire mai
alla fase di declino; ciò accade, in particolare, per numerosi beni di largo con-
sumo la domanda dei quali risulta stabile nel lungo termine (i prodotti soddi-
sfano funzioni d’uso solide, quali, per esempio, la pasta o il latte) e le quote di
mercato dei concorrenti appaiono altrettanto stabili (la distribuzione delle
quote tra i principali brand non muta in modo significativo nel tempo);
– vi sono prodotti che allungano il proprio ciclo di vita attraverso una progres-
siva espansione internazionale41 e/o prodotti che vengono rilancia-
ti/rivitalizzanti e attraversano una nuova fase di sviluppo dopo essere passa-
ti per la fase di declino (si pensi al caso degli scooter e a quello di Vespa in par-
ticolare o alla nuova Fiat 500)42;
– la durata del ciclo di vita e delle relative fasi risulta fortemente influenzata, co-
me già discusso nel paragrafo 3.1, da cambiamenti che intervengono nell’am-
biente generale. Per esempio, il mercato degli scooter ha vissuto una forte ripre-
sa a partire dalla seconda metà degli anni Novanta. Tale sviluppo è da addurre,
forse più che alle strategie delle aziende operanti nel settore, che hanno immes-
so sul mercato prodotti migliori e maggiormente performanti, al forte aumento
del traffico e dell’inquinamento nelle grandi città e alla crescita del costo dei car-
buranti. In presenza di difficoltà di parcheggio, di provvedimenti volti al blocco
del traffico e/o alla limitazione dell’accesso alle aree urbane da parte delle auto
e di carenze di collegamento con i mezzi pubblici, lo scooter ha visto aumentare
il suo appeal come mezzo di trasporto a breve e medio raggio, con effetti di rivi-
talizzazione della curva del ciclo di vita di questo prodotto. Per un esempio di
natura opposta, ossia di come le variabili ambientali possano contribuire al de-
clino di un business, si rimanda alla scheda 3.3 sui regional jet.

Scheda 3.7 - Il prolungamento della vita del prodotto: il caso dei prodotti da ricorrenza

La durata della fase di maturità di un prodotto dipende da un’ampia serie di fattori, alcuni di questi di carattere
esogeno e quindi difficilmente modificabili da parte dell’impresa (mutamento delle preferenze dei consumato-
ri, progresso tecnologico, evoluzione normativa, apertura dei mercati alla concorrenza internazionale ecc.).
L’impresa, dal canto suo, dispone peraltro di una serie di leve con le quali può riuscire a intervenire sul ciclo vi-
tale, tipicamente cercando di prolungare la fase di maturità. Le politiche di marketing rappresentano una clas-
sica azione mirata a prolungare nel tempo lo sfruttamento commerciale di un prodotto. Una accurata segmen-
tazione del mercato (analisi delle abitudini di spesa del consumatore e delle peculiarità dei punti vendita) può
consentire di individuare nuove nicchie non ancora presidiate e dunque passibili di ulteriore sviluppo.
L’impresa, apportando al prodotto modifiche talvolta anche sensibili ma comunque facilmente supportabili con
la tecnologia esistente, può “coprire” queste nicchie, raggiungendo così nuovi consumatori e/o intensificando
la penetrazione commerciale sui consumatori esistenti. L’effetto finale è che, pur in una condizione di sostan-

41 Cfr. Vernon R. (1966), “International investment and international trade in the product cycle”,

Quarterly Journal of Economics, 80(2), pp. 190-207.


42 Un altro esempio, riferito al caso dei prodotti da ricorrenza, è riportato nella scheda 3.7.
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 163

ziale maturità del business, si determina un aumento dei volumi di vendita e, di conseguenza, il prolungamen-
to della vita utile del prodotto.
Un esempio dell’utilizzo a questo scopo di tecniche di segmentazione è rappresentato dal mercato dei dolci
da ricorrenza, che, nel caso del Natale, è incentrato sul panettone e sul pandoro. Si tratta di un mercato forte-
mente maturo i cui consumi sono tuttavia mantenuti su livelli elevati, sia da fattori di carattere ambientale (pa-
nettone e pandoro sono i dolci tipici della tradizione italiana), sia da interventi strategici da parte delle aziende
che operano in tale mercato (quali, ad esempio, il sostegno pubblicitario e l’innovazione di prodotto).
Gli elevati investimenti legati alla produzione (tecnologie e impianti necessari alla produzione dei prodotti a lie-
vitazione naturale) e al marketing (manutenzione e consolidamento dell’immagine di marca) hanno determi-
nato la creazione di importanti barriere all’entrata di nuovi concorrenti. Ciò ha fatto sì che, negli anni, le impre-
se produttrici siano rimaste circa una decina, con le prime due aziende (Bauli, a seguito dell’acquisizione di
Motta e Alemagna, e Melegatti) che coprono quasi il 60% del mercato.
In questo contesto, per sostenere e rivitalizzare i consumi, le aziende della ricorrenza hanno progressivamen-
te affiancato ai prodotti tradizionali nuovi prodotti: si fa in particolare riferimento a torte farcite aventi forme di-
verse ma comunque realizzate con la pasta del panettone o del pandoro e quindi attraverso le linee produttive
preesistenti.
In tal modo si sono ottenuti due importanti risultati:

– l’ampliamento e il rinnovamento della gamma di prodotti supporta anche le vendite dei prodotti tradizionali
(panettone e pandoro): questi ultimi mantengono la propria immagine di prodotti di riferimento per le festi-
vità e vengono a beneficiare ogni anno di una rinnovata gioventù per il fatto di appartenere ad una famiglia
di prodotti in continua modificazione;
– il prolungamento del periodo di acquisto e consumo: mentre tradizionalmente gli acquisti si concentravano
nel mese di dicembre, oggi partono già da fine ottobre, con torte farcite di peso inferiore ai 500 grammi, per
crescere nel mese di novembre, con torte sempre più ricche di creme, per arrivare al mese di dicembre
con il grande consumo a ridosso del Natale.

b) Il livello di concentrazione dell’offerta


Un altro aspetto che determina la struttura competitiva del business è rappre-
sentato dal numero di imprese in esso operanti e dalla distribuzione tra di esse
delle quote di mercato (livello di concentrazione/frammentazione dell’offerta).
Al crescere del numero dei competitor (situazione tipica delle fasi di sviluppo
e di maturità), la competizione diventa più accesa e si determina, comunque, un
effetto di erosione delle quote di mercato degli operatori presenti (“effetto affolla-
mento”), indipendentemente dalle azioni strategiche da questi poste in essere.
La distribuzione delle quote di mercato tra i competitor ha effetti rilevanti sul-
la dinamica competitiva che caratterizza il business. Imprese che detengono ele-
vate quote di mercato hanno in genere maggiore capacità di controllo e di indiriz-
zo del business, nel senso che possono determinare in misura più o meno forte le
condizioni di operatività prevalenti nello stesso (standard di prestazione, quanti-
tativi, prezzi ecc.), influenzando i modelli di acquisto e di consumo.
Lo stato di concentrazione o di frammentazione di un comparto si stima in ge-
nere valutando la quota di mercato complessivamente detenuta dalle principali
aziende (solitamente le prime tre/quattro), anche se non è irrilevante valutare se
tra queste qualcuna assuma posizioni di dominanza.
164 3. L’analisi esterna

Per fornire un esempio di settori fortemente concentrati, è possibile conside-


rare le strutture di due business quali quello dei telefoni cellulari e degli
smartphone.
Con riferimento al comparto dei telefoni cellulari (cfr. tabella 3.2), i primi quat-
tro competitor detengono oltre il 70% del mercato e uno di questi (Nokia) occupa
una chiara posizione di dominanza, con una quota superiore al 35%.
I follower (ossia i player più prossimi ai leader) presentano quote di mercato
sensibilmente più basse, variando da valori pari a circa la metà per Samsung, a
poco meno di un terzo per LG e circa un sesto per Motorola.
Ancora più concentrato (i primi quattro player detengono l’83% del mercato)
è il segmento degli smartphone (cfr. tabella 3.3), dove Nokia detiene una salda po-
sizione di leadership con una quota di mercato pari a 45%. Si noti al riguardo il
terzo posto di Apple, che in soli tre anni dal lancio del primo iPhone (vedi scheda
7.5), è riuscita a diventare un player di riferimento a livello mondiale. A queste
posizioni di dominanza è ipotizzabile che corrisponda una notevole capacità di
indirizzo e controllo del mercato. Tuttavia la rapida ascesa di Rim (Blackberry) e
Apple è suscettibile di determinare dinamiche competitive più intense. Il potere
di influenza sul mercato, mentre è direttamente proporzionale alla quota di mer-
cato posseduta, risulta inversamente correlato al numero di player in posizione
dominante.
Esempi di business estremamente frammentati, per contro, sono quelli del-
l’abbigliamento intimo femminile e dei costumi da bagno. Nell’industria dell’ab-
bigliamento intimo femminile operano circa 700 aziende (non tutte presenti con
marchio proprio sul mercato) con un giro d’affari complessivo di 1.400 milioni di

Tabella 3.2 - Telefoni cellulari: distribuzione quote di mercato a livello mondiale (2009)
Azienda Quota di mercato (%)
Nokia 36,8%
Samsung 19,3%
LG 10,7%
Motorola 5,6%
Sony Ericsson 4,7%
Altri 22,9%
Fonte: Garthner Group (2009).

Tabella 3.3 - Smartphone: distribuzione e quote di mercato a livello mondiale (2009)


Azienda Quota di mercato (%)
Nokia 45,0%
Research In Motion (Rim) 18,7%
Apple 13,3%
HTC 6,0%
Fujitsu 3,0%
Altri 13,9%
Fonte: Garthner Group (2009).
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 165

euro43. La concentrazione settoriale non è molto elevata: le tre aziende leader


hanno complessivamente una quota di mercato relativamente bassa (23%). Tra
queste il gruppo Sara Lee (con i marchi Lovable, Playtex, Fila, Wonderbra, Cacha-
rel e Dim) rappresenta la realtà aziendale più importante del settore con l’11% del
mercato. Alle sue spalle troviamo la svizzera Triumph International e il gruppo
bolognese La Perla con quote intorno al 6%. Ancora più marcata frammentazione
connota il settore dei costumi da bagno ove operano circa 270 aziende (con un va-
lore della produzione nell’ordine di 500 milioni di euro) e la quota delle prime
quattro imprese supera di poco il 15% (il gruppo La Perla detiene la posizione di
leadership con il 7%, seguita da Parah con il 4%, Triumph con il 3% e infine il
gruppo Arcte con il 2%).
In presenza di una forte frammentazione quale quella sopra identificata, le di-
namiche competitive interne al business divengono di più difficile lettura:
– nessun competitor è in grado di influenzare in modo significativo la domanda
complessiva dei clienti e nemmeno di fornire standard precisi di indirizzo;
– ciascuna impresa è potenzialmente libera di intraprendere iniziative autonome
(in termini di caratteristiche del prodotto, prezzi, modalità di distribuzione ecc.);
– ciascuna impresa tende a confrontarsi principalmente con se stessa (in termini
di sviluppo del fatturato, dei volumi di vendita, degli utili realizzati ecc.);
– la raccolta delle informazioni sulle dinamiche settoriali diviene più difficile e
l’interpretazione delle stesse più ambigua (si realizza una competizione estre-
mamente agguerrita del tipo “tutti contro tutti”).
In situazioni quali quelle descritte, per leggere e interpretare l’ambiente com-
petitivo si fa spesso ricorso al concetto di “gruppi strategici”44. L’idea alla base di
questa categoria analitica è che, anche in presenza di una forte frammentazione
complessiva dell’offerta, sia possibile identificare degli spazi competitivi (i grup-
pi strategici appunto) nei quali possono essere riuniti i concorrenti che presenta-
no caratteristiche simili. In questo modo viene disegnata una sorta di “mappa
strategica” del settore. Le variabili utilizzate per costruire queste mappe sono in
genere rinvenibili nelle seguenti:
– la fascia di prezzo all’interno della quale si collocano i prodotti;
– il livello qualitativo dei prodotti (il livello di prestazione realizzata/percepita
del prodotto);
– il canale distributivo;
– le aree geografiche servite.

43 I
dati di seguito riportati fanno riferimento all’anno 2001 e sono elaborazioni di fonti aziendali.
44 Il
concetto di “strategic group” è stato coniato da Hunt e successivamente ripreso da Porter.
Cfr. Hunt M. (1972), Competition in the Major Home Appliance Industry, Doctoral Dissertation, Harvard
University; Porter M.E. (1980), op. cit.
166 3. L’analisi esterna

La costruzione delle mappe strategiche serve all’impresa per comprendere chi


sono davvero i concorrenti con i quali essa si misura. All’interno di un dato busi-
ness, infatti, due diversi soggetti possono essere considerati concorrenti solo se
occupano lo stesso spazio all’interno della mappa strategica. Nella scheda 3.8 pro-
poniamo un esempio di individuazione dei gruppi strategici con riferimento al
settore dell’intimo in precedenza richiamato.

Scheda 3.8 - I gruppi strategici nel comparto dell’abbigliamento intimo

Il comparto dell’abbigliamento intimo ben si presta a rappresentare il concetto di mappe strategiche. Al suo in-
terno è possibile individuare (cfr. figura 3.11) sei differenti gruppi strategici, in cui sono riunite aziende che pre-
sentano strategie competitive e scelte di posizionamento relativamente omogenee. La mappa strategica è
stata costruita sulla base di variabili che, date le caratteristiche del business in esame, riteniamo assumano
particolare significatività:

– il posizionamento di mercato scelto (fascia prezzo/qualità);


– l’ampiezza della gamma offerta.

Gruppo A. È composto da aziende posizionate nella fascia più alta del mercato. A fronte di un prezzo elevato,
le imprese offrono alla clientela prodotti caratterizzati da superiore qualità delle produzioni, ricerca stilistica,
forte immagine di marca e un elevato contenuto di innovazione (dei materiali e dei capi). L’offerta è ampia e
comprende produzioni sia per l’intimo giorno che per l’intimo notte. La distribuzione è selettiva e orientata a
stabilire rapporti sempre più stretti col mercato finale (vendita diretta con propri punti di vendita e partnership

Figura 3.11 - Mappa dei gruppi strategici delle aziende dell’abbigliamento intimo

A
Alta
B
Fascia di prezzo/qualità

C1 D1

Media C2
D2
C3

E F

Economica

Bassa Alta
Ampiezza di gamma
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 167

con punti di vendita indipendenti). In questo raggruppamento strategico, accanto alle griffe dell’abbigliamento,
quali, per esempio, Armani, Calvin Klein, D&G, Roberto Cavalli, che hanno ampliato la loro offerta per ricom-
prendere i prodotti appartenenti al settore della biancheria intima (seguendo la logica cosiddetta del “total
look”), competono il gruppo La Perla, Parah, Christies e il gruppo Arcte.

Gruppo B. Come per le aziende del gruppo A, l’attenzione è posta sugli elementi qualitativi del prodotto e sul-
l’immagine, con la differenza che il raggio d’azione è più ristretto e il posizionamento di mercato è lievemente
inferiore. In questo gruppo ritroviamo competitor come Delmar, Cotton Club e Valery e alcuni importatori (fra
cui Chantelle, Femimode, Filodoro Calze, Warnaco, Wolford). Operano in questo raggruppamento anche pic-
cole aziende artigianali presenti soprattutto a livello locale, che fanno perno su una maggiore specializzazione
produttiva e sulla caratterizzazione estetica del prodotto (utilizzo di tessuti esclusivi e pregiati e criteri costrut-
tivi di tipo sartoriale).

Gruppo C. All’interno di un’ampia fascia di mercato (medio-fine), si individuano tre sottogruppi di aziende con-
traddistinti da una specifica tecnologia produttiva, che ne delimita l’ambito competitivo. Nel sottogruppo C1 si
collocano le aziende specializzate nella corsetteria (Ladyberg, Interior, Emmeci) e un vasto insieme di azien-
de di media e piccola dimensione. Nel sottogruppo C2 operano gli specialisti della maglieria (Liabel, Emmebi-
vi, Manufat), che offrono un’ampia gamma di articoli e godono di un’immagine di forte aderenza alla tradizio-
ne. A questi si affiancano operatori più piccoli, caratterizzati da una struttura produttiva flessibile, con frequen-
te ricorso alle lavorazioni esterne. Nel sottogruppo C3 operano le aziende focalizzate nell’intimo notte tra cui
Linclalor e T.&J. Vestor.

Gruppo D. Comprende i maggiori complessi industriali del settore, diversificati sia infra che extrasettorialmen-
te, così come aziende di piccola e media dimensione della fascia medio-fine e media. All’interno di questo am-
pio gruppo si possono individuare due sottogruppi. Nel sottogruppo D1 si collocano il Gruppo Sara Lee (con le
divisioni Playtex e Lovable), Triumph e il Gruppo CSP (CSP International e Lepel), che dispongono di un ele-
vato know how di prodotto, una consolidata immagine di marca (supportata da un costante utilizzo della leva
pubblicitaria) e un presidio forte dei canali tradizionali con un orientamento crescente verso la moderna distri-
buzione (grande distribuzione e catene di negozi in franchising). Queste aziende, originariamente focalizzate
su segmenti specifici (Sara Lee e Triumph erano specialisti della corsetteria), hanno progressivamente am-
pliato l’ambito d’azione agli altri segmenti dell’area giorno. Nel sottogruppo D2 sono collocate alcune aziende
diversificate tanto nell’area giorno quanto nell’area notte (Imec, Intima Moda Cagi, Man. di Valduggia, Man. di
Farà, Gruppo Usanza).

Gruppi E e F. Vi operano le aziende della fascia media e medio-economica del mercato, con un ambito
d’azione più (gruppo E) o meno ristretto (gruppo F). Garda, Cotonella e Compagnia Italiana Intimo si connota-
no per un’ampiezza di gamma superiore (presenza nella maglieria e nella corsetteria). Garda, Cotonella e In-
fil si distinguono anche per un utilizzo peculiare della politica di marchio, attuata attraverso un’azione pubblici-
taria diretta alla consumatrice finale. Questa scelta strategica le contraddistingue dalle aziende (anche di di-
mensione artigianale) che si posizionano nello stesso gruppo e che operano nel settore con produzioni a
façon e/o con marchio anonimo. A cavallo tra questi gruppi e quelli C e D si collocano le grandi catene mono-
marca (Intimissimi di Calzedonia, Intimo 3, Arimo ecc.) e i nuovi entranti dal settore della calzetteria femminile
quali Pompea. Queste aziende producono con marchio proprio e si concentrano nella fascia medio-bassa del
mercato, offrendo una gamma crescente di prodotti (Pompea inizialmente si era concentrata sulle “parti bas-
se”, ma di recente ha ampliato l’offerta ricomprendendo anche “parti alte” e corsetterie) con un buon rapporto
qualità/prezzo e investendo fortemente nel consolidamento del marchio (forte ricorso alla pubblicità e negozi
a marchio proprio).
168 3. L’analisi esterna

Il livello di concentrazione è un fenomeno che tende a manifestarsi in quei set-


tori caratterizzati da un’elevata incidenza di costi fissi. Il nesso causale può essere
così descritto:
– in presenza di funzioni di produzione caratterizzate da alti costi fissi, la capa-
cità competitiva dell’impresa è subordinata alla possibilità di produrre (e ven-
dere) volumi elevati di output45. La ripartizione di alti costi fissi su elevati vo-
lumi di produzione consente infatti di aumentare il livello di efficienza ridu-
cendo i costi unitari medi dei prodotti/servizi offerti alla clientela;
– l’esistenza di un simile vincolo settoriale spinge le imprese ad aumentare pro-
gressivamente la propria capacità produttiva attraverso investimenti in asset
tangibili e intangibili;
– il risultato è che si determina un progressivo aumento della capacità produtti-
va totale che, nel momento in cui la domanda smette di crescere, provoca un
inasprimento delle tensioni concorrenziali tra gli operatori presenti (aspetto
tipico della fase di maturità)46;
– si innesca allora un processo di concentrazione con la progressiva riduzione
del numero dei competitor e l’espulsione di quelli non in grado di sostenere la
dinamica degli investimenti e le relative tensioni sui prezzi;
– per le stesse ragioni per le quali si assiste a un’uscita di alcuni competitor già
presenti sul mercato, la combinazione di elevati costi fissi e stadio di maturità
del business determina una sostanziale assenza di nuove entrate sul mercato47.
Da ultimo, va segnalato come il livello di concentrazione di un settore rappre-
senti una variabile posta sotto lo stretto controllo delle autorità di governo dell’e-
conomia, in particolare delle autorità indipendenti incaricate di sovraintendere al
rispetto delle norme sulla concorrenza.
L’assunzione, da parte di un’impresa, di posizioni di dominanza all’interno di

45 Un semplice esempio dovrebbe consentire di chiarire il concetto. Si ipotizzi un business ove i

costi fissi sono pari a 90.000 e i costi variabili per unità di prodotto sono pari a 10. L’azienda Alfa pro-
duce 60.000 pezzi coprendo il 60% del mercato. Alfa, in queste condizioni, ha un costo unitario di
produzione pari a 11,5 (10 di costi variabili + 1,5 = 90.000/60.000 di costi fissi). Alfa, in virtù della sua
posizione di leadership, presenta un vantaggio competitivo difficilmente superabile da altre aziende
che operino o vogliano entrare sul mercato. La minore quota di mercato da queste posseduta deter-
mina un gap competitivo dovuto alla inferiore capacità di ammortamento dei costi fissi che si tradu-
ce in una struttura di costo più onerosa. Per esempio, un’impresa che copra il 20% del mercato avrà
un costo di produzione decisamente più elevato (pari a 14,5, vale a dire a 10 di costi variabili + 4 =
90.000/20.000 di costi fissi) e quindi una struttura di prezzi più rigida.
46 Con questa esemplificazione non intendiamo affermare che tutti i settori maturi siano soggetti

a concentrazione (come visto nel caso del comparto dell’abbigliamento, un settore maturo può rima-
nere frammentato) ma, al contrario, che questo fenomeno interessi solo quei comparti produttivi ca-
ratterizzati da elevati costi fissi.
47 Il nuovo entrante sul mercato dovrebbe infatti inserirsi in un contesto di domanda stabile (ma-

turità) con un’ingente capacità produttiva (condizione per l’efficienza): la combinazione di questi
due fattori rappresenta un forte disincentivo all’entrata.
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 169

un dato settore in un dato paese o area geografica integrata (si pensi al caso della
normativa antitrust dell’Unione Europea) è una circostanza sempre più spesso
contrastata dalle politiche a tutela della concorrenza, sulla base del principio che
da tali posizioni dominanti promanino vantaggi per l’impresa e svantaggi per i
cittadini consumatori. Le autorità antitrust possono, al fine di prevenire
l’assunzione di posizioni dominanti su un dato mercato nazionale o, nel caso eu-
ropeo, sopranazionale, bloccare strategie di espansione sul mercato o di ingresso
in mercati contigui.
Un caso è rappresentato da quanto sta avvenendo nel comparto delle aree di
servizio autostradali in Italia. La società Autogrill non ha potuto, per decisione
dell’Antitrust, partecipare alla gara per l’assegnazione per circa 20 delle aree di-
smesse dalla Società Autostrade, aprendo di fatto spazio all’espansione di con-
correnti quali Chef Express (società del gruppo Cremonini, con 37 aree di servi-
zio) e all’ingresso di nuovi entranti, quali la francese Elior (insegna MyChef, con
12 aree di servizio), società leader della ristorazione sulle autostrade francesi e
spagnole.

c) Le barriere all’entrata
Lo stato della concorrenza in un determinato business non dipende solo dai
comportamenti delle imprese che in esso già operano ma anche dalla cosiddetta
“minaccia dei nuovi entranti”, termine con il quale ci si riferisce ai soggetti non
ancora presenti sul mercato ma potenzialmente in grado di entrare nella competi-
zione modificandone gli equilibri48.
La possibilità che nuovi competitori entrino nel business è inversamente pro-
porzionale all’entità di quelle che in letteratura vengono definite “barriere all’en-
trata”. Con questo termine si fa riferimento a elementi competitivi che tendono a
ostacolare l’attuazione da parte di imprese terze di strategie finalizzate a modifi-
care gli equilibri competitivi interni al business. In termini generali, si usa spesso
operare una distinzione tra due macrocategorie:
– barriere all’entrata “business-specific”, che proteggono in maniera indistinta
tutte le imprese operanti nel business;
– barriere all’entrata “firm-specific”, con cui si fa riferimento alle barriere che la
singola impresa innalza, attraverso le proprie strategie competitive, a prote-
zione della propria operatività.
Tra le barriere business-specific le più rilevanti sono quelle rappresentate dal-
le economie di scala. Quando l’operatività in un dato settore richiede forti inve-
stimenti in immobilizzazioni materiali (quali impianti e macchinari) e/o immate-

48 Nella letteratura economica si utilizza il termine contestable market per identificare quei mer-

cati sottoposti alla minaccia di nuove entrate. Si vedano, tra gli altri: Baumol W.J., Panzar J.C. e Wil-
lig R.D. (1982), Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, Harcourt Brace Jovanovich,
New York NY.
170 3. L’analisi esterna

riali (quali concessioni o licenze, ovvero costi di ricerca o di pubblicità), l’ingresso


da parte di un nuovo entrante risulta scoraggiato sia dalla necessità di ingenti ri-
sorse finanziarie per effettuare gli investimenti richiesti sia dal bisogno di dispor-
re di elevati volumi di vendita per ammortizzare gli alti costi fissi49.
Un’altra barriera è rappresentata dai costi di riconversione ossia dai costi (tec-
nicamente definiti “di transazione”)50 che i clienti sostengono a seguito dell’ab-
bandono del fornitore tradizionale. Per esempio, la sostituzione di un fornitore
assorbe risorse per ricercare nuove controparti e per valutarne l’affidabilità; di
converso rapporti di clientela consolidati riducono la necessità di effettuare con-
trolli sulle prestazioni effettuate dalla controparte riducendo i costi complessivi
della relazione. Inoltre, in certi settori (quali in genere quelli definiti51 come spe-
cialized supplier) la rilevanza della capacità di adattare l’offerta ai bisogni del
cliente conferisce alla relazione un forte carattere idiosincratico riducendo
l’appeal del ricorso a fornitori alternativi. Da ultimo ci sono business, quali le pre-
stazioni sanitarie o la consulenza finanziaria o fiscale, ove il carattere fiduciario
della relazione rende viscosi i rapporti di clientela. Quindi, in presenza di costi di
transazione elevati è ragionevole ipotizzare che i clienti, a parità di altre condizio-
ni, siano meno propensi a considerare l’offerta di imprese nuove entranti, innal-
zando di fatto barriere nei loro confronti.
In alcuni settori (per esempio quello delle telecomunicazioni) e per particolare
tipi di aziende (in genere le grandi imprese multinazionali) una barriera all’ingres-
so è costituita dalle procedure di “accreditamento” dei fornitori. Un numero sem-
pre maggiore di imprese chiede oggi, in via preliminare rispetto all’instaurazione
di rapporti commerciali, la iscrizione nell’albo fornitori, condizione a propria volta
subordinata al possesso di particolari requisiti (tipicamente certificazioni di qua-
lità). Il processo di certificazione è lungo e costoso e può rappresentare pertanto
una rilevante barriera all’entrata, anche alla luce del fatto che l’accreditamento è
condizione necessaria ma non sufficiente per l’avvio di un rapporto di fornitura.
Tra le barriere firm-specific possiamo ricordare quelle costituite dalla differen-
ziazione del prodotto e dall’immagine di marca. Aziende la cui offerta, per le pro-
prie caratteristiche tecnico-qualitative, sia percepita dal mercato come fortemente
differenziata o che dispongano di marchi conosciuti cui i consumatori associano
carattere distintivo52, tendono a creare presso i consumatori una maggiore fedeltà,

49 Come evidenziato nel paragrafo precedente, l’operatività su bassi volumi pregiudicherebbe la

capacità competitiva dell’impresa gravandola di più elevati costi unitari di produzione.


50 L’approccio dei costi di transazione si basa sui contributi, risalenti agli anni Trenta, di Com-

mons e di Coase, che, a partire dalla seconda metà degli anni Settanta, sono stati ripresi e sviluppati
soprattutto da Williamson. Cfr. Commons J.R. (1936), “Institutional Economics”, American Economic
Review, 26(1), pp. 237-249; Coase R.H. (1937), “The Nature of The Firm”, Economica, 4(16), pp. 386405;
Williamson O.E. (1975), Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implications, The Free Press,
New York NY. Per un approfondimento si rimanda al paragrafo 6.2.
51 Cfr. Pavitt K. (1984), “Sectoral Patterns of Technical Change: Towards a Taxonomy and a

Theory”, Research Policy, 13(4), pp. 343-375.


52 Cfr. Comanor W.S. e Wilson T.A. (1974), Advertising and Market Power, Harvard University

Press, Cambridge MA.


3.3 La valutazione dell’attrattività del business 171

beneficiando di una maggiore stabilità dei volumi di vendita. Le quote di mercato


di queste imprese sono, pertanto, meno attaccabili da parte di potenziali nuovi en-
tranti. Riprendendo il caso dell’abbigliamento intimo in precedenza menzionato,
un produttore come Parah ha saputo ritagliarsi una quota di mercato più difficil-
mente aggredibile da parte dei concorrenti attuali e potenziali grazie all’utilizzo di
leve, quali la qualità delle produzioni, la ricerca stilistica, il contenuto di innova-
zione dei propri prodotti (materiali e capi), la politica delle affissioni (è stata la pri-
ma azienda in Italia nel settore moda a utilizzare i manifesti di dimensioni di 6x3
metri per pubblicizzare i propri prodotti) e l’utilizzo di canali di distribuzione
esclusivi (dapprima tramite un’accurata selezione dei negozi più rinomati delle
varie città italiane e successivamente con l’apertura di negozi monomarca).
Altri casi di barriere all’entrata firm specific sono identificabili nella disponi-
bilità esclusiva di particolari fattori della produzione (quali, per esempio,
l’accesso a determinate materie prime o a particolari fornitori e/o il possesso di
tecnologie brevettate) ovvero la collocazione in contesti di particolare attrattività
(fattore di estrema rilevanza, per esempio, per le aziende commerciali od operan-
ti nel campo della logistica).
Barriere all’entrata possono inoltre essere innalzate precludendo ai potenziali
concorrenti l’accesso ai canali distributivi. Rapporti preferenziali se non addirit-
tura esclusivi con i distributori e/o i clienti finali possono fornire un vantaggio
competitivo difficilmente colmabile. Un esempio al riguardo è rappresentato dal-
la grande distribuzione, che rappresenta il canale di sbocco ampiamente preva-
lente per i prodotti di tipo grocery: l’accesso a tale canale e la qualità dei rapporti
tra impresa fornitrice e azienda di distribuzione costituiscono fattori critici per
l’affermazione dei prodotti sul mercato finale e per il successo delle politiche pro-
mozionali adottate53. La grande distribuzione può, alternativamente, agevolare
(collocazione sugli scaffali dei prodotti in posizioni ad alta visibilità, presentazio-
ne e valorizzazione delle offerte all’interno del punto di vendita e/o nelle forme
di comunicazione adottate ecc.) ovvero ostacolare (ubicazione del prodotto in po-
sizioni disagiate, enfatizzazione di offerte su prodotti concorrenti, limitazione
della profondità dell’offerta attraverso il contingentamento degli spazi sugli scaf-
fali ecc.) le politiche di offerta delle imprese produttrici che a essa si rivolgono per
la commercializzazione dei propri prodotti.
Un’ultima tipologia di barriere opponibili da parte di singole imprese è costi-
tuita dalla reazione competitiva che queste possono sviluppare come ritorsione
di fronte all’ingresso di un nuovo entrante. Questa può esprimersi secondo varie
modalità, quali, per esempio, l’abbassamento dei prezzi, il lancio di offerte pro-
mozionali, l’intensificazione della comunicazione fino alla saturazione degli spa-
zi di promozione commerciale, l’avvio di conflitti legali. Per esempio, nel com-
parto del software le aziende che detengono una posizione di leadership del set-

53 Sui rapporti tra industria e distribuzione si rimanda, tra gli altri, ai numerosi lavori di Lugli e

in particolare a Lugli G. (1984), “Rapporti industria-distribuzione: conflitto o collaborazione?”, Fi-


nanza marketing e produzione, 3, pp. 101-132.
172 3. L’analisi esterna

tore reagiscono in genere all’ingresso di nuovi concorrenti intentando contro di


questi azioni legali per la violazione di diritti di brevetto. La lunghezza dei proce-
dimenti e gli ingenti costi legali a essi associati costituiscono fattori che possono
scoraggiare l’entrata.
Va segnalato come l’efficacia di questo tipo di barriera risieda nella aspettati-
va di una reazione più che nella reazione in sé. La minaccia sarà ovviamente per-
cepita in modo più forte in presenza di precedenti esperienze di ritorsioni compe-
titive attuate a fronte di analoghi tentativi di entrata e in presenza di condizioni
strutturali che la rendano attuabile: per esempio, situazioni di saturazione della
capacità produttiva rendono poco credibili o meno probabili reazioni forti54 dal
momento che queste richiederebbero l’effettuazione di nuovi investimenti di do-
tazione produttiva con impatti negativi in termini di costi unitari di produzioni e
di rischio operativo di impresa; parimenti, condizioni di limitata disponibilità di
risorse finanziarie possono condizionare l’intensità dell’azione di contrasto.

d) Le barriere all’uscita
L’intensità della concorrenza all’interno di un determinato business dipende
in modo rilevante anche dalla facilità/difficoltà con cui gli operatori presenti pos-
sono uscire dalla competizione. Si usa riferirsi a questo concetto utilizzando il ter-
mine di “barriere all’uscita”; l’effetto di queste barriere è facilmente intuibile: in
presenza di ostacoli all’uscita i competitori sono indotti a rimanere all’interno del
business anche al deteriorarsi delle condizioni competitive (calo della domanda,
contrazione dei margini reddituali ecc.) e ciò determina un inasprimento delle
tensioni concorrenziali (il numero dei concorrenti è maggiore rispetto a quanto
dovrebbe essere, la capacità produttiva è significativamente superiore alla do-
manda, i prezzi tendono a subire pressioni al ribasso ecc.).
Le barriere all’uscita, in altre parole, sono fattori che ostacolano la fisiologica
riallocazione della capacità produttiva tra settori (un settore in fase di sviluppo
richiama nuovi entranti, mentre un settore in difficoltà vede una riduzione del
numero dei competitori e una coerente contrazione della capacità produttiva).
La naturale alternanza tra ingressi (nei settori più attrattivi) ed esodi (nei setto-
ri in declino) dovrebbe, secondo gli schemi tradizionali della teoria economica, ga-
rantire una convergenza tra capacità produttiva e domanda, da un lato, e tra mar-
gini reddituali tra settori, dall’altro; nella realtà, questa tendenza “naturale” verso
condizioni di equilibrio è ostacolata dall’esistenza di “viscosità” riconducibili tan-
to alle barriere all’entrata in precedenza descritte, quanto a quelle in uscita.
Quali sono i fattori che disincentivano le imprese a uscire da un business pur
in presenza di condizioni di contesto in via di deterioramento? Perché un’impre-
sa dovrebbe cercare di rimanere all’interno di uno spazio competitivo nel quale la
domanda si contrae e i margini reddituali diminuiscono?

54 Cfr. Lieberman M.B. (1987), “Excess Capacity as a Barrier to Entry”, Journal of Industrial Econo-

mics, 35(4), pp. 607-627.


3.3 La valutazione dell’attrattività del business 173

L’esame delle cause di questi comportamenti conduce all’identificazione di


condizioni profondamente business specific, che si ricollegano alle funzioni pro-
duttive e alle strutture di costo che caratterizzano il business. I principali fattori
esplicativi sono riconducibili alla dimensione e alla tipologia degli investimenti
che l’operatività nel business rende necessari.
In tema di dimensione è facile rilevare come i diversi settori di attività econo-
mica – e i differenti business che in essi si possono individuare – si caratterizzano
per una diversa intensità degli investimenti necessari. In comparti quali la produ-
zione di acciaio, la produzione di automobili o di aerei, le telecomunicazioni, la
chimica e petrolchimica – solo per citare alcuni dei numerosi esempi possibili –
l’investimento finanziario necessario per un’operatività efficiente ed efficace as-
sume dimensioni estremamente rilevanti. Le imprese che operano in tali settori
accumulano progressivamente attività fisse tangibili e intangibili fino a raggiun-
gere strutture produttive imponenti, complesse e articolate; parallelamente le
strutture di costo vedono emergere quote sempre più rilevanti di costi fissi, una
circostanza che, per quanto descritto in precedenza, impone che la produzione (e
la vendita) si attesti su elevati volumi di output.
Imprese che assumono, con il trascorrere del tempo, simili configurazioni,
tenderanno, di fronte a un calo della domanda, a reagire in modo vigoroso per
mantenere le proprie quote di mercato e/o a incrementarle a spese dei concorren-
ti; il vincolo a operare su elevati volumi le spingerà ad aggressive politiche di
prezzo e, nella misura in cui – come è ragionevole pensare – questo comporta-
mento verrà imitato anche dai concorrenti, queste azioni porteranno a una situa-
zione classica di “price competition”. L’alternativa dell’uscita, infatti, è non prati-
cabile nel breve termine: essa imporrebbe di smantellare ingenti strutture produt-
tive e di riconvertirle in diverse e più attrattive forme di produzione.
L’opzione dell’abbandono risulta inoltre negativamente correlata alla specifi-
cità degli investimenti effettuati. Questa circostanza è facilmente comprensibile
facendo riferimento sia agli investimenti tangibili che a quelli intangibili. Un im-
pianto petrolchimico non è riconvertibile in produzioni alternative55 e questa
considerazione vale per la maggior parte delle produzioni specializzate che ne-
cessitano di strutture produttive fortemente dedicate. Anche gli asset intangibili
– investimenti pubblicitari, spese di ricerca e sviluppo, costi per la formazione del
personale e/o per il miglioramento dei processi produttivi o manageriali dell’im-
presa – rappresentano un investimento difficilmente recuperabile nell’ipotesi di
abbandono del business56.
In forza di queste considerazioni si può affermare come le barriere all’uscita
siano direttamente correlate alla dimensione e alla specificità degli investimenti
necessari all’operatività in un determinato business.
Unitamente alle barriere all’entrata, le barriere all’uscita consentono di formu-

55 Al contrario, l’opzione di abbandono, nell’esempio citato, comporta un ulteriore aggravio le-

gato ai costi di bonifica ambientale del sito.


56 In letteratura si usa il termine “sunk cost” (costi sommersi) per indicare quegli investimenti

che risultano non recuperabili nel caso di uscita dal business.


174 3. L’analisi esterna

lare alcune considerazioni in merito al potenziale di redditività e rischiosità del


business:
– le barriere all’entrata sono positivamente correlate alla dimensione della red-
ditività del business: alte barriere difendono i competitor esistenti da quelli
potenziali e rappresentano una salvaguardia dei margini reddituali;
– le barriere all’uscita incidono invece sulla stabilità della redditività stessa: alte
barriere determinano una prospettiva di maggiore rischiosità, in quanto i
competitori tenderanno a rimanere nel business anche in presenza di un dete-
rioramento dei margini competitivi; basse barriere all’uscita, per contro, rap-
presentano una garanzia di tenuta dei margini reddituali dell’impresa: all’ab-
bassarsi di questi ultimi alcuni concorrenti usciranno dal business, consenten-
do a quelli che rimangono il mantenimento di soddisfacenti livelli di perfor-
mance economica.
Va da sé che la combinazione tra differenti livelli di barriere all’entrata e all’u-
scita determina differenti scenari competitivi (cfr. figura 3.12), alcuni più accetta-
bili, altri decisamente più critici.
In linea di principio si è portati a ritenere che vi sia qualche forma di relazione
tra barriere all’entrata e all’uscita. Settori con elevate barriere all’entrata e altret-
tanto elevate barriere all’uscita si caratterizzano per una redditività elevata e ri-
schiosa; al contrario, settori connotati da basse barriere, sia all’entrata che all’u-
scita, si contraddistinguono per una redditività più bassa ma più stabile.
Questo assetto è coerente con la logica economica che prevede una maggiore

Figura 3.12 - Barriere all’entrata e all’uscita

Barriere all’entrata
(dimensione della redditività)
Basse Alte
Alte

Redditività Redditività
bassa e instabile elevata e rischiosa
(stabilità della redditività)
Barriere all’uscita

Basse

Redditività Redditività
bassa
bassaeeinstabile
stabile elevata e stabile
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 175

remunerazione per quegli operatori che si impegnano in attività maggiormente


rischiose e una remunerazione parallelamente inferiore per quegli altri che, al
contrario, operano in settori caratterizzati da un minore rischio. I settori economi-
ci dovrebbero allora distribuirsi in modo ragionevolmente simmetrico tra il pri-
mo e il terzo quadrante della matrice. Nella realtà operativa, per contro, non è ra-
ro riscontrare evidenze contrarie a questa situazione di equilibrio economico:
– imprese operanti in comparti caratterizzati da basse barriere all’entrata (e al-
l’uscita) business specific tentano continuamente, con la loro operatività, di
erigere barriere firm specific all’entrata allo scopo di innalzare i propri tassi di
redditività anche in presenza di barriere all’uscita modeste (conseguendo in
tal modo una combinazione di redditività alta e stabile);
– imprese operanti in business caratterizzati da elevate barriere sia in entrata
che in uscita possono non riuscire a conseguire saggi di redditività di dimen-
sione coerente con l’entità del rischio assunto.
Queste considerazioni ci conducono alla conclusione che l’attività dell’impre-
sa mira costantemente a conseguire prestazioni superiori a quelle “mediamente”
ottenibili in un dato settore di attività economica e l’evidenza empirica lo testi-
monia ampiamente: il concetto stesso di strategia fa leva sull’idea della diversità
tra le prestazioni prodotte dalle imprese in simili contesti ambientali. Su questo
tema, su cui si è accennato nella parte conclusiva del capitolo 1, torneremo con
maggiore dettaglio nel capitolo 4.

3.3.2 L’analisi verticale: distribuzione del potere contrattuale tra impresa,


fornitori e clienti
La cosiddetta analisi verticale della dimensione concorrenziale di un determi-
nato business prende in considerazione la distribuzione del “potere contrattuale”
lungo la filiera produttiva, esaminando le relazioni tra l’impresa, i propri fornito-
ri (a monte) e i propri clienti (a valle).
In primo luogo, va segnalato che il potere contrattuale è definito come la pos-
sibilità – per un dato operatore impegnato in una transazione economica – di so-
stituire la controparte con altre in grado di offrire le stesse (simili) prestazioni a
condizioni di mercato (allo stesso prezzo).
Dire che un soggetto è dotato di elevato potere contrattuale significa afferma-
re che è in grado di scegliere tra più controparti e, pertanto, di imporre la propria
volontà sui termini della transazione (prezzo, standard qualitativi, tempi di con-
segna, termini di pagamento ecc.); simmetricamente, il soggetto caratterizzato da
un minore potere contrattuale sarà costretto a subire le condizioni imposte dalla
controparte. La situazione ha evidenti effetti sulle dinamiche reddituali dei sog-
getti impegnati nella transazione. Come schematizzato in figura 3.1357, la contro-

57 Circa la definizione e il significato di ROI, ROS e Turnover si rimanda alla scheda 2.6 nel capito-
176 3. L’analisi esterna

Figura 3.13 - Potere contrattuale e redditività operativa

VP CP CI
(+) (–) (–)

Potere
contrattuale
(+)

(+) (+) (–) (+)


(+) UO VP – CP (+) VP
= = =
ROS TURNOVER
VP VP CI
(+) (+) (–)

(+)
(+) UO
=
ROI
CI
(–)

parte che gode di maggiore potere contrattuale riuscirà a preservare e/o a in-
crementare la propria redditività: essere in grado di negoziare prezzi di vendita
dei propri prodotti più alti e/o inferiori costi di acquisto delle materie prime si-
gnifica aumentare i margini (in termini di utile operativo) sul fatturato (e quin-
di incrementare il ROS), mentre ottenere da parte dei fornitori dilazioni di pa-
gamento e tempi di consegna più ristretti (e/o, di converso, dai clienti paga-
menti più ravvicinati o tempi di consegna dei prodotti finiti meno stringenti) ri-
duce il fabbisogno di capitale (con un miglioramento del Turnover). Il tutto si
traduce in un innalzamento della redditività operativa dell’azienda (ROI). Ov-
viamente la situazione descritta si rifletterà simmetricamente sulla controparte
che possiede un minore potere negoziale la quale vedrà i propri margini com-
pressi a livelli inferiori.
Lo studio della distribuzione – attuale e prospettica – del potere contrattuale
aiuta, pertanto, a comprendere la formazione e l’appropriazione della redditività
lungo la filiera produttiva e rappresenta un’ulteriore componente in grado di de-
finire l’attrattività di un determinato spazio competitivo.
Nel prosieguo dell’analisi cercheremo di qualificare i fattori determinanti la
distribuzione del potere contrattuale all’interno di una transazione economica.

lo 2. Qui ci limitiamo a segnalare che con VP si intende il valore della produzione (tra cui il fattura-
to), con CP i costi della produzione (tra cui gli acquisti da terze economie), con UO l’utile operativo e
con CI il capitale investito (e quindi anche il capitale circolante e, in particolare, i crediti verso clienti
e le rimanenze).
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 177

Condurremo un’analisi unica senza distinguere tra relazioni impresa-clienti e im-


presa-fornitori dal momento che le logiche che le connotano sono sostanzialmen-
te le medesime.

a) I fattori determinanti la distribuzione del potere contrattuale


Il principale fattore esplicativo del potere contrattuale in uno scambio è la nu-
merosità delle alternative. Dal momento che il potere in uno scambio si basa sulla
possibilità di opporre un rifiuto a concludere la transazione con la controparte
con la quale si sta negoziando, il punto essenziale è dato dall’esistenza di alterna-
tive percorribili.
A mercati fortemente concentrati corrispondono situazioni di debolezza sul
fronte contrattuale e, di conseguenza, scarsa possibilità di influenza su tariffe e
condizioni: ne sono un esempio emblematico i settori in cui ancora si registrano
situazioni monopolistiche o che da queste sono appena usciti (per esempio, la
fornitura domestica di energia elettrica, la telefonia fissa, il trasporto ferroviario
passeggeri ecc.).
Aspetto collegato al precedente è costituito dal grado di differenziazione/
standardizzazione del prodotto. Se il prodotto è standardizzato l’acquirente non
incontrerà difficoltà a trovare un fornitore alternativo e potrà quindi gestire la
trattativa da una posizione di forza relativa. Al contrario, in presenza di beni dif-
ferenziati (per qualità o immagine di marca), gli spazi negoziali per il compratore
si restringono. Per esempio, la disponibilità di un marchio forte e supportato da
intense politiche di comunicazione consente a Barilla di mantenere una posizione
di elevato potere contrattuale nei confronti della grande distribuzione e la pro-
tegge da politiche di discriminazione che potrebbero essere attuate, all’interno
dei punti di vendita, nei confronti dei propri prodotti.

Scheda 3.9 - Concentrazione degli acquisti e potere contrattuale: il caso della grande distribuzione or-
ganizzata

La concentrazione degli acquisti è un fattore esplicativo importante della distribuzione del potere contrattua-
le. Un esempio emblematico al riguardo è costituito dalla grande distribuzione organizzata58. In Italia il pro-
cesso di concentrazione della rete distributiva è iniziato tra gli anni Cinquanta e Sessanta e ha progressiva-
mente portato a una riduzione del numero dei punti di vendita al dettaglio e a un aumento delle dimensioni
degli stessi: oggi nel nostro Paese ci sono meno di 30.000 punti di vendita, con un’incidenza delle grandi su-

58 Nell’ambito della “Grande Distribuzione Organizzata” (GDO) si è soliti distinguere tra:

– “Grande Distribuzione” (GD), che indica imprese commerciali che, sotto forma di un’unica im-
presa, agiscono su tutto il territorio nazionale o larga parte di esso. Le principali sono, in ordine alfa-
betico: Auchan, Bennet, Carrefour, Coop Italia, Esselunga, Finiper e Il Gigante.
– “Distribuzione Organizzata”, (DO) che indica forme distributive di tipo associativo o coopera-
tivo presenti sul territorio nazionale sotto forma di imprese diverse ma che agiscono sotto un’unica
insegna e sono coordinate da una sede nazionale. Le principali sono, in ordine alfabetico: Agorà, C3,
Co. Dist., Conad, Crai, Despar Servizi, Interdis, Selex e Sisa.
178 3. L’analisi esterna

perfici59 per oltre il 63% del totale degli acquisti. Insieme alla progressiva crescita della quota di propria per-
tinenza sulla distribuzione totale, la grande distribuzione ha sperimentato una altrettanto evidente tendenza
alla concentrazione al proprio interno. I primi sei gruppi (Coop, Conad, Carrefour, Auchan, Selex ed Esselun-
ga) detengono (Cfr. tabella 3.4) una quota di mercato superiore al 56%, fatto che si traduce in un elevato e
crescente potere negoziale nei confronti dei produttori dei beni che vengono distribuiti all’interno delle cate-
ne distributive.
Questa situazione risulta ulteriormente amplificata dalla circostanza che i gruppi distributivi, per amplificare la
propria forza contrattuale, si aggregano tra loro per effettuare gli acquisti, accentrando tale funzione nelle co-
siddette “centrali d’acquisto”60: ad esempio, Coop è unita a tre gruppi della distribuzione organizzata (Despar
Servizi, Sigma e Il Gigante), Auchan con Pam, Lombardini, Bennet, Sun e Crai61. Le centrali, gestendo gli ac-
quisti per più gruppi (e, a cascata, insegne), riescono a moltiplicare i volumi di acquisto e di conseguenza ad
ottenere dalle imprese produttrici condizioni (prezzi, tempi di pagamento e modalità di consegna) estrema-
mente favorevoli. Un dato di sintesi consente di cogliere in modo adeguato la dimensione del potere che fa ca-
po alla grande distribuzione organizzata: le prime tre centrali d’acquisto (Centrale Italiana, Intermedia 09 e Si-
con) concentrano più del 57% delle vendite dei prodotti grocery (Cfr. tabella 3.5) e oltre l’80% delle superfici di
vendita.

Tabella 3.4 - Quota di fatturato dei primi dieci gruppi della Grande Distribuzione Organizzata
(GDO) (2009)

Coop 14,9%

Conad 9,1%

Carrefour 8,9%
Auchan 8,2%
Selex 7,9%
Esselunga 7,1%
Interdis 4,7%
Despar Servizi 4,6%
Sisa 3,6%
Finiper 2,9%

Fonte: Rielaborazione su dati Nielsen (2009).

59 I punti di vendita della grande distribuzione vengono distinti (in base alla metratura della su-

perficie di vendita) in: superette (superficie inferiore a 400 mq), supermercati (tra 400 e 3.500 mq) e
ipermercati (da 3.500 mq fino ad oltre 6.000 mq).
60 Una centrale di acquisto è una società che effettua acquisti centralizzati per più insegne sia di

grande distribuzione che di distribuzione organizzata.


61 Circa la composizione delle centrali (peraltro esposta a continue variazione nel tempo) si ri-

manda alla Tab. 3.6.


3.3 La valutazione dell’attrattività del business 179

Tabella 3.5 - Quota di fatturato delle prime cinque centrali di acquisto (2009)

Centrale Italiana
22,7%

Intermedia 90
18,4%

Sicon
16,4%

GD Plus
14,5%
ESD Italia

7,9%

Fonte: Rielaborazione su dati Nielsen (2009).

Un terzo fattore che determina il potere negoziale rispetto ai clienti e fornitori


è costituito dalla dimensione e dall’importanza che questi assumono nei confron-
ti dell’impresa.
Al crescere della percentuale del fatturato rappresentata da un cliente, au-
menta il danno economico connesso alla sua perdita e, quindi, diminuisce la for-
za negoziale dell’impresa nei suoi confronti. Esempi di questa fattispecie sono
rappresentati dalle aziende che lavorano nel comparto della cosiddetta “subfor-
nitura” per le grandi imprese: in questo caso, in assenza di altri fattori che possa-
no riequilibrare la trattativa (quali, per esempio, la criticità, la qualità, la scar-
sità/unicità del prodotto fornito), le aziende subfornitrici subiscono, senza gran-
di possibilità di negoziazione, le condizioni definite dalla grande impresa acqui-
rente. Un altro esempio è quello, già in precedenza menzionato, della grande di-
stribuzione. Le migliori condizioni in termini di prezzi che tali strutture commer-
ciali offrono rispetto ai punti di vendita al dettaglio è spiegabile grazie alla forte
concentrazione degli acquisti che, a propria volta, determina un fortissimo potere
negoziale nei confronti delle aziende di produzione (cfr. scheda 3.9).
La criticità del bene oggetto di scambio è un altro fattore che incide sulla di-
stribuzione del potere contrattuale. Prendendo come esempio i rapporti tra im-
prese, quanto più il prodotto/servizio fornito risulta essere rilevante per la fun-
zionalità complessiva del prodotto finito offerto dall’azienda cliente (si pensi per
esempio ai microprocessori per i personal computer o ai cambi per le biciclette),
tanto minore sarà la possibilità di quest’ultima di influenzare la trattativa a pro-
prio favore. Lo stesso si può manifestare anche per beni che, pur avendo un limi-
tato impatto sulla funzionalità del prodotto in cui verranno incorporati (si pensi
alle componenti plastiche di un automobile), sono rilevanti ai fini del processo
180 3. L’analisi esterna

Tabella 3.6 - Principali centrali di acquisto in Italia


Centrale d’Acquisto Gruppi Iper Super L.S. Discount Totale
Centrale Italiana GD Coop Italia 136 722 448 363 1669
DO Despar Servizi 30 589 907 60 1586
DO Sigma 4 290 1217 60 1571
GD Il Gigante 20 18 0 0 38
Intermedia 90 GD Auchan 89 479 815 4 1387
GD Pam 31 279 368 238 916
GD Lombardini 8 82 95 325 510
GD Bennet 56 5 0 0 61
GD Sun 22 165 53 25 265
DO Crai 1 231 1401 27 1660
Sicon DO Conad 36 996 1584 127 2743
GD Rewe 22 263 39 251 575
DO Interdis 12 784 1753 234 2783
GD Plus GD Carrefour 81 647 925 0 1653
GD Finiper 25 129 33 14 201
GD Alfi 0 51 20 0 71
GD Disco Verde 1 11 0 0 12
GD CDS Spa 0 19 46 1 66
DO Agorà 9 178 67 107 361
DO Ce.Di Gros 1 79 42 0 122
ESD Italia DO Selex 63 849 883 517 2312
Esselunga GD Esselunga 80 54 0 0 134
Sisa DO Sisa 6 657 1051 3 1717
C3 DO C3 24 155 150 0 329
Coralis DO Coralis 2 117 573 22 714
Grido DO Sai 0 20 57 0 77
DO Gruppo Brio 1 28 149 0 178
DO Co. Dist. 0 10 53 0 63
Altri DO Altri 4 260 3294 436 3994
Euro Spin DO Euro Spin 0 0 0 698 698
Lidl GD Lidl 0 0 0 499 499

Fonte: Rielaborazione su dati Nielsen (2009).

produttivo: un ritardo di fornitura potrebbe, in tal caso, bloccare o ritardare il ci-


clo produttivo e quindi il fornitore può sfruttare questo aspetto a proprio favore
in ambito negoziale.
Un ulteriore fattore rilevante, in particolare nell’ambito dei beni industriali, è
rappresentato dalle relazioni con il cliente finale. In genere le imprese che gestiscono
il rapporto con il cliente finale sono quelle che hanno il maggior potere contrattuale
3.3 La valutazione dell’attrattività del business 181

all’interno della filiera. È il caso dei grandi system integrator (quali, per esempio,
Accenture o Value Team) che, in genere, facendo leva su relazioni forti e consolidate
con le imprese clienti, vengono a disporre di elevato potere contrattuale nei confron-
ti delle aziende che loro forniscono sistemi hardware e applicazioni software.
La presenza di asimmetrie informative tra le controparti rappresenta un ulte-
riore elemento in grado di spiegare la distribuzione del potere contrattuale. In ge-
nere, un’elevata conoscenza delle caratteristiche tecniche del prodotto e della sua
struttura di costo – conseguenza della relativa semplicità del prodotto e/o della
elevata capacità valutativa dell’acquirente – conferisce a quest’ultimo un potere
contrattuale elevato nei confronti del fornitore. Di converso, la complessità tecni-
ca del prodotto, associata a una limitata capacità valutativa da parte del cliente,
tende a rafforzare la forza negoziale del fornitore. Si pensi al caso dei prodotti fi-
nanziari per il mercato retail e alle prestazioni sanitarie: in entrambi i casi si ri-
scontrano, di norma, marcate asimmetrie informative tra venditore e acquirente,
che penalizzano la capacità negoziale di quest’ultimo.
Un ultimo aspetto che risulta opportuno segnalare riguarda quello che viene
definito come “minaccia di integrazione”. L’impresa impegnata nello svolgimen-
to di una certa tipologia di attività all’interno di una filiera produttiva può essere
infatti esposta al rischio che i propri fornitori si integrino a valle e/o che i propri
clienti si integrino a monte.
Un produttore di imballaggi o contenitori metallici per l’industria alimentare
può essere minacciato dal fatto che il proprio cliente inizi a produrre direttamen-
te i beni che oggi acquista da lui (rilevando, per esempio, un’impresa produttrice
di questi beni). Un’impresa operante nel tessile/abbigliamento può decidere di
aprire punti vendita diretti (o in franchising), circostanza che rappresenta una
minaccia per le aziende distributrici che oggi ne collocano i prodotti sul mercato.
Affinché queste circostanze abbiano influenza in ambito negoziale non è ne-
cessario che gli eventi si realizzino ma è sufficiente che la minaccia risulti credibile.

Scheda 3.10 - Struttura di mercato e distribuzione del potere contrattuale: il caso dei grandi elettrodo-
mestici bianchi

Gli elettrodomestici appartengono al comparto dei beni durevoli di consumo per la casa. Generalmente62 que-
sto viene scomposto in tre differenti mercati: elettrodomestici “bianchi” (frigoriferi, lavatrici, lavastoviglie, con-
gelatori ecc.), “bruni” (televisori, Dvd, videoregistratori, videocamere ecc.) e “piccoli” (aspirapolvere, ferri da
stiro, macchine per il caffè, rasoi ecc.). Concentrando l’analisi sul primo segmento, il mercato dei grandi elet-
trodomestici bianchi risulta caratterizzato, nella realtà dei paesi industrializzati, dai seguenti elementi:

– una limitata fedeltà alla marca: stime recenti63 identificano valori di brand loyalty nell’ordine del 9-11%;
– bassa differenziazione percepita dei prodotti: i consumatori faticano a cogliere le differenze tecniche tra i
diversi prodotti;

62 Facciamo riferimento alle classificazioni adottate da società, quali Findomestic, che fanno pe-

riodiche analisi su questo e altri mercati.


63 Fonte: Symmetrics Research (2004).
182 3. L’analisi esterna

– comportamenti imitativi sul lato dell’offerta: come sovente accade nelle fasi avanzate del ciclo di vita del
prodotto, gli elementi di differenziazione dei prodotti vengono rapidamente replicati dai concorrenti, con un
effetto di omologazione dell’offerta;
– alte barriere all’uscita: l’operatività nel settore richiede elevati costi fissi, circostanza che porta i competitor
marginali a rimanere all’interno del settore e a difendere con politiche di prezzo aggressive le proprie quo-
te di mercato;
– forte ciclicità dei consumi: i consumatori tendono a procrastinare le scelte di acquisto dei beni durevoli in
fasi di rallentamento del ciclo economico, rinviandole a momenti maggiormente favorevoli;
– bassi tassi di crescita dei consumi: nei paesi industrializzati il tasso di penetrazione degli elettrodomestici è
molto alto e quindi, in una situazione di quasi saturazione del mercato, i consumi assolvono essenzialmen-
te funzioni di sostituzione;
– rilevanza del ruolo dei dettaglianti: i distributori al dettaglio (retailer), in particolare quelli specializzati (qua-
li, per esempio, Mediaworld, Unieuro ecc.), esercitano una forte influenza sulle scelte di acquisto dei con-
sumatori anche in considerazione delle relativa complessità tecnica dei prodotti.

Dalla combinazione degli elementi sopra evidenziati emerge come i produttori di elettrodomestici non godano
di elevato potere contrattuale: l’elevata competizione sul lato dell’offerta (particolarmente accentuata nelle fasi
di stasi del ciclo economico) determina pressioni al ribasso dei prezzi che difficilmente possono essere con-
trastate con politiche di differenziazione del prodotto, che risultano poco incisive data la riscontrata bassa fe-
deltà alla marca e l’ampia diffusione di comportamenti imitativi.
Il limitato potere contrattuale, che connota l’operatività sul mercato retail, ha spinto le aziende produttrici di
elettrodomestici a sviluppare il segmento dei prodotti built in (elettrodomestici da incasso) in quanto tali pro-
dotti, essendo proposti commercialmente all’interno di soluzioni più ampie, risultano meno esposti al confron-
to di prezzo rispetto ai corrispondenti prodotti free standing (a libera installazione). Whirlpool, per esempio, ha
siglato un accordo con Ikea per la fornitura in esclusiva di grandi elettrodomestici su scala mondiale. Parados-
salmente, nonostante operi in contropartita con una grande azienda e quindi con una controparte dotata di
maggiore forza negoziale rispetto al consumatore finale, il produttore riesce a ottenere margini maggiori dal
momento che l’acquirente di una soluzione completa di arredamento risulta essere, con riferimento a singoli
componenti, meno “price sensitive” nelle proprie scelte.

3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna: fattori critici


di successo e fattori igienici

Il risultato dell’analisi esterna è la valutazione, presente e prospettica, del gra-


do di attrattività di un determinato business (stato della competizione, evoluzio-
ne della domanda, tassi di crescita attesi, margini di redditività ecc.).
Una corretta comprensione delle dinamiche prevalenti nello spazio competiti-
vo di riferimento rappresenta una condizione necessaria ma non sempre suffi-
ciente ai fini del successo dell’impresa. L’analisi empirica evidenzia come compe-
titor diversi, che agiscono all’interno del medesimo business, ottengono di regola
risultati differenti.
Ciò dipende, in linea di principio, da due differenti circostanze.
– Da un lato, le imprese si presentano sul medesimo mercato con risorse e com-
petenze differenti, vale a dire con un diverso set di capacità per affrontare la
competizione (a questo tema dedicheremo il capitolo 4).
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna 183

– Dall’altro, i vari competitor possono, anche parità di risorse e competenze,


scegliere percorsi competitivi diversi (diversi modi di competere) che, ex post,
possono produrre differenti livelli di performance. Al tema della scelta delle
strategie dedicheremo il successivo capitolo 5.
In questo paragrafo ci concentriamo su un aspetto che si colloca – in termini
logici – in una posizione di “intersezione” tra l’analisi esterna e l’analisi interna,
quello della identificazione dei cosiddetti fattori critici di successo.
L’analisi dei fattori critici di successo rappresenta un ulteriore approfondi-
mento dell’analisi ambientale in quanto mira a individuare quegli elementi dai
quali dipende, in ultima analisi, il successo della proposta che l’impresa fa alla
propria clientela (quali sono i fattori chiave sulla base dei quali i clienti scelgono
tra prodotti/servizi diversi? Quali sono gli elementi che davvero contano ai fini
del raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza?).
Facendo leva su tali fattori l’impresa può focalizzare la propria strategia, indi-
rizzando le proprie risorse al loro perseguimento.
I fattori critici di successo possono essere identificati attraverso due passaggi
fondamentali:
– il primo è relativo all’individuazione di tutti i “fattori competitivi” che regola-
no la competizione all’interno di un determinato business, ossia di tutti gli
elementi su cui i clienti basano le proprie scelte di acquisto;
– il secondo è quello di enucleare, all’interno del precedente elenco, quei fattori
che hanno una maggiore valenza critica, ossia quelli che possono determinare
un effettivo differenziale competitivo. Questi ultimi vengono definiti fattori
critici di successo o “needed to win capabilities”64.
Un esempio può aiutare a comprendere i concetti sopra esposti. Consideria-
mo, all’interno del mercato dei grandi elettrodomestici bianchi, il comparto delle
lavatrici. Quali sono gli elementi sui quali i consumatori basano la scelta di que-
sto bene? Circoscrivendo l’analisi alle lavatrici cosiddette free standing, ossia a li-
bera installazione e non da incasso65, possiamo evidenziare le seguenti classi di
fattori competitivi:
– prezzo, immagine di marca;
– affidabilità, durata della garanzia;
– capacità di carico, velocità di centrifuga (numero di giri al minuto);
– classe energetica e consumo di acqua, qualità dei materiali di produzione di
cestello e vasca (inox/koflar), silenziosità;

64 Cfr. Lipparini A. e Grant R.M. (2002), “La gestione strategica delle competenze organizzative”,

Sviluppo & Organizzazione, 192(4), pp. 19-31.


65 Il segmento degli elettrodomestici da incasso, come descritto nella scheda 3.10, opera secondo

logiche competitive diverse e quindi costituisce, per alcuni versi, un business distinto.
184 3. L’analisi esterna

– estetica, dimensioni, larghezza e inclinazione oblò, modalità di carica (fronta-


le/dall’alto);
– funzioni particolari (quali, per esempio, partenza ritardata, sensori antischiu-
ma ed extracarico, numero di programmi di lavaggio, sistema di sicurezza an-
tiallagamento, sistema elettronico di controllo).
Una volta individuati i fattori competitivi, ossia gli elementi in base ai quali
possono essere comparate le diverse offerte di prodotto, il passo successivo è chie-
dersi quali tra questi assumano per il cliente una rilevanza maggiore nel momen-
to di effettuare la scelta di acquisto. Un’analisi approfondita richiederebbe una
segmentazione dettagliata per gruppi di clienti, in quanto diversi segmenti di
clientela probabilmente esprimeranno set di preferenze differenti: l’attenzione al
prezzo, per esempio, sarà più accentuata per i gruppi di clienti a basso reddito.
Facendo riferimento a un segmento di clientela “medio”66, il fattore che mani-
festa in assoluto la maggiore criticità è il prezzo. La scelta di una lavatrice è in pri-
mo luogo una scelta di prezzo.
Un altro fattore di una certa rilevanza è rappresentato dalle dimensioni (lar-
ghezza e profondità): ciò dipende dal fatto che, nella realtà italiana ed europea
continentale in genere, gli spazi domestici sono mediamente limitati e quindi vin-
colano le decisioni di acquisto degli elettrodomestici e dei beni durevoli, soste-
nendo gli acquisti delle lavatrici cosiddette slim.
Crescente importanza sta inoltre assumendo, anche in vista del perdurare del-
le tensioni sui mercati dell’energia, l’aspetto del risparmio energetico, che porta a
privilegiare, nella scelta, i prodotti appartenenti alle classi che presentano minori
consumi67.
Tra le caratteristiche tecniche vengono in genere apprezzate la velocità di cen-
trifuga e, in misura minore, il numero di programmi di lavaggio. Altri fattori qua-
li i materiali di costituzione dei componenti, la presenza di sensori, la disponibi-
lità di sistemi di sicurezza e di controllo presentano invece un basso impatto sulle
decisioni di acquisto, perlomeno per i gruppi di clienti di fascia “media”.
Scarsa rilevanza rivestono l’immagine di marca e l’estetica: mentre il basso
impatto della marca è una caratteristica comune all’intero comparto degli elettro-
domestici bianchi, ove la brand loyalty è strutturalmente bassa68, la contenuta si-
gnificatività dei fattori estetici è una specificità del mercato delle lavatrici (e in
questo senso le differenzia dagli altri “grandi elettrodomestici bianchi”). Benché
il concetto del “bello” e l’attenzione al design siano ormai entrati anche nel mer-
cato degli elettrodomestici (i massicci acquisti di modelli colorati o con forme
particolari fanno capire come l’acquirente tenda ad abbellire la casa non solo con

66 Fonte:
Osservatorio Findomestic (vari anni).
67 Vi
sono sette classi di ripartizione in base al consumo del prodotto. Ciascuna classe è contrad-
distinta da una lettera: A per i modelli che consumano meno, B, C, e così via fino alla classe G nella
quale rientrano i modelli a maggiore consumo energetico.
68 Fonte: Symmetrics Research (2004).
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna 185

i mobili, ma anche con gli elettrodomestici), la minore rilevanza di questo aspetto


per le lavatrici riflette il fatto che questo prodotto, a differenza, per esempio, della
lavastoviglie o del frigorifero, presenta collocazioni (bagno o locale lavanderia)
connotate da minore visibilità rispetto all’ambiente cucina o al salotto.
Dall’esempio sopra riportato emerge, pertanto, come:
– i fattori che manifestano una influenza significativa sulle decisioni di acquisto
dei consumatori sono in numero limitato: prezzo, dimensioni, consumo ener-
getico e alcuni parametri tecnici; tra questi fattori, il primo assume una valen-
za dominante;
– molti fattori competitivi – pur incidendo sul livello di prestazione del prodotto –
risultano scarsamente rilevanti nell’indirizzare i comportamenti di acquisto;
– è il mercato il giudice ultimo nella valutazione della criticità o meno di un fattore
competitivo. Anche se la presenza di asimmetrie informative può fare del cliente
un “giudice imperfetto” – esposto al rischio di sottovalutare aspetti importanti
(quali per esempio i materiali e le funzionalità tecniche) e di valutare in modo non
corretto altri (per esempio, il cliente può privilegiare un prodotto a basso prezzo
anche in presenza di evidenti deficit qualitativi e prestazionali) – è a questi che
spetta la decisione di acquisto e la valutazione finale sulle proposte delle imprese.
Queste considerazioni ci inducono a definire due caratteristiche salienti dei
fattori critici di successo: essi sono in numero limitato (gli elementi che influenza-
no le decisioni di acquisto sono, in ultima analisi, pochi) e devono essere “valida-
ti” dal mercato (solo l’analisi accurata dei comportamenti d’acquisto ne consente
l’individuazione). Il fatto che i fattori critici di successo siano pochi si traduce, a
livello aziendale, nella necessità di focalizzare su questi l’azione strategica, con-
centrando le risorse su un numero limitato di fronti. Nell’indirizzare questa scel-
ta occorre fare attenzione al mercato: le azioni competitive che mirano a modifi-
care in senso migliorativo il livello di prestazione del prodotto diventano fattori
critici di successo solo quando il mercato assegna loro un valore significativo
(quando il cliente le “valida”). Ritornando all’esempio descritto, le aziende, che si
propongono di conquistare ampie quote sul mercato delle lavatrici, dovrebbero
concentrarsi principalmente sull’aspetto del prezzo, limitando le prestazioni fun-
zionali a quelle essenziali, senza produrre un inefficace (ai fini della vendita) ag-
gravio di costi.
Ovviamente, esistono dei limiti – in termini di prestazioni e di caratteristiche
funzionali del prodotto – sotto i quali non è possibile andare, pena l’esclusione
del prodotto dal mercato. Si tratta dei requisiti, che vengono definiti fattori igieni-
ci, che il cliente richiede al prodotto e in assenza dei quali non effettua l’acquisto.
I fattori igienici, a differenza dei fattori critici di successo, sono quindi fattori
competitivi che, pur non conferendo un vantaggio sui concorrenti, permettono a
una azienda di “stare sul mercato” (needed to play capabilities)69.

69 Cfr. Lipparini A. e Grant R.M. (2002), op. cit.


186 3. L’analisi esterna

Per chiarire il concetto, riprendiamo dall’esempio in esame l’aspetto del ri-


sparmio energetico. Per un elettrodomestico, il fatto di essere collocato in classe A
(minimo consumo energetico) può costituire un fattore critico di successo, in
quanto, come visto, rappresenta un elemento distintivo ai fini della scelta del pro-
dotto. Il fatto di non essere collocato nelle fasce basse (quelle a più elevato consu-
mo) costituisce, al contrario, un fattore igienico, ossia una condizione necessaria
per poter essere incluso nel novero dei prodotti acquistabili (un’evidenza in tal
senso è costituita dalla circostanza che gli elettrodomestici appartenenti alle clas-
si più basse stanno rapidamente scomparendo dal mercato).
Un altro caso di fattore igienico è costituito dalla velocità di centrifuga. 650 gi-
ri al minuto rappresentano lo standard di prestazione sul quale il mercato sta
convergendo: al di sotto di questo valore i consumatori tendono a rifiutare
l’acquisto, mentre, al di sopra, il potenziale effetto positivo appare tuttora molto
limitato. Questo significa che i produttori sono sostanzialmente obbligati a rag-
giungere lo standard, mentre gli sforzi per superarlo non sembrano, al presente,
essere ripagati da proporzionali incrementi delle vendite.
Quest’ultimo esempio ci consente di sottolineare un’altra proprietà dei fattori
critici di successo, vale a dire il loro carattere “contingente”. Probabilmente negli
anni scorsi una lavatrice in grado di centrifugare a 650 giri al minuto rappresenta-
va il “top di gamma”; con il tempo, l’innovazione tecnologica ha trasformato
quello che era un fattore di successo (un differenziale competitivo significativo)
in un fattore igienico (lo “standard prestazionale” di mercato).
I fattori critici di successo non sono quindi immutabili nel tempo, ma tendono
a modificarsi con l’evolvere della competizione. Il cambiamento nel tempo dei
fattori critici di successo può essere imputato a diversi motivi, facilmente com-
prensibili ripercorrendo quanto esposto nel presente capitolo.
– In primo luogo occorre considerare l’evoluzione delle condizioni che caratte-
rizzano l’ambiente generale nel quale le imprese operano: la crescente rilevan-
za dell’economicità nei consumi non è il frutto delle strategie competitive dei
produttori di lavatrici quanto una conseguenza dell’evoluzione ambientale (il
tema del risparmio energetico è diventato centrale in tutti i campi dell’attività
economica e nei comportamenti dei consumatori). Ciò che prima era un
aspetto scarsamente rilevante è quindi diventato un fattore critico di scelta.
– In secondo luogo i fattori di successo si modificano per l’incessante azione
competitiva delle imprese che insistono in un determinato business. La ricerca
di un vantaggio competitivo provoca una continua alternanza di innovazione
e imitazione. Quando una strategia prescelta da un concorrente ha successo,
essa tende a modificare la mappa dei fattori competitivi. Per esempio, un’a-
zienda, che introducesse sul mercato una lavatrice con una capacità di carico
frontale superiore agli attuali standard di mercato, potrebbe acquisire un van-
taggio significativo nei confronti dei concorrenti (sarebbe possibile lavare in
casa capi voluminosi e ingombranti, usualmente trattati in lavanderia a costi
non irrilevanti per i consumatori).
– L’azione di successo posta in essere da uno dei concorrenti determina una na-
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna 187

turale tendenza all’imitazione da parte degli altri. Nel momento in cui questi
ultimi riescono a colmare il gap competitivo rispetto al “first mover”, tutti i
prodotti tenderanno a incorporare la medesima caratteristica prestazionale,
che cesserà quindi di essere distintiva.
I fattori critici di successo vanno considerati pertanto in chiave dinamica, nel-
la consapevolezza che, con il tempo, sono destinati a decadere, assumendo la va-
lenza di fattori igienici.
Ultimo attributo rilevante dei fattori di successo è rappresentato dalla loro
specificità. I fattori competitivi discendono dalle caratteristiche proprie del busi-
ness: non possono quindi essere generalizzati ma, al contrario, vanno identificati
con riferimento alle specifiche condizioni dell’ambiente competitivo nel quale
l’impresa opera. Dall’esempio precedente si può ricavare un’esemplificazione in
questo senso: se è vero, da un lato, che elementi competitivi quali il design e
l’estetica stanno acquisendo crescente importanza nell’ambito del comparto de-
gli elettrodomestici bianchi, è altrettanto vero, dall’altro, che questi fattori assu-
mono ancora un rilievo limitato nel comparto delle lavatrici.
In sede di conclusione, possiamo cercare di sintetizzare quanto esposto nel
presente paragrafo come segue:

1) I fattori competitivi che regolano la concorrenza tra imprese all’interno di un


determinato business possono essere classificati in tre categorie:
– fattori critici di successo, ossia quegli elementi su cui è possibile costruire
un differenziale competitivo;
– fattori igienici, ossia elementi che sono necessari per poter competere, ma
che non conferiscono all’impresa un vantaggio competitivo;
– fattori non rilevanti, ossia elementi che non hanno impatto o hanno impat-
to marginale sulle scelte di acquisto.
2) I fattori critici di successo, dal canto loro, presentano i seguenti attributi prin-
cipali, come anche rappresentato in figura 3.14:
– sono specifici per ciascun business (non sono generalizzabili);
– sono selettivi: ogni business presenta una molteplicità di fattori competiti-
vi, ma solo un numero limitato tra questi assume carattere di criticità;
– sono contingenti: i fattori critici di successo tendono a cambiare nel tempo
sulla spinta delle dinamiche ambientali e competitive; l’affermazione di
nuovi fattori è spesso affiancata alla perdita di importanza di altri o alla lo-
ro trasformazione in fattori igienici;
– devono essere validati dal mercato: il potenziale distintivo di un fattore di-
pende dal fatto che i clienti siano disponibili ad attribuirgli un valore e
quindi ad accordare al bene che lo possiede una preferenza di acquisto.

I fattori critici di successo devono quindi rappresentare il riferimento e la gui-


da per la progettazione strategica: una strategia di successo deve essere costruita
a partire da questi. Alcune considerazioni ci consentono di chiudere il presente
capitolo collegandoci logicamente con quelli che seguono.
188 3. L’analisi esterna

Figura 3.14 - Le caratteristiche dei fattori critici di successo

Sono specifici
per ciascun Sono
business selettivi

Fattori critici
di successo

Fattori Sono Devono essere


igienici contingenti validati dal mercato

1) Nel momento in cui l’impresa decide di puntare su uno specifico fattore criti-
co di successo, questa scelta deve essere coerente con il suo “saper fare” (le ri-
sorse e le competenze possedute). In altri termini, se un’impresa costruisce la
propria strategia focalizzandosi su un determinato fattore competitivo, essa
deve essere, in relazione alla capacità di prestazione relativa al fattore in og-
getto, migliore degli altri competitor. Al tema delle risorse e competenze è de-
dicato il capitolo 4. Un esempio può aiutare a chiarire il concetto70. La strate-
gia di Fiat fino all’inizio degli anni Ottanta era fondata sulla capillarità dell’as-
sistenza postvendita e sulla disponibilità di ricambi originali. Citroën, lan-
ciando nel 1982 il modello BX, ha ridotto la rilevanza di questo fattore compe-
titivo spostando il focus sull’affidabilità dei modelli. Nell’offrire due anni di
garanzia, Citroën ha enfatizzato il messaggio che le auto non devono avere bi-
sogno di assistenza e non devono riscontrare problemi nei primi anni di vita
(mentre Fiat basava la forza del proprio messaggio sulla circostanza che il
cliente, ovunque si verificasse un guasto alla vettura, potesse trovare una offi-
cina autorizzata in grado di risolvere il suo problema utilizzando componenti
originali). Il presupposto alla base dell’azione competitiva di Citroën era che il
mercato attribuisse all’affidabilità delle vetture un valore significativo nelle
proprie scelte di acquisto (l’affidabilità come fattore critico di successo) e che
essa fosse più avanti dei competitor su questo fronte (le competenze di Ci-
troën sul fronte dell’affidabilità dovevano rappresentare la best practice del
mercato). Se vi fosse stato un altro competitore in grado di offrire periodi di
garanzia più lunghi (per esempio, tre anni), Citroën gli avrebbe infatti messo
tra le mani un fattore critico di successo.

70 L’esempio è ripreso da Duglio G. (1989), La strategia d’impresa, in Velo D. (ed.) (1989), Economia

e strategia d’impresa, Pirola, Milano.


3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna 189

2) La seconda considerazione riguarda il fatto che, identificati i fattori critici di


successo di un determinato business, la scelta circa quelli da privilegiare di-
viene il cuore della strategia competitiva; ciò per la semplice ragione che la ri-
cerca dell’eccellenza riguardo a un fattore si risolve, spesso, nella necessità di
trascurare altri aspetti. Il trade-off fra prezzo e prestazione di un prodotto
esemplifica in modo chiaro questo concetto. La ricerca della massima efficien-
za allo scopo di ridurre i costi di produzione e i prezzi di vendita è un’azione
che spesso porta ad abbassare la capacità di prestazione del prodotto.
L’offerta di un prodotto con alte prestazioni, per contro, si associa di norma a
un prezzo di offerta più elevato. Poiché nel mercato esistono segmenti di
clientela interessati a entrambi gli aspetti (taluni più al prezzo, altri più alla
prestazione), puntare su un determinato fattore critico di successo significa
scegliere una specifica strategia competitiva rispetto a un’altra. Al tema della
scelta della strategia dedicheremo il capitolo 5.
3) Da ultimo è opportuno ricordare come, per il loro carattere contingente, i fat-
tori critici di successo possono, nel tempo, essere alla base sia dell’affermazio-
ne che del declino di un’impresa. Sempre restando nel campo dell’auto, il suc-
cesso di Renault, a cavallo tra la fine degli anni Settanta e l’inizio degli anni
Ottanta, si è basato su una politica di rinnovo continuo della gamma dei mo-
delli. La ragione del successivo declino, manifestatosi nei primi anni Novanta
può essere attribuita all’avere insistito troppo a lungo su questo fattore, men-
tre l’evoluzione competitiva e la modificazione delle preferenze dei consuma-
tori hanno portato a una ridefinizione della mappa dei fattori critici di succes-
so e hanno trasformato questo elemento in un fattore igienico. Posto che qual-
siasi strategia è destinata a diventare inefficace con il trascorrere del tempo (il
concetto di “strategic decay” secondo Hamel)71, le ragioni che sono state in
una certa fase alla base del successo possono diventare i motivi alla base di
una successiva crisi (i “punti di forza” di un’impresa tendono a trasformarsi
in “punti di debolezza”). Il fatto che le imprese siano restie ad abbandonare
una strategia che le ha portate ad affermarsi e siano spinte a riprodurla anche
quando le condizioni di mercato sono ormai mutate è un fenomeno tanto più
diffuso quanto maggiore è il successo che il business model ha riscontrato
(«Nothing fails like success», riprendendo un’espressione di Pascale)72. Que-
sto tema verrà ripreso e sviluppato nella parte finale del capitolo 7.

71 Cfr. Hamel G. (2000), “Reinvent your company”, Fortune, June 12, pp. 105-118.
72 La citazione è tratta da: Pascale R. (1990), Managing on the Edge, Simon & Schuster, New York NY.
Capitolo 4
La valutazione delle risorse e delle competenze
dell’impresa come fattori di successo
nella competizione

La dinamica evolutiva di un settore spiega solo in parte le performance delle


imprese che in esso operano; è assolutamente normale, infatti, verificare in tutti i
comparti dell’attività economica differenziali di performance, talvolta anche sen-
sibili, tra le imprese che in essi operano. Pur in presenza di tendenze comuni in-
negabili – se un settore nel suo complesso si contrae o si espande le imprese in es-
so operanti saranno in genere tutte affette da tendenze al rallentamento e allo svi-
luppo rispettivamente – l’analisi ex post consente normalmente di cogliere risulta-
ti differenziati sul fronte dello sviluppo del fatturato, degli utili, delle quote di
mercato (si veda la scheda 4.1).
Questi elementi richiamano un concetto, patrimonio tradizionale delle disci-
pline aziendali, che è quello dell’unicità dell’impresa; è pertanto naturale che, in
presenza di condizioni comuni uguali, soggetti diversi producano risultati diffe-
renti.
La declinazione di questo concetto è un tema ampiamente indagato dalla let-
teratura scientifica1 che ha approfondito in modo particolare il tema delle risorse
e delle competenze dell’impresa, integrando un’analisi che si era per molto tem-
po focalizzata, in modo prevalente, sull’esame dell’ambiente esterno quale mo-
mento qualificante, talvolta esclusivo, dell’analisi strategica.
L’enfasi sullo studio dell’ambiente competitivo (analisi esterna) ha infatti ca-
ratterizzato dall’origine i contributi scientifici in tema di strategia aziendale,
mentre solo in una fase successiva si è assistito a una crescente focalizzazione sul
tema delle risorse e competenze dell’impresa (analisi interna).
Per molto tempo si è infatti ritenuto che la chiave del successo nella definizio-
ne e implementazione della strategia aziendale fosse da rinvenirsi nell’identifica-

1 Cfr. Wernerfelt B. (1984), “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal,

5(2), pp. 171-180; Barney J.B. (1986), “Organizational Culture – Can It Be a Source of Sustained
Competitive Advantage”, Academy of Management Review, 11(3), pp. 656-665; Dierickx I. e Cool K.
(1989), “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage”, Management
Science, 35(12), pp. 1504-1511; Prahald C.K. e Hamel G. (1990), “The Core Competence of the Corpo-
ration”, Harvard Business Review, 68(3), pp. 79-90; Barney J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120; Mahoney J.T. e Pandian J.R.
(1992), “The Resource-Based View within the Conversation of Strategic Management”, Strategic
Management Journal, 13(5), pp. 363-380; Wernerfelt B. (1995), “The Resource-Based View of the Firm
– 10 Years After”, Strategic Management Journal, 16(3), pp. 171-174.
192 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

zione di un ambiente esterno attrattivo nel quale l’impresa potesse penetrare e


operare. Questo concetto poteva esser rinvenuto sia nella letteratura scientifica2
sia nelle “practice” codificate e divulgate dalle maggiori società di consulenza in-
ternazionale3. Un terreno nel quale si trovano evidenze di questo approccio è in-
dubbiamente quello della pianificazione strategica nei grandi gruppi diversifica-
ti4. Per molti anni la domanda chiave è stata «in quali settori è conveniente espan-
derci in futuro?», dove l’enfasi sull’analisi dell’attrattività dell’ambiente è assolu-
tamente palese e prevalente.
Più recentemente, con maggiore forza a partire dagli anni Novanta, questa
domanda è stata integrata da un altro e complementare quesito: «in quali settori
(attrattivi) possiamo profittevolmente espanderci considerate le nostre risorse e
competenze?»
Lo studio dei comportamenti e delle performance dei grandi conglomerati
industriali e finanziari ha infatti evidenziato come l’espansione in settori poten-
zialmente attrattivi non costituisse, in sé, una garanzia circa l’ottenimento di
soddisfacenti risultati economici5. Si è progressivamente acquisita sempre mag-
giore coscienza in merito al fatto che l’impresa, per avere successo, dovesse di-
sporre di risorse e competenze coerenti con le regole della competizione in esse-
re all’interno del settore oggetto di penetrazione.
Questi sviluppi hanno determinato una virtuosa evoluzione degli studi in
tema di analisi strategica e hanno determinato un progressivo affinamento de-
gli strumenti di indagine volti a valutare la dimensione, la qualità e la congruità
delle risorse a disposizione dell’impresa.

Scheda 4.1 - Settore e imprese: una riflessione sui differenziali di performance

A partire dall’inizio degli anni Novanta si è andata sempre più affermando l’idea che l’andamento del settore di
appartenenza spieghi solo in parte le performance di lungo termine delle imprese, la determinante principale
delle quali deve essere invece ricercata:

2 La teoria del ciclo di vita del prodotto individua le diverse strategie di marketing attuabili in

funzione della struttura competitiva del settore industriale di riferimento. A proposito, si rimanda
al paragrafo 3.1.1.
3 Nel contesto descritto, si riteneva che tanto la formulazione quanto la pianificazione strategica

potessero essere affrontate secondo un approccio normativo: in altri termini che fosse possibile indi-
viduare condizioni di ottimo sia nella definizione delle strategie che nella scelta delle medesime. Le
matrici di portafoglio si fondano appunto sull’ipotesi che sia possibile predefinire, in base a variabili
esterne all’impresa, di mercato, le soluzioni strategiche ottimali. Circa la matrice Boston Consulting
Group, che costituisce una delle rappresentazioni più famose dell’approccio in oggetto, si rimanda
alla scheda 6.10.
4 Il tema verrà illustrato nel successivo capitolo 6.
5 Cfr. Rumelt R.P. (1982), “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management Journal,

3(4), pp. 359-369; Grant R.M., Jammine A.P. e Thomas H. (1988), “Diversity, Diversification and Pro-
fitability among British Manufacturing Companies”, Academy of Management Journal, 31(4), pp. 771-
801; Collis D.J. e Montgomery C.A. (1999), Corporate Strategy, McGraw Hill, Milano; Lipparini A. e
Grant R.M. (2002), “La gestione strategica delle competenze organizzative”, Sviluppo & Organizzazio-
ne, 192(4), pp. 19-31.
4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa 193

– nel profilo di efficienza/efficacia della strategia competitiva posta in essere (imprese diverse possono rea-
gire agli stessi stimoli ambientali con strategie diverse producendo differenti livelli di performance);
– nella dotazione di risorse e competenze che le imprese possiedono e/o acquisiscono allo scopo di imple-
mentare la propria strategia competitiva.

Questo orientamento ha, nei fatti, determinato la genesi e lo sviluppo della teoria dell’impresa fondata sulle
competenze (la “resource-based view of the firm”), un pilastro concettuale del quale si ha oggi piena consape-
volezza e attraverso il quale si intende integrare la prospettiva dell’analisi ambientale discussa nel precedente
capitolo.
Di seguito ci proponiamo di supportare queste argomentazioni con una verifica empirica finalizzata a illu-
strare gli scostamenti nelle performance di lungo periodo delle imprese da quelle medie del settore di ap-
partenenza. Un marcato scostamento conferma, nei fatti, l’idea in precedenza esplicitata: se le imprese
operanti in un medesimo settore realizzano performance di lungo periodo sensibilmente differenti significa
che le stesse “opportunità ambientali” sono state colte con diversi gradi di efficacia dalle imprese nel setto-
re stesso operanti.
Questo differenziale di performance è imputabile alle diverse strategie competitive perseguite dalle imprese
(le imprese hanno scelto differenti strategie competitive che, nel tempo hanno manifestato diversi livelli di effi-
cacia) e/o alla diversa dotazione di risorse e competenze disponibili (le imprese con dotazioni adeguate han-
no realizzato differenziali positivi di performance, mentre le imprese con dotazioni inadeguate hanno prodotto
differenziali negativi di performance).
Dal punto di vista metodologico la stima è stata operata come segue.
1) In primo luogo la nostra elaborazione si fonda su “dati di mercato”, vale a dire sull’apprezzamento che i
mercati finanziari esprimono sulle imprese, premiandole, con incrementi dei prezzi delle loro azioni, o pe-
nalizzandole, con un decremento dei prezzi stessi. Abbiamo a questo scopo considerato i rendimenti di
lungo periodo (10 anni) offerti da 1.305 tra le maggiori imprese internazionali quotate sui principali mer-
cati finanziari e raggruppate nell’indice Msci World (Morgan Stanley Capital International); l’indice in og-
getto, che raggruppa oltre 1.600 titoli azionari ripartiti in macro e subsettori di attività (industry group e
sector, rispettivamente), rappresenta un parametro di riferimento per gli investitori che allocano il proprio
capitale a livello internazionale selezionando le imprese maggiormente promettenti in termini di combina-
zioni tra rendimento atteso e rischio.
2) Le imprese ricomprese nell’indice sono dunque ripartite in gruppi ragionevolmente omogenei in termini di
tipologia di business e, nella sostanza, possono essere considerate soggette a influenze ambientali ra-
gionevolmente analoghe. La disaggregazione degli industry group in settori consente di dare conto delle
diverse combinazioni prodotto/mercato presenti nelle diverse aree di attività economica; a titolo di esem-
pio, si fa notare come l’industry group dell’information technology sia ulteriormente disaggregato per te-
nere conto di ambiti competitivi differenziati quali semiconduttori, software e hardware. La disaggregazio-
ne in subsettori tende dunque a rendere più omogenee le classi nelle quali le imprese sono ripartite e,
pertanto, ad aumentare il loro grado di comparabilità.
3) Date queste premesse, nella tabella 4.1 abbiamo:
– calcolato i rendimenti a dieci anni mediamente realizzati dalle imprese appartenenti a ognuno dei 24
subsettori ricompresi nell’indice (che rappresentano una disaggregazione dei dieci industry group nei
quali l’indice è articolato);
– calcolato le medie di rendimento delle prime dieci imprese di ciascun settore (le dieci migliori imprese
in termini di performance);
– calcolato le medie di rendimento delle ultime dieci imprese di ciascun settore (le dieci peggiori impre-
se in termini di performance).
4) Le performance sono calcolate sia come apprezzamento del titolo nel corso dei dieci anni (quello che vie-
ne definito come “total return”, ossia l’incremento del valore investito nel corso dei dieci anni), sia come
194 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

Tabella 4.1 - Performance settoriali e performance delle imprese: un’analisi di medio-lungo termine riferita agli industry
group e ai settori ricompresi nell’indice MSCI World (1995/2005)

total return media prime media ultime delta total delta


industry group sector numero a 10 anni cagr (2) 10 imprese cagr (2) 10 imprese cagr (2) return a cagr
imprese (%) (1) (3) (4) 10 anni (%) (5) (6)

energy energy 57 550 20,60% 1.551 32,40% 61 4,90% 1.490 27,50%

financials banks 94 421 17,90% 1.058 27,80% -37 -4,50% 1.095 32,30%
diversified financials 51 528 20,20% 1.308 30,30% 66 5,20% 1.242 25,10%
insurance 43 368 16,70% 959 26,60% 52 4,30% 907 22,30%
real estate 61 544 20,50% 2.280 37,30% -11 -1,20% 2.291 38,50%

consumer discretionary auto & components 30 172 10,50% 343 16,00% 37 3,20% 306 12,90%
consumer durables & apparel 66 461 18,80% 2.092 36,20% -20 -2,20% 2.112 38,40%
hotel restaurants & leisure 24 341 16,00% 643 22,20% 93 6,80% 550 15,40%
media 51 273 14,10% 710 23,30% 23 2,10% 687 21,20%
retailing 62 551 20,60% 2.061 36,00% -24 -2,70% 2.085 38,70%

consumer staples food & staples retailing 30 337 15,90% 756 24,00% 34 3,00% 722 21,00%
food beverage & tobacco 64 157 9,90% 465 18,90% -20 -2,20% 485 21,10%
household & personal product 13 215 12,20% 277 14,20% 148 9,50% 129 4,70%

health care health care equipment & services 44 371 16,80% 860 25,40% 31 2,70% 829 22,60%
pharmaceuticals and biotechnology 39 534 20,30% 1.548 32,30% 39 3,30% 1.509 29,00%

industrials capital goods 150 256 13,50% 1.489 31,90% -59 -8,50% 1.548 40,40%
commercial services and supplies 34 472 19,10% 1.264 29,90% 37 3,20% 1.227 26,70%
transportation 50 346 16,10% 1.379 30,90% -30 -3,50% 1.409 34,40%

information technology semiconductors & semiconductor 24 357 16,40% 656 22,40% 78 5,90% 578 16,50%
equipment
software & services 41 694 23,00% 2.216 36,90% 18 1,70% 2.198 35,30%
technology hardware & equipment 64 771 24,20% 4.069 45,20% -30 -3,50% 4.099 48,70%

materials materials 133 151 9,60% 632 22,00% -43 -5,50% 675 27,50%

telecommunication services telecommunication services 20 184 11,00% 330 15,70% 31 2,70% 299 13,00%

utilities utilities 60 209 11,90% 449 18,60% 17 1,60% 432 17,00%

Legenda:
(1) total return a 10 anni: apprezzamento del titolo nel corso dei dieci anni; per esempio il 550% realizzato nel settore energy sta
a indicare che un capitale di 100 investito nel 1995 è cresciuto fino a un valore di 650 nel 2005, apprezzandosi di 550. Il dato
medio relativo a ciascun subsettore è calcolato come media aritmetica dei rendimenti delle imprese in esso ricomprese. Dal-
l’indice così come composto alla data di calcolo (4 marzo 2005) sono state escluse le imprese per le quali non era calcolabile
una performance a 10 anni.
(2) cagr (compound annual growth rate): tasso medio annuo composto di incremento che dal valore iniziale porta al valore finale
(per esempio, nel settore energy, il tasso medio annuo composto di incremento del 20,6% è quel tasso che porta un valore
iniziale di 100 a un valore finale di 650, determinando un apprezzamento nei dieci anni percentualmente pari al 550%).
(3) media prime 10 imprese: media aritmetica dei rendimenti delle dieci migliori imprese del settore.
(4) media ultime 10 imprese: media aritmetica dei rendimenti delle dieci peggiori imprese del settore.
I dati medi di settore, delle migliori dieci e delle peggiori dieci imprese sono calcolati come media aritmetica dei rendimenti di
ciascuna impresa quotata; lo scopo è quello di dare conto della variabilità dei rendimenti realizzati dalle diverse imprese (il
rendimento realizzato da ognuna delle imprese considerate conta come quello di ogni altra impresa, indipendentemente dal-
la dimensione) senza attribuire rilevanza alla capitalizzazione di borsa, circostanza che avrebbe attutito la variabilità, incre-
mentando il peso delle imprese più grandi.
(5) delta total return a 10 anni: differenza tra il total return a 10 anni delle dieci migliori imprese e il total return a dieci anni delle
dieci peggiori imprese.
(6) delta cagr: differenza tra il cagr delle dieci migliori imprese e il cagr delle dieci peggiori imprese.

Fonte: nostra elaborazione su dati Datastream riferiti alle quotazioni del 4 marzo 2005.
4.1 Risorse e competenze: il significato 195

“cagr” (“compound annual growth rate”), vale a dire come tasso medio annuo composto di incremento
che dal valore iniziale porta al valore finale (per esempio, nel settore “energy”, il tasso medio annuo di in-
cremento del 20,6% è quel tasso che porta un valore iniziale di 100 a un valore finale di 650, determinan-
do un apprezzamento nei dieci anni percentualmente pari al 550%).

L’osservazione dei dati contenuti nella tabella 4.1 consente di proporre alcune considerazioni di sintesi abba-
stanza chiare sul tema in oggetto:
– la prima osservazione riguarda il fatto che tutti i settori considerati hanno realizzato, nei dieci anni, un tas-
so di rendimento positivo. Si va da un massimo di cagr del 24,2% per il settore “technology hardware &
equipment” a un minimo del 9,6% del settore “materials”. Dei 24 settori considerati 7 hanno prodotto un
cagr di oltre il 20% annuo, 15 un cagr compreso tra il 10% e il 20% annuo e due un cagr inferiore al 10%;
– ragionando sui differenziali di cagr (ultima colonna) tra le dieci migliori e le dieci peggiori imprese, si vede
come in 8 settori su 24 tale differenziale sia superiore al 30% annuo, in 10 casi compreso tra il 20% e il
30% annuo, in cinque compreso tra il 10% e il 20% annuo e solo in un caso su 24 sia inferiore al 10%. Dif-
ferenziali di cagr di questa dimensione sono assolutamente enormi in quanto sinonimi di risultati di inve-
stimento radicalmente diversi (si veda, a scopo di verifica, il differenziale di total return tra le dieci migliori
e le dieci peggiori imprese). Raffrontando i differenziali di cagr con i risultati settoriali si può notare un ele-
mento di assoluta importanza ai fini della presente analisi: i differenziali di rendimento intersettoriali sono
inferiori ai differenziali di rendimenti intrasettoriali. Questo significa che il fattore “impresa” (la capacità del-
la stessa di cogliere le opportunità che si manifestano nel proprio ambito di operatività) conta più del fat-
tore “settore” (l’andamento più o meno favorevole del settore di appartenenza);
– in 9 casi su 24 le dieci peggiori imprese del settore hanno realizzato cagr negativi. Ciò non ha impedito,
alle dieci migliori imprese degli stessi settori, di realizzare performance positive, testimoniate da cagr
compresi tra il 10% e il 20% (1 volta), tra il 20% e il 30% (2 volte) e superiori al 30% (6 volte). Nei 9 settori
dove le ultime dieci imprese hanno avuto rendimenti negativi le dieci migliori imprese hanno realizzato un
rendimento medio annuo del 31,8%, superiore alla media generale (la media delle dieci migliori imprese
in tutti i 24 settori).

In sintesi, le evidenze proposte sembrano supportare in modo solido l’idea che «l’impresa conti decisamente
più del settore». Quest’ultimo e le condizioni di scenario che in esso si manifestano rappresentano un’oppor-
tunità, ma solo un’efficace strategia competitiva e un’adeguata dotazione di risorse e competenze possono
consentire di cogliere queste opportunità e avere successo. A ulteriore conferma di ciò si pone la circostanza
che anche in ambienti meno favorevoli, nei quali alcuni competitori manifestano difficoltà e realizzano perfor-
mance negative, altri riescono a eccellere e a produrre valore.

4.1 Risorse e competenze: il significato

L’analisi dell’ambiente esterno illustrata nel capitolo precedente serve per


identificare le opportunità di business che l’impresa può, potenzialmente, coglie-
re; l’analisi interna, fondata sull’esame delle risorse e delle competenze che
l’impresa possiede o può acquisire, serve per comprendere la possibilità che
l’impresa ha di cogliere le citate opportunità che si manifestano sul mercato. Pro-
cediamo innanzitutto a definire la differenza tra risorse e competenze, chiarendo
in tal modo un aspetto che si rivelerà utile nell’esposizione successiva.
Le risorse sono ciò di cui l’impresa dispone per il proprio operare. Nella ge-
196 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

stione operativa l’impresa utilizza risorse materiali e immateriali, risorse umane


e finanziarie e, attraverso queste risorse, alimenta i propri processi produttivi,
realizzando la propria proposta di valore nei confronti della clientela. Le risorse
non sono, di per sé, competenze; queste ultime nascono dall’utilizzo delle risorse
all’interno delle routine organizzative, vale a dire i processi gestionali: le risorse,
qualora inserite e strutturate in routine, possono generare nel tempo un “saper
fare” dell’impresa.
Le risorse rappresentano dunque una potenzialità che l’impresa deve saper
sfruttare per impadronirsi del saper fare che sta alla base del vantaggio competi-
tivo.
Pensiamo, a titolo di esempio, a un’impresa che decida, allo scopo di dare
maggiore impulso alla propria attività, di assumere un nuovo manager da porre
a capo della funzione commerciale. Una volta assunto, il nuovo direttore com-
merciale rappresenta, per l’impresa, una nuova risorsa, particolarmente qualifi-
cata e probabilmente altrettanto costosa. Affinché questa risorsa si trasformi in
una competenza di cui l’impresa possa davvero dirsi titolare, occorre creare un
quadro di riferimento adeguato (definire le routine organizzative più idonee) nel
quale la nuova risorsa possa operare trasferendo le proprie competenze all’im-
presa; possiamo a tale proposito immaginare che l’impresa chieda al nuovo diret-
tore commerciale:
– di formare un gruppo di lavoro composto da più persone alle quali illustrare
le metodologie di lavoro e trasferire le proprie conoscenze ed esperienze;
– di formulare la politica commerciale dell’impresa e di formalizzarla predispo-
nendo tutti i documenti operativi necessari alla sua attuazione (listini, sconti-
stica, modelli di offerta, contratti ecc.);
– di predisporre una regolare reportistica per la direzione e il consiglio di am-
ministrazione, illustrando le linee strategiche dell’attività commerciale, i costi
sostenuti e i risultati realizzati;
– di operare una selezione delle risorse umane disponibili scegliendo quelle
considerate più idonee ad assumere via via funzioni non solo esecutive ma
anche progettuali e direttive;
– di strutturare, magari anche all’interno di un data base, le informazioni relati-
ve ai suoi contatti e alle trattative da lui seguite (richieste del cliente, offerte
fatte, report degli incontri, problemi riscontrati, persone chiave all’interno
dell’azienda cliente ecc.);
– di far partecipare altri membri dell’organizzazione alle relazioni professionali
che egli intrattiene con i clienti.

Attraverso queste routine organizzative è ragionevole attendersi che le com-


petenze di cui il nuovo direttore commerciale è portatore si diffondano nell’im-
presa, divenendone, progressivamente, patrimonio concreto. L’impresa, in altre
parole, diviene titolare di una competenza (un saper fare) nella funzione com-
4.1 Risorse e competenze: il significato 197

merciale; tale competenza trova nel nuovo manager una polarizzazione inizial-
mente esclusiva ma, nel tempo, tende a diffondersi nell’organizzazione generan-
do una fertilizzazione sempre più proficua. In questo caso, anche qualora il ma-
nager decida di abbandonare l’impresa, questa si troverà comunque in condizio-
ni di operare con efficacia in quanto l’esperienza accumulata attraverso le virtuo-
se routine instaurate avrà prodotto una proficua fecondazione di capacità opera-
tive (l’impresa si è impadronita delle competenze).
Al contrario, se il nuovo manager lavora in modo isolato, accentra tutte le de-
cisioni rilevanti non illustrandone le ragioni né ai collaboratori né ai vertici azien-
dali, non forma e non seleziona tra i membri dell’organizzazione persone che
possano integrarne significativamente la funzione, le competenze rimangono
presso il loro portatore e, quantunque egli possa realizzare risultati positivi, non
vengono trasferite efficacemente all’impresa. In questa situazione, l’abbandono
del manager lascerà l’impresa senza risorse e senza competenze.
Questo semplice esempio illustra, a nostro avviso, con chiarezza come dalle
stesse risorse (da ammontari qualitativamente e quantitativamente simili di ri-
sorse) imprese diverse possano trarre, in molti business, risultati diversi in termi-
ni di competenze e quelle che ne fanno un uso più efficace godranno, ovviamen-
te, di un vantaggio competitivo sui concorrenti. Alcune ulteriori esemplificazioni
possono contribuire a illustrare ancora meglio questo concetto:
– due dipendenti possono produrre livelli di prestazione molto differenti per
l’azienda in virtù della propria diversa preparazione professionale (che
l’impresa può migliorare attraverso adeguati processi di formazione), della
diversa attitudine verso particolari tipologie di mansione (che l’azienda può
anticipare in sede di selezione attraverso processi più o meno sofisticati di va-
lutazione), della motivazione e dell’atteggiamento verso il lavoro (che
l’impresa può influenzare attraverso un efficace sistema premiante);
– la disponibilità di risorse finanziarie rappresenta una potenzialità che le im-
prese possono valorizzare in modo differente attraverso politiche di investi-
mento più o meno accorte, indirizzate a potenziare gli elementi essenziali del-
le combinazioni produttive (dove concentriamo gli investimenti? quali aspetti
del business model – la comunicazione pubblicitaria, la ricerca applicata, lo
sviluppo tecnologico, le campagne di prezzo ecc. – dobbiamo maggiormente
sostenere? il business in cui siamo merita ulteriori investimenti o è più oppor-
tuno ricercare nuovi mercati e nuovi clienti?);
– la presenza di risorse umane particolarmente qualificate all’interno del mana-
gement team (risorsa = possibilità di fare) deve produrre processi di appren-
dimento diffusi, una crescita generalizzata delle risorse umane, la struttura-
zione di sistemi di gestione evoluti (competenze = saper fare);
– la disponibilità di un sapere scientifico esclusivo (risorsa) deve tradursi in su-
periorità tecnologica nella produzione e/o negli standard di offerta alla clien-
tela (competenza);
198 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

– la presenza di un marchio è una risorsa che l’impresa deve sapere sfruttare


estendendone l’utilizzo in modo appropriato (anche per prodotti diversi da
quelli sui quali il marchio si è progressivamente radicato) al fine di aumentare
fatturato e redditività;
– la disponibilità di una rete distributiva è un’opportunità che genera frutti solo
se l’impresa sa adeguatamente coglierne la potenzialità di vendita attraverso
opportune azioni sulla gamma dei prodotti, sui prezzi, sui sistemi di incenti-
vazione alla forza di vendita ecc.

Dalla stessa risorsa, pertanto, l’impresa può trarre più o meno elevati livelli di
prestazione attraverso una serie di azioni progettate, deliberate ed efficacemente
realizzate; estendendo l’esempio a tutte le altre tipologie di risorse utilizzate dal-
l’impresa è abbastanza facile arrivare a concludere che la combinazione delle ri-
sorse e le politiche per il loro utilizzo possono generare risultati finali sensibil-
mente differenti anche a parità di dotazione iniziale. La combinazione delle risor-
se produce pertanto un diverso livello di competenze e un differente grado di ca-
pacità competitiva.
Questa affermazione vale in misura maggiore quanto maggiore è la com-
plessità del business e quanto più articolata diviene la proposta di valore alla
clientela.
Vi sono campi di attività nei quali le combinazioni produttive appaiono relati-
vamente semplici, quasi elementari, e nei quali la correlazione tra dotazione di ri-
sorse e competenze da un lato e livello di prestazione dell’impresa dall’altro è ab-
bastanza univocamente determinata. Si pensi alla trasformazione di risorse natu-
rali sostanzialmente indifferenziate (per esempio, l’estrazione e la lavorazione di
minerali, la trasformazione di base di risorse agricole, quali verdura, frutta, carne
o latte): due imprese che dispongano di materie prime simili per qualità e che uti-
lizzino impianti di lavorazione ugualmente avanzati ed efficienti sotto il profilo
tecnologico, esprimeranno, presumibilmente, analoghi livelli di prestazione eco-
nomica (rapporto tra input del processo di lavorazione e output in termini di pro-
dotto finito).
Nei moderni sistemi economici, peraltro, lo stato della competizione evolve in
una direzione assolutamente diversa, con un aumento del livello di complessità
nella relazione tra imprese e clienti. Le prime si fanno progressivamente portatri-
ci di proposte di valore sempre più articolate, mentre i secondi tendono via via a
esprimere richieste di prestazione caratterizzate da maggiore varietà, nelle quali
le funzioni d’uso originarie dei prodotti/servizi si arricchiscono, evolvono fino,
talvolta, a essere radicalmente stravolte.
Si restringono, pertanto, gli ambiti nei quali la transazione tra impresa e clien-
ti assume contorni semplificati, mentre si allarga la sfera delle attività nelle quali
diviene rilevante, per l’impresa, non la semplice capacità di produrre (che dipen-
de dalla dotazione di risorse) ma il modo di produrre e di servire la clientela (che
dipende dal saper fare che l’impresa ha consolidato attraverso la sapiente struttu-
razione delle risorse e lo sviluppo di proprie e autonome competenze).
4.1 Risorse e competenze: il significato 199

Combinando in modo efficace le risorse, le imprese arrivano talvolta a genera-


re competenze superiori ai concorrenti; di norma questo risultato è frutto di azio-
ni scientificamente studiate e di anni di lavoro, mentre altre volte il fenomeno
può presentare elementi di casualità. A quelle competenze di livello superiore al-
la media e in grado di generare un vantaggio competitivo sui concorrenti si attri-
buisce la qualifica di “risorse distintive”.
Nella figura 4.1 abbiamo cercato di rappresentare graficamente uno schema di
ragionamento che può essere utile guida per la successiva trattazione:
– l’impresa è assunta partire con uno stock definito di risorse;
– la prima decisione strategica è quella che riguarda la possibilità/necessità di
integrare tale stock attraverso nuove acquisizioni che, in presenza di un ovvio
vincolo di bilancio, deve essere selettiva e, talvolta, può associarsi a dismissio-
ni di risorse ritenute non più rilevanti (è evidente che tale scelta di integrazio-
ne/dismissione di risorse deriva dall’analisi che il top management ha fatto
dell’ambiente esterno, propedeutica all’identificazione delle risorse maggior-
mente rilevanti per la realizzazione della strategia competitiva prescelta);
– raggiunto il mix quali-quantitativo desiderato (accettabile) di risorse,
l’impresa procede alla sua gestione in una prospettiva di progressiva valoriz-
zazione; cruciale, in questo senso, è la strutturazione delle più idonee routine
organizzative in grado di trasformare le potenzialità connesse alle risorse nel
saper fare derivante dalle competenze diffuse;
– tra le competenze, quelle distintive – che in seguito definiremo e descrivere-
mo – sono lo strumento per il conseguimento del vantaggio competitivo.

Figura 4.1 - Risorse e competenze nell’impresa: un quadro generale

Dotazione iniziale Acquisizione selettiva/


di risorse Dismissione di risorse
Finanziarie
Fisiche
Tecnologiche Risorse disponibili
Umane (Potenzialità)
Di reputazione
Organizzative Gestione/Valorizzazione
Relazionali (Routine)
Dinamiche
Competenze
(Saper fare)

Competenze distintive
(Vantaggio competitivo)
200 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze

In termini generali, si può affermare che l’analisi delle risorse e delle compe-
tenze è un processo di autodiagnosi che l’impresa realizza allo scopo di compren-
dere i propri punti di forza e di debolezza, nella prospettiva della competizione
che essa è chiamata ad affrontare sul proprio mercato di riferimento.
I punti attorno ai quali ruota la riflessione dell’impresa possono essere sinte-
tizzati nei seguenti:
– in primo luogo, è necessario che l’impresa acquisisca piena consapevolezza
della dotazione di risorse e competenze in essere; l’identificazione delle risor-
se e competenze disponibili è di norma effettuata ripartendo le stesse in cate-
gorie omogenee (risorse finanziarie, umane, tecnologiche ecc.) e/o in aree di
attività (commerciale, produzione, ricerca e sviluppo, amministrazione ecc.).
Questo primo passo prelude all’espressione di un giudizio di congruità sulla
dotazione stessa (le risorse e competenze di cui disponiamo sono sufficienti e
coerenti con il tipo di strategia che intendiamo proporre?) e all’avvio di politi-
che selettive finalizzate all’acquisizione di nuove risorse ovvero alla dismis-
sione di capacità in eccesso;
– in secondo luogo, il processo in esame dovrebbe consentire all’impresa di ap-
prezzare il cosiddetto “valore per il cliente” che da tale dotazione promana; si
tratta, in questo caso di comprendere dove sono localizzate le aree di forza e
di debolezza dell’impresa nella prospettiva di acquisire vantaggio competiti-
vo presso i clienti6. Una forza relativa elevata su funzioni chiave nella relazio-
ne con il cliente prelude alla capacità di ottenere un vantaggio competitivo
durevole; al contrario, se la forza relativa si concentra su funzioni interne, non
di contatto con il mercato, l’impatto sul vantaggio competitivo è presumibil-
mente trascurabile, se non nullo;
– in terzo luogo, l’impresa dovrebbe arrivare a comprendere il grado di “forza
relativa” delle proprie risorse e competenze; questa fase dell’indagine, carat-
terizzata con evidenza da finalità valutative, deve dare all’impresa un’idea,
per quanto possibile oggettiva, in merito alla reale forza delle risorse e compe-
tenze di cui essa dispone. A questo fine, i parametri di riferimento possono es-
sere di due tipi, uno di carattere interno (valutare l’adeguatezza delle risorse e
competenze rispetto ai piani e programmi aziendali, agli obiettivi di volumi
e/o di qualità dell’offerta ecc.), l’altro esterno (valutare la forza relativa delle
proprie risorse e competenze rispetto a quella dei principali concorrenti e/o
di altre imprese ritenute eccellenti in specifici ambiti di attività).

L’esito di questa analisi è di particolare rilievo in quanto contribuisce a defini-


re il grado di coerenza della strategia che l’impresa dichiara di perseguire e, di

6 Si veda in questo senso il capitolo 3 (paragrafo 3.4), ove è stato analizzato il concetto di fattore

critico di successo.
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 201

conseguenza, la credibilità degli obiettivi prefissati e dei piani e programmi attra-


verso i quali si intende perseguire gli obiettivi stessi.
L’analisi in oggetto è complementare all’analisi ambientale. Unitamente con-
siderate, le due indagini consentono di rispondere alle due domande cruciali che
possiamo così sintetizzare:
– quali sono le prospettive evolutive del segmento di business nel quale abbia-
mo deciso di operare?
– per quali ragioni i clienti dovrebbero preferire la nostra offerta rispetto a quel-
la dei nostri concorrenti?

Le due domande fanno emergere in modo diretto il carattere di complementa-


rietà tra opportunità e capacità: le prime emergono nell’ambiente competitivo di
riferimento, le seconde derivano dalla dotazione interna di risorse e competenze
dell’impresa.
Prima di addentrarci nell’esame sopra delineato occorre, a nostro avviso, fare
una premessa che raccordi l’analisi teorica e la prassi operativa. Benché l’analisi e
la valutazione delle risorse e delle competenze rappresentino, sotto il profilo logi-
co, un momento importante in grado di caratterizzare il profilo qualitativo dell’a-
nalisi strategica – innalzandone i contenuti di razionalità – nella realtà non sono
molte le imprese che affrontano questo tema in modo strutturato e analiticamen-
te corretto.
Le ragioni sono facilmente intuibili. Per affrontare in modo metodologica-
mente corretto questa analisi occorre che il top management sia disposto a inve-
stire risorse, a dedicare tempo e, ultimo ma non meno importante aspetto, a met-
tere in discussione le scelte che esso stesso ha effettuato nel passato e che hanno
condotto l’impresa ad assumere la struttura in essere.
La realtà operativa ci offre esempi di grandi imprese, spesso di natura multina-
zionale, che affrontano in modo sistematico il tema della valutazione delle proprie
competenze; la maggior parte delle piccole imprese non esercita invece questa at-
tività in modo esplicito: gli elementi dell’autodiagnosi sono sostanzialmente im-
pliciti nella valutazione dell’imprenditore e del (ristretto) team di manager che ge-
stisce l’impresa. Il carattere intuitivo che domina lo scenario della piccola e media
impresa in tema di autovalutazione non è, in linea di principio, sinonimo di assen-
za di efficacia; vi sono numerosissimi esempi di imprenditori e manager capaci
che, nella gestione delle proprie imprese, riescono essi stessi ad assimilare, diretta-
mente nella propria esperienza professionale, i criteri e i canoni attraverso i quali
valutare con obiettività le proprie potenzialità competitive rispetto ai concorrenti.
Ciò che preme rilevare, a livello di metodo, è che la conduzione di un processo or-
ganico di analisi e valutazione delle risorse e competenze può rappresentare un
passaggio molto importante per la crescita e la maturazione dell’impresa. In que-
sti momenti vengono affrontati temi che nella normale routine gestionale non
emergono mai in tutta la loro evidenza. Domande quali, per esempio:
– quanto costa l’erogazione di un servizio offerto alla clientela come accessorio
al prodotto?
202 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

– qual è il grado di produttività delle funzioni interne di staff (amministrazione,


personale, controllo di gestione ecc.)?
– quanto costa la gestione interna di particolari segmenti dei processi produttivi?

rappresentano momenti importanti di riflessione che possono portare all’i-


dentificazione di possibili opzioni di miglioramento. L’impresa, in altre parole,
deve cercare di capire a fondo quello che sta facendo e, soprattutto, se lo sta fa-
cendo bene.

4.2.1 L’identificazione e la classificazione delle risorse


Osservando il concreto operare di un’impresa è possibile osservare la varietà
di risorse che essa utilizza, in via sistematica, nei diversi ambiti di attività. Ai fini
dell’analisi interna il primo passo è quello della identificazione delle diverse tipo-
logie di risorse. In linea di principio è possibile procedere in diversi modi.
– Da un lato si possono classificare le risorse in modo analitico, sulla base della
rispettiva appartenenza a una particolare categoria (come nella tabella 4.2).
– Dall’altro è possibile ragionare sulla base di una macro ripartizione che distingue
tra risorse tangibili e risorse intangibili; questo approccio consente di cogliere
aspetti di estremo rilievo nell’attuale contesto competitivo, ove si ritiene che le con-
dizioni di vantaggio nascano sempre più dalle seconde piuttosto che dalle prime.

Tabella 4.2 - Categorie di risorse presenti in impresa

Tipologia di risorsa Descrizione


Risorse finanziarie Disponibilità interna di risorse finanziarie, prospettive di generazione di risorse fi-
nanziarie, possibilità di ricorso al mercato del credito o del capitale di rischio
Risorse fisiche Strutture operative, impianti, macchinari, immobili e terreni, reti distributive, vantag-
gi di localizzazione rispetto ai mercati di approvvigionamento e/o di sbocco
Risorse tecnologiche Livello degli standard tecnologici utilizzati nella produzione, titolarità di brevetti, di-
sponibilità di know how tecnologico consolidato
Risorse umane Esperienza e reputation del management team, disponibilità di personale con livelli
di competenza e attitudini adeguati rispetto alle esigenze del business, senso di ap-
partenenza dei lavoratori e dei manager, motivazione, condivisione degli obiettivi
Risorse di reputazione Reputazione nei confronti di clienti e fornitori, visibilità e prestigio dell’impresa sul
mercato di riferimento, disponibilità di un marchio o di un portafoglio di marchi con-
solidati e di successo
Risorse organizzative Procedure e processi consolidati, stile manageriale condiviso, sistemi di program-
mazione e controllo
Risorse relazionali Accordi formalizzati e non formalizzati con altre imprese, contratti e relazioni di col-
laborazione con enti e istituzioni terzi (università, centri di ricerca ecc.), relazioni
consolidate con partner industriali e commerciali, accesso ai canali di distribuzione
Risorse dinamiche Capacità di assorbire nuove conoscenze, capacità di combinare diversi blocchi di
e combinatorie (“higher order”) conoscenza, capacità di rinnovare e di riconfigurare le competenze esistenti
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 203

– Un modo alternativo di procedere è quello di vedere “le risorse all’opera”, nei


processi e nelle routine gestionali.

Nel presente paragrafo ci concentreremo sulle prime due modalità di classifi-


cazione. In quello successivo analizzeremo il terzo aspetto attraverso il concetto
di catena del valore.
Dal momento che l’identificazione delle risorse è finalizzata, nei modelli di
analisi interna, alla loro valutazione, cercheremo anche di dare conto del fatto
che, mentre per talune categorie di risorse il problema valutativo appare più fa-
cilmente risolvibile, per altre tipologie l’apprezzamento delle risorse risulta mag-
giormente complesso e subordinato all’assunzione di ipotesi che possono essere
logicamente fondate ma non sempre empiricamente verificabili.
La tabella 4.2 elenca schematicamente le diverse tipologie di risorse di cui
l’impresa può disporre, a un certo istante, per l’implementazione della propria
strategia competitiva; come descritto nel precedente paragrafo 4.1, affinché esse
possano consentire il conseguimento degli obiettivi dell’impresa, occorre che
vengano opportunamente utilizzate e messe a frutto.
Dall’analisi delle categorie di risorse evidenziate nella tabella si ha anche mo-
do di cogliere il concetto di tangibilità/intangibilità delle risorse.
Le risorse tangibili sono le risorse fisiche di cui l’impresa dispone per lo svol-
gimento delle proprie attività (impianti, macchinari, immobili, terreni, fabbricati,
risorse finanziarie e, in qualche misura, anche le risorse umane). Le risorse intan-
gibili sono invece risorse di natura non materiale ma estremamente importanti
per il funzionamento e il successo dell’impresa. In letteratura sono stati proposti
numerosi tentativi di identificazione e di classificazione delle risorse intangibili;
questi sono resi problematici dalla oggettiva complessità dell’argomento e dalla
circostanza che, nell’impresa, risorse tangibili e intangibili si presentano spesso in
una situazione di commistione (risorse tangibili e intangibili convivono nelle
stesse aree funzionali, alimentano contemporaneamente gli stessi processi gestio-
nali, cooperano per il funzionamento dell’impresa).
Nel tentativo di procedere a una elencazione delle risorse intangibili presenti
nell’impresa possiamo individuare le seguenti7:
– l’immagine generale associata all’impresa;
– i marchi commerciali di cui l’impresa dispone;
– il portafoglio di relazioni di clientela di cui l’impresa è titolare a un certo
istante;
– il know how tecnologico che sostiene i processi produttivi;
– i brevetti di cui l’impresa è titolare;

7 Cfr. Guatri L. (1998), Trattato sulla valutazione delle aziende, Egea, Milano; Rinaldi L. (2003), Il pa-

trimonio, in Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (a cura di) (1998), La valutazione d’azienda, Il Sole 24 ORE,
Milano.
204 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

– i progetti di ricerca e sviluppo avviati e destinati a produrre risultati;


– la disponibilità di autorizzazioni e concessioni all’esercizio di particolari atti-
vità (quando si realizza un effetto di scarsità di tali risorse);
– la credibilità e la stima riscosse dal management team e il network di relazioni
che possiede8;
– il senso di appartenenza e la motivazione dei dipendenti (il cosiddetto “cli-
ma” aziendale).

Partendo da questa elencazione si possono fare alcune considerazioni:


– le risorse intangibili si riferiscono ad alcuni ambiti specifici dell’attività
d’impresa. Un primo gruppo di esse si riferisce alla sfera delle relazioni che
l’impresa intrattiene con il mercato e richiamano, con evidenza, il concetto di
risorse reputazionali presente nella tabella 4.2. Un’altra parte di tali risorse at-
tiene alla dimensione della tecnologia, ossia, come descritto nel paragrafo 3.2,
le modalità produttive utilizzate dall’impresa; un terzo gruppo riguarda le ri-
sorse umane mentre, da ultimo, possono rinvenirsi altre risorse intangibili di
natura residuale (nella nostra elencazione le autorizzazioni e concessioni);
– alcune risorse intangibili sono chiaramente enucleabili e potenzialmente se-
parabili dal complesso delle risorse dell’impresa mentre altre, per contro, so-
no assolutamente “firm specific” e come tali intimamente legate ai processi e
alle condizioni operative dell’impresa stessa. A titolo di esempio può essere
utile rilevare come l’impresa possa cedere a terzi un marchio o un brevetto
enucleandolo dalla propria attività. Non altrettanto si può dire per compo-
nenti intangibili quali l’immagine generale dell’impresa, il senso di apparte-
nenza del personale o le competenze tecnologiche sviluppate attorno ai pro-
cessi produttivi;
– le risorse intangibili chiaramente enucleabili e separabili dal contesto dell’im-
presa sono suscettibili di valutazione autonoma (il valore di un marchio o di
un brevetto o di un portafoglio di relazioni di clientela sono valutabili secon-
do metodologie ormai chiaramente consolidate nella teoria economico-azien-
dale). Per le altre risorse intangibili non esiste tale possibilità; in quanto non
enucleabili, separabili e trasferibili, esse non sono autonomamente valutabili e
il loro contributo alla creazione di valore dell’impresa si manifesta nel diffe-

8 Le capacità di networking di un dato gruppo imprenditoriale è una risorsa di grande rilevan-

za. Quando ci si riferisce alle capacità di networking non si fa solo riferimento ai rapporti intera-
ziendali e formali (clienti, fornitori, società controllanti, controllate e collegate) ma anche e soprat-
tutto a quelli interpersonali facenti capo ai diversi soggetti componenti il management team. Sul
punto si rimanda ai contributi della scuola svedese e alla nota analisi di Aldrich e Whetten. Cfr. Al-
drich H. e Whetten D.A. (1981), Organization-sets, action-sets, and networks: making the most of simpli-
city, in Nystrom P.C. e Starbuck W.H. (eds.) (1998), Handbook of Organizational Design, Oxford Uni-
versity Press, Oxford; Johanisson B. (1987), “Beyond process and structure: social exchange
networks”, International Studies of Management and Organization, 17(1), pp. 3-23.
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 205

renziale di prestazione che l’impresa stessa riesce a realizzare rispetto agli al-
tri competitor (si veda la scheda 4.2).

Il fatto che le risorse dell’impresa abbiano natura sia tangibile sia intangibile e
che tali risorse si presentino combinate nei processi produttivi rende molto deli-
cato il processo di identificazione e valutazione. Alla luce di queste considerazio-
ni procediamo ora alla descrizione delle categorie di risorse elencate nella tabella
4.2, cercando di illustrare le potenziali difficoltà di valutazione che si possono
presentare in relazione a ciascuna categoria.
1) Partendo dalle risorse finanziarie è possibile affermare come sia ragionevol-
mente semplice identificarle e valutarne l’adeguatezza rispetto ai progetti di
investimento che l’impresa si propone di realizzare. Le risorse finanziarie di
cui l’impresa dispone sono quelle che si desumono dalla lettura dei suoi bilan-
ci (ma soprattutto dall’esame dei piani e programmi futuri), aumentate di
quelle che essa può, potenzialmente, ricavare da un successivo ricorso al mer-
cato. Ciò che l’impresa può fare, per andare oltre una mera valutazione di ca-
rattere quantitativo, è cercare di valutare il profilo qualitativo delle risorse
stesse, in particolare interrogandosi sulla composizione attuale e prospettica
delle fonti di finanziamento attivate e attivabili; rileva a tal proposito, in modo
particolare, la distinzione tra capitale di rischio e capitale di debito, il rapporto
tra queste due categorie e il profilo di rischiosità finanziaria che l’impresa ha
e/o intende assumere.
2) Considerazioni analoghe valgono per le risorse produttive materiali (impian-
ti, macchinari, sistemi, attrezzature ecc.). Anche tali risorse sono facilmente
identificabili e abbastanza chiaramente valutabili attraverso criteri quali il
grado di obsolescenza e/o i livelli di produttività di tipo fisico. Queste affer-
mazioni valgono nel caso di produzioni sufficientemente standardizzate (tec-
nologie “mature”), nelle quali sia abbastanza chiaramente identificabile il rap-
porto tra input e output del processo produttivo. In tali casi il valore della ri-
sorsa materiale è definito dai criteri sopra enunciati (produttività e obsole-
scenza). Diverso è il caso di produzioni a più elevato contenuto di sapere
scientifico: il funzionamento delle attrezzature di tipo fisico è in questi casi in-
fluenzato dal set di conoscenze di cui l’impresa è titolare, il funzionamento
della risorsa tangibile (la macchina) è influenzato in modo decisivo dalla ri-
sorsa intangibile (la conoscenza, il know how dell’impresa). Un macchinario
standardizzato è facilmente enucleabile e separabile dall’impresa; il set di co-
noscenze tecnologiche che definiscono il livello di produttività di un sistema
di produzione complesso non lo è.
3) Assai articolata appare anche l’analisi delle risorse umane; anche in questo ca-
so si vede come sia agevole l’identificazione e la (sommaria) misurazione del-
le risorse disponibili (numero dei dipendenti che operano nell’impresa, ossia
il profilo tangibile della risorsa in oggetto), ma assai più problematica la valu-
tazione. Spesso vengono suggeriti parametri di natura oggettiva che preten-
206 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

derebbero di rendere più facile il processo: per esempio, le risorse umane ven-
gono classificate in base a criteri quali l’età anagrafica, l’esperienza lavorativa,
il grado di istruzione, in modo da avere un’idea “di prima approssimazione”
in merito alla qualità complessiva di queste risorse. In realtà, questi parametri,
per quanto di natura oggettiva, offrono solo una visione molto parziale, attra-
verso la quale è difficile stimare l’adeguatezza di queste risorse. Questo modo
di affrontare il problema può dare qualche risultato nelle imprese che svolgo-
no processi di produzione estremamente semplificati, nelle quali il personale
è chiamato a compiere, con ripetitività e scarso coinvolgimento, operazioni
routinarie nelle quali appare abbastanza oggettivamente determinabile, ex
ante, la relazione tra input, contributo del lavoratore e output. Ma queste non
sono le situazioni prevalenti nei moderni sistemi di produzione. Le operazio-
ni routinarie tendono a essere progressivamente delegate alla tecnologia e al-
l’azione meccanica delle strutture produttive, mentre al personale vengono
progressivamente riservate funzioni “a maggiore valore aggiunto”. Questa
tendenza, ovviamente, riduce gli ambiti in cui la prestazione può essere uni-
vocamente predeterminata e allarga gli spazi nei quali l’intervento del lavora-
tore deve essere adeguato al fine di massimizzare la prestazione (sua e del-
l’impresa). Ciò significa che, nella determinazione della performance delle ri-
sorse umane, divengono essenziali aspetti, di chiara natura intangibile, quali:
– la motivazione, vale a dire la spinta a svolgere bene il proprio compito, che
deriva anche dai meccanismi di incentivazione e dal sistema premiante
adottato dall’impresa (dove la componente rappresentata dalla remunera-
zione è importante ma non esclusiva);
– il senso di appartenenza, inteso come orgoglio che deriva dall’essere parte
di un’organizzazione di cui si apprezzano i risultati, si comprendono i
meccanismi, si condividono gli obiettivi.
Questi fattori integrano e potenziano gli aspetti “oggettivi”, quali le compe-
tenze tecniche, il grado di istruzione e l’esperienza, determinando sensibili
differenziali di performance. Si determina quindi un mix di risorse e compe-
tenze, tangibili e intangibili, di difficile valutazione.
4) Con il termine risorse organizzative si intende fare riferimento all’insieme di
elementi che costituiscono l’organizzazione delle diverse attività che l’impre-
sa svolge9; la struttura organizzativa, i processi operativi, lo stile direzionale
rappresentano gli elementi che determinano il più o meno efficace funziona-
mento dell’impresa, la sua capacità di “delivery” della proposta di valore alla
clientela. La riflessione di carattere organizzativo – l’assetto organizzativo e i
meccanismi operativi in essere sono adeguati alla nostra operatività e agli
obiettivi di mercato che ci siamo prefissati? – è tanto semplice da un punto di
vista concettuale quanto scarsamente ricorrente, nella pratica, presso molte
imprese. Nel segmento delle grandi imprese la riflessione sulla dimensione

9 Sul punto si rimanda alla successiva scheda 4.3.


4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 207

organizzativa è frequente e implica il raffronto con altre imprese, di norma


della stessa dimensione e operanti nel medesimo business. Le best practice sul
fronte organizzativo tendono a diffondersi per imitazione, anche come conse-
guenza dell’operato delle grandi società di consulenza internazionali, di cui le
maggiori imprese sono clienti. Anche nel caso delle risorse organizzative
l’apprezzamento presenta aspetti di oggettiva complessità. Due imprese pos-
sono dotarsi di strutture organizzative analoghe e instaurare meccanismi ope-
rativi ragionevolmente simili ma presentare differenti standard di efficacia e
differenti livelli di prestazione. La radice di questi differenziali di performan-
ce deve allora essere ricercata nel modo in cui le medesime strutture vengono
messe all’opera; rilevano le capacità del top management, il grado di coinvol-
gimento del personale, vale a dire tutte quelle variabili profondamente firm
specific che sfuggono a una misurazione autonoma e possono solo essere con-
siderate, per una quota parte, la determinante del risultato complessivo del-
l’impresa.
5) Le risorse reputazionali sono essenzialmente costituite dall’immagine che
l’impresa ha saputo, nel tempo, proiettare e consolidare sul proprio mercato
di riferimento. Nel suo operare l’impresa di successo si guadagna progressi-
vamente la stima e la considerazione dei propri clienti (anche dei propri con-
correnti) e viene pertanto riconosciuta come un soggetto affidabile, in grado
di produrre con costanza prestazioni di livello qualitativo eccellente, a condi-
zioni di prezzo ragionevoli. L’offerta che questa impresa propone al mercato è
in genere valutata con un “bias” positivo, preferita a quella dei concorrenti, ri-
conosciuta con premi di prezzo. Questi elementi sintetizzano il concetto di re-
putazione aziendale. Talvolta la reputazione è un elemento che riguarda
l’attività aziendale (ossia il modo di fare le cose, come è in genere il caso delle
aziende che lavorano nell’ambito business-to-business), talaltra – in particola-
re nei mercati dei beni di largo consumo – questa reputazione si materializza
in un marchio, variamente definito da un nome (Giorgio Armani), da un ca-
rattere di scrittura (Annabella), da un disegno stilizzato (lo “swoosh” di Nike
o la stella Mercedes), da un colore (il rosso Ferrari, il lilla di Bauli) o da una
combinazione di colori (il rosso e giallo di McDonald’s). Parliamo in questi ca-
si di un elemento che può caratterizzare l’intera azienda (Bmw) ovvero un
prodotto (Nutella) o una linea di prodotti da questa offerti (Kraft).
Nella competizione attuale, in mercati sempre più affollati e concorrenziali, il
marchio tende a difendere la posizione dell’impresa conferendole visibilità (il
consumatore riconosce la proposta dell’impresa attraverso i caratteri che defi-
niscono il marchio), catalizzando fiducia (il consumatore che sceglie il prodot-
to sulla base del marchio ha la certezza di trovare una prestazione proporzio-
nata alle proprie attese), garantendo stabilità di rapporti con il proprio merca-
to di riferimento (il marchio ha un valore nella misura in cui fidelizza il cliente
assicurando un flusso stabile di acquisti nel tempo).
In questo caso siamo, in tutta evidenza, nel campo delle risorse intangibili; se-
condo i criteri in precedenza esplicitati una risorsa come il marchio può essere
208 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

peraltro facilmente enucleata dal resto dell’impresa e autonomamente ceduta


a terzi10.
6) Ultime citate nella classificazione contenuta nella tabella 4.2, ma non meno im-
portanti, sono le risorse cosiddette “relazionali” e quelle che abbiamo definito
come “higher order”, cioè di rango superiore rispetto a quelle tradizionali,
storicamente legate alla produzione, al marketing o, in generale, ad aree fun-
zionali. Con le prime intendiamo fare riferimento alla capacità dell’impresa di
attivare - secondo formule di diversa tipologia - sistemi stabili di relazioni con
partner di diversa natura, traendone un miglioramento della propria capacità
competitiva. Di questo tema tratteremo nel paragrafo 4.4. Con le seconde fac-
ciamo riferimento a un insieme articolato e interconnesso di competenze, qua-
li le “combinative capabilities” e le “dynamic capabilities”, che trascendono la
dimensione operativa/funzionale e hanno il ruolo di alimentare le risorse e di
riconfigurarle nel tempo, qualora il contesto competitivo lo renda necessario.
Su queste torneremo con maggiore dettaglio nel paragrafo 4.3.

Scheda 4.2 - L’apprezzamento dei beni intangibili nei mercati finanziari: valori contabili e valori di mer-
cato del capitale delle imprese

Come si evince dall’esposizione precedente, le risorse che contribuiscono a determinare il livello di prestazio-
ne complessivamente espresso dall’impresa si possono ripartire in tangibili e intangibili. Nei moderni sistemi
economici il peso delle seconde tende ad assumere sempre maggiore rilevanza in forza di fattori quali:
– una competizione allargata e sempre più intensa, favorita dal processo di crescente globalizzazione dei mer-
cati dei beni e dei servizi; in questo quadro assumono rilievo sempre maggiore le risorse reputazionali che
consentono all’impresa di costruire solide relazioni di clientela e di proteggerle dall’attacco dei concorrenti;
– il rapido progredire del sapere scientifico e le sue sempre maggiori applicazioni alle tecnologie di produ-
zione; i know how esclusivi, sintetizzati nei brevetti industriali o incorporati nei cicli produttivi e nei proces-
si “firm specific”, costituiscono sempre più spesso la fonte del vantaggio competitivo;
– una crescente sofisticazione della domanda della clientela che chiede all’impresa non semplici prodotti ma un
sistema di servizi di cui il prodotto è parte importante ma non esclusiva; le competenze organizzative, la qualità
e la motivazione delle risorse umane sono lo strumento per rispondere a questa evoluzione della domanda.

In questo quadro cresce per le imprese l’importanza di acquisire, diffondere al proprio interno e sviluppare co-
noscenze:
– sui propri mercati di riferimento e sulla propria clientela, allo scopo di soddisfare compiutamente, al limite
anticipandola, l’evoluzione della domanda;

10 Il valore di risorse come i marchi commerciali viene determinato facendo riferimento a fattori

quali:
– la stabilità dei flussi di fatturato che tali marchi consentono di generare;
– l’eventuale “premio” – inteso come differenziale di prezzo – che i prodotti coperti dal marchio
stesso sono in grado di generare per l’impresa (maggiore prezzo che la clientela è disposta a pa-
gare rispetto a prodotti concorrenti).
Cfr. Renoldi A. (1992), La valutazione dei beni immateriali, Egea, Milano.
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 209

– sull’evoluzione del sapere scientifico rilevante per le proprie produzioni, base per mantenersi sulla frontie-
ra dell’efficienza nella produzione/erogazione dei prodotti/servizi;
– sui processi interni, sugli assetti e sulle routine organizzative, sulle risorse umane e immateriali, per mi-
gliorare i profili interni di efficienza non solo sul fronte dei costi, ma anche allo scopo di produrre compor-
tamenti di superiore efficacia nei confronti del mercato11.

La concezione dell’impresa come “sistema cognitivo” tende a rappresentare in modo compiuto questi fenome-
ni. Secondo questo approccio l’impresa viene intesa come sistema di conoscenze atto a produrre nuove co-
noscenze12, ove queste ultime sono intese come fattore produttivo fondamentale, alla base di ogni modello di
business di successo. Le imprese vengono sempre più apprezzate per la loro capacità di sviluppare nuove co-
noscenze, di metabolizzarle nell’organizzazione, di incorporarle nei propri prodotti e servizi.
L’esame della letteratura scientifica e l’osservazione diretta dei comportamenti delle imprese confermano la
circostanza che, nell’attuale fase di sviluppo economico, la forza competitiva delle imprese dipende in misura
sempre maggiore da risorse che hanno natura immateriale (intangible) e che trovano limitata se non margina-
le rappresentazione nelle situazioni contabili dell’impresa.
Gli attivi di bilancio accolgono il valore delle risorse tangibili dell’impresa e solo in misura limitata quello dei be-
ni intangibili. Le tipologie che trovano espressione di bilancio sono le seguenti:
– i marchi, al prezzo di acquisto;
– i brevetti industriali e i diritti all’utilizzazione delle opere dell’ingegno, al costo pagato per il loro acquisto
ovvero al “costo di produzione” qualora sviluppati internamente;
– i costi di ricerca e sviluppo capitalizzati;
– le concessioni e le autorizzazioni, al costo di acquisizione;
– l’avviamento, se acquisito a titolo oneroso13.

Questa elencazione ci porta innanzitutto a dire che solo alcune categorie di risorse intangibili trovano rappre-
sentazione di bilancio, mentre altre, pur contribuendo alla performance complessiva dell’impresa, non trovano
alcuna rappresentazione contabile (il know how tecnologico, le competenze manageriali, l’immagine generale
dell’impresa, il senso di appartenenza dei lavoratori, le risorse organizzative ecc.). Vale inoltre osservare co-
me i valori contabili ai quali sono scritti i beni intangibili che trovano rappresentazione di bilancio costituiscano
in molti casi solo una larga approssimazione dell’effettivo valore di tali risorse (i costi di ricerca e sviluppo so-
stenuti per arrivare a un certo know how produttivo – e iscritti nell’attivo in base al principio della capitalizza-
zione – possono costituire una stima per difetto del loro effettivo valore se la ricerca ha condotto allo sviluppo
di un prodotto di successo).

11 Come segnale del crescente riconoscimento dato a questa tendenza ci limitiamo a segnalare

come Kaplan e Norton, nella loro celebre modellizzazione strategica, introducano una prospettiva di
valutazione (“Learning and Growth Perspective”) dedicata alla capacità dell’impresa di apprendere
e di sviluppare le proprie risorse e competenze. Cfr. Kaplan R.S. e Norton D.P. (1996), The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston MA.
12 Cfr. Rullani E. (1993), “La conoscenza e le reti: gli orizzonti competitivi del caso italiano”, Si-

nergie, 31(2), pp. 49-86.


13 L’avviamento è inteso come il maggiore valore pagato dall’impresa acquirente per il capitale

dell’impresa acquisita. A titolo di esempio si consideri il caso di un’impresa che acquisti al prezzo di
1.000 il 100% del capitale netto di un’altra impresa avente attività pari a 2.000 e debiti pari a 1.500 (e,
pertanto, un patrimonio netto contabile pari a 500). L’avviamento riconosciuto in questo caso all’im-
presa acquisita è pari a 500 e verrà iscritto nell’attivo di bilancio dell’impresa acquirente insieme alle
altre attività acquisite (complessivamente pari a 2.000); l’impresa acquirente ha pertanto riconosciu-
to a quella acquisita un maggior valore rispetto a quello contabile (ha valutato le sue attività 2.500 in-
vece di 2.000 e il suo patrimonio 1.000 in luogo di 500).
210 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

In molti casi, si pensi alle imprese quotate nei mercati finanziari, sono gli stessi investitori a fare emergere evi-
denza del fenomeno in oggetto, laddove sono disposti a pagare, per i titoli rappresentativi del capitale di nu-
merose aziende, prezzi pari a multipli dei valori contabili. Ciò suggerisce l’idea che i valori di libro spieghino
solo una quota, talvolta molto contenuta, del valore economico che viene attribuito all’impresa.
Il ragionamento può essere rappresentato in termini molto semplificati nel modo seguente (cfr. figura 4.2):
– si consideri un’impresa che abbia un patrimonio netto contabile pari a 100, debiti complessivamente pari
a 100 e un totale dell’attivo pari a 200;
– si assuma che la capitalizzazione di borsa di questa impresa sia pari a 200, con ciò intendendo il fatto che
gli investitori attribuiscono al patrimonio netto dell’impresa un valore di mercato pari al doppio di quello del
patrimonio netto contabile;
– ciò equivale a dire che il valore di mercato delle attività dell’impresa (fermo restando quello dei debiti com-
plessivi, pari a 100) è pari a 300; rispetto a questo valore totale dell’attivo dell’impresa, una quota pari a
200 è rappresentata da beni tangibili e da beni intangibili che trovano rappresentazione di bilancio, men-
tre 100 è il valore di beni intangibili che non trovano rappresentazione contabile.
In sintesi, il fatto che sui mercati le imprese vengano spesso quotate a valori superiori a quelli contabili
(market value > book value) sembra confermare l’esistenza di asset intangibili che, pur non trovando espres-
sione nei valori contabili, contribuiscono in modo significativo a determinare il valore dell’impresa. Tali asset
sono, per riprendere le considerazioni espresse in precedenza, una combinazione delle seguenti tipologie:
– asset intangibili firm specific non enucleabili e separabili dal resto dell’impresa ma ai quali il mercato attri-
buisce significativo valore;
– asset intangibili rappresentati in bilancio a valori largamente inferiori a quelli effettivi.
Il concetto così delineato può essere verificato sulla base di evidenze empiriche raccolte sui mercati finanzia-
ri. Nella tabella 4.3 abbiamo raccolto i dati relativi al rapporto price/book value (rapporto tra la capitalizzazione
di borsa14 o valore di mercato al numeratore e valore del patrimonio netto contabile al denominatore) di 1.619

Figura 4.2 - Valori contabili (book value) e valori di mercato (market value) del patrimonio netto dell’impresa
e riconoscimento di beni intangibili privi di rappresentazione contabile

Debiti
100
Attivo
totale
200 Patrimonio
Valore di netto
mercato contabile
(market value) (book value)
200 100

Intangibili Maggior
non valutati valore di
in bilancio mercato
100 100

14 Pari al numero delle azioni in circolazione moltiplicato per il prezzo di mercato unitario dei ti-

toli quotati.
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 211

Tabella 4.3 - Rapporto price/book value di un campione di imprese operanti in diversi settori di attività

rapporto media media numero numero


numero price/book prime 10 ultime 10 imprese con imprese con
Industry group Sector imprese value imprese imprese price/book price/book
medio value >5 value >10

energy energy 68 3,36 6,2 1,69 8 0

financials banks 111 2,29 4,45 1,12 4 2


diversified financials 68 3,24 6,95 1,39 10 0
insurance 59 2,16 3,72 1,16 0 0
real estate 75 1,9 4,56 0,83 3 0

consumer discretionary auto & components 35 1,96 3,5 0,88 2 0


consumer durables & apparel 75 2,89 7,53 0,95 7 2
hotel, restaurants & leisure 44 4,69 12,15 1,43 11 5
media 66 5,45 17,09 1,26 23 9
retailing 73 5,06 18,04 0,96 17 6

consumer staples food & staples retailing 34 3,93 7,31 1,67 7 1


food, beverage & tobacco 69 5,01 18,31 1,23 18 6
household & personal product 14 6,11 7,79 3,82 8 2

health care health care equipment & services 57 5,02 11,36 1,47 29 8
pharmaceuticals and biotechnology 48 4,05 8,16 1,58 9 2

industrials capital goods 164 2,84 9,02 0,79 13 4


commercial services and supplies 42 5,25 12,21 1,68 11 5
transportation 72 2,84 6,12 1,03 7 0

information technology semiconductors & semiconductor equipment 35 3,69 6,01 1,48 7 0


software & services 65 4,42 10,4 1,53 22 6
technology hardware & equipment 75 3,39 8,66 1,05 14 3

materials materials 157 2,53 5,79 0,99 11 0

telecommunication services telecommunication services 40 3,36 6,6 1,46 8 1

utilities utilities 73 2,4 6,3 1,21 3 2


1.619 3,66 8,68 1,36

Fonte: nostra elaborazione su dati Datastream riferiti alle quotazioni del 4 marzo 2005.

imprese comprese nell’indice Msci World (lo stesso utilizzato per la costruzione della tabella 4.1), raggruppa-
te in diversi settori industriali (“industry group” e “sector”, come nella tabella 4.1). Per ciascuno dei 24 settori ri-
compresi nell’indice abbiamo:
– calcolato il price/book value medio di settore;
– calcolato il price/book value medio delle dieci imprese con rapporto price/book value più elevato;
– calcolato il price/book value medio delle dieci imprese con rapporto price/book value più basso;
– evidenziato, allo scopo di offrire ulteriori informazioni sulla distribuzione dell’indice, il numero di imprese
con rapporto price/book value particolarmente elevato (superiore a 5 e a 10 rispettivamente).

I dati contenuti nella tabella consentono interessanti osservazioni e verifiche delle argomentazioni fin qui pro-
poste:
1) mediamente, le 1.619 imprese esprimono un valore dell’indice pari a 3,66; ragionando sui differenti sub-
settori, si vede come la distribuzione oscilli tra un massimo di 6,11 (nel settore dei beni di consumo dure-
vole, sottosettore dei prodotti per la famiglia e per la persona) e un minimo di 1,90 (settore imprese finan-
ziarie, sottosettore imprese immobiliari);
212 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

2) ragionando sulle dieci imprese che esprimono i livelli maggiori dell’indice troviamo il valore massimo di
18,04 nel settore dei beni di consumo discrezionali, sottosettore “food, beverage & tabacco”;
3) considerando invece le imprese che esprimono i livelli più bassi dell’indice troviamo il valore minimo nel
comparto dei beni industriali, sottosettore “capital goods” (0,79);
4) nuovamente, la variabilità intrasettoriale dell’indice risulta ben superiore a quella intersettoriale (nel setto-
re dei beni di consumo discrezionale, ove si registra il valore massimo della media delle prime dieci im-
prese, pari a 18,04, le ultime dieci imprese esprimono un valore medio pari a 0,96);
5) la presenza di una elevata numerosità di casi nei quali il rapporto si colloca ben al di sopra dell’unità, con-
ferma la circostanza che gli investitori attribuiscono alle imprese un set di risorse ben più ampio di quello
iscritto nei propri bilanci; la presenza di intangible generici e specifici sembra pertanto confermata dalle
evidenze raccolte;
6) l’indice assume valori estremamente significativi non solo in settori caratterizzati da elevato contenuto di
tecnologia e di sapere scientifico ma anche in comparti concorrenziali nei quali contano risorse immate-
riali tipicamente riferibili alle aree del marketing e della distribuzione commerciale. Nei settori dei beni di
largo consumo la reputazione aziendale riveste infatti un’elevata influenza nella determinazione delle
performance aziendali.

In sintesi, le quotazioni espresse da tutti i principali mercati finanziari testimoniano in tutta evidenza la circo-
stanza che le imprese maggiormente apprezzate dagli investitori (quelle caratterizzate da un rapporto pri-
ce/book value più elevato) trovano le radici del proprio successo nella capacità di sviluppare e continuamen-
te innovare risorse e competenze di natura intangibile che, pur trovando una rappresentazione solo parziale
negli attivi di bilancio, sono considerate la fonte ultima del vantaggio competitivo. Quando il mercato è dispo-
sto a pagare per il capitale netto di un’impresa un prezzo pari a dieci volte il valore contabile del patrimonio
stesso, significa che il peso delle risorse intangibili è considerato largamente superiore a quello delle risorse
tangibili.

4.2.2 Catena del valore e benchmarking: due vie per l’analisi interna
e il miglioramento delle prestazioni
Nel processo di analisi interna esistono diversi percorsi per arrivare all’obiet-
tivo di operare una autovalutazione il più possibile oggettiva e metodologica-
mente solida, preliminare al tentativo di miglioramento delle prestazioni. Un
modo di procedere alternativo alla classificazione delle risorse, di cui si è discus-
so nel precedente paragrafo, è quello di vedere “le risorse all’opera”: risorse e
competenze non operano in astratto, ma sono calate nei processi operativi azien-
dali e nelle differenti aree funzionali. Nella successiva scheda 4.3 offriamo una sin-
tetica rappresentazione delle principali configurazioni strutturali che l’impresa
può scegliere per organizzare risorse e competenze a supporto della propria atti-
vità. L’idea di fondo è che la dimensione organizzativa evolva con l’impresa asse-
condandone il processo di sviluppo: in quest’ottica il management è continua-
mente chiamato a valutare la congruità delle configurazioni organizzative rispet-
to alla strategia competitiva che l’impresa si propone di realizzare.
Partendo da questa premessa – l’assetto organizzativo in essere nell’impresa a
un certo istante – nelle pagine che seguono intendiamo concentrarci sulle moda-
lità di analisi delle risorse e competenze organizzate dall’impresa a supporto del
proprio progetto strategico.
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 213

Al riguardo uno strumento analitico che appartiene ormai al tradizionale ba-


gaglio delle tecniche manageriali è quello della cosiddetta “catena del valore”,
dovuto, nella sua prima formulazione, al contributo di Porter15.
Secondo questa impostazione le attività dell’impresa possono essere suddivi-
se e catalogate in due categorie essenziali, quelle definite “primarie” e quelle de-
finite “di supporto”. Le attività primarie sono quelle che direttamente contribui-
scono alla realizzazione dei beni e servizi che l’impresa offre sul proprio mercato
di riferimento e nei quali è racchiusa la proposta di valore alla clientela;
l’esercizio di queste attività riverbera, pertanto, direttamente:
– sui livelli di qualità dei prodotti e servizi offerti;
– sui costi che l’impresa sostiene per la produzione e distribuzione dei beni e
servizi stessi;
– sulle relazioni di clientela che l’impresa riesce, progressivamente, a instaurare
con la propria clientela.

Si potrebbe in altri termini affermare che, lungo la catena delle attività prima-
rie, si realizzino tutte le attività di trasformazione economica che pongono
l’impresa quale punto di raccordo tra i mercati degli input produttivi e il servizio
finale alla clientela.
Nella sua prima formulazione – in una prospettiva abbastanza chiaramente ri-
ferita alle imprese industriali – Porter faceva rientrare tra le attività primarie quel-
le riportate nella parte bassa della figura 4.3, vale a dire la logistica in entrata, le at-
tività operative di trasformazione, la logistica in uscita, il marketing e le vendite, i
servizi accessori alla clientela. Scomporre e riclassificare le proprie attività lungo la
catena del valore identificando quelle primarie, consente all’impresa di risponde-
re a domande quali: cosa produciamo? Come lo produciamo? Come serviamo la
nostra clientela? Come si costruisce, nei cicli operativi, la nostra proposta di valo-
re? È evidente che la scomposizione del processo produttivo/distributivo nelle
sue fasi costitutive offre la concreta possibilità di passare da un’analisi aggregata
di adeguatezza a un esame più puntuale, riferito a specifici segmenti di operazio-
ni gestionali. Le valutazioni del livello di prestazione espresso dall’impresa (effi-
cienza ed efficacia) sono rese più agevoli e precise al tempo stesso in quanto ven-
gono a focalizzarsi su delimitati ambiti di operazioni16.
Le attività di supporto, per contro, sono, come si evince dall’appellativo che le
definisce, operazioni gestionali che mirano a sostenere l’operatività dell’impresa:
– gestendo routine di operazioni necessarie per adempiere agli obblighi civili-
stici e fiscali (come è il caso delle attività amministrative);

15 Cfr. Porter M.E. (1985), op.cit.


16 La domanda non è più, genericamente: siamo o non siamo efficienti? Ma, piuttosto: siamo effi-
cienti nelle operazioni di acquisto? Siamo efficienti nella fase di produzione?
214 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

Figura 4.3 - La catena del valore

Infrastrutture d’impresa
Attività di supporto

Gestione delle risorse umane

Valore
Ricerca e sviluppo

Approvvigionamento

Marketing e vendite
Logistica in entrata

Logistica in uscita

Servizi accessori

Valore
Produzione

al cliente
Attività primarie

Fonte: adattamento da Porter M.E. (1985).

– reperendo i fattori produttivi necessari allo svolgimento delle attività prima-


rie (si pensi, per esempio, all’approvvigionamento di materie prime, all’acqui-
sto di beni strumentali, alla gestione del personale);
– garantendo il coordinamento tra le attività primarie (per esempio, l’organiz-
zazione e la gestione del personale);
– predisponendo analisi, piani e programmi che rappresentano la guida per
l’evoluzione delle attività aziendali (analisi di mercato, studio dei concorrenti,
predisposizione di budget e piani pluriennali ecc.).

Tra le attività di supporto vengono classificate, nella formulazione di base del-


la catena del valore, le attività infrastrutturali, la gestione del personale, la ricerca
e sviluppo, le politiche di approvvigionamento.
Abbiamo fin qui cercato di riprodurre fedelmente la prima formulazione del
concetto di catena del valore – rispecchiandone in modo aderente la tassonomia –
per potere proporre, a partire da queste basi, alcune considerazioni utili a chiarire
le modalità di utilizzo.
La prima considerazione, di carattere generale, è che la catena del valore può
in qualche modo essere considerata “contingente”, con ciò intendendo il fatto che
essa può essere costruita secondo modalità differenti presso imprese diverse. È
questo un concetto ricorrente nelle discipline aziendali e nelle prassi manageriali,
profondamente correlato a quello di unicità dell’impresa; chiarito un concetto di
validità generale (in questo caso l’idea che sia necessario scomporre e riclassifica-
re a fini diagnostici le attività svolte dall’impresa), la declinazione pratica dell’i-
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 215

dea deve essere compiuta secondo modalità che tengano conto della specifica
realtà che caratterizza l’impresa oggetto di osservazione.
A questa prima considerazione conseguono, in modo evidentemente logico,
tutte le altre.
In primo luogo vale osservare come lo schema di base possa essere ulterior-
mente arricchito mediante una scomposizione maggiormente analitica delle va-
rie attività (cresce, in altri termini, il numero delle categorie delle attività sia pri-
marie che di supporto). L’opportunità di procedere in tale direzione è, come si
può facilmente intuire, funzionale agli obiettivi dell’analisi. Se lo scopo è quello
di operare una prima “mappatura” ragionata delle attività svolte dall’impresa,
funzionale a una preliminare riflessione sulle caratteristiche fondamentali della
sua strategia competitiva, la disaggregazione può anche non essere spinta a livel-
li molto profondi. Se, al contrario, l’obiettivo è, per esempio, quello di stimare in
modo il più possibile preciso i costi connessi a specifici insiemi di attività, allora
la costruzione della catena del valore deve essere massimamente rigorosa e ragio-
nevolmente analitica.
In secondo luogo, va ricordato come la configurazione della catena del valo-
re possa risultare diversa presso imprese differenti in forza di due elementi di-
scriminanti: il settore di attività nel quale l’impresa opera da un lato e la parti-
colare connotazione della strategia competitiva che l’impresa si è data dall’al-
tro. In merito al primo aspetto (il cosiddetto “vincolo settoriale”), è facile intui-
re come, per esempio, la distinzione tra attività primarie e attività di supporto
risenta della particolare natura dei prodotti/servizi offerti dall’impresa: in
un’impresa industriale la funzione finanziaria è annoverata tra le attività di
supporto, mentre rientra tra le primarie nel caso di un’impresa finanziaria
(banca, società di investimento o di intermediazione); analoghe considerazioni
valgono, per esempio, per le funzioni amministrative, annoverabili tra quelle di
supporto in tutte le imprese a eccezione di quelle che vendono sistematicamen-
te tali servizi sul mercato. Per quanto concerne invece il secondo aspetto, le
scelte strategiche operate dall’impresa, occorre recuperare qui il concetto di
“strategia funzionale”, definita nel capitolo 1. Come vedremo con maggiore
dettaglio nella seconda parte del presente capitolo, l’impresa può, in linea di
principio sempre, o quasi sempre, decidere tra due alternative opzioni: svolge-
re determinate attività al proprio interno ovvero rivolgersi a imprese terze alle
quali affidare lo svolgimento delle stesse attività. In questo ultimo caso si deter-
mina una modificazione della catena del valore dell’impresa che terziarizza –
siamo in presenza di un anello mancante, vale a dire di un’attività non governa-
ta direttamente ma mediante qualche forma di contrattualizzazione con impre-
se terze – e un’intersezione tra le catene di quest’ultima e di quella chiamata a
svolgere le attività in oggetto.
Una terza e correlata osservazione riguarda il fatto che anche imprese che
operano nello stesso business possono collocare diversamente le stesse tipologie
di attività, tra quelle primarie le une, tra quelle di supporto le altre.
Due osservazioni in grado di esplicitare con chiarezza questo concetto posso-
no essere proposte con riferimento alla rappresentazione della catena del valore
216 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

riportata nella figura 4.3 ove la funzione di ricerca e sviluppo è riportata tra le atti-
vità di supporto e quella di marketing è invece rappresentata tra le primarie.
– Per un’impresa operante in un settore ad alto contenuto tecnologico la funzio-
ne di ricerca e sviluppo si pone, chiaramente, tra le primarie in quanto essa
alimenta costantemente tutte le altre attività aziendali.
– Al contrario, se si pensa alla situazione concreta di molte piccole e medie im-
prese, non è raro rilevare come esse siano prevalentemente concentrate sulle
funzioni produttive, mentre il rapporto con il mercato risulti filtrato da inter-
mediari che si incaricano di portare i loro prodotti sui mercati di riferimento;
in queste situazioni non solo il marketing non è tra le attività primarie ma ad-
dirittura non compare tra le attività svolte direttamente dall’impresa.

Chiariti questi aspetti preliminari che attengono alle modalità di costruzione


della catena del valore, ci pare utile soffermarci sull’utilizzo di questo strumento.
Nella rappresentazione grafica utilizzata per esplicitare il concetto di catena del
valore, si vede come tutte le attività dell’impresa, primarie e di supporto, siano
tutte tese nella direzione della creazione di valore, obiettivo unificante e caratte-
rizzante tutte le attività dell’impresa. L’idea sottostante la figura è facilmente in-
tuibile: ciascuna attività/funzione aziendale contribuisce per la propria parte a
determinare il livello di prestazione complessivamente espresso dall’impresa,
quelle primarie concorrendo direttamente alla realizzazione dei prodotti servizi
offerti alla clientela, quelle di supporto garantendo il funzionamento delle infra-
strutture aziendali e dei processi di coordinamento e integrazione.
Avendo completato la mappatura delle attività, l’impresa può iniziare a valu-
tare i livelli di prestazione delle singole aree. Ai fini di tale valutazione occorre ca-
pire quale sia la metodologia più corretta per arrivare a risultati per quanto possi-
bile oggettivi.
Una soluzione che appartiene ormai al novero delle tecniche manageriali più
consolidate è quella del benchmarking, termine con il quale si intende un processo
attraverso il quale l’impresa confronta le proprie prestazioni e le proprie risorse con
quelle di imprese terze ritenute eccellenti in quelle specifiche aree di attività.
Il benchmarking è un processo che si sviluppa per fasi.
1) Il primo passo è quello dell’identificazione delle aree di attività e/o dei seg-
menti di operazioni da sottoporre all’analisi di benchmarking. La scelta viene
di norma operata sulla scorta di segnali emergenti di criticità: processi che
non funzionano in modo soddisfacente, strozzature nel flusso delle operazio-
ni della gestione, livelli inadeguati di servizio alla clientela o ad altre unità or-
ganizzative ecc.; a titolo di esempio possiamo riportare alcuni casi di situazio-
ni di criticità:
– il tempo che intercorre tra l’innovazione di prodotto e la sua immissione
sul mercato è considerato dall’impresa troppo elevato;
– il lavoro dei servizi amministrativi rallenta eccessivamente il processo di
erogazione dei servizi finanziari;
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 217

– la gestione del magazzino non è funzionale al servizio dei punti vendita;


– la produzione non risponde prontamente alle esigenze della rete di distri-
buzione;
– il costo dei servizi amministrativi è troppo elevato;
– la clientela chiede livelli di servizio postvendita che l’impresa non è in gra-
do di erogare;
– lo standard qualitativo dei nuovi prodotti immessi sul mercato è insoddi-
sfacente e provoca richieste di sostituzione da parte dei clienti.

Se quello della criticità può essere considerato un tipico parametro sulla base
del quale avviare un’analisi di benchmarking, un criterio alternativo può essere
quello della rilevanza delle diverse categorie di attività per il modello di business
dell’impresa. Aree di attività particolarmente rilevanti per la definizione della va-
lue proposition e dalle quali può dipendere il posizionamento di mercato del-
l’impresa debbono essere costantemente tenute sotto stretto controllo allo scopo
di evitare cali di prestazione e perdita di quote di mercato. Recuperando un con-
cetto in precedenza accennato, occorre ricordare come l’identificazione delle aree
e dei processi da sottoporre a benchmarking deve essere improntata a un criterio
di forte analiticità. Se l’impresa decide di sottoporre a benchmarking l’area della
produzione (attività primaria nella catena del valore) o l’attività amministrativa
(attività di supporto), occorre che le aree siano con chiarezza delimitate (dove ini-
zia l’attività di produzione e dove, invece, impattano scelte effettuate da chi è re-
sponsabile degli approvvigionamenti), i processi che le caratterizzano sufficien-
temente disaggregati (l’area produzione contempla diversi segmenti di operazio-
ni, occorre scomporli per verificare in quali aree si manifestano davvero le criti-
cità), i costi correttamente ripartiti (è necessario stimare analiticamente i costi dei
diversi processi produttivi), le responsabilità organizzative e operative chiara-
mente allocate.
Noti casi di imprese di grande dimensione e visibilità a livello internazionale
hanno mostrato come il benchmarking sia stato applicato praticamente a tutte le
aree e a tutti i processi aziendali (dalla produzione alla ricerca e sviluppo, dall’or-
ganizzazione alle modalità distributive, dai sistemi di incentivazione del perso-
nale ai sistemi informativi, dalla logistica al marketing, dalla finanza ai servizi
amministrativi e contabili).
2) La seconda tappa del processo è la scelta delle imprese con le quali raffrontar-
si (benchmark). Il campione di riferimento per il benchmarking può essere va-
riamente costituito, utilizzando sia imprese dello stesso settore che imprese
operanti in altri ambiti di attività17. Il tratto che accomuna tali imprese deve
peraltro essere quello dell’eccellenza nelle prestazioni e, in questo senso, assu-

17 Una ricca rassegna di casi di benchmarking è contenuta in Keegan R. (1998), Benchmarking

facts. A European Perspective, ColourBooks, Dublin. Nella rassegna si citano i casi di imprese di gran-
de rinomanza internazionale quali 3M, Dec, Caterpillar, Alcoa, Abb, HP, General Motors, Ibm, Ko-
dak, Ford, Pacific Bell, Xerox, American Express, Dupont, Ericsson.
218 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

mere come termini di paragone imprese operanti in settori diversi può risulta-
re uno stimolo importante a ripensare i processi in modo innovativo, uscendo
da modi di pensare e operare consolidati nel tempo e considerati “dati” in
quanto diffusi presso le principali imprese che operano nello stesso settore.
L’opportunità di confronti intersettoriali discende dal fatto che aziende ope-
ranti in settori diversi si caratterizzano per diverse catene del valore e per la
tensione, di volta in volta differente, verso quelle aree e processi che sono con-
siderati fattori critici di successi nei propri business. Le imprese del settore
della moda debbono essere estremamente rapide nel time to market, vale a di-
re nel processo che separa l’innovazione di prodotto (lo studio di nuove colle-
zioni) dal rifornimento dei punti vendita; le aziende di servizi debbono essere
particolarmente attente alle fasi di contatto con la clientela – momento nel
quale si concretizza la loro produzione – e debbono pertanto essere in grado
di formare e motivare in modo adeguato il proprio personale di front-line; le
imprese attive nel settore del largo consumo maturano di solito una fortissima
capacità di cura e mantenimento dei loro marchi principali attraverso politi-
che di marketing, di distribuzione e di relazione con la clientela; le imprese
operanti nei settori ad alta intensità tecnologica debbono essere sempre sulla
frontiera dell’innovazione e curare in modo particolare, oltre all’evoluzione
del progresso scientifico e dei relativi standard, l’ottimizzazione del raccordo
tra ricerca e applicazione industriale.
In questo senso il confronto con chi opera, secondo standard di eccellenza, in
settori diversi, può risultare un momento fecondo di crescita culturale e ope-
rativa; mutuare le practice di chi in quello specifico segmento di operazioni
trova il proprio fattore critico di successo consente all’impresa che realizza il
benchmarking di comprendere gli standard migliori di chi opera in un com-
parto di attività dove l’eccellenza su queste fasi del processo risulta decisiva
per il vantaggio competitivo. Allinearsi a questi standard, anche se nel caso
dell’impresa i processi benchmarkizzati non sono i principali della catena del
valore, consente un miglioramento e un recupero di efficienza che impatta po-
sitivamente sugli equilibri della gestione.
3) Il terzo e ultimo passaggio del processo di benchmarking è quello dell’impor-
tazione delle best practice individuate presso le imprese assunte quale riferi-
mento per gli standard di eccellenza.
Il processo in oggetto non è semplice in quanto richiede tempi, costi e un parti-
colare commitment da parte dell’impresa (in modo specifico del top e del midd-
le management). L’implementazione delle practice, che consentono il migliora-
mento che l’impresa si prefigge, implica infatti cambiamenti su diversi fronti:
– vengono modificati processi operativi nelle aree oggetto di benchmarking,
con conseguenti cambiamenti organizzativi;
– vengono prese decisioni di carattere strategico sulle risorse (valorizzazione
di risorse interne, acquisizione di nuove risorse dall’esterno, dismissione
di risorse impegnate in processi che l’impresa decide di non svolgere più
internamente ma di affidare a fornitori esterni);
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 219

– si modificano le posizioni organizzative e il potere gerarchico delle aree in-


teressate dal benchmarking.

Come si evince da quanto fin qui esposto, un’applicazione incisiva del bench-
marking costituisce un passo importante ai fini di una strategia di miglioramento
continuo da parte dell’impresa. Le azioni che conseguono alla realizzazione di
queste politiche sono spesso fonti di cambiamenti non esenti da conflitti; d’altro
canto, non si può non rilevare come solo una rigorosa politica di valutazione e
potenziamento delle risorse disponibili può accompagnare l’impresa nella ricer-
ca e nel mantenimento del proprio vantaggio competitivo.

Scheda 4.3 - Risorse e competenze nell’impresa: un’introduzione alle principali forme organizzative

La (macro-)struttura organizzativa di un’impresa può essere intesa come l’insieme di organi (unità organizza-
tive) specializzati per insiemi di compiti svolti (aggregati in base a criteri di omogeneità) e tra loro collegati da
linee di riporto gerachico18. La struttura organizzativa nasce dall’attività dell’impresa, dalla natura e dalla com-
plessità dei compiti che debbono essere svolti. La progettazione organizzativa è chiamata a definire gli asset-
ti più idonei per garantire un efficace ed efficiente svolgimento delle attività dell’impresa:
– definendo la configurazione della macrostruttura (le unità organizzative) e i compiti a esse assegnati;
– i meccanismi in grado di garantire il coordinamento e l’integrazione tra le unità stesse;
– la distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura (i rapporti gerarchici tra le unità).

L’assetto organizzativo dell’impresa cambia, nel tempo, seguendone l’evoluzione: la crescita dimensionale, il
presidio di nuove aree di business, l’internazionalizzazione sono tutte circostanze che creano nuovi bisogni di
organizzazione, nel senso che, modificandosi la natura delle attività svolte, emerge l’esigenza di ripensare,
continuamente, a come organizzarle per coniugare obiettivi di efficienza e di efficacia.
In via molto sintetica presentiamo di seguito alcune esemplificazioni di strutture organizzative adottate dalle
imprese.
1) La struttura elementare
La struttura organizzativa elementare, schematizzata nella figura 4.4, rappresenta una configurazione tipi-
camente rinvenibile nelle imprese di piccola dimensione. Essa prevede un limitato numero di unità organiz-
zative, una concentrazione del potere decisionale in capo alla direzione aziendale e un controllo diretto, da
parte della stessa, di tutte le operazioni e i processi della gestione. Non sono presenti, in questo tipo di
struttura, organi direttivi ma solo ruoli di natura prettamente esecutiva (esiste una sola linea di riporto ge-
rarchico). L’operatività delle singole funzioni è governata in modo diretto dalla direzione, talvolta affiancata
e supportata da un’unità incaricata di compiti di natura prettamente amministrativa. La circostanza che la
direzione aziendale sovraintenda in modo diretto tutte le funzioni e le operazioni di gestione, concentrando

18 Su questo e gli altri concetti introdotti nella presente scheda si rimanda, tra gli altri, a: Rugiadi-

ni A. (1979), Organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano; Scott W. (1985), Le organizzazioni, Il Mulino,


Bologna; Gerloff E.A. (1989), Strategie organizzative, McGraw Hill, Milano; Mintzberg H. (1986), La
progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna; Butler R. (1998), Progettare le organizza-
zioni, McGraw Hill, Milano; Perrone V. (2000), Le strutture organizzative d’impresa, Egea, Milano; Daft
R.L. (2004), Organizzazione aziendale, Seconda Edizione, Apogeo, Milano.
220 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

Figura 4.4 - La struttura organizzativa elementare

Direzione

Logistica
Produzione Commerciale
e approvvigionamenti

presso di sé tutto il potere decisionale, aiuta a comprendere perché questa struttura si adatti a unità pro-
duttive medio-piccole (le uniche che presentano un set di operazioni direttamente governabili dalla direzio-
ne senza l’ausilio di quadri direttivi).
2) La struttura funzionale
La struttura funzionale (cfr. figura 4.5) emerge come conseguenza dello sviluppo dimensionale dell’impresa.
La crescita del volume delle operazioni comporta un’espansione:
– in orizzontale, in quanto l’impresa tende a frazionare i propri processi operativi in più fasi (nuovi insiemi di
attività assumono dimensioni rilevanti e meritevoli di essere presidiate con unità organizzative dedicate);
– in verticale, in quanto le singole funzioni assumono, al proprio interno, una crescente complessità e ge-
rarchizzazione.
La mappa strutturale dell’impresa si articola progressivamente verso assetti più complessi:
– ciascuna funzione viene affidata al governo di un responsabile funzionale caratterizzato da un certo gra-
do di autonomia decisionale;
– ciascun responsabile funzionale riporta direttamente alla direzione aziendale che, nello svolgimento della
propria opera di integrazione, coordinamento e decisione, viene progressivamente supportata da un nu-
mero crescente di unità di staff (unità organizzative non direttamente impegnate nella gestione del busi-
ness ma incaricate invece di assistere la direzione nell’esercizio delle proprie funzioni).

Figura 4.5 - La struttura organizzativa funzionale

Assemblea
degli azionisti

Consiglio
di amministrazione
Alta direzione
Amministrazione
Personale
controllo di gestione

Finanza e tesoreria Legale

Logistica e
Produzione Commerciale Ricerca e sviluppo
approvvigionamenti

Controllo Responsabile Direzione Direzione Ricerca Sviluppo


qualità grandi clienti acquisti logistica di base prodotti

Responsabile Controllo
Stabilimento 1 Stabilimento 2 clienti medio-
piccoli materiali

Responsabile
clienti estero
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze 221

La struttura organizzativa di tipo funzionale presenta il vantaggio di consentire un’organizzazione efficiente


dell’attività di impresa, in quanto la divisione del lavoro viene realizzata secondo criteri economico-tecnici, cir-
costanza che porta ad approfondire e sviluppare le competenze dell’organizzazione (i processi vengono
scomposti in fasi e affidati a unità organizzative incaricate di gestirli in una prospettiva di efficienza). Tuttavia
tende a divenire scarsamente efficace con la crescita dell’impresa, soprattutto in presenza di una progressiva
diversificazione delle attività produttive quando l’impresa inizia a operare in più aree di business)19.
3) La struttura multidivisionale
La struttura organizzativa di tipo multidivisionale (cfr. figura 4.6) si presenta come risposta alle problematiche
conseguenti alla crescita e alla diversificazione. L’impresa viene di fatto scomposta in divisioni (business unit)
– organizzate al proprio interno, di norma, secondo una struttura funzionale –, ciascuna delle quali incaricata
del presidio delle differenti aree di business nelle quali essa è impegnata.
La configurazione multidivisionale presenta il vantaggio di ridurre il grado di complessità associato alla cresci-
ta diversificata dell’impresa consentendo a ciascuna business unit di impegnarsi, secondo una logica di spe-
cializzazione selettiva, nella competizione all’interno del proprio business; la direzione dell’impresa (direzione
corporate) esercita funzioni di coordinamento e controllo delle attività delle singole business unit, allocando
tra di esse le risorse complessivamente disponibili e controllandone i risultati. Il modello multidivisionale può
essere suscettibile di differenti declinazioni da un’impresa all’altra soprattutto per quanto riguarda la distribu-
zione delle funzioni tra direzione e divisioni, ovvero per il grado di autonomia concesso a queste ultime. Gli
svantaggi potenzialmente rinvenibili in questo tipo di modello organizzativo possono essere colti sul versante
dell’efficienza, in particolare quello dei costi in esso impliciti. La scomposizione dell’impresa in business unit
sostanzialmente separate e autonome tra loro può infatti comportare il rischio di una crescita dei costi con-

Figura 4.6 - La struttura organizzativa multidivisionale

Assemblea
degli azionisti

Consiglio
di amministrazione
Alta direzione
Amministrazione
Personale
controllo di gestione

Finanza e tesoreria Marketing


di gruppo strategico

Ufficio legale e Centrale


affari societari acquisti

Business unit 1 Business unit 2 Business unit 3

Direzione Commer- Approvvigio-


Produzione Commerciale Logistica Produzione Commerciale
acquisti ciale namenti

Stabilimento Stabilimento Grande Distribuzione Controllo Fornitori Fornitori


1 2 distribuzione tradizionale qualità Italia estero

19 Sui processi di diversificazione si rimanda al capitolo 6.


222 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

nessi alla duplicazione delle unità organizzative (se, a titolo di esempio, ciascuna unità si dota di una propria
funzione commerciale, diviene concreto il rischio che, a livello di impresa, si assista a una forte dilatazione dei
costi di questa natura). Il dilemma organizzativo può dunque essere rappresentato nei termini seguenti: tanto
maggiore sono il grado di autonomia e la dotazione di risorse delle singole divisioni, tanto maggiore sarà il
grado di efficacia atteso di queste ultime, ma altrettanto maggiori saranno i costi complessivamente sopporta-
ti dall’impresa; al contrario, un minor grado di autonomia e una minore dotazione di risorse riducono il livello
complessivo dei costi, ma rischiano di inficiare gli obiettivi di efficacia che hanno dato origine a questo tipo di
configurazione strutturale.
4) La struttura a matrice
La struttura a matrice (cfr. figura 4.7) si propone quale tentativo di risposta al dilemma precedente, mirando a
coniugare i benefici rivenienti dalla organizzazione divisionale (focalizzazione sul business delle singole divisio-
ni) con la ricerca di un superiore profilo di efficienza (specializzazione economico-tecnica), proprio della struttu-
ra funzionale. Per riga sono evidenziate le unità di business nelle quali l’impresa risulta articolata; le colonne
rappresentano gli organi funzionali. Questi ultimi si pongono al servizio delle prime supportandone le attività; le
unità organizzative poste all’interno della matrice si caratterizzano pertanto per la doppia dipendenza, dai re-
sponsabili della business unit, da un lato, dal responsabile funzionale, dall’altro. Il connubio tra efficacia ed effi-
cienza dovrebbe essere garantito dal fatto che le attività delle business unit trovano supporto nelle risorse mes-
se a disposizione dalle funzioni: queste ultime “servono” le diverse divisioni dell’impresa in ragione dei rispettivi
bisogni, senza dare luogo a una continua duplicazione di funzioni e alla moltiplicazione dei costi che ne deriva.
A fronte di questi vantaggi la struttura matriciale presenta due maggiori criticità: da un lato, i dipendenti colloca-
ti nelle unità organizzative interne alla matrice potrebbero essere disorientati dal problema della doppia dipen-
denza; dall’altro, potrebbero emergere conflitti tra due business unit nel momento cui ciascuna di esse venisse
a necessitare del supporto della medesima funzione in un contesto di risorse limitate. La struttura a matrice ne-
cessita pertanto di un impegno continuo20 da parte dei membri dell’organizzazione, al fine di garantire un equi-
librato bilanciamento del potere organizzativo e la soluzione dei conflitti potenzialmente emergenti.
Figura 4.7 - La struttura organizzativa a matrice

Direzione
generale

Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione


acquisti produzione marketing commerciale logistica

manager
business A

manager
business B
manager
business C
manager
business D

20 Attraverso strumenti di integrazione – quali gruppi di lavoro, comitati interfunzionali e inter-

divisionali – incaricati di garantire unità di indirizzo ed equilibrio nelle relazioni.


4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo 223

4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo

Se risorse e competenze sono lo strumento per raggiungere il vantaggio com-


petitivo, le caratteristiche del secondo dipenderanno strettamente dagli attributi
delle prime.
Le competenze chiave sono quelle definite dalla letteratura anglosassone21 co-
me “VRIN”, ovvero:
– “valuable” (capaci di impattare significativamente sul vantaggio competitivo);
– “rare” (possedute dall’impresa in modo esclusivo);
– “imperfectly imitable” (non replicabili dai concorrenti);
– “non sustitutable” (non surrogabili da altre risorse e competenze).
Al fine di valutare, in prospettiva, la capacità competitiva dell’impresa è ne-
cessario comprendere i seguenti aspetti (cfr. figura 4.8)22:
1) l’entità del vantaggio competitivo (quanto è grande il vantaggio di cui dispo-
niamo rispetto ai concorrenti?);
2) la sostenibilità del vantaggio competitivo (quanto può ragionevolmente dura-
re la posizione di vantaggio acquisita? Come aumentarla e farla evolvere nel
tempo?);
3) la possibilità di appropriarsi dei risultati economici che da tale vantaggio de-
rivano.

Figura 4.8 - Risorse, competenze e vantaggio competitivo

Vantaggio competitivo
(competenze distintive)

Entità Sostenibilità Appropriabilità


risorse
Scarsità

risorse
Rilevanza

risorse
Durata

risorse
Rinnovamento

risorse
Trasferibilità

risorse
Replicabilità

risorse
Proprietà

relativo
contrattuale
Potere

Fonte: adattamento da Grant R.M. (1999).

21 Cfr. Eisenhardt K.M. e Martin J.A. (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Strategic

Management Journal, 21, pp. 1105-1121; Barney J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competi-
tive Advantage”, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120.
22 Sul punto si veda, più diffusamente: Amit R. e Schoemaker P.J.H. (1993), “Strategic assets and

organizational rent”, Strategic Management Journal, 14(1), pp. 33-46; Grant R.M. (1999), L’analisi strate-
gica per le decisioni aziendali. Concetti, tecniche, applicazioni, Il Mulino, Bologna.
224 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

1) La prima caratteristica, la dimensione del vantaggio competitivo, è correlata


alla scarsità e alla rilevanza delle risorse e delle competenze di cui l’impresa
dispone.
Se l’impresa possiede risorse e competenze scarsamente diffuse nell’ambiente
competitivo di riferimento, il vantaggio che ne deriverà sarà proporzional-
mente maggiore; tale vantaggio, inoltre, tenderà a essere più elevato quanto
più tali risorse e competenze impattano su aspetti considerati di particolare ri-
lievo dalla clientela cui si rivolgono i prodotti/servizi dell’impresa23.
La disponibilità di un know how tecnologico esclusivo in grado di arricchire
la funzione d’uso di un prodotto (per esempio, un telefono cellulare) conferi-
sce all’impresa un vantaggio competitivo importante quanto più rilevanti so-
no considerate, dalla clientela, le nuove funzioni disponibili. Il vantaggio per-
mane fino a che nel mercato permane una situazione di scarsità rispetto a tale
risorsa; nel momento in cui i concorrenti arrivano a colmare il gap tecnologi-
co, la funzione d’uso innovativa smette di essere un fattore di successo e “pre-
cipita” al livello di fattore igienico24. Il vantaggio dell’impresa, in questo caso,
si annulla.
2) La costruzione e l’annullamento delle posizioni di vantaggio competitivo rap-
presentano il motore della forte competizione cui oggi assistiamo. Per queste
ragioni assume importanza cruciale la seconda dimensione del vantaggio
competitivo, quello della sostenibilità.
In un contesto caratterizzato da intensa competizione tra le imprese il vantaggio
competitivo è infatti soggetto a rapida erosione. La sostenibilità del vantaggio,
per contro, è funzione di particolari attributi delle risorse e competenze dell’im-
presa: la loro durata, la loro trasferibilità e, da ultimo, la loro replicabilità.
Il primo aspetto da considerare è l’orizzonte temporale lungo il quale le risor-
se e competenze possono sostenere la posizione di vantaggio dell’impresa.
Questo aspetto va attentamente qualificato: le risorse e le competenze, in sé,
non si annullano ma, al contrario, tendono a permanere all’interno dell’im-
presa (deperiscono le risorse fisiche ma, in genere, esse possono essere reinte-
grate); ciò che cambia, nel tempo, è la loro attitudine a generare vantaggio
competitivo e questa mutazione è funzione del clima fortemente competitivo
che caratterizza oggi la maggior parte degli ambiti di attività economica. I
vantaggi tecnologici sono soggetti a rapida erosione così come molti di quelli
connessi all’innovazione25; vantaggi connessi a risorse di reputazione, quali il
possesso di un brand consolidato, sono invece considerati maggiormente du-
revoli (il rapporto fiduciario che si instaura tra il cliente, da un lato, e
l’impresa o il prodotto, dall’altro, è considerato un asset più durevole rispetto
a un vantaggio tecnologico).

23 Cfr Hinterhuber H. e Stuhec U. (1996), “Competenze Distintive e Outsourcing Strategico”, Fi-

nanza Marketing e Produzione, 14(4), pp. 43-82.


24 Sul punto si rimanda al paragrafo 3.4.
25 Sul punto si rimanda al successivo capitolo 7.
4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo 225

Per questo motivo il vantaggio competitivo tende a dipendere sempre più


dalla capacità della impresa di rinnovare e far evolvere nel tempo le proprie
risorse. Questa abilità si poggia a sua volta su competenze di carattere trasver-
sale che vengono in letteratura definite come “metacompetenze”26: si tratta di
un insieme articolato ed interconnesso di competenze che trascendono la di-
mensione operativa/funzionale e contingente (produzione, marketing, finan-
za ecc.) e hanno la funzione di alimentare le risorse e competenze esistenti e di
riconfigurarle nel tempo. Più nello specifico, si tratta, a nostro avviso, di un set
di tre capacità:
– la capacità di assorbimento (“absorptive capacity”27), cioè la capacità di
una organizzazione di riconoscere e assorbire la nuova conoscenza;
– la capacità di combinazione (“combinative capabilities”28), cioè la capacità
di combinare diversi blocchi di conoscenza per produrre nuova conoscenza;
– le capacità dinamiche (“dynamic capabilities”29), cioè la capacità di inte-
grare, costruire e riconfigurare competenze interne per far fronte a contesti
ambientali in forte e rapido cambiamento30. Queste ultime racchiudono le
precedenti e ne sono alimentate, attraverso i processi di apprendimento or-
ganizzativo sottostanti.
La trasferibilità sta a indicare la mobilità di risorse e competenze tra imprese.
Maggiore è la mobilità di questi fattori, maggiore è la possibilità che altre im-
prese si dotino delle medesime risorse e competenze: il vantaggio dell’impre-
sa leader avrà allora breve durata. Se il vantaggio deriva invece da risorse e
competenze specifiche dell’impresa (firm specific) e quindi scarsamente mo-
bili, il vantaggio competitivo che pertiene a chi ne dispone sarà, al contrario,
maggiormente duraturo. Questa considerazione ripropone la rilevanza degli
intangible firm specific asset descritti nel paragrafo 4.2. Ci sono risorse che
possono essere trasferite da un’impresa all’altra (per esempio, un impianto
produttivo, un manager di particolare valore, un marchio o un brevetto) e ri-
sorse che sono, al contrario, profondamente “embedded” e, come tali, non tra-
sferibili (le competenze organizzative, il know how incorporato nei processi
produttivi, il senso di appartenenza dei lavoratori, l’immagine generale del-
l’impresa ecc.). Queste risorse sono intimamente e profondamente incorpora-

26 Sono anche definite come competenze di ordine superiore (“higher order”) rispetto a quelle

tradizionali, storicamente più legate alla produzione, al marketing o, in generale, ad aree funzionali.
27 Cfr. Cohen L. e Levinthal D. (1990), “Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning and

Innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, pp. 128-152.


28 Cfr. Kogut B. e Zander U. (1992), “Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and the

Replication of Technology”, Organization Science, 3, pp. 383-397; Van den Bosch F.A.J., Volberda H.W.
e De Boer M. (1999), “Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowledge Environment: Orga-
nizational Forms and Combinative Capabilities”, Organization Science, 10, pp. 551-568.
29 Cfr. Teece D.J., Pisano G. e Shuen A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”,

Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533.


30 Cfr. Eisenhardt K.M. e Martin J.A. (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Strategic

Management Journal, 21, pp. 1105-1121.


226 4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa

te nell’impresa e possono passare di mano solo con l’acquisto, da parte di ter-


zi, dell’intera impresa.
La replicabilità si riconnette alla possibilità, da parte di altre imprese di imita-
re l’impresa leader, costruendo un set di risorse e competenze simili. Se il van-
taggio deriva da risorse e competenze elementari è molto probabile che esso
venga facilmente eroso nel brevissimo periodo. I vantaggi che derivano da
combinazioni di risorse e competenze complesse e difficilmente decodificabili
all’esterno sono difficilmente replicabili e preludono a una maggiore durata
del vantaggio competitivo31. Anche relativamente a questo aspetto si possono
proporre considerazioni simili a quelle avanzate in precedenza in merito alla
caratteristica di trasferibilità delle risorse. Un’impresa può cercare di replicare
le risorse di un concorrente leader ma il successo di questa operazione non è
assicurato:
– essa può dotarsi delle stesse strutture produttive (impianti e asset tangibili)
ma può non essere in grado di replicarne la cultura tecnologica e di processo;
– essa può realizzare investimenti pubblicitari di ammontare equivalente ma
non avere un uguale grado di efficacia;
– essa può imitarne la struttura organizzativa e i processi operativi ma non
ricostruire lo stesso clima organizzativo e la stessa cultura aziendale.
3) In merito alla terza caratteristica del vantaggio competitivo, la possibilità del-
l’impresa di appropriarsi dei risultati che da tale vantaggio promanano, oc-
corre fare riferimento al tema delle relazioni tra impresa e risorse umane che
in essa operano. L’impresa è proprietaria delle strutture produttive, dei mate-
riali, delle risorse fisiche tangibili utilizzate nel proprio processo produttivo.
Essa non è però proprietaria delle competenze individuali di chi opera al suo
interno, nelle diverse posizioni manageriali e operative. Se il successo di
un’impresa dipende in larga misura dalle capacità di un nucleo ristretto all’in-
terno del suo management team, essa non potrà definirsi proprietaria delle ri-
sorse e competenze generatrici di vantaggio competitivo e avrà difficoltà si-
gnificative nell’appropriarsi dei risultati economici che da tale vantaggio deri-
vano. Nelle aziende di servizi questi casi non sono infrequenti. Il potere con-
trattuale di chi detiene diritti di proprietà su risorse e competenze chiave per
il successo dell’impresa è ovviamente molto elevato e tale circostanza influi-
sce in modo sostanziale sulle modalità di distribuzione dei risultati economici
che, dall’impresa, possono progressivamente essere trasferiti a chi detiene tali
diritti di proprietà.
In sintesi, l’analisi delle risorse e competenze fornisce una chiave di verifica
importante per interpretare piani, programmi e obiettivi dell’impresa; il risultato
di questo esame deve fornirci indicazioni in merito alla capacità dell’impresa di
raggiungere i risultati dichiarati nei propri piani e programmi, la misura degli

31 Va segnalato che qualora il know how risulti “incorporato” nei prodotti anziché all’interno del-

l’organizzazione risulta più facilmente appropriabile da terzi. Sul punto si rimanda a Rullani E.
(1988), “Industriale e post-industriale: i problemi sommersi della terziarizzazione”, Kybernetes, 18-19.
4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa 227

sforzi da intraprendere allo scopo di dotarsi delle risorse necessarie per porli in
essere, la possibilità di riuscita di tali tentativi, la sua capacità di appropriarsi dei
risultati ottenuti (cfr. figura 4.8).

4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa

Dopo aver esaminato le modalità di identificazione e valutazione delle risor-


se, affrontiamo in questo paragrafo un tema rilevante dal punto di vista sia teori-
co sia empirico, quello della differenza tra proprietà e utilizzo delle risorse da
parte dell’impresa.
Se è vero, da un lato, che per realizzare una determinata strategia competitiva
l’impresa ha bisogno di un certo stock di risorse che – trasformate in competenze
– possono consentire il raggiungimento di una condizione di vantaggio competi-
tivo, è altrettanto vero, dall’altro lato, che tali risorse e competenze possono esse-
re “mobilizzate verso l’obiettivo” secondo differenti modalità.
Quella della proprietà delle risorse rappresenta, al proposito, solo una delle
possibili opzioni, senza dubbio quella tradizionalmente adottata dalla maggior
parte delle imprese e in particolare da quelle oggetto più frequentemente di stu-
dio, le grandi imprese32.
L’alternativa è quella di assicurarsi l’utilizzo delle risorse e competenze secon-
do modalità differenti, svincolate dal titolo di proprietà.
Questa considerazione, fondata sull’osservazione dei comportamenti concre-
tamente posti in essere dalle imprese nella loro operatività, ci introduce alla trat-
tazione del concetto di “risorsa relazionale”33. Con questo termine intendiamo ri-
ferirci a situazioni, differenziate come vedremo nel seguito, nelle quali le imprese
gestiscono le proprie attività facendo leva sulle relazioni con altre imprese: ven-
gono condivise attività, delegate funzioni, create nuove unità organizzative sot-
toposte a un comune governo, con il risultato che l’impresa si trova a generare e
sostenere un progetto imprenditoriale che, complessivamente, va al di là delle
potenzialità che essa