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T Gruppi Capitolo 6

II prezzo, il voto, le relazioni di agenzia e l’autorita non risolvono


tutti i problemi di coordinamento. Un’importante modalita alternativa
e costituita da un processo di aggiustamento diretto e reciproco tra gli
attori interdipendenti. E la modalita per molti aspetti piu naturale e
antica di coordinamento. Anche nelle attivita economiche, il baratto e
i gruppi associativi erano diffusi nel medioevo e nelle economie pre-
industriali. D’altra parte, ci sono oggi, nelTeconomia , una complessita ,
una qualita e un’incertezza tali da giustificare una riscoperta del grup-
po come modalita di coordinamento: i gruppi di lavoro , i circoli di
qualita , imprese organizzate come gruppo di pari , associazioni e rag -
gruppamenti di imprese.
In questi corsi e ricorsi storici di uso del gruppo, si tende tuttavia
a riscoprirne le virtu senza ricordarne anche i difetti, o almeno cost
pare accada nel corso attuale di celebrazione del gruppo come soluzio-
ne a molti problemi organizzativi. Percio val la pena di ricordare, a
fianco dell’attualita del coordinamento di gruppo, la lapidaria e saggia
osservazione che si pub trovare in uno dei classici della letteratura or-
ganizzativa e manageriale: «Signori, vedo che siamo in completo accor -
do sulla decisione da prendere [...]. Percio, propongo che si rinvii la
discussione su questa materia alia prossima riunione, in modo che vi
sia tempo di sviluppare il disaccordo e che forse si sia in grado di ca -
pire di che cosa stiamo parlando» [Sloan 1963 ] .
In questo capitolo si cerca di capire grazie a quali meccanismi di
comunicazione , decisione e controllo i gruppi possano coordinare
l’azione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo, e sotto quali
condizioni.
184 IL COORDINAMENTO GRUPPI 185

1 . Comunicazione e decisione di gruppo quella materia; tuttavia , pud avere una soluzione tecnicamente corret-
ta . Le soluzioni prodotte dal gruppo possono poi essere comparate ,
1.1. Definizioni e propriety
oltre che con la soluzione corretta di raffronto, anche con le soluzioni
'

che gli stessi individui , con le stesse competenze, sono in grado di


Soluzione di problemi Una base empirica importance per comprendere come funzionino produrre da soli, prima di poter avere un confronto con gli altri. II piu
in gruppo i gruppi nel definire un ’azione collettiva coordinata e stata prodotta da famoso esperimento di questo tipo e stato ideato dagli esperti di adde-
una serie di esperimenti di laboratorio sulla soluzione di problemi in stramento della NASA e poi ampliamente replicato su gruppi di mana-
gruppo. Il disegno classico di questi esperimenti prevede l’assegnazio- ger e di studenti. Esso e descritto nel quadro 6.1. ( II quadro 6.3 ripor-
ne di un compito ad un piccolo gruppo persone: per esempio, sceglie - ta un problema che pud essere utilizzato come esperimento di questo
re un candidato per una data posizione organizzativa valutando una
serie di profili personali ; definire una campagna pubblicitaria per un
tip0 ) -
Qual e dunque il miracolo dei gruppi per cui una somma di quasi - Confronto
nuovo prodotto; risolvere un problema contabile; scegliere tra piani di incompetenze (o semi-competenze) individuali produce una certa com - e pcrsuasione
investimento alternativi, ecc. Tutte queste situazioni di decisione di petenza collettiva ? E quando possiamo attenderci che questo accada ?
gruppo consentono di osservare i processi tramite i quali esso e in Il meccanismo centrale e mettere in comune e integrare informa -
grado di produrre una scelta su una linea di azione collettiva da segui - zioni e competenze parziali e differenti: il confronto. La possibility di
re. Inoltre , poiche interessa anche valutare l’efficacia di tali processi, vedere aspetti prima non considerati di un problema , di accedere a
spesso si sono proposti compiti e problemi che, per quanto di incerta nuove informazioni, porta le persone ad accettare di rivedere le pro-
soluzione per i partecipanti all’esperimento, hanno una soluzione «cor - prie percezioni, giudizi e posizioni, e a persuadersi a vicenda . Ognuno
retta » di raffronto. Per esempio, un problema contabile complicato esercita influenza in base alle proprie informazioni e competenze. Nes-
puo essere difficile per persone senza una particolare preparazione in suno , in un modello ideale di gruppo, ha sufficienti informazioni e
competenze per risolvere bene il problema da solo. Se uno o piu
membri del gruppo fossero in queste condizioni, allora sarebbe ugual -
QUADRO 6.1. L’esperimento di soprawivenza sulla luna della NASA mente efficace e piu efficiente demandare ad uno di essi il compito di
definire l’azione collettiva per tutti, cioe creare un ’autorita basata sulla
L ’equipaggio di una navetta spaziale compie un allunaggio di competenza.
emergenza . I membri dell’equipaggio riescono a portare con se una Saranno dunque tipicamente i problemi nuovi, complessi, multidi- Complessita
serie di oggetti potenzialmente utili per la soprawivenza e il raggiun - sciplinari a richiedere l’impiego di processi di decisione di gruppo e a dei problemi
gimento di una base spaziale che si trova a una trentina di chilometri beneficiarne maggiormente. Per esempio, si affidera al lavoro di grup-
di distanza sulla superficie lunare. po tra specialisti provenienti da diverse funzioni tecniche ( il market -
I componenti del gruppo devono decidere quali oggetti portare ing, lo sviluppo, la produzione) la messa a punto di una nuova linea di
con se e, nelTipotesi di non poterli portare tutti, devono definire una prodotti; si creeranno gruppi di lavoratori per definire possibili miglio-
graduatoria di utilita di questi oggetti nel proprio viaggio. Si tratta ,
ramenti di qualita in un processo di trasformazione industriale; si in -
per esempio, di acqua , fiammiferi, bussola , ecc.
Esiste una soluzione «corretta» definita dagli esperti tecnici del - vieranno gruppi o delegazioni anziche individui a definire con i com -
la NASA. Infatti, alcuni oggetti sono generi di prima necessita per il so - mittenti commesse complesse che includono molte diverse materie
stentamento, altri sono di eventuale supporto, altri ancora potrebbe - ( tecniche, finanziarie, commerciali, legali, ecc.).
ro sembrare utili ma non lo sono affatto nelle condizioni geo -fisiche Sui problemi complessi, il gruppo consegue grandi vantaggi di tipo Ampliamento della
della Luna ( assenza di poli magnetici, assenza di atmosfera , ecc. ) . E su cognitivo. Anziche operare attraverso la riduzione della quantita di capacita di trattare
informazioni
questa terza classe di oggetti che si misura piu distintamente il contri - informazioni trattate e scambiate come fanno, in modo diverso, il
bute del gruppo. Infatti, in una prima fase dell’esperimento, le perso- prezzo , il voto , il coordinamento tacito e l’autorita , la decisione di
ne sono chiamate a definire individualmente una graduatoria e gli gruppo punta all’ampliamento della capacita di trattamento delle in -
scarti tra l’ordine di impoitanza dato in media dai decisori individuali formazioni e della potenza cognitiva del sistema decisore.
e quello definito dai tecnici e piuttosto elevato. Una volta che invece In effetti, esiste una nutrita ricerca sperimentale sulle decisioni di
quegli stessi individui si riuniscono in gruppo col compito di discutere gruppo in psicologia cognitiva che corrobora l’ipotesi che il gruppo sia
e di trovare un consenso sulla graduatoria , le soluzioni prodotte dai uno strumento per la riduzione delle distorsioni cognitive tipiche della
gruppi sono mediamente molto migliori di quelle individuali. razionalita individuale. Per esempio, la capacita di trattare piu infor-
mazioni di fonte diversa riduce le distorsioni di «disponibilita». Il con -
186 IL COORDINAMENTO
GRUPPI 187
fronto fra diversi schemi percettivi e interpretazioni delle informazioni
riduce le distorsioni di framing . La generazione di ragioni pro e contro qualita superiore prevista , se tutti i lavoratori che operano su parti di -
le varie alternative tipica delle discussioni di gruppo riduce il fenome verse del processo sono presenti e possono esprimersi liberarriente.
no dell’eccesso di sicurezza e della sottovalutazione dei rischi, e favo
- In terzo luogo , il raggiungimento del consenso tramite il confronto Interessi comuni
risce l’apprendimento1. - e la persuasione e possibile solo se i potenziali conflitti tra i membri
Tra i benefici delle decisioni di gruppo si sottolineano spesso an non sono conflitti d ’interesse. Se i partecipanti avessero un interesse
che vantaggi motivazionali e non solo vantaggi cognitivi. Infatti , la- proprio in questa o quella alternativa , se il varo di questa o quella so-
partecipazione ai processi decisionali e spesso un fattore di accettazio- luzione portasse ai diversi membri benefici diversi, la chiarificazione
ne e convinzione sulle azioni da compiere [ Maier 1967 ]. razionale e il confronto fra analisi diverse non risolverebbe il proble-
Tuttavia , il gruppo permette di conseguire tali benefici solo se fun- ma. Sarebbe necessario ricorrere alia negoziazione. Il gruppo , il «lavo-
ziona « bene»: cioe, come nel caso del prezzo o dell’autorita , se certe -
ro di -gruppo», la «decisione - di -gruppo» - come qui definita e come
condizioni riguardo alia natura delle informazioni e degli interessi normalmente intesa sia nella letteratura di comportamento organizza-
sono rispettate. -
tivo sia nella letteratura economico organizzativa e un collettivo con
Il gruppo e stato oggetto di studi in varie prospettive disciplinari interessi comuni, una «squadra». Come evocato da questo termine
sociologia , psicologia sociale e cognitiva , economia . Cio ha arricchito
- sportivo impiegato nella letteratura economica sui gruppi [ Marshack e
la visione del fenomeno, ma ha reso un po’ confusi gli attributi e le Radner 1972], tutti i membri della squadra hanno interesse a vincere il
proprieta distintive del gruppo come meccanismo di coordinamento gioco che stanno giocando. I conflitti possono riguardare i modi mi-
alternativo ad altri. Per esempio, nei gruppi reali si fa largo uso di re- gliori per farlo, l’interpretazione delle informazioni, i giudizi e le dia-
lazioni di autorita o leadership , di negoziazione, di votazioni. Tuttavia , gnosi, le relazioni causali tra azioni e risultati. Sono conflitti di giudi-
tali meccanismi sono basati su processi diversi e possono essere effica- zio , di opinione, non conflitti d’interesse che possono essere risolti
cemente applicati alia risoluzione di problemi di coordinamento diver- tramite confronto e decisione di gruppo.
si rispetto al confronto e alia persuasione reciproca fino alia definizio-
ne di una linea di azione accettabile per tutti .
Quali sono gli attributi del gruppo come meccanismo distintivo di 1.2. Patologie della decisione di gruppo
coordinamento?
Comunicazione totale Innanzitutto, una rete di comunicazione totale, in cui tutti possono Il gruppo e un’arma a doppio taglio. Esso puo funzionare, per cosi
i/vauun comunicare con tutti ed effettivamente lo fanno. Un ’elevata interazio - dire, come un «decisore super -umano», riducendo i limiti e le distor -
ne diretta fra tutti gli attori e un tratto distintivo e una condizione di sioni della razionalita individuale. Tuttavia , il processo di gruppo puo
efficacia del coordinamento tramite gruppo. Un gruppo in cui alcuni anche prendere una strada del tutto opposta ; qualora non si presidino
membri non riescono ad esprimersi e a dare il proprio contributo di e non si supportino determinate condizioni di composizione e funzio-
competenze e informazioni , non realizzera che in parte miglioramenti namento interno. Esaminiamo dapprima questi processi di group failu-
nella qualita delle decisioni collettive. re, per considerare nel prossimo paragrafo le condizioni e le tecniche
Perche vi sia uno scambio aperto e paritario di informazioni e che possono porvi limite.
perche esso sia efficace e importante che gli attori controllino informa - Uno dei piu noti esperimenti sui processi decisionali di gruppo -
zioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e ri - descritto nel quadro 6.2 - ha chiarito molto tempo fa quale puo essere
levanza per il problema o attivita in questione, cioe siano dotati di la potenza della pressione di gruppo e come essa possa portare facil-
Parita di condizioni capacita di influenza equilibrate. Per esempio, in una commissione di mente ad «abbagli» di gruppo piuttosto che a decisioni migliori .
esperti di geofisica , ingegneria ed economia del territorio formata da Data la struttura dell’esperimento, la « pressione» si puo attribuire Pressione di gruppo
un ministero per risolvere un problema o preparare una norma di pro- interamente a fattori cognitivi . In altri termini , negli esperimenti di
tezione civile, ognuno dovrebbe poter influire sul processo e le solu - Asch, le persone trovano difficile esprimere il proprio parere e/o cam -
zioni in modo equilibrato. Oppure un «circolo di qualita » per il mi - biano opinione per il solo fatto che altri, e piu precisamente tutti gli altri,
glioramento di un processo produttivo, puo generare effettivamente la sostengano un’altra opinione. Non temono di offendere, di essere puniti
per il dissenso da un superiore, di essere esclusi dal gruppo - tutti fat -
tori sociali che possono aggravare la situazione nei contesti reali. Anche
1 Per una panoramica di
queste ricerche si veda Vezzaro [1992 ] e Carrol] e Pay- in un compito in cui l’ambiguita di giudizio e minima , le persone perdo-
ne [1976] . I possibili effetti contrari - 1’ accentuazione delle distorsioni cognitive - in no sicurezza nelle proprie valutazioni, iniziano a pensare a tutti i possi -
certi tipi di gruppi sono trattati nel paragrafo successivo.
bili indizi, elementi contrari e controindicazioni che evidentemente gli
-
r 188 IL COORDINAMENTO

QUADRO 6.2. Gli esperimenti di Asch

Il seguente esperimento , conosciuto come 1’ esperimento di Asch,


dal nome del suo ideatore Solomon Asch [1955], dimostra chiara -
mente quanto possa risultare difficile per il membro di un gruppo
sostenere le proprie idee.
L’esperimento consiste nel mostrare ai soggetti quattro linee
come quelle raffigurate e nel chiedere loro quale tra la A, la
ha la stessa linea di riferimento.
B e la C
T ne di alcune decisioni
lenger esP oso^ ° °
modello dell’auto «Corvair» da parte della General Motors che, aven -
GRUPPI

di gruppo disastrose come la tragedia del Chal


m v l Poco dopo il decollo, nel 1986; o il lancio del

Jo alcuni difetti di progettazione, porto a una serie tragica di incidenti


[Russo e Schoemaker 1989]. In tutti questi casi, pur esistendo alcuni
segnali sui limiti tecnici dei progetti e alcune espressioni di dissenso, le
aspettative esterne e interne al gruppo decisore per avere comunque
risultati e l’entusiasmo collettivo per l’impresa portarono quei gruppi
a una cecita e mancanza di senso critico assai superiori a quella dei
loro membri singolarmente presi.
189

Come illustrano i casi teste descritti , una delle caratteristiche del- Propcnsionc al rischio
je decisioni prodotte in regime di groupthink e di elevata pressione di

Linea di riferimento
gruppo e la loro rischiosita. Probabilmente nessun decisore individuale
A B C si sarebbe preso la responsabilita di avallare personalmente quelle
Solitamente il 99% dei partecipanti che effettuano l’esperimento azioni, avendo ricevuto le informazioni sui difetti in sede di prova e
individualmente, risponde esattamente: solo soggetti con gravi pro- collaudo che erano in effetti disponibili a priori. Una delle conseguen -
blemi visivi o sotto l’effetto di droghe possono sbagliare. ze poco desiderabili della decisione di gruppo, uno svantaggio spesso
Asch provo poi a condurre lo stesso esperimento suddividendo i sottolineato di questa modalita di coordinamento, e l’effetto di « produ-
partecipanti in gruppi e facendo rispondere uno dopo l’altro tutti i zione di squadra» e il possibile «/ree- riding » a livello di responsabilita:
componenti dello stesso gruppo . Asch fece anche in modo che in i singoli si deresponsabilizzano poiche i contributi e le responsabilita
ogni gruppo vi fosse uno dei suoi assistenti, il quale venne istruito di individuali non sono discernibili nella decisione di gruppo. Pertanto
rispondere per primo e di fornire la risposta sbagliata: A . I risultati ogni membro del gruppo non sopportera che in parte le conseguenze
ora si fanno molto interessanti. Infatti nel caso in cui un soggetto delle scelte qualora l’esito fosse negativo. In mancanza di incentivi
fornisca la risposta sbagliata A , la percentuale di errore del soggetto esplicitamente volti a rendere i membri del gruppo solidalmente re-
che segue sale dall ’ l al 3 %; se due persone precedenti il soggetto
rispondono A , la percentuale che anche il terzo risponda A sale al sponsabili, a parita di altre condizioni, e quindi probabile che il grup-
13 % ; se tre o piu persone precedenti il soggetto danno come rispo po sia piu propenso al rischio rispetto ad un decisore individuale inte-
sta A , la percentuale di errore arriva fino al 33 %. In
- ramente responsabile.
altri esperimenti In considerazione delle patologie delle decisioni di gruppo menzio-
si comunico ai partecipanti che un premio monetario al gruppo inte Condizioni
ro sarebbe stato assegnato in funzione della percentuale di risposte- nate in questo paragrafo e dei vantaggi sottolineati nel paragrafo pre- di efficacia
corrette del gruppo stesso, e la percentuale di errore tocco il
47 %.
cedente, si puo osservare che almeno la serie seguente di variabili ha
Se l’influenza reciproca ha fatto registrare tali risultati in un sem effetti significativi sull’efficacia ovvero la degenerazione del gruppo
plice esempio come quello precedente, si puo immaginare quali effet - come meccanismo di coordinamento e decisione [Hackman 1987 ;
ti puo avere la pressione di gruppo in questioni molto piu complesse
-
. 1990; Hees 1987; Watson et al. 1993]:
Tuttavia, nel caso in cui nonostante piu di 3 persone fossero sta -
te istruite a rispondere A , almeno una persona fosse
stata istruita a
rispondere B, allora la percentuale di errore nei giudizi dell’individuo
• il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai
membri;
successivo cadeva al 6 % .
• il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi
percettivi;
???
• il grado di coesione attorno agli interessi del gruppo vissuti
altri vedono mentre loro no. Questo processo, che sarebbe positivo in come «missione» ( obiettivi da raggiungere in ogni caso e a qualunque
un regime di pluralita di opinioni , e distruttivo in un regime quasi una costo) piuttosto che come parametri con cui valutare opzioni ( per cui
- un problema puo anche non ammettere soluzioni in un dato momen -
nimistico, in situazioni in cui vi sia una visione nettamente prevalente.
to, se non ci sono alternative adatte) ;
La patologia derivante dalla pressione cognitiva del gruppo e stata
Grouptbink definita groupthink , termine coniato da Janis [1972 ]. Essa e stata StU • il grado di pressione del tempo;
diata in casi e situazioni organizzative reali e avanzata come spiegazio - • il grado di pressione esterna per risultati immediati;
- • una rivalita diretta tra gruppi.
190 IL COORDINAMENTO GRUPPI 191

QUADRO 63. II problema del gioielliere


Efficacia
( qualita
delle
Area di Si consideri il seguente puzzle contabile. Una signora compra
soluzioni )
massima
efficacia una collana per 78$ in una gioielleria. Da al gioielliere un assegno da
100$. Poiche il gioielliere non ha a portata di mano ii resto di 22$, va
dal negoziante accanto. Li cambia in contanti l’assegno di 100$ della
signora . Ritorna e da alia donna la collana e il suo resto. Successiva -
mente l’assegno viene rifiutato dalle banche e il gioielliere deve risar -
cire Paltro commerciante che gli aveva fatto il favore di cambiare Pas-
segno. Originariamente il gioielliere aveva pagato 39$ per la collana .
Area di Area di A quanto ammonta la sua perdita totale? (Soluzione in appendice. )
«group - «impasse»
think» informativo
e inefficienza
Fonte: Russo e Schoemaker [ 1989].
dei processi

Mol to Molto
bassa Differenziazione cognitiva interna elevata di pressione - gruppi cui e concesso poco tempo o maggior tempo ). I
gruppi abbastanza differenziati e dotati di tempo dovrebbero produrre
Molto
elevata
Molto
bassa
soluzioni migliori sia di gruppi nelle opposte condizioni, sia dei propri
Pressione sui risultati membri presi singolarmente. L’osservazione e la discussione dei pro-
cessi che portano ai risultati puo aiutare a mettere in luce le dinamiche
FIGURA 6.1. Relazione tra attributi del gruppo ed efficacia decisionale. che sostengono favorevolmente la decisione di gruppo , illustrate nel
prossimo paragrafo.

Tuttavia , la relazione di queste variabili con Pefficacia dei gruppi 1.3. Supporti alia decisione di gruppo
non e lineare. Il gruppo efficace ha bisogno di gradi elevati di diffe -
renziazione interna , di tempo per decidere, di non essere minacciato Cost come la concorrenza ha bisogno di supporti e difese ed e dif -
esternamente . D’altro lato , se questi attributi del gruppo e del suo ficile che si mantenga «spontaneamente»; cost come Pesercizio di au -
contesto raggiungono valori estremi , il gruppo puo essere posto in torita necessita di competenze specifiche perche non degeneri in auto-
difficolta o non essere sufficientemente stimolato e motivato. Una dif - ritarismo o imposizioni; cost il gruppo ha bisogno di tecniche e com -
ferenziazione cognitiva troppo elevata puo rendere difficile la comuni - petenze comportamentali per funzionare in modo positivo e per non
cazione, interessi e valori comuni sono necessari per orientare l’azione cadere in patologie e impasse.
e permettere la costruzione del consenso per confronto, la pressione e Una buona parte degli studi di comportamento organizzativo sui
competizione esterna sostiene l’orientamento all’efficienza interna. gruppi e dedicato alio sviluppo di tecniche di sostegno ad una «corret-
Percio sulla base delle ricerche sui comportamenti di gruppo , si ta » dinamica di gruppo [Likert 1961; Schein 1965; Maier 1967; Hack -
puo ricostruire la forma della relazione tra le variabili menzionate e man 1987 ; 1990]. Tra le principali prescrizioni offerte da questi studi,
Pefficacia del gruppo come una forma ad U rovesciata , del tipo rap - ricordiamo le seguenti.
presentato in figura 6.1.
Alcune di tali relazioni si possono sperimentare giocando i molti • Coinvolgimento nella definizione dei problemi. Nei processi deci-
role playing disponibili o facilmente costruibili . Per esempio, si chieda sionali si possono individuare alcune sotto- attivita di trattamento di
di risolvere individualmente il problema descritto nel quadro 6.3 a una informazioni, quali la definizione dei problemi, la ricerca di informa-
cinquantina di persone. Si chieda poi di risolverlo in piccoli gruppi zioni e alternative, la valutazione delle alternative e la scelta ( capitolo
formati dalle stesse persone ( eventualmente in diverse condizioni di 2 ) . Il coinvolgimento del gruppo nelle varie attivita e di grande impat-
differenziazione interna - gruppi i cui membri partono tutti dalla stes- to sulla dinamica del gruppo.
sa soluzione individuate o da diverse soluzioni; e in diverse condizioni Molte riunioni e processi decisionali di gruppo non vanno a buon
192 IL COORDINAMENTO
GRUPPI 193
fine perche i partecipanti hanno idee piuttosto diverse su quale sia
problema da risolvere. Discutendo, per esempio, di quale sia il miglioril rincipale nella letteratura psico-sociale sui processi di gruppo [ Bales
investimento in un sistema informative), e possibile che non si riesca prospettiva , si indicano e si proscrivono una serie di
1950]. In questapoco '

risolvere il problema perche per gli esperti EDP si tratta di un problea ^


mportamenti costruttivi quanto frequenti: interrompere, essere
ma di capacita di memoria , per i commerciali di un problema di tern- aggressivi verso le persone, cercar di abbassare lo status degli altri,
pestivita dei dati, per la funzione del personale di un problema di rior- disconoscere la legittimita dei partner , estraniarsi . Come tecnica di
ganizzazione del lavoro. L’allocazione ai gruppi di attivita di definizio - supporto la formazione comportamentale al lavoro di gruppo ha un
ne dei problemi, e non solo di discussione e valutazione di alternative- ruolo fondamentale nel facilitare processi di gruppo efficaci, ed e in -
,
e fondamentale perche il gruppo si costituisca come tale con riguardo fatti uno strumento organizzativo centrale nelle attivita che fanno
alia presenza di un interesse comune, di una percezione comune del ampi uso del lavoro di gruppo ( dalle task forces militari alle equipe
gioco.
° , dai gruppi di progettazione tecnica ai comitati interfunzionali
inediche
e internazionali).
• Generazione di alternative libera e indipendente. Quanto detto
con riguardo alia definizione del problema non esclude che, invece, • Differenziazione di ruoli. L’assunzione di ruoli diversi e comple-
nella fase di generazioni di opzioni, i membri del gruppo riducano la mentari da parte dei membri e spesso efficace. Sia la differenziazione
loro interdipendenza per conseguire maggior creativita . Una tecnica delle competenze e delle informazioni dei membri di un gruppo, sia la
molto utilizzata e quella della formazione di sottogruppi. Definito un possibility e la convenienza ad una certa divisione del lavoro interna la
problema di lancio di un nuovo prodotto, un gruppo di marketing si giustifica. Per esempio, e spesso utile creare ruoli focalizzati su diverse
puo dividere in sotto-gruppi che generino idee pubblicitarie diverse, fasi o sotto-attivita decisionali (studi e ricerche, elaborazione di piani e
senza influenzarsi Tun l’altro in questa fase dedicata all’aumento della scenari, valutazioni comparate di alternative) o su diversi aspetti della
varieta degli input informativi. Una seconda nota tecnica , dagli scopi dinamica di gruppo ( come per esempio i ruoli di moderatore , di
simili, e quella del brainstorming , o generazione libera di alternative in esperto tecnico, di critico o discussant , di portavoce, di collegamento
regime di sospensione del giudizio e della valutazione. Quali sono I con altri gruppi) o naturalmente per specializzazione tecnica .
modi potenziali per migliorare un processo di montaggio ? o per mi -
gliorare il processo tradizionale di conduzione di un esame universita - In conclusione, si puo osservare che il coordinamento di gruppo
rio ? o per migliorare una procedura di valutazione del personale? Lo ha sia relazioni positive sia negative con gli altri meccanismi di coordi-
sforzo dominante in questa fase e di pensare a qualcosa di diverso namento. Il coordinamento tramite confronto e decisione di gruppo
dalla situazione pre -esistente, di «lontano», di radicale, di non facil - pud essere in parte supportato e «assistito» da alcuni meccanismi tipi-
mente « disponibile» in termini cognitivi. Solo in un secondo tempo ci di altre modalita di coordinamento, per creare forme organizzative
tali idee verranno giudicate in termini di fattibilita , e, anche qualora basate sul gruppo. D’altra parte il confronto pud essere facilmente
vengano scartate, alcuni loro elementi potranno essere incorporati « ucciso» se l’ impiego di quei meccanismi travalica determinati limiti.
nelle soluzioni accettate . Altra tecnica di sostegno alia varieta degli Important! meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo effi-
input informativi e la costruzione deliberatamente differenziata del cace sono per esempio:
gruppo in modo tale da contenere portatori di diversi schemi mentali,
di diversi stili cognitivi (esperti esterni, persone provenienti da altre 1. l’uso di forme di autorita procedural , afferente al metodo di di-
organizzazioni o da altri contesti nazionali ) ; o persone chiamate a svol - scussione, alia gestione degli interventi, ma non al contenuto (le figure
gere uno specifico ruolo di «critico», di «discussant», di «contro-rela- di moderatore, di presidente, di una seduta di un organo collegiale ) ;
tore». 2 . la presenza di una conoscenza comune per quanto riguarda gli
elementi di fondo: il linguaggio e le capacita di capirsi, dei principi
• Conflitti sui problemi, non con le persone. La discussione e il etici comuni, una condivisione dei valori che orientano Battivita del
confronto sono dinamiche ad alta intensita sociale ed emotiva . Sono gruppo ma non routine e conoscenze operative troppo simili [Grant
processi dedicati non solo a risolvere i conflitti di razionalita e giudi- 1996 ; Weick e Roberts 1993 ] .
zio , ma addirittura , come si e visto, a crearli a fini di innovazione. 3. lo scambio sociale , cioe la ricompensa reciproca attraverso tran-
Tuttavia , non sempre le persone sono alienate a fare e ricevere critiche sazioni di «beni sociali»: lo status , la stima , il potere cognitivo, l ’ appar -
« costruttivamente» . tenenza e la socialita [Homans 1950] , e un sistema di «norme di reci-
La patologia del conflitto relazionale e stata la preoccupazione procity che lo regoli [Gouldner 1960] , ma non la negoziazione e lo
scambio sulle soluzioni tecniche.
r 194 IL COORDINAMENTO

1.4. Costi e limiti applicativi della comunicazione e decisione di gruppo

• Dimensioni del gruppo. II coordinamento delPazione collettiva


tramite confronto e costruzione del consenso e il meccanismo piu co-
stoso in termini di tempo necessario e numero di comunicazioni im -
piegate. Inoltre, al crescere del numero degli attori da coordinare, i
costi crescono in ragione del numero di combinazioni ( connessioni )
possibili tra le parti . Pertanto, una prima causa importante di «crisi
inche la dimensione del controllo di gruppo, trattata nel paragrafo
,

sUccessivo.
.
QIJADRO 6.4 Crisi del gruppo: il caso Arcobaleno

Quelle notti passate all’ospedale dell ’ Aquila avevano lasciato a


Luca un ricordo triste e dolce assieme. Nel silenzio delle notti si era
GRUPPI 195

reso conto di quanto si potesse fare per alleviate la sofferenza degli


del gruppo» sono le dimensioni del sistema da coordinare. Vi sono anziani. Fu cost che Luca , qualche giorno dopo la morte del nonno,
piccole imprese che si awicinano molto ad un modello di governo di decise di tornare all ’ospedale e di prestare volontariamente la sua
gruppo - si pensi a un gruppo di professionisti. Tuttavia anche nel assistenza agli anziani durante la notte. Nei primi due mesi a Luca si
caso di imprese professionali, dove valga l’ipotesi di competenze distri- unirono altre otto persone: quattro giovani e quattro adulti, anche
bute e potere equilibrato, dove l’interesse comune sia sostenuto da loro capitati all’ospedale dell’Aquila per via di un parente malato.
sistemi di compartecipazione e proprieta diffusa , la grande dimensione Nel 1995 veniva registrata «Arcobaleno», un ’associazione il cui
- per esempio la crescita internazionale - porta a processi decisionali scopo era quello di prestare assistenza non specialistica agli anziani.
basati sulla consultazione, il voto, la negoziazione tra centro e perife- II gruppo di volontari si riuniva una volta al mese per prendere
ria, i mercati interni di risorse e ad una «ritirata» dei processi paritetici alcune decisioni operative. Era stato previsto un sistema di turni che
di decisione di gruppo in ambiti piu limitati (singoli comitati, unita permetteva di coprire con almeno una persona tutte le notti. La divi-
sione del lavoro era relativamente semplice. Le competenze necessa-
locali ). Pertanto, nei sistemi grandi ove per altri aspetti permangano le rie molto ridotte e questo, fra l’altro, consentiva un’elevata sostituibi -
condizioni di complessita dei compiti che favoriscono l’uso dei gruppi, lita. Si aiutavano i malati a mangiare o a muoversi e si cercava di al -
ci si pud aspettare forme di organizzazione che ibridano i meccanismi leviare la sofferenza . Le riunioni mensili erano molto importanti e
di gruppo con quelli piu adatti al governo delle grandi dimensioni. quasi interamente dedicate alio scambio di sensazioni e di esperienze.
Il gruppo sembrava non avere bisogno di regole o procedure per il
• Importanza delle decisioni. Oltre alia dimensione del sistema e suo funzionamento. Tutti condividevano il medesimo obiettivo e
alia complessita delle informazioni da trattare, 1’importanza delle attivita questo facilitava i rapporti fra i membri. Quelle riunioni permetteva -
ha un impatto sulla convenienza relativa del gruppo rispetto a moda - no di metter in comune qualche piccola innovazione in quell’arte,
lita di coordinamento alternative. Decisioni con conseguenze impor- facile e difficile assieme, di aiutare gli altri .
tanti possono giustificare i costi di processi decisionali ampi, gli inve - Col trascorrere dei mesi Arcobaleno stava assumendo un ruolo
stimenti in capacita di trattamento delle informazioni maggiori di quel- sempre piu rilevante per l’ospedale: il personale medico e paramedi-
le individuali . Infatti, anche nei sistemi organizzativi dove in linea di co li considerava un valido e affidabile aiuto; i parenti si affidavano a
principio tutti i membri sono titolari di diritti decisionali ( per esempio loro per conoscere il decorso della malattia o per avere un po ’ di
le associazioni imprenditoriali e sindacali , l’insieme degli azionisti di conforto; gli anziani pazienti ne traevano senza dubbio un grande
beneficio. Arcobaleno cominciava ad essere molto conosciuta in citta.
una Spa , le cooperative ) solo le decisioni importanti sono discusse e La gente parlava delTassociazione e presto molti abitanti dell’Aquila ,
valutate da tutti. Per contro , anche in sistemi coordinati prevalente- soprattutto giovani studenti universitari, chiesero di unirsi a quel pic -
mente tramite autorita , le decisioni complesse e importanti sono spes- colo gruppo; alia fine del ’95 l’associazione poteva contare su 50 vo-
so prese tramite confronto e decisione di gruppo tra gli attori che con - lontari.
trollano le informazioni e le competenze rilevanti ( per esempio , i co- Nel corso del ’96 si comincio ad assistere a qualche cambiamen -
mitati dei direttori di divisione o di funzione ) . to. La divisione del lavoro ed il coordinamento delle persone aveva
bisogno di maggior attenzione, tanto che uno dei «fondatori» se ne

Conflitti tra interessi. Infine, il gruppo come modalita di coordi- era preso l’incarico in maniera sistematica . Le riunioni mensili, sem-
namento e tanto meno efficace quanto piu vi siano interessi in conflitto pre affollate, divennero quindicinali, ma ci si rese conto che la loro
- condizione spesso legata alia crescita e alia differenziazione interna reale funzione si stava snaturando: per alcuni erano diventate un
momento di socializzazione fine a se stesso; per altri la presenza era
delle attivita del gruppo. L’esperienza descritta nel quadro 6.4 illustra importante per poter dire di «appartenere» ad Arcobaleno ( piu che
alcune delle ragioni e dei processi che portano alia probabile combina- per assistere gli anziani ) anche perche ormai quest’esperienza era ri -
zione del meccanismo di gruppo con quelli della gerarchia, delle regole e conosciuta dal mercato del lavoro locale. I veterani cercavano di
della negoziazione man mano che il gruppo si espande. Essa introduce mantenere una conduzione democratica dell’associazione , ma cio era
196 IL COORD1NAMENTO GRUPPI 197

sempre piu difficile. A1 di la delle apparenze, non c’era piu un ideale • go a fini di controller possono essere effettuati separatamente . Si
comune: Arcobaleno era ormai un gruppo disordinato che i fondato-
ri non riuscivano piu a guidare con l’esempio e la professionalita . ub decidere in gruppo e affidare le garanzie di applicazione al con -
Comincio ad accadere con una certa frequenza che alcuni turni rima - [ rollo per autorita o a schemi di incentivo. Per esempio , si possono
nessero scoperti e iniziarono anche ad arrivare le prime lamentele dal gruppo le caratteristiche di un nuovo prodotto, ma affidar -
decidere inrealizzazione
personale medico e infermieristico per la scarsa affidabilita di alcuni ne poi la ad una struttura operativa basata sull’autorita e
elementi. Alla fine dell ’anno si tenne una riunione fra quattro dei sulle regole e i programmi .
fondatori, alcuni medici e le capo reparto. Nonostante l’affetto e la Viceversa, sipuo contare sul controllo di gruppo per l’applicazio-
stesso . Per esem -
gratitudine per Arcobaleno, ai quattro membri venne posta l ’alterna - ne e realizzazione di attivita non decise dal gruppo
per ufficio, le attivita
tiva di riportare un po’ di ordine fra i volontari o di interrompere la 10, in un gruppo di montaggio di una macchina
collaborazione con l ’Ospedale. Qualche giorno dopo si tenne una possono essere predefinite; cio nonostante, se i lavoratori sono incen -
lunghissima riunione fra i nove membri iniziali. Luca era convinto
che Passociazione per funzionare con queste dimensioni avesse biso- tivati a raggiungere un risultato collettivo, possono controllare recipro-
gno di una qualche forma di organizzazione, di alcune regole comum camente i comportamenti di lavoro.
e forse anche di una divisione piu accurata dei ruoli e delhnserimen -
Chiediamoci dunque quando e specificamente utile, comparativa -
to di alcune figure di supervisione. Sapeva pero anche che un ’asso - mente efficace ed efficiente il gruppo come meccanismo di controllo ,
ciazione come Arcobaleno dovesse essere pervasa da slanci individua - e come ( attraverso quali meccanismi) il gruppo pub controllare.
li e da una condivisione di fondo degli obiettivi che un ’eccessiva bu- Qualora le attivita dei membri del gruppo fossero separabili e ad
rocrazia poteva distruggere. Stava inoltre valutando Pintroduzione di ogni azione di ciascuno fossero collegabili senza ambiguita determinati
corsi di formazione per i nuovi entrati che potessero unificare e ren- risultati, nessuna attivita di controllo sarebbe necessaria; poiche le
dere piu omogenei gli interventi , a costo di frenare le «innovazioni». persone potrebbero essere incentivate a contribuire tramite ricompen-
Un’altra alternativa poteva anche essere quella di sciogliere il gruppo se legate ai risultati. Questo sarebbe un meccanismo di incentivazione
e ripartire con dimensioni piu ridotte. Avrebbero pero perso quel pa - piu che di controllo, di coordinamento tramite «gioco» in cui ognuno
trimonio rappresentato dal nome dell’associazione che da solo era ca - e guidato nelle proprie scelte dai propri possibili risultati .
pace di attrarre nuovi volontari e di trattenerli a se. Al termine della Aree di attivita in cui i contributi individuali invece non sono di-
riunione furono prese alcune importanti decisioni per il futuro del- scernibili, situazioni di «produzione di gruppo» o «di squadra», sono
Passociazione. Si introdusse un breve corso di formazione per i neo- potenziali candidate al controllo di gruppo, sotto alcune condizioni di
inseriti. I membri furono divisi in piccoli sottogruppi e a ciascuno di configurazione delle competenze e degli interessi dei componenti.
essi fu assegnato uno dei volontari con maggior anzianita di servizio
che aveva il ruolo di tutor del suo gruppo, di supervisors nei turni In questo paragrafo esamineremo in quali condizioni e attraverso
serali e di stimolo per quei comportamenti corretti tanto graditi al - quali meccanismi i gruppi possano essere in grado di risolvere proble-
l ’ospedale e ai pazienti. Nei piccoli gruppi si tentava di replicare Por - mi di controllo non risolvibili , o risolvibili meno efficacemente ed ef -
ganizzazione iniziale, cercando col tempo di ottenere spontaneamente ficientemente, dai modi di controllo alternativi fin qui esaminati .
i comportamenti desiderati . L’illusione che tutti potessero avere la Si cerca qui di capire quando e come il gruppo sia in grado di
medesima vocazione era pero presto svanita e si cercava quindi di ri- gestire le tre operazioni di base di un processo di controllo: la rileva -
spettare anche quei bisogni di socialita e appartenenza , dominanti in zione di informazioni sulle prestazioni, la valutazione dei dati rilevati
alcuni volontari. Alla riunione collegiale si aggiunse quella dei fonda - rispetto ad obiettivi o standard , la correzione dei comportamenti attra-
tori, dove venivano prese le decisioni operative. Si era creata cosi una verso feedback , ricompense e sanzioni .
sorta di gerarchia che, se anche ad alcuni non piaceva, sembrava fun -
zionare meglio della precedente «democrazia ».
2.1. Rilevazione
Caso di Silvia Bagdadli.
Il controllo di gruppo implica innanzitutto che i membri del grup-
po possano osservarsi reciprocamente. La performance , il contributo OsservabiM redproca
2. Controllo di gruppo di ogni membro del gruppo deve essere rilevabile dagli altri, o attra -
verso la visibilita dei risultati o attraverso la visibilita dei comporta -
Il gruppo non ha solo capacita di comunicazione e decisione, ma menti.
anche capacita di controllo dell’azione collettiva . Come accade anche Questo requisito restringe la fattibilita del controllo di gruppo ad
per gli altri modi di coordinamento, l’impiego a fini decisionali e l’im - alcune circostanze. Innanzitutto, al crescere delle dimensioni del grup-
198 IL COORDINAMENTO
GRUPPI 199
po, il controllo diretto tra i membri diviene sempre piu difficile e co
stoso. Pud esservi un ’efficace osservazione e comprensione delle attivi
- pertanto, il gruppo sara tanto piu efficace nel controllo quanto piu Stability

ta rispettivamente svolte in una redazione di giornale composta da


- chiaro e condiviso sard il sistema di ruoli, di aspettative reciproche di
meno di una decina di persone che fanno tutte un po’ di tutto, ma comportamento che governa il suo funzionamento. Se questo e vero ,
non in una grande redazione dove svariate decine di persone lavorano allora tra le condizioni in cui i gruppi che possono esercitare efficace-
su attivita diverse. Pertanto, oltre al numero di persone, anche il grado mente: un controllo sociale sui loro membri vi e una condizione di sta-
'

di divisione del lavoro e di diversity tra le specializzazioni dei diversi yilita: stabilita nella composizione del gruppo, e stabilita nelle attivita
membri costituiscono una barriera al controllo di gruppo. del gruppo. In altri termini i membri del gruppo devono avere il tem -
Un problema delicato e posto dalla complessita delle attivita. Infat- po di conoscersi, di formarsi aspettative reciproche , di definire dei
ti, si e visto che il gruppo e un efficace meccanismo decisionale su modelli di comportamento rispetto ai quali valutare i contributi dei
attivita complesse. Ci si puo quindi chiedere se il gruppo abbia anche membri che non siano gia obsoleti prima di poter diventare operativi.
proprieta di controllo di quel tipo di attivita . Per esempio, consideria- Le attivita nuove e innovative, invece, mal si prestano al controllo
mo attivita di ricerca . In attivita di ricerca e analisi medica , biologica e di gruppo. Si pensi ad un gruppo che, in rappresentanza di una socie-
chimica di laboratorio, dove e richiesta presenza fisica delle persone e ta di ingegneria debba negoziare un progetto di realizzazione di una
ci sono molti indicatori osservabili di attivita , sia in termini di accura- centrale nucleare in un paese del terzo mondo in cui la societa in que-
tezza di comportamento sia di risultati degli esperimenti, il controllo stione non ha mai lavorato. Si supponga che non vi sia nessuna espe-
di gruppo sara molto efficace . Al contrario, nelle attivita di ricerca rienza comparabile di altre imprese cui la societa possa aver accesso
poco osservabili, vuoi perche svolte nella mente o sul campo, il con - per poter apprendere modelli negoziali di successo. La delegazione
trollo di gruppo e poco praticabile. non puo replicare con buone probability di successo il suo «copione»
Pertanto, mentre la decisione di gruppo e efficace soprattutto in di comportamento negoziale consolidato, i suoi ruoli ricorrenti e le sue
condizioni di elevata complessita informativa, il controllo di gruppo e norme di comportamento e fair play, maturati in condizioni piu ripe-
tanto piu efficace quanto minore e la complessita delTattivita. titive e familiari. Il gruppo ha pochissime informazioni a disposizione
su possibili modelli di comportamento efficaci rispetto ai quali valuta-
re i contributi delle persone. L’occasione e relativamente unica , irripe -
2.2. Valutazione tibile e non vi sara modo di apprenderli in tempo.

Diffusione I membri del gruppo devono essere in grado di valutare la qualita


e omogeneita
dei contributi forniti . Per esempio, nel caso di impiego del gruppo in 2.3. Ricompensa e sanzione
delle competenze
attivita di decisione o soluzione di problemi, i membri saranno nor -
malmente in grado di valutare la qualita dei contributi forniti in termi- Attraverso quali strumenti i gruppi possono esercitare influenza ?
ni di impegno, preparazione, serieta , rispetto delle regole di svolgi - Perche i membri di un gruppo dovrebbero prendersi il disturbo , tal -
mento della discussione, non evasione dai propri compiti e dal ruolo
volta psicologicamente costoso, di controllarsi l’ un l’altro ?
atteso nel processo. Non sempre saranno in grado di valutare la qua - Il gruppo e inevitabilmente un luogo di scambio sociale. Anche Ricompcnse
qualora esso sia formato per lo svolgimento di attivita economiche, le e sanzioni sociali
lity tecnica delle analisi e delle informazioni
fornite, specie se la diffe- interazioni tra i membri del gruppo implicano transazioni sociali .
renziazione di competenze specialistiche nel gruppo e elevata . Pertan -
to, una condizione importante per Xefficacia del gruppo come meccam
Quali beni sociali vengono creati dal gruppo e possono da esso venir
smo di controllo e una relativa diffusione e omogeneita delle competenze
- conferiti o ritirati nei confronti dei propri membri? Per esempio i se-
guenti.
rilevanti per l’attivita di gruppo.
Ruoli La creazione di aspettative condivise sui modelli specifici di com -
portamento, che i vari membri del gruppo dovrebbero seguire { ruoli ) , • lo «status»\ l’impegno, le capacita cognitive, la capacita di risol-
favorisce la formazione di giudizi omogenei sulla qualita dei contributi vere e mediare i conflitti, l’esperienza nelle attivita del gruppo vengo-
no riconosciuti dai membri del gruppo che gratificano i singoli attri-
di ciascun individuo da parte di tutti gli altri.
buendo loro uno status ad essi congruente;
Infatti, se nel gruppo vi fossero molte opinioni diverse sulla per-
formance di un dato membro, il gruppo non sarebbe in grado di ap - • il potere: le competenze, il controllo di informazioni e risorse
plicare coerentemente nessuna sanzione capace di correggere il com - critiche per il gruppo, le capacita dialettiche e relazionali, costituiscono
portamento.
base per l’esercizio di influenza tra i membri del gruppo e questa pos-
sibility rappresenta un beneficio, una ricompensa per molti individui;
200 IL COORDINAMENTO GRUPPI 201

• la stima: molti individui traggono inoltre dalla stima degli altri o di specialisti ( per esempio, software house, studi legali, ecc.) , la
una parte importante delle ricompense, dei ritorni che essi cercano «fuga » di associati e un problema grave e assai frequente.
nella propria attivita ; i gruppi conferiscono o ritirano la stima in fun - Al di la del contrasto con la funzionalita decisionale, il controllo di Perdita di controllo
zione della qualita dei contributi individuali ; grUppo incorre in altri limiti suoi propri: nel controllo per supervisio-
• I’appartenenza: l’isolamento , l’esclusione, l ’emarginazione, il ridi- ne vi e sempre un certo tasso di devianza dalle indicazioni, di perdita
colo sono sanzioni sociali che di solito sono awertite in modo molto di controllo; nel controllo tramite uscita , il processo e temperato da
negativo dalle persone, tanto piu , quanto piu un singolo gruppo di fattori di inerzia e fedelta. Nella letteratura organizzativa di imposta -
lavoro e prevalente nella vita di un individuo, quanto meno diversifica - zione piu tradizionale e/o meno recente, queste imperfezioni sono sta -
ti sono gli impegni della persona e le sue possibility di ottenere ricom - te spesso modellizzate come «costi» incomprimibili di controllo. Tut -
pense in altri gruppi. tavia, come si e gia posto in luce, la presenza di queste distorsioni nei
processi di controllo puo avere almeno due importanti funzioni posi-
tive. Primo, esse possono essere il segnale che la natura delle attivita
2.4. Costi e limiti del controllo di gruppo sta cambiando, che la forma di controllo adottata sta entrando in crisi,
e che il passaggio ad altre modalita di coordinamento delle attivita
Il paradosso del Le diverse proprieta del gruppo come meccanismo di decisione e economiche e all’ordine del giomo. Secondo, esse possono costituire
gruppo come meccanismo di controllo portano ad una contraddizione nell’uso un segnale che il sistema sta apprendendo nuovi comportamenti attra-
dei gruppi come modalita di coordinamento. Si e visto come processi verso l’uso degli spazi di discrezionalita e adattamento lasciati dai pro-
efficaci di decisioni di gruppo richiedano investimenti in varieta e cessi di controllo. I supervisori non potrebbero apprendere nulla dal-
mobilita dei membri, diversita dei giudizi e conflitto di opinione . Al l’esperienza degli esecutori se i sistemi di autorita fossero perfetti; i
contrario, si e visto che processi efficaci di controllo di gruppo richie - produttori non avrebbero il tempo di apprendere nulla dai consuma -
dono stabilita e affinita dei membri , e conformita di giudizio e di tori se l’uscita fosse perfettamente senza attrito. Nei gruppi , la «de-
aspettative sui comportamenti e le azioni del gruppo e dei suoi com - vianza» e le «tensioni di ruolo» rappresentano un simile fattore a dop-
ponenti. pio taglio.
In teoria , non e impossibile pensare a gruppi capaci di indossare Un importante capitolo della letteratura tradizionale di matrice Tensioni di ruolo
due cappelli diversi a seconda dell’esercizio delle due diverse funzioni psicosociale e funzionalista sui gruppi si e concentrato sulle varie fonti
di decisione e di controllo. Tuttavia , in pratica , e molto difficile che i di imperfezione nella formazione di quelle aspettative reciproche di
membri di un gruppo sviluppino una capacita cosi sofisticata di com - comportamento che sono alia base dei processi di controllo sociale.
portamento contingente. Inoltre, le stesse caratteristiche strutturali dei Tale tematica e normalmente identificata come problema delle tensioni
membri - orientamenti, personality , diversita di informazione e forma - di ruolo [ Katz e Kahn 1966; Rugiadini 1979].
zione, varieta interna di frames percettivi e stili cognitivi - che sosten - Gli studi sulle tensioni di ruolo hanno utilmente individuato una
gono processi efficaci sono diverse nel gruppo «creativo» rispetto al serie di fonti di distorsione nell’assunzione di comportamenti conformi
gruppo « precettivo» o «normativo». alle aspettative del gruppo da parte degli individui . Per esempio , la
Pertanto, esiste un trade- off di fondo nei gruppi tra investimento in comunicazione delle aspettative puo esser soggetta a tutti i problemi di
capacita di decisione e investimento in capacita di controllo. non chiarezza del messaggio o di percezione e interpretazione del rice-
Nella realta organizzativa molti gruppi privilegiano infatti chiara - vente difforme da quella delTemittente tipici di qualunque processo di
mente l ’una o Taltra dimensione. Per esempio, il funzionamento dei comunicazione poco codificato ( distorsione di ruolo ) . Cosi, il ruolo,
gruppi nelle imprese giapponesi , cosi come descritto dagli studi orga - diciamo , di un venditore di cosmetici porta a porta puo esser «poco
nizzativi piu accurati , e centrato sull’ uso di un mix di controllo di chiaro» perche i venditori non hanno avuto tempo e modo di formarsi
gruppo e di controllo culturale sui comportamenti [Ouchi 1980; Ou - aspettative reciproche, perche non e stato dedicato tempo alia comu -
chi e Wilkins 1985]. Questi stessi studiosi dei «clan », ne hanno messo nicazione e all’interazione, alia formazione, alia socializzazione e alio
in luce i costi sui versante delle capacita di cambiamento e di genera- scambio di esperienze sui comportamenti e le tecniche utilizzabili . I
zione di innovazioni. Al contrario, i gruppi che hanno bisogno di crea- comportamenti dei venditori potrebbero essere poco prevedibili e
tivity, innovativita e flessibilita hanno spesso problemi sui versante del poco conformi alle aspettative innanzitutto e semplicemente perche
controllo. Per esempio, le partnership professionali si awicinano spes- questi non sanno come comportarsi.
so al funzionamento di un gruppo di pari orientato alia soluzione dei Il problema della scarsita di informazioni e conoscenze sui com -
problemi. Tuttavia , come mostra l’esperienza delle societa di consulen - portamenti attesi puo assumere proporzioni piu gravi e strutturali se le
202 IL COORDINAMENTO GRUPPI 203

persone non hanno le risorse, tecniche e professionali, per soddisfare devianza dalle norme e dai ruoli attesi. I gruppi normalmente tollerano Devianza
le aspettative ( incongruenza di ruolo ) . Una disfunzione organizzativa Llncerto grado di devianza , non solo poiche un processo di cOntrollo
spesso rilevata e la formazione di aspettative verso le persone che svol - sociale perfetto e impossibile, ma anche perche e controproducente.
gono determinate attivita - senza che a queste persone vengano messi Infatti, lo slittamento dei comportamenti rispetto alle attese, deliberate
a disposizione i mezzi per assumere quel ruolo ( competenze, status , o casuale, puo essere fonte di apprendimento per tentativi o errori di
tempo e istanze appropriate ) . Un esempio ricorrente riguarda i << ruoli nuovi comportamenti [Aldrich 1979; Weick 1979a] e puo permettere
di integrazione» tra funzioni aziendali , per lo scaricarsi inawertito di un aggiustamento a cambiamenti non previsti nelle attivita.
res ponsabilita di integrazione su ruoli che sono intermediari nel pro-
cesso produttivo ma che non hanno lo status e le competenze necessa -
rie: per esempio, l’aspettativa che tecnici dell’ingegnerizzazione dei 3. Tipi di coordinamento di gruppo
prodotti medino e integrino le esigenze di innovazione dei progettisti
della ricerca con quelle di standardizzazione della produzione senza Un gruppo puo essere titolare in diversa misura di diritti e obbli -
averne gli strumenti tecnici e organizzativi [Seiler e Turner 1963 ]. ghi riguardanti le azioni, le decisioni, il controllo e la ricompensa de-
Possono infine insorgere conflitti di ruolo e tra ruoli . Ogni attore rivante dall’azione di gruppo. La diversa allocazione di tali diritti al
appartiene normalmente a piu gruppi, anche limitandosi alle attivita gruppo definisce diversi tipi di gruppo, la cui efficacia puo essere col-
lavorative. Se i diversi gruppi hanno aspettative diverse con riguardo legata a diverse condizioni, anche perche essi risolvono in modo diver-
alle stesse attivita di un attore, i meccanismi di controllo si intersecano so il trade-off tra esigenze di prevedibilita e coesione ed esigenze di so-
e il ruolo risultera definito in modo conflittuale e ambiguo. Per esem - luzione dei problemi e di innovazione.
pio, i ruoli di confine tra diversi gruppi hanno tipicamente questa ca - Se il gruppo puo osservare perfettamente i comportamenti di ogni «Gruppi primitivi»
ratteristica [ Aldrich 1979]: il ruolo dei capi intermedi e definito in componente, se il problema di controllo e generato da produzione di
modo conflittuale dalle aspettative del gruppo dei subordinati e del squadra ma non da complessita e incertezze delle attivita , allora il con -
gruppo direttivo di un ’impresa ; il ruolo dei venditori di beni/servizi trollo del gruppo sara deterministico e istantaneo: a comportamenti
complessi, con rilevanti contatti con i clienti , risente del conflitto tra devianti dalle attese corrisponderanno sanzioni (sociali e/o economi-
aspettative di questi ultimi e dell’impresa in cui e incluso; i diversi che) , a comportamenti conformi conseguiranno premi e ricompense.
gruppi funzionali hanno aspettative different riguardo ai comporta - Questo tipo di gruppo, adatto a governare attivita chiare e direttamen -
menti che dovrebbero caratterizzare i ruoli trasversali di collegamento te osservabili, e state chiamato gruppo primitivo [ Williamson 1981a ].
tra di esse, come i product - manager. Quando le dimensioni del gruppo diventano grandi puo essere effi -
Il conflitto di ruolo puo diventare conflitto d ’interesse qualora una ciente la costituzione di un ’autorita che svolga l’attivita di supervisione
stessa persona assumesse ruoli con obiettivi parzialmente o totalmente che i membri del gruppo non possono piu svolgere direttamente.
incompatibili. Un certo livello di conflitto fra ruoli e naturale e mcom - Si supponga ora che le attivita di gruppo oltre ad essere interdipen - «Gruppi relazionali»
primibile in una societa differenziata , come il conflitto tra ruoli di la - denti e non separabili, siano anche difficilmente osservabili e misurabili.
voro e impegni e ruoli extra-lavorativi e familiari; o tra ruoli di lavoro Per esempio, si pensi ad un progetto tecnico di impianto, da definirsi in
differenziati come un ruolo di lavoro dipendente affiancato da un atti- modo da risolvere alcuni problemi di lavorazioni particolari di un clien -
vita professionale. Tuttavia il conflitto tra ruoli puo diventare distrut- te, realizzato da un gruppo misto tecnico - commerciale. I membri del
tivo se arriva ad assumere il carattere di «incompatibilita» fra orienta - gruppo potranno osservare reciprocamente i comportamenti rilevanti
menti e interessi loro caratteristici. Possono essere incompatibili, per solo indirettamente. Quanto duramente un ingegnere ha pensato a pos-
esempio, ruoli di controllore e di responsabile di una stessa attivita ; sibili soluzioni tecniche alternative? Quanto bene si sono informati su
ruoli di direzione d ’impresa e di direzione di sindacati dei lavoratori, esperienze utilizzabili disponibili o descritte su pubblicazioni specialisti-
ruoli di interesse pubblico e di proprieta e gestione di attivita private. che? Quanto approfonditamente i responsabili degli acquisti hanno cer -
La teoria dei ruoli ha trascurato , tuttavia , alcuni importanti de- cato i materiali che avrebbero potuto risolvere il problema ? Quanto il
menti positivi delle tensioni di ruolo e della perdita di controllo nei ritrovamento di una soluzione piu o meno buona dipende dallo sforzo
gruppi. Infatti, i gruppi non sono assimilabili a organismi viventi in cui delle persone e quanto da fattori esogeni ? La qualita e la quantita dei
vi sono organi e parti che svolgono funzioni perfettamente incastrate contributi e valutabile dai membri del gruppo solo imprecisamente.
l’una rispetto all’altra . In queste condizioni di ambiguita nella valutazione delle prestazio-
Pertanto , i membri del gruppo potranno non accettare deliberata - ni, si e sostenuto [ Barney e Ouchi 1984 ; Ouchi 1980], l’allungamento
mente di uniformarsi alle attese, potranno assumere un certo grado di dell’orizzonte temporale, la «longevita» della relazione, la valutazione
204 IL COORDINAMENTO GRUPPI 205

delle prestazioni e l’erogazione di ricompense sulla base di una serie • I membri del gruppo possono diventare controllori di se stessi
lunga di episodi dovrebbe permettere il governo di un tipo di relazio- meccanismi di incentivo ( capitolo 10 ) come il co-interessa -
ne non gestibile in nessun modo in relazioni istantanee. Percio la for- attraverso
individual ai risultati economici residuali o la propriety condi-
jjiento
ma di coordinamento di gruppo in tale configurazione e stata definita delle attivita [Fama e Jensen 1983 a; 1983 b; Cohendet , Avadikian
«gruppo relazionale» [ Williamson 1981] 2. visa
Anche altri autori che hanno studiato il problems da una prospet- e Llerena 1993]. Questo e quanto infatti accade nelle partnership di
, che raggiungono, grazie a tali meccanismi, dimensioni
tiva parzialmente differente 5 [Holmstrom 1982 ; Varian 1990] sono Professionisti
giunti alia conclusione che un controllo reciproco tra agenti interdi - anche molto elevate ( come nel caso delle imprese di consulenza inter-
nazionali ).
pendenti e un utilizzo di schemi di ricompensa basati su periodi di I membri del gruppo possono essere controllori di se stessi gra -
tempo estesi siano la soluzione adeguata per quelle circostanze. Infatti,

nel lungo periodo, i contributi forniti da ogni individuo sono maggior - zie a meccanismi culturali ( capitolo 8) , all’identificazione con gli obiet-
mente ascrivibili ai suoi sforzi che non a eventi casuali o a fattori di
tivi comuni e con il gruppo, all’aspettativa reciproca di adesione ad un
incertezza esterni.
insieme di norme uguali per tutti i membri [Ouchi e Wilkins 1985] ,
Nel lungo periodo, infine, ci si puo attendere che anche in presen-
alia condivisione di conoscenze e linguaggi [Grant 1991]. I gruppi di
za di incentivi al free-riding dovuti all’incompleta osservabilita dei con-
professionisti sono sempre un esempio pertinente: i codici di condotta,
la reputazione di osservanza delle norme e della deontologia professio-
tributi, almeno nei piccoli gruppi in cui i contributi di ognuno sono nal, la selezione attenta e la formazione intensiva , sono strumenti fon -
importanti, gli attori scoprano che norme di reciprocity cooperative
del tipo «contribuire per sempre, fino a che non si hanno segnali che
damentali per il governo di tali gruppi. Per definire questo tipo di
gruppo in modo distintivo usiamo il termine «gruppo co?nunitario».
qualcun altro non contribuisca» e conveniente anche per il singolo
[Axelrod 1984] .
«Gruppi comunitari» Infine, vi possono essere situazioni in cui le attivita e i contributi Sintesi
non sono osservabili ne valutabili nemmeno nel lungo periodo. Sono
troppo complesse, troppo specializzate, troppo individuali, troppo di - Il gruppo e stato analizzato come meccanismo di coordinamento
stant . La decisione non e separable dal controllo ed entrambi non distinto da altri. A tal fine il gruppo non e stato considerato come pic-
sono separabili dall’azione; vi sono forti esigenze di qualita , creativita cola collettivita , in cui l’azione collettiva puo essere coordinata in molti
e innovativita nelle decisioni. Come pud governare e controllare i pro- modi - per esempio, l’autorita e la leadership, la cultura e l’istituziona -
pri membri un gruppo di consulenti di direzione aziendale che opera lizzazione di norme comuni, la negoziazione. Si e invece cercato di
internazionalmente? o uno studio legale che opera su cause rischiose e individuare i meccanismi distintivi della «decisione di gruppo» e del
complesse ? «controllo di gruppo»: il confronto e la persuasione reciproca , la pos -
La cooperazione e lo scambio in queste condizioni non pud essere sibility di comunicare e di esercitare influenza in base a competenze
gestita tramite processi di controllo ( esterno , da parte di altri ) ; rna solo diffuse ed equilibrate, il controllo in base all’osservazione e valutazione
da sistemi di incentivo o comunque di auto-controllo. Si tratta di rial - reciproca . L’ambito di efficace ed efficiente applicazione di tali mecca -
lineare gli obiettivi piuttosto che i comportamenti. In pratica , cio pud nismi e in primo luogo definito da attivita sulle quali non vi sono con -
realizzarsi in due modi, non mutuamente esclusivi, ed entrambi diversi flitti di interesse fra i membri, ma solo conflitti di giudizio.
dal controllo di gruppo. Il coordinamento di gruppo sara focalizzato Con riguardo ad altre condizioni di impiego efficace dei gruppi, e
sulla condivisione di conoscenze e sulla formazione delle decisioni an - necessario distinguere tra uso del gruppo a fini decisionali e a fini di
ziche sul controllo. controllo. Esiste infatti al riguardo un trade-off di fondo tra esigenze di
differenziazione interna e slack resources a fini di innovazione e qualita
2 Ouchi [1980] e Williamson e Ouchi [1981] hanno utilizzato la nozione di delle decisioni; ed esigenze di coesione e pressione sui risultati a fini di
«clan ». Essa e piu ampia di quella di meccanismo di coordinamento - include sia allineamento dei comportamenti e controllo ( paradosso del gruppo ).
controllo di gruppo sia allineamento culturale di obiettivi - e meno ampia di quella di In ragione delle diverse soluzioni possibili di tale trade-off , e dei
«forma di governance - non specifica come siano allocati i diritti di decisione e pro-
prieta [Boisot e Child 1988; Alvesson e Lindkvist 1993; Grandori 1997 c]. Percio sara
diversi possibili meccanismi di controllo e incentivo adottabili nei grup-
pi si sono definiti tre diversi tipi di gruppi: il gruppo primitive , il gruppo
qui utilizzata solo dove ci si riferira all’uso congiunto del controllo di gruppo e cultu -
rale, tipicamente in combinazione ad altri meccanismi (capitolo 13 ) . relazionale e il gruppo comunitario. In linea generale, e a parita di altre
3 Barney e Ouchi utilizzano una prospettiva di economia dei costi di transazione condizioni, l’uso efficace di tali tre tipi di gruppo e positivamente cor -
mentre Holmstrom e Varian utilizzano la teoria dell’agenzia . relate alia complessita informative delle attivita da coordinare.
206 IL COORDINAMENTO GRUPPI 207

Con riguardo sia ai processi di decisione sia di controllo di grup - 6. occorre inoltre comprendere le problematiche organizzative, sia con
po , si sono esaminate le configurazioni dei processi sociali e interper - fjferimento aUe implicazioni sull’organizzazione del lavoro di stabilimento sia
sonal! che possono favorire o invece ostacolare un funzionamento ef - jegli uffici, chiarendo le responsabilita e le risorse a disposizione.
ficace del gruppo come modalita di coordinamento delle attivita eco-
nomiche. Elementi chiave di tale prospettiva sono: i supporti alia par- II Direttore Generale sta pensando di affidare la messa a punto del pro-
tecipazione, la dinamica dei ruoli, il significato e la gestione della de- gett° a tutti i principali responsabili dell’azienda e cioe:
vianza e delle perdite di controllo. • Direttore Produzione e sicurezza;
• Responsabile di Stabilimento;
• Direttore Ricerca e Sviluppo;
CONTROLLO DELL APPRHNDIMENTO • Direttore Laboratorio e Controllo qualita;
• Direttore Vendite;
Caso PlastiSav • Direttore Marketing;
• Direttore Amministrazione, finanza e controllo;
1. Prima • Direttore Organizzazione e personale;
• Responsabile Acquisti;
La PlastiSav e un’azienda chimica ligure specializzata nella produzione di ® Responsabile Logistica .
plastiche speciali per usi alimentari. Il prodotto di punta dell’azienda e ormai
entrato in una fase di maturita . La concorrenza e cresciuta negli ultimi anni a Nel preparare la prima riunione , il Direttore Generale annotava su un
causa dell’ingresso di alcuni paesi dell’Est europeo che, sfruttando gli impian- foglio di carta alcuni punti fermi del progetto che intende comunicare:
ti costruiti negli anni ’60, praticano politiche di prezzo molto aggressive in un
mercato dove il prodotto di base e sotanzialmente identico. Oggi l’azienda si Savona 12 aprile 1999
trova di fronte al problema di clover diversificare la propria produzione svi- 1. Dobbiamo fare in fretta, non e possibile continuare cosi, il progetto deve esse-
luppando nuovi prodotti in grado di valorizzare le competenze tecniche e re portato a casa nel minor tempo possibile, il mercato non ci lascia grandi spazi , chi
manageriali che la PlastiSav ha saputo costruire negli anni . Il nuovo Direttore svolgera questo compito avra la responsabilita del futuro di questa azienda;
2 . Ho bisogno di gente che non necessariamente si voglia bene l’uno con Paltro,
Generale arriva da una grande azienda del settore ed e consapevole del fatto ho bisogno di gente preparata , specialisti . Ad un capo che sa poco preferisco un tecnico
che, vista la natura dei prodotti e dei processi produttivi della PlastiSav , il che invece dimostra di sapere molto. Il concetto e la specializzazione. Non voglio esperti
progetto di sviluppo di un nuovo prodotto debba essere affidato alle risorse «generalisti»; ciascuno specialista dovra portare la propria conoscenza al progetto.
interne all’azienda , ricorrendo alle consulenze solo per aspetti molto partico- 3. So bene che tra di voi ci sono idee o obiettivi spesso molto diversi sulla strada
lari. Egli pensa , inoltre , che questo progetto non debba essere esclusivamente da prendere, ma a me non interessa. Desidero solo che ognuno di voi porti il proprio
affidato alia direzione «Ricerca e Sviluppo» perche in passato molte innova- bagaglio di conoscenze al progetto.
zioni introdotte, seppure interessanti dal punto di vista tecnico, non avevano
trovato alcuna risposta nel mercato , anche perche non si era tenuto conto
adeguatamente delle implicazioni produttive. Un prodotto nel settore delle Domande
plastiche speciali, prima di poter essere proposto al mercato deve essere ben
studiato e sviluppato in tutti i suoi aspetti. In particolare: 1. Quali vantaggi conseguirebbe e quali rischi correrebbe l ’azienda affi -
dando la decisione al gruppo dei principali responsabili dell’azienda ?
1. deve essere compreso approfonditamente il processo chimico che por - 2. Sono appropriate o no le comunicazioni che il DG ha preparato per
ta alia realizzazione della sostanza per comprendere tutte le anomalie, la la riunione? Perche ?
quantita di scarti, i consumi, la resa ;
2. devono essere studiate tutte le problematiche inerenti la sicurezza e il
controllo delle emissioni nell’aria , per non incorrere in sanzioni severe; 2 . Dopo
3. devono essere testate e certificate le proprieta del materiale prodotto e
le modalita di utilizzo ( anche perche le plastiche speciali della PlastiSav sono Fu costituito un gruppo di lavoro che comprendeva tutti e dieci i princi -
utilizzate per usi alimentari ) ; pali responsabili della PlastiSav. Le prime riunioni misero subito in evidenza
4 . occorre comprendere il potenziale di mercato, i possibili clienti e gli alcune difficolta di fondo. Il gruppo lavorava con grande difficolta ; le prime
impieghi del materiale, i concorrenti, i materiali sostitutivi e tutti gli aspetti di riunioni, convocate di sabato, durarono per tutta la giornata e alia fine la sen-
commercializzazione del prodotto; sazione generale era quella di aver perso del tempo. Emergevano poi negli
5 . bisogna definire gli aspetti economici del progetto, gli investimenti interventi i conflitti tra le persone e tra le funzioni, spesso si finiva con il di-
necessari, i volumi, i margini e tutti gli aspetti finanziari; scutere di temi che con il progetto avevano poco a che fare. Alcune persone
208 IL COORDINAMENTO

sembravano vedere nel progetto un modo per scardinare gli equilibri di po


tere esistenti , molti infatti speravano «. .. di fare fuori , una
volta per
- Negoziazione Capitolo 7
quella cariatide del Direttore di Produzione o della Ricerca e Sviluppo»tutte,
vedevano nel progetto minacce e pericoli. altri
Non venne definito alcun ruolo di coordinamento per agevolare il funzio
namento del gruppo, se non un semplice segretario. L’ordine del giorno -
della
riunione di gruppo era preparato dal segretario, il piu giovane , che raccoglie
va semplicemente le proposte dei membri piu influenti e le metteva in -
quenza. Ne risultava una struttura dei lavori caotica e ripetitiva. Dopo le -
se
me riunioni , il DG aveva scelto di non partecipare piu per non «gerarchizza
pri -
re» il gruppo. Iniziarono pero ad arrivargli feedback informali e trasversali
;
-
alcune persone usavano le riunioni per riferire al DG valutazioni dei colleghi.
Qualcuno penso che il progetto fosse stata tutta un ’invenzione del DG
per
«stanare i nemici» e per controllare. Queste voci , molte delle
quali incontrol
late aumentarono le difficolta del gruppo. In una seconda fase molte persone-
si autoesclusero dal dibattito , preferivano ascoltare e cinicamente
commenta -
vano: «passera, passera anche questo e tutto tornera come prima».

Domande In un ’ottica comparata congruente con quella qui proposta , Raiffa


[1982] osserva: «Vi sono molte modalita consolidate per risolvere le
1. Come spiegare l ’ insuccesso della soluzione di gruppo ?
2 . Quali diverse opzioni nella composizione del gruppo, nella definizione
dispute: le tradizioni, le regole, i duelli, i tribunali , i mercati e le nego -
degli obiettivi, nel governo del processo avrebbero potuto migliorare l’esito? ziazioni » . Qual e lo specifico ambito applicative della negoziazione
rispetto a modalita di coordinamento alternative? Quali sono le sue
Caso di Giuseppe Soda . proprieta distintive? Sembra che quasi tutto si negozi o si possa nego -
ziare. Si negoziano gli scambi di beni e servizi. Si negoziano i contratti
> . ilii .
vj
•rail JSSt&SEIL•.J&i
’ di lavoro e l’organizzazione del lavoro. Si negoziano accordi fra impre -
se e relazioni tra le unita organizzative nelle imprese... Si negoziano le
Appendice relazioni tra studenti e professori, tra coniugi, tra genitori e figli...
In effetti, il termine «negoziazione» ha un significato amplissimo.
Soluzione al problema del gioielliere Nec otium in latino identificava l ’attivita economica stessa, la «negazio -
ne deirozio», il dedicarsi agli affari. Il significato tecnico in cui oggi si
usa questo termine e piu ristretto. Condizioni necessarie e sufficienti
per definire un processo di coordinamento, una negoziazione sono le
'
19 $ = seguenti:
191
ZZ
001 • il processo implica comunicazione tra parti identificate con inte
ressi e preferenze diverse;
-
001
6i
• il processo implica uno scambio di risorse materiali o immateriali
001 tra le parti ( denaro, informazioni, diritti, impegni di comportamento);
31IDSQ • il processo implica una ricerca di modalita di scambio che ri -
spondano il piu possibile agli interessi delle parti;
• il processo viene chiuso - se si chiude - con una decisione con
giunta o accordo tra le parti1.
-

-
1 Nella letteratura economica si e sviluppata anche una teoria della «contrattazio
ne non cooperativa» ( non cooperative bargaining ) in cui le parti non comunicano per
cercare punti di accordo ma fanno mosse di offerta/controfferta in modo sequenziale