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Jucele Grando 2
RESUMO
INTRODUÇÃO
1
Trabalho apresentado para obtenção do título de Especialista no MBA em Gestão de Recursos Humanos
da Fatec Internacional
2
Barachel em Administração Geral pela Universidade do Contestado – UnC – Campus Concórdia
Busca-se com este estudo, a valorização do capital intelectual das organizações e
uma aproximação dos objetivos organizacionais e individuais, proporcionando aos
servidores a ampliação de suas competências individuais, que refletirá na melhoria do
desempenho profissional, resultando na eficácia dos resultados almejados pela
organização.
Através de uma pesquisa bibliográfica, de caráter exploratório, buscou-se perceber
as possibilidades e restrições quando da aplicação desse modelo na Administração
Pública, onde o assunto ainda é recente. Inicialmente buscou-se definir o termo
competência, visando maior compreensão da influência de fatores técnicos e
comportamentais no desempenho profissional, como o conhecimento, habilidade e
atitude. Em seguida, apresenta-se uma abordagem da gestão por competências, e a
inserção do modelo no âmbito público, definindo conceitos e métodos de seleção,
mapeamento, avaliação, remuneração e desenvolvimento de competências.
METODOLOGIA
Esse estudo quanto a finalidade, possui caráter exploratório e quanto aos meios é
delineado por pesquisa bibliográfica, baseada em livros e artigos científicos. O interesse
pelo tema surge diante das rápidas e significativas mudanças enfrentadas pelas
organizações, concomitante aos desafios enfrentados pelos colaboradores, num mercado
cada vez mais complexo e competitivo. Por tal, torna-se imprescindível que haja um
equilíbrio de interesses e maior proximidade entre os objetivos organizacionais e
pessoais, seja no setor público, quanto no privado.
REFERENCIAL TEÓRICO
1 O que é Competência
Esse termo adquiriu diversas conotações ao longo dos anos, que não serão
aprofundadas, devido este estudo focalizar o termo gestão por competências e suas
aplicações no cenário atual. Dar-se-á maior ênfase às definições mais recentes do
referido termo.
No contexto organizacional, uma das primeiras utilizações do termo surge com
Frederick Taylor na administração Científica (1970), onde era utilizado para denominar a
pessoa capaz de desempenhar com eficiência determinadas atribuições (CARBONE, et
al, 2006). As pessoas tornavam-se competentes através de treinamentos, ou seja, da
junção do conhecimento e habilidades.
Diante das profundas e rápidas transformações, que trouxeram maior
complexidade nas relações de trabalho, percebeu-se que para o sucesso das
organizações não bastava um profissional com conhecimento e habilidades para
desenvolver suas atribuições com eficiência, mas de um profissional eficaz, que aceitasse
assumir riscos e responsabilidades, contribuindo para o alcance das metas e resultados.
A partir de então, variáveis como as atitudes e aspectos comportamentais são fortemente
valorizados, como fatores determinantes no conceito de competência (KALIL PIRES, et al,
2005).
Rabaglio (2001, p.8), define por Competência “um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com
eficácia determinadas tarefas em qualquer situação”. Para Carbone, et al, (2006) a
competência não é somente o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso
em comportamentos e realizações decorrentes da aplicação deste conjunto.
Para Zarifian (2001, p. 68), “A competência é o tomar iniciativa e o assumir
responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”.
Assumir responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que é
atitude? Segundo Gramigna (2002, p. 18),
Atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está
relacionada com querer ser e querer agir [...]. O conhecimento é o segundo
componente de uma competência, trata-se do conjunto de informações que a
pessoa armazena[...]. Agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados
positivos é que chamamos de habilidade[...].
Com base nos autores citados, ser competente é ter uma atitude, é agir diante de
uma situação, é responsabilizar-se por algo e assumir o risco, conforme afirma Zarifian
(2001, p.78):
Quando um indivíduo aceita assumir suas responsabilidades, logo, aceita ser
julgado e avaliado pelos resultados obtidos no campo dos desempenhos pelos
quais é responsável. Logo é comprometer-se. É tornar-se explicitamente devedor
dos resultados de sua atividade. [...]. Aceitar, assumir responsabilidades por
desempenhos é, aceitar questionar seus métodos de trabalho, é defrontar-se com
problemas novos, logo, é desenvolver uma atitude [sem grifo no original] de
reflexão ante sua própria atividade profissional ([!]). Tal reflexão é difícil para
pessoas marcadas pelo taylorismo, que aprenderam macetes ocupacionais e que
tendem naturalmente a reproduzir e defender (ZARIFIAN, 2001, p.78).
A gestão por competências é a forma mais eficaz para fazer gestão de pessoas”,
afirma Rabaglio (2001, p.8), visto que, aproxima os objetivos organizacionais e pessoais,
alinhando esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as
competências organizacionais necessárias á consecução dos objetivos estratégicos da
organização (CARBONE, et al, 2006).
Surge como uma alternativa onde a gestão dos recursos humanos é realizada de
acordo com a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio, considerando fatores
como conhecimentos, habilidades, atitudes, desempenho e resultados. Essa tecnologia
de gestão é apresentada como uma catalisadora das energias da organização, à medida
que alinha a gestão de recursos humanos ao contexto e à estratégia da empresa e ajuda
na harmonização de interesses (RIBEIRO e GUIMARÃES, 1999).
Nesse processo recíproco percebe-se uma transferência de competências onde a
organização transfere seu patrimônio as pessoas, contribuindo para o crescimento
profissional e as pessoas transferem à organização aquilo que aprendem, permitindo
sobrepor os desafios enfrentados (DUTRA, 2008).
Gramigna (2002, p. 21) destaca as premissas básicas para aplicação do modelo,
que devem ser difundias até que façam parte cultura geral e sejam internalizadas nas
atitudes e no comportamento de todos.
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis
específicos. 2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um
determinado perfil de competências. 3. Reconhecimento de que aqueles que
ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que
permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 4. Percepção
de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas
competências e o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho
poderá agregar novas exigências amanhã.
Nesta perspectiva, a autora demonstra que cada perfil é específico, o que justifica o
mapeamento das competências individuais anteriormente da nomeação de servidores aos
cargos. O diagnóstico do mapeamento permite perceber a discrepância existente entre as
competências atuais e as competências que precisam ser desenvolvidas para garantir o
bom desempenho profissional (CARBONE, et al, 2006).
Trata-se de um processo contínuo, iniciando com a formulação da estratégia,
missão, visão e objetivos da organização, conforme afirmam Brandão e Guimarães (2001,
apud Carbone, et al, 2006), que deve preferencialmente abranger todas as dimensões da
gestão de pessoas, como seleção, planos de carreira, remuneração, desenvolvimento e
avaliação. (MONTEIRO e MORAES, 2006).
É um método, que além de direcionar as ações de capacitação e treinamentos para
os objetivos da organização, permite planejar o desenvolvimento contínuo das
competências, de acordo, com as estratégias futuras da organização e a frequência, que
as mesmas precisam ser revistas, para não tornarem-se absoletas com o passar dos
anos.
3.1 Seleção
“Isso significa que não adianta ter um bom conhecimento técnico e não ter um perfil
comportamental compatível com o bom desenvolvimento das atividades. O perfil
comportamental é o diferencial competitivo de cada profissional” (RABAGLIO, 2006, p.24).
Neste sentido, torna-se necessário viabilizar outras formas, para que, as competências
individuais do servidor possam ajustar-se as competências organizacionais, como afirma
Kalil Pires, et al, (2005, p.24).
Através deste método, não será possível eliminar todas as restrições encontradas,
mas pode-se minimizar essas diferenças e selecionar profissionais que possam
apresentar um elevado desempenho em suas funções.
3. 2 Mapeamento de competências
É importante que participem da montagem desse perfil [...] não apenas o gestor, o
chefe ou diretor do órgão, mas também outros membros da equipe ou da seção,
pessoas que irão se relacionar mais diretamente com o [...] servidor, e,
naturalmente, os profissionais de recursos humanos [...] (KALIL PIRES, et al,
2005, p. 28).
Para que os atuais planos de cargos possam ser adequados ao novo modelo de
remuneração por competências será preciso alinhá-los às estratégias da
instituição, torná-los orientados a resultados e capazes de incentivar práticas
participativas o desenvolvimento contínuo das pessoas (KALIL PIRES, et al, 2005,
p. 31).
RESULTADOS
Gestão por
Administração pública Possibilidades e adaptações do modelo na administração pública
competências
Decorre de Concurso público, com
Cursos de formação permite identificar competências individuais e
Seleção exceção dos cargos em comissão
aproximá-las da estratégia organizacional
que podem ser de livre nomeação
As atribuições são conforme lei ou Parâmetro na nomeação de servidores, possibilitando a alocação de
Mapeamento
normas internas competências conforme área de conhecimento.
A nomeação aos cargos quando realizada pelos parâmetros de
Remuneração Decorre de lei específica
competência, possibilita a valorização dos servidores pelo desempenho.
Parâmetro para planejar o desenvolvimento de competências através de
Ações de capacitação de forma
Desenvolvimento ações de treinamento e capacitação, conforme necessidade individual e da
genérica e coletiva
organização, agregando valor ao desenvolvimento de competências.
A avaliação por competências permite o feedback do desempenho e
possibilita melhorias nos aspectos falhos. Se realizada por mais atores,
Avaliação de desempenho aplicada
Avaliação torna o método mais fidedigno e com menor probabilidade de erros,
pelo chefe imediato
podendo ser realizada pelo chefe imediato, por um servidor do setor e
também pela auto-avaliação.
Fonte: Referências Bibliográficas utilizadas no artigo
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS
BRANDÃO Hugo Pena; BAHRY Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e
técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público. Brasília:
ENAP, 2005. Disponível em <http://www.enap.gov.br>. Acesso em 18/08/2009.
BRASIL, Lei 8.112 de 11 de Dezembro de 1990. Dispõe sobre o regime jurídico dos
servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Disponível em < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L8112cons.htm>. Acesso em
19/09/2009.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo. P; LEITE, João B.D; VILHENA, Rosa M.P.
Gestão por competências e gestão do Conhecimento. 2 edição. Rio de Janeiro:
Editora FGV, 2006.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 4 edição. São Paulo: Educator,
2001.
RIBEIRO, Aldeí Rosane Batista; OLIVEIRA, José Arimetés de. Remuneração variável:
uma nova forma de motivar e fidelizar talentos. Rio de Janeiro, 2002. Disponível em
<http://www.gerhqual.ufrn.br/ppga/publicacoes/arimates/Ribeiro-Ari-Remuneracao-
%20Tendencias-27-02-02.doc>. Acesso em 24/09/09.
SANTOS, Gisele do Rocio Cordeiro Mugnol; MOLINA, Nilcemara L.; DIAS, Vanda Fattori.
Orientações e dicas práticas para trabalhos acadêmicos. Curitiba: Editora Ibpex,
2007.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: Por uma nova lógica. Traduzido por Maria
Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2001. tradução por Maria Helena C.
V. Trylinski.