12/11/2010

TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE

LOS RIESGOS PSICOSOCIALES

Ángel Gallardo Flores

 ÍNDICE

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
PSICOSOCIAL.................................................... 3

TÉCNICAS
INESPECÍFICAS................................................................
................ 3

• La Encuesta: El
cuestionario........................................................................
.......3-4

• La
Entrevista...........................................................................
.............................4

• La
Observación........................................................................
............................6

• Grupos de
Discusión............................................................................
................7

• Las
escalas………………………………………………………………………………
…………………....8-9

TÉCNICAS
ESPECIFICAS.....................................................................
..........9-19

• Análisis de las condiciones de

trabajo..............................................................9-11

• Métodos globales de evaluación de condiciones de trabajo

22
 que incluyen los factores psicosociales. Método: LEST y
RNUR.......................12-14

• Evaluación Gral. De factores psicosociales: Método de

valoración

de factores psicosociales del

INSHT.................................................................15-14

• Técnicas para el análisis de factores psicosociales

específicos.………………………. 15-18

• Evaluación de la
satisfacción……………………………………………………………………….
19-23

• Anexo
1 ........................................................................................
....................

TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN PSICOSOCIAL

Cuando hablamos de técnicas de investigación nos estamos refiriendo a una serie de

procedimientos científicos, cuya finalidad es registrar, de forma precisa y lo más objetiva
posible, datos concretos.

“Las técnicas son las tácticas que utilizamos para conseguir los
objetivos de la investigación, las herramientas que nos ayudan a
conocer con profundidad la concepción que los individuos y los
grupos tienen de la realidad en la que están inmersos.”

En el ámbito laboral, nos interesa concretamente la concepción que los trabajadores tienen de su
realidad laboral, es decir, la forma que tienen de interpretar y vivir su entorno de trabajo, en su

22
sentido más amplio, concepción que se manifiesta fundamentalmente a través de hechos,
opiniones, actitudes, comportamientos colectivos, etc. Serán estas manifestaciones las que
utilizaremos como indicadores para medir de forma más o menos directa esa realidad.

TÉCNICAS INESPECÍFICAS

• La Encuesta: El cuestionario

La encuesta es una técnica de recogida de

información por medio de preguntas
escritas, organizadas en un listado
impreso.

Se utiliza un listado de preguntas escritas

que se entregan a los sujetos, a fin de que
las contesten igualmente por escrito Ese
listado se denomina cuestionario.

Entre las principales ventajas de la encuesta podemos señalar las siguientes:

• Permite planificar previamente qué es lo que se va a preguntar, de tal manera que

asegura que no se olvidarán los puntos más importantes, y que se precisará tanto como
se desee en las preguntas.

• Al poder ser aplicado a un gran colectivo de personas, permite obtener mucha

información. Además, es un procedimiento relativamente barato y de fácil aplicación,
ya que no requiere ser aplicado por técnicos especialistas.

• Es un método de obtención de datos preparado especialmente para este tipo de

investigaciones, y se puede diseñar y modelar de la manera que se crea más adecuada
para los fines pretendidos.

• Por otro lado, el anonimato facilita la libertad del encuestado para dar respuesta a
determinadas cuestiones.

• Finalmente, la encuesta permite la comparación con otras investigaciones que se

hayan realizado sobre el mismo tema.

Según su estructura las encuestas pueden ser:

- Estandarizadas

- Semi-estandarizadas

- No estandarizadas

Según las vías de obtención de la información:

22
 - Directa: Se aplica directa al sujeto.

- Indirecta: Se aplica por correo, teléfono, etc.

• La Entrevista

La entrevista es una técnica basada en la comunicación interpersonal establecida entre

investigador (entrevistador) y el sujeto de estudio (entrevistado) a fin de obtener respuestas
verbales a los interrogantes planteados sobre el tema propuesto.

Con ella obtenemos información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así
como concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por otra
parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente
de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en el transcurso del estudio.

En la Entrevista

Interactú
an

El EL
Entrevistado Entrevistador

Entre las principales ventajas de la entrevista podemos señalar las siguientes:

• Durante la realización de la entrevista, el entrevistador puede observar cuáles son las

reacciones del entrevistado acerca de los temas que se le plantean. Esto le permite, sobre
todo, lograr una mejor comprensión de las condiciones psicológicas y ambientales del
entrevistado, y de su intención y disposición de ánimo al contestar a las preguntas.

• La entrevista presenta una gran flexibilidad para adaptarse a las personas y a las
circunstancias. Por ejemplo, permite aclarar y/o repetir tanto las preguntas formuladas
como las respuestas ofrecidas por el entrevistado. Además, la entrevista puede ser
aplicada a personas analfabetas o que leen y escriben con dificultad.

• Facilita la verificación de las respuestas, es decir, permite al entrevistador comprobar más

fácilmente si la respuesta dada por un entrevistado a una pregunta es sincera y veraz.

• Permite obtener mayor espontaneidad en las respuestas de los entrevistados, que deben
responder de una manera más directa que cuando se trata de rellenar un cuestionario.

• Generalmente, los entrevistados conceden una mayor importancia a la entrevista que a la

encuesta o cuestionario, y por ello es más fácil obtener su colaboración.

• El número de no-respuestas es menor que en la encuesta, es decir, en una entrevista el

entrevistado generalmente deja menos preguntas sin contestar que en un cuestionario.

22
 • La entrevista da garantía de que la respuesta dada por el entrevistado es una respuesta
individual, mientras que por escrito las preguntas pueden contestarse en grupo, o
basándose en las sugerencias de otras personas.

• Permite obtener una información más completa, profunda y rica, sobre todo en
cuestiones personales.

Existen dos tipos de entrevistas:

 Entrevista estructurada

Llamada también formal o estandarizada. Se caracteriza por estar rígidamente

estandarizada, se plantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los
participantes, quienes deben escoger la respuesta entre dos, tres o más alternativas que
se les ofrecen.

Para orientar mejor la entrevista se elabora un cuestionario, que contiene todas las
preguntas. Sin embargo, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada
libertad para formular preguntas independientes generadas por la interacción personal.

 Entrevista no estructurada

Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas,
su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del
entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las
variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la
forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas
situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.

• La Observación

El uso de la observación como técnica de investigación nos permite abordar la problemática

a estudiar de una manera global, y sin intermediarios. Además, requiere poca colaboración
por parte de la persona observada, y permite obtener información adicional a la que dicha
persona nos quiera proporcionar.

Por otro lado, hay que tener presente que no todos los fenómenos son directamente
observables, y que el hecho observado puede ser diferente de la interpretación que de él
haga el observador, en función de su propia subjetividad.

Consta de cuatro etapas:

- Formulación de un problema
- Recogida de datos

- Análisis e interpretación

22
 - Comunicación

Entre las principales ventajas de la entrevista podemos señalar las siguientes:

• Permite obtener información adicional a la que la persona observada pretende

proporcionar.

• Los hechos y comportamientos se pueden estudiar sin intermediarios y en el mismo

momento en que tienen lugar.

• Requiere menos cooperación activa por parte de los sujetos investigados que otras
técnicas

• Grupos de Discusión

El grupo de discusión consiste en la

organización de un debate entre
individuos seleccionados en función
de una serie de variables sociales
con el objetivo de obtener
información sobre sus puntos de
vista y experiencias respecto a un
tema determinado

La discusión debe estar conducida

por un moderador experto mediante

22
 un guión previamente elaborado.

Los discursos y la interacción que se crea entre los participantes permiten poner de manifiesto
sus visiones respecto al tema escogido.

El lugar

El lugar de reunión en la empresa ha de ser neutral de manera que se favorezca un ambiente de

participación. La sala ha de ser de dimensiones adecuadas al número de asistentes, aislada de
distracciones que provengan del exterior o de otras posibles distracciones visuales o sonoras.

Disposición de los participantes

Los participantes se situarán de manera que se vean unos a otros, es imprescindible el contacto
ocular para facilitar la interacción. Para ello la mesa deberá ser de medidas adecuadas y si se
dispone de varias mesas su situación no deberá ser en línea sino que deberán colocarse en
círculo o en forma oval.

Tamaño del grupo

El tamaño ideal para una discusión de grupo es entre 7 y 10 participantes. Si el número es

demasiado reducido, será demasiado pobre como entidad de interacción, no se darán
fenómenos de grupo. Por el contrario si es demasiado elevado el grupo se escindirá en
pequeños subgrupos y no será posible desarrollar una discusión única.

El momento de la reunión

Es más adecuado realizar las reuniones por la mañana, siendo totalmente desaconsejable el
llevarlas a cabo después de la comida. La duración no deberá exceder de dos horas ya que si se
alarga demasiado puede bajar el interés en la reunión, dando lugar a la aparición de subgrupos.

• Las escalas

22
Son técnicas psicososociales construidas por ítems que permiten valorar opiniones y
actitudes. Se basan en las repuestas que el sujeto da a una serie graduada de ítems, señalando
cuales de aquellos son con los que esa a favor o en contra, le agradan o prefieren.

Existen varios tipos de escalas:

• Escala de ordenación de punto

• Escala de clasificación directa
• Escala de comparaciones binarias

• Escala de intensidad

• Escala de distancia sociales

• Escala de THURSTONE

• Escala de GUTMANN

• Escala de LICKERT

ESCALA THURSTONE
Los dos procedimientos mas conocidos para elaborar escalas son los siguientes:
Preparación de los ítems iníciales

De 100 a 150 ítems.

Que cubran el continuo de actitud.

Breves, no ambiguos, en forma categórica, opiniones.

1/ negativos, 1/ neutros, 1/ positivos

Referidos a la actitud a medir.

Las proposiciones han de aceptarse o rechazarse.

Prueba de jueces evaluación de ítems

Asignación por los jueces de una puntuación de los ítems de 1 a 11 de más o
menos favorable

Selección de los ítem valor escalar

Valor escalar: valor de la escala por debajo de la cual se sitúa el 50%

Dispersión discriminante: grado de ambigüedad de un ítem. Se prescinde de

aquellos que no se ajusten

Presentación definitiva de la escala

22
Quedan 20 o 03 ítems
 ESCALA LICKERT

Definición nominal de la actitud a medir

Preparación de los ítems iníciales

El doble de los que aparezcan en la escala final

Referidos a la actitud a medir o relacionados con ella

Forma de juicios de valor

Enunciados claros y concisos

50 positivo 50% negativo

Administración de los ítems a una muestra del colectivo que se pretende estudiar

Asignación de puntuación a los ítems y a los sujetos

Análisis y selección de ítems

Ordenación de las puntuaciones

Análisis del 25% puntuación mas alta y 25 % puntuación mas baja

Selección ítems poder discriminante:

T de Students

Chi cuadrado
22
Presentación definitiva de la escala
TÉCNICAS ESPECIFICAS()

• Análisis de las condiciones de trabajo

Consiste en analizar el medio en que se encuentran, buscando sus consecuencias, con el fin
de poder determinar cuáles son los métodos más adecuados para paliar una situación no
satisfactoria.
El objetivo del análisis de las condiciones de trabajo es descubrir dónde se da, o puede darse,
una situación crítica; se trata de establecer el diagnóstico de una situación de trabajo y de las
exigencias a las que está sometido el trabajador.

Ello supone la descripción de la organización de los sistemas hombre-máquina, y de su

funcionamiento. Se trata de conocer el trabajo mediante una recogida de datos que irá
progresivamente desde la visión global del conjunto hasta la visión detallada del propio
puesto. Desde esta perspectiva el análisis debe partir de una primera apreciación general de la
empresa (organigrama, proceso de producción, etc.), a partir de la cual se enmarcarán los
elementos que merezcan un estudio más detallado.

La multiplicidad de factores que deben tenerse en cuenta en el diagnóstico, la diversidad de

indicadores, el papel preponderante que juega el propio trabajador, el conjunto de
conocimientos necesarios para determinar las posibles soluciones, implican una
aproximación pluridisciplinar y participativa.

 El método de la A.N.A.C.T.

Se presenta como una herramienta para analizar las condiciones de trabajo de una
empresa con el fin de suscitar la acción. Se basa en la convicción de que los trabajadores,
sea cual sea su función, son los mejores expertos de sus condiciones de trabajo.

22
Para su aplicación no es necesario ser un "experto", si bien en determinadas situaciones
en las que sea necesario un análisis más minucioso de algunos de los problemas
detectados, puede ser necesario recurrir a él.

Puesto que en materia de condiciones de trabajo no existen soluciones universales, este

método es una guía de análisis que debe ser adaptada a cada situación analizada; es la
base a partir de la cual, en cada caso, se debe construir el útil más adecuado para poder
comprender y corregir las condiciones de trabajo.

Basándose en este principio, el método de la A.N.A.C.T. comprende las siguientes

etapas:

• Conocer la empresa:

En esta etapa se obtendrá una información que permitirá realizar un primer

diagnóstico, así como fijar las prioridades del análisis posterior.

Este primer análisis debe dar una visión global, y todavía superficial, del estado
de las condiciones de trabajo en los distintos sectores de la empresa. Para ello
pueden utilizarse una serie de documentos o informaciones que suelen hallarse en
el Departamento de Personal o en la propia Dirección (folletos de presentación de
la empresa, organigrama, actas de reuniones de comités de empresa o de
seguridad e higiene, plan de formación...)

Para esta etapa se presentan las fichas 1 a 4, las cuales se tienen que adaptar a
cada caso particular, como guías de factores a considerar.

• Análisis global de la situación:

El objetivo de esta etapa es realizar una evaluación del estado de las condiciones
de trabajo, en el conjunto de la empresa y en cada dependencia, que permita
destacar los lugares donde la situación es más desfavorable y determinar, en
consecuencia, en qué dependencias deberá realizarse un análisis complementario.

Se trata de explotar los resultados de la etapa anterior y decidir en qué sectores se

necesita un diagnóstico más detallado; es decir, de fijar prioridades

• Encuesta sobre el terreno

Este método no presenta una encuesta cerrada sino que facilita una guía de
cuestionario, que deberá ser adaptado en cada caso por una o dos personas que
trabajen en la dependencia a estudiar o que la conozcan suficientemente.

Se contemplan nueve aspectos globales, cada uno de los cuales es evaluado a

través de una serie de indicadores

No se considera necesario aplicar en cada caso todo el cuestionario, sino que se

realiza una ponderación de los aspectos globales, adjudicándoles un peso según
los siguientes criterios:

- 0: Sin importancia.

22
 - 1: Tener en cuenta.
- 2: Bastante importante
- 3: Muy importante.

Esta valoración permite suprimir aquellos aspectos que en una situación

determinada pueden ser irrelevantes y añadir otros que aquí no se han considerado
pero que pueden ser necesarios. Una vez ajustado el cuestionario, y verificada la
coherencia da las modificaciones introducidas, se procede a su aplicación.

• Balance del estado de las condiciones de trabajo

Para poder llevar a cabo el diagnóstico es necesario integrar e interpretar la

información obtenida a través de la encuesta. Esta labor deberá ser realizada por 2
ó 3 personas que hayan realizado el estudio o lo hayan seguido de cerca.

Para ello el método facilita dos tipos de fichas:

- La ficha 5, refleja la evaluación global de cada uno de los indicadores

- La ficha 6 se traza el perfil correspondiente a la dependencia estudiada.

Esta fase tiene especial importancia pues permitirá deducir las causas de las
condiciones de trabajo consideradas perjudiciales y condicionará la propuesta de
soluciones o mejoras a realizar.

• Discusión de los resultados obtenidos y propuesta de un programa de mejora.

Ahora, en base a los datos obtenidos, se propondrá una serie de acciones

encaminadas a corregir aquellas situaciones que se consideran nocivas o
peligrosas.

Es evidente que no existirá una sola solución puesto que las causas tampoco son
únicas. Además la solución a ciertos problemas puede tener repercusiones sobre la
vida de la empresa por lo que es necesario sopesar las consecuencias antes de
tomar una determinación.

Por ello este método insiste en la importancia de la negociación de las posibles

acciones entre todas las partes implicadas.

No se trata de repartir responsabilidades sino que, puesto que no existen

"soluciones milagro", la solución se halla en la confrontación de diversos puntos
de vista.

También en este apartado se facilita una ficha que reúne los datos necesarios. Su
finalidad es el control de la puesta en práctica de las acciones: ver las razones de
los posibles retrasos, poner de manifiesto dificultades improvistas y comprobar la
adecuación o no de las soluciones provistas.

• Métodos globales de evaluación de condiciones de

trabajo que incluyen los factores psicosociales. Método:
LEST Y RNUR

22
Tabla de las características más importantes de los métodos Globales

LEST RENAULT FAGOR ANACT EWA

Persona e Técnico Técnico con los Técnico con No requiere Observación y
instrumentos experto con instrumentos termómetro, formación entrevista y/o
de recogida de los y /o ejemplos sonómetro y específica. Se aparatos simples
datos instrumentos orientativos de luxómetro pueden seguir de medición
adecuados. valoración las puntuaciones
orientativas o
utilizar
instrumentos
Tiempo de 3-4 h. 2-3 h. 30 min-1 h. 2-3 h. 15 min- 30 min
observación
Valoración Se valoran los Valoración en 5 Valoración en 5 La evaluación Para todos los
aspectos de 0 a niveles niveles, excepto da como factores:
10 puntos, que los apartados resultado 3 Valoración del
se abiertos niveles. La analista con 5
recategorizan encuesta niveles.
en 5 niveles de pondera el peso Valoración del
gravedad de los factores trabajador con 4
entre 0 y 3 niveles
Aplicaciones Preferentemen Puestos de Análisis a nivel No específica No está
te puestos fijos cadena de: individual o aplicaciones orientado a
del sector montaje, conjunto de las concretas, en trabajos en
industrial, trabajos plantas de la general cadena
poco o nada repetitivos y de propia empresa. relacionado con
cualificados ciclo corto Adecuado a el sector
puestos industrial
similares en el
sector industrial
Participación En la Pueden Se incluye un Participan en Se entrevista a
de los discusión de realizarla los apartado de todos los los trabajadores,
trabajadores resultados trabajadores, “opinión del niveles mientras se
después de una operario” realiza la
formación evaluación
Comentarios Referencia Referencia para Método Debe ser Elaboración
básica para los muchos otros sencillo, adaptada a cada desde el punto
otros métodos. métodos gráfico, con situación. de vista
No incluye posibilidad de En la recogida ergonómico
factores de Es susceptible fácil manejo y de datos se parte
salario, o de ser adaptado una fácil de una visión
seguridad en el y modificado comprensión del conjunto de
empleo para analizar la empresa,
otras hasta la visión
características detallada de un
puesto concreto.

22
 Método LEST

Consiste básicamente en una guía de observación de uso relativamente simple y rápido, que
permite recoger algunos datos de manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos
elementos de las condiciones de un puesto de trabajo, para establecer un diagnóstico

Aunque sea un método general no puede aplicarse a la evaluación de cualquier tipo de

puesto. En principio el método se desarrolló para valorar las condiciones laborales de
puestos de trabajo fijos del sector industrial, en los que el grado de cualificación necesario
para su desempeño es bajo. Algunas partes del método pueden ser empleadas para evaluar
puestos con un nivel de cualificación mayor del sector industrial o servicios, siempre y
cuando el lugar de trabajo y las condiciones ambientales permanezcan constantes.

Para determinar el diagnóstico el método considera 16 variables agrupadas en 5 aspectos

(dimensiones). La evaluación se basa en las puntuaciones obtenidas para cada una de esas 16
variables consideradas. En la siguiente tabla podemos ver las variables y dimensiones:

TIEMPOS
ENTORNO CARGA CARGA ASPECTOS
DE
FÍSICO FÍSICA MENTAL PSICOSOCIALES
TRABAJO
Apremio de Tiempo de
Ambiente térmico Carga estática Iniciativa
tiempo trabajo
Ruido Carga dinámica Complejidad Estatus social
Iluminación Atención Comunicaciones
Relación con el
Vibraciones
mando

Mediante los datos recogidos en la observación del puesto y el empleo de las tablas de
puntuaciones se obtienen las valoraciones de cada variable y dimensión. La valoración
obtenida oscila entre 0 y 10 y la interpretación de las puntuaciones se realiza según la
siguiente tabla:

SISTEMA DE PUNTUACIÓN
0, 1, 2 Situación satisfactoria
Débiles molestias. Algunas mejoras podrían aportar más
3, 4, 5
comodidad al trabajador
6, 7 Molestias medias. Existe riesgo de fatiga.
8, 9 Molestias fuertes. Fatiga
10 Nocividad

Dicha valoración se ofrece en forma de histograma. Esta representación gráfica permite tener
una visión rápida de las condiciones de trabajo y establecer así un primer diagnóstico.

22
  Método RNUR

Pretende optimizar el puesto, permite comparar diversas soluciones y elegir una de ellas,
permite mejorar los puestos priorizando sus aspectos más inadecuados y, por último permite
actuar sobre la concepción de las instalaciones y del producto.

Los objetivos prioritarios del método RNUR, son los siguientes:

• Mejorar la seguridad y el entorno.

• Disminuir la carga de trabajo física y nerviosa.
• Reducir la presión de trabajo repetitivo o en cadena.
• Crear una proporción creciente de puestos de trabajo con un contenido elevado.

En este método se tiene en cuenta el análisis de ocho factores que se evalúan a través de 23
criterios a los que se añaden otros cuatro relativos a la Concepción global del Puesto.Se
establece una valoración de cada uno de los criterios evaluados asignándole una puntuación
de 1 a 5 puntos.

SISTEMA DE PUNTUACIÓN
5 Muy penoso o muy peligroso. A mejorar con prioridad
4 Penoso o peligroso a largo plazo. A mejorar.
3 Aceptable. Mejorar si es posible.
2 Satisfactorio.
1 Muy satisfactorio.

Los resultados obtenidos de la valoración de criterios, pueden representarse mediante

gráficos o histogramas, permitiéndonos observar de un rápido vistazo cuales son los
aspectos favorables y cuales los desfavorables, sobre los que sería necesaria una
intervención, para la mejora de las condiciones estudiadas.

Presentación de resultados

Una vez determinado el nivel de satisfacción de cada uno de los 27 criterios, los
resultados deben adaptarse a los objetivos perseguidos.

Para proceder de una forma rápida estos resultados se recopilan en fichas en base a tres
supuestos:

- Perfil analítico de un puesto de trabajo.

- Perfil analítico de un grupo de puestos de trabajo.
- Perfil global de un puesto o grupo de puestos.

22
• Evaluación Gral. De factores psicosociales: Método de
valoración de factores psicosociales del INSHT (ANEXO 1)

La finalidad que persigue este método es la identificación de aquellas condiciones de trabajo

presentes en una situación concreta. Su aplicación debe buscar el diagnostico de los factores
psicosociales y la priorización de las posibles acciones de mejora. También permite detectar
aspectos positivos y que pueden ser transferidos a otros colectivos.

El cuestionario del método está compuesto por 75 preguntas con la que se obtiene
información acerca de 7 factores, cada uno de los cuales es evaluado en una escala de
puntuación de rango entre 0 y 10.

Las preguntas planteadas en el cuestionario son de respuesta cerrada previamente

codificadas.

El ámbito para su utilización es en principio cualquier empresa sin importar el tamaño o la

actividad. Los siete factores que estudia el método son:

• Carga mental: Se entiende el grado de movilización, el esfuerzo

intelectual que debe realizar el trabajador para hacer frente al conjunto de
demandas que recibe el sistema nervioso en el curso de realización de su
trabajo.

• Autonomía temporal: Se refiere a La discreción concedida al

trabajador sobre la gestión de su tiempo de trabajo y descanso. Se pregunta
al trabajador sobre la elección del ritmo o de la cadencia de trabajo y de la
libertad que tiene para alternarlos si lo desea, así como respecto a su
capacidad para distribuir sus descansos.

• Contenido del trabajo: Se hace referencia al grado en que el

conjunto de tareas que desempeña el trabajador activan una cierta variedad
de capacidades, responden a una serie de necesidades y expectativas del
trabajador y permiten el desarrollo psicológico del mismo.

• Supervisión-participación: Este factor define el grado de la

distribución del poder de decisión, respecto a distintos aspectos
relacionados con el desarrollo del trabajo, entre el trabajador y la
dirección.

22
 • Definición de rol: Este factor considera los problemas que pueden
derivarse del rol laboral y organizacional otorgado a cada trabajador y es
evaluado a partir de dos cuestiones:

- La ambigüedad de rol. Se produce ésta cuando se da al trabajador

una inadecuada información sobre su rol laboral u organizacional.

- La conflictividad de rol. Existe conflictividad entre roles cuando

existen demandas de trabajo conflictivas o que el trabajador no
desea cumplir. Pueden darse conflictos entre las demandas de la
organización y los valores y creencias propias, conflictos entre
obligaciones de distinta gente y conflictos entre tareas muy
numerosas o muy difíciles.

• Interés por el trabajador: Este factor hace referencia al grado en

que la empresa muestra una preocupación de carácter personal y a largo
plazo por el trabajador o bien si la consideración que tiene del trabajador
es de carácter instrumental y a corto plazo. La preocupación personal y a
largo plazo tiende a manifestarse en varios aspectos: asegurando
estabilidad en el empleo, considerando la evolución de la carrera
profesional de los trabajadores, facilitando información de los aspectos que
le puedan concernir y facilitando formación a los trabajadores. Por ello, se
evalúan aspectos relativos a la promoción, formación, información y
estabilidad en el empleo.

• Relaciones personales: Este factor mide la calidad de las

relaciones personales de los trabajadores y es evaluado a través de tres
conceptos. Se indaga hasta qué punto es posible la comunicación con otros
trabajadores: se hace referencia a la calidad de las relaciones que el
trabajador tiene con los distintos colectivos con los que puede tener
contacto y se valoran las relaciones que se dan generalmente en el grupo
de trabajo.

 Aplicaciones del método

Cabe destacar cinco posibles aplicaciones del método de factores psicosociales:

• Para la evaluación de situaciones concretas. La aplicación del método en un

momento dado puede ser contemplada como una "toma de temperatura" de ese
momento. Los resultados obtenidos muestran qué magnitud y qué particularidades
presenta unos determinados factores psicosociales en un grupo concreto, lo que
permite realizar un diagnóstico de las condiciones psicosociales de ese grupo.

• Para la localización de fuentes de problemas. Dada la existencia de un problema

y de cara a establecer sus posibles remedios, el método permite identificar algunos
de los ámbitos en los que se está originando ese problema y así, orientar las
posteriores acciones a emprender.

22
 • Para diseñar cambios (contenido, magnitud y dirección) y priorizar
actuaciones. De cara a llevar a cabo algunos cambios en las organización para
solucionar algún problema, los resultados obtenidos tras una aplicación del
método pueden orientar tanto para establecer qué tipo de acción ha de llevarse a
cabo, como para determinar la intensidad o la urgencia con la que ha de llevarse a
cabo esa acción o para señalar el ámbito (colectivo, departamento, etc.) de
intervención. Por otra parte, los resultados obtenidos a partir de la aplicación de
este método pueden servir de orientación para priorizar unas acciones sobre otras.

• Para la comparación de un grupo en dos momentos distintos o entre distintos

grupos. Debido a que los resultados que ofrece el método están estandarizados,
los datos obtenidos en una aplicación a un grupo en un momento dado pueden ser
comparados con los datos recogidos en otro grupo o en el mismo grupo pero en
momentos distintos. Eso permitirá, por una parte, valorar la evolución de las
condiciones psicosociales de trabajo en el tiempo o evaluar el impacto de
determinados cambios que se realicen y, por otra, observar las diferencias que a
este nivel se dan entre distintos grupos.

• Para tomar conciencia de la situación. La utilización del método puede

contribuir a la difusión de nuevas perspectivas acerca de la organización del
trabajo y a enriquecer el debate interno en la empresa con conceptos y puntos de
vista inusuales en muchas empresas, sobre cuál puede ser el origen de algunos
problemas o cómo abordarlos.

 Presentación de resultados
El método ha sido concebido para obtener valoraciones grupales de trabajadores en
situaciones relativamente homogéneas; se pretende conocer la situación de una serie de
factores que afectan a un área organizativa (departamento, sección, grupo de trabajo... )
compuesta por varios trabajadores. Por ello, aunque, técnicamente sea posible, es
desaconsejable trabajar con resultados individuales.

La puntuación grupal se obtiene a partir de las puntuaciones de cada sujeto en cada factor
y, ésta, a su vez, de las respuestas a las preguntas que conforman cada factor. En general,
las preguntas contribuyen de manera distinta a la puntuación final de su factor.
Igualmente, cada opción de respuesta tiene distinto valor.

La distinta aportación de cada pregunta (y dentro de cada una de éstas, de cada opción de
respuesta) se ha establecido a partir de dos criterios:

• Por la importancia del aspecto que mide una pregunta establecida teóricamente en
función de la importancia que han dado a ese aspecto distintos estudios y
metodologías consultadas para la elaboración de este método.
• Por la relación que las preguntas han mostrado experimentalmente con variables
como el absentismo, la insatisfacción laboral y la sintomatología psicosomática.

El método presenta los resultados en dos diferentes formatos: por un lado se ofrecen las
medias del colectivo analizado para cada uno de los factores (Perfil Valorativo) y, por
otro, se ofrece el porcentaje de contestación a cada opción de respuesta de cada pregunta
(Perfil Descriptivo).

22
  Perfil Valorativo

Ofrece la media de las puntuaciones del colectivo analizado para cada uno de los factores
psicosociales de los que consta el método. Estas puntuaciones son trasladadas a un perfil
gráfico en el que se presenta una escala de valores comprendida entre 0 y 10 para cada
factor.

En este perfil se distinguen tres diferentes tramos que indican distintas situaciones de
riesgo:

• Situación satisfactoria (desde 0 a 4 puntos).

• Situación intermedia (desde 4 a 7 puntos). Las condiciones existentes

pueden generar molestias a un cierto número de trabajadores pero no son lo
suficientemente graves como para demandar una intervención inmediata. Sin
embargo, es una situación que es preciso subsanar en cuanto sea posible, ya que
estos factores pueden resultar, en el futuro, fuentes de problemas.

• Situación nociva (desde 7 a 10 puntos). Los factores cuya puntuación está

comprendida en este tramo requieren una intervención en el plazo más breve
posible. Es previsible que en situaciones de este tipo exista entre los trabajadores
una gran insatisfacción con su trabajo, o una tendencia al incremento del
absentismo o que aparezca sintomatología asociada al estrés.

Además, para cada factor se indica en unos recuadros situados debajo de cada escala, el
porcentaje de trabajadores que se posiciona en cada una de las tres situaciones
mencionadas.

 Perfil Descriptivo
Ofrece una información detallada de cómo se posicionan los trabajadores ante cada
pregunta, permitiendo conocer el porcentaje de elección de cada opción de respuesta, lo
cual permite obtener datos acerca de aspectos concretos relativos a cada factor.

• Técnicas para el análisis de factores psicosociales

específicos

22
22
22
• Evaluación de la satisfacción
Podríamos definir la satisfacción laboral como el grado de bienestar que experimenta el
trabajador con motivo de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá condicionada por las
circunstancias del trabajo y las características de cada persona.

 Escala general de satisfacción

La Escala General de Satisfacción fue desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979. Las
características de esta escala son las siguientes:

• Es una escala que operacionaliza el constructo de satisfacción laboral, reflejando la

experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado.
• Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo.

Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que
pudieran ser fácilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su
formación. A partir de la literatura existente, de un estudio piloto y de dos investigaciones en
trabajadores de la industria manufacturera de Reino Unido, se conformó la escala con los
quince ítems finales.

Está formada por dos subescalas:

• Subescala de factores intrínsecos: aborda aspectos como el reconocimiento

obtenido por el trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido
de la tarea, etc. Esta escala está formada por siete ítems (números 2, 4, 6, 8, 10, 12 y
14).

• Subescala de factores extrínsecos: indaga sobre la satisfacción del trabajador con

aspectos relativos a la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las
condiciones físicas del trabajo, etc. Esta escala la constituyen ocho ítems (números 1,
3, 5, 7, 9, 11, 13 y 15).

Aplicación

Esta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la
posibilidad de ser autocumplimentada y de ser aplicada colectivamente.
La posibilidad de garantizar el anonimato a los respondentes de la escala se constituye en un
importante elemento determinante de la validez de las respuestas. Las instrucciones que el
encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala han de inscribirse en un tono de
neutralidad.

Cumplimentación

Quienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince ítems, su grado
de satisfacción o insatisfacción, marcándolo en una escala de siete puntos: Muy insatisfecho,
Insatisfecho, Moderadamente insatisfecho, Ni satisfecho ni insatisfecho, Moderadamente
satisfecho, Satisfecho, Muy satisfecho.

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Corrección

Esta escala permite la obtención de tres puntuaciones, correspondientes a:

- Satisfacción general.
- Satisfacción extrínseca.
- Satisfacción intrínseca.

Es esta una escala aditiva, en la cual la puntuación total se obtiene de la suma de los
posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince ítems, asignando un valor de 1 a
Muy insatisfecho y correlativamente hasta asignar un valor de 7 a Muy Satisfecho. La
puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera que una mayor puntuación
refleja una mayor satisfacción general.

Escala de satisfacción (traduc. de "overall job satisfaction" de warr, cook y wall)

22
 Encuesta de evaluación

La evaluación del cuestionario permite apreciar la manera como los diferentes colectivos de
una organización sienten y valoran los distintos elementos de su trabajo, ya sean intrínsecos
o extrínsecos al mismo.
Es un medio rápido, aunque no muy preciso, de detectar áreas críticas o de realizar un
sondeo de actitud equiparable a una auditoria del factor humano.

Se trata, no obstante, de un instrumento que convendría fuese manejado por expertos en las
áreas psicosociales para su mejor aplicación y evaluación.

Dada la sencillez y brevedad de la encuesta puede aplicarse a un amplio espectro de la

población trabajadora, siempre que tenga un nivel elemental de comprensión lectora y
vocabulario.
Puede hacerse de modo individual o colectivo, e incluso en forma autoadministrada.

Al tener dos partes totalmente diferenciadas, pueden aplicarse indistintamente por separado,
o en conjunto, y de una sola vez.

Aconsejamos explicar previamente la finalidad de la encuesta y garantizar el anonimato,

recogiendo no obstante información sobre la edad, sexo, actividad, categoría profesional...
Si la aplicación es colectiva, conviene no formar grupos grandes -superiores a 15 personas-
para una mejor conducción del grupo y una atención individualizada de preguntas o dudas y
aumentar la validez de la prueba.

El cuestionario
La primera parte es un cuestionario de 8 preguntas directas cerradas, que piden al sujeto se
defina respecto a cada una de las dimensiones consideradas, expresando claramente sus
actividades, de forma que posteriormente pueda hacerse un análisis estadístico y
correlacional con grupos homogéneos de examinados.

En una segunda parte, el cuestionario se amplía con un análisis cualitativo de la satisfacción,

que aporta alguna luz sobre el perfil motivacional de los sujetos.

Cuestionario 1ª parte

22
Cuestionario 2ª parte

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 ANEXO 1
CUESTIONARIO DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN DE FACTORES
PSICOSOCIALES

(Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo)

Lugar de trabajo.................................................................................................................

Puesto de Trabajo...............................................................................................................................

Categoría Profesional.........................................................................................................................

Este cuestionario es anónimo y confidencial.

Conteste sinceramente a todas las preguntas, marcando las opciones que mejor se ajusten.

1. Exceptuando las pausas reglamentarias. Aproximadamente, ¿cuánto tiempo debes mantener una
exclusiva atención en tu trabajo? (de forma que te impida tener la posibilidad de hablar, de
desplazarte o simplemente de pensar en cosas ajenas a tu tarea):
1. Casi todo el tiempo.
2. Sobre ¾ partes del tiempo.
3. Sobre la mitad del tiempo.
4. Sobre ¼ del tiempo.
5. Casi nunca.

2. ¿Cómo calificarías la atención que debes mantener para realizar tu trabajo?:

1. Muy alta.
2. Alta.
3. Media.
4. Baja.

3. Para realizar tu trabajo, la cantidad de tiempo de que dispones es:

1. Normalmente demasiado poco.
2. En algunas ocasiones demasiado poco.
3. Es suficiente, adecuado.
4. No tengo un tiempo determinado, me lo fijo yo.

4. Cuando se produce un retraso en el desempeño de tu trabajo, ¿se ha de recuperar?:

1. No.
2. Sí, con horas extras.
3. Sí, durante las pausas.
4. Sí, durante el trabajo, acelerando el ritmo.

5. La ejecución de tu tarea, ¿te impone trabajar con cierta rapidez?:

1. Casi todo el tiempo.
2. Sobre ¾ partes del tiempo.
3. Sobre la mitad del tiempo.
4. Sobre ¼ del tiempo.
5. Casi nunca.

6. Los errores, averías u otros incidentes que puedan presentarse en tu puesto de trabajo se dan:
1. Frecuentemente.
2. En algunas ocasiones.
3. Casi nunca.

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7. Cuando en tu puesto de trabajo se comete algún error:
1. Generalmente pasa desapercibido.
2. Puede provocar algún problema menor.
3. Puede provocar consecuencias graves (para la producción o la seguridad de otras
personas).

8. Al acabar la jornada, ¿te sientes fatigado?:

1. No, nunca.
2. Sí, a veces.
3. Sí, frecuentemente.
4. Sí, siempre

9. Para realizar tu trabajo, la cantidad de información (órdenes de trabajo, señales de la máquina,

datos de trabajo...) que manejas es:
1. Muy elevada.
2. Elevada.
3. Poca.
4. Muy poca.

10. ¿Cómo es la información que manejas para realizar tu trabajo?:

1. Muy complicada.
2. Complicada.
3. Sencilla.
4. Muy sencilla.

11. El trabajo que realizas ¿te resulta complicado o difícil?:

1. No.
2. Sí, a veces.
3. Sí, frecuentemente.

12. ¿Tienes posibilidad de abandonar el trabajo por unos minutos?:

1. Puedo hacerlo sin necesidad de ser sustituido.
2. Puedo ausentarme siendo sustituido por un compañero.
3. Es difícil abandonar el puesto.

13. ¿Puedes distribuir tú mismo las pausas a lo largo de la jornada laboral?:

1. Sí.
2. No.
3. A veces.

14. ¿Tienes posibilidad de marcar tu propio ritmo de trabajo?

1. Sí.
2. No.
3. A veces.

15.¿Tienes posibilidad de variar el ritmo de trabajo a lo largo de tu jornada laboral? (Adelantar

trabajo para tener luego más descanso):
1. Sí.
2. No.
3. A veces.

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¿En qué medida se requieren las siguientes habilidades para realizar tu trabajo?

16. Capacidad de aprender cosas o métodos nuevos:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

17. Capacidad de adaptarse a nuevas situaciones:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

18. Organizar y planificar el trabajo:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

19. Tener iniciativa:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

20. Transmitir información:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

21. Trabajar con otras personas:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

22. Tener buena memoria:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

23. Habilidad y destreza manual:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

24. Capacidad para concentrarse en el trabajo:

1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

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 25. Precisión:
1. Casi nunca.
2. A veces.
3. A menudo.
4. Constantemente.

26. La ejecución de tu trabajo ¿te impone realizar tareas repetitivas y de corta duración?:
1. Casi todo el tiempo.
2. Sobre ¾ partes del tiempo.
3. Sobre la mitad del tiempo.
4. Sobre ¼ parte del tiempo.
5. Casi nunca.

27. ¿En qué medida contribuye tu trabajo en el conjunto de la empresa?:

1. No lo sé.
2. Es poco importante.
3. No es muy importante pero es necesario.
4. Es importante.
5. Es indispensable.

28. Con respecto al trabajo que tu realizas, crees que:

1. Realizas poca variedad de tareas y sin relación entre ellas.
2. Realizas tareas variadas pero con poco sentido.
3. Realizas poca variedad de tareas pero con sentido.
4. Realizas varios tipos de tareas y con sentido.

29. El trabajo que realizas, ¿te resulta rutinario?:

1. No.
2. A veces.
3. Con frecuencia.
4. Siempre.

30.¿Qué aspecto de tu trabajo te atrae más, además del salario? (Una sola respuesta):
1. Únicamente el salario.
2. La posibilidad de promoción profesional.
3. La satisfacción de cumplir con mi trabajo.
4. Mi trabajo supone un reto interesante.

En general, ¿cómo crees que consideran tu empleo las siguientes personas?:

31. Tus superiores:

1. Poco importante.
2. Algo importante.
3. Bastante importante.
4. Muy importante.

32. Tus compañeros de trabajo:

1. Poco importante.
2. Algo importante.
3. Bastante importante.
4. Muy importante.

33.El público o los clientes (si los hay):

1. Poco importante.
2. Algo importante.
3. Bastante importante.
4. Muy importante.

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 34. Tu familia y amistades:
1. Poco importante.
2. Algo importante.
3. Bastante importante.
4. Muy importante.

¿Qué te parece el control que la jefatura ejerce sobre los siguientes aspectos de tu trabajo?

35. Método para realizar el trabajo:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

36. Planificación del trabajo:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

37. Ritmo de trabajo:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

38. Horarios de trabajo:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

39. Resultados parciales:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

40. Resultado último del trabajo:

1. Insuficiente.
2. Adecuado.
3. Excesivo.

¿Cómo valoras el funcionamiento de los medios de que dispones para presentar sugerencias o
para participar en las decisiones que te interesan?

41. Conversación directa con superiores:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

42. Buzón de sugerencias:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

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 43. Círculos de calidad:
1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

44. Comité de Empresa/Delegado:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

45. Asambleas y reuniones de trabajadores:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

¿En qué medida participas en la decisión de los siguientes aspectos de tu trabajo?

46. Orden de las operaciones a realizar:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

47. Resolución de incidentes:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

48. Asignación y distribución de tareas:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

49. Planificación del trabajo:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

50. Cantidad de trabajo:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

51. Calidad de trabajo:

1. No se me considera.
2. Se pide mi opinión.
3. Decido yo.

¿Cómo se te informa de los siguientes aspectos de tu trabajo?

52.Lo que debes hacer (funciones, competencias y atribuciones):

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.

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 4. Poco claro.

53.Cómo debes hacerlo (métodos de trabajo):

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

54. Cantidad de producto que se espera que hagas:

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

55. Calidad del producto o del servicio.

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

56. Tiempo asignado:

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

57. Información necesaria para llevar a cabo la tarea:

1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

58.Mi responsabilidad (qué errores o defectos pueden achacarse a mi actuación y cuáles no):
1. Muy claro.
2. Claro.
3. Algo claro.
4. Poco claro.

Señalar en qué medida se dan las siguientes situaciones en tu trabajo:

59. Se me asignan tareas que no puedo realizar al no tener los recursos y/o materiales necesarios:
1. Frecuentemente.
2. A menudo.
3. A veces.
4. Casi nunca.

60. Para ejecutar algunas tareas tengo que saltarme los métodos establecidos:
1. Frecuentemente.
2. A menudo.
3. A veces.
4. Casi nunca.

61.Recibo instrucciones incompatibles entre sí (unos me mandan una cosa, y otros, otra):
1. Frecuentemente.
2. A menudo.
3. A veces.
4. Casi nunca.

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 62. El trabajo me exige tomar decisiones o realizar cosas con las que no estoy de acuerdo:
1. Frecuentemente.
2. A menudo.
3. A veces.
4. Casi nunca.

63. ¿Qué importancia crees que tiene la experiencia para promocionar en tu empresa?
1. Mucha.
2. Bastante.
3. Poca.
4. Ninguna.

64. ¿Cómo definirías la formación que se imparte o se facilita desde tu empresa?

1. Muy adecuada.
2. Suficiente.
3. Insuficiente en algunos casos.
4. Totalmente insuficiente.

¿Cómo valoras el funcionamiento de los siguientes medios de información en tu empresa?

65.Charlas informales (de pasillo):

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

66. Tablones de anuncios:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

67. Información escrita dirigida a cada trabajador:

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

68.Información oral (reuniones, asambleas, etc...):

1. No existe.
2. Malo.
3. Regular.
4. Bueno.

69. ¿Crees que en un futuro próximo puedes perder el empleo en esta empresa o que tu contrato no
será renovado?
1. Es probable que siga en esta empresa.
2. No lo sé.
3. Es probable que pierda mi empleo.
4. Es muy probable.

70. Fuera del tiempo de las pausas reglamentarias, ¿existe la posibilidad de hablar?:
1. Nada.
2. Intercambio de algunas palabras.
3. Conversaciones más largas.

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¿Cómo consideras que son las relaciones con las personas con las que debes trabajar?

71. Jefes:
1. No tengo jefes.
2. Buenas.
3. Regulares.
4. Malas.
5. Sin relaciones.

72. Compañeros:
1. No tengo compañeros.
2. Buenas.
3. Regulares.
4. Malas.
5. Sin relaciones.

73. Subordinados:
1. No tengo subordinados.
2. Buenas.
3. Regulares.
4. Malas.
5. Sin relaciones.

74. Clientes o público:

1. No tengo clientes o público.
2. Buenas.
3. Regulares.
4. Malas.
5. Sin relaciones.

75. ¿Qué tipo de relaciones de trabajo se dan generalmente en tu grupo?:

1. Relaciones de colaboración para el trabajo y relaciones personales positivas.
2. Relaciones personales positivas, sin relaciones de colaboración.
3. Relaciones solamente de colaboración para el trabajo.
4. Ni relaciones personales ni colaboración para el trabajo.
5. Relaciones personales negativas (rivalidad, enemistad...).

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