L a s e s t r u c t u r a s d e b e n r e s p a l d a r al a s
estrategias
' El académico
émico y consultor en administración Peter Drucker
la a la exitosa firma de correduría Edward Jones "la [
H-Mart
Mart de Wall Street". Opina que la firma posee una es es-
jtnictura innovadora que respalda directamente su estrategia,
¿lafirma, al igual que Wal-Mart, se estableció en las zonas
Atúrales de los Estados Unidos. Su estructura es única, con un
fnúcleo sólido rodeado por unidades satélites en gran parte
(independientes. Drucker la compara con una "confederación
rde unidades empresariales altamente autónomas, unidas por
fjín núcleo sumamente centralizado de valores y servicios",
líos corredores emprendedores de Edward Jones están com com-
prometidos con la creaciónón de valor, al igual que con las in-
in
versiones a largo plazo seguras para sus clientes. En virtud de
ello, los corredores tienen la libertad de tratar con los clien-
clien
tes en su propio estilo y directamente en los pequeños po- po
blados que habitan. Actualmente, la firma está probando su
estrategia de correduría cara a cara y orientada al cliente ex-
ex
pandiéndose a los suburbios de las grandes ciudades. Por su- su
puesto, es un negocio competitivo. Merril Lynch, el gigante
de la correduría, está iniciando una nueva ofensiva por su
parte: abrir pequeñas oficinas de correduría
corredurí en pequeñas po-
blaciones rurales.1
 Los hechos pueden ser los mejores al i ados
Volant, Inc., un fabricante de esquíes
íes en Colorado, tenía proble
proble-
mas cuando contrató al consultor Mark Soderberg, quien en una
visita a la planta encontró miles de esquíes a medio terminar api
api-
lados aquí y allá, hasta un 40 por ciento de la producción diaria
desperdiciada y clientes insatisfechos a quienes no les habían
surtido sus pedidos. ¿Qué hizo Soderberg? Admitir la realidad,
detener la producción, analizar los sistemas y enfrentar los pro
pro-
blemas de calidad. Por medio de lo que él llama "únicamente los
aspectos básicos de la fabricación", Soderberg recortó los
inven-
tarios de trabajo en proceso, estableció ó sistemas de control
para rastrear defectos durante la producción y organizó a los
trabajadores
dores en equipos de "análisis de proceso" para
aprovechar sus ideas. En dos años los pedidos fluían
nuevamente y la producción
ción era uniforme y eficaz. Conforme la
calidad aumentaba, los costos bajaban. Y con el negocio del
esquí bajo control, la gerencia
rencia pudo examinar otros
movimientos estratégicos para contrarrestar
trarrestar las limitaciones
estacionales de sus productos, como entrarrar a los mercados del
1
golfo el ciclismo.
181
182
183
 — CAPÍTULO 9 Controlar: para garantizar resultados

General Electric Los administradores necesitan sentirse seguros con la actividad de medición. Cuando
http://www.ge.com Linda Sanford fue nombrada directora de la fuerza de ventas de IBM, tenía un historial de
desempeño admirable durante una trayectoria de 22 años en la compañía. Cabe señalar que
Sanford creció en la granja de su familia donde desarrolló una apreciación tanto por el
trabajo en equipo como por la medición de los resultados. "Al final del día podías ver lo que
habías hecho, sabías cuántas hileras de fresas habías recogido". En IBM la conocían porque
caminaba por la fábrica simplemente para ver "al final del día cuántas máquinas salían por la
puerta trasera de embarque".'

Paso 3: Comparar resultados con objetivos y estándares

lack Welclh, presídeme ejecutivo
(CEO) de General Electric, ha des-
cubierto que los líderes deben hacer
un esfuerzo extra [tara impulsar
uñeros programas de calidad.
Opina que: "Usted tiene que decirle
a su ícenle que la calidad es crítica
para la supervivencia, exigirles a
todos que se canaciten, ser un líder
entusiasta, coi ar con mi sistema
de incentivos y '>cir: 'Esto es lo que
debemos hacer'".
El paso tres en el proceso de control consiste en comparar el desempeño medido con los objeti-
vos y estándares con el propósito de establecer qué acciones son necesarias. Este paso puede
expresarse entonces con la siguiente ecuación de control:
Acciones necesarias = desempeño deseado - desempeño real
Hay tres diferentes formas para lograr la comparación del desempeño deseado con el de-
sempeño real. Primero, se puede realizar una comparación histórica en la que se utiliza el
desempeño anterior como mareo de referencia para evaluar el desempeño actual. Segundo,
se puede realizar Una comparación relativa en la que se utilizan los logros de desempeño de
otras personas, unidades de trabajo u organizaciones como estándar de evaluación. Tercero, se
puede realizar una comparación de ingeniería en la que se utilizan estándares técnicos
establecidos científicamente por medio de métodos como los estudios de tiempo y
movimientos. Por ejemplo, las rutinas de entrega de los conductores de UPS se miden
cuidadosamente en términos de los minutos de espera por entrega en diversas rutas.
En el capítulo 7 se presentó formalmente el concepto de benchmarking como un
enfoque de planeación. Aquí también es clara su importancia para el proceso de control. El
bencb-marking está ganando popularidad rápidamente como un medio para identificar las
mejores prácticas, enfatizanclo siempre la pregunta: "¿Qué puedo yo o qué podemos
nosotros hacer mejor?"' Sin comparaciones de medición rigurosas y regulares —históricas,
relativas o de ingeniería— es difícil responder a esta pregunta. Por ejemplo, en una encuesta
de Ernst & Young sobre negocios pequeños de crecimiento rápido, se descubrió que más del
80 por ciento utilizaba el benchmarking para mejorar su desempeño. Es muy probable que
en las comparaciones se incluyeran normas industriales, un competidor principal, el líder de la
1
industria y firmas similares de clase mundial.'

La administración poexcepción concentra la atención del

administrador en las diferencias sustanciales entre el
desempeño real y el deseado.

Paso 4: Emprender acciones correctivas

La ecuación de control indica que mientras más grande sea la diferencia entre el desempeño real y el desempeño deseado,
mayor será la necesidad de acción. Por lo tanto, el último paso en el proceso de control consiste en emprender cualquier acción
que sea necesaria para corregir o mejorar las cosas. Esto permite un uso juicioso de la administración por excepción, la práctica
de dar atención prioritaria a situaciones que muestran una mayor necesidad de acción. Este enfoque puede ahorrar tiempo
valioso, energía y otros recursos, al permitir que todos los esfuerzos se concentren en las áreas de mayor necesidad.
Se pueden encontrar dos tipos de excepciones. La primera es una situación problema en la cual el desempeño real está por
debajo del estándar. Se deben comprender las causas de esta deficiencia del desempeño. Se requiere una acción correctiva para
restaurar el desempeño al nivel deseado. La segunda excepción es una situación de oportunidad en la cual el desempeño real está
por encima del estándar. También es necesario comprender las causas de este desempeño extraordinario. Posteriormente se
deben emprender acciones para que continúe este nivel más elevado de desempeño en el futuro. También se pueden revisar los
planes, objetivos y estándares originales para determinar si deberían ser actualizados.
Una vez más, la medición es la clave para el proceso de control. Considere, por ejemplo, la forma como Allstate Corporation
utiliza un "índice de diversidad" para cuantificar su desem-

184
 peño
ño en relación con los asuntos de diversidad. Cada año la firma encuesta a los empleados
para saber qué tan bien está satisfaciendo sus objetivos de un servicio al cliente libre de
prejuicios, y de respeto hacia todos
odos sus empleados. Posteriormente, los empleados califican
a los gerentes con base en un índice de diversidad que refleja la forma como las conductas de
éstos satisfacen sus expectativas. Las puntuaciones del índice de diversidad ayudan a
determinar el pago de los bonos anuales/'

CONTROLES EFICACES

Al igual que otros aspectos del proceso administrativo, el control debe hacerse
adecuadamente para que tenga un impacto positivo sobre el comportamiento en las
organizaciones. Uno de los problemas con el control es que muchos altos ejecutivos están
demasiado ocupados y/o poco dispuestos a verificar a conciencia el progreso de sus propias
decisiones. Una vez que se han realizado
zado los planes, es probable que los administradores
tiendan a presuponer que son correctos y que están funcionando bien a pesar de que las
situaciones cambien con el tiempo.

j En Bell Atlantic el presidente ejecutivo (CEO) nombra EJ a

un ejecutivo de alto nivel para que monitoree espec especí-
ficamente el desempeño corporativo en relación con las 20 o
30 prioridades más altas. De este modo, se revisan los objetivos,
se analizan los resultados, se toman en cuenta las sisituaciones
nuevas y se ajustan los planes y actividades para ma
ma-ximí/.ar el
desempeño.
esempeño. Esta revisión independiente ayuda a asegurar
que el proceso de control opere incluso en los niveles más
elevados de la organización.

A veces, incluso los controles bien intencionados no funcionan como se esperaba. Por ejemplo, hace tiempo los Boy Scouts of
America tenían un problema. Los datos de membresía reportados del campo estaban siendo falsificados. Esto sucedió cuando la
organización emprendía
día una campaña nacional para aumentar su número de socios. Se instituyeron controles para realizar informes y
llevar una contabilidad cuidadosa de todos sus nuevos afiliados. Los líderes de la campaña encontraron algo que otros gerentes ya
habían descubierto: la gente no siemprepre responde a los controles de la manera esperada. La campaña d de
e membresía y las presio-
presio
nes para realizar informes motivaron a los trabajadores de campo de los Boy Scouts a aumentar el numero de nuevos miembros
8
reportados, pero no los motivaron a aumentar el número de Boy Scouts realmente matriculados.
liste caso subraya un dilema importante al que se enfrentan los administradores: al mismo tiempo que se diseñan dise
controles para garantizar ciertos resultados de desempeño, la tornr.i en que las personas reaccionan frente a ellos puede volverlos
ineficaces e incluso dis-fimcionales.
fimcionales. Los controles verdaderamente eficaces canalizan la energía humana para el mejomejoramiento
ramiento del
1
desempeño en el trabajo y no a tratar de "burlar el sistema ', tal y como sucedió en el caso de los Boy Scouts. Los mejores controles
en las organizaciones comparten las siguientes
guientes características:

• Los controles deben ser estratégicos y estar orientados hacia los resultados. Deben apoyar
los planes estratégicos y concentrarse en actividades significativas que marquen una autén
tica diferencia para la organización.
• Los con/roles deben ser comprensibles. Deben apoyar la toma de decisiones al presentar da
tos en términos comprensibles; deben evitar estadísticas e informes complejos.
• Los controles deben alentar el autocontrol. Deben permitir la confianza mutua, la buena
comunicación y la participación de todas las personas implicadas.

• Los controles deben ser oportunos y estar orientados bada la excepci

excepción. Deben reportar rápidamente las desviaciones,
explicar por qué ocurren las variaciones, y lo que se podría hacer para corregirlas.
185
• Los controles deben ser de naturaleza positiva. Deben enfatizar el desarrollo, el cambio y el mejoramiento; deben
reducir al mínimo el castigo y la sanción.
• Los controles deben ser justos y objetivos. Todo el mundo debe considerarlos imparciales y exactos y deben ser respetados
para un propósito
ósito fundamental: aumentar el desempeño.
• Los controles deben ser flexibles. Deben permitir la elaboraci
elaboración de juicios personales, así como su modificación para
9
adaptarse
rse a las nuevas circunstancias conforme se vayan presen
presentando.
• TIPOS DE CONTROLES
• lin la figura 9.3 se muestran tres tipos principales de controles administrativos: preventivos, concurrentes y de
retroalimeniación."'
ón."' Cada uno de ellos es relevante en una tase diferente del ciclo de actividades de entrada-operación
operación-salida
de la organización. Y todos cumplen un papel muy importante en la búsqueda de productividad a largo plazo y de un
desempeño elevado.
• • Un control • CONTROLES PREVENTIVOS
preventivo o • Los controles preventivos, también llamados controles preliminares, se
• preliminar garantiza realizan antes de que se inicie una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos
que se establezcan los sean claros, que se establezca el rumbo adecuado y que estén disponibles los
objetivos adecuados y recursos apropiados para cumplirlos. Al garanti
garantizar
zar que el escenario esté preparado
que los recursos para un alto desempeño, estos controles son de naturaleza preventiva. Se diseñan
correctos estén para eliminar los problemas potenciales que pudieran surgir durante el proceso al
disponibles antes de que plantear una pregunta importante, pero que a menudo se descuida: "¿Qué es
se inicie el trabajo. necesario
rio hacer antes de que empecemos?" Este es un enfoque preventivo y
proactivo del control que se opone al enfoque reactivo y defensivo del mismo. La
calidad de los recursos es una preocupa
preocupación
ción central en los controles preventivos. En
McDonald's, por ejemplo, el control preli
preliminar de los ingredientes de los alimentos
juega un papel importante en el programa de calidad de la (irnia. La compañía
exige que los proveedores de sus bollos para hamburguesas los elaboren según las
especificaciones exactas, que cubren desde la textura hasta la uniformidad en el
color. Incluso en mercados extranjeros, la firma trabaja arduamente para
•
desarrollar proveedores locales que puedan ofrecer una calidad confiable."
• • Un control • CONTROLES CONCURRENTES
concurrente se • Los controles concurrentes se concentran en lo que sucede durante el proceso
• concentra en lo de trabajo. Llamados a vveces controles de dirección, monitorean las operaciones y
que sucede durante actividades en curso para asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con lo
el proceso de trabajo. planeado. De manera ideal, los controles concurrentes permiten emprender
acciones correctivas antes de que se termine una tarea. La
•

Figura 9.3 Tres tipos cíe control: control preventivo, concurrente y de retroalimentación

186
187
 El control intr
intrínseco
ínseco es autocontrol. Lo ejercen las personas motivadas para hacerse
cargo de su propia conducta en el trabajo. La perspectiva de la Teoría Y de Douglas McGregor.
que se analizó en el capitulo 4, reconoce la disposición de la gente a ejercer el autocontrol en su
5
trabajo.'
jo.' Por supuesto, McGregor también reconocía que es más probable prob que las personas
ejerzan autocontrol cuando participan en el establecimiento de objetivos y estándares de
desempeño. Para apoyarse en una estrategia de control intrínseco también se requiere un
alto grado de con
confianza en sí mismo. Cuando los administradores
radores esperan que las personas
trabajen por cuenta propia y ejerzan el autocontrol, deben darles la oportunidad de
satisfacer estas expectativa;*.
El potencial de autocontrol aumenta cuando las personas capaces tienen un sentido
claro de la misi
misión
ón organizacional. conocen sus objetivos de desempeño y cuentan con los
recursos necesarios para desempeñarse bien en sus puestos de trabajo. Dicho potencial
también crece en las culturas organizadonalcs participativas en las cuales se espera que las
personas
nas se tra
traten
ten unas a otras con respeto y consideración, se les permite ejercer su
propia iniciativa y se les otorguen grandes oportunidades para experimentar satisfacción a
través de su desempeño laboral.

SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

Cada componente en los sistemas de control de una organizaci

organización debe contribuir a mantener altos niveles de desempeño predecibles.
El control intrínseco debe alentarse y apoyarse; el con
control
trol extrínseco debe ser adecuado y riguroso. El proceso administrativo proporciona
pro
una cieña cantidad de control cuando la planeación. la organización y la dirección se realizan adecuadamente.
adecuada Existen sistemas que
proporcionan un control adicional y general, como los de compen
compensaciones
saciones y prestaciones, disciplina a los empleados e información
financiera.

La Socíely for Human ResourceManagement

gement informa que basta LUÍ 25por cíenlo de las solicitudes de trabajo y curriculum intae contienen errores. Es
importante wríficar las referencias de los aspirantes a un puesto a fin de ase
asegurar que usted obtendrá a las personas nas idóneas para ocuparlas
vacantes. En la actualidad, algunos empleadores pagan por periodos de prueba en el trabajo para tomar mejores decisiones de selección. El
propietario de un negocio pequeño dice: "Usted no compra un automóvil sin haberlo manejado primero".

188
CONTROLES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las operaciones cotidianas del proceso administrativo pueden ayudar much muchísimo a controlar la conducta en las organizaciones. En la planeación,
pla el control
mediante estrategias y objetivos ocurre cuando las conductas de trabajo se dirigen inicíalmente hacia los resultados finales correctos. Cuando los
objetivos de desempeño se establecen y se comprenden con claridad, es menos probable que ocurran fallas de desempeño debido a la mala dirección
en el trabajo de una persona. El control mediante políticas y procedimientos opera de forma similar. Si se cuenta con políticas y procedimientos adecuados
para oriental" la conducta, será mayor la probabilidad de que los miembros de una organización actúen igual en relación con asuntos importantes. El control
mediante aprendizaje ocurre cuando la experiencia pasada se examina e incorpora sistemáticamente temáticamente en estrategias, objetivos, políticas y
procedimientos futuros.
Una buena organización
ón facilita el control administrativo. El control por selección )• capacitación ocurre cuando se contrata a gente capaz y se le
capacita continuamente para realizar su trabajo con un nivel elevado de logro. Mientras más amplia sea la correspondencia entre las habilidades
individuales y los requerimientos del puesto de trabajo, menor sserá erá la necesidad de un control extrínseco, y mayor será la oportunidad de que el control
intrínseco ejerza su influencia. El control mediante la evaluación del desempeño ocurre cuando se mide y se evalúa el desempeño individual para
garantizar un alto desempeño y para identificar las áreas en las que se necesite capacitación y desarrollo. El control mediante el diseño del puesto y
estructuras de trabajo opera de forma similar.
ilar. Implica poner a la gente a trabajar en puestos diseñados para adaptarse mejor al talento de los titulares.
Cuando estos puestos se vinculan adecuadamente mente con flujos de trabajo y operaciones bien coordinadas, esta estructura mejora sustan-cialmente
sustan el
control integrado dentro del proceso de trabajo cotidiano.
La dirección contribuye a ejercer el control mediante el ejemplo en el desempeño. Esto significa que la dirección establece el ejemplo y que los
trabajadores tienen buenos modelos para imitar en sus actividades de trabajo. El control mediante normas de desempeño se da cuando los miembros
del equipo o grupo comparten un compromiso con estándares de alto

189
190
191
 ro de modelos diferentes utilizados de 40 a 7; el costo de impresión se redujo un 33 por
ciento ,il contratar a menos proveedores; los honorarios de los agentes de pagos se
redujeron un 30 p<n ciento al revisar la estructura de honorarios y contratar a un solo
1
proveedor.'
Entre los enfoques que se estánán probando ahora para controlar los costos de la compra
Je '
materiales, son evidentes las siguientes tendencias. Para apalancar el poder de comjmi
mas
organizaciones están centralizando las compras a fin de permitir adquisiciones en gran
volu
men. Se están comprometiendo con un número pequeño de proveedores con los cuales
pue
den negociar contratos especiales, obtener seguros de calidad y servicio preferencial.
También
están encontrando formas para trabaja
trabajar juntos en sociedades de proveedor-comprador,
proveedor
i
de
modo que puedan operar en formas que permitan a cada parte contener sus costos. Un
ejemplo
es la relación entre Arrow Electronics, un proveedor de partes ubicado en Nueva York, y Bailn
Controls, un cli
cliente
ente en Ohio. Arrow mantiene un almacén en la fábrica de Bailey y lo surte
de
acuerdo con el pronóstico de pedidos bimensuales de su comprador. Bailey proporciona el
es-- '.
pació; Arrow hace el resto. Bailey reduce sus costos de compras y obtiene un servicio
ser
:
preteren
preteren-
2
cial; Arrow obtiene un contrato como proveedor exclusivo y un mayor volumen de ventas/ •

CONTROL DE INVENTARIOS

* Un inventario está formado por los materiales o

productos terminados o semiterminados que se ESPECIALIZACIÓN
mantienen almacenados. ESPECIALIZACIÓN

* Por medio del método de la cantidad económica

de pedido (EOQ) se ordena un número lijo de artículos,
siempre y cuando el nivel del inventario esté por debajo
del punto de reorden predeterminado.

192
193
194
 El control estadístico de calidad es el empleo de técnicas estadísticas para mejorar la ca
calidad
lidad de las operaciones. A manera
de ejemplo, examine el caso de un cigüeñal de motor para un automóvil. Primero se hace un modelo de estos cigüeñales y
después se fabrican con las dimensiones
mensiones correctas. Debido a la variación en las partes, el desgaste del equipo y/o las diferencias
diferen
en las habilidades de los operarios de las máquinas, no todos los cigüeñales tendrán exactamente mente las mismas dimensiones
después de su elaboración. Lo cual no es del todo malo en sí mismo ya que los cigüeñales se desempeñarán apropiadamente
siempre y cuando sus dimensiones nes se encuentren dentro de ciertos límites. P
Por
or ejemplo, el diámetro en un cierto punto de un
cigüeñal debe ser de 1.28 pulgadas; la parte todavía funcionará si el diámetro se encuentra entre 1.26 pulgadas (el límite inferior
de control) y 1.30 pulgadas (el límite superior de control).
La calidad de estos cigüeñales
üeñales se podría revisar al medir cada uno de ellos conforme se va
vayan
yan terminando. Si el diámetro de
un cigüeñal está dentro de los límites de control inferior y superior, es aprobado; de otro modo, se rechaza y deberá
trabajarse de nuevo. Si ocasionalmente
mente un cigüeñal se sale de los límites no será motivo de preocupación para el gerente;
sencillamente
llamente se rechazará. Sin embargo, si se rechazan varios cigüeñales significará que el proceso de fabricación en las
máquinas está fuera de control y requiere
uiere corrección. Este mismo con
concepto
cepto de control puede aplicarse por medio del muestreo
estadístico. En tal caso, en vez de revisar
visar cada parte, se inspeccionan los lotes de un producto o servicio tomando una
muestratra aleatoria de cada uno. Debido a la dificultad inherente de inspeccionar cuidadosamente cada entrada de materia
prima o salida de productos o servicios, el muestreo representa una tonna de obtener un mayor control de calidad en las
operaciones más grandes y complejas.
A menudo resulta útil mantener un registro gráfico de las tendencias, tal como se hace en la carta de control que
aparece en la figura 9.6. El objetivo básico de una carta de control es mostrar los resultados del trabajo que marcan
claramente e) límite superior tic coiitrnl y el límite inferior de control. Un proceso estará dentro o fuera de control depen-
depen
diendo de que tan bien permanezcan los resultados dentro de estos límites establecidos. Por ejemplo, la tendencia que
muestran los datos en la figura 9.6 indica que el proceso de pro producción
ducción debe detenerse para reajustar o reparar la máquina
en cuestión, o para volver a capacitar al operador.
('liando las estadísticas
ísticas y la calidad se integran en un programa sistemático de control de calidad, se pueden obtener
resultados grandiosos. En General Electric, por ejemplo, la búsqueda de la firma de una ventaja competitiva-en en los mercados
globales es impulsada ahora por un programa grama conocido como "Six Sigma"." Ejecutivos de GE lo desarrollaro
desarrollaron
n a partir del
benchmar-king, tomando como punto de referencia a dos firmas conocidas por sus logros de calidad (Motorola y Alliecl
Signal); este programa compromete a GE a entregar siempre productos de calidad dentro de seis desviaciones estándar de un
resultado deseado. Esto significa que estadísticamente
ticamente el desempeño de calidad de la firma no tolerará más de 3.4 defectos por
millón, ¡un índice de perfección de 99.9997 por ciento! Por difícil que parezca, es el estándar establecido para el control de
calidad en el nuevo lugar de trabajo.

• El control estadístico de calidad es el empleo de técnicas estadísticas útiles para el control de calidad.
Una carta de control muestra gráficamente los resultados de tra¬bajo en fun ción de los límites de control superior e inferior.
función

195
Esta sección se deberá usar como una "guía de estudio" de fin de capítulo. El Resumen ayuda a
visualizar el contenido del capítulo dentro de tina perspectiva general. I.a lista de Términos clave le
permite verificar su familiaridad con los conceptos y definiciones fundamentales. La Autoevaluadón ') le
da la oportunidad de comprobar su comprensión básica del contenido del capítulo por medio de una
serie de preguntas.¿Qué es el proceso de control?

• El control, la cuarta función administrativa, es el proceso de monitorear el desempeño y emprender

acciones correctivas cuando sea necesario.

• Los cuatro pasos en el proceso de control son: 1) establecer objetivos de desempeño. 2) medir el de
sempeño real, 3) comparar los resultados con los objetivos, y 4) emprender la acción necesaria para
resolver problemas o explorar oportunidades.

• El control debe hacerse bien con el fin de que tenga un impacto positivo sobre el comportamiento en
las organizaciones; a veces, consecuencias involuntarias interfieren en el proceso de control.

• Los controles eficaces estarán orientados hacia los resultados, serán claros, justos, flexibles y oportu
nos e incluirán una oportunidad sustancial para el autocontrol.

¿Cuáles son los tipos de control que se utilizan en las organizaciones?

• Los controles preventivos, denominados también controles preliminares, se realizan antes de que em
piece una actividad de trabajo; garantizan que los objetivos sean claros y que los recursos correctos
estén disponibles para alcanzarlos.

• Los controles concurrentes, llamados a veces controles de dirección, monitorean las operaciones y ac
tividades en curso para asegurar que las cosas se hagan correctamente; permiten emprender acciones
correctivas mientras se hace el trabajo

• Los controles de retroalimentación, llamados también controles posteriores a la acción, se implemen-

tan después de que se realiza una acción y se concentran en los resultados finales; abordan la pregun
ta: ''Ahora que hemos terminado, ¿qué tan bien lo hicimos y qué aprendimos para el futuro!'"

• El control extrínseco se logra mediante la supervisión del personal y el uso de sistemas administra
tivos formales.

• El control intrínseco ocurre cuando los individuos asumen una responsabilidad personal por sti traba
jo: significa que ejercen autodisciplina en la realización de las expectativas de su puesto, y es consis
tente con muchos de los avances progresistas en el nuevo lugar de trabajo.

¿Cómo apoyan los sistemas organizacionales en el proceso de control?

• El proceso administrativo contribuye al control cuando las funciones administrativas de planeación,

organización y dirección se realizan adecuadamente.

• El sistema de compensación y prestaciones de una organización contribuye a ejercer el control porque

permite atraer y conservar una fuerza laboral de alta calidad.

• La disciplina, el proceso de influir en la conducta mediante una llamada de atención, es paite de un sis
tema de control organizacional.

• Los controles de información financiera son esenciales en el proceso de control; se realizan por medio
de razones financieras útiles que consideran el apalancamicnto de la liquidez, la administración de acti
vos v la rentabilidad.

196
197
¿Cómo contribuye la administración de operaciones a
mejorar el control?
• l.a administración de operaciones eficaz puede mejorar el control de compras de materiales, inventa
rios, proyectos y calidad del producto.

• El método cíe la cantidad económica de pedido (EOQ) controla inventarios al pedir un número fijo de
artículos cada vez que el nivel del inventario baja hasta un punto ciado.

• La programación justo a tiempo (J1T) intenta reducir costos y mejorar los flujos de trabajo al progra
mar los materiales para que lleguen a una estación de trabajo "justo a tiempo" para su utilización.

• Ea el control estadístico de calidad se emplean métodos gráficos y estadísticos para asegurar que los
productos y procesos cumplan con los estándares.

TERMINOS CLAVE
Administración tic proyectos
(pág. 193) Administración por
excepción (pág. 184) Cantidad económica de
pedido (HOQ)
(pág. 192)
Carta de control (pág. 195) Control (pág. 182) Control concurrente
(pág. 186) Control de calidad (pág. 19-i)
Control de retroalimentación (pag. 187)
Control estadístico de calidad (pág. 195)
Control extrínseco (pág. 187)
Control intrínseco (pág. 187)
Control preliminar (pág. 186)
Control preventivo o preliminar (pág. 186)
Disciplina (pág. 190)

Disciplina progresiva
(pág. 190)
Estándares de entrada (pág. 183) Estándares de salida (pág. 183) Inventario (pág. 192) Programación justo a tiempo
OIT) (pág. 193) Sistema de control cibernético
(pág. 183) Técnica de evaluación y revisión
de programas (PERT)
(pag. 193)

AUTOEVALUACION

Realice esta prueba como si estuviera en una situación normal de salón de clases. Es una forma conveniente p;ira verificar su comprensión básica del
material del capítulo. Al final del libro podrá encontrar las respuestas correctas

PREGUNTAS DE OPCIÓN MÚLTIPLE:

1. La función administrativa de control se define como el proceso de medir el desempeño y de
para garantizar los resultados deseados, a) emprender acciones, b) medir los logros,
c) trazar el rumbo, d) evaluar el desempeño.

2. El primer paso en el proceso de control es

_. a) medir el desempeño real, b) establecer

objetivos y estándares, c) comparar resultados con objetivos y estándares, d) emprender la acción necesaria.
3. La práctica de prestar atención a situaciones que muestran la mayor necesidad de acción
se denomina administración por . a) objetivos, b) resultados, c) eficiencia,
d) excepción.

198
 4. La ecuación de control establece que: acciones necesarias =
dades, pérdidas, b) desempeño deseado, desempeño real, c) entradas, salidas, d) resultados, recursos.

5. Para ser eficaces, los controles administrativos deberían ser _. a) rígidos e inflexibles,
b) tan complejos como sea posible, c) estratégicos y orientados hacia los resultados, d) subjetivos.

6. La buena planeación facilita el control al _. a) crear diseños de puestos y estructuras de

trabajo, b) seleccionar y capacitar a los empleados, c) establecer políticas y procedimientos, d) alen-
tar normas positivas.

7. El método de . para el control de inventarios ordena un número fijo de artículos cada vez
que el nivel de inventario desciende a un punto predeterminado, a) control estadístico, h) costos corrientes, c) costos de
formulación de pedidos, d) cantidad económica de pedido (EOQ).

La palabra japonesa kanban está asociada con el método de para el control de inven-
tarios, a) la técnica PERT, b) control estadístico de calidad, c) programación justo a tiempo (JIT), d)
cantidad económica de pedido (EOQ).

9. Un/una. . ilustra los resultados de trabajo sobre una gráfica que marca claramente el lí-
mite superior de control y el límite inferior de control, a) cantidad económica de pedido (EOQ), b) carta de control, c)
registro estadístico de proceso, d) programación justo a tiempo (1IT).

10. La razón financiera obtenida al dividir el activo corriente entre el pasivo corriente se denomina
________. a) prueba del ácido, b) índice de liquidez, c) razón de circulante, d) margen neto.

PREGUNTAS DE FALSO-VERDADERO:
11. Se puede decir que la función administrativa de control se ocupa de que suceda lo correcto de la
forma adecuaday en el momento oportuno. F V

12. Entre los ejemplos de estándares de entrada para el control se incluyen el índice de porcentaje de
errores y el número de clientes atendidos en un periodo determinado. F V

13. La función administrativa de control se preocupa de los "problemas", no de las "oportunidades".

FV

14. En McDonald's, los omnipresentes jefes de turno ejercen un control concurrente por medio de
la supervisión directa de los trabajadores conforme preparan alimentos y sirven a los clientes.
FV

15. 1.a estrategia de control intrínseco que se basa en individuos motivados que ejercen la autodisci
plina es importante en el lugar de trabajo actual. F V

16. En los controles extrínsecos se incluyen sistemas de compensación y prestaciones, así como sis
temas de disciplina. F V

17. El control puede aumentar por medio de una mejor organización. F V

18. Debido a que los inventarios son un requerimiento esencial de cualquier negocio, es poco lo que
los gerentes pueden hacer para controlar los costos de inventario. F V

19. La concentración geográfica de los proveedores es uno de los requisitos de un sistema JIT eficaz. F V

20. El control estadístico de la calidad puede ayudar en un programa de administración de calidad total
(TQM). F V

199
200
PREGUNTAS DE RESPUESTA BREVE:

21. ¿Cuál es la diferencia entre los controles preventivos y los controles de retroalimentación?

22. ¿Cómo se relaciona la Teoría Y de McGregor con el concepto de control intrínseco?

23. ¿Cómo funciona un sistema de disciplina progresiva?

24. ¿Que es el control estadístico de la calidad?

PREGUNTA DE APLICACIÓN:
25. En una conversación con un amigo, usted le comentó que su organización aplica la programación
justo a tiempo, o "J1T". Su amigo, que acaba de titularse, no está familiarizado con el concepto y
pregunta: "¿Qué es la J1T y por qué debo conocer ese concepto?" ¿Qué le respondería usted'

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