Management d’équipe

Plan

Les tâches du manager (1)

Les motivations (1)

L’organisation (1)

La délégation (1)

La communication (2)

L’information (2)

Fonction de représentation (2)

Les qualités du manager (2)
Les tâches du manager
Les cinq domaines du
management

Management des hommes

Management des moyens

Management des objectifs

Management des affaires

Management du savoir-faire
Les tâches du manager

Organiser

Animer

Motiver

Communiquer

Faire faire

Gérer

Analyser

Décider

Prévoir
Organiser

Les hommes

Recrutement

Rôle de chacun

Les moyens

Locaux

Mobilier

Outillages, informatique

Le cadre de travail

Structure

Règles communes

Méthodes de travail
Animer

Créer des équipes

Favoriser les échanges

Réunions

Contacts informels (management « baladeur »)

Créer la dynamique

Définir les objectifs

Donner une vision de l’avenir

Encourager l’innovation
Motiver

Donner de l’intérêt au travail

Découpage du travail

Responsabilités

Faire participer à l’effort commun

Informer

Décloisonner

Créer un climat agréable

Locaux

Climat de travail : efficacité sans stress

Donner les signes de reconnaissance

Intérêt à la personne

Intérêt à son travail

Récompenser et promouvoir
Communiquer

Communiquer avec son équipe

Pour s’informer

Pour s’intéresser aux personnes et à leur travail

Pour comprendre les problèmes

Pour informer (situation de l’entreprise…)

Communiquer avec l’extérieur

La direction

Les autres services

Les clients, les sous-traitants, les fournisseurs

Organiser les communications

Liaisons hiérarchiques et fonctionnelles

Relations extérieures

Favoriser la communication
Faire faire

Déléguer

Définir la mission ou la tâche

S’assurer de ses possibilités d’exécution

En déléguer la responsabilité

Contrôler

S’informer (écouter et se faire un jugement)

Tirer les conclusions

Soutenir

Psychologiquement (compréhension)

En endossant les décisions de son collaborateur

En donnant les moyens nécessaires
Gérer

La « production » (études, documents, produits, etc.)

Le réalisé

Les aléas

Les coûts

De développement, de production, etc.

De série

Le temps

Planifier

Contrôler l’avancement

Gérer son propre temps

Les hommes

Recrutement

Adéquation à l’emploi

Gestion des conflits
Analyser

Déterminer les critères de mesure

Analyser la productivité

Réalisé / prévision

Les problèmes à résoudre

Analyser l’évolution des coûts

Analyser l’évolution des délais

Analyser la situation du personnel

S’analyser

La maîtrise de son temps

Ses problèmes relationnels

Ses connaissances (évolution, formation)

Ses aspirations
Décider

Chercher à établir des consensus

Mais de toute façon : trancher

Décider en matière d’organisation

Décider les actions correctives

Concernant la production

Concernant les hommes
Prévoir

L’évolution des besoins

Axes de recherche

Nouveaux produits

L’évolution des financementss

Contrats

Investissements

L’évolution du personnel

Formation

Promotions, mutations, embauches

L’évolution des moyens

Locaux, outillages

Méthodes de production

Une planification à long terme
Les tâches et les domaines du
management
Tâches Objectifs Hommes Moyens Affaires Savoir
faire
Organiser x x x x x
Animer x
Motiver x
Communi x x x x
quer
Faire faire x
Gérer x x x x x
Analyser x x x x x
Décider x x x x x
Prévoir x x x x x
Les motivations
Les motivations dans l’histoire
du management

1900-1950 : le taylorisme

1950-1980 : les relations humaines

1980… : le management participatif

1990… : la crise de l’emploi
Le taylorisme

À la fin du siècle dernier, Frédérick Taylor établit une théorie de gestion
scientifique des entreprises et de méthodes de travail basée sur l’étude
des temps élémentaires

Les principes essentiels sont les suivants :

Les responsabilités d’organisation des tâches, mêmes les plus élémentaires,
sont du ressort de l’encadrement ; les ouvriers sont de purs exécutants

Chaque ouvrier ne réaliser qu’une tâche très courte, afin d’obtenir un bon
rendement par l’accoutumance au travail à réaliser : c’est le travail à la
chaîne

L’encadrement doit contrôler la qualité d’exécution et le temps passé : c’est
le règne du chronomètre

Un bon travailleur est celui qui réalise exactement ce qu’on lui
demande.

En échange de son travail, il reçoit un salaire, c’est ce qui doit le
motiver
Les relations humaines

Expérimentations et théories essentielles

Elton Mayo : expérimentations Hawthorne

Abraham Maslow : la pyramide des besoins

Douglas Mac Grégor : théorie X et théorie Y

Frédéric Herzberg : travaux sur la motivation
Mayo : expérimentations de
Hawthorne

Ces expérimentations se sont déroulées entre 1927 et 1932 sous la
direction de Mayo, avec l’aide d’une équipe de scientifiques de Harvard
et d’une centaine d’enquêteurs. Elles ont concernés les 20000
employés de l’usine Hawthorne de la Western Electric à Chicago.

Les faits suivants ont été constatés :

En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la
productivité augmente

Le retour à une situation précédente augmente encore la productivité

On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de
travail sont élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes

Les conclusions de Mayo étaient que les conditions matérielles jouaient
un rôle secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté
psychologique, la considération et le sentiment d’appartenance à un
groupe
La pyramide de Maslow (1954)

Besoin
spirituels

Besoin de réalisation
(autoaccomplissement)

Besoin de considération
(estime des autres)

Besoin sociaux
(amour, amitié, appartenance à un groupe)

Besoins de sécurité
(garantie de l’emploi)

Besoins physiologiques
(nourriture, logement)
La pyramide de Maslow

Pour Maslow, il est nécessaire que les
besoins d’une couche inférieure soient
satisfaits pour que les besoins de la couche
du dessus puissent être envisagés.

Exemple : le besoin essentiel d’un employé
en CDD sera la poursuite de son CDD ou le
fait de trouver un autre travail. Il sera très
difficile de le motiver sur l’importance du
travail en équipe dans le cadre d’un projet.
Théories de Mac Grégor
Théories de Mac Grégor

Bien que la théorie X semble complètement
dépassée, force est de constater que de
nombreuses entreprises continuent à fonctionner
avec ce principe.

La théorie Y, séduisante dans son principe, n’a
jamais pu fonctionner telle quelle.
Il faut lui ajouter une limitation du cadre des
responsabilités et un minimum de contrôle
(nécessaire à la reconnaissance du travail accompli
: voir « strockes » ci-après), pour que les individus
travaillent dans une organisation qui soient
suffisamment « sécurisée ».
étude de Herzberg (1959)

Enquête effectuée auprès de 200 ingénieurs et
comptables
Étude de Herzberg

Cette étude statistique, confirmée par beaucoup d’autres, a permis de bien
séparer les facteurs de satisfaction et les facteurs d’insatisfaction du travail.

Les facteurs de satisfaction ont un caractère de motivation

Les facteurs d’insatisfaction ont un caractère de démotivation

On voit que certains facteurs sont très majoritairement des facteurs de
motivation (réalisation des capacités, reconnaissance, intérêt du travail,
responsabilité) et que d’autres facteurs sont très nettement générateurs de
démotivation (surveillance excessive, politique du personnel répressive)

Pour d’autres critères comme le salaire, on trouve une part aussi importante de
satisfaction que d’insatisfaction : on peut analyser cette réponse par le fait que
le salaire doit être correctement ajusté à la fonction et au mérite de l’individu,
provoquant satisfaction ou insatisfaction suivant que celui-ci estime être bien
placé ou lésé par rapport à la moyenne. On peut dire que le salaire est
nécessaire à la motivation, mais ce n’est pas un facteur essentiel de motivation.

Il faut aussi noter que la suppression d’un facteur de démotivation est la
condition nécessaire à permettre la motivation, mais qu’elle n’est pas
systématiquement un facteur de motivation.
Les relations humaines

Méthodes préconisées par Hertzberg pour enrichir
le travail

Remplacer la plupart des contrôles par de l’autocontrôle

Augmenter les possibilités de prise d’initiative

Augmenter le périmètre du travail à exécuter

Donner plus de liberté dans la façon de faire

Faire périodiquement des rapports à l’employé sur son
travail

Introduire des tâches nouvelles

Permettre aux employés de devenir des experts
Le management participatif

Tom Peters et Robert Waterman.
Dans le livre le « prix de l’excellence » paru en 1982, ils ont défini les
traits communs de 62 entreprises performantes, en particulier :

Parti pris de l’action : management baladeur, groupes d’intervention,
équipes de projet, vertus de l’expérimentation, peu de papiers

Autonomie et esprit d’entreprise : encourager l’innovation, générer des
« champions », communiquer intensément, tolérer l’échec

Productivité basée sur la motivation du personnel : individus respectés et
traités en adultes, acceptation et exploitation des différences

Valeurs partagées

Structure simple et légère : responsabilités claires, état-major réduit

John Adair

Importance du leadership « orienté action »

Besoin d’équipes et de groupes motivés par des leaders

Règle du 50/50 :

50% des motivations viennent des individus

50% de facteurs externes, essentiellement du leadership
Le management participatif :
principes essentiels

Le manager est avant tout un leader, un animateur

Prise en compte des spécificités des personnes

Management plus intuitif

La délégation est la base du management

Les décisions sont prises après recherche de consensus

Les structures sont souples, moins hiérarchiques

Organisation repensée en terme de processus et non de tâches
(reengineering)

Création d’équipes de projet transhiérarchiques, plus motivantes
que les structures traditionnelles

Large place à la communication

Projet d’entreprise, vision

Management par la qualité totale (TQM) visant tout à la fois la
satisfaction du client, de la société et du personnel
La crise de l’emploi

La crise de l’emploi est due à plusieurs facteurs,
principalement :

L’évolution de la productivité : il suffit de 6 personnes pour
réaliser la même quantité de biens et services qui
nécessitait 10 personnes 20 ans plus tôt

La délocalisation de nombreux travaux dans des pays où
la main d’œuvre est moins chère (phénomène lié à la
mondialisation)

Une certain saturation des marchés qui n’est pas
complètement compensée par la création de nouveaux
besoins
La crise de l’emploi

On observe un certain retour au taylorisme dans
bon nombre d’entreprises :

Le chômage met sur le marché de l’emploi une main
d’œuvre docile, prête à accepter n’importe quel travail,
dans des conditions difficiles, pour un faible salaire, pour
une durée limitée et souvent inconnue : le salaire redevient
la motivation essentielle

Lorsque quelqu’un ne fait pas l’affaire, il est facile d’en
changer : cela a tendance à remettre au goût du jour le
travail parcellaire et peu qualifié qui demande peu de
formation

L’informatique de gestion moderne laisse peu d’initiative à
l’homme qui fait essentiellement de la « saisie » peu
valorisante et assimilable à du travail « à la chaîne »
La crise de l’emploi : et les
motivations ?

La précarité (CDD et intérim) et le risque de chômage amènent les salariés à se
replier sur une position « défensive » en assurant le besoin essentiel, à savoir
« garder son emploi »

On retrouve l’application de la pyramide de Maslow : les besoins de sécurité
prennent le pas sur les autres, tels que le besoin de participer à une équipe,
l’accomplissement dans le travail, etc.

Ce n’est que dans le cadre d’un emploi stable où l’homme est considéré
pleinement comme un acteur important de l’entreprise qu’on peut vraiment
envisager un management s’appuyant sur une recherche des motivations les
plus élevées de l’individu

La vue à court terme d’un certain nombre d’entreprise risque d’être sans avenir
car sans le pouvoir créatif de l’homme toute entreprise est condamnée.

Dans la suite, nous supposerons que le cadre de travail du manager se situe
dans un contexte permettant la mise en œuvre d’une réelle politique de
motivation. Si ce n’est pas le cas, il devra agir pour faire évoluer ce contexte
positivement, faute de quoi tous ces efforts seront voués à l’échec.
Se motiver et savoir motiver
Se motiver

les messages contraignants

« dépêche-toi » de faire ton travail au point de t’agiter

« fais plaisir » aux autres et n’atteins pas tes propres objectifs

« fais des efforts » même si la méthode est mauvaise

« sois fort » en toute circonstance et ne montre pas tes sentiments

« sois parfait », quitte à devenir perfectionniste

« sois conforme » et respecte les ordres sans discuter

Le message motivant : sois toi-même

Se donner le droit et le pouvoir d’être soi-même

Oser prendre des risques

Explorer et expérimenter

Ne pas s’auto-limiter a priori

Prendre des initiatives, quitte à transgresser quelque peu les règles établies
Savoir motiver

Pour motiver, le manager doit :

Responsabiliser, en assurant une bonne
délégation

Susciter des initiatives

Encourager

Stimuler : ne pas ménager les « strockes »

Être à l’écoute de ses collaborateurs, accepter
leurs différences, savoir les soutenir

Étant motivé lui-même, donner l’exemple du
dynamisme et montrer la route : être un leader
Les « strokes »

Un « stroke » est un signe de reconnaissance échangé entre
deux personnes (ou deux groupes)

Ce signe de reconnaissance est un moyen par lequel une des
personnes reconnaît l’existence de l’autre par le biais d’un geste,
d’un acte, d’une parole, etc.

Étudié dans le cadre des théories sur l’analyse transactionnelle
aux Etats-Unis depuis les années 60, il a été nommé stroke mot
anglais signifiant à la fois « frapper » ou « donner une caresse »

Le mot français « stimulation » généralement utilisé, traduit mal
la double signification positive ou négative du stroke.
Les strokes

Les strokes sont indispensables à la survie biologiqe
et psychologique des individus

Les strokes peuvent être positivs ou négatifs :

Un stroke positif correspond à la reconnaissance des
qualités de l’autre

Un stoke négatif correspond à la dévalorisation de l’autre

Un individu préfère un stoke négatif à l’absence de
stroke

Chaque individu a un canal préférentiel pour
recevoir les strokes : le regard, la voix, l’écriture, la
proximité, le contact…
Les strokes

Les strokes peuvent être conditionnels ou inconditionnels

Le stroke conditionnel est plus intense que le stroke
inconditionnel

Le stroke négatif inconditionnel est très dévalorisant pour
l’individu (danger!)

Stroke conditionnel Inconditionnel

Positif « ce rapport est « vous avez un don pour

excellent » expliquer les choses
aussi clairement ! »
Négatif « votre rapport n’est pas « la rédaction n’est
très clair ! » vraiment pas votre point
fort ! »
La carte des motivations
Motivation et surmotivation

Attention : la motivation implique un fort
investissement personnel

Si les résultats ou les récompenses attendues ne
sont pas au rendez-vous, de fortes déceptions
risquent de s’ensuivre.

Trop s’impliquer dans l’entreprise rend la personne
déséquilibrée et fragile

Chacun doit avoir un bon équilibre reposant sur trois
pieds :

Travail

Vie personnelle et familiale

loisirs
L’organisation
Pourquoi une organisation ?

Parce qu’il faut se répartir le travail

Parce qu’il faut avoir des moyens pour le faire

Parce que le travail en équipe nécessite des règles
de vie en communauté

Parce que chacun doit connaître ses droits et ses
devoirs

Parce que l’organisation crée le cadre dans lequel
chacun peut se situer, s’épanouir et être efficace
Les diverses approches de la
mission

Approche produit

Client

Besoin

Fonctionnalités

Solution technique

Approche projet

Trois axes : technique, coûts, délais

Tâches

ressources humaines et matérielles

Flux de produits et de données

Approche savoir faire

Compétence des équipes

Capitalisation des expériences

veille technologique
Le problème à traiter

Trouver la meilleur organisation

Permettant de répondre aux objectifs

Avec la plus grande efficacité

(à court terme et à long terme)
Organiser les hommes

La fonction essentielle d’un manager est de
déterminer les compétences de chacun et de
« sentir » le poste dans lequel chacun sera le plus
efficace :

Type de travail

Autonomie / dépendance

Environnement

Quand quelqu’un n’est pas efficace, il faut d’abord
se demander s’il est bien manager

Clé du succès : « the right man at the right place »
L’équilibre d’une équipe

Complémentarités d’une équipe

Les techniciens

Les gestionnaires

Les qualiticiens

Complémentarités des expériences

Débutants

Chevronnés

Complémentarités des caractères

Optimistes

Sereins

Pessimistes

Complémentarités des personnalités

Intuitifs

Cartésiens

Esprits de synthèse

perfectionnistes
Cas particulier d’un équipe de
projet

Pour qu’un équipe de management de projet
fonctionne bien, il vaut mieux des membres
motivés peu spécialistes que des spécialistes
peu motivés (c’est souvent le cas des
« experts » parachutés et débordés par
d’autres travaux)

Les équipiers motivés trouveront toujours le
moyen de se faire aider par des spécialistes.

C’est la motivation qui fait avancer les
projets.
Obtenir des locaux et des
moyens

Le manager devra se battre pour obtenir des locaux
et des moyens suffisants

Il devra être obstiné et convaincant pour obtenir de
sa direction les moyens qu’il estime nécessaires

Il devra s’affirmer au risque de déplaire, sachant que
sa mission nécessite l’obtention des moyens que
son équipe espère

S’il ne se bat pas pour avoir des moyens, personne
ne lui octroiera
Définir les méthodes de travail

Le manager devra obtenir un consensus sur les
méthodes de travail de l’équipe :

Les responsabilités de chacun

Les principes de communication internes et externes

Les modes d’élaboration des décisions

Les méthodes de travail :

réunions : types, périodicité

Documents : types, émission, approbation, diffusion

Les normes internes

L’utilisation des outils informatiques
Gestion

La gestion d’une entité de travail requière un certain nombre de
méthodes et d’outils qui doivent être adaptés au travail à
accomplir

Voir cours « management de projet » si l’on a affaire à une
équipe de projet

Si le groupe est un service, technique ou non, une grande partie
des techniques de gestion de projets est applicable :

Définition des objectifs

Découpage des travaux

Planification

Estimation des charges de travail

Suivi de l’avancement : travail, délais, coûts
Délégation
Délégation

Objectifs

Faire faire le travail par les autres

Leur donner suffisamment de pouvoir pour ne pas être obligé de
s’occuper des détails

En donnant des responsabilités, assurer la motivation

Assurer la formation par l’action

Comment assurer la régulation ?

En ne permettant pas « la boucle ouverte »

En refermant la boucle par un système de contrôle qui permet :

De s’assurer que les travaux progressent

D’aider le responsable par des conseils, des ajustements d’objectifs
ou des moyens supplémentaires

De donner des signes de reconnaissance à celui à qui la tâche est
délégué
Les question de base du
manager

Quelles sont les tâches à déléguer ?

Comment déléguer ?

Comment s’assurer de l’avancement et de la
qualité du travail délégué (contrôle) ?

Comment « soutenir » ?
Que peut-on déléguer ?

Une mission

Exemples :

Responsabilité d’un projet

Veille technologique

Recherche de nouveaux clients (localisé…)

La gestion d’un secrétariat

Une tâche

Exemples

Proposition technique

Réalisation d’un document de synthèse sur un sujet particulier

Étude d’un objet technique

Une tâche a un caractère plus ponctuel qu’une mission

Les missions sont souvent matérialisées dans les organigrammes

De nombreuses tâches seront déléguées dans le cadre de missions.
Comment déléguer ?

Définir les objectifs du travail (mission, tâche)

Préciser le contexte :

Budget

Temps

Moyens (personnel et matériel)

Préciser la délégation des responsabilité :

En matière financière

En matière d’action

Définir les procédures de contrôle

comptes-rendus

Entretiens ou réunions périodiques
Comment contrôler ?

Contrôle formel

Rapports écrits : documents, compte-rendus

Rapports oraux : réunions, entretiens

Présentation du travail effectué

Contrôle informel

Prise d’information « au vol » : notes internes,
correspondance avec clients et fournisseurs…

Conversation entre deux portes

En prenant le café

En passant dans un lieu où le travail se réalise
(« management baladeur »)
Mécanisme de régulation
Ajustement du contrôle

Paramètres de contrôle :

Durée (entretien d’1/4 d’heure, réunion d’1/2 journée, etc.)

Récurrence (chaque semaine, une fois par mois, etc.)
Processus « délégation-
contrôle »
Comment soutenir ?

Il est fondamental que celui à qui on a délégué une tâche ou une
mission ne se sente pas « largué », avec l’impression que son
chef s’est débarrassé de problèmes qu’il ne veut plus gérer

Pour éviter cela, celui qui a délégué doit montrer par un soutient
effectif qu’il fait ce qu’il peut pour aider son collaborateur lorsque
celui-ci a besoin d’aide. C’est d’abord d’un soutien moral dont le
collaborateur a besoin.

Cela se traduira dans le cadre de la vie de tous les jours et plus
particulièrement lors de réunions périodiques de « point »

Ce soutien se traduira par :

De l’attention à l’avancement du travail délégué (disponibilité et
écoute)

Des conseils, des aides

Des moyens suffisants en hommes, locaux, outils, etc.
Ce qu’il faut pour déléguer

Accepter que les autres soient différents

Qu’ils appréhendent les problèmes autrement que vous

Qu’ils travaillent avec des méthodes différentes

Qu’ils aient leur propre personnalité

Accepter de faire faire le travail à quelqu’un qui le fera peut-être moins
bien que vous

C’est la seule solution pour garder du temps pour « manager »

C’est le prix à payer pour que celui à qui on a délégué le travail puisse
apprendre à le faire (c’est un investissement)

Un consensus minimum

Pour se comprendre (langage, comportement)

Pour pouvoir travailler en équipe (méthodes voisines)

S’estimer

On rechigne à confier du travail à quelqu’un qu’on n’estime pas

Le travail est d’autant mieux accepté que celui qui le donne est mieux
respecté
Apprendre à déléguer

Une approche intelligente de la délégation ne crée que des
gagnants

Le chef veut faire faire le travail

Le collaborateur veut avoir des responsabilités

Si le chef délègue clairement, fait confiance et n’est pas tâtillon,
le collaborateur peut faire son travail en exprimant sa
personnalité et en assumant son épanouissement personnel

Pour cela :

Le chef doit donner de l’autonomie et soutenir

Le collaborateur doit accepter de rendre compte

Ce système se régule en fonction de l’intelligence et de la qualité
de communication entre les deux partenaires
Chaîne hiérarchique de
délégation

Chacun reçoit délégation et est également amené à déléguer

Il est plus facile de revendiquer de l’autonomie que d’en
donner

Un examen individuel de notre comportement amont-aval
peut nous aider à améliorer notre capacité à déléguer

Votre chef

Délégation reçue

Vous

Délégation donnée

Votre collaborateur
Délégation

Ce qui ne peut pas être délégué

Animer

Motiver

Communiquer

Décider

Ce qui peut être partiellement délégué

Organiser

Gérer

Analyser

Prévoir

Reste :

Faire faire