Aplicación del cuestionario Auditoria de marketing al 73 % de los

hoteles de la Cadena Habaguanex S.A. y análisis de los

resultados.
Allá por el año 1508, cuando la bahía de la Habana fue bautizada con el
nombre "Puerto de Carenas" por Sebastián de Ocampo, dominaba la zona el
cacique Habaguanex. Casi cinco siglos después, este emblemático nombre
denominó a la Compañía turística que opera en La Habana Vieja:
Habaguanex S.A. La institución surge en 1994 para ofrecer un producto
histórico cultural centrado fundamentalmente en la parte antigua de La
Habana. Pertenece a la Oficina del Historiador d la Ciudad, organismo
rector del proyecto reconservación, restauración y animación del Centro
Histórico, declarado por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad
en 1982.
Su producto turístico se desarrolla en un entorno único. Su marcada
diferenciación ofrece la posibilidad de conocer importantes muestras de un
valor arquitectónico, cultural e histórico asentado por los siglos, donde se
puede apreciar la nobleza de un proyecto social paralelo, encaminado a
elevar el nivel de vida de sus pobladores.
Para satisfacer las exigentes demandas del cliente, han diseñado un
producto hotelero exclusivo, que propone desde hoteles de lujo y de línea
económica hasta atractivos hostales. Las modernas construcciones y sus
nuevos fines comerciales se han acomodado magníficamente a inmuebles
que han sido rescatados prácticamente de las ruinas. Algunos se
rehabilitaron semejando los clásicos hoteles que antaño fueron, otros se
rediseñaron y personalizaron en sus nuevas funciones, siempre enclavados
en sitios que otrora se reconocieron como elegantes mansiones señoriales e
importantes comercios. Los temas se han convertido en una marca original
de su producto.
Las características del entorno, la seguridad y las posibilidades culturales y
sociales que posee el centro histórico contribuyen con su éxito, sin embargo
una adecuada gestión de marketing podría mejorar su funcionamiento.
Esta cadena no posee un plan de marketing que defina la forma en que se
comercializaran sus productos.
El plan de marketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar
toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva, conduce a
un uso eficiente de los recursos, al logro de productos valorados por los
clientes y a la generación de beneficios. El mismo es una herramienta de
gestión que determina los pasos a seguir, las metodologías y tiempos para
alcanzar unos objetivos determinados.
Es por esta razón, que en esta investigación se aplicó un cuestionario de
auditoria de marketing a 11 de los 15 hoteles de la cadena, para evaluar el
funcionamiento del área comercial (ya que es esta área la que realiza todas
las acciones de marketing, no existe área de marketing) según del
cuestionario de Kotler y a partir de los resultados del mismo dar un
diagnóstico para la propuesta de plan de marketing.
1.8 Análisis del resultado del cuestionario.
1.8.1 Auditoria del entorno de marketing

Macroentorno
En general las empresas poseen un conocimiento de su entorno,
principalmente en los aspectos económicos, ecológicos y culturales que
pueden afectar su funcionamiento.
No así en el aspecto demográfico, que tiene gran importancia en la toma de
decisiones estratégicas, en donde no están concientes de los cambios que
podrían afectarlos. En el caso del elemento tecnológico, los valores
negativos se deben a las características propias de estos hoteles, que no
requieren de grandes cambios tecnológicos.

Microentorno

En el microentorno podemos observar que una parte de estos hoteles no

tiene en cuenta para su trabajo cuáles son los mercados en que operan, no
poseen elementos suficientes sobre sus competidores y canales de
distribución, lo que constituye una barrera para su comercialización,
desarrollo y funcionamiento en general.
1.8.2 Auditoria de la estrategia de marketing
El elemento que alcanza un mayor porciento en este caso, es el
reconocimiento por la dirección de la necesidad de centrar la actividad de la
empresa en el servicio a las necesidades de los clientes, pero es significativo
que la mayoría de los hoteles no poseen criterios para la segmentación de
los mercados y que aproximadamente el 73% de ellos no tiene definido un
mercado meta.
Consecuentemente con el bajo índice de conocimiento que poseen del
microentorno, estos hoteles no tienen trazadas estrategias de
posicionamiento ni mezclas de marketing adecuadas.
1.8.3Auditoria de la organización de marketing

En la estructura formal de marketing no existen valores positivos, debido a

que ninguno de los hoteles encuestados posee un área independiente de
marketing, sino que el departamento comercial de cada uno de ellos, se
encarga de estas funciones. Pensamos que en ningún caso seria necesario
crear un área independiente de marketing, sino una filosofía de marketing
por la que trabajasen todas las áreas del hotel guiados por el departamento
comercial.
Existen buenas relaciones de comunicación y colaboración, así como
comunidad de intereses entre las diferentes áreas, lo que apoyaría la
implantación de una adecuada estrategia.
1.8.4 Auditoria del sistema de marketing

En general se puede observar un desarrollo mínimo o casi nulo de los

sistemas de información de marketing, aspecto que está en correspondencia
con los resultados anteriormente analizados.
Consideramos que independientemente del tamaño de estos hoteles, un
sistema de información de marketing es indispensable para un mejor
funcionamiento, dada la posibilidad de contar con datos históricos sobre las
partes interesadas, que faciliten la toma de decisiones.
Al no trazarse, en su mayoría, objetivos ni estrategias de marketing, estos
hoteles no cuentan con un sistema de planificación ni control de marketing.
El desarrollo de nuevos productos está limitado por las características
propias de estos hoteles, los cuales en su mayoría ofrecen solo servicios de
alojamiento.
1.8.5 Auditoria de la mezcla de marketing
Los productos/servicios están por lo general bien definidos, aunque los
hoteles presentan cierta debilidad en sus posibles agrupaciones.
Existe por lo general una cultura de servicio enfocada a los clientes, así
como una adecuada política de selección y capacitación de los recursos
humanos. No obstante la política de reconocimiento a los trabajadores es
insuficiente.
En cuanto al precio de los productos/servicios no existe una adecuada
política para su establecimiento, así como un nivel mínimo de conocimiento
de la elasticidad de la demanda en relación con los precios.
La relación calidad-precio de la mayoría de estos hoteles no resulta
adecuada, lo que constituye una de las principales causas de la
insatisfacción de los clientes.
Generalmente las acciones de comunicación las realiza la compañía, por lo
que la mayoría de los hoteles no evalúan su efectividad.
1.8.6 Auditoria de los resultados de marketing
Al no existir plan de marketing en la mayoría de los hoteles, no se evalúa su
ejecución, sin embargo el nivel de satisfacción de los clientes se analiza de
manera regular.
A pesar de la importancia que tiene el análisis de la rentabilidad para
valorar la eficacia y eficiencia de la organización, podemos apreciar una
menor atención a este aspecto, no así en el análisis costo/efectividad, ya que
se evalúan periódicamente las tendencias en el comportamiento de las
ventas, costos y gastos.
El diagnóstico de la actividad de marketing realizado mediante le
cuestionario de auditoria, demuestra que estos hoteles todavía no
consideran esta función como una actividad de gran importancia para su
desarrollo.
Si bien es cierto que su funcionamiento está caracterizado por altos niveles
de ocupación y elevados índices de rentabilidad.
La introducción del marketing como filosofía de dirección les permitirá una
optimización de sus resultados, al trazarse objetivos y estrategias teniendo
en cuenta elementos como: mercados, producto, precio, competencia,
proveedores y distribución.