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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Strategia e Sistemi di Pianificazione

Anno Accademico 2007/2008

Strategia Oceano Blu e il caso [yellow tail]


Giorgio Nicola Filardo
Le teorie strategiche tradizionali: “Nuotare in un Oceano Rosso”

Vantaggio Competitivo
Il cliente percepisce Il cliente percepisce
costi limitati l’unicità
Settore Industriale

Leadership di costo Differenziazione


Target Strategico

Un segmento
del settore

Focalizzazione

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Kim e Mauborgne: La Strategia Oceano Blu

• La Strategia Oceano Blu fa uscire le aziende dall’oceano rosso della concorrenza


spietata, creando un nuovo spazio di mercato che, come un “oceano blu”, è
imperturbato, esteso e profondo in termini di crescita profittevole.
• Invece di spezzettare la domanda esistente e di darsi al benchmarking selvaggio
studiando i concorrenti, la Strategia Oceano Blu si occupa di coltivare la domanda,
tirandosi fuori dallo scenario competitivo.
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Le strategie oceano rosso: necessarie, ma non sufficienti

• Navigare al meglio nell’oceano rosso, battendo i concorrenti, resterà sempre un


obiettivo importante, infatti gli oceani rossi manterranno la loro importanza e
resteranno una realtà fondamentale della vita economica.

• Però si tende verso la concorrenza perfetta:


– In un numero sempre crescente di settori l’offerta supera la domanda
( D’Aveni e Gunther, 1995).
– La globalizzazione e la comunicazione integrata concorrono ad aggravare la
situazione.
– Le statistiche mostrano un calo demografico di molti mercati sviluppati
(United Nations Statistics Division, 2002).
– Hamel e Prahalad (1994) e Moore (1996) hanno osservato come la concorrenza si sta
intensificando e che lo spostamento del business verso le commodity sta accelerando.

• Per crescere si rende indispensabile la creazione di nuovi mercati.


D’Aveni, R.A., Gunther, R., “Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Enviroments”, Free Press, New York, 1995.
Hamel G., Prahalad C.K., “Competing for the future”, Hardvard Business School Press, Boston, 1994 (traduzione italiana: “Alla conquista del futuro”,
Il Sole 24 Ore, Milano, 1999).
Moore, J.F., “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems”, HarperBusiness, New York, 1996.
United Nations Statistic Division, “The Population and Vital Statistics Report”, 2002.
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Un’utopia?

• Quanti dei settori oggi attivi erano sconosciuti cento anni fa?
– Molti, compresi alcuni di base, come il settore automobilistico, aereo,
petrolchimico, sanitario, dell’editoria musicale e delle consulenze
manageriali.

• Se tornassimo indietro di trent’anni?


– All’improvviso sono nati settori miliardari come i mutual fund, la telefonia
cellulare, gli impianti elettrici a gas, la biotecnologia, le catene di discount,
la consegna espressa di pacchi, i minivan, lo snow-board, le videocassette

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Value Innovation: la colonna portante della Strategia Oceano Blu

Costi

Innovazione
di valore

Potere di Acquisto

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Strategia Oceano Rosso VS Strategia Oceano Blu

Strategia Oceano Rosso Strategia Oceano Blu

Competere nell’attuale spazio di mercato Creare uno spazio di mercato


(Visione Strutturalista) incontestato (Visione Ricostruzionista)

Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza

Sfruttare la domanda esistente Creare e conquistare una nuova


domanda

Assecondare il trade-off tra costo e Spezzare il trade-off tra costo e valore


valore

Allineare l’intero sistema delle attività Allineare l’intero sistema delle attività
dell’azienda con la scelta strategica a dell’azienda con il doppio obiettivo della
favore della differenziazione oppure del differenziazione e del contenimento dei
contenimento dei costi costi

W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, “Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere”, HBS Press.
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Il caso [yellow tail]

In un settore caratterizzato da una tremenda competizione,


come quello vinicolo statunitense, Casella Wines, una
sconosciuta azienda australiana, è riuscita, in meno di tre
anni, a rendere il suo prodotto di punta, [yellow tail] Shiraz,
il numero uno dei vini rossi in bottiglia da 750ml venduti
negli Stati Uniti.

Per la strategia adottata e per la crescita realizzata rappresenta


senza dubbio un eccezionale caso di creazione di Oceano Blu.

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Il settore vinicolo statunitense alla fine degli anni ’90
• Gli Stati Uniti sono al terzo posto nel consumo di vino in tutto il mondo.

• Nel settore (20 miliardi di dollari) regna un’intensa competizione: i vini californiani
dominano il mercato con 2/3 della quota vendite e competono testa a testa contro quelli
importati da Francia, Italia, Spagna, Cile, Australia e Argentina.

• L’offerta è in aumento (il numero di vini è schizzato alle stelle), mentre la base clienti
rimane essenzialmente stagnante (al 31° posto nel mondo per consumo pro capite).

• Una concorrenza così forte ha alimentato il consolidamento del settore:


– Le otto maggiori aziende vinicole producono oltre il 75% del vino
– Il restante 25% è coperto da circa 1600 aziende.

• Il dominio di pochi grossi player consente di far leva sui distributori per aumentare lo
spazio espositivo e di investire milioni e milioni di dollari in marketing.

• Allo stesso tempo si è assistito al consolidamento di molti commercianti e distributori,


con un forte aumento del loro potere contrattuale.

• Le aziende più deboli, gestite con pochi mezzi, vengono spazzate via.

• La pressione spinge i prezzi del vino sempre più in basso.


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Il quadro strategico del settore vinicolo statunitense alla fine degli anni ‘90

Alto
Vini premium
Livello di offerta percepito

Vini economici

Basso
Prezzo Marketing Prestigio e storia Varietà
above-the-line del vigneto di vini
Uso della terminologia Qualità dovuta Complessità
enologica e distinzione all’invecchiamento del gusto
nella comunicazione dei
diversi vini
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Un po’ di storia: la famiglia Casella e Casella Wines

• All’inizio degli anni cinquanta, dopo essere stato sette anni prigioniero
durante la Seconda Guerra Mondiale, Filippo Casella e sua moglie Maria
emigrarono dalla Sicilia in Australia portando con loro speranze e sogni e
soprattutto il know-how nella viticoltura e nella vinificazione, appreso da
generazioni nella campagna italiana.

• Filippo lavorò come tagliatore di canne da zucchero stagionale e, seguendo


le stagioni del raccolto sulla costa orientale australiana, scoprì casualmente
la prospera area del Riverina nel sud-ovest del New South Wales.

• Nel 1965, riconoscendo le potenzialità della regione, Filippo e Maria


acquistarono la fattoria 1471 a Yenda, un piccolo villaggio appena fuori dalla
cittadina di Griffith, e iniziarono la produzione e la vendita di uva e frutta.

• Nel 1969, su questa proprietà, i Casella costruirono una cantina e iniziarono


a produrre vino. Nasceva Casella Wines. Oggi tre generazioni della famiglia
Casella partecipano a questo lavoro.

• Dopo aver studiato enologia, John Casella, uno dei tre figli di Filippo e Maria, iniziò a
dedicarsi al business nel 1994 con l’ambizioso obiettivo di diffonderlo nel mondo. Per
riuscirci assunse John Sutter, un manager esperto di esportazione. Il primo passo fu
costruire una nuova azienda, fondendo l’eredità storica con la nuova tecnologia.

• Nel 1997 Casella Wines unì le forze con un importatore a conduzione familiare, William J. Deutsch &
Sons, per fare approdare i suoi vini negli Stati Uniti.
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Ridefinire il problema

Guardando alla domanda di bevande alternative come la birra, i liquori e i


cocktail già pronti, che coinvolgeva un numero di consumatori tre volte superiore
a quelli del vino, Casella Wines ha scoperto che la massa degli adulti americani
non aveva una buona opinione del vino.

Produrre un vino divertente e anticonvenzionale,


facile da bere per tutti.

[yellow tail]
“People can’t be bothered by all the hype and nonsense of wine. They just want to drink it.”
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Ridefinire gli elementi del potere d’acquisto: il Framework delle 4 azioni

Riduzione
Quali fattori andrebbero
ridotti ben al di sotto degli
standard di settore?

Eliminazione Nuova Creazione


Tra i fattori che l’industria curva Quali fattori, mai offerti
dà per scontati quali dal settore, dovrebbero
andrebbero eliminati? del valore essere creati?

Aumento
Quali fattori andrebbero
aumentati ben al di sopra
dello standard di settore?

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Il quadro strategico di [yellow tail]

Alto
Vini premium
Livello di offerta percepito

[yellow tail]

Vini economici

Basso
Prezzo Marketing Prestigio e storia Varietà Facilità
above-the-line del vigneto di vini di scelta
Uso della terminologia Qualità dovuta Complessità Comodità Divertimento /
enologica e distinzione all’invecchiamento del gusto di consumo Avventura
nella comunicazione dei
diversi vini
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Non solo diversa, ma anche molto efficiente
• Casella Wines, concedendo il 50% del controllo del marchio a W.J. Deutsch,
ha avuto l’accesso istantaneo alle principali reti di distribuzione di 44 stati.

• L’etichetta fu commissionata a una grafica di Adelaide, Barbara Harkness.


Ideò un’etichetta gialla e nera con un canguro stilizzato a coda gialla.
Per il design e la linea di marketing furono pagati circa 5000 dollari.

• Le casse in cui il vino viene venduto hanno gli stessi colori vivaci
dell’etichetta e il nome [yellow tail] stampato a grandi lettere. Ciò serve
al doppio scopo di attrarre lo sguardo e togliere al vino la sua immagine
intimidatoria.

• Casella Wines ha trasformato i commessi dei negozi in ambasciatori di


[yellow tail], consegnando loro una divisa da lavoro che rispettava
l’abbigliamento classico dell’entroterra australiano.

• L’eliminazione dell’invecchiamento permette a Casella Wines di avere un


ritorno del capitale più rapido per il vino prodotto.

• La semplicità dell’offerta iniziale, limitata a due soli vini, ha massimizzato il


turnover delle scorte e minimizzato gli investimenti a livello di inventario.

• Casella Wines è stata la prima azienda a proporre sia il vino rosso che quello
bianco in una bottiglia della stessa forma.
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Lo schema per eliminare-ridurre-aumentare-creare

Eliminare Aumentare
La terminologia e le distinzioni Il prezzo rispetto ai vini economici
enologiche Il coinvolgimento dei punti vendita
Le qualità dovute all’invecchiamento
Il marketing above-the-line

Ridurre Creare
La complessità del vino Bevibilità
La gamma dei vini Facilità di scelta
Il prestigio del vigneto Divertimento e avventura

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Una crescita straordinaria

Nel giugno del 2001 [yellow tail] venne introdotto nel mercato americano, il
management si aspettava di vendere 25.000 casse …

Milioni di casse vendute sul mercato statunitense

9
8,1
8 7,5
7 CAGR = 81,7% 6,7
6
5 4,2
4
3
2 1,2
1 0,225
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006
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Un susseguirsi di successi

• La crescita più veloce nella storia dei vini importati sul mercato americano e il
lancio di vino di maggior successo nella storia degli Stati Uniti e dell’Australia.

• Il n. 1 dei vini australiani negli Stati Uniti.


• Il n. 1 dei vini importati negli Stati Uniti e il n. 1 dei vini per ristoranti importati in
USA.

• Dall’agosto del 2003 [yellow tail] Shiraz è il n. 1 dei vini rossi 750 ml venduti negli
Stati Uniti.

• [yellow tail] Merlot è il n. 1 dei Merlot venduti negli Stati Uniti.


• Il n. 1 dei vini australiani in Italia (74% del totale), in Giappone e nelle regioni
canadesi Columbia Britannica (in soli 10 mesi), Ontario, Nuova Scozia e
Manitoba.

• Il 26% di tutti i vini imbottigliati esportati dall’Australia in Germania provengono


da Casella Wines.

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Un vasto oceano blu

2003 2004 2003-2004 2005 2004-2005

Fatturato 227 230 + 1,3% 255 + 10,9%

Utile 41 61 + 48,8% 77 +26,2%

Margine 18% 26,5% 30,2%

• Negli ultimi 4 anni Casella Wines è passato da 20 dipendenti ad oltre 320.


• Casella Wines, da azienda vinicola a conduzione familiare con sede in una
fattoria, si è trasformata in un gigantesco complesso con 600 cisterne, 48 delle
quali da un milione di litri.

• Casella Wines esporta il 97% della propria produzione in più di 30 nazioni.


• Ogni giorno sono consumate 300.000 bottiglie di [yellow tail] nel mondo.
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Anno Accademico 2007 / 2008 pagina 19 Facoltà di Ingegneria
Può [yellow tail] sostenere il suo business?

• Ora il vino è sostenuto da una campagna pubblicitaria da 24


milioni di dollari.

• L’azienda ha ampliato la gamma di vini e ha introdotto una


linea di vini scelti (Reserve), che costano un paio di dollari in
più, sono fermentati più a lungo e invecchiati in botti di
quercia.

• L’azienda ha recentemente investito 28 milioni di dollari per


una nuova linea d’imbottigliamento, che avrà una capacità di
36.000 pezzi l’ora (10 bottiglie ogni secondo), sarà la più veloce
del mondo. La capacità produttiva totale raggiungerà le 65.000
unità l’ora.

• John Casella ha recentemente dichiarato: “[yellow tail] non


diventerà il nostro business principale, ma è senz’altro
fondamentale per ampliare la nostra strategia di espansione,
soprattutto all’estero”.
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La nuova gamma di vini in USA

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Le tre caratteristiche di una buona strategia

• In termini di curva del valore, una Strategia Oceano Blu efficace, come nel caso
di [yellow tail], mostra tre qualità complementari:
– Il Focus
Se la strategia è ben disegnata, la curva del valore deve riflettere chiaramente il suo
focus.
– La divergenza
La curva del valore deve distinguersi sempre da quella degli altri competitor.
Alto
Vini premium
Livello di offerta percepito

[yellow tail]

Vini economici

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Uso della terminologia Qualità dovuta Complessità Comodità Divertimento /
enologica e distinzione all’invecchiamento del gusto di consumo Avventura
nella comunicazione dei
diversi vini

– Una tagline avvincente


Ogni buona strategia è dotata da una tagline netta, veritiera e avvincente
(“un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti”).
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Anno Accademico 2007 / 2008 pagina 22 Facoltà di Ingegneria
Per approfondire…

Strategia oceano blu


Vincere senza competere
Prefazione all'edizione italiana di Alessandro Di
Fiore

di W. Chan Kim, R. Mauborgne

Collana: Management

ISBN 8845308480 pp. XXIV+264


Anno 2005 21,00 Euro

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