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Enrico Cotta Ramusino, Alberto Onetti

STRATEGIA
D’IMPRESA
OBIETTIVI, RISORSE,
INNOVAZIONE

QUINTA
EDIZIONE
Enrico Cotta Ramusino, Alberto Onetti

STRATEGIA
D’IMPRESA
OBIETTIVI, RISORSE,
INNOVAZIONE
La presente edizione è stata chiusa in redazione l’11 febbraio 2021

ISBN 9788832498219

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Quinda edizione: febbraio 2021

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Indice

La chiave di lettura ............................................................................................. pag. VII

1. Introduzione: il concetto di strategia ................................................... » 1


1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia............................... » 3
1.1.1 Razionalità e coerenza: la strategia come processo ................ » 3
1.1.2 La strategia come orientamento di medio-lungo termine... » 8
1.2 Quando non serve parlare di strategia...................................................... » 14
1.3 Alcune “complicazioni”..................................................................................... » 17
1.3.1 Problemi di conoscenza ....................................................................... » 18
1.3.2 Dimensione d’impresa ed esplicitazione della strategia ...... » 20
1.3.3 Strategia deliberata ed evoluzione dell’impresa....................... » 26
1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano” nella strategia » 30
1.5 Il piano del lavoro ............................................................................................... » 34

2. Gli obiettivi dell’impresa ............................................................................ » 37


2.1 Quali obiettivi per l’impresa? ........................................................................ » 39
2.1.1 Gli obiettivi economici ......................................................................... » 42
2.1.2 Gli obiettivi intermedi .......................................................................... » 45
2.1.3 Gli obiettivi di breve e di medio-lungo termine ........................ » 50
2.1.4 Gli obiettivi non economici ................................................................ » 53
2.1.5 La gerarchia tra gli obiettivi di impresa: un primo tentativo
di sintesi ..................................................................................................... » 64
2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa? ............................................................. » 65
2.2.1 Gli stakeholder interni ......................................................................... » 66
2.2.2 Gli stakeholder economici e finanziari.......................................... » 71
2.2.3 Gli stakeholder dell’ambiente sociale, politico e istituzionale » 74
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo ................................. » 75
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo........... » 99
2.4.1 Azionisti e manager nella public company anglosassone.... » 99
2.4.2 La concertazione nell’impresa tedesca ......................................... » 105
2.5 Appendice: la massimizzazione del valore come esplicitazione de-
gli obiettivi economici dell’impresa ............................................................. » 118
2.5.1 Le misure classiche della performance economica dell’im-
presa: gli indicatori contabili di redditività................................. » 119
2.5.2 Rendimento e rischio nell’attività d’impresa.............................. » 123
2.5.3 I limiti degli indicatori contabili ....................................................... » 127
2.5.4 Il concetto di massimizzazione del valore ................................... » 130
2.5.5 Conclusioni ............................................................................................... » 145
INDICE IV

3. L’analisi esterna ............................................................................................... pag. 147


3.1 L’analisi dell’ambiente generale ................................................................... » 149
3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business ........... » 162
3.3 La valutazione dell’attrattività del business ........................................... » 172
3.3.1 L’analisi orizzontale: ciclo di vita e stato della concorrenza .. » 173
3.3.2 L’analisi verticale: distribuzione del potere contrattuale tra
impresa, fornitori e clienti .................................................................. » 195
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna: fattori critici di suc-
cesso e fattori igienici ...................................................................................... » 201

4. La valutazione delle risorse e delle competenze dell’impresa


come fattori di successo nella competizione.................................... » 211
4.1 Risorse e competenze: il significato............................................................ » 216
4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze ......... » 220
4.2.1 L’identificazione e la classificazione delle risorse ..................... » 223
4.2.2 Catena del valore e benchmarking: due vie per l’analisi in-
terna e il miglioramento delle prestazioni ................................. » 238
4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo ...................................... » 249
4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa.............. » 254
4.4.1 L’outsourcing ............................................................................................ » 259
4.4.2 Gli accordi tra imprese ......................................................................... » 267
4.4.3 Distretti e architetture reticolari ..................................................... » 271

5. Le strategie di business ................................................................................ » 281


5.1 Le opzioni strategiche di base ....................................................................... » 282
5.2 La strategia di leadership di costo ............................................................... » 286
5.2.1 Le economie esterne ............................................................................. » 289
5.2.2 Le economie interne ............................................................................. » 292
5.3 La differenziazione............................................................................................. » 307
5.3.1 Gli attributi del prodotto/servizio ................................................... » 311
5.3.2 La relazione con il cliente .................................................................... » 318
5.3.3 L’immagine del prodotto e dell’impresa ....................................... » 321
5.4 La focalizzazione ................................................................................................. » 329
5.4.1 La focalizzazione need-based ........................................................... » 330
5.4.2 La focalizzazione variety-based ........................................................ » 332
5.4.3 La focalizzazione access-based ........................................................ » 333
5.5 I limiti relativi alla schematizzazione di base e le possibilità di un
suo ripensamento .............................................................................................. » 336

6. Le strategie a livello corporate ................................................................. » 341


6.1 Lo sviluppo orizzontale..................................................................................... » 345
6.2 L’integrazione verticale .................................................................................... » 351
6.3 Lo sviluppo per diversificazione ................................................................... » 365
6.3.1 Le ragioni della diversificazione ....................................................... » 374
V INDICE

6.3.2 Modalità e risultati del processo di diversificazione ............... pag. 383


6.3.3 Diversificazione e performance economica dell’impresa ..... » 394
6.4 Lo sviluppo per internazionalizzazione ..................................................... » 400
6.4.1 Gli obiettivi alla base di una scelta di internazionalizzazione .. » 404
6.4.2 Le tipologie di internazionalizzazione........................................... » 408
6.4.3 Le tappe del percorso di internazionalizzazione ....................... » 411
6.4.4 I modelli strategici e organizzativi delle imprese internazionali » 419
6.5 Le strategie di riposizionamento strategico............................................ » 428
6.5.1 Il riorientamento .................................................................................... » 429
6.5.2 La rilocalizzazione .................................................................................. » 431

7. Innovazione e vantaggio competitivo ................................................. » 439


7.1 Definizione e tipologie di innovazione ...................................................... » 440
7.2 L’evoluzione del concetto di innovazione ................................................. » 445
7.3 Le fonti dell’innovazione ................................................................................. » 466
7.3.1 Gli approcci tradizionali ...................................................................... » 466
7.3.2 I limiti degli approcci tradizionali.................................................... » 469
7.3.3 I processi di innovazione oggi ........................................................... » 471
7.4 Innovazione e vantaggio competitivo ....................................................... » 480
7.4.1 Il vantaggio della prima mossa ........................................................ » 483

8. Opzioni strategiche e modelli d’impresa ........................................... » 501


8.1 Il modello della grande impresa integrata .............................................. » 503
8.2 Il contesto di riferimento ................................................................................ » 507
8.3 Il cambiamento del contesto e gli interrogativi sulla validità del
modello .................................................................................................................. » 510
8.4 La rivalutazione del ruolo della piccola e media impresa e il rico-
noscimento del pluralismo dimensionale ............................................... » 514
8.5 Relazioni e cooperazione ................................................................................. » 517

Bibliografia ......................................................................................................... » 525


La chiave di lettura

Questa nuova edizione è redatta in pieno “lockdown”. Nasce spontanea,


in queste condizioni, una domanda: ha senso parlare di strategia in una si-
tuazione di crisi che sembra mettere in discussione ogni tentativo di piani-
ficazione? L’impianto e i contenuti di questo volume sono ancora attuali?
La prima edizione del volume, circa diecimila copie fa, risale al 2005.
Il che significa che è stata concepita in contemporanea a Facebook. La
seconda edizione ha visto il mercato insieme all’iPhone, mentre la terza
condivide l’anno di uscita con la nascita di Whatsapp e Uber. La quarta
è arrivata nel 2013, l’anno del fallimento di Blockbuster.
Non nascondiamo che abbiamo ripreso in mano il libro con un certo
scetticismo. Di questi tempi otto anni sono l’equivalente di un’era geo-
logica. Un periodo di intense rivoluzioni tecnologiche (big data, intelli-
genza artificiale, machine learning, cloud, 5G, e-commerce, streaming,
veicoli elettrici, guida autonoma ecc.) ma anche di una maturata consa-
pevolezza su alcuni grandi temi che ci accompagneranno nei prossimi
anni (sostenibilità, green deal, responsabilità sociale ecc.).
A queste grandi trasformazioni si è aggiunta la pandemia che, se non ha
stravolto tutto, ha dato una impensabile accelerazione a tendenze in atto,
in primis la digitalizzazione (tra l’altro, Zoom è nata “solo” dieci anni fa).
Il libro parla di “strategia”. L’essenza della strategia è cercare di iden-
tificare le migliori risposte possibili in condizioni di incertezza e, nella
nostra esperienza, non ricordiamo situazioni di maggiore incertezza ri-
spetto a quella attuale. Di fronte a cambiamenti strutturali, profondi e
radicali non si può stare fermi ad aspettare, continuare a fare quello che
si faceva prima; servono la visione e il coraggio per cercare nuove strade
e la capacità di tracciarle.
Oggi, come mai prima d’ora, la risposta non è quella della “navigazione a
vista”, quanto piuttosto quella della identificazione di una “rotta” possi-
bile, da seguire in modo coerente. È questo il modo di agire “strategico”
che emerge come processo articolato in una sequenza ordinata di fasi.
Il che non preclude la possibilità di revisioni e ripensamenti (“pivoting”
nei casi più estremi, riprendendo un’espressione propria del mondo del-
le startup), ma ribadisce la necessità per le imprese di individuare una
direzione precisa e di organizzare e mobilitare tutte le risorse per rag-
giungere la destinazione obiettivo.
LA CHIAVE DI LETTURA VIII

Questa è l’impostazione che caratterizza questo nostro libro e che rite-


niamo quanto mai valida ed attuale anche oggi, riproposta con le integra-
zioni e gli aggiornamenti necessari a dare conto delle evoluzioni occorse
in questi anni.
Una delle caratteristiche peculiari di questo volume è la capacità di dare
declinazione concreta ai diversi argomenti trattati, sia attraverso nume-
rosi esempi tratti dal mondo dell’impresa (tanto nel testo quanto nelle
numerosissime schede di approfondimento presenti in tutti i capitoli)
che mediante evidenze empiriche in grado di esprimere la valenza reale
dei fenomeni analizzati nel testo (in tutti i capitoli è possibile trovare una
abbondante messe di dati – derivanti da nostre rielaborazioni da fonti
ufficiali – attraverso i quali il lettore può cogliere tendenze, misurare
fenomeni, validare proposizioni teoriche e costruirsi un proprio quadro
interpretativo).
In questo ambito si innestano le principali modifiche contenute in questa
quinta edizione. Da un lato abbiamo aggiornato, per quanto possibile,
i dati a supporto della descrizione dei temi trattati nel volume. Dall’al-
tro abbiamo ritenuto opportuno procedere a una revisione dei numerosi
casi aziendali contenuti nel testo, sostituendone alcuni con altri meglio
in grado di rappresentare l’evoluzione dei fenomeni discussi nei vari ca-
pitoli del libro. Quest’opera di revisione è, a nostro avviso, necessaria
per tenere nel dovuto conto gli incessanti mutamenti di questi ultimi
anni. Abbiamo infine mantenuto, integrandola, la già ricca bibliografia
destinata a soddisfare le esigenze di quei lettori maggiormente interessati
all’approfondimento dei temi trattati in questo volume.
Inoltre, in questa nuova edizione, abbiamo voluto dare voce ad un ma-
nager (Stefano Battioni, Amministratore Delegato di ILLVA Saronno,
con una lunga esperienza in Barilla e Colgate Palmolive). A lui abbiamo
chiesto di indicarci i principali “insegnamenti” che lo hanno guidato nel
corso della sua carriera. Li troverete in ciascun capitolo in sezioni dedi-
cate (“Le parole del Manager”).
Vogliamo, nuovamente, porgere un sentito ringraziamento agli amici e
colleghi con i quali ci siamo confrontati per la stesura di questo libro, ai
tantissimi studenti con i quali, anno dopo anno da quindici anni, abbia-
mo verificato l’efficacia della nostra impostazione, ai numerosi manager
e persone d’impresa con i quali abbiamo discusso e verificato le nostre
idee e la loro concreta applicazione.
Da ultimo ci teniamo a ringraziare Sveva Giovannoni che ha coordinato,
con sguardo attento e critico, l’imponente sforzo collettivo di riscrittura
del volume.

Gli autori
Profilo autori

ENRICO COTTA RAMUSINO è Professore Ordinario di Economia e


Gestione delle Imprese presso il Dipartimento di Scienze Economiche
e Aziendali dell’Università di Pavia dove è titolare del corso di Firm
Valuation and Capital Market Instruments nella Laurea Magistrale in
International Business and Economics (IBE). Ha in precedenza insegna-
to Finanza Aziendale all’Università di Perugia ed Economia e Gestione
delle Imprese all’Università dell’Insubria. È autore di numerose pubbli-
cazioni su tematiche di strategia, finanza e valutazione.
Ha rivestito la carica di Presidente e membro del consiglio di ammini-
strazione in banche e istituzioni finanziarie.
È consulente tecnico del Tribunale di Milano e di altri tribunali italiani
su tematiche valutative. Svolge attività professionale su tematiche di va-
lutazione e pianificazione strategica nell’ambito di operazioni straordi-
narie, procedimenti di contenzioso civile e arbitrati
ALBERTO ONETTI è Professore Ordinario di Economia e Gestione del-
le Imprese presso il Dipartimento di Economia dell’Università degli Stu-
di dell’Insubria in Varese ove insegna Management e Entrepreneurship
e coordina la laurea specialistica in Global Entrepreneurship Economics
and Management (GEEM).
Imprenditore seriale, ha contribuito ad avviare diverse startup tra cui
Funambol, azienda che realizza soluzioni di personal cloud per le princi-
pali compagnie telefoniche internazionali. Funambol ha sede in Silicon
Valley ma mantiene la R&S in Italia e altri paesi Europei.
Nel 2009 è stato nominato Chairman della californiana Mind the Bridge
la cui missione è quella di avvicinare le grandi e medie imprese interna-
zionali al mondo dell’innovazione e delle startup.
Nel 2014 è stato chiamato dalla Commissione Europea alla guida di
Startup Europe Partnership (SEP), la prima piattaforma integrata di
open innovation nata per supportare la crescita delle aziende europee.
Spesso invitato come keynote speaker e panelist all’interno di presti-
giose conferenze internazionali (tra cui LeWeb, 4Y4N, IBA European
StartUp Conference, SME Assembly, European Innovation Day, Merger
Integration Management Forum, Net Futures, Global Entrepreneurship
Congress, SVC2UK, Digital Action Day, European Makers Fair, …),
PROFILO AUTORI X

scrive regolarmente su diversi blog e importanti testate, oltre essere au-


tore e co-autore di oltre 100 pubblicazioni scientifiche.
È una voce autorevole con grande seguito sui social (in particolare Lin-
kedIn, Twitter, Facebook, Instagram, Clubhouse e Telegram) sui temi
legati all’open innovation e alle startup.
STEFANO BATTIONI ha appreso i fondamentali del Marketing Manage-
ment nella sede di Roma della Colgate Palmolive occupandosi di detergenti.
Nel 1986 entra in Barilla come Product Manager dei biscotti del Mulino
Bianco. Rimane in Barilla per quasi 23 anni con incarichi di Brand Mana-
gement sul mercato italiano e di Business Development sui mercati esteri
con tre anni negli Stati Uniti come VP Marketing nel momento in cui la
pasta Barilla si stava espandendo sul mercato americano.
Nel Novembre 2008 accetta l’offerta di ILLVA Saronno dove il CEO
Augusto Reina aveva avviato un percorso di evoluzione per trasforma-
re l’azienda in una multinazionale con un approccio centralizzato alle
strategie e presenza diretta nei paesi più importanti. Attualmente come
Amministratore Delegato si occupa di processi organizzativi, di M&A,
oltre ad essere membro dei consigli di amministrazione di ILLVA Saron-
no SpA, Royal Oak Distillery (Irlanda), Modi Illva (India) e Chang Yu
Wines (Cina).
1. Introduzione:
il concetto di strategia

1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia


1.2 Quando non serve parlare di strategia
1.3 Alcune “complicazioni”
1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano”
nella strategia
1.5 Il piano del lavoro

La strategia è una categoria logica attraverso la quale interpretare il modo in cui


le imprese operano, competono tra loro e perseguono i propri obiettivi1. Lo sche-
ma proposto nella figura 1.1 consente di identificare i punti essenziali che defini-
scono il concetto di strategia, consentendo di ordinare la successiva esposizione.
• L’oggetto di osservazione è l’impresa, intesa come organizzazione avente fi-
nalità di carattere economico, governata da una coalizione di portatori di

1
Il concetto di strategia è mutuato dall’arte militare. I principali riferimenti al riguardo sono
generalmente individuati nell’opera di Sun-Tzu, composta in Cina ben 500 anni prima della
nascita di Cristo, e nel trattato di von Clausewitz, generale prussiano formatosi nelle guerre
contro Napoleone. Secondo l’arte militare compito della strategia è definire gli obiettivi della
guerra ed elaborare i piani operativi necessari al loro conseguimento, mentre quello della tattica
è definire l’impiego delle unità e dei mezzi nel combattimento. Risulta evidente come sottesa a
questa visione ci sia un concetto di strategia come definizione degli obiettivi e delle modalità di
fondo dell’azione. Cfr. Sun Tzu (2003), L’arte della guerra, Mondadori, Milano; von Clausewitz
C. (1832), Vom Kriege, Berlin, (trad. it. (1992), Della guerra, Mondadori, Milano); Liddell Hart
B.H. (1967) Strategy, Faber & Faber, London. Sulla distinzione tra strategia e tattica si rimanda
al successivo paragrafo 1.2.2.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 2

interesse (stakeholder) che ne definisce, attraverso un processo di confronto


dialettico2, gli obiettivi di medio-lungo termine.
• Il contesto di riferimento è un mercato concorrenziale3, all’interno del qua-
le l’impresa compete con altre aziende nell’offerta di prodotti/servizi alla
clientela potenziale.
• Gli strumenti attraverso i quali l’impresa compete sono rappresentati dalla
dotazione di risorse e competenze di cui essa dispone (o che può acquisire) e
attraverso le quali attua e concretizza la propria “proposta di valore” (value
proposition) alla clientela.
• La strategia emerge dunque come sintesi tra le opportunità che l’impresa identi-
fica nel mercato obiettivo e le risorse e competenze attraverso le quali essa cerca
di cogliere queste opportunità. La strategia competitiva rappresenta pertanto il
modo d’azione attraverso il quale l’impresa tende ad acquisire un vantaggio nei
confronti dei propri concorrenti. Il raggiungimento del vantaggio competitivo
è condizione preliminare per il perseguimento degli obiettivi di medio-lungo
termine che la coalizione di stakeholder ha identificato come prioritari.

Figura 1.1 – La strategia aziendale: il quadro di riferimento

Top Management,
quadri intermedi

2
Si veda il successivo capitolo 2 dedicato all’esame delle relazioni tra gli stakeholder nel go-
verno dell’impresa.
3
Non necessariamente un mercato di concorrenza perfetta, modello di struttura competitiva
invero raro da riscontrarsi nella realtà. L’effettivo profilo della competizione varia in funzione di
elementi quali la potenziale regolamentazione del mercato stesso, il suo livello di concentrazio-
ne, la sua dimensione, l’eventuale esistenza di barriere all’entrata e all’uscita ecc. Questi aspetti
verranno trattati nel capitolo 3, dedicato all’analisi ambientale.
3 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

• La strategia si esplicita a diversi livelli4:


a) con il termine business strategy si intende la definizione delle modalità at-
traverso le quali competere in un preciso spazio di mercato (per esempio,
un’impresa produttrice di panettoni definisce le modalità attraverso le quali
competere con gli altri produttori di prodotti da ricorrenza);
b) a livello “corporate” la strategia definisce in quali ambiti di mercato operare
(l’impresa, di cui all’esempio precedente, si interroga sull’opportunità di
iniziare a competere anche nel segmento delle merendine e dei croissant)5;
c) la strategia “funzionale”, infine, definisce le modalità di esercizio di una spe-
cifica funzione aziendale (per esempio, la stessa impresa definisce le modali-
tà di gestione della funzione di produzione o di quella logistica).
LE PAROLE DEL MANAGER
«L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare»
(Michael Porter)
C’è chi pensa che fare strategia significhi coprire tutte le possibili opportunità e minacce che
si possono configurare in una qualsiasi attività. Questo è vero, ma allora qual è la difficoltà?
Cosa fa la differenza fra un vero “stratega” e una persona con una buona capacità di analisi? Le
risorse disponibili.
Il vero stratega dà grande valore alla logistica. Si assicura di avere tutto quello che serve alla
realizzazione del suo piano al momento giusto e nel posto giusto. E considerando che nessuna
risorsa è infinita, alloca quelle che ha in modo che siano necessarie e sufficienti a raggiungere i
suoi obiettivi. Per ottenere questo risultato è necessario fare delle scelte, rinunciare a ciò che è
superfluo o magari anche collaterale per concentrare le risorse su ciò che è essenziale.
Ci sono occasioni in cui si è attratti da un’opportunità che appare interessante e che può offrire
dei vantaggi, ma prima di coglierla è sempre bene domandarsi se sia coerente con la nostra
strategia e se le risorse che sono necessarie per coglierla non siano più efficacemente utilizza-
bili per rinforzare le attività strategiche già in corso.

1.1 Alcuni punti qualificanti del concetto di strategia


1.1.1 Razionalità e coerenza: la strategia come processo
Formulare e seguire una precisa strategia competitiva serve all’impresa per dare
razionalità alle proprie azioni. Le imprese sono sistemi complessi che operano in

4
Cfr. Andrews K.R. (1987), The Concept of Corporate Strategy, Third Edition, Irwin, Ho-
mewood IL.
5
In questo esempio utilizziamo una nozione estremamente ristretta del concetto di diversi-
ficazione. Nel capitolo 6 esamineremo in dettaglio tale concetto, distinguendo, in particolare,
tra diversificazione correlata (in base alla quale l’impresa entra in un business vicino a quello
originario) e diversificazione conglomerale (ove lo sviluppo dell’impresa si realizza in segmenti
di operatività significativamente lontani da quello originario).
1 STRATEGIA D’IMPRESA 4

ambienti caratterizzati, di norma, da elevata turbolenza e da intensa e pervasiva


concorrenza. Esse dispongono di una combinazione, mutevole nel tempo, di ri-
sorse per la produzione dei beni e servizi da offrire sul mercato ove, nello stesso
tempo, cambiano continuamente le condizioni competitive per effetto dei com-
portamenti dei concorrenti e dell’evoluzione delle preferenze dei clienti.
L’interazione tra impresa e ambiente esterno pone di continuo problemi di
scelta tra azioni alternative su importanti fronti, quali, per esempio:
• come caratterizzare la nostra value proposition6?
• su quali segmenti di clientela puntare e come servirli?
• quali vantaggi riteniamo di avere o di potere acquisire nei confronti dei con-
correnti?
• quali opzioni tecnologiche adottare?
• come organizzare i processi produttivi e distributivi?
• quali tipologie di risorse sviluppare e/o acquisire in via prioritaria?
• minimizzare i costi o puntare su un’offerta qualitativamente più qualificata?
• come connotare e costruire l’immagine dell’azienda (o del prodotto)?
La complessità emergente dall’insieme dei quesiti sopra esplicitati non può es-
sere affrontata attraverso risposte episodiche e tra loro scollegate e nemmeno
mediante azioni fondate sulla mera intuizione dei soggetti preposti alla gui-
da dell’impresa. Al contrario, la definizione della strategia competitiva serve
all’impresa proprio per formulare una risposta complessiva ai quesiti che ab-
biamo sopra evidenziato in via semplificata. In particolare, emerge con chiarez-
za la necessità di definire un quadro complessivo di scelte che devono essere:
1) coerenti;
2) meditate;
3) sostenibili nel medio-lungo termine.

1) La ricerca di “coerenza” è un elemento essenziale del comportamento stra-


tegico. Le azioni devono essere ispirate da un quadro chiaro e unitario: in
caso contrario il rischio è quello di dare segnali contraddittori al mercato
e di determinare disorientamento tra i membri dell’organizzazione e una
perdita complessiva di efficacia.
Riferendoci ai quesiti sopra richiamati a titolo di esemplificazione, è facile
verificare la rilevanza dell’attributo della coerenza nelle azioni poste in es-
sere dall’impresa: le caratteristiche tecniche del prodotto debbono essere

6
Con il termine in oggetto si indica, nella prassi operativa delle imprese, la proposta di valore
che l’impresa offre alla propria clientela. Il termine racchiude, in estrema sintesi, le caratteristi-
che dei prodotti o dei servizi che l’impresa offre sul mercato e che sono in grado di sostenere e
sviluppare relazioni di medio-lungo termine con la clientela solo a condizione che soddisfino, in
modo economico, esigenze forti espresse dalla clientela stessa.
5 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

coerenti con la proposta di valore effettuata alla clientela, il livello di pre-


stazione coerente con le attese dell’utilizzatore finale, il prezzo coerente con
le prestazioni dei prodotti dell’impresa e dei prodotti concorrenti, gli inve-
stimenti pubblicitari con l’immagine che l’impresa intende costruire ecc. La
violazione del principio della coerenza genera dispersione di risorse e può
impattare negativamente sul mercato di riferimento, in termini di credibilità
dell’impresa, posizionamento del prodotto e possibilità di fidelizzazione dei
clienti finali.
2) Affermare che le risposte debbono essere “meditate” significa presupporre
che esse siano precedute da attività di analisi e di riflessione. L’impresa
può muoversi seguendo una visione o un’intuizione che individua un’op-
portunità di mercato, ma non può, nel medio termine, prescindere da uno
strutturato processo di analisi in grado di verificare la fondatezza di tale
intuizione e di guidare i propri comportamenti. Non basta, in altre parole,
l’intuizione dell’esistenza di una combinazione prodotto/mercato (un pro-
dotto/servizio e un target di clientela verso il quale indirizzarlo)7 poten-
zialmente vantaggiosa. Occorre consapevolezza in merito a numerosi punti
qualificanti il disegno imprenditoriale (dimensione del mercato potenziale,
fattori che influenzano la scelta dei clienti, vantaggi competitivi rispetto ai
concorrenti attuali e potenziali, soluzioni produttive e canali distributivi
ecc.). Tale consapevolezza può essere acquisita solo grazie a un significati-
vo lavoro di analisi basato sulla raccolta e sull’interpretazione di dati che
riguardano sia il mercato (analisi esterna) sia l’impresa (analisi interna). Se
l’intuizione rappresenta l’impulso e quindi il punto d’avvio dell’iniziativa
imprenditoriale, il funzionamento dell’impresa e la definizione della sua
strategia competitiva implicano la strutturazione di articolati e analitici
processi decisionali.
3) La “sostenibilità” delle risposte sta a significare che le scelte dell’impresa
debbono essere orientate all’ottenimento di un vantaggio competitivo du-
raturo. Come si avrà modo di vedere nei capitoli successivi, in mercati con-
correnziali il vantaggio che l’impresa acquisisce tende a essere continuamen-
te eroso dall’azione dei concorrenti e questo ci porterà a concludere che
nessun vantaggio competitivo può essere considerato durevole su orizzonti
temporali significativamente lunghi. Quando parliamo di sostenibilità della
strategia, pertanto, intendiamo riferirci al fatto che il perseguimento del van-
taggio competitivo non può essere affidato a manovre di breve respiro ma
deve piuttosto fondarsi su combinazioni in grado di essere mantenute nel
tempo. Tali combinazioni devono essere soddisfacenti rispetto agli obiettivi

7
Su cosa si intenda per combinazione prodotto/mercato torneremo con maggiore dettaglio
nel capitolo 3, quando verrà introdotto il concetto di “business”.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 6

degli stakeholder primari dell’impresa, devono essere fondate su una do-


manda durevole nel tempo da parte della clientela, devono soddisfare in
modo efficace bisogni reali della clientela, devono avere caratteristiche di
concorrenzialità sostenibili rispetto alle proposte della concorrenza, devono
essere fondate su risorse di cui l’impresa ha una disponibilità non episodica.
Nel breve termine sono possibili scostamenti rispetto a queste condizioni in
quanto l’impresa può, a titolo di esempio:
• decidere di investire nella crescita sacrificando, nel breve periodo, i target
reddituali;
• beneficiare di sviluppi particolarmente favorevoli della domanda o di vuoti
di offerta;
• trarre vantaggio da una disponibilità episodica di input produttivi a condi-
zioni particolarmente favorevoli;
• sfruttare condizioni normative favorevoli o incentivanti per l’attività pro-
duttiva;
• adottare comportamenti opportunistici per approfittare della mancanza di
consapevolezza da parte della clientela.
Ciò che preme mettere in luce è il fatto che un vantaggio costruito su simili
condizioni non può essere certamente giudicato sostenibile.
Trovare risposte coerenti, meditate e sostenibili ai problemi competitivi dell’im-
presa significa costruire un ordinato processo decisionale al termine del quale
la definizione della strategia emerge come risultato di una sequenza di fasi quali
quelle riportate nella figura 1.2.
In sintesi, l’analisi strategica serve a dare razionalità complessiva ai comporta-
menti dell’impresa. La scelta della strategia competitiva che l’impresa intende
perseguire emerge infatti come risultato finale di un processo che:
• prevede momenti di analisi (raccolta ed elaborazione delle informazioni) e
di sintesi decisionale (valutazione tra opzioni diverse e scelta di quella carat-
terizzata dal maggiore grado di razionalità);
• si articola in fasi logicamente e temporalmente ordinate;
• attribuisce ruoli chiari e definiti alle singole unità dell’organizzazione (emer-
ge, in particolare, il ruolo guida dell’alta direzione aziendale);
• valuta opzioni diverse e individua tra queste quella connotata da maggiore
coerenza rispetto alle risultanze emerse in fase di analisi;
• genera un collegamento forte tra ipotesi ai vari livelli: stime relative all’an-
damento del mercato di riferimento, valutazione della dotazione di risorse
dell’impresa, definizione dei livelli di prestazione ritenuti possibili ecc.;
• sintetizza i risultati dell’analisi strategica in documenti di programmazione
economico-finanziaria a medio termine (piano industriale, forecast, budget,
business plan ecc.) che rappresentano gli strumenti tradizionali di controllo
in itinere dell’andamento della gestione.
7 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

Nei capitoli che seguono ci proponiamo di esaminare le singole fasi del proces-
so di elaborazione della strategia rispettando gli attributi sopra menzionati: il
risultato, nelle nostre intenzioni, è quello di offrire un metodo di lavoro a chi
intenda approcciare il tema della definizione della strategia aziendale.

Figura 1.2 – Le diverse fasi che portano alla definizione della strategia aziendale

LE PAROLE DEL MANAGER


«Non si può creare un mostro e poi pretendere che non esista quando
non serve più»
(Ed Artz)
Ed Artz è stato uno dei più grandi manager di prodotti di largo consumo al mondo. Ha fatto
tutta la sua carriera in P&G, arrivando ad esserne prima il CEO e successivamente il Chairman
del Board of Directors. Dal 1995 al 2000 fu chiamato dalla famiglia Barilla a guidare operativa-
mente l’azienda come Executive Director, portando scompiglio nell’organizzazione col suo stile
estremamente ruvido e la sua scarsa sopportazione per chi non la pensava come lui. Ma le sue
capacità e il suo acume strategico erano fuori discussione.
Con questa frase Ed pose fine alla discussione circa l’opportunità o meno di realizzare prodotti
per la grande distribuzione (marche private). La stessa frase si applica bene in tutte le situazioni
in cui svolgere una certa azione ha potenziali effetti positivi, ma anche possibili implicazioni
negative sulla marca o sul posizionamento dell’azienda nel suo complesso.
Avere strategia significa soprattutto avere disciplina nelle scelte. Significa decidere di non fare
un’azione, anche se questa può avere dei ritorni in termini economici o di efficienza, se la stessa
ha anche degli effetti negativi sull’immagine di marca e sulla capacità di difendere i valori che
la differenziano dalla concorrenza.
Questa frase serve a farci domandare se quello che stiamo facendo non possa creare qualche
sorta di “mostro”. Perchè se lo facesse, prima o poi dovremo farci i conti.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 8

1.1.2 La strategia come orientamento di medio-lungo termine


Le scelte strategiche sono normalmente definite come non reversibili nel bre-
ve termine. L’attributo della non reversibilità viene richiamato allo scopo di
contrapporre le decisioni di carattere strategico a quelle di natura prettamente
tattica: queste ultime hanno portata decisamente più circoscritta e sono, per
contro, facilmente reversibili.
A titolo d’esempio, è facile comprendere come la decisione di incrementare
il fatturato nel breve periodo attraverso una campagna che riduca, median-
te offerte promozionali, i prezzi dei prodotti/servizi venduti dall’impresa, sia
una decisione di carattere tattico. La campagna promozionale viene riferita, di
norma, a un certo orizzonte temporale e se ne valutano, in itinere, gli effetti; in
funzione dei risultati conseguiti l’impresa può valutare se estendere o sospen-
dere l’iniziativa senza per questo pregiudicare le proprie relazioni di clientela
né intervenire in modo definitivo sul posizionamento di prezzo del prodotto.
Le decisioni strategiche, per contro, hanno portata più ampia ed esplicano i
propri effetti nel medio-lungo termine.
Si pensi, a titolo di esempio, al concetto di business strategy, vale a dire il
modo d’azione attraverso il quale l’impresa decide di competere all’interno
di una determinata area d’affari (business). Dopo aver valutato l’evoluzione
del mercato di riferimento e aver analizzato la propria dotazione di risorse,
l’impresa decide il modo d’azione da perseguire per acquisire un vantaggio
competitivo nei confronti dei concorrenti. In questo quadro la strategia
competitiva prescelta diviene il fattore di unificazione di tutte le decisioni
aziendali e il modo per convogliare tutte le energie e le risorse in una pre-
cisa direzione8.
La strategia è infatti intesa come il momento unificante all’interno del quale
tutte le decisioni operative debbono collocarsi in modo coerente. La scelta
dell’opzione strategica diviene il criterio alla luce del quale valutare le di-
verse possibilità di azione che si manifestano correntemente nella gestione
operativa.
Decisioni quali:
• i segmenti di mercato verso i quali indirizzare la propria offerta,
• le risorse e le competenze da sviluppare e/o acquisire,
• gli investimenti da realizzare e le aree nelle quali realizzarli,

8
Compito della strategia è appunto quello di definire gli orientamenti di fondo (le di-
rettrici) di una organizzazione. Tra gli altri, Steiner definisce questo concetto come «basic
directional decisions, that is, to purposes and missions», Benjamin Tregoe e John Zim-
merman come «the framework which guides those choices that determine the nature and
direction of an organization». Cfr. Steiner G. (1979), Strategic Planning, Free Press, New
York NY; Tregoe B. e Zimmerman J. (1980), Top Management Strategy, Simon & Schuster,
New York NY.
9 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

• le politiche di promozione e di comunicazione da adottare al fine di costrui-


re una precisa immagine dell’azienda nel mercato di riferimento,
• debbono essere assunte in un quadro di coerenza rispetto al profilo dell’op-
zione strategica di base prescelta.
Cerchiamo di esplicitare questo concetto attraverso un esempio che introduce
elementi sui quali si tornerà più diffusamente nei capitoli successivi.
Secondo una schematizzazione diffusamente accettata, che presenteremo e
discuteremo criticamente nel capitolo 5, assumiamo, per ora, che un’impresa
possa, all’interno di un determinato business, competere facendo leva su due
alternative fonti di vantaggio competitivo: la capacità di produrre a prezzi con-
tenuti da un lato e, all’opposto, la proposta di un’offerta qualitativamente più
elevata (a prezzi, di conseguenza, più elevati). Scegliere una delle due opzioni
strategiche significa, per l’impresa, definire, in modo difficilmente reversibi-
le nel breve termine, il proprio “posizionamento di mercato”, vale a dire la
proposta di valore che si intende avanzare alla clientela, dando a quest’ultima
motivazioni solide per scegliere i prodotti/servizi dell’impresa invece di quelli
dei concorrenti.
Nella figura 1.3 si sintetizzano i termini che definiscono la scelta dell’opzione
strategica di base.
I quadranti (2) e (3) rappresentano due alternativi punti di partenza logici nella
definizione della strategia competitiva dell’impresa. La scelta di una di queste
due opzioni alternative definisce il modo in cui l’impresa intende affrontare la
competizione nel business e formulare la propria proposta di valore alla clien-
tela-obiettivo.
L’impresa può optare per un’offerta economicamente vantaggiosa in termini
di prezzo (quadrante 3) nell’ipotesi che esista una solida domanda, da parte
della clientela finale, sensibile al livello di prezzo dei prodotti/servizi com-
mercializzati.
Se questa è la strategia prescelta, l’impresa:
• concentrerà i propri sforzi nella direzione di un continuo miglioramento del
proprio grado di efficienza operativa;
• investirà in risorse e competenze funzionali all’obiettivo della minimizzazio-
ne dei costi (tecnologie, processi ecc.);
• tenderà a eliminare, nelle varie fasi del processo di progettazione, produzio-
ne e commercializzazione dei propri prodotti/servizi, tutti quegli aspetti che
tendono ad aumentarne i costi complessivi;
• attuerà azioni volte ad aumentare quote di mercato e scala di produzione
(politiche commerciali, acquisizioni ecc.);
• assumerà, progressivamente, agli occhi della clientela e dei concorrenti,
l’immagine di produttore efficiente, in grado di proporre un’offerta vantag-
giosa in termini di rapporto qualità/prezzo.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 10

Figura 1.3 – Identità strategica, fonti del vantaggio e ricerca di eccellenza


Alto

Imprese Imprese
differenziate eccellenti
(2) (4)
differenziazione
Vantaggio di

Basso

Imprese Imprese
marginali leader di costo
(1) (3)

Basso Vantaggio di costo Alto

Alternativamente, scegliere la strategia rappresentata nel quadrante (2) signi-


fica per l’impresa indirizzarsi verso una proposta sensibilmente differente,
imperniata sulla qualità e sulle prestazioni dei propri prodotti/servizi. Questa
opzione viene prescelta, razionalmente, se l’impresa ha una solida convinzione
in merito al fatto che esista un mercato (un gruppo di clienti) di dimensioni
significative, sensibile alla qualità dell’offerta e disposto a pagare un premio in
termini di prezzo. In questo quadro, l’impresa:
• concentrerà i propri sforzi nella direzione di aumentare il livello di presta-
zione (il profilo qualitativo) della propria offerta;
• investirà in risorse e competenze funzionali alla crescita qualitativa dei pro-
pri prodotti/servizi;
• svilupperà campagne di comunicazione volte a creare e mantenere una im-
magine dei propri prodotti/servizi coerente con il posizionamento scelto;
• sarà disposta a sostenere costi superiori (nella progettazione, nello sviluppo,
nella produzione, nella distribuzione, nell’assistenza post vendita ecc.) in
nome della superiore qualità della propria offerta;
• assumerà, progressivamente, nel proprio mercato di riferimento (clienti e
concorrenti) l’identità di produttore di qualità, per acquisire i prodotti del
quale la clientela è disposta a pagare prezzi superiori.
11 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

L’esemplificazione proposta tende a rappresentare in modo schematico la realtà,


di norma più complessa, delle imprese. Quello che si intende esplicitare è la circo-
stanza che la scelta della strategia di base diviene la “rotta” che l’impresa si propone
di seguire nel medio termine: la scelta di una delle due opzioni strategiche impone
all’impresa di strutturare in modo coerente la propria “catena del valore”9, impo-

9
Sull’organizzazione delle attività di impresa verte il concetto di business model. Il tema del
business model si è affacciato solo in tempi recenti negli studi di strategic management, alimen-
tato da un sempre maggiore interesse da parte dei practitioners della consulenza direzionale, e al
riguardo non c’è ancora un consenso unanime circa la sua definizione (viene difatti spesso sovrap-
posto e confuso con il concetto di strategia). È nostra convinzione che strategia e business model
intervengano a diversi livelli (o “layer”, facendo propria la terminologia di Osterwalder, Pigneur
e Tucci) dell’attività aziendale. Come definito, compito della strategia è difatti quello di definire
gli ambiti di azione dell’impresa (ossia i business in cui operare) e il posizionamento all’interno di
ciascun business (rispettivamente a livello di strategia corporate e strategia di business). Il business
model invece definisce le modalità con cui l’impresa dà attuazione alla strategia, ossia il modo con
cui questa modella il proprio mix di attività e, di conseguenza, estrae valore dal proprio posiziona-
mento strategico. Il business model costituisce pertanto l’“enabler” della strategia, dal momento
che va a definire le modalità (l’architettura appunto) con cui l’impresa crea valore.
Possiamo quindi affermare che l’oggetto di intervento del business model sono le attività
dell’impresa. Più propriamente, in coerenza con il modello concettuale proposto in questo ca-
pitolo, il business model ne definisce la configurazione, andando a determinare:
• l’importanza relativa delle diverse attività (che peso attribuire a ciascuna attività nell’alloca-
zione delle risorse? su quali concentrare le risorse? su quali non investire? da quali, addirit-
tura, disinvestire?) e quindi il “focus” di operatività dell’impresa;
• la localizzazione delle diverse attività (dove svolgere le singole attività? in quali paesi e,
al loro interno, in quali aree o cluster?) e quindi la configurazione geografica complessiva
dell’azienda (il “locus”);
• le modalità di presidio delle diverse attività (il “modus”), con ciò intendendo sia le decisioni tra
la gestione interna (insourcing) e l’esternalizzazione (outsourcing) delle attività (quali attività
presidiare internamente? quali esternalizzare?) sia le scelte relative alle modalità di svolgimento
delle stesse (per quelle gestite internamente: come svolgerle? in modo labour o capital/techno-
logy intensive? per quelle date in outsourcing: a quali soggetti esternalizzarle? secondo logiche
transazionali o collaborative? quale grado di coinvolgimento dell’impresa nella relazione?). Da
queste scelte deriva il grado di integrazione dell’impresa (lungo le diverse dimensioni decisio-
nali make-buy-make together), la sua struttura “produttiva” interna (labour-capital-technology-
brain based) e la sua architettura di rete esterna (e quindi il suo network approach).
Le scelte a livello di business model attengono pertanto alle modalità di organizzazione delle
attività su cui ritorneremo nel capitolo 4.
È importante che il business model venga definito in maniera semplice in modo da essere com-
preso in modo intuitivo, senza tuttavia minimizzare le complesse dinamiche della stessa. Visi-
vamente (cfr. Osterwalder A. and Pigneur Y. (2010), Business model generation: a handbook for
visionaries, game changers, and challengers, John Wiley & Sons, Hoboken NJ) il business model
può essere rappresentato attraverso nove blocchi: attività chiave, partner chiave, risorse chiave,
relazioni con i clienti, segmenti di clientela, valore offerto, canali, struttura dei costi e flussi di
ricavi. Su questi nove blocchi poggiano le quattro aree principali di un business: clienti, offerta
(la c.d. “value proposition”), infrastruttura e struttura finanziaria.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 12

stando le diverse attività funzionali in modo da raggiungere l’obiettivo di posizio-


namento prefissato.
Se l’obiettivo è quello della ricerca di un vantaggio di costo, tutte le attività
aziendali, dall’acquisizione dei fattori produttivi alla commercializzazione dei
prodotti, devono essere organizzate in modo da essere coerenti con il raggiungi-
mento di questo obiettivo. Il perseguimento di una strategia di differenziazione,
al contrario, porta invece a valutare i costi che l’impresa può sostenere in consi-
derazione del potenziale di differenziazione che essi sono in grado di generare.
In entrambe le ipotesi la strategia competitiva diviene la via attraverso la quale
l’impresa assume una precisa identità nei confronti dei clienti e dei concorrenti:
nella realizzazione della propria strategia l’impresa realizza azioni che, progres-
sivamente, tendono a costruire e proiettare una immagine di sé verso i propri
clienti. Scegliere tra l’uno o l’altro approccio significa infatti esplicitare in ter-
mini non ambigui il tipo di proposta da fare alla clientela: questa è consapevole
che tale proposta contiene un valore economico e ne apprezza il fondamento.
L’impresa assume progressivamente un posizionamento di mercato e un con-
seguente riconoscimento in virtù della competitività delle condizioni di prezzo
ovvero dei caratteri distintivi dei propri prodotti e servizi.
Queste considerazioni ci portano a verificare il significato di non reversibilità,
nel breve termine, della strategia:
• in primo luogo, possiamo osservare come la scelta di una rotta di medio-lungo
termine implichi una strutturazione delle attività dell’impresa non modifica-
bile nel breve periodo. Scegliere un modo d’azione significa infatti indirizzare
gli investimenti, strutturare le operazioni, orientare la comunicazione, selezio-
nare le risorse in modo coerente rispetto all’obiettivo prefissato. L’impresa, in
altre parole, assume un assetto operativo che presenta caratteri di inerzialità e
di viscosità e che, quindi, risulta difficile da cambiare in tempi brevi;
• in secondo luogo, la scelta della strategia attribuisce all’impresa una propria
identità. Essa viene percepita dai clienti come entità provvista di una precisa
caratterizzazione e questa immagine, come e forse più delle strutture operative,
rappresenta un elemento non modificabile nel breve periodo. Completando
l’analisi delle altre due posizioni contemplate dalla figura 1.3 precedente si può
affermare quanto segue. Le imprese che vengano a trovarsi nel quadrante (1)
sono definite “marginali” in quanto non in possesso di una precisa identità
strategica. Si tratta di imprese che non riescono a caratterizzare la propria pro-
posta alla clientela in modo preciso e, di conseguenza, godono di una mode-
sta o nulla visibilità sul mercato. Il cliente fatica a comprendere i motivi che
dovrebbero spingerlo a preferire l’impresa stessa ai concorrenti, non essendo
questa in possesso di un vantaggio chiaro né sul fronte della qualità dell’offer-
ta né su quello della competitività di prezzo. In mercati affollati, fortemente
competitivi e caratterizzati da una domanda espressa da clienti razionali, la
13 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

situazione di queste imprese è destinata a deteriorarsi fino all’uscita dal merca-


to. È, in contrapposizione a questa situazione di ambiguità, che si sostiene che
l’impresa dovrebbe indirizzare i propri sforzi al rafforzamento dei propri punti
di forza piuttosto che al superamento delle proprie debolezze. Con questa af-
fermazione si intende infatti esplicitare la necessità, da parte dell’impresa, di
caratterizzarsi in modo non ambiguo nei confronti dei propri clienti potenziali.
Il quadrante (4) rappresenta, per contro, la situazione di eccellenza, con ciò
intendendo la realtà di un’impresa in grado di coniugare i vantaggi che deriva-
no da una elevata efficienza operativa con quelli conseguenti a una superiore
qualità dell’offerta.
Le frecce che partono dai quadranti (2) e (3) e arrivano al quadrante (4) stanno
a indicare che il raggiungimento della condizione di eccellenza viene inteso
come un processo per fasi, che parte da una delle due posizioni “tipiche”. L’im-
presa, in altre parole, inizia a operare e a costruire la propria posizione di mer-
cato perseguendo una delle strategie di base. Il successo raggiunto può indurre
l’impresa stessa, successivamente, a impegnarsi ulteriormente per aumentare la
propria forza competitiva acquisendo i benefici dell’opzione alternativa:
• aumentando progressivamente il proprio livello di efficienza dopo essersi
affermata come produttore di qualità. È l’esperienza storicamente seguita
da Benetton10, che, dopo avere condotto con successo una strategia di diffe-
renziazione, si è indirizzata verso il contenimento dei costi (concentrazione
e meccanizzazione della produzione, potenziamento dei sistemi informativi
per ridurre le giacenze di magazzino, esternalizzazione della fase distributi-
va tramite il franchising ecc.);
• aumentando progressivamente il profilo qualitativo della propria offerta
dopo aver raggiunto il successo grazie alla superiore efficienza operativa. È
il caso di Ferrero, che, dopo essersi inizialmente concentrato sulla leader-
ship dei costi (producendo anche per altri ha aumentato la propria capacità
di acquisto ed è diventato leader europeo nel cacao e nelle nocciole), ha
successivamente indirizzato i propri sforzi sulla differenziazione dei pro-
dotti (prodotti come Nutella, Ferrero Rocher, Kinder, Nutella Biscuits sono
a differenziazione spinta, quest’ultimo addirittura riuscendo ad attribuire
valore differenziante a un componente povero come il latte).
Entrambi i percorsi, come si vedrà nel seguito, sono lenti e non privi di incognite.
Ai fini di questa introduzione, ciò che riteniamo importante chiarire è il signifi-
cato di strategia come orientamento chiaro di medio-lungo termine: la scelta del
modo d’azione rappresenta uno di quei momenti topici nella vita delle imprese
nei quali viene posta un’importante ipoteca sullo sviluppo di medio termine.

10
Per questo esempio, come per il successivo, il riferimento è: Duglio G. (1989), “La strategia
d’impresa”, in Velo D. (a cura di) (1989), Economia e strategia d’impresa, Pirola, Milano.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 14

1.2 Quando non serve parlare di strategia


Nelle pagine precedenti abbiamo riferito il concetto di strategia a un’impresa
operante, con una certa dotazione di risorse, all’interno di un mercato concor-
renziale. In estrema sintesi, il mercato definisce le opportunità che l’impresa si
propone di sfruttare, mentre le risorse di cui l’impresa dispone definiscono le
possibilità di cogliere concretamente queste opportunità. La scelta del modo
d’azione emerge come sintesi di questi due elementi (opportunità e possibilità)
e parlare di strategia ha senso solo se per l’impresa, effettivamente, si pongono
problemi di scelta fra opzioni alternative di comportamento.
La letteratura economica11 ha codificato due situazioni nelle quali il concetto di
strategia perde di significato: ci riferiamo al mercato di concorrenza perfetta e al
monopolio, due situazioni estreme nelle quali non ha senso utilizzare il concetto
di strategia per interpretare i comportamenti delle imprese in quanto, per ra-
gioni diverse (opposte), viene meno il problema della scelta del modo d’azione.
Il mercato di concorrenza perfetta, come è noto, si caratterizza, in estrema sintesi,
per una forte frammentazione della domanda e dell’offerta (esistono molti offerenti
e molti richiedenti, nessuno dei quali in grado di influenzare il mercato stesso) e una
perfetta informazione (i compratori conoscono esattamente le condizioni di offerta
sul mercato e le caratteristiche del prodotto che intendono acquistare e sono per-
tanto in grado di porre in concorrenza tra loro i produttori). I produttori conver-
gono verso un’unica modalità di produzione e un unico prodotto (indifferenziato)
viene scambiato sul mercato a un solo prezzo di equilibrio12. La mobilità dei fattori
tra settori economici fa sì che le imprese reagiscano a modificazioni della domanda
aggiustando la capacità produttiva (uscendo da settori ove la domanda è in calo ed
entrando in settori nei quali la domanda è in crescita) e allineando i tassi di profitto.
In simili condizioni, è evidente, l’impresa non ha problemi di scelta:
• il modo d’azione all’interno di un business è definito in senso univoco dalle
perfette condizioni concorrenziali: si tratta solo di produrre, nel modo più
efficiente consentito dall’utilizzo della migliore tecnologia disponibile a un

11
Relativamente al tema delle strutture di mercato e, in particolare, della concorrenza perfetta
e monopolio, si rimanda, tra gli altri, a: Salvatore D. (1991), Microeconomics, HarperCollins,
New York NY, capitoli 8-9; Tirole J. (1988), The Theory of Industrial Organization, MIT Press,
Cambridge MA.
12
In alternativa, ma la conclusione non cambia, potremmo assumere che invece di un unico
prodotto i produttori offrano una gamma di n prodotti, con prestazioni differenti l’uno dall’al-
tro e prezzi conseguentemente diversi. Ciascun prodotto della gamma sarà in competizione con
i prodotti omologhi offerti dagli altri produttori: dal momento che i potenziali compratori sono
in grado di confrontare efficientemente i prezzi e le prestazioni di tutti i prodotti che apparten-
gono alla stessa fascia, emergeranno n mercati perfetti (uno per ciascuno degli n prodotti che
costituiscono la gamma) in luogo di uno solo.
15 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

certo istante, il prodotto e di porlo sul mercato al prezzo stabilito dall’in-


terazione tra l’offerta di produttori efficienti e la domanda di compratori
perfettamente informati13. Da queste premesse si vede come non esista, in
tutta evidenza, alcun problema di business strategy;
• i movimenti dei produttori tra settori in risposta a modificazioni della do-
manda tendono ad allineare la redditività dei settori stessi e delimitano, di
conseguenza, i problemi di selezione alla base della corporate strategy;
• anche la convergenza dei produttori sulle più efficienti modalità di produ-
zione toglie significato alle problematiche di scelta che abbiamo definito
come strategie funzionali.
Il mercato perfettamente concorrenziale rappresenta la struttura di riferimento
della scuola classica e neoclassica14, pilastro della teoria economica moderna,
affermatasi con il primo nascere degli studi economici. All’interno di questa
impostazione, l’impresa rappresenta un decisore razionale – una sorta di sca-
tola nera – che pone in essere comportamenti coerenti con una situazione di
equilibrio economico generale dell’intero sistema economico, vero oggetto di
studio di questa scuola di pensiero.
Anche nella situazione di monopolio viene meno il problema della scelta della
più corretta strategia competitiva; in questo caso la ragione è simmetricamen-
te opposta alla situazione di concorrenza perfetta e si riconnette all’assenza di
pressioni concorrenziali. L’impresa monopolista è un’impresa che opera in as-
senza di vincoli competitivi: essa si confronta con la domanda dei propri clienti
ma non deve fronteggiare le azioni competitive dei concorrenti. Estremizzando
il ragionamento, si potrebbe dire che qualunque modo d’azione appare, in simili
circostanze, possibile: i livelli di prestazione dell’impresa (in termini di qualità
dell’offerta o di efficienza delle combinazioni produttive) sono determinati da
scelte e comportamenti di natura endogena, venendo meno l’esigenza di essere
competitivi e di offrire ai clienti una valida motivazione per essere preferiti.
L’osservazione empirica ci mostra come le due situazioni di mercato appena
descritte siano eccezioni e non regole. Condizioni di concorrenza prossime a
quelle di un mercato perfettamente concorrenziale esistono in relazione a par-
ticolari tipologie di beni quali, per esempio, le commodity o alcuni prodotti
finanziari di base (quali i cambi).
Le situazioni di monopolio sono invero in netta diminuzione nella misura in
cui in tutti i paesi avanzati, tende ormai da decenni ad affermarsi in modo sem-
pre più forte l’idea che un incremento della concorrenza (che pur non arriva
a realizzare condizioni di concorrenza perfetta) costituisca la premessa logica
per un incremento del benessere della collettività. Laddove si verificano condi-

13
In grado di valutare, come illustrato in nota 12, il rapporto tra prezzo e prestazioni del prodotto.
14
Per i riferimenti bibliografici sulla scuola neoclassica si rimanda alla nota 2 del capitolo 2.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 16

zioni di monopolio (o di oligopolio), l’impresa monopolista (oligopolista) è di


norma soggetta al controllo di “autorità” che ne verificano il comportamento e
tendono a produrre su di esse quella pressione che in altri contesti viene invece
prodotta dal comportamento competitivo dei concorrenti.
Va tuttavia segnalato come i modelli recenti di sviluppo delle aziende tecnolo-
giche, improntati al principio “Winner-take-all”15, di fatto siano disegnati per
creare situazioni di sostanziale monopolio. Si pensi ad aziende come Uber e
Airbnb. Non a caso, in Europa ma anche negli Stati Uniti, si sta sviluppando
un crescente dibattito sulle posizioni di “tech monopoly” che i nuovi giganti
tecnologici (i cosiddetti FAANGs, ossia Facebook, Amazon, Apple, Netflix,
Google) hanno di fatto accumulato16.

Tabella 1.1 – Quote di mercato dei motori di ricerca (Stati Uniti, settembre 2019)

Quota di mercato (%)


Google 88,4
Bing 6,1
Yahoo! 3,9
DuckDuckGo 1,3
Ecosia 0,1
MSN 0,04
Baidu 0,04
YANDEX 0,03
Norton Safe Search 0,02
Ask Jeeves 0,01
AOL 0,01
Altri 0,05
Fonte: Statcounter

15
Cfr. Hill, C. W. L. (1997), “Establishing a standard: Competitive strategy and technolo-
gical standards in winner-take-all industries”, Academy of Management Executive, 11(2), pp.
7-26; Schilling M.A. (2002), “Technology Success and Failure in Winner-Take-All Markets:
The Impact of Learning Orientation, Timing, and Network Externalities”, The Academy of
Management Journal, Vol. 45, No. 2 (Apr., 2002), pp. 387-398.
16
Negli Stati Uniti un esempio è il movimento “Break Up Big Tech” nato su iniziativa del
senatore democratico Elizabeth Warren che nel luglio 2020 ha portato Google, Amazon, Face-
book e Apple a presentarsi davanti al Congresso degli Stati Uniti per rispondere delle accuse di
aver attuato pratiche anti concorrenziali con lo scopo di ritagliarsi una posizione dominante nel
mercato hi-tech a discapito di altre aziende concorrenti.
17 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

L’analisi della realtà economica e del comportamento delle imprese evidenzia


invece i seguenti punti:
• sia le imprese offerenti beni e servizi sia i clienti che esprimono la domanda
di tali beni e servizi non dispongono di perfetta informazione e si caratte-
rizzano per una razionalità limitata. Da un lato, si vede come spesso i con-
sumatori esprimano la propria domanda avendo solo una vaga percezione
del reale rapporto tra prezzo e prestazione dei beni/servizi acquisiti; le de-
cisioni d’acquisto sono frequentemente guidate da fattori emozionali o da
valutazioni soggettive non supportate da analisi tecnicamente approfondite.
Dall’altro lato, le imprese sono organizzazioni complesse nelle quali le de-
cisioni vengono prese attraverso processi generalmente molto articolati che
sono il risultato dell’interazione tra membri dell’organizzazione portatori di
visioni e orientamenti differenti;
• la massimizzazione del profitto (cfr. capitolo 2) rappresenta solo uno degli
obiettivi possibili. Le imprese operano perseguendo gli obiettivi che gli sta-
keholder di volta in volta maggiormente influenti riescono a imporre come
prioritari;
• i mercati (cfr. capitolo 3) sono, nella realtà, composti da segmenti profonda-
mente differenziati perché diverse sono le caratteristiche di prestazione e di
prezzo dei prodotti che su di essi vengono scambiati;
• i fattori della produzione non sono perfettamente mobili, come dimostrato
dalla persistenza di saggi di redditività sensibilmente differenziati tra settori
e all’interno dello stesso mercato o dello stesso segmento di mercato, e le
imprese producono performance economiche sensibilmente differenti (cfr.
capitolo 4);
• lo stesso prodotto o lo stesso servizio possono essere realizzati e distribuiti
sulla base di funzioni di produzione/distribuzione diverse (cfr. capitolo 5);
• le imprese di successo riescono, a differenza delle altre, a fidelizzare la propria
clientela rendendola scarsamente sensibile al fattore prezzo (cfr. capitolo 5).
Per tutte queste ragioni il concetto di strategia competitiva emerge come cate-
goria logica non solo utile ma necessaria alla comprensione dei comportamenti
delle imprese. La possibilità di scelta è, per le imprese, la regola: scegliere signi-
fica possibilità di muoversi, continuamente, tra il successo e l’errore.

1.3 Alcune “complicazioni”


La schematizzazione fin qui presentata ha inteso proporre i primi fondamenti
del concetto di strategia e del percorso che porta alla sua definizione che, come
visto, si fonda su logiche di linearità e consequenzialità tra analisi (esterna e
interna), risultati dell’analisi e scelta del modo d’azione. Qui di seguito cer-
1 STRATEGIA D’IMPRESA 18

chiamo di schematizzare alcune “complicazioni” rispetto al modello di base


presentato, identificando alcune aree critiche che vanno considerate ai fini di
comprendere la solidità del percorso strategico che l’impresa ha definito e in-
tende perseguire.

1.3.1 Problemi di conoscenza


Nell’impostazione di base si assume che l’impresa scelga la propria opzione
strategica in funzione dei risultati dell’analisi condotta sull’ambiente esterno
e sulle proprie risorse e competenze. La decisione di come condurre l’azione
competitiva diviene, in questa prospettiva, una scelta in qualche modo “prede-
terminata”, diretta conseguenza delle risultanze dell’analisi condotta17.
Rispetto a questa impostazione, è doveroso ricordare come, sul terreno della
prassi, in molti casi si evidenzi una carenza di informazioni rispetto a quelle
che sarebbero necessarie per alimentare, in modo esaustivo, la fase di analisi
preliminare alle decisioni.
Questa osservazione si giustifica in relazione alle caratteristiche dello spazio
competitivo nel quale l’impresa ha scelto di competere. In molti settori econo-
mici sono disponibili informazioni abbondanti, a diversi livelli di aggregazione,
in merito a elementi cruciali quali lo sviluppo della domanda e il comportamen-
to dei clienti, la dimensione complessiva del mercato e dei principali segmenti
dello stesso, la segmentazione geografica della clientela, le tecnologie utilizzate
dai principali competitor, stime attendibili dei livelli di costo e dei fabbisogni
di investimento ecc.
Settori quali i servizi finanziari, l’automobilistico, il largo consumo rappresen-
tano alcuni esempi di comparti di attività economica per i quali sono dispo-
nibili numerose e dettagliate informazioni in merito ai principali aspetti che
debbono essere tenuti in conto in sede di analisi, preliminari rispetto alla scelta
dell’opzione strategica. Questa disponibilità di informazioni si riconnette al fat-
to che i settori in oggetto sono, nei diversi casi:

17
In questa prospettiva il processo di formulazione strategica si presenta come un percorso
logico, fondato su principi di forte razionalità in quanto, si ritiene che sia possibile, di volta
in volta, individuare l’alternativa strategica migliore in vista del conseguimento degli obietti-
vi fissati. Cfr. Simon H.A. (1960), The New Science of Management Decision, Harper & Row,
New York NY. La formulazione strategica segue, come teorizzato dai modelli della scuola di
Harvard, rigide logiche lineari e sequenziali: definizione degli obiettivi, formulazione delle al-
ternative strategiche, valutazione delle stesse, scelta e implementazione. Tra questi il più noto
è il modello L.C.A.G., che ha trovato, in veste formalizzata, ampia applicazione empirica. Cfr.
Learned E., Christensen C.R., Andrews R. e Guth W.O. (1965), Business Policy: Text and Cases,
R.D. Irwin, Homewood IL. Queste impostazioni teoriche, come vedremo nel capitolo 8, riflet-
tono uno scenario macroeconomico connotato da elevata stabilità e pianificabilità quale quello
dell’immediato secondo dopoguerra.
19 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

• soggetti a controlli particolarmente incisivi da parte delle autorità preposte


al loro governo (si pensi al settore finanziario così come a tutti i settori nei
quali sono previste azioni di authority con funzioni di monitoraggio della
concorrenza e dei prezzi);
• settori fortemente concentrati, nei quali la dimensione e composizione del
mercato sono desumibili dall’aggregazione delle posizioni dei principali
competitor, i quali, a loro volta, esercitando un forte controllo sul mercato,
riescono in un qualche modo a predefinirne l’evoluzione;
• settori fortemente coperti da analisi sistematiche e continuative di grandi
agenzie di analisi di mercato (come, per esempio, Nielsen, Gartner Group
ecc.), quali sono quelli del largo consumo.
In questi comparti l’ambiguità risiede nell’interpretazione delle informazioni e
nella percezione soggettiva, variabile da impresa a impresa, delle opportunità
che da queste emergono ovvero delle modalità attraverso le quali sfruttarle.
In altri contesti settoriali la conduzione di un’analisi sistematica e coerente
con i principi sopra illustrati può rivelarsi una circostanza oggettivamente più
complessa.
Si pensi in primo luogo al concetto che in letteratura viene rappresentato con
il termine di “settori frammentati”, per indicare comparti di attività economica
nei quali la domanda è soddisfatta da una miriade di unità di diverse dimensio-
ni, in prevalenza piccole e medie imprese. In tali settori appare oggettivamente
più difficile arrivare a una raccolta ed elaborazione delle informazioni anche in
relazione a variabili elementari, da un punto di vista astratto, quali la dimen-
sione del mercato, la sua segmentazione e le sue prospettive evolutive, i prezzi
medi praticati dai concorrenti e il profilo qualitativo medio dell’offerta ecc. In
tali ambiti la strategia si forma in modo adattivo sulle traiettorie di sviluppo
che l’impresa ha seguito fino a quel momento, estrapolando dinamiche con-
solidatesi in passato, nell’assunzione che esse si protrarranno anche in futuro.
La realtà di molte piccole e medie imprese italiane pare rappresentare in modo
efficace simili situazioni di complessità informativa. Molti comparti del tessi-
le, della produzione meccanica e di componenti industriali, delle produzioni
alimentari destinate a un ambito di consumo locale, dei beni di consumo e di
investimento di nicchia – destinate al mercato internazionale ma focalizzate su
piccoli segmenti dei quali è difficile stimare la dimensione complessiva – rap-
presentano ambiti esemplificativi di questo concetto: all’interno di questi spazi
competitivi, le imprese operano e si sviluppano secondo traiettorie evolutive
che si definiscono con continui aggiustamenti rispetto alle evoluzioni della do-
manda percepite dalle imprese stesse piuttosto che con un razionale e sistema-
tico esame dell’intero insieme delle variabili che dovrebbero essere poste alla
base di un piano strategico, almeno nei termini con cui questo concetto è inteso
nelle impostazioni teoriche più consolidate.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 20

Un ulteriore esempio di complessità nella definizione del profilo strategico


dell’impresa è in genere identificato nelle realtà settoriali emergenti a rapido
sviluppo, di norma sotto l’impulso delle nuove tecnologie. Queste definiscono
sia il tasso di innovazione dei prodotti e dei servizi – arrivando a modificarne
in modo sensibile anche la funzione d’uso e i modelli di business, quindi, la
natura stessa della combinazione prodotto/mercato nel quale l’impresa ha
deciso di operare – sia le tecnologie e i processi di produzione e di distribu-
zione, determinando una profonda variabilità delle funzioni di costo. In tali
settori l’impresa incontra oggettive difficoltà a fare previsioni attendibili e di
conseguenza a definire i documenti fondamentali di pianificazione strategica
e operativa, dal momento che risulta oltremodo complicato dare risposta a
domande, come, per esempio, quelle di seguito riportate: quale sarà il tasso
di sviluppo della domanda e il profilo che questa assumerà con lo sviluppo
del mercato? Quale sarà la dimensione del mercato fra tre anni? Quale sarà il
tasso di innovazione e il fabbisogno di investimenti necessario a sostenere la
competizione? Su quali variabili chiave si giocherà la competizione (econo-
mie di costo, differenziazione dei prodotti, servizi accessori ecc.)? Quali sono
i margini realisticamente realizzabili sul mercato?

1.3.2 Dimensione d’impresa ed esplicitazione della strategia


L’elaborazione di un piano strategico impone, come si è visto, uno sforzo consi-
derevole in termini di ricerca di informazioni, analisi delle stesse e sintesi.
A questo compito si dedicano sistematicamente, nelle imprese maggiori, unità
di staff18 all’uopo costituite e adeguatamente dotate di risorse umane, mezzi fi-
nanziari, strumenti e processi in grado di alimentare la raccolta ed elaborazione
delle informazioni che sono alla base delle decisioni strategiche dell’impresa.
Nelle imprese di queste dimensioni il processo di definizione della strategia è
condotto in modo organico, aderente agli schemi codificati dalla dottrina, ap-
profondito a livelli talvolta molto sofisticati di analisi. In questi casi la strategia
competitiva dell’impresa viene esplicitata in documenti formalizzati (business
plan, piano industriale ecc.) che tendono a descriverne lo sviluppo futuro an-
che su orizzonti temporali di medio-lungo termine.
Nel caso delle piccole e medie imprese tradizionali la situazione è invece com-
plicata da una serie di circostanze che riguardano innanzitutto le modalità at-
traverso le quali tali imprese elaborano e realizzano la propria strategia com-
petitiva.

18
Con il termine “staff” si intendono quegli organi aziendali (gruppi di persone alle quali
vengono attribuiti precisi compiti all’interno dell’organizzazione) incaricati di supportare l’alta
direzione nel proprio processo di governo e controllo dell’impresa. Si veda il capitolo 4, in par-
ticolare la scheda 4.4.
21 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

È stata in numerosi studi19 evidenziata la circostanza che, presso le piccole e


medie imprese, è prassi riscontrare una serie di “tipicità” che possono essere
schematicamente ricondotte alle seguenti:
• il modello di strategia competitiva che l’impresa segue è largamente “im-
plicito”, con ciò intendendo il fatto che esso, anche se chiaro nella mente
dell’imprenditore e dei (pochi) manager con funzioni direttive, raramente è
formalizzato ed esplicitato in documenti ufficiali di programmazione e con-
trollo e altrettanto raramente è condiviso con le persone operanti ai diversi
livelli della struttura organizzativa. In questi ambiti, inoltre, il processo di
analisi e raccolta di informazioni interne è guidato dalle funzioni ammini-
strative che, nella propria logica operativa, hanno finalità di adempimento
di obblighi civilistici e fiscali e non di supporto dei processi decisionali;
• in conseguenza del basso grado di strutturazione di queste imprese, e non
esistono unità organizzative dedicate a svolgere in modo sistematico i pun-
ti qualificanti dell’analisi esterna, vale a dire previsioni sull’andamento del
mercato e sulla possibile evoluzione della domanda. In molti casi la previsio-
ne sull’andamento di grandezze, elementari ma cruciali quali la dimensione
complessiva del mercato, è affidata all’esperienza dell’imprenditore o dei
manager incaricati delle funzioni commerciali. In questo processo di previ-
sione per approssimazione, il riferimento all’esperienza passata – personale
o dell’impresa – assume una valenza di grande rilievo;
• la valutazione delle risorse e competenze sulle quali fondare l’azione com-
petitiva è raramente sostenuta da processi di comparazione strutturati con
campioni di competitor significativi. Il primo, e in molti casi unico, processo
di benchmarking20 che l’impresa effettua è con se stessa21, vale a dire con la

19
Si rimanda, tra gli altri, a: Golinelli G.M. (1974), L’impresa minore fra forme artigiane e
istituzioni manageriali, Giuffrè, Milano; Onida F. (1988), “Riflessioni sulla debolezza stra-
tegica delle piccole e medie imprese”, Piccola Impresa/Small Business, 3, pp. 41-60; Covin
J.G. e Slevin D.P. (1989), “Strategic management of small firms in hostile and benign envi-
ronments”, Strategic Management Journal, 10(1), pp. 75-87; Lorenzoni G. (1990), L’architet-
tura di sviluppo delle imprese minori. Costellazioni e piccoli gruppi, Il Mulino, Bologna; Hol-
mes S., Kelly G. e Cunningham R. (1991), “The small firm information cycle: a reappraisal”,
International Small Business Journal, 9(2), pp. 41-53; Ferrero G.C. (1992), Struttura, strate-
gia e processi innovativi nelle piccole imprese, Lint, Trieste; Padroni G. (1993), Lo sviluppo
della piccola-media impresa: vincoli ed opportunità, Franco Angeli, Milano; Faraci R. (1996),
Razionalità strategica e percorsi di sviluppo delle imprese minori, Cedam, Padova; Cafferata
R. e Genco P. (1997), Competitività, informazioni e internazionalizzazione delle piccole-medie
imprese, Il Mulino, Bologna.
20
Cfr. capitolo 4.
21
Le piccole e medie imprese tendono a soffrire di “autoreferenzialità”. Sul tema si rimanda
a: Kasturi Rangan V. (2004), “Lofty Missions, Down-to-Earth Plans”, Harvard Business Review,
82(3), pp. 112-119.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 22

propria capacità di prestazione osservata in una prospettiva di evoluzione


storica, e assume a riferimento indicatori piuttosto elementari di performan-
ce (indicatori economici di produttività per addetto22, rotazione del capitale
investito, tempi unitari di lavorazione, incidenza di particolari tipologie di
costo sul prodotto finito, scostamenti dagli standard qualitativi dei prodotti
finiti ecc.). In comparti caratterizzati da una forte frammentazione dell’of-
ferta e da una carenza di conoscenze sistematiche sul comportamento delle
aziende concorrenti viene pertanto a mancare un riferimento oggettivo per
comprendere un elemento cruciale quale il proprio livello di competitività.
Sull’entità di questo problema incide anche la particolare struttura della do-
manda che caratterizza il settore di attività nel quale l’impresa opera. In una
situazione nella quale l’offerta è molto frammentata, mentre la domanda è
relativamente più concentrata, il rapporto con il cliente rende disponibile
un flusso rilevante di informazioni in merito all’adeguatezza delle risorse
e competenze dell’impresa. L’analisi interna viene in tali casi trasferita, di
fatto, al cliente che, avvalendosi di diversi fornitori, assume il ruolo di va-
lutatore delle prestazioni di questi ultimi e svolge spesso anche funzioni di
indirizzo strategico;
• la scelta delle modalità competitive – quale strategia adottare in un certo
istante – assume in questi casi più la forma di un processo basato su ag-
giustamenti successivi che non quella di un ordinato processo decisionale
fondato su un set informativo sofisticato;
• la conseguenza di quanto detto è che all’assenza di una formalizzazione del
disegno strategico corrispondano spesso carenze (decisioni prese sulla base
di informazioni limitate o incomplete, mancanza di coerenza tra scelte suc-
cessive, continui cambiamenti di rotta ecc.) nel modo in cui questo è impo-
stato e realizzato.
Va tuttavia segnalato come le nuove imprese tecnologiche (definite come star-
tup o scaleup), basandole proprie possibilità di sviluppo su apporti di capitale
da parte di investitori istituzionali, tendono a svolgere una intensa e continua
attività di pianificazione strategica ed analisi degli scostamenti che viene for-
malizzata in documenti strutturati (business plan, presentazioni agli investito-
ri, ...).

Scheda 1.1 - Le nuove imprese tecnologiche: startup e scaleup


Il termine “startup” – sempre più in voga nei media e anche nella politica – identifica un
particolare tipo di imprese in una fase specifica della loro vita. Pur in assenza di una defini-
zione univoca, con startup si fa riferimento a imprese di recente costituzione o a progetti di
(segue)
22
Tipicamente il fatturato o il valore aggiunto per addetto.
23 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

impresa non ancora costituiti, operanti in ambiti innovativi, con forti ambizioni di crescita e
che richiedono l’apporto di capitali esterni nelle fasi iniziali.
Come vedremo con maggiore dettaglio più avanti nel capitolo 7, l’innovazione realizzata dalle
startup non riguarda solamente la dimensione tecnologica, ma può concernere anche i pro-
cessi di produzione e di erogazione, o le modalità di commercializzazione e distribuzione di
prodotti e servizi.
Inoltre, l’innovazione alla base di una startup può maturare all’interno di una realtà imprendi-
toriale o di ricerca già esistente. In questi casi si fa ricorso al termine inglese “spin-off”; in parti-
colare sono dette corporate spin-off (spin-off aziendali) quelle realtà i cui fondatori provengono
da un’impresa già esistente e spin off accademici quelle fondate da persone provenienti da
università o centri di ricerca. Secondo una lettura più restrittiva sono considerate spin-off solo
quelle realtà che mantengono una relazione formale con l’impresa o l’ateneo di gemmazione,
ad esempio attraverso una partecipazione al capitale o un contratto di collaborazione, che può
riguardare, per esempio, l’utilizzo del marchio, la proprietà intellettuale, le tecnologie, il perso-
nale. Se si adotta una prospettiva più ampia si possono invece includere tra gli spin-off anche
le cosiddette imprese spawned out, ossia quelle avviate da laureati di una università dopo la
conclusione degli studi o da ex dipendenti di una determinata azienda.
Il modello d’impresa delle startup si associa di solito a un fabbisogno di capitali che va oltre le
capacità iniziali di autofinanziamento del nucleo dei soci fondatori. Il reperimento di capitali
presso l’esterno (attraverso investitori specializzati) è un elemento caratteristico delle startup
(tant’è che le startup che capaci di svilupparsi esclusivamente attraverso fonti interne rappre-
sentano una categoria atipica definita come “bootstrapped”).
In funzione dello stadio di sviluppo della startup operano diverse tipologie di investitori, a loro
volta segmentabili in sottocategorie. Di seguito viene proposta una schematizzazione che può
essere utile a un primo orientamento.
• Una prima figura è quella dei business angel: si tratta di investitori informali, in genere pri-
vati dotati di un elevato patrimonio e in possesso di esperienze precedenti di tipo impren-
ditoriale e manageriale, interessati a investire nelle fasi iniziali di sviluppo di una società.
I business angel in genere apportano, oltre a capitali, anche un contributo in termini di
supporto strategico e gestionale (mentoring), nonché contatti utili allo sviluppo dell’attivi-
tà (networking).
• Vi sono poi i fondi di seed capital, focalizzati sulle primissima fase di sviluppo di un’a-
zienda, definita seed phase. In questi casi, l’investimento, normalmente di importo non
elevato, è spesso associato all’inserimento in programmi di accelerazione gestiti dai
fondi stessi, grazie ai quali la startup riceve servizi di formazione e mentoring specifico
per periodi di tempo limitati (in genere tre/sei mesi). Questi acceleratori d’impresa non
vanno confusi con gli incubatori d’impresa, che sono più focalizzati sull’offerta di spazi
che di servizi.
• Infine, vi sono i fondi di venture capital, più strutturati, che investono nelle fasi successive a
quella di primo avvio. Alcuni di questi fondi si specializzano per intervenire nelle fasi iniziali
(early stage, immediatamente successiva alla seed phase), mentre altri operano in quel-
le successive (later stage). Nel mercato americano i fondi sono classificati in funzione dei
round di finanziamento dell’impresa cui prendono parte, identificate con le lettere dell’alfa-
beto: il primo è chiamato “Series A”, quello seguente “Series B”, e così via. Di solito l’importo
investito cresce da un round a quello successivo e questo richiede via via l’intervento di
fondi di dimensioni maggiori.
(segue)
1 STRATEGIA D’IMPRESA 24

Figura 1.4 – Il ciclo di vita di una startup e le forme di finanziamento

Come visto, il percorso di sviluppo di una startup passa attraverso fasi successive (seed phase,
early stage, later stage) che dovrebbero portare l’azienda da una situazione di distruzione di
risorse finanziarie (cash flow negativo) a una posizione di generazione di cassa (cash flow po-
sitivo). I finanziamenti raccolti nelle fasi iniziali sono appunto funzionali allo sviluppo del pro-
dotto/servizio e alla sua immissione sul mercato. In funzione della quantità di capitali raccolti,
le startup vengono categorizzate23 come segue:
• “scaleup”, startup capace di raccogliere almeno un milione di dollari;
• “scaler”, startup che ha raccolto oltre cento milioni di dollari;
• “super scaler”, startup con finanziamenti superiori a un miliardo di dollari24.
Al di là dei capitali ricevuti, le startup possono essere definite in base alla principale “challenge”
che stanno di volta in volta affrontando. Se le startup, adottando la definizione25 di Steve Blank,
sono aziende alla ricerca di un business model “repeatable” e “scalable”, le scaleup sono oltre la
“search phase” e concentrate sulla “execution phase” del business model.
(segue)

23
Cfr. Mind the Bridge (2019), Tech Scaleup Europe, London, 2019.
24
Una metodologia alternativa è quella utilizzata da The Wall Street Journal e Dow Jones
Venture Source (The Billion Dollar Star tup Club or Unicorn Club) che guarda non al capitale
raccolto ma alla valutazione ricevuta dalle startup. In particolare si parla di “unicorn” per defi-
nire aziende (non quotate in borsa) che siano state valutate oltre un milardo di dollari.
Un ulteriore criterio - di tuttavia difficile applicabilità - è quello che guarda al tasso di crescita
del fatturato. In particolare sono considerate scaleup aziende capaci di crescere al 20% per
un periodo di tre anni. Cfr. OECD (2007), Eurostat-OECD Manual on Business Demography
Statistics. Eurostat-OECD.
25
Cfr. Blank S. (2013), “Why the Lean Start-Up Changes Everything”, Harvard Business
Review, disponibile al link www.hbr.org; Blank. S. (2012), “Search versus Execute”, disponibile
al link www.steveblank.com.
25 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

Per gli investitori che hanno creduto nell’azienda il ritorno dell’investimento non avviene tutta-
via in genere sotto forma di dividendi, ma attraverso quello che, in gergo, viene definito come
exit. Ci sono due tipiche modalità di uscita di un fondo dal capitale di una startup: la quotazio-
ne in borsa (IPO, initial public offering) o l’acquisto della startup da parte di una impresa già
esistente (M&A). In entrambi i casi il valore creato nel tempo dalla startup viene trasformato in
liquidità: la quotazione permette di cedere sul mercato le azioni possedute, mentre l’acquisizio-
ne da parte di un’altra impresa prevede una contropartita in denaro o titoli azionari, a loro volta
cedibili, salvo rari casi. In entrambi i casi gli investitori hanno la possibilità di rientrare dagli in-
vestimenti fatti e investire in nuove startup, continuando a fare girare la ruota dell’innovazione.
Quando le cose sono andate bene, l’uscita permette agli investitori di ottenere un premio con-
sistente, dell’ordine di multipli del capitale investito. Si tratta di un aspetto non trascurabile dal
momento che, per un investimento che giunge fino alla fase di exit, ce ne sono in media molti di
più che falliscono prima o che vengono liquidati in perdita (“fire sale”): il ritorno del portafoglio di
un venture capitalist è di solito garantito da una piccola percentuale dello stesso (si fa riferimento
al concetto di “power law” per descrivere la distribuzione asimmetrica dei rendimenti).
Le startup rappresentano un fondamentale motore di creazione di occupazione. Ad esempio26,
negli Stati Uniti producono il 20% dei nuovi posti di lavoro: lungo il primo anno di vita, le nuo-
ve imprese creano in media 3 milioni di posti di lavoro, mentre quelle già esistenti perdono
un milione di occupati all’anno. Quindi le startup rappresentano una sorta di meccanismo di
rinnovamento di un sistema produttivo destinato altrimenti a rallentare il passo e invecchiare.
Visto il rilevante contributo assicurato alla crescita del sistema economico di un Paese sono
giustificati gli sforzi per studiarne in profondità le caratteristiche e coglierne le tendenze evo-
lutive. Tuttavia mappare l’universo delle startup è complesso e difficile per una serie di ragioni.
Innanzi tutto, le startup sono per loro natura caratterizzate da una mortalità molto più elevata
rispetto alle imprese tradizionali. Uno studio della Harvard Business School identifica una per-
centuale di sopravvivenza inferiore al 25%. Ciò è dovuto al loro elevato profilo di rischio, che a
sua volta deriva dalle innovazioni che cercano di introdurre sul mercato.
Inoltre, le startup vengono spesso costituite solo dopo il raggiungimento di alcune tappe rite-
nute critiche. Di qui la necessità di censire, se si vuole cogliere il fenomeno nella sua interezza,
non solo le imprese già fondate, ma anche i progetti che non sono ancora stati formalizzati con
la costituzione dell’impresa.
Infine, le startup sono frequentemente oggetto di processi detti di pivoting: nei casi di insuc-
cesso per evitare che il fallimento della idea iniziale provochi quello dell’intera impresa, il nu-
cleo dei fondatori ne modifica anche radicalmente, il campo di attività. Quindi è frequente tro-
vare che un medesimo gruppo di persone promuova poco tempo dopo un progetto di impresa
differente, spesso anche denominato con un nome diverso.
Per tutti questi motivi è difficile trovare statistiche attendibili sul fenomeno e anche il registro
italiano delle startup innovative tenuto dalle Camere di Commercio non fornisce un quadro
esaustivo al riguardo: occorre infatti una valutazione qualitativa che tenga conto della natura
dell’attività svolta dalle singole imprese e dei loro piani di sviluppo.
(segue)

26
Cfr. Haltiwanger J.C., Jarmin R.S., Miranda J. (2010), “Who Creates Jobs? Small vs. Large
vs. Young”, National Bureau of Economic Research, Working paper 16300, Cambridge; Kane T.
(2010), “The importance of startups in job creation and job destruction”, Kauffman Foundation
Research Series: Firm Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation,
Kansas City; Stangler D., Kedrosky P. (2010), “Neutralism and entrepreneurship: The structural
dynamics of startups, young firms, and job creation”, Kauffman Foundation Research Series: Firm
Formation and Economic Growth, Ewing Marion Kauffman Foundation, Kansas City.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 26

In figura 1.5 riportiamo una analisi di comparazione internazionale condotta da Mind the Brid-
ge che evidenzia il numero di scaleup, scaler e super scaler per ciascuno dei principali ecosiste-
mi, rapportandolo alla popolazione (“scaleup density ratio”, ossia numero di scaleup per cento-
mila abitanti). Il dato del capitale complessivamente raccolto è invece raffrontato al prodotto
interno lordo di ciascun paese ed area.
Dai dati emerge la grave situazione di ritardo in cui verte l’ecosistema italiano27 se confrontata
ai principali paesi europei. Simmetricamente è evidente il gap dell’Europa in genere di fronte
agli Stati Uniti, Israele e la stessa Cina (da cui è stata sorpassata negli ultimi anni).

Figura 1.5. Ecosistemi internazionali di scaleup a confronto

Fonte: Mind the Bridge (2020)

1.3.3 Strategia deliberata ed evoluzione dell’impresa


Nell’approccio da noi seguito in sede di esposizione, la strategia appare come il
risultato di un percorso improntato a un carattere di forte razionalità. Gli studi
sul tema della strategia aziendale28 hanno peraltro fatto emergere una serie di
elementi che tendono a mettere in discussione i postulati di questo approccio
che potremmo definire “razionalista”. Diverse argomentazioni sono state por-
tate a supporto dell’obiezione all’approccio razionalista.
1) In primo luogo è stato osservato come, anche nelle imprese che si dotano
– razionalmente – di una strategia, la stessa è effettivamente conosciuta e
condivisa solo da un insieme limitato delle persone che costituiscono l’or-

27
Cfr. Mind the Bridge (2020), Tech Scaleup Italy, Milano.
28
Cfr. Grant R.M. (1999), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna.
27 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

ganizzazione29. La strategia che l’impresa effettivamente realizza, pertanto,


coincide solo in parte con quella deliberata. Larga parte dei risultati effet-
tivamente prodotti è conseguenza di comportamenti e decisioni che le per-
sone che operano nell’organizzazione (conoscendone solo in parte o non
conoscendone affatto la strategia) assumono in risposta ad accadimenti con-
tingenti ovvero è conseguenza del modo in cui le persone interpretano la
strategia che è stata loro comunicata.
2) In secondo luogo, non mancano esempi, anche celebri, di imprese che han-
no sperimentato percorsi evolutivi, anche di successo, che apparivano, ex
post, significativamente diversi rispetto a quanto progettato ex ante in ter-
mini di strategia competitiva30.
3) Gli studi inoltre tendono a limitare l’importanza della strategia razional-
mente progettata e deliberata come determinante effettiva dei percorsi di
sviluppo dell’impresa, segnalando come questa tenda continuamente a es-
sere modificata e ridefinita31. Il percorso evolutivo dell’impresa si determina
nel tempo (“emerge”) come risposta a sollecitazioni ambientali spesso non
previste e come risultato di intuizioni scarsamente progettabili32.
4) Tale percorso, inoltre, risulta condizionato, con incidenza maggiore al cresce-
re delle dimensioni aziendali, dalla struttura organizzativa che l’impresa ha
nel tempo sviluppato. Mentre gli approcci tradizionali, sulla scia dei lavori di
Chandler33, individuavano la struttura organizzativa come una variabile di-
pendente della strategia (“structure follows strategy”) e quindi come un pa-
rametro modellabile al servizio del disegno strategico, contributi più recenti

29
Al riguardo, una celebre analisi condotta su un campione di grandi corporation americane
rivela come il 59% del top management abbia una chiara percezione della strategia aziendale
e delle modalità di implementazione, mentre questa percentuale scenda al 7% se si prendono
in considerazione dipendenti aziendali di livello più basso (middle-manager e impiegati). Per
approfondire il tema si rimanda a Kaplan R.S. e Norton D.P. (1996), The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston MA.
30
Si rimanda in particolare al caso che ha per protagonista Tesla. Cfr. Halla B. (2015), “Piecing
Together the Tesla Strategy Puzzle”, Harvard Business Review, hbr.org
31
Cfr. Mintzberg H. e Waters J.A. (1985), “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic
Management Journal, 6(3), pp. 257-272; Mintzberg H. (1994), The Rise and Fall of Strategic
Planning, Free Press, New York NY.
32
Sul punto si rimanda agli approcci in letteratura che approfondiscono il tema delle “dyna-
mic capabilities” e della “path dependance”. Cfr. Leonard-Barton D. (1992), “Core capabilities
and core rigidities: A paradox in managing new product development”, Strategic Management
Journal, Special Issue, 13, pp. 111-125; Teece D.J., Pisano G. e Shuen A. (1997), “Dynamic
capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533.
33
Cfr. Chandler Jr. A.D. (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American
Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge MA.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 28

segnalano con sempre maggiore evidenza34 come la struttura organizzativa


possa influenzare e spesso vincolare le decisioni strategiche. Di conseguenza
il “campo strategico potenziale”, ossia l’insieme di tutte le opzioni strategiche
percorribili dall’impresa, tende a restringersi, spesso precludendo la possibi-
lità di scegliere quelle ritenute ottimali in sede di analisi.
5) Da ultimo, come segnalato, tra gli altri, dagli studi sui “network” e dai con-
tributi sulla “co-opetition”35, la pianificazione strategica tende sempre più a
essere il risultato dell’interazione tra soggetti diversi e quindi un fenomeno
difficilmente gestibile in modo autonomo e autosufficiente da una singo-
la impresa. Il processo che porta alla strategia, cessando di essere un fatto
esclusivamente interno all’impresa, diventa meno strutturabile e pianificabi-
le, dovendo mediare, secondo una logica di collegialità e di interdipenden-
za, logiche e interessi diversi.
Nei termini molto sintetici consentiti dall’economia del presente lavoro, osservia-
mo pertanto come vi siano posizioni critiche rispetto all’approccio razionalista da
noi seguito e come tali posizioni tendano in linea generale a mettere in discus-
sione la validità e fattibilità dei processi di pianificazione a medio-lungo termine.
Un’altra prospettiva in qualche modo eterodossa rispetto all’impostazione che
seguiremo nel presente volume è quella che si rinviene in alcuni importanti
contributi36 che pongono in luce come il successo nella competizione globa-
le imponga all’impresa di uscire dagli schemi più consolidati e tradizionali37,
creando discontinuità rispetto al passato38 e procedendo lungo percorsi solo

34
In quest’ottica si possono collocare i numerosi contributi volti a rivalutare il peso e l’influenza
dell’organizzazione sulle decisioni strategiche (“strategy follows structure”). In questi la struttura,
contrariamente a quanto prescritto dall’approccio chandleriano, è individuata come una variabile
di fondo all’interno del sistema aziendale: la forma organizzativa non è neutrale nella formulazione
delle strategie, ma tende a condizionarle e a preselezionarle. Cfr. Greiner L.E. (1972), “Evolution
and revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, 50(4), pp. 37-46; Normann
R. (1977), Management for Growth, Wiley & Sons, Chichester; Hall D.J. e Saias M.A (1980),
“Strategy Follows Structure!”, Strategic Management Journal, 1(2), pp. 149-163; Bartlett C.A. e
Ghoshal S. (1989), Managing across borders, Harvard Business School Press, Boston MA.
35
Circa la network theory si rimanda al paragrafo 4.4.3 e, in particolare, alla nota 82 per i
principali riferimenti bibliografici. Per quanto concerne la co-opetition il principale riferimento
teorico è: Brandenburger A.M. e Nalebuff B.J. (1996), Co-opetition, HaperCollins, London.
36
Ci si riferisce in particolare al lavoro di Prahalad e Hamel e alla definizione dei concetti di
architettura strategica e di strategia come tensione. Cfr. Hamel G. e Prahalad C.K. (1995), Alla
conquista del futuro. Le nuove strategie per vincere la competizione e creare i mercati di domani,
Il Sole 24 ORE Libri, Milano.
37
Celebre al riguardo è la posizione di Ohmae che sottolinea il carattere della strategia come
“creative art”. Cfr. Ohmae K. (1982), The Mind of the Strategist, McGraw Hill, New York NY.
38
Cfr. Tushman M.L. e Anderson P. (1986), “Technological discontinuities and organizational
environments”, Administrative Science Quarterly, 31, pp. 439-465; Christensen C.M. (1997),
29 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

parzialmente rappresentabili nella prospettiva tipica della pianificazione stra-


tegica (e della programmazione economico-finanziaria comunemente intesa).
Tali posizioni sono anche motivate dall’accentuata dinamica di cambiamenti e
trasformazioni39 che connota l’attuale scenario competitivo e che sembra ridur-
re gli spazi per azioni di pianificazione su orizzonti temporali estesi.
L’evidenza empirica a supporto delle argomentazioni proposte è rinvenuta nel-
lo studio di casi40 di successo (e insuccesso) di imprese di grandi dimensioni
attive in mercati fortemente esposti alla competizione globale: insegnamenti
importanti vengono tratti e riproposti in relazione a tematiche rilevanti quali
la costruzione del disegno strategico, l’analisi dell’ambiente esterno e delle ri-
sorse. Al riguardo sembrano fare premio atteggiamenti improntati ad approcci
non convenzionali fondati sulla capacità di leggere l’evoluzione dei mercati a
lungo termine e secondo prospettive diverse da quelle consolidate, di proporre
soluzioni creative e di fare tesoro della scarsità di risorse. Il disegno strategico
stenta, in questa prospettiva, a essere strutturato in modo articolato, essendo
esso piuttosto fondato su alcuni (pochi) principi guida e implementato in itine-
re dal serrato confronto dialettico tra l’organizzazione e i suoi membri, da un
lato, e il mercato di riferimento, dall’altro. Nella prospettiva delle imprese ana-
lizzate risulta inoltre cruciale il ruolo attivo giocato dalle stesse nel processo di
vera e propria creazione di nuovi mercati41, circostanza questa che attribuisce
all’impresa un ruolo di protagonista, che non si limita a ottimizzare il proprio
posizionamento nel mercato esistente ma, al contrario, si muove nella direzione
di creare essa stessa le aree di business nelle quali intende competere.
È nostra opinione che gli stimoli provenienti da queste impostazioni concettua-
li vadano interpretati come evoluzione e non come alternativa alle impostazioni
alle quali faremo riferimento in questo volume. Solo chi padroneggia compiu-

The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, Cambridge MA; Tripsas M. (1997),
“Unraveling the process of creative destruction: Complementary assets and incumbent survival
in the typesetter industry”, Strategic Management Journal, 18, pp. 119-142.
39
Al riguardo, solo per limitarsi a richiamare i contributi più noti, Drucker parla di “age of
discontinuity”, mentre Rifkin utilizza l’espressione “age of access” per segnalare un contesto
competitivo connotato da rapidi tassi di cambiamento e quindi di difficile valutazione. Recente-
mente Stiegler ha parlato di “age of disruption”. Cfr. Drucker P.F. (1968), The Age of Disconti-
nuity, Harper & Row, New York NY; Toffler A. (1970), Future Shock, Bantom Books, New York
NY; Toffler A. (1980), The Third Wave, Bantom Books, New York NY; Rifkin J. (2000), The Age
of Access, Putnam Books, New York NY; Stiegler B. (2019), The Age of Disruption: Technology
and Madness in Computational Capitalism, 1st edition, Polity.
40
Per esempio, Andy Grove di Intel segnala che esistono situazioni ambientali di forte cam-
biamento (definite come “strategic inflection point”) tali da richiedere di reindirizzare in modo
forte la traiettoria strategica. Cfr. Grove A. (1995), High Output Management, seconda edizione,
Vintage Books, New York NY.
41
Sul concetto di “market creation” torneremo con maggior dettaglio nel capitolo 7.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 30

tamente un metodo scientificamente solido può pensare di proporre soluzioni


non convenzionali stimolando la creatività propria e dell’organizzazione in cui
opera e puntando al raggiungimento di posizioni di eccellenza.

1.4 Percezione soggettiva e intuizione: il “fattore umano”


nella strategia
Nelle pagine che precedono abbiamo cercato di illustrare il concetto di strategia
aziendale ponendo enfasi particolare sugli aspetti di razionalità che dovrebbero
caratterizzare il processo di elaborazione strategica nell’impresa. La scelta del
modo d’azione (strategia) emerge, in questo quadro, come risultato finale di una
sequenza logica articolata in momenti di analisi, sia esterna (delle opportunità
che si presentano sul mercato) sia interna (delle risorse e delle competenze dispo-
nibili per l’impresa), e di sintesi coerente (qual è il miglior modo di competere nel
nostro spazio competitivo considerati i risultati dell’analisi effettuata?).
Questa impostazione potrebbe fare emergere il dubbio, che intendiamo subito
fugare, che il risultato di questi processi razionali sia un comportamento uni-
forme di tutte le imprese.
Se, infatti, tutte le imprese:
• analizzassero razionalmente le stesse variabili (il tasso di sviluppo poten-
ziale del mercato di riferimento, le preferenze dei clienti finali, i mutamenti
nel quadro normativo e istituzionale, l’evoluzione del progresso tecnologico
ecc.) e,
• valutata la propria dotazione interna di risorse (umane, tecnologiche, orga-
nizzative, finanziarie ecc.), si attrezzassero acquisendo quelle maggiormente
necessarie e coerenti rispetto agli esiti dell’analisi esterna,
potrebbe sorgere il dubbio che possano scegliere tutte il medesimo modo
d’azione, con il risultato che la clientela si troverebbe di fronte una offerta
profondamente indifferenziata (lo stesso prodotto, lo stesso servizio, offerto
secondo le medesime modalità, allo stesso prezzo e con le stesse prestazioni).
Oppure, accettando la schematizzazione accennata nel paragrafo precedente
(offerta fondata su prezzi contenuti da un lato e offerta fondata sulla qualità
del prodotto dall’altro), si potrebbe alternativamente ipotizzare la presenza sul
mercato di due categorie di prodotti/servizi con condizioni omogenee all’inter-
no di ciascuna classe.
L’osservazione empirica offre l’evidenza di una realtà profondamente diversa da
quella prefigurata come conclusione logica del ragionamento appena esposto. In
molti campi di attività economica si riscontra, infatti, una profonda variabilità dei
comportamenti delle imprese: diversi sono gli approcci al mercato e diversi sono
i livelli di prestazione delle imprese in termini di efficacia e di efficienza.
31 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

Per dare spiegazione a questi elementi di variabilità può essere utile soffermarci
sui due passi che precedono, nella sequenza in precedenza illustrata, il momen-
to della scelta del modo d’azione: quello dell’analisi esterna e quello dell’analisi
interna (cfr. figura 1.6).
Due imprese operanti nel medesimo business possono in primo luogo differen-
ziarsi per la diversa enfasi posta sui processi di analisi dell’ambiente esterno:
in un caso l’analisi ambientale può essere vista come un momento di particola-
re rilevanza al quale dedicare risorse ed energie significative, mentre nell’altro
essa può assumere un ruolo più marginale.
Tra due imprese che investono uguali risorse nell’analisi esterna vi possono
poi essere differenze per quanto riguarda sia le variabili oggetto di osserva-
zione sia le metodologie di analisi, elementi in grado di influenzare i risultati
delle analisi stesse.
Da ultimo, tra due imprese che dedicano le medesime risorse all’analisi e che,
con le stesse metodologie pervengono ai medesimi risultati, differenze possono
manifestarsi sul fronte dell’interpretazione dei risultati stessi.

Figura 1.6 – L’attività di analisi: fasi

Considerazioni analoghe possono essere fatte in merito all’analisi interna (come


operiamo l’analisi? Come interpretiamo i risultati? Quali azioni intraprendia-
mo per colmare il gap di risorse eventualmente emergente?).
Seguendo queste argomentazioni, si può comprendere come le fasi nelle quali
si articola il processo decisionale (fatto di analisi e sintesi) presenti alcuni snodi
che, in termini logici, possono preludere alla divaricazione dei percorsi compe-
titivi intrapresi dalle imprese.
Il fenomeno è facilmente comprensibile per chi approcci le imprese con la con-
1 STRATEGIA D’IMPRESA 32

sapevolezza che esse sono sistemi complessi nei quali l’azione di governo è
condotta da esseri umani che sono portatori di idee, orientamenti, visioni e
valori differenziati42.
Per proseguire nell’esempio riferito all’analisi esterna, potremmo affermare che
difficilmente due imprese potranno avere la medesima visione dell’andamento
del proprio mercato di riferimento: esistono, al più, evidenze empiriche, più
o meno solide, e previsioni in merito all’andamento del mercato stesso che le
imprese possono interpretare secondo la propria percezione soggettiva.
La matrice riportata in figura 1.7 consente di approfondire le considerazioni su
questo argomento.
La variabile riportata sull’asse orizzontale è la “ambiguità valutativa” dell’am-
biente esterno, con ciò intendendo le difficoltà che le imprese possono rinve-
nire nell’identificazione delle forze che muovono il proprio spazio competitivo
di riferimento. Un mercato può essere di difficile valutazione per mancanza di
informazioni, perché rappresenta un mercato emergente del quale è difficile
stimare l’andamento futuro o per una combinazione di questi e altri elementi.
Al contrario, vi sono mercati dei quali si conosce in modo dettagliato la strut-
tura e per i quali sono disponibili previsioni condivise in merito alla futura
evoluzione43.
La variabile riportata sull’asse delle ordinate è invece l’“omogeneità del com-
portamento delle imprese”, con ciò intendendo il grado di convergenza delle
strategie tra le imprese che competono all’interno dello stesso business44.
In linea di principio si potrebbe ragionevolmente ritenere che al crescere
dell’ambiguità valutativa diminuisca l’omogeneità dei comportamenti delle im-
prese, mentre in presenza di scarsa o nulla ambiguità valutativa sia riscontrabile
una forte omogeneità dei comportamenti delle imprese. La relazione in oggetto
può essere rappresentata dalla retta con inclinazione negativa riportata nella
figura 1.7.
Le posizioni (2) e (4) parrebbero pertanto quelle più comunemente riscontra-
bili nella realtà.
Il quadrante (4) rappresenta un mercato del quale si conoscono con buona
approssimazione tutte le variabili qualificanti (l’evoluzione quantitativa della
domanda, l’evoluzione degli orientamenti dei consumatori, le dinamiche della
tecnologia, l’evoluzione del quadro normativo ecc.). Sulla base di questo set

42
Gli obiettivi e i comportamenti delle imprese tendono a riflettere le convinzioni e la visione
delle persone che le guidano così come le modalità con cui vengono prese le decisioni. Sul punto
di rimanda a Bower J.L. (1970), Managing the Resource Allocation Process, Harvard Business
School Press, Boston MA.
43
Si vedano le esemplificazioni riportate al paragrafo 1.3.1.
44
Circa il concetto di business, si rimanda al paragrafo 3.2.
33 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

informativo, comune a tutte le imprese, è lecito attendersi comportamenti rela-


tivamente uniformi (modi d’azione fortemente simili)45.

Figura 1.7 – Omogeneità dei comportamenti strategici e caratteristiche


del contesto di riferimento

Il quadrante (2) rappresenta invece un mercato caratterizzato da forte incer-


tezza relativamente a tutte le variabili sopra menzionate. È lecito attendersi
una forte variabilità dei modi d’azione, con ciascuna impresa impegnata a spe-
rimentare una propria via al successo, fondata su stime e previsioni significati-
vamente difformi.
Se quelle appena descritte paiono le situazioni maggiormente ricorrenti, ci si

45
Questa è la prospettiva alla base dei tradizionali approcci di economia industriale, ricondu-
cibili a Bain e Mason, secondo i quali la struttura del settore determina i comportamenti delle
imprese in esso operanti. Questa visione, come sarà ripreso, con maggior dettaglio, nel capitolo
8, ha fortemente influenzato la letteratura aziendale nel periodo compreso tra il secondo dopo-
guerra e l’inizio degli anni Settanta connotato da condizioni di stabilità a livello macroeconomi-
co. Cfr. Mason E.S. (1939), “Price and production policies of large-scale enterprises”, American
Economic Review, 29(1), pp. 61-74; Bain J.S. (1968), Industrial Organization, Wiley & Sons,
New York NY; Porter M.E. (1981), “The Contribution of Industrial Organization to Strategic
Management”, Academy of Management Review, 6(4), pp. 609-620.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 34

può chiedere se esistano, nella realtà, anche situazioni quali quelle rappresen-
tate nei quadranti (1) e (3).
Il quadrante (3) dà conto delle differenze di comportamento delle imprese in
settori di attività nei quali esiste una forte e strutturata informazione su tutte
le principali variabili che determinano l’andamento del mercato (l’ambiguità
valutativa è bassa).
Perché le imprese dovrebbero, in presenza di un ampio e condiviso set infor-
mativo sull’ambiente esterno, scegliere modi d’azione differenti? La risposta,
che cercheremo di illustrare e motivare nel capitolo 4, è che le imprese dispon-
gono di una diversa dotazione di risorse e che, pertanto, possono ragionevol-
mente scegliere percorsi diversi per affrontare una competizione della quale
sono peraltro ragionevolmente chiari i contorni.
In questo caso il mercato di riferimento è noto, è probabilmente un mercato ma-
turo, articolato in segmenti all’interno dei quali la competizione si svolge secondo
regole anche abbastanza diverse: ciò spiega la bassa omogeneità dei comporta-
menti delle imprese (l’omogeneità potrebbe piuttosto essere ritrovata a livello
di singolo segmento; si veda il capitolo 3 per un’illustrazione di questi concetti).
Con riferimento al quadrante (1), invece, possiamo pensare a un mercato di
nuova creazione, dove i clienti siano ancora pochi e caratterizzati da comporta-
menti e motivazioni d’acquisto relativamente uniformi. Benché vi sia forte incer-
tezza in merito alla futura evoluzione del mercato (quanto crescerà la domanda?
Come si modificherà in termini qualitativi? Quali saranno i fattori di successo
nella competizione? ecc.), è ragionevole ipotizzare che, qualora non sussista-
no sostanziali complessità di ordine tecnologico46, i concorrenti si presentino ai
“blocchi di partenza” con modi d’azione sostanzialmente simili. È la successiva
evoluzione del mercato che, nel tempo, produce complessità (emergono diffe-
renti segmenti di clientela sensibili a fattori competitivi differenti, si affermano
diverse tecnologie di produzione, entrano nuovi concorrenti ecc.) e apre la via
alla possibilità, per le imprese, di comportamenti differenziati. L’omogeneità di
comportamenti in un quadro di elevata ambiguità valutativa può essere pertanto
intesa come circostanza contingente, non come una regola generalizzabile.

1.5 Il piano del lavoro


L’articolazione del presente volume può essere ben rappresentata dallo schema
contenuto nella figura 1.1.
Dopo aver introdotto nel presente capitolo il concetto di strategia, nel successi-

46
La presenza di una complessità tecnologica può invece determinare comportamenti diffe-
renziati “ab initio”.
35 INTRODUZIONE: IL CONCETTO DI STRATEGIA 1

vo capitolo 2 dedicheremo la nostra attenzione all’analisi degli obiettivi dell’im-


presa, tema tutt’altro che scontato, come cercheremo di far emergere con le
nostre argomentazioni. Svilupperemo dapprima il tema della diversa natura de-
gli obiettivi dell’impresa e, successivamente, illustreremo il processo mediante
il quale tali obiettivi vengono definiti, attraverso un confronto dialettico tra le
diverse categorie di soggetti portatori di interessi differenziati (stakeholder).
Poiché il modo in cui le diverse categorie di stakeholder coesistono e operano
varia in funzione dell’appartenenza dell’impresa a un determinato “modello di
capitalismo”, dedicheremo una parte del capitolo 2 all’illustrazione di questo
concetto. Nell’Appendice, da ultimo, forniremo alcune indicazioni sintetiche
in merito al principio di massimizzazione del valore come declinazione concre-
ta dell’obiettivo economico dell’impresa.
Il capitolo 3 è dedicato alla cosiddetta analisi esterna, vale a dire quell’insieme
di attività che l’impresa svolge allo scopo di identificare le minacce e le oppor-
tunità, attuali e prospettiche, presenti nell’ambiente in cui essa opera. La cono-
scenza del “campo d’azione” è tradizionalmente giudicata un fattore essenziale
nella elaborazione della strategia competitiva. Ci concentreremo dapprima sui
fattori di influenza di ordine generale per poi addentrarci, in una logica di sem-
pre maggiore dettaglio dell’analisi, nello spazio competitivo nel quale l’impresa
opera (il concetto di business), allo scopo di comprendere quali sono i fattori
essenziali che determinano i risultati della competizione tra le imprese.
Se l’analisi dell’ambiente esterno consente di specificare ciò che sarebbe oppor-
tuno fare per cogliere le opportunità (e minimizzare le minacce), nel capitolo 4
cercheremo di spiegare ciò che per l’impresa è invece possibile fare, considerate
le risorse e competenze di cui essa dispone a un certo istante. La disponibilità di
set differenziati di risorse e competenze spiega i differenziali di performance tra
imprese operanti nel medesimo spazio competitivo: su questa circostanza si coa-
gula ormai il consenso unanime tanto degli studiosi quanto degli imprenditori e
dei manager. Nel capitolo in oggetto descriveremo le differenti tipologie di risor-
se, porremo enfasi sulle relative modalità di analisi e valutazione e cercheremo
di spiegare il loro impatto sulla strategia dell’impresa (sulla ricerca del vantaggio
competitivo). Abbiamo deciso di integrare questa prima parte del capitolo con
una seconda, che riteniamo altrettanto importante, dedicata al tema delle mo-
dalità di “organizzazione e mobilizzazione delle risorse verso l’obiettivo”. L’os-
servazione dei comportamenti delle imprese evidenzia come, in via sempre più
ricorrente, l’utilizzo delle risorse possa infatti essere svincolato dalla proprietà
delle stesse. L’architettura strutturale dell’impresa, in altri termini, tende a espri-
mere configurazioni variamente articolate in funzione di esigenze contingenti e
valutazioni soggettive di opportunità. Ci concentreremo sul concetto di “risorse
relazionali”, citando quali esempi gli accordi strategici, i contratti di outsourcing
e l’esperienza dei distretti industriali e delle reti di imprese.
1 STRATEGIA D’IMPRESA 36

Il capitolo 5, dedicato alla scelta della business strategy, rappresenta il logico


completamento delle analisi sviluppate nei capitoli 3 e 4: la scelta del modo d’a-
zione in uno specifico ambito competitivo deve essere infatti decisa in coerenza
con le risultanze delle analisi esterna (valutazione delle opportunità) e interna
(la capacità competitiva dell’impresa). Esamineremo in modo particolare le
due opzioni strategiche di base – le strategie di leadership di costo e di diffe-
renziazione – per poi passare a esaminare una serie di fattori che, nell’attuale
quadro di intensa competizione su scala internazionale, spingono le imprese
al superamento di questo dualismo e alla ricerca di condizioni di eccellenza su
entrambi i fronti.
Il capitolo 6 è dedicato alle strategie di sviluppo dell’impresa, un tema ric-
co di complessità in quanto numerosi e articolati possono risultare i percorsi
strategici intrapresi dall’impresa nella propria evoluzione. Viene abbandonata
l’ipotesi di un’impresa monobusiness e la prospettiva assunta è quella di una
direzione corporate incaricata di decidere in quali segmenti di attività è oppor-
tuno che l’impresa operi. Verranno esaminate le strategie di integrazione, di
diversificazione e di internazionalizzazione: per ciascuna opzione si porranno
in luce le modalità di realizzazione, le opportunità, nonché i risultati e le criti-
cità che l’evidenza empirica continuamente propone quali esiti di queste scelte
strategiche. Nella parte finale del capitolo approfondiremo anche le scelte di
diversificazione o di internazionalizzazione (“riposizionamento”) che non han-
no un effetto additivo sull’attività d’impresa, ma rappresentano invece una via
di uscita a situazioni di crisi o comunque di difficoltà strutturali.
Il capitolo 7 tratta il tema dell’innovazione. L’innovazione non rappresenta una
alternativa strategica a sé stante ma, piuttosto, va intesa come un modo di es-
sere dell’impresa: il tema è pertanto di natura trasversale a quelli trattati in
precedenza e la decisione di dedicare a esso uno spazio autonomo si giustifica
con la consapevolezza circa la rilevanza che esso ha assunto nell’attuale com-
petizione tra imprese. Porremo, in modo particolare, enfasi sulla circostanza
che l’innovazione non vada intesa solo nella sua accezione “tecnologica”: essa
assume infatti un respiro più ampio, comprendendo il modo di operare dell’or-
ganizzazione (è possibile essere innovativi anche in settori tradizionali).
Nel capitolo 8, insieme alle conclusioni, proponiamo alcune considerazioni in
merito all’evoluzione dei modelli di impresa nel tempo posti a oggetto degli
studi di strategia. Lo scopo è quello di dare spiegazione a una realtà economica,
quale quella attuale, in cui differenti percorsi strategici e differenti configura-
zioni strutturali convivono e appaiono plausibili (imprese di grandi dimensioni
insieme a piccole e medie imprese, imprese integrate e imprese articolate sulle
relazioni, imprese internazionali e imprese prevalentemente domestiche, im-
prese diversificate e imprese focalizzate ecc.).
2. Gli obiettivi dell’impresa

2.1 Quali obiettivi per l’impresa?


2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa?
2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo
2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di
capitalismo
2.5 Appendice: la massimizzazione del valore come
esplicitazione degli obiettivi economici dell’impresa

Senza obiettivi chiari e definiti nessuna entità (organizzazione, individuo e


quindi anche impresa) può dare razionalità ai propri comportamenti: per que-
sto nello schema rappresentato nel capitolo 1 – ove si illustrava la strategia
competitiva come processo articolato per fasi – il primo passo era costituito
dalla definizione degli obiettivi dell’impresa.
Tanto da un punto di vista logico quanto da un punto di vista estremamente
pratico è quindi evidente come la fissazione di obiettivi chiari e condivisi rap-
presenti una necessità per il buon funzionamento di organizzazioni complesse
quali le imprese:
• l’esplicitazione degli obiettivi serve all’impresa nel suo insieme così come ai
singoli soggetti che la compongono per indirizzare sforzi ed energie in un’u-
nica direzione: la chiarezza con cui tali obiettivi vengono definiti sgombra il
campo da ambiguità e consente, attraverso un coerente sistema premiante,
di favorire i membri dell’organizzazione che meglio operano in direzione
degli obiettivi stessi e di penalizzare quelli che pongono in essere comporta-
menti non cooperativi;
• gli obiettivi divengono criteri di scelta tra azioni alternative: posta di fron-
te alla scelta tra differenti opzioni operative, l’impresa trova nei propri
2 STRATEGIA D’IMPRESA 38

obiettivi un supporto alla decisione in merito alla migliore soluzione da


perseguire1;
• la dimensione quantitativa e qualitativa degli obiettivi rappresenta un momento
centrale della comunicazione che l’impresa effettua sia all’interno che verso l’e-
sterno. I membri dell’organizzazione divengono consapevoli, singolarmente o per
gruppi omogenei, della natura e del livello di prestazione che da essi ci si attende.
Soci, finanziatori, fornitori e clienti possono, se lo desiderano, comprendere i tra-
guardi che l’impresa si pone e misurarne la prestazione in termini relativi;
• la metrica con cui gli obiettivi vengono espressi serve ad alimentare i processi
di pianificazione e controllo e a valutare, ex post, i risultati. Obiettivi di redditi-
vità, di quote di mercato, di standard qualitativi della produzione, di numero e
soddisfazione dei clienti rappresentano gli input del processo di costruzione dei
piani strategici. Servono inoltre all’impresa e alle singole unità organizzative che
la compongono per misurare l’efficacia dei propri comportamenti e per valutare
l’idoneità, quantitativa e qualitativa, delle risorse a disposizione per raggiungerli.
L’analisi degli obiettivi dell’impresa rappresenta dunque un passo importante
anche se ricco di elementi di complessità. Tale complessità discende da due
ordini di circostanze.
• Da un lato, gli studi economici ed economico-aziendali hanno, nel tempo,
prodotto una mole imponente di contributi scientifici dai quali emergono
visioni spesso differenziate sul tema degli obiettivi dell’impresa. Le diverse
posizioni assunte dagli studiosi che si sono occupati di questo tema sono
conseguenza delle differenti impostazioni teoriche cui essi facevano riferi-
mento e anche dei diversi modelli di capitalismo nei quali si formavano le
teorie e operavano le imprese oggetto di osservazione.
• Dall’altro lato, le imprese stesse si sono espresse, nel tempo, con forte varietà
d’accenti sul tema dei propri obiettivi. Nelle diverse occasioni di comunica-
zione con i terzi – redazione del bilancio, presentazione di piani industriali,
esposizione di risultati e progetti agli investitori, earning call per società quo-
tate ecc. – le imprese hanno posto enfasi su una pluralità di obiettivi (quote
di mercato, livelli di redditività, leadership tecnologica, qualità dell’offer-
ta, presenza internazionale, soddisfazione dei clienti, responsabilità sociale
ecc.), circostanza che rende complessa la specificazione del tema in oggetto.
A fini di chiarezza espositiva intendiamo organizzare la trattazione del presen-
te capitolo nel modo seguente:
• nel paragrafo 2.1 esamineremo la natura degli obiettivi dell’impresa, focaliz-

1
È evidente come la valutazione della coerenza tra obiettivo e azione manageriale – qual è l’a-
zione più idonea a raggiungere l’obiettivo che ci siamo prefissati? – ricade nella discrezionalità
del management. È altrettanto evidente, peraltro, come l’assenza di obiettivi condivisi tenda ad
aumentare tale discrezionalità, accentuando i problemi di governo dell’organizzazione.
39 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

zando l’attenzione sulla contrapposizione tra obiettivi economici e obiettivi


di natura diversa;
• nel paragrafo 2.2 ci concentreremo sui soggetti che partecipano alla fissazio-
ne degli obiettivi dell’impresa (i cosiddetti stakeholder);
• nel paragrafo 2.3 illustreremo gli elementi che tendono a caratterizzare i
diversi sistemi economici dando vita a ciò che viene definito “modello di
capitalismo”;
• nel paragrafo 2.4 descriveremo l’interazione tra gli stakeholder in differenti
modelli di impresa e di capitalismo;
• da ultimo, nell’Appendice introdurremo il concetto di massimizzazione del
valore quale concreta declinazione degli obiettivi di carattere economico.
LE PAROLE DEL MANAGER
«80% good, good!»
(Ben Rich)
Benjamin Robert Rich era un ingegnere americano ed è stato a capo di una unità speciale di
Lockeed chiamata “Skunk Works” dal 1975 al 1991. Ben è conosciuto come il “padre dello Stealth”
in quanto responsabile dello sviluppo del F117, il primo caccia invisibile ai radar, nonchè di molti
altri aerei militari americani, quali F104, U-2 e SR 71 (il famoso “Blackbird”, un aereo spia disegna-
to agli inizi degli anni Sessanta che detiene ancora i record mondali di velocità - era più veloce
dei missili che potevano lanciargli contro - e altitudine).
In altre parole, Ben e la sua azienda si occupavano di cose che non aveva mai fatto nessuno pri-
ma e che non necessariamente fosse teoricamente possibile fare. Eppure, nel suo libro «Skunk
Works», Ben scrive che uno dei suoi principi operativi era: “80% good, good”.
Nel libro è contenuto anche un aneddoto riguardante lo Stealth. Durante una prova di visibilità
radar davanti alla alte sfere, improvvisamente l’aereo mostrò una traccia evidente, simile a
quella di un qualsiasi aereo. Riportato a terra, scoprirono che una delle migliaia di viti sulla su-
perficie del velivolo non era stata avvitata perfettamente, sporgeva di meno di un centimetro
ed era la causa della traccia radar che aveva creato tanto imbarazzo alla Skunk Works.
Questo portò alla decisione di ricoprire l’intero aereo con una «pelle» radar assorbente che ser-
viva anche a eliminare possibili dislivelli. Come quello di una vite male avvitata.
Il principio “80% good” ricorda che è inutile cercare la perfezione prima di avviare un progetto o
un prodotto perché quella ricerca può rallentarti drammaticamente. Al contrario, se vai avanti e
tieni la mente aperta, potrai imparare dall’esperienza ed essere più preciso e veloce.
Riprendendo le parole di Alejandro Jodorowsky: “il primo passo non ti porta dove vuoi, ma ti
toglie da dove sei”.

2.1 Quali obiettivi per l’impresa?


Ragionando sulla natura degli obiettivi dell’impresa, intendiamo impostare
questo paragrafo partendo da una proposta di classificazione che consenta di
censire tutte le variabili che, nella teoria e nella pratica, vengono di norma cita-
te per esplicitare le finalità dell’impresa.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 40

La figura 2.1 evidenzia il nostro tentativo di classificazione, raggruppando gli


obiettivi in quattro categorie:
1) obiettivi di natura economica;
2) obiettivi da noi definiti come “intermedi”, in quanto il loro raggiungimento
non può essere considerato un fine autonomo, ma solo la premessa per il
raggiungimento degli obiettivi di natura economica sopra citati;
3) obiettivi di breve e medio-lungo termine, per esplicitare il concetto che vi
sono traguardi diversi che possono richiedere, per essere raggiunti, periodi
temporali differenti;
4) obiettivi di natura diversa da quelli economici, che esprimono un concetto e una
visione dell’impresa quale soggetto impegnato a contribuire allo sviluppo e al
progresso dell’ambiente sociale nel quale opera e quindi avente un orizzonte più
ampio rispetto al mero perseguimento di finalità di ordine economico.
Anticipando le conclusioni alle quali giungeremo nella nostra esposizione,
esprimiamo fin d’ora i seguenti concetti:
1) gli obiettivi di natura economica (cfr. paragrafo 2.1.1) sono a nostro avviso
il tratto caratterizzante l’attività d’impresa. La capacità di raggiungere ade-
guati livelli di prestazione economica rappresenta l’elemento caratteristico
dell’impresa e la sua ragione d’essere nell’ambito dei moderni sistemi eco-
nomici. Per contro, il non raggiungimento di adeguati standard di presta-
zione determina l’incapacità dell’impresa di creare ricchezza per sé e per il
sistema nel quale opera;
2) gli obiettivi da noi definiti “intermedi” (cfr. paragrafo 2.1.2) sono, in quanto
tali, propedeutici al raggiungimento di altri obiettivi, quelli di carattere econo-
mico. Il loro perseguimento non ha, nel medio-lungo termine, alcun senso se
non facilita l’aumento della capacità di prestazione economica dell’impresa;
3) esiste, per gli obiettivi, un problema di declinazione temporale (cfr. para-
grafo 2.1.3). Vi sono obiettivi che possono essere ragionevolmente perse-
guiti nel breve termine ma che non possono essere considerati “sostenibi-
li” nel medio-lungo termine. Per chiarire fin d’ora questo concetto si pensi
ai pesanti investimenti e alle perdite che vengono sopportate dall’impresa
nell’avvio di attività innovative (è il caso delle startup che richiedono di
essere supportate da investitori istituzionali specifici quali il venture capital)
o al sacrificio degli obiettivi economici che si ha in un’impresa in condizioni
di crisi economica; all’opposto si pensi alle performance eccezionalmente
elevate conseguite da un’impresa operante in un settore protetto dalla con-
correnza o realizzate in forza di un vantaggio competitivo di eccezionale ri-
levanza. Nel breve termine queste prestazioni divergenti da un valore “nor-
male” possono essere accettate e l’impresa può accontentarsi di prestazioni
particolarmente modeste (al limite negative) in un caso o esprimere livelli di
prestazione eccezionalmente elevate, nell’altro. Ciò che fin d’ora intendiamo
41 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

rimarcare è che queste prestazioni “anomale” sono, nel medio-lungo termi-


ne, incompatibili con il funzionamento di un mercato concorrenziale;
4) gli obiettivi non economici rappresentano un’area nella quale è necessario
muoversi con grande prudenza. Nei sistemi ove esiste una tradizione im-
portante, e talvolta non priva di successi, di impresa pubblica è normale
ritenere che l’impresa sia incaricata di perseguire anche obiettivi diversi da
quelli di natura prettamente economica. Il successo dell’impresa, in altre
parole, viene a essere misurato anche dalla sua capacità di operare quale mo-
tore dello sviluppo del sistema nel quale essa opera (favorire lo sviluppo del
reddito e dell’occupazione, presidiare settori economici rilevanti per il com-
plessivo sviluppo del sistema produttivo, favorire la nascita e lo sviluppo di
un ecosistema imprenditoriale e innovativo, garantire un livello di offerta di
servizi coerente con i bisogni della comunità sociale, ecc.). Il dibattito sul
perseguimento da parte dell’impresa di obiettivi di carattere non economico
si è progressivamente arricchito, negli ultimi anni, di importanti contributi
(la responsabilità sociale dell’impresa, il rispetto di regole di etica economi-
ca, la sostenibilità e la tutela dell’ambiente ecc.); parallelamente si è assistito
a un sensibile sviluppo di soggetti – definiti “organizzazioni non-profit” –
che operano offrendo un’ampia gamma di servizi, senza porre il risultato
economico al centro delle proprie finalità. Tutti questi fenomeni meritano
a nostro avviso una particolare attenzione nel momento in cui si cerca di
chiarire in modo il più possibile esaustivo il tema degli obiettivi dell’impresa
(cfr. paragrafo 2.1.4): in particolare, cercheremo di specificare come queste
istanze si relazionino con gli obiettivi di natura economica.

Figura 2.1 – Una classificazione degli obiettivi dell’impresa


Obiettivi
economici

Obiettivi
Obiettivi Obiettivi a breve termine
intermedi d’impresa Obiettivi
a medio-lungo termine

Obiettivi
non economici
2 STRATEGIA D’IMPRESA 42

2.1.1 Gli obiettivi economici


Considerando l’impresa quale organizzazione che svolge attività economica,
appare del tutto scontato attribuire a essa, innanzitutto, obiettivi di caratte-
re economico: con questo concetto si intende di norma esprimere l’attitudine
dell’impresa a produrre determinati livelli di prestazione nella combinazione
dei fattori della produzione e, in particolare, la capacità di remunerare corret-
tamente questi ultimi.
Nell’approccio tradizionale della teoria neoclassica2 l’obiettivo dell’impresa è
univocamente determinato nella massimizzazione del profitto; a tale risultato
l’impresa – che si caratterizza quale decisore razionale operante in un mercato
perfettamente concorrenziale – perviene aumentando la propria produzione
fino al punto in cui i ricavi eguagliano i costi marginali.
Questa prima impostazione – nella quale l’impresa non è, peraltro, un soggetto
reale del quale si studiano le concrete condotte ma, piuttosto, un’entità il cui
operato viene derivato da modelli di equilibrio economico generale che focaliz-
zano la propria attenzione sul funzionamento dei mercati3 – è stata sottoposta
ad ampia e critica revisione dalla letteratura economica e aziendale accumula-
tasi nel secolo scorso.
Innanzitutto si è progressivamente assunta consapevolezza del fatto che, in luo-
go di un’unica generica e astratta impresa, esistono diverse tipologie di impre-
se, qualificabili sulla base di variabili quali, tra le altre:
• la dimensione;
• il settore di operatività;
• l’assetto proprietario;
• la quotazione (o la non quotazione) sui mercati borsistici4;

2
Ci si riferisce a quella scuola di pensiero che affonda le proprie radici nella seconda metà
dell’Ottocento e che si compendia nei contributi di studiosi quali, per esempio, Alfred Marshall.
Per una sintesi in merito agli obiettivi dell’impresa nella teoria neoclassica e alla conseguente
ipotesi di massimizzazione del profitto si vedano, tra gli altri: Marshall A. (1920), Principles of
Economics, ottava edizione, Macmillan, London; Fomigliano F. (1975), Economia industriale e
teoria dell’impresa, Il Mulino, Bologna; Mansfield E. (1975), Microeconomia, Il Mulino, Bolo-
gna; Cabral L. (2002), Economia industriale, Carocci Editore, Bari.
3
Il modello di impresa che emerge dalla teoria neoclassica si caratterizza per un set di sotto-
stanti ipotesi spesso significativamente distanti dalla realtà. Si tratta di un’impresa che:
• opera come trasformatore di input in output utilizzando una sola tecnica di produzione;
• è sufficientemente piccola da non poter influenzare il mercato nel quale opera;
• prende decisioni in condizioni di informazione perfetta e omogenea rispetto ai concorrenti;
• adotta, quale criterio di scelta, la massimizzazione del profitto;
• ha, come unica strategia, la combinazione di prezzi e quantità, ove queste ultime raggiungo-
no un volume tale da eguagliare prezzi e costi marginali;
• opera in un modello stazionario. Cfr. Fomigliano F. (1975), op. cit.
4
Nella letteratura anglosassone si distingue tra aziende “Public” (quotate) e “Private” (non quotate).
43 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

• il raggio geografico di azione, domestico o internazionale;


• il modello di gestione (imprese a conduzione proprietaria o manageriale);
• la natura della proprietà (privata, pubblica o mista).
Tutte queste caratteristiche morfologiche hanno, con chiara evidenza, un no-
tevole potere di influenza sulle modalità attraverso le quali le imprese deter-
minano i propri obiettivi. In particolare, è facile evidenziare come differenti
combinazioni delle variabili sopra citate possano portare a una diversa tensione
verso gli obiettivi economici, collocando l’impresa talvolta in prossimità, ma
spesso anche molto lontano dal paradigma della massimizzazione del profitto5.
• Una piccola impresa interamente posseduta e gestita dall’imprenditore pro-
prietario può seguire logiche anche sensibilmente diverse dalla massimizza-
zione del profitto. Il livello di prestazione prodotto dall’impresa deve soddi-
sfare innanzitutto le esigenze dell’imprenditore e il suo comportamento può
quindi privilegiare, in luogo della massimizzazione del risultato economico,
altri obiettivi (quali, per esempio: raggiungere un livello di superiore qualità
della vita attraverso una limitazione del tempo dedicato al lavoro nell’impre-
sa, favorire l’inserimento dei figli o dei familiari nell’impresa anche a costo di
un livello di performance inferiore a quello che potrebbe essere garantito da
manager professionisti, rinunciare alle possibilità di crescita per non correre il
rischio di perdere il controllo dell’impresa stessa ecc.). Un’impresa di questa
specie si identifica profondamente e completamente con il soggetto proprieta-
rio6: le decisioni dell’impresa in quanto entità economica vengono pertanto a
coincidere con le decisioni del soggetto che la possiede e la governa. Gli obiet-
tivi di questo soggetto divengono la guida del comportamento dell’impresa.
• Una società a proprietà pubblica può ispirare il proprio comportamento al
raggiungimento di obiettivi di carattere “generale” che vengono giudicati ri-
levanti per lo sviluppo e il benessere della collettività all’interno della quale
l’impresa opera e al governo della quale è delegato il potere politico in grado
di indirizzarne l’operato. In luogo della massimizzazione del profitto posso-
no assumere priorità obiettivi diversi quali il sostegno dello sviluppo econo-
mico dell’area di insediamento, il presidio di settori di attività ritenuti par-
ticolarmente rilevanti per la crescita dell’intero apparato produttivo (quali,
per esempio, le nuove tecnologie) ma non sufficientemente sviluppati dalle
imprese private, il raggiungimento di determinate soglie di occupazione, la
realizzazione di infrastrutture rilevanti per lo sviluppo del territorio ecc.

5
Continuiamo a utilizzare, per il momento, l’espressione “massimizzazione del profitto”
come sinonimo di massimizzazione della prestazione economica, in attesa di chiarire – nell’Ap-
pendice a questo capitolo – il concetto di massimizzazione del valore.
6
Cfr. Mintzberg H. (1973), The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York NY;
Mintzberg H. (1979), The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 44

• Un’impresa operante in un settore fortemente esposto alla competizione inter-


nazionale deve produrre lo sforzo massimo per essere efficiente e garantire il li-
vello di prestazione più elevato possibile; per contro, un’impresa operante in un
comparto di attività relativamente più protetto dalla competizione può decidere
di “accontentarsi” di livelli di prestazione che vengono considerati soddisfacen-
ti, anche se non rappresentano il massimo risultato potenzialmente ottenibile.
• Un’impresa quotata sul mercato borsistico (ma il caso vale in termini più
generali nelle situazioni in cui l’assetto proprietario prevede una pluralità di
soci) dovrà produrre livelli di prestazione che ottengano il favore e il con-
senso della comunità degli investitori: questi ultimi, infatti, potrebbero deci-
dere di abbandonare l’impresa qualora essa non conseguisse i risultati attesi.
Ma neppure questa circostanza ci rassicura sul fronte della massimizzazione:
un’impresa che, per qualche circostanza, fosse in grado di mantenere un
vantaggio sui competitori offrendo ai propri investitori ritorni economici
“superiori alla media” potrebbe decidere di accontentarsi di questa situa-
zione senza impegnarsi nello sforzo di massimizzazione.
• Un’impresa startup finanziata da fondi di venture capital sarà spinta a conse-
guire una “exit” (attraverso la cessione dell’azienda o la sua quotazione) su un
orizzonte di medio termine (8-10 anni, il tempo medio di durata dei fondi). Di
conseguenza sarà portata a privilegiare la crescita e la conquista del mercato7
rispetto al conseguimento di un equilibrio economico immediato.
L’impostazione della teoria neoclassica riflette, nel momento in cui assume la
massimizzazione del profitto come obiettivo principale dell’impresa, l’orienta-
mento culturale decisamente prevalente nel modello di capitalismo anglosas-
sone8, nel quale l’impresa è vista quale strumento per l’esercizio dell’attività
economica che non può avere altre finalità se non quelle di soddisfare i bisogni
economici dei soggetti che la promuovono (in primo luogo gli azionisti). In
alcuni contributi teorici di rilievo9 questo concetto è ribadito in termini molto
chiari e decisi, sostenendo che l’impresa non abbia obiettivi propri ma che sia
lo strumento creato dagli azionisti per perseguire le proprie finalità. Questi
ultimi sono soggetti razionali che tendono a massimizzare la propria ricchezza.
L’impresa rappresenta quindi semplicemente lo strumento per arrivare a que-
sto risultato e a essa vengono traslati gli obiettivi degli individui promotori.

7
Sono anche definite aziende GBF (“get big fast”). Cfr. Oliva R., Sterman J.D., Giese M. (2003),
“Limits To Growth In The New Economy: Exploring The ‘get-big-fast’ Strategy In E-commerce”,
System Dynamics Review, Vol. 19 No. 2, pp. 83-117. Per maggiori dettagli si rimanda a scheda 1.1.
8
Si veda il successivo paragrafo 2.4.1.
9
Cfr. Jensen M. e Meckling W. (1976), “Theory of the firm. Managerial behaviour, agency
costs and ownership structure”, Journal of Financial Economics, 3(4), pp. 305-367; Jensen M.
(1986), “Agency costs of free cash flow, corporate finance, and takeovers”, American Economic
Review, 76(2), pp. 323-329.
45 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

In contesti culturali diversi sono emerse espressioni diverse sul tema degli
obiettivi dell’impresa. Nella scuola europea e italiana10 la letteratura ha ripe-
tutamente espresso il concetto di impresa quale “istituto” in grado di definire
obiettivi propri. L’attitudine a perdurare nel tempo, le intersezioni di interessi
con la comunità economica e sociale di riferimento, l’azione di traino dello svi-
luppo del sistema economico sono concetti che tendono a declinare in modo
più articolato gli obiettivi dell’impresa, pur associandoli a esigenze di prestazio-
ne economica (il raggiungimento di un “adeguato livello di redditività”).
Se, dunque, il perseguimento degli obiettivi economici rappresenta il cuore
dell’attività d’impresa, nelle pagine che seguono cercheremo di capire da cosa
dipenda l’intensità con la quale tali obiettivi vengono perseguiti e se essi pos-
sano essere considerati gli unici obiettivi o vadano piuttosto ad affiancarsi ad
altri, di diversa natura. Come si vedrà nel paragrafo successivo la risposta non
è assoluta, ma dipende da una serie di circostanze la natura delle quali varia in
diversi contesti economico-istituzionali: la fissazione degli obiettivi dell’impre-
sa, in altri termini, dipende in misura rilevante dal “modello di capitalismo”11
nel quale l’impresa stessa opera.

2.1.2 Gli obiettivi intermedi


Utilizziamo l’espressione “obiettivi intermedi” per riferirci a una vasta classe di
grandezze che spesso le imprese stesse citano nel momento in cui comunicano
ai terzi i propri progetti futuri e i traguardi che si prefiggono di raggiungere.
L’analisi della comunicazione che le imprese operano verso l’esterno consente
di ritrovare frequente menzione, tra gli obiettivi, di variabili quali la quota di
mercato, lo sviluppo internazionale, la leadership tecnologica, la soddisfazione
del cliente ecc. Talvolta tali obiettivi si affiancano a espressioni più tradizionali
di prestazione economica, talaltra, invece, vengono espressi in modo autono-
mo, quasi si trattasse di finalità in sé sufficienti a garantire la soddisfazione
dell’impresa e di tutti i membri dell’organizzazione.
Quello che ci preme in questa sede esplicitare è che tali variabili non possono
essere considerate “obiettivi finali” dell’impresa ma possono esclusivamente
rappresentare tappe intermedie di un percorso che prelude al raggiungimento
degli obiettivi effettivi dell’impresa.
Nessuna impresa accetterebbe razionalmente di perseguire obiettivi di interna-
zionalizzazione se ciò non fosse – magari non in via immediata, ma sicuramente

10
Si vedano, tra gli autori italiani, Onida P. (1971), Economia d’azienda, Utet, Torino; Superti
Furga F. (1975), Proposizioni per una teoria positiva del sistema d’impresa, Giuffrè, Milano; Coda
V. (1988), L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino.
11
Nel successivo paragrafo 2.3 si illustreranno le variabili attraverso le quali è possibile defini-
re e caratterizzare questo concetto.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 46

in proiezione – lo strumento per rafforzare la propria capacità di prestazione


economica (il raggiungimento degli obiettivi economici).
Allo stesso modo nessuna impresa potrebbe legittimamente dichiararsi sod-
disfatta dell’incremento della quota di mercato o della leadership tecnologica
ovvero dell’elevata soddisfazione del cliente se ciò si associasse a perduranti
condizioni di disequilibrio economico.
Solo gli obiettivi di natura economica possono dunque essere assunti come “fi-
nali”; quelli appena menzionati, frequentemente citati dalle imprese nelle comu-
nicazioni ufficiali o nelle espressioni pubbliche dei propri esponenti di vertice,
possono, a nostro avviso, essere definiti obiettivi “intermedi”, ossia obiettivi, il
raggiungimento dei quali deve essere funzionale al perseguimento di quelli finali.
Tanto lo studioso quanto l’uomo d’impresa debbono pertanto interrogarsi sulla
coerenza tra obiettivi intermedi e obiettivi finali, cercando di comprendere se
e in quale misura il raggiungimento dei primi possa effettivamente agevolare il
conseguimento dei secondi.
Raggiungere gli obiettivi intermedi richiede investimenti e il sostenimento di
costi talvolta significativi: occorre pertanto cercare di stimare ex ante, nel modo
più preciso possibile, se a tali costi e a tali investimenti faranno seguito ricavi e
risultati economici adeguati.
Due esempi possono aiutare a chiarire il concetto in esame.
1) Il primo fa riferimento al caso delle imprese innovative legate operanti in
ambiti emergenti quali “web business”, “e-commerce”, “social network” e
“sharing economy”. Negli anni di avvio, gli obiettivi dichiarati dalle imprese
partecipanti a questi nuovi business sono stati quelli della crescita dimen-
sionale, dell’allargamento della base utenti/clienti, del miglioramento degli
standard qualitativi dell’offerta ecc. Non di rado queste imprese venivano
valutate dagli investitori in ragione di parametri quali la quota di mercato, la
diffusione (download) delle applicazioni utilizzate, il numero di utenti regi-
strati ed attivi ecc. Il tempo ha dimostrato come, nella maggioranza dei casi,
il conseguimento di questi obiettivi – che noi definiamo intermedi – non
è stato associato al raggiungimento di condizioni strutturali di equilibrio
economico-finanziario e ciò ha determinato una selezione di proporzioni
tremende delle iniziative avviate. Si è, in altre parole, verificato come l’in-
cremento del numero degli utenti non fosse un obiettivo in sé sufficiente a
garantire la continuità dell’impresa se tali utenti non erano disposti a pagare,
per i servizi ricevuti, prezzi proporzionati ai costi sostenuti dall’impresa per
la loro erogazione. Una ulteriore recente conferma si ha nell’ampio dibattito
(e nella forte variabilità delle quotazioni) che ha accompagnato l’ingresso in
borsa di aziende quali Uber nel 2019 e Airbnb nel 2020. Allo stesso modo
si è visto come l’incremento della qualità dell’offerta, ovvero la leadership
in termini di quote di mercato, non costituisse di per sé garanzia di risultati
47 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

economici soddisfacenti. Oggi c’è maggiore consapevolezza in merito alla


circostanza che, al momento del lancio di queste nuove iniziative, vi era solo
una vaga percezione delle relazioni di causalità tra crescita e redditività e del
fatto che la prima potesse aver luogo anche in assenza della seconda.
2) Il secondo esempio fa riferimento a un fenomeno classico nella vita delle
imprese che è quello della crescita cosiddetta “esterna”12, ovvero la crescita
realizzata attraverso processi di acquisizione di altre imprese.
Nell’ambito delle strategie di sviluppo, l’acquisizione di altre imprese appare,
indubbiamente, come la via più rapida in quanto, unitamente al concorrente,
consente di incorporarne le quote di mercato, il portafoglio clienti e le relative
risorse, tangibili e intangibili. L’acquisizione, peraltro, rappresenta una via co-
stosa alla crescita: l’impresa oggetto di acquisizione tenderà infatti ad accettare
l’offerta dell’impresa acquirente solo in presenza di un “premio” in termini di
prezzo13. Ecco allora che per l’impresa acquirente si pone una sorta di trade-off
tra obiettivi di crescita e obiettivi di redditività, in quanto il pagamento di un
prezzo troppo elevato per la realizzazione dell’acquisizione è destinato a riflet-
tersi sui risultati economici, presenti e prospettici. Questa situazione è spesso
confermata nel caso di imprese quotate sui mercati borsistici: di norma i corsi
dei titoli dell’acquirente tendono a flettere, mentre quelli dell’impresa acquisita
tendono a salire, a testimonianza del fatto che l’acquisizione viene realizzata a
un prezzo che riconosce un premio all’impresa acquisita.
Sviluppando ulteriormente il tema degli obiettivi intermedi ci pare utile fare
un riferimento al concetto di “mission” dell’impresa: con questo termine, del
quale non esiste una definizione univoca14, l’impresa:

12
Circa questo concetto si rimanda al capitolo 6.
13
Le evidenze empiriche confermano, nel tempo, la circostanza che, nelle operazioni di fu-
sione e di acquisizione, sia l’impresa oggetto di acquisizione a godere di rendimenti in eccesso
rispetto a quelli normali, mentre, al contrario, l’impresa offerente sperimenta rendimenti in
eccesso negativi o nulli. Tutto ciò confermerebbe il fatto che, per realizzare il proprio progetto
di espansione, l’impresa offerente sia disposta a corrispondere un premio all’impresa acquisita.
Cfr. Andrade G., Mitchell M., Stafford E. (2001), “New Evidence and Perspectives on Mer-
gers”, Journal of Economic Perspectives, 15(2), pp. 103-120. Un interessante contributo sul tema
delle acquisizioni in campo bancario e finanziario si trova in: Ferretti R. (2003), “Stock Market
Reaction to European Bank Acquisition”, Relazione al Convegno: “FinMonitor”, Milano, 18
luglio, disponibile sul sito www.fonitor.it.
14
In letteratura il concetto di mission è variamente utilizzato per identificare sia il campo di
attività in cui un’impresa è impegnata o vuole continuare ad impegnarsi, sia il senso o la ragione
d’essere dell’impegno dell’azienda (a valere come forza motivazionale per chi vi lavora e come ele-
mento su cui costruirne l’immagine), sia quella variabile o quelle pochissime variabili competitive
prescelte come fattori critici di successo. Cfr. Coda V. (1989), “I valori imprenditoriali”, in Airoldi
G., Brunetti G. e Coda V., Lezioni di economia aziendale, Il Mulino, Bologna; Marcus A. (1993),
Business and Society, Irwin, Homewood IL; Jones M.T. (1999), “The Institutional Determinants
2 STRATEGIA D’IMPRESA 48

• comunica all’esterno e all’interno la propria “ragion d’essere” e la propria


“identità”;
• esplicita ed esalta la propria “competenza distintiva”;
• dichiara i “principi fondamentali” ai quali ispira le proprie azioni.
La mission può essere dichiarata dall’impresa in forma sintetica, attraverso slo-
gan di marketing semplici ed efficaci da riprendere all’interno delle proprie po-
litiche di comunicazione, ovvero in forme più articolate e analitiche ove, insieme
alla ragion d’essere dell’impresa, vengono comunicate le linee di condotta coe-
rentemente seguite. La tabella 2.1 evidenzia una serie di esemplificazioni a tal
proposito, facendo riferimento ad alcune importanti imprese italiane ed estere.

Tabella 2.1 – Esempi di mission

Impresa Mission Tipologia della comunica-


zione
Starbucks To inspire and nurture the human spirit - one Slogan di marketing.
person, one cup and one neighborhood at a
time.
Instagram To capture and share the world’s moments. Slogan di marketing.
Google To organize the world’s information and Slogan di marketing.
make it universally accessible and useful.
Airbnb To help create a world where you can belong Slogan di marketing/Ragione
anywhere and where people can live in a pla- d’essere.
ce, instead of just traveling to it.
Coca Cola To refresh the world; Slogan di marketing/Ragione
To inspire moments of optimism and happiness; d’essere.
To create value and make a difference.
HSBC We are the world’s local bank. Slogan di marketing con en-
fasi sull’ambito geografico di
operatività.
Enel New era. New energy. Slogan di marketing con En-
fasi sulla visione.
Bic Bringing simplicity and joy to everyday life. Ragion d’essere.
Illycaffè Deliziare gli amanti della qualità della vita Ragion d’essere.
nel mondo con il miglior caffè che la natura
possa dare, esaltato dalle migliori tecnologie
e dalla bellezza.
(segue)

of Social Responsibility”, Journal of Business Ethics, 20, pp. 163-169; Carrus P.P. (2000), Le nuove
condizioni per la realizzazione della missione dell’impresa: strategia, risorse e sistema relazionale,
Cedam, Padova; Collins J. (2001), Good to Great, HarperBusiness, New York NY.
49 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Nespresso A passion for quality, innovation and service Ragion d’essere articolata.
excellence.
To be recognised as the ultimate coffee
experience worldwide. For us, that means
a relentless commitment to excellence in
all that we do, and a commitment to con-
tinuous innovation, aiming to consistently
create moments of pleasure for our Club
Members.
British Airways To ensure our customers fly confident that, Ragion d’essere con enfasi
together, we are acting responsibly to take sulle linee di condotta.
care of the world we live in.
McDonald’s McDonald’s brand mission is to be our cu- Ragion d’essere con enfasi sui
stomers’ favorite place and way to eat. Our bisogni dei clienti e sull’eccel-
worldwide operations are aligned around a lenza operativa.
global strategy called the Plan to Win, which
center on an exceptional customer experien-
ce - People, Products, Place, Price and Promo-
tion. We are committed to continuously im-
proving our operations and enhancing our
customers’ experience.
Acea Il nostro obiettivo principale è migliora- Ragion d’essere con descrizio-
re la vita dei cittadini attraverso la forni- ne della attività.
tura di servizi primari. Perseguiamo una
sempre maggiore qualità grazie a una
gestione efficiente delle infrastrutture e
importanti investimenti in innovazione
tecnologica.
Terna Esercitare un ruolo guida per una transizione Ragion d’essere con descrizio-
energetica sostenibile, facendo leva su inno- ne della attività ed esplicita-
vazione, competenze e tecnologie distintive zione degli obiettivi.
a beneficio di tutti gli stakeholder. Siamo un
grande operatore delle reti per il trasporto
dell’energia. Gestiamo la trasmissione di
energia elettrica in alta tensione in Italia e
ne garantiamo la sicurezza, la qualità e l’eco-
nomicità nel tempo. Perseguiamo lo sviluppo
della rete elettrica, una sempre maggiore ef-
ficienza operativa e l’integrazione con la rete
europea. Assicuriamo parità di condizioni di
accesso a tutti gli utenti delle reti. Sviluppia-
mo attività di mercato e nuove opportunità
di business, grazie all’esperienza e alle com-
petenze tecniche acquisite nella gestione di
sistemi complessi e alla nostra eccellenza
tecnologica.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 50

Come si evince dalla lettura delle “dichiarazioni” contenute nella tabella 2.1,
l’esplicitazione della mission aziendale implica il riferimento, diretto o mediato,
a obiettivi. Il raggiungimento di tali obiettivi contribuisce a costruire un’iden-
tità d’impresa e a fondare la sua ragione d’essere. Anche in questo caso, come
si è già avuto modo di affermare in precedenza, gli obiettivi esplicitamente o
implicitamente contenuti nella mission aziendale non possono essere conside-
rati obiettivi in sé autonomi.
Dichiarare un’identità, specificare una ragion d’essere ed esplicitare un princi-
pio filosofico al quale ispirare la propria azione possono essere estremamente
utili per acquisire visibilità in un mercato affollato, distinguersi dai concorrenti
e avere una cultura aziendale condivisa ma, nuovamente, non sono sufficienti a
garantire la continuità dell’impresa se tutto ciò non si associa al raggiungimento
di obiettivi di carattere economico (il raggiungimento di un adeguato livello di
prestazione).

2.1.3 Gli obiettivi di breve e di medio-lungo termine


L’idea che gli obiettivi debbano essere specificati anche in termini di orizzonte
temporale può essere a nostro avviso illustrata facendo ricorso a due ordini di
motivazioni.
La prima motivazione può essere ben compresa facendo riferimento alle dina-
miche concorrenziali che interessano i più avanzati sistemi economici. Nella
letteratura economica15 è diffusamente utilizzato, quale schema di riferimento
per l’analisi dei comportamenti delle imprese, il modello dei mercati di concor-
renza perfetta che, come è noto si caratterizza per un “set di ipotesi” che spesso
si rivela inadeguato a rappresentare il concreto operare di numerosi settori di
attività economica nei quali le imprese operano. Questa constatazione ci spin-
ge ad affermare che la concorrenza che si esplicita nei sistemi economici non
può essere considerata, se non in taluni rari casi, “perfetta” ma, al contrario,
vincolata a una serie articolata di fattori (normativi, istituzionali, storici, natu-
rali, tecnologici ecc.). Ciononostante, i meccanismi concorrenziali pervadono
in modo intenso la maggior parte dei settori economici e l’intensità di questi
meccanismi si è progressivamente accresciuta nel corso degli ultimi decenni
per effetto dell’azione di intervento promossa dagli organi di governo delle
economie nei maggiori paesi industrializzati. La promozione della concorrenza
interna ai sistemi economici (liberalizzazione) si è andata consolidando unita-
mente all’intensificazione della concorrenza tra sistemi economici (integrazio-
ne e globalizzazione). Le finalità delle decisioni politiche che hanno prodotto

15
Circa il tema delle strutture di mercato si rimanda, tra gli altri, a: Salvatore D. (1991), Micro-
economics, HarperCollins, New York NY; Milgrom P. e Roberts J. (1992), Economics, Organisa-
tion and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs NJ.
51 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

questa evoluzione sono da rinvenirsi nell’idea che un maggior livello di concor-


renza sia direttamente correlato a un maggior livello di efficienza dei sistemi
economici e, quindi, a un maggior benessere collettivo. L’esistenza di un ele-
vato livello di concorrenza – anche senza raggiungere i paradigmi del mercato
di concorrenza perfetta – è un elemento che determina, a cascata, una serie di
rilevanti conseguenze. Tutti gli operatori impegnati nella dinamica concorren-
ziale sono chiamati a produrre elevati livelli di prestazione economica: i mercati
concorrenziali implicano una significativa mobilità dei fattori della produzione
e delle risorse finanziarie tra imprese, tra settori e tra paesi. Gli investimenti
tenderanno infatti ad abbandonare le imprese e i settori che si caratterizzano
per modesti (al limite negativi) tassi di redditività per affluire verso le imprese e
i settori che presentano tassi più elevati di crescita e di ritorno economico. Nei
settori più attrattivi le posizioni dei competitori dominanti – in termini di cre-
scita e di redditività – saranno soggette al continuo attacco da parte dei nuovi
entranti, desiderosi di partecipare allo sviluppo del settore stesso.
Senza arrivare a ipotizzare che la dinamica in oggetto si realizzi in modo istan-
taneo – la sua realizzazione può infatti richiedere tempi più o meno lunghi
– appare evidente come la mobilità delle risorse operi nella direzione di un
livellamento delle prestazioni economiche delle imprese.
Questa considerazione ci induce pertanto a ritenere non sostenibili – sicura-
mente da un punto di vista astratto, ma in misura sempre maggiore anche da un
punto di vista pratico – prestazioni delle imprese divergenti, nel medio-lungo
termine, da livelli cosiddetti “normali”. Per queste ragioni è consolidata in let-
teratura16 l’idea che le imprese convergano, nel medio-lungo termine, verso
livelli di prestazione economica simili:
• il vantaggio – settoriale o specifico – dell’impresa rispetto a imprese di al-
tri settori e/o ai competitor attivi nel proprio settore è assunto decadere
per effetto delle dinamiche competitive che abbiamo richiamato (si utilizza
il concetto di “competitive advantage period”17 per esprimere l’idea che il
vantaggio competitivo di cui un’impresa dispone sia destinato a decadere
nel tempo);
• per analoghe ragioni, anche le condizioni di squilibrio dell’impresa non
possono essere considerate durevoli: se l’impresa non riesce a riprendere il

16
Si veda la successiva nota 17.
17
Il concetto di “Competitive advantage period” (Cap) è anche espresso, nella letteratura eco-
nomica e della finanza, come “value growth duration” o “fade rate”. Cfr. Miller M. e Modigliani
F. (1961), “Dividend Policy, Growth, and the Valuation of Shares”, The Journal of Business,
34(4), pp. 411-433; Bennett Steward G. (1991), The Quest for Value, HarperCollins, New York
NY; Rappaport A. (1992), “CFOs and Strategists: Forging a Common Framework”, Harvard
Business Review, 70(3), 1992, pp. 84-91; Rappaport A. e Mauboussin M.J. (2001), Expectations
Investing: Reading Stock Prices for Better Returns, Harvard Business School Press, Boston MA.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 52

proprio cammino di sviluppo offrendo prestazioni economiche adeguate è


inevitabilmente costretta a uscire dal mercato.
La seconda motivazione che ci induce a qualificare la trattazione degli obiettivi
in termini di orizzonte temporale fa riferimento al concetto di “sostenibilità”
degli obiettivi stessi e alla distinzione tra risultati che l’impresa può ottenere nel
breve e brevissimo termine e quelli che può, invece, ragionevolmente mantene-
re in una prospettiva di medio-lungo termine.
Se, infatti, possiamo accogliere il concetto che gli obiettivi di carattere econo-
mico rappresentino la priorità dell’attività dell’impresa, ci pare necessario chia-
rire alcuni aspetti che in qualche modo “disciplinano” il cammino dell’impresa
stessa nel perseguimento di questi obiettivi18. Due considerazioni possono es-
sere utili in questa prospettiva.
• Da un lato, ricordiamo come l’impresa utilizzi, nella propria attività, risorse
di diversa specie, alcune (la maggior parte) delle quali acquisite a fronte di
un corrispettivo diretto di natura contrattuale (risorse materiali, finanziarie,
prestazioni di lavoro ecc.), altre (quali, per esempio, le risorse naturali che
possono essere in qualche modo considerate di proprietà dell’intera collet-
tività) utilizzate spesso senza la corresponsione di un pagamento diretto.
In un numero crescente di sistemi, coerentemente alla crescita della consa-
pevolezza sull’emergenza dei cambiamenti climatici, vengono posti vincoli
all’utilizzo di queste risorse da parte delle imprese e l’utilizzo stesso è subor-
dinato al pagamento di veri e propri corrispettivi monetari. In altri contesti,
in particolare nei paesi di recente industrializzazione o in via di sviluppo,
l’attenzione nei confronti del valore di questi beni è assai minore e i gradi
di libertà delle imprese sono di gran lunga maggiori. Parlare di orizzonte
temporale di riferimento per gli obiettivi significa, in questo caso, chiedersi
se tali obiettivi sono compatibili con una crescente e fondata sensibilità per
i problemi di tutela dell’ambiente, ovvero se essi non vadano in qualche
misura modificati allo scopo di porsi, in via anticipata, in linea con gli stan-
dard di transizione energetica (ossia il passaggio dall’utilizzo di fonti ener-
getiche non rinnovabili a fonti rinnovabili). Questo concetto di sostenibilità
– estendibile anche ad altre fattispecie quali la tutela dei diritti civili e dei
lavoratori – si ricollega al concetto di responsabilità sociale che tratteremo
nel paragrafo successivo.
• La seconda considerazione atta a chiarire il concetto di sostenibilità afferisce
al modo in cui le imprese gestiscono le relazioni con la propria clientela.
Il tema centrale, in questo quadro, è la scelta tra due opzioni alternative: i

18
Questo concetto è correlato al tema della responsabilità sociale, trattato nel paragrafo 2.1.4.
Rispetto a quanto si dirà nel seguito, in questa sede intendiamo concentrarci sul processo di
costruzione, da parte dell’impresa, di un rapporto fiduciario con la propria clientela.
53 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

comportamenti opportunistici che mirano a massimizzare il risultato delle


singole transazioni (o di insiemi di transazioni) e i comportamenti coope-
rativi, atti a creare e a progressivamente consolidare le relazioni di lungo
periodo tra l’impresa e i propri clienti. La scelta tra le due alternative cita-
te può porsi in diverse situazioni, tutte accomunate dalla circostanza che
vede il potere contrattuale – in sede di negoziazione – sbilanciato a favore
dell’impresa rispetto alla clientela: barriere istituzionali che limitino l’offer-
ta di beni e servizi, carenze informative da parte della clientela dovute alla
complessità del prodotto/servizio offerto o alla sua innovatività, gap di of-
ferta dovuti a problemi contingenti di uno o più concorrenti sono tutte cir-
costanze che tendono a limitare il potere di selezione dei clienti e a rafforza-
re la posizione negoziale dell’impresa. È evidente che, in simili circostanze,
la logica dell’opportunismo tenderebbe a promuovere comportamenti atti a
sfruttare il vantaggio contingente in termini di combinazione qualità/prezzo
dell’offerta da parte dell’impresa: una riduzione degli standard di offerta,
un aumento dei prezzi praticati ovvero una combinazione di queste due
manovre sono la risultante più evidente di tali comportamenti opportunisti-
ci. È altrettanto evidente, per contro, che questo tipo di atteggiamento, nel
tempo, tende a minare le relazioni fiduciarie tra cliente e impresa. Condurre
il proprio business in condizioni di sostenibilità nel lungo termine significa,
al contrario, operare nella direzione di fidelizzare la clientela attraverso una
proposta di valore solida ed equa. Solo in queste circostanze l’impresa può
pensare di sostenere la propria attività in modo durevole e sperare di esten-
dere i propri risultati, magari migliorandoli, al futuro. Non vorremmo che le
argomentazioni appena proposte ingenerassero la convinzione che la scelta
tra l’opzione opportunistica e il comportamento fidelizzante sia estranea al
calcolo economico: la rinuncia al differenziale di redditività garantito nel
breve da comportamenti opportunistici può infatti costituire la premessa
(una sorta di investimento) per la realizzazione di risultati superiori in una
prospettiva di medio-lungo termine.

2.1.4 Gli obiettivi non economici


Benché la teoria individui nel perseguimento di obiettivi di carattere economi-
co la specificità dell’impresa, vi sono numerose evidenze che possono essere
intese quali limitazioni ed eccezioni a questo principio. In termini molto sche-
matici si può affermare che tali limitazioni ed eccezioni siano riconducibili a
due principali categorie logiche:
• da un lato, vengono individuate specifiche categorie di imprese e di orga-
nizzazioni che, pur operando in campo economico, si ispirano a principi
differenti dalla massimizzazione del risultato economico;
• dall’altro, si fa riferimento a principi che anche le imprese votate alla mas-
2 STRATEGIA D’IMPRESA 54

simizzazione del risultato economico debbono rispettare (è opportuno che


rispettino) nella propria operatività.
È nostra intenzione affrontare questo problema attraverso alcuni esempi che
possano chiarire i concetti appena espressi. Prenderemo in esame il caso delle
imprese pubbliche, delle organizzazioni non-profit e delle fondazioni bancarie
come evidenza complessiva della prima tipologia di eccezione; accenneremo
poi al concetto di responsabilità sociale dell’impresa come espressione di prin-
cipi di comportamento che possono limitare il perseguimento delle finalità di
ordine economico.

a) L’impresa pubblica
Il caso dell’impresa pubblica rappresenta in modo esemplare il perseguimento
di finalità potenzialmente molto differenti da quella della massimizzazione del
risultato economico. Attraverso le imprese pubbliche19 lo stato esercita il pro-
prio potere di intervento nel sistema economico, cercando di indirizzarne lo
sviluppo verso finalità considerate desiderabili per la collettività. Se, da un lato,
la teoria economica20 ha ampiamente analizzato le ragioni dell’intervento diret-
to dello stato attraverso proprie imprese nell’economia, dall’altro, l’esperienza
di molti paesi, tra i quali il nostro, testimonia di una dimensione e di modalità
di intervento per molti versi distanti dalle tipologie identificate dalla letteratura
economica21.

19
Ai fini della seguente esposizione ci pare utile ricomprendere, nella definizione di imprese
pubbliche, sia le imprese pubbliche propriamente dette (gli enti del settore pubblico allargato
non compresi nella pubblica amministrazione) sia le imprese incluse nelle partecipazioni statali.
In questo senso si esprime Padoa Schioppa F. (1990), L’economia sotto tutela, Il Mulino, Bologna.
20
Nel testo richiamato alla nota precedente l’autrice identifica le cause dell’intervento dello
stato; rinviando a quanto contenuto nel testo citato, ci limitiamo a una nostra sintesi, offrendo
una panoramica di quelle che possono essere considerate situazioni di “fallimento del mercato”,
premessa logica dell’intervento pubblico. Un’elencazione sintetica comprende:
• l’esistenza dei cosiddetti “beni pubblici puri” (ordine pubblico, difesa, giustizia, ma l’elenco
potrebbe estendersi sino a comprendere altre tipologie), la produzione dei quali spetta “lo-
gicamente” allo stato;
• l’esistenza dei cosiddetti monopoli naturali (settori nei quali la tipologia di attività si adatta
all’operatività di un solo soggetto e nei quali, per evitare una eccessiva appropriazione di
ricchezza da parte di un singolo soggetto privato, lo stato può decidere di intervenire);
• settori nei quali si realizzano esternalità negative (vale a dire ove l’attività dell’impresa può
provocare danni alla collettività, qual è il caso dell’ambiente);
• ambiti caratterizzati da informazione imperfetta nei quali non si rende possibile l’effettua-
zione di transazioni;
• situazioni di incompletezza dei mercati, vale a dire ambiti produttivi nei quali nessun opera-
tore privato trova conveniente operare.
21
Si veda anche il successivo paragrafo 2.3 e la scheda 2.2.
55 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

L’intervento pubblico diretto, attraverso imprese create o controllate dallo sta-


to si giustifica con la circostanza che il mercato non riesce, autonomamente,
a produrre soluzioni considerate desiderabili per la collettività. In uno spazio
non presidiato – o presidiato in modo considerato non soddisfacente – da ope-
ratori privati, viene allora a inserirsi l’impresa pubblica e il suo operato si ispira
al perseguimento di finalità valutate come favorevoli per l’intera collettività ma
non raggiungibili attraverso l’iniziativa privata (il mercato). Il sostegno degli
investimenti e dell’occupazione, lo sviluppo di aree in ritardo economico, il
supporto di settori innovativi ma non sufficientemente remunerativi nel breve
termine per attirare capitali privati, il presidio di settori strategici per lo svilup-
po dell’intero sistema produttivo, la realizzazione di infrastrutture, il controllo
di monopoli naturali rappresentano, oltre al caso dei cosiddetti beni pubblici
puri, gli ambiti classici di intervento dell’impresa pubblica.
In merito a questo principio, di carattere teorico, si impongono a nostro avviso
due considerazioni che ne possono descrivere la concreta attuazione.
In primo luogo è evidente come lo spazio di intervento diretto dello stato nell’e-
conomia possa risultare più o meno ampio in forza della valutazione soggettiva
– ove il soggetto che decide è rappresentato dal potere politico che governa pro
tempore la collettività – circa la dimensione degli ambiti nei quali si manifesta-
no interessi collettivi meritevoli di tutela.
In secondo luogo, ci preme rilevare come anche l’operato dell’impresa pub-
blica debba, a nostro avviso, realizzarsi in presenza di adeguati standard di
prestazione economica. Gli obiettivi di carattere economico, in altri termini,
non si sostanziano nella dimensione del risultato netto che l’impresa pubblica
deve realizzare e poi, eventualmente, distribuire agli azionisti proprietari. Lo
stato azionista può infatti rinunciare alla remunerazione del capitale investito
nell’impresa pubblica: ciò è economicamente, oltre che politicamente, legitti-
mo nella misura in cui esso è consapevole del fatto che i capitali stessi, impie-
gati nell’impresa, vengano allocati e utilizzati sulla base di principi di efficienza
economica.
I due aspetti sono profondamente correlati. Tanto maggiore è lo spazio di in-
tervento dello stato attraverso le imprese pubbliche e tanto più forte è l’esi-
genza che gli standard di efficienza economica di questi soggetti siano elevati.
Il non rispetto di adeguati standard di prestazione economica da parte delle
imprese pubbliche provoca infatti negative conseguenze sulla collettività per
l’interesse della quale esse dovrebbero operare (produzione di output a prezzi
non competitivi con ricadute negative sugli utilizzatori, aggravio degli squilibri
di finanza pubblica, cattivo funzionamento dei settori a prevalente intervento
pubblico ecc.). Tali conseguenze si amplificano se gli spazi di intervento sono
ampi e l’attività delle imprese pubbliche è significativa rispetto alle dimensioni
del sistema economico nel suo complesso.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 56

Il punto che si vuole mettere in luce – e che fa emergere le difficoltà che ti-
picamente caratterizzano la gestione dell’impresa pubblica – è rappresentato
dalla combinazione delle finalità di prestazione economica con gli obiettivi di
ordine generale che essa è chiamata a perseguire. Tutte le decisioni cruciali
nella vita dell’impresa (le politiche di investimento, le configurazioni pro-
duttive, l’utilizzo dei fattori ecc.) pongono in discussione i principi in base
ai quali le decisioni stesse vanno assunte. Quando gli obiettivi di efficienza
sono in contrasto con le finalità di natura sociale a quale delle due categorie
di obiettivi bisogna attribuire priorità? E nel caso la priorità cada sui secondi,
entro quale misura può essere ritenuto sacrificabile l’obiettivo di natura eco-
nomica? Mentre in queste situazioni le imprese private ricorrono alla regola
dei prezzi e dei rendimenti dei fattori, nelle imprese pubbliche questi para-
metri di norma sono assenti e la natura e la dimensione del trade-off, sopra
rappresentato, vengono lasciate alla discrezionale valutazione del soggetto
economico (in questo caso il soggetto politico). È facile comprendere come in
questi casi si aprano ampi spazi di esercizio di potere discrezionale da parte
del potere politico.
In Italia l’esperienza del sistema delle partecipazioni statali offre una evi-
denza molto significativa degli obiettivi – in prima istanza largamente con-
divisibili – delle difficoltà e del complessivo fallimento dell’intervento pub-
blico diretto nell’economia. Tale intervento si è sostanziato nell’assunzione
da parte dello stato di partecipazioni in imprese private: la contaminazione
tra finalità pubbliche e natura privata delle imprese avrebbe dovuto garan-
tire un contemporaneo perseguimento di obiettivi socialmente desiderabili
(le finalità pubbliche) in condizioni di efficienza (grazie alla struttura pri-
vata delle società stesse e alla presenza di azionisti privati accanto a quello
pubblico). Benché fondato su un principio teoricamente condivisibile, il
sistema delle partecipazioni statali ha progressivamente perso la propria
originaria spinta propulsiva finendo per essere dominato, secondo l’opinio-
ne largamente condivisibile di autorevoli autori22, dalla cultura della crisi,
con ciò intendendo la circostanza che il sistema è andato progressivamente
a concentrarsi sul salvataggio di imprese in crisi piuttosto che sull’innova-
zione e sullo sviluppo delle attività che avrebbero potuto produrre effetti
propulsivi sull’intero sistema economico.
Uno dei problemi strutturali emersi nell’esperienza di gestione di queste im-
prese è indubbiamente la difficoltà di operare scelte gestionali in modo effi-
ciente in presenza di una pluralità di obiettivi in potenziale conflitto tra loro:
quale criterio di scelta assumere in occasione di decisioni che pongono tra loro

22
Si rimanda al contributo citato di F. Padoa Schioppa e in particolare alla bibliografia citata
al capitolo 1. Cfr. Padoa Schioppa F. (1990), op. cit.
57 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

in contrapposizione le esigenze di economicità della gestione con le finalità di


carattere pubblico?
La diffusione delle imprese pubbliche si è significativamente ristretta nel corso
degli anni Novanta del secolo scorso, con il varo in numerosi paesi europei – tra
cui l’Italia – di pervasivi piani di privatizzazione. Sono state privatizzate nume-
rose imprese pubbliche e liberalizzati settori un tempo oggetto di monopoli
naturali (telecomunicazioni, energia, trasporti ecc.), nonostante restino diversi
casi di imprese in difficoltà per cui soluzioni di mercato sono difficili da attuare
(emblematici al riguardo sono nel nostro paese Alitalia e Ilva). Il principio gui-
da è quello di lasciare l’esercizio di sempre più numerosi settori di attività eco-
nomica alle imprese private stimolando meccanismi di concorrenza tra queste
allo scopo di raggiungere superiori livelli di efficienza. In sintesi, è naturale per
le imprese pubbliche perseguire obiettivi diversi da quelli di carattere economi-
co – anche se il loro operato deve ispirarsi a criteri di efficienza – a condizione
che sia circoscritto l’ambito di esercizio delle attività debba essere delegato alle
imprese pubbliche.

b) L’esperienza delle fondazioni bancarie


Riteniamo che il caso delle fondazioni di origine bancaria operanti nel no-
stro paese possa aiutare a ben comprendere la natura degli argomenti che
stiamo trattando. Queste istituzioni nascono a seguito del varo della cosid-
detta “Legge Amato” (legge n. 218/1990 e D.Lgs. n. 356/1990), finalizzata
a promuovere la ristrutturazione del sistema bancario italiano attraverso
la “trasformazione” delle banche pubbliche (istituti di credito di diritto
pubblico, casse di risparmio e banche del monte) in società per azioni. Fino
al varo della legge in oggetto le banche pubbliche rappresentavano entità
complesse perché:
• erano soggetti di diritto pubblico (enti pubblici economici) governati da
coalizioni di amministratori espressione degli enti locali, del potere poli-
tico centrale, delle istituzioni del territorio, della società civile: tra i loro
obiettivi, oltre a quelli di carattere economico, vi erano quelli – profonda-
mente radicati nella propria storia talvolta secolare – di favorire lo sviluppo
economico delle aree di insediamento (contribuire attraverso il credito allo
sviluppo del territorio di appartenenza, favorire lo sviluppo del risparmio
tra la popolazione, combattere l’usura ecc.);
• competevano in un mercato concorrenziale con soggetti di natura privata (le
banche private italiane ed estere), esplicitamente orientati alla massimizza-
zione del risultato economico.
È evidente come la natura di ente pubblico economico si prestasse ad ambigue
interpretazioni e desse adito a contraddizioni nello svolgimento dei processi di
gestione delle banche pubbliche. La concessione del credito doveva ispirarsi a
2 STRATEGIA D’IMPRESA 58

criteri “privatistici” di presidio e tutela dei rischi ovvero doveva essere (anche)
finalizzata al sostegno di iniziative imprenditoriali in grado di contribuire allo
sviluppo del territorio? Senza addentrarci in più approfondite analisi, questa
domanda pare già sufficiente a chiarire come la coesistenza di obiettivi in po-
tenziale (non strutturale) conflitto potesse rendere problematico il fluire dei
processi decisionali. La riforma introdotta dalla Legge Amato sanciva la sepa-
razione dei due momenti in potenziale conflitto (il raggiungimento degli obiet-
tivi economici, da un lato, e il perseguimento di quelli di carattere “sociale”,
dall’altro), attraverso due passaggi:
1) l’enucleazione e lo scorporo delle attività bancarie e il loro conferi-
mento in società per azioni allo scopo create (le cosiddette “banche
conferitarie”);
2) la creazione delle fondazioni alle quali veniva attribuita la proprietà del ca-
pitale delle società bancarie sopra citate (enti conferenti).
Per effetto di questa “separazione” le due classi di obiettivi in potenziale
conflitto trovavano ciascuna la propria sede ideale: la società bancaria era
chiamata a operare secondo regole e logiche “di mercato” in concorrenza con
le altre banche, mentre la fondazione diveniva l’alveo tipico di collocazione
delle istanze e degli obiettivi di più netta matrice politica e sociale. La circo-
stanza che la fondazione potesse perseguire queste ultime finalità in ragione
delle risorse ricevute dall’azienda bancaria conferitaria serviva a esplicitare
con ulteriore chiarezza che solo una banca efficiente e capace di elevati li-
velli di prestazione economica potesse generare quei redditi che, trasferiti
alla fondazione sotto forma di dividendi, erano necessari per consentire alla
fondazione stessa di perseguire le proprie finalità istituzionali. Veniva in altri
termini chiarito che il momento dell’efficienza economica era la premessa
logica per un processo di creazione di ricchezza, la distribuzione della quale
veniva “politicamente” decisa nel perimetro della fondazione, espressione di
quelle forze sociali, politiche e istituzionali che prima presiedevano al gover-
no delle banche pubbliche.

c) Le imprese (organizzazioni) non-profit


A partire dalla metà degli anni Ottanta dello scorso secolo, i sistemi di wel-
fare dei paesi industrializzati sono stati interessati da un profondo processo
di riforma, dettato, nelle sue linee essenziali, dalla necessità di contenimen-
to della spesa per la protezione sociale e dall’esigenza di far fronte a una
domanda di servizi in costante crescita sotto il profilo sia qualitativo che
quantitativo. Il progressivo ridimensionamento del ruolo dello stato come
erogatore diretto di servizi – conseguenza degli obblighi di contenimen-
59 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

to della spesa pubblica complessiva23 – ha aperto nuovi spazi operativi ai


soggetti privati e, in particolare, alle cosiddette organizzazioni non-profit,
chiamate ad assumere un ruolo sempre maggiore nella gestione dei servizi
sociali a rilevanza collettiva.
Il peso crescente di tali attori nei sistemi socio-economici ha suscitato un
acceso dibattito istituzionale, teso a determinarne le regole di funzionamento
e ha attirato nel contempo l’interesse degli studiosi, impegnati ad analizzare
un fenomeno dagli aspetti organizzativi e gestionali non sempre di facile in-
quadramento24.

23
Parliamo di obblighi di contenimento facendo particolare riferimento ai paesi dell’Unione
Europea i quali, nel trattato siglato a Maastricht nel 1992, hanno concluso un accordo teso a
garantire, tra l’altro, il mantenimento di condizioni di finanza pubblica equilibrata, con vin-
coli espliciti in termini di rapporti tra deficit e debito, da un lato, e prodotto interno lordo,
dall’altro. Questo “patto” ha determinato profonde azioni di compressione della spesa pub-
blica nei paesi tradizionalmente più esposti, tra i quali l’Italia. Tra le azioni di contenimento
della spesa, come è intuitivo comprendere, si sono collocati anche gli interventi che hanno
comportato una riduzione delle prestazioni sociali a favore della collettività. La combinazione
tra contrazione delle prestazioni pubbliche e incremento dei bisogni privati ha generato la
nascita e lo sviluppo di operatori che si propongono quali offerenti di servizi di questa specie.
Nel 1997 i Paesi membri dell’UE hanno siglato il cosiddetto “Patto di stabilità e crescita”,
focalizzato sul controllo delle rispettive politiche di bilancio pubbliche con il fine ultimo di
monitorare i requisiti di adesione all’Eurozona e di rafforzare il percorso (intrapreso al mo-
mento della sottoscrizione del trattato di Maastricht nel 1992) di integrazione monetaria. Nel
2020 l’Unione europea ha attivato, per la prima volta, la clausola di salvaguardia che consente
di sospendere il Patto di stabilità per far fronte alle ricadute conseguenti alla pandemia da
coronavirus.
24
Nella letteratura di matrice economica, non si ritrova una definizione univoca di organizza-
zione non-profit. Alcune fonti, riconducibili soprattutto ai sistemi di rilevazione statistica adot-
tati nei diversi paesi, utilizzano definizioni molto ampie, focalizzando l’attenzione sul criterio
della “non distribuzione degli utili”, da cui deriverebbe l’appellativo di non-profit. Rileva, a
tale proposito, l’approccio del System of National Accounts elaborato dalle Nazioni Unite nel
1993, che definisce le organizzazioni non-profit come enti giuridici creati con l’obiettivo di
produrre beni e servizi, il cui status non consente di essere fonte di reddito, profitto o altro
guadagno per i soggetti che li fondano, li controllano o li finanziano. Questi non possono per-
tanto ottenere benefici economici, appropriandosi dell’eventuale surplus generato. L’attenzione
al solo vincolo giuridico della non distribuzione degli utili non consente tuttavia di cogliere le
specificità del settore non-profit e le sue caratteristiche distintive rispetto alle altre imprese.
Per questa ragione è stata avvertita, da parte degli studiosi, la necessità di inquadrare in modo
più esaustivo la complessità del fenomeno in oggetto, elaborando definizioni più puntuali, che
centrino l’attenzione sulla natura degli obiettivi perseguiti. Circa le diverse definizioni e i criteri
di individuazione e classificazione delle organizzazioni non-profit si rimanda al capitolo primo
e alla bibliografia ivi citata del seguente lavoro: Onetti A. (2001), Economia e strategia delle
organizzazioni non-profit in Germania: il modello dei network di sussidiarietà, Tesi del Dottorato
di Ricerca in “Dottrine economico-aziendali e governo dell’impresa” (XII Ciclo), Istituto Uni-
versitario Navale di Napoli.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 60

Le organizzazioni non-profit vengono viste come imprese che perseguono fina-


lità di carattere sociale, volte alla promozione del benessere della collettività:
assistenza a persone bisognose, a malati, a soggetti portatori di handicap, crea-
zione di posti di lavoro per soggetti che si trovano in condizioni di svantaggio
sociale (ex carcerati, tossicodipendenti ecc.), salvaguardia di opere architetto-
niche e artistiche ecc.
Sulla base di tale approccio di analisi, il tratto peculiare delle organizzazioni
non-profit è rappresentato dal contenuto sociale dell’attività svolta, rispetto
al quale il perseguimento dell’obiettivo economico, ovvero il conseguimento
del profitto, rappresenta un mezzo o comunque un fine subordinato. L’even-
tuale residuo positivo tra ricavi e costi non è importante in quanto potenziale
remunerazione dei soggetti che tali organizzazioni hanno creato o controllano;
al contrario, esso può essere visto come condizione in grado di consentire, nel
tempo, una maggiore stabilizzazione di tali organizzazioni e una superiore pos-
sibilità di perseguire le finalità istituzionali25.
Se nel caso delle fondazioni bancarie si coglieva con chiarezza la circostanza
che l’efficienza della banca partecipata era positivamente correlata alla capacità
di intervento della fondazione stessa nell’ambito sociale, nel caso delle organiz-
zazioni non-profit si evidenzia in modo altrettanto netto come una efficiente
ed efficace gestione delle risorse possa garantire il perseguimento, nel medio-
lungo periodo delle finalità istituzionali.

d) Responsabilità sociale dell’impresa e sostenibilità


Un altro esempio in questo senso ci pare quello che fa riferimento al concetto
di “responsabilità sociale” dell’impresa26. In termini di prima approssimazio-
ne possiamo affermare che la responsabilità sociale attiene alle “modalità”
attraverso le quali l’impresa esercita la propria attività caratteristica (e per-
segue le proprie finalità di carattere economico)27. Come è noto, l’impresa

25
Cfr. Herzlinger R.E. (1994), “Effective Oversight: A Guide for Nonprofit Directors”,
Harvard Business Review, 72(4), pp. 52-60.
26
L’approccio della “corporate social responsibility” può essere fatto risalire già ai primi
anni Cinquanta con gli scritti di Bowen e ha trovato crescente sistematizzazione grazie ai suc-
cessivi contributi di Davis e Blomstrom, Andrews, Wood, Goodpaster, Donaldson e Dunfee.
Cfr. Davis K. e Blomstrom R.L. (1966), Business and its Environment, McGraw-Hill, New
York NY; Andrews K.R. (1987), The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood IL;
Wood D. (1991), “Social Issues in Management: Theory and Research in Corporate Social
Performance”, Journal of Management, 17(2), pp. 383-406; Goodpaster K.E. (1991), “Busi-
ness Ethics and Stakeholder Analysis”, Business Ethics Quarterly, 1(1), pp. 53-72; Donaldson
T. e Dunfee T.W. (1999), Ties that Bind: a Social Contract Approach to Business Ethics, Har-
vard Business School Press, Boston MA.
27
Ci sembra peraltro necessario citare il fatto che alcuni autori neghino il concetto stesso di
61 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

trova nella normativa esistente a un certo istante il sistema di vincoli che ne


definiscono l’ambito operativo: la legislazione generale e quelle specifiche di
settore definiscono i comportamenti leciti e quelli illeciti e stabiliscono re-
sponsabilità e sanzioni per il loro mancato rispetto. La responsabilità sociale
è qualcosa di differente dal rispetto della normativa esistente: essa, al contra-
rio si materializza nell’esplicitazione, da parte dell’impresa, dei principi e dei
valori cui essa si ispira e che intende rispettare nella conduzione delle proprie
attività.
Un concetto legato alla responsabilità sociale, sia pure non sovrapponibile, è
quello della “sostenibilità”28. Quest’ultima rappresenta il fine a cui tendere af-
finchè un’impresa sia al di sotto o al pari della soglia di sostenibilità del pianeta
(ovvero il limite che permette la salvaguardia dell’ambiente). La responsabilità
sociale racchiude tutte quelle azioni che vengono messe in atto dalle imprese
per raggiungere il fine della sostenibilità.
L’osservazione dei comportamenti e della comunicazione delle imprese con-
sente di fare alcune esemplificazioni:
• imprese finanziarie, banche in primo luogo, che decidono di non finanziare
imprese produttrici di armamenti;
• società di investimento che decidono di non investire in quelle imprese che
non dimostrino di rispettare precisi codici etici di comportamento;
• imprese di servizi che decidono di operare solo sulla base di contratti che

responsabilità sociale sostenendo, in termini anche radicali, come l’unica vera responsabilità
dell’impresa sia quella di operare in modo efficiente realizzando il massimo risultato economico.
Si veda in proposito, a titolo esemplificativo, Friedman M. (1970), “The Social Responsibility of
Business is to Increase its Profits”, The New York Times Magazine, September 13.
28
Secondo la definizione proposta nel rapporto “Our Common Future” per sviluppo soste-
nibile si intende “uno sviluppo in grado di assicurare il soddisfacimento dei bisogni della ge-
nerazione presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di realizzare
i propri”. In questa definizione il concetto di sostenibilità viene collegato a tre “pilastri” (la
cosiddetta triple bottom line che rendono compatibile lo sviluppo delle attività economiche e
la salvaguardia dell’ambiente:
• sostenibilità ambientale, ossia garantire la disponibilità e la qualità delle risorse naturali;
• sostenibilità sociale, ossia garantire qualità della vita, sicurezza e servizi per i cittadini;
• sostenibilità economica, ossia garantire efficienza economica e reddito per le imprese.
La responsabilità sociale invece viene definita dalla Commissione Europea come «l’integra-
zione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni
commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate». La Commissione Europea sottolinea
la volontarietà delle imprese di inserire nelle loro strategie aziendali la preoccupazione per
le conseguenze sulla società e sull’ambiente. Cfr. Commissione mondiale per l’ambiente e lo
sviluppo del Programma delle Nazioni Unite per l’ambiente (1987), “Our Common Futu-
re”, disponibile al link https://sustainabledevelopment.un.org/; Commissione delle Comunità
Europee (2001), Libro Verde. Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle
imprese, Bruxelles.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 62

siano verificati e approvati da associazioni dei consumatori, con ciò mani-


festando la volontà di non abusare della propria posizione di forza nei con-
fronti della clientela al dettaglio;
• imprese di trasformazione alimentare che dichiarano di utilizzare esclusi-
vamente materie prime prodotte secondo particolari standard di rispetto
dell’ambiente e di tutela della salute dei clienti;
• imprese a forte impatto ambientale che si impegnano a ridurre le emissioni
entro standard compatibili con la tutela dell’ambiente e delle risorse natu-
rali utilizzate;
• imprese multinazionali che si impegnano a garantire contratti di lavoro nei
paesi in via di sviluppo coerenti con il rispetto dei diritti umani fondamen-
tali;
• imprese che si impegnano a garantire determinate condizioni di lavoro ai
propri dipendenti (valorizzazione delle potenzialità, formazione, assistenza,
condizioni dell’ambiente di lavoro, particolari tutele ai lavoratori e alle fa-
miglie ecc.).
In termini molto schematici, pertanto, si vede come la responsabilità sociale
si manifesti sia sul fronte interno – verso tutti i membri dell’organizzazione (i
dipendenti) – che su quello esterno – nei confronti di tutte quelle categorie di
soggetti che si relazionano con l’impresa e dell’ambiente, in senso lato, ove essa
opera29.
Il dibattito e l’attenzione al tema della della responsabilità sociale dell’impresa
e, in modo ancora più marcato, della sostenibilità si sono molto sviluppati nel
corso degli ultimi anni in forza di fattori ben visibili osservando la dinamica
evolutiva dei più avanzati sistemi sociali ed economici. Emblematici al riguardo
sono i 17 Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals)

29
Carroll propone quattro tipologie di responsabilità sociale d’impresa:
1) la responsabilità economica, legata alla necessità aziendale di offrire nuovi posti
di lavoro, di offrire prodotti di qualità ai consumatori, di conseguire una congrua
redditività per gli azionisti/investitori, di creare nuova ricchezza, di promuovere in-
novazione ecc.;
2) la responsabilità legale, che riguarda il rispetto del complesso delle regole legislative del
gioco competitivo;
3) la responsabilità etica: si riferisce sia a comportamenti positivi (azioni) che negativi (asten-
sione dall’azione), guidati da precetti religiosi, tradizione morale, principi e diritti umani
(per esempio operare in modo onesto, evitare di danneggiare la società ecc.);
4) la responsabilità filantropica, fondata sul principio di contratto sociale esistente tra l’impre-
sa e l’intera società, al punto da spingere l’impresa verso il perseguimento del bene sociale
anche laddove questo comporti il sostenimento di costi e perdite per l’impresa stessa e i
suoi azionisti/proprietari (ne è un esempio l’erogazione su base volontaria di contributi alla
comunità sociale nella quale l’impresa opera). Cfr. Carroll A.B. (1998), “The four faces of
corporate citizenship”, Business and Society Review, 100(1), pp. 1-7.
63 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

delineati dalle Nazioni Unite nel 201530 e il Green New Deal lanciato dalla
Commissione Europea nel 201931.
Di conseguenza cresce il numero dei consumatori, clienti delle imprese e cit-
tadini della società civile nella quale l’impresa opera, che tende a valutare in
maniera sempre più attenta e critica l’offerta di prodotti e servizi delle imprese:
per questi clienti assume importanza non solo il rapporto qualità/prezzo che
caratterizza l’offerta di beni e servizi, ma anche il modo in cui i prodotti/servizi
vengono realizzati e l’attuazione di comportamenti socialmente responsabili e
maggiormente sostenibili da parte delle imprese offerenti. Cresce, parallela-
mente, il peso dei movimenti di opinione che premono sulle imprese per otte-
nere il rispetto di regole di condotta responsabili e rispettose dell’ambiente. I
due fenomeni interagiscono aumentando il livello di pressione sulle imprese.
Se nel caso delle piccole e medie imprese operanti in ambiti territoriali circoscritti
il controllo sociale risulta di norma più elevato, nel caso delle grandi imprese mul-
tinazionali si condivide sempre di più l’idea che il loro operato debba essere mo-
nitorato e sottoposto a una forma di “certificazione” in termini di comportamento
responsabile. All’interno delle organizzazioni cresce la sensibilità – dalla base al
vertice e dal vertice alla base – in merito al fatto che le condizioni di lavoro debbano
essere ispirate al rispetto dei diritti e alla valorizzazione della persona e le modalità
di produzione diventare più sostenibili e meno dannosi per l’ambiente.
Queste istanze, tipiche di una società evoluta dove il soddisfacimento dei biso-
gni primari spinge verso l’obiettivo di perseguire valori e orientamenti di inte-
resse più alto, stanno producendo effetti importanti nei comportamenti delle
imprese, come dimostrano le esemplificazioni con le quali abbiamo introdotto
il presente paragrafo.
Numerosi osservatori rilevano anche i benefici che l’impresa può ottenere in
forza di un comportamento socialmente responsabile. Schematicamente:
– all’interno dell’organizzazione si svilupperanno più facilmente sentimenti di
appartenenza, di lealtà e si radicherà maggiormente una cultura d’impresa con-
divisa e propedeutica al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
– all’esterno, sul mercato ove l’impresa compete con i propri concorrenti, l’ac-
quisizione e il consolidamento di un’immagine di impresa socialmente respon-
sabile può rappresentare un elemento importante nella prospettiva di fideliz-
zare la clientela facendo leva, oltre che sulla qualità e sul prezzo dei propri
output, anche su un’adesione fondata su principi e valori.

30
Cfr. United Nations General Assembly (2015), Transforming our world: the 2030 Agenda
for Sustainable Development, A/RES/70/1.
31
Cfr. European Commission (2019), Communication From The Commission to the Euro-
pean Parliament, The European Council, The Council, The European Economic And Social
Committee and the Committee of the Regions: The European Green Deal, Brussels.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 64

Dopo aver descritto i concetti di responsabilità sociale e sostenibilità, ritenia-


mo utile proporre un suo inquadramento all’interno del tema più generale degli
obiettivi dell’impresa. Il mantenimento di un codice di comportamento social-
mente responsabile e sostenibile da parte dell’impresa non può essere considera-
to un obiettivo in sé. Al contrario, il rispetto di regole e principi che l’impresa si
pone al di fuori del perimetro della normativa può ragionevolmente comportare
il sostenimento di costi aggiuntivi. Dall’altro lato, peraltro, una condotta respon-
sabile può certamente contribuire al sostenimento di lungo periodo dell’imma-
gine dell’impresa e al consolidamento della sua legittimazione in ambito sociale.

2.1.5 La gerarchia tra gli obiettivi di impresa: un primo tentativo


di sintesi
In conclusione della presente esposizione, riteniamo utile esplicitare alcuni
elementi di sintesi che possano essere di riferimento anche per la successiva
analisi:
• assumiamo innanzitutto che il perseguimento degli obiettivi di carattere
economico rappresenti la caratteristica qualificante dell’attività d’impresa32;
• il raggiungimento degli obiettivi di risultato economico deve essere realiz-
zato attraverso modalità che ne assicurino la sostenibilità nel medio-lungo
termine e può prevedere il perseguimento di obiettivi intermedi che hanno
ragione d’essere solo nella misura in cui sono logicamente correlati al conse-
guimento dell’obiettivo finale;
• nel perseguire i fini di ordine economico l’impresa, in quanto attore impor-
tante di una realtà (non solo economica) complessa, deve tenere conto di
principi e regole di comportamento: il loro rispetto ne qualifica l’operato
come soggetto dotato di legittimazione sociale;
• vi sono imprese e organizzazioni che, nel proprio operare, si ispirano a obiet-
tivi diversi da quelli di carattere economico (le imprese pubbliche, le fonda-
zioni e le organizzazioni non-profit, per rimanere agli esempi citati) e vanno
logicamente intese come entità diverse rispetto alle imprese che formano
oggetto di analisi del presente volume. Anche per queste entità, peraltro, il
raggiungimento di adeguati standard di prestazione economica costituisce
un aspetto estremamente rilevante in quanto solo comportamenti economi-
camente efficienti possono preludere al raggiungimento delle finalità “isti-
tuzionali”. Se consideriamo il concetto di strategia come premessa per la
realizzazione di comportamenti efficienti non possiamo che concludere che
anche per queste categorie di soggetti il tema dell’elaborazione e implemen-
tazione di una corretta strategia assuma valenza cruciale.

32
Nell’Appendice al presente capitolo specificheremo le modalità di corretta misurazione di
questo concetto.
65 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

LE PAROLE DEL MANAGER


«Nel lungo termine, siamo tutti morti»
(John Maynard Keynes)
Tra i tanti insegnamenti di Keynes, questa frase è quella che mi è stata più utile al fine della
gestione di un business.
La strategia è l’esercizio che serve a fissare i paletti della strada che dovrà portare lontano il
business. È quindi un esercizio che si sviluppa nel lungo termine.
Pare che Toyota sviluppi ed aggiorni piani a cinquanta anni che definiscono dove il business do-
vrà essere una volta trascorso quel lasso temporale. Toyota è stato il primo produttore di auto a
introdurre le macchine ibride, ed ora ne è leader di mercato a livello mondiale. Recentemente ha
lanciato il primo modello alimentato ad idrogeno, una tecnologia destinata a sostituire l’ibrido.
Durante le acquisizioni si sviluppano piani a dieci anni aventi anche l’obiettivo di stabilire il
valore, secondo l’acquirente, del business oggetto dell’operazione ed a fissare così i parametri
del ritorno atteso sull’investimento.
Keynes credo volesse ricordarci che, per quanto sia necessario sviluppare una visione a lungo
termine, è altrettanto importante verificare costantemente se i nostri piani a lungo termine
stiano o meno producendo i risultati attesi nel breve. Altrimenti il lungo termine rischia di di-
ventare un alibi che non ci consente di vedere con chiarezza il reale effetto dei nostri piani.
«Per quanto sia bella la strategia, dovresti ogni tanto guardare ai risultati», ricordava Winston
Churchill.

2.2 Chi fissa gli obiettivi dell’impresa?


Nell’impostazione tradizionale della teoria neoclassica33 si postula, nei fatti, che
l’impresa operi come un decisore unico e in assenza di pressioni ambientali di-
verse da quelle portate dalle azioni competitive dei propri concorrenti. L’osser-
vazione empirica evidenzia come le imprese siano oggetti ben più complessi di
quelli immaginati sulla base di questo approccio e ciò per due ordini di ragioni.
• Sul fronte interno le imprese si caratterizzano per il fatto di essere orga-
nizzazioni articolate, governate e gestite da coalizioni di persone, portatori
di visioni, orientamenti e valori talvolta anche significativamente differenti.
Questa circostanza è non di rado fonte di conflitti e di rallentamenti del
processo decisionale e allontana in modo evidente l’impresa dall’archetipo
di decisore razionale in grado di rispondere in modo rapido e univoco alle
pressioni concorrenziali.
• Sul fronte esterno appare evidente come l’impresa sia parte di un sistema di
relazioni con una nutrita schiera di controparti che hanno con l’impresa rap-
porti di varia natura, diretta o mediata. L’impresa è certamente, in primo luogo,
un’organizzazione con finalità economiche ma è anche parte della comunità so-
ciale nella quale opera e un tassello importante per il territorio di riferimento.

33
Cfr. Fomigliano F. (1975), op. cit.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 66

È questo concetto che abbiamo inteso esplicitare con lo schema riportato nella
figura 2.2, dalla quale emerge la nozione di stakeholder (portatore di interessi).
Secondo la “stakeholder theory”34 i comportamenti dell’impresa e gli obiettivi
che essa si prefigge come prioritari sono il frutto della interazione e della ne-
goziazione tra le diverse categorie di stakeholder. Ciascuna categoria è, come
si può facilmente intuire, portatrice di interessi differenti e tende a supportare
le proprie istanze attraverso il potere di influenza di cui, pro tempore, dispo-
ne. Il confronto continuo e la dialettica tra le diverse categorie di stakeholder
definisce gli obiettivi verso i quali l’impresa si proietta attraverso la propria ge-
stione. La definizione e l’implementazione della strategia competitiva servono
a raggiungere una posizione di vantaggio competitivo, premessa logica per la
soddisfazione degli stakeholder stessi.

Figura 2.2 – La mappa degli stakeholder nell’impresa

Ambiente generale Impresa Ambiente competitivo


e finanziario

Pubblica amministrazione Portatori di capitale di rischio Portatori di capitale di credito


(locale e centrale) (azionisti di maggioranza, (banche e mercati finanziari)
di minoranza)

Forze sociali Consiglio di amministrazione Clienti


(espressione delle
società civile)
Alta direzione
Fornitori
Quadri intermedi e lavoratori

Stakeholder esterni Stakeholder interni Stakeholder esterni


(non legati da rapporti (portatori di interessi (legati da rapporti
economici/contrattuali) economici diretti) economici/contrattuali)

2.2.1 Gli stakeholder interni

Come rappresentato nella figura 2.2, nel perimetro dell’impresa troviamo gli
“stakeholder interni”, portatori di interessi economici diretti. La rappresen-
tazione utilizzata tende a replicare in modo schematico una “struttura tipo”
di impresa con l’evidenziazione delle categorie di soggetti di seguito descritte.

34
L’approccio degli stakeholder è riconducibile agli scritti di Freeman, che hanno sviluppato
alcune considerazioni avanzate da Thompson. Cfr. Thompson J. (1967), Organizations in Ac-
tion, McGraw-Hill, New York NY; Freeman R.E. (1984), Strategic Management. A Stakeholder
Approach, Basic Books, New York NY.
67 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

1) Gli azionisti, portatori di capitale di rischio e, in quanto tali, interessati in


primo luogo alla corretta35 remunerazione del proprio investimento. Questa
affermazione, valida da un punto di vista generale, va ulteriormente declina-
ta allo scopo di identificare differenti categorie di azionisti:
• “azionisti privati” e “azionisti pubblici”. Questa prima distinzione rile-
va per le considerazioni già proposte, nelle pagine precedenti: è infatti
ragionevole assumere che si manifestino differenze tra gli obiettivi che
di norma caratterizzano il privato investitore, che si ipotizza interessa-
to in modo prevalente al ritorno economico del proprio investimento
azionario, e l’azionista pubblico, per il quale è ragionevole immaginare
come prioritari obiettivi in grado di favorire i più generali interessi della
collettività economico-sociale che rappresenta. Sulla base di questa sche-
matizzazione si assume che imprese a proprietà interamente privata (che
rappresentano la maggioranza delle imprese) pongano come priorità il
conseguimento degli obiettivi economici, società a proprietà pubblica
perseguano finalità di interesse generale (anche se sotto il vincolo di un
livello di prestazione economica adeguato), mentre, nel caso di società
miste, la definizione degli obiettivi passi attraverso una mediazione tra
interessi di diversa natura;
• “azionisti di maggioranza” e “azionisti di minoranza”. Anche nel caso
di imprese a proprietà interamente privata, l’osservazione dei compor-
tamenti delle imprese può segnalare l’emergere di obiettivi divergenti
tra differenti categorie di azionisti. Gli azionisti di maggioranza sono
quelli che effettivamente governano l’impresa: sono direttamente impe-
gnati nella gestione ovvero scelgono manager di fiducia ai quali affidare
la gestione stessa, definiscono e approvano piani e programmi azienda-
li, hanno il potere ultimo di decidere in merito alle scelte strategiche
che definiscono lo sviluppo di medio-lungo termine dell’impresa. Gli
azionisti di minoranza si trovano in una posizione del tutto diversa: pur
avendo investito nel capitale dell’impresa sono esclusi dal governo della
stessa e, di fatto, sono tenuti a “subire” le decisioni della coalizione di
maggioranza. Il loro obiettivo prioritario diviene allora quello di tutela-
re il profilo economico del proprio investimento. Tra le due categorie di
azionisti possono emergere, come è facile intuire, situazioni di conflitto,
sia nell’ordinario svolgersi della gestione sia, più spesso, in occasione
di eventi che possono segnare in modo più significativo lo sviluppo
dell’impresa (la decisione di acquisire un’altra impresa o di essere ac-

35
Dalla teoria della finanza sappiamo che con questo termine si intende un rendimento pro-
porzionato al rischio assunto dall’investitore in capitale di rischio; nell’Appendice al presente
capitolo offriremo una rappresentazione, anche se schematica, di questo concetto.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 68

quisiti, la quotazione, l’apertura di sedi all’estero, la diversificazione


produttiva ecc.). In entrambe le circostanze – la routine gestionale o
gli eventi di maggiore valenza strategica – la principale preoccupazione
degli azionisti di minoranza è quella di impedire che i comportamen-
ti degli azionisti di maggioranza ledano i propri interessi economici.
Perché gli interessi delle due categorie di azionisti dovrebbero diver-
gere? Ci sono due possibili risposte a questa domanda, l’una di carat-
tere astratto e l’altra di natura molto più pratica. In termini generali si
può infatti affermare che l’azione di governo e direzione dell’impresa
implica valutazioni di carattere soggettivo, fondate su orientamenti e
visioni personali, non dimostrabili in termini precisi ex ante. Il conflit-
to di cui parliamo è, pertanto, il conflitto tra due coalizioni che hanno
visioni e opinioni diverse in merito alle strade per raggiungere il me-
desimo obiettivo, con la differenza che una delle due può realizzare i
propri disegni e l’altra solo subirli. La seconda ragione di conflitto è
ben più concreta e si può esemplificare facendo riferimento alla realtà
dei gruppi aziendali. Un gruppo prevede un’articolazione su più azien-
de e, in ciascuna di queste, possono coesistere, accanto alla quota di
controllo, azionisti di minoranza. Le relazioni economiche tra le società
del gruppo – transazioni nel quadro della ordinaria gestione così come
operazioni straordinarie che coinvolgano due o più società del gruppo
stesso (fusioni, cessioni, scorpori ecc.) – rappresentano situazioni nelle
quali l’interesse della coalizione di controllo del gruppo deve trovare
la propria compatibilità con gli interessi delle minoranze, queste ultime
a propria volta preoccupate che le strategie di gruppo non si risolvano
con un danno economico per il proprio investimento azionario. Nel
caso di società quotate gli azionisti di minoranza trovano nella vendita
dei titoli rappresentativi della propria partecipazione una via agevole
per la soluzione dei conflitti in oggetto. Tuttavia, a dispetto di questa
agevole “via d’uscita”, va ricordato che, anche in questi casi, il conflit-
to citato assume rilievo in quanto i comportamenti della coalizione di
maggioranza – nella misura in cui danneggiano gli interessi economici
degli azionisti di minoranza – potrebbero contribuire a ridurre il valore
del loro investimento cosicché l’uscita avverrebbe a condizioni penaliz-
zanti da un punto di vista economico.
2) I membri dell’alta direzione (il top management dell’impresa). In molte
imprese, soprattutto in quelle di grandi e medio-grandi dimensioni, la ge-
stione è affidata a soggetti diversi dai proprietari: tali soggetti, operatori
professionali portatori di competenze e abilità specifiche, sono ingaggiati
al servizio dell’impresa e sono delegati dalla proprietà a operare nel pro-
prio interesse. Al fine di assicurare che tali soggetti operino effettivamente
69 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

nella direzione di massimizzare gli interessi dell’impresa e dei suoi azioni-


sti proprietari, vengono di norma contrattualizzate soluzioni che tendono
a legare la remunerazione del management alla dimensione della presta-
zione economica realizzata. Le forme più comuni di parametrizzazione
della remunerazione del management prevedono il riferimento a grandez-
ze quali la dimensione dell’utile, l’espansione del fatturato o, per le im-
prese quotate, l’andamento del prezzo di borsa dei titoli dell’impresa. Lo
studio e la realizzazione di sistemi di incentivo sono, di fatto, un ricono-
scimento della circostanza che il management stesso potrebbe, altrimenti,
perseguire obiettivi divergenti da quelli prioritari per la proprietà. Tra i
più comuni obiettivi che il management potrebbe porsi, in conflitto, più o
meno marcato, con gli interessi della proprietà dell’impresa, vi sono quelli
che riguardano lo status e le condizioni lavorative del management stesso,
da un lato, e gli obiettivi di crescita dell’impresa, dall’altro. Nella prima
categoria di obiettivi manageriali rientrano, ovviamente, la remunerazione
che il management ambisce a vedersi riconosciuta e i benefici non moneta-
ri aggiuntivi rispetto alla remunerazione. Circa il primo aspetto, è evidente
come ogni unità aggiuntiva di remunerazione – o di benefici non mone-
tari – assegnata al management rappresenti una equivalente decurtazione
della redditività dell’impresa. La negoziazione tra proprietà e management
su questo fronte deve pertanto essere improntata alla ricerca di soluzio-
ni che massimizzino gli interessi di entrambe le controparti: la proprietà
deve essere consapevole che l’accettazione delle richieste del management
deve essere legata alla sua capacità di prestazione e il management, nel
contempo, deve avere consapevolezza che le proprie richieste debbono
essere coerenti rispetto a quanto il mercato (altre imprese) potrebbe essere
disponibile a pagare per le proprie prestazioni. Il tema degli obiettivi di
crescita presenta invece aspetti di maggiore complessità. Ricoprire una
posizione apicale in un’impresa di grandi dimensioni attribuisce al mana-
ger una posizione di prestigio e una condizione di visibilità decisamente
superiori rispetto a quanto non accadrebbe nel caso la stessa posizione
fosse ricoperta in un’azienda di dimensioni più contenute. Anche per i
manager esiste, nei fatti, una sorta di “mercato”, nel quale la domanda
è rappresentata dalle imprese che richiedono prestazioni manageriali e
l’offerta è invece costituita dalle capacità dei manager stessi. Anche per
tale mercato esistono, come per la maggior parte dei mercati, situazioni
di segmentazione e uno dei parametri di segmentazione è rappresentato
proprio dalla dimensione dell’impresa ove il manager presta la propria
opera. Con questo concetto si vuole indicare che i manager delle imprese
di grandi dimensioni rappresentano un particolare segmento del mercato
dei servizi manageriali, quello caratterizzato dalle condizioni di maggiore
2 STRATEGIA D’IMPRESA 70

prestigio, visibilità e remunerazione. Una grande impresa alla ricerca di un


manager per ricoprire posizioni direttive tenderà infatti a ricercarlo all’in-
terno di altre imprese di analoga (o maggiore) dimensione e importanza.
La crescita dell’impresa può pertanto rappresentare per il management un
obiettivo di grande rilevanza, lo strumento attraverso il quale penetrare
nel segmento più ristretto e prestigioso del mercato delle risorse di cui è
portatore. La conseguenza di queste considerazioni è che il management
dell’impresa tende a manifestare un “bias” nei confronti della crescita e
può essere portato a privilegiare obiettivi di sviluppo dimensionale anche
a costo di accettare situazioni di “trade-off” rispetto a obiettivi di redditi-
vità. In sintesi, l’osservazione della realtà delle imprese offre numerose e
concrete evidenze in merito alla circostanza che in un’impresa gestita da
manager non proprietari, è abbastanza normale verificare la compresenza
di obiettivi divergenti tra i manager stessi e la proprietà. L’entità di questi
conflitti e la loro soluzione dipendono dalla configurazione assunta dalle
variabili in precedenza citate: l’assetto proprietario (una proprietà con-
centrata e molto presente rappresenta una controparte forte in grado di
contenere e limitare le ambizioni del management, mentre una proprietà
frazionata lascerà maggiore spazio all’autonomia dei dirigenti), il potere
contrattuale relativo delle due controparti (la possibilità dell’impresa di
trovare altri manager in grado di offrire prestazioni equivalenti e la possi-
bilità dei manager di ricollocarsi in altre imprese in grado di soddisfare le
proprie ambizioni), il fatto che l’impresa sia o non sia quotata (un’impresa
quotata subisce la “pressione dei mercati”, un fattore che tende a limita-
re il potere dei manager), la presenza di altri stakeholder in posizione di
forza relativa. Vedremo nel paragrafo 2.4.1 la classica rappresentazione
del conflitto tra proprietari (azionisti) e manager nel caso della “public
company”, espressione classica del modello di capitalismo anglosassone.
3) I “lavoratori” e le loro rappresentanze sindacali. Questa categoria di sta-
keholder36 si prefigge in via prioritaria l’obiettivo di migliorare le con-
dizioni di lavoro di chi opera nell’impresa: la dimensione della remune-
razione, le condizioni di lavoro, i benefici addizionali non direttamente
inclusi nella remunerazione, la partecipazione alla distribuzione degli
utili dell’impresa rappresentano gli obiettivi di base dei lavoratori e di
chi opera rappresentando e tutelando i loro interessi. Se queste consi-

36
La distinzione tra lavoratori e manager si giustifica con il fatto che, a dispetto della circostan-
za che si tratta, in entrambi i casi, di soggetti legati all’impresa da rapporti di lavoro, i secondi si
collocano – per lo spettro delle deleghe gestionali, per le condizioni retributive, per la visibilità
che ne caratterizza l’operato e per le responsabilità assunte – in una posizione di più elevato
potere contrattuale nei confronti dell’azienda.
71 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

derazioni possono essere ritenute comuni a tutte le imprese operanti nei


sistemi capitalistici maggiormente avanzati, esistono situazioni nelle qua-
li le istanze rappresentate da questa categoria di stakeholder assumono
contorni più articolati arrivando a incidere maggiormente sulle condotte
dell’impresa e sulla definizione delle sue strategie competitive. Il riferi-
mento culturale in questi casi è di norma rappresentato dalle situazioni
delle imprese tedesche e giapponesi che, tradizionalmente, vedono una
maggiore partecipazione dei lavoratori alla vita dell’impresa (si veda il
successivo paragrafo 2.4.2).

2.2.2 Gli stakeholder economici e finanziari


All’esterno dell’impresa abbiamo collocato quelle categorie di stakeholder che
hanno con essa relazioni di varia natura e sono portatori di interessi conseguen-
ti. Nella parte destra della figura 2.2 abbiamo evidenziato gli “stakeholder eco-
nomici e finanziari”, ossia quelle categorie di soggetti che hanno con l’impresa
rapporti di tipo economico diretto e che, in conseguenza di ciò, sono soliti
operare a tutela dei propri interessi.
1) I “finanziatori” dell’impresa (banche o mercati finanziari). I soggetti che, a
diverso titolo e secondo diverse strutture tecniche, partecipano al finanzia-
mento dell’impresa sono logicamente interessati al suo andamento in quan-
to da questo dipende la capacità dell’impresa di onorare i propri impegni
nei loro confronti (rimborso di capitale e interessi nei tempi e modi previsti
dal contratto di finanziamento per gli strumenti di debito, remunerazione
coerente con il rischio per i finanziamenti azionari). L’influenza di questi
stakeholder sull’operato dell’impresa e sulle sue strategie di sviluppo varia
in funzione di diversi parametri. Una prima discriminante è rinvenibile nel
particolare modello di capitalismo nel quale l’impresa opera. È noto – e
torneremo su questo punto nel paragrafo 2.4.2 – come in sistemi economici
quali quello tedesco e giapponese le banche abbiano tradizionalmente un
forte potere di influenza sulle decisioni delle imprese: ogni grande gruppo
industriale ha, di norma, relazioni strette e preferenziali con una o pochissi-
me grandi banche che partecipano in via sistematica al sostegno finanziario
dell’impresa; questi grandi e stabili finanziatori sono stakeholder influenti e
ascoltati dal management e dalla proprietà delle imprese che da essi ricevono
il principale supporto per il proprio sviluppo37. La seconda discriminante è
rappresentata dalle condizioni di funzionamento, in particolare dalle condi-
zioni di equilibrio economico-finanziario dell’impresa. Un’impresa che ope-
ri in condizioni di soddisfacente redditività ha certamente titolo per operare

37
Esponenti delle banche sono diffusamente presenti nei consigli di amministrazione delle
imprese e, come tali, partecipano in modo diretto alla gestione, controllandone l’evoluzione.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 72

scelte autonome: quando i finanziatori vengono regolarmente soddisfatti nei


propri diritti contrattuali il loro potere di influenza tende a diminuire, in
modo particolare se il finanziamento all’impresa non è offerto da un uni-
co soggetto ma da una pluralità di finanziatori. Al contrario, un’impresa
che versi in condizioni di disequilibrio economico e necessiti di un conti-
nuo sostegno finanziario da parte dei finanziatori esterni si troverà in una
condizione di maggiore debolezza e sarà costretta a condividere le proprie
decisioni con i finanziatori stessi, che, a propria volta, tenderanno a subor-
dinare le proprie decisioni di finanziamento alla realizzazione di particolari
azioni manageriali, reputate in grado di ristabilire le condizioni di equilibrio
e garantire il recupero dei finanziamenti concessi. Una terza discriminante si
può rinvenire nello stadio della vita dell’impresa (cfr. figura 1.4). Nelle fasi
iniziali (early stage), in modo più accentuato per le aziende innovative (star-
tup e scaleup, come descritto con dettaglio nella scheda 1.1 del capitolo 1),
una situazione di disequilibrio finanziario e di necessità di supporto da parte
degli investitori è tipica per le imprese che scelgono di finanziare la crescita
attraverso il ricorso a capitali esterni (tipicamente business angels, seed e
venture capital): in tali casi il coinvolgimento degli investitori nella gestione
e nelle decisioni dell’azienda è particolarmente intenso. Una presenza attiva
degli investitori e dei finanziatori si può avere anche in fasi successive, nel
caso di aziende che varano piani “straordinari” di crescita, soprattutto se
supportati da capitali di terzi (expansion o development capital). In tali casi
la partecipazione dei portatori di capitale nelle scelte aziendali si registra at-
traverso il loro coinvolgimento in fase progettuale e il monitoraggio costante
dei risultati dell’azienda.
2) I “fornitori” e i “clienti” dell’impresa. Per queste due categorie di sogget-
ti – che numerosi autori38 includono nella compagine degli stakeholder
– l’esercizio del ruolo in parola va motivato, a nostro avviso, in modo più
articolato. Schematizzeremo in questa sede alcuni concetti che verranno
poi ripresi in modo maggiormente approfondito in sede di analisi della
dinamica competitiva all’interno del settore di operatività dell’impresa39.
Da un primo punto di vista, fornitori e clienti dell’impresa potrebbero
essere trattati sulla base di considerazioni analoghe a quelle proposte nel
caso delle banche finanziatrici: essi sono legati all’impresa da rapporti di
natura contrattuale e la prima esigenza da tutelare è rappresentata dal ri-
spetto del contenuto dei contratti stessi: i fornitori hanno interesse che

38
Tra gli altri, si rimanda a: Gilardoni A. e Pivato S. (2000), Elementi di economia e gestione
delle imprese, Egea, Milano.
39
Si veda il capitolo 3, dedicato all’analisi della dinamica competitiva di settore, soprattutto
laddove si descrive lo schema di Porter (paragrafo 3.3).
73 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

l’impresa rispetti i termini di pagamento dei contratti di fornitura, mentre


i clienti (dei quali l’impresa è fornitrice) che l’impresa offra la prestazione
richiesta nei termini e alle condizioni pattuite nel contratto. Una seconda
osservazione riguarda invece gli aspetti di supporto finanziario che sono
(possono essere) contenuti nei rapporti tra l’impresa e i suoi fornitori e
clienti. La dilazione di pagamento offerta dai fornitori o l’anticipo che
i clienti possono essere disposti a pagare contribuisce a incrementare la
quantità di credito disponibile per l’impresa e questa circostanza assume
particolare rilievo nei momenti in cui l’impresa necessita di mezzi finanzia-
ri: fornitori e clienti divengono allora categorie aggiuntive di finanziatori
e, come tali, il loro potere di influenza tende ad aumentare. Una terza
osservazione può essere derivata riflettendo sulla natura dei rapporti che
l’impresa intrattiene con i propri fornitori e clienti. A tale proposito esi-
stono, schematizzando un concetto che verrà ripreso nel capitolo 4, due
impostazioni sostanzialmente diverse, quasi diametralmente opposte: la
visione “antagonista” e quella “cooperativa”. La prima tende a interpreta-
re i rapporti “fornitori-impresa-clienti” secondo logiche di conflitto:
• l’impresa tende a sostituire i propri fornitori con altri in grado di fornire
migliori (le stesse) prestazioni a condizioni di prezzo uguali (inferiori);
• i clienti, a propria volta, tenderanno a sostituire l’impresa con altre im-
prese ispirandosi agli stessi principi.
Questa visione, che esaspera le modalità di funzionamento di un mercato
concorrenziale, è dominata dal concetto di “potere contrattuale”40. Sulla
base di questa visione, il mercato si caratterizza per un elevato numero di
transazioni dove le coppie di controparti impegnate in esse possono cam-
biare con continuità (la logica dell’“asta”). È evidente che, nell’ambito di
questa impostazione, il ruolo di stakeholder di clienti e fornitori tende ad
annullarsi: il rapporto di questa categoria di soggetti con l’impresa è di natu-
ra prettamente contrattuale, limitato alle transazioni per le quali il contratto
(i contratti) è stipulato, senza alcun potere di influenza sul processo decisio-
nale che l’impresa realizza.
Alternativa alla visione antagonista è quella cooperativa. I rapporti “forni-
tori-impresa-clienti” non sono più regolati dalla finalità di massimizzare l’u-
tilità di breve termine (le migliori condizioni per ogni singola transazione),
ma si ispirano a una continuità fondata sulla collaborazione di medio-lungo
termine. La logica economica sottostante il principio della collaborazione è
facilmente spiegabile:

40
Per potere contrattuale si intende la possibilità che una controparte impegnata in una tran-
sazione ha di sostituire l’altra con un terzo in grado di offrire prestazioni complessivamente
migliori. Questo concetto verrà ripreso con maggior dettaglio nel paragrafo 3.3.2.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 74

• cambiare continuamente fornitore (per l’impresa, ma anche per i suoi


clienti) implica sostenere “costi di sostituzione”;
• in molti comparti industriali e dei servizi, ove la proposta di valore si
caratterizza per elevati gradi di complessità, la collaborazione tra cliente
e fornitore può consentire miglioramenti sensibili del prodotto/servizio
finale41. In questa prospettiva i rapporti in oggetto, che possono evolvere
verso configurazioni di vere e proprie “partnership”, possono contribui-
re a determinare situazioni di vantaggio competitivo.
La scelta tra le due alternative non è definibile a priori ma dipende da varia-
bili contingenti, quali:
• la struttura dei settori coinvolti nelle transazioni (i settori di appartenen-
za dell’impresa, dei fornitori e dei clienti);
• il fatto che si tratti di beni destinati al consumo finale ovvero di beni in-
termedi utilizzabili in successivi processi di lavorazione;
• l’importanza che il bene/servizio riveste per l’acquirente.
Su tutti questi elementi si tornerà con maggiore dettaglio nel capitolo 4.

2.2.3 Gli stakeholder dell’ambiente sociale, politico e istituzionale


Nella parte sinistra della figura 2.2 abbiamo collocato categorie di stakeholder
che hanno con l’impresa rapporti più mediati, non direttamente riconducibili a
una precisa dimensione economica né, tantomeno, contrattuale. Questi sogget-
ti hanno, nondimeno, interesse nell’operatività dell’impresa e possono tentare
di tutelare questo interesse con azioni di varia natura. Abbiamo identificato
questi stakeholder nelle categorie di seguito indicate.
1) I soggetti riconducibili alla “pubblica amministrazione”, espressione del
governo centrale o locale, che hanno un chiaro interesse nell’operatività
dell’impresa nella misura in cui essa rappresenta un’entità economica in
grado di influire sullo sviluppo e sul benessere delle comunità locali ove
essa è insediata e opera. L’impresa genera occupazione e incremento dei
redditi, ma anche fabbisogno di servizi e necessità di infrastrutture, diven-
tando un elemento essenziale di qualsiasi progetto di sviluppo territoriale.
Per queste ragioni essa è oggetto di attenzione, di sostegno e/o di pressio-
ne. L’insediamento di una nuova impresa, in specie se di grandi dimen-
sioni, rappresenta un’occasione rilevante per lo sviluppo del territorio. Il
supporto delle imprese esistenti, a propria volta, rappresenta un momento
essenziale di ogni politica di sviluppo locale. Per contro, eventi quali la
crisi d’impresa (o di più imprese), ovvero la decisione delle imprese di
abbandonare il territorio che le ha fino a quel momento ospitate, rappre-

41
Sul contributo di fornitori e clienti allo sviluppo e all’innovazione dei prodotti si rimanda al
paragrafo 7.3.3.
75 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

sentano situazioni di pericolo per il benessere e lo sviluppo delle comu-


nità locali. In entrambi i casi si aprono, di norma, tavoli di negoziazione
tra l’impresa e il potere politico – amministratori locali o esponenti del
governo centrale in dipendenza della dimensione e della rilevanza della
minaccia/opportunità – volti a trovare un punto di equilibrio tra interessi
aziendali e interessi della comunità locale, rappresentati dagli esponenti
politici nell’esercizio della propria delega.
2) Le “forze sociali”, espressione della società civile. Rilevare questa categoria
di soggetti tra gli stakeholder dell’impresa significa riconoscere che il ruo-
lo che essa svolge nei moderni sistemi economici non è più circoscrivibile
al mero aspetto della produzione economica, ma investe in modo signifi-
cativo l’assetto della comunità sociale entro la quale essa opera. L’impresa
trova un limite naturale, che circoscrive l’ambito della propria attività,
nella normativa che il legislatore emana e pretende sia rispettata. Al di là
delle “regole” legislative, che hanno effetto cogente sui comportamenti
dell’impresa, si verificano sempre più di frequente casi in cui sono le forze
della società civile a esprimere pressioni sulle imprese stesse. Queste forze
hanno campi di intervento diversi da quello della normativa e vanno a
integrarla, delimitando ulteriormente il potere dell’impresa. Vale a questo
fine ricordare quanto detto a proposito della responsabilità sociale e della
sostenibilità dell’impresa42 e giova ricordare la sempre più attiva azione
portata avanti dai movimenti civili che, con le loro iniziative, tendono a
coalizzare i cittadini (clienti delle imprese) ampliandone la forza negoziale
nei confronti delle imprese.

2.3 Ruolo degli stakeholder e modelli di capitalismo


L’approccio della stakeholder theory postula che gli obiettivi emergano come
risultato di un processo dialettico di negoziazione tra, potenzialmente, tutte le
categorie di stakeholder fin qui descritte. Sul terreno della pratica occorre tut-
tavia specificare che alcune categorie di stakeholder partecipano stabilmente al
processo di formulazione degli obiettivi, mentre l’effettiva partecipazione di al-
tre categorie di soggetti si concretizza solo in presenza di particolari condizioni.
Una prima discriminante è rinvenibile nelle caratteristiche soggettive dell’im-
presa e tra queste, in particolare, nella dimensione. L’impresa di grandi dimen-
sioni presenta, in tutto o in parte, le seguenti caratteristiche:
• è un soggetto che, per la propria rilevanza e per la propria attitudine ad
avere un forte impatto sulla realtà economica e sociale che la ospita, inci-

42
Cfr. paragrafo 2.1.4 lettera d).
2 STRATEGIA D’IMPRESA 76

de sugli interessi degli stakeholder che in precedenza abbiamo identificato


nella pubblica amministrazione e nelle forze sociali espressione della società
civile;
• se, inoltre, tale impresa è anche quotata sui mercati finanziari, la sua com-
plessità si arricchisce della convivenza tra azionisti di maggioranza e di mi-
noranza;
• nel caso l’impresa sia gestita da un management non coincidente con la pro-
prietà, siamo in presenza di un ulteriore ampliamento della compagine degli
stakeholder.
Per queste ragioni la grande impresa pare meglio esprimere il concetto di sog-
getto ove si sviluppa un processo di negoziazione allargata a tutte le categorie
di stakeholder.
Per la piccola e media impresa la situazione è parzialmente differente e si
caratterizza, di norma, per un più ridotto grado di complessità, proprio in
relazione ai punti appena menzionati per qualificare le caratteristiche della
grande impresa. Nelle piccole e medie imprese il proprietario coincide spesso
con il manager, la dialettica con i lavoratori verte di norma in via esclusiva
sulla negoziazione delle condizioni di lavoro, i finanziatori – quasi esclusiva-
mente le banche – in genere intervengono nella gestione solo in caso di squi-
libri economico-finanziari che possano pregiudicare la capacità di rimborso
dell’impresa.
La seconda circostanza che influenza il processo di partecipazione degli sta-
keholder alla definizione degli obiettivi dell’impresa è quella alla quale noi
ci riferiremo, d’ora in avanti, con il termine di “modello di capitalismo” o
“modello di governance”. Questa espressione vuole indicare che il funziona-
mento dei sistemi economici, anche all’interno dei paesi maggiormente avan-
zati che spesso vengono considerati alla stregua di un insieme omogeneo, è
influenzato da una serie di elementi caratteristici che producono differenze
anche sul terreno del comportamento delle imprese43. Pur in un quadro di

43
Con Warglien per modello di capitalismo o di governance intendiamo (p. 1): «institutional
arrangements within and between firms, as well as (...) the institutional environment within
which such arrangements emerge». In questa prospettiva rilevano sia gli aspetti regolamentari
e istituzionali («formal regulation», usando un’espressione di de Jong) sia quelli sociali e cul-
turali, più a carattere informale («social factors and processes» secondo Warglien, «informal
customs», riprendendo de Jong). Cfr. Guatri L. e Vicari S. (1994), Sistemi d’impresa e capitalismi
a confronto, Egea, Milano; de Jong H.K. (1997), “The Governance Structure and Performance
of Large European Corporations”, Journal of Management and Governance, 1(1), pp. 5- 27;
Warglien M. (1997), “Presentation”, Journal of Management and Governance, 1(1), pp. 1-4;
Porter M.E. e Sölvell Ö. (1998), “The Role of Geography in the Process of Innovation and the
Sustainable Competitive Advantage of Firms”, in Chandler Jr. A.D., Hagström P. e Sölvell Ö.
(1998), The Dynamic Firm. The Role of Technology, Strategy, Organization, and Regions, Oxford
University Press, Oxford; Kirat T. e Lung Y. (1999), “Innovation and proximity. Territories as
77 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

crescente globalizzazione che tende a produrre effetti di omogeneizzazione44


tra i diversi sistemi economici si possono ancora oggi rilevare, nei diversi
paesi45, aspetti differenziali legati a fattori normativo/istituzionali, culturali,
storici e politici che hanno un impatto sul comportamento delle imprese e
sul modo in cui le diverse categorie di stakeholder partecipano alla fissazione
degli obiettivi di queste.
Nel tentativo di procedere a una ricognizione ragionata degli elementi in gra-
do di caratterizzare i diversi modelli di capitalismo, riteniamo utile segnalare i
seguenti aspetti.

a) L’intensità della concorrenza


La promozione della concorrenza rappresenta uno strumento per indurre il
sistema al raggiungimento di superiori performance in termini di efficienza con
il risultato ultimo di favorire l’incremento e la diffusione del benessere nella
collettività. Questo paradigma teorico, tradizionale riferimento dell’economia
liberista, ripone grande fiducia nella capacità del mercato di provvedere alla ra-
zionale ed efficiente allocazione delle risorse. I più avanzati sistemi economici,
pur nella comune accettazione delle logiche dell’economia di mercato, differi-
scono tra loro per l’intensità con la quale danno concreta applicazione al prin-
cipio appena citato (si veda al riguardo la scheda 2.1). La dimensione dell’in-
tervento dello stato nell’economia, le politiche della concorrenza (e l’esistenza
di autorità di controllo della concorrenza stessa), l’estensione e la copertura dei
sistemi di welfare rappresentano elementi che, in concreto, tendono a graduare
il livello di concorrenza interno di un sistema economico. La contrapposizione,
su questo terreno, è tradizionalmente individuata, da un lato, tra il modello
“anglosassone”, più incline a lasciare all’operato del mercato la soluzione dei
problemi di allocazione delle risorse e di erogazione delle prestazioni alla col-
lettività e, dall’altro, il modello “europeo” tradizionalmente caratterizzato da
un maggiore intervento dello stato e da una maggiore comprensività dei sistemi

loci of collective learning processes”, European Urban and Regional Studies, 6(1), pp. 27-39;
Cotta Ramusino E. (2009), “Quale governance dopo la crisi? Mercato, Stato e responsabilità.
Per l’avvio di un dibattito”, Sinergie, 80, Settembre-Dicembre, pp. 145-174.
44
Cfr. Levitt T. (1983), The Marketing Imagination, Free Press, New York NY.
45
Generalmente si fa coincidere il modello di capitalismo o di governance con la dimensio-
ne nazionale («a system of corporate governance is defined as a more or less country specific
framework», Weimer e Pape, p. 152), sebbene i processi in atto di ridefinizione della geografia
economica in prospettiva attenuino il significato dei confini nazionali in corrispondenza con
l’emergere delle cosiddette regioni economiche (microregioni, regioni transfrontaliere e macro-
regioni). Cfr. Weimer J. e Pape J. (1999), “A taxonomy of systems of corporate governance”,
Corporate Governance, 7(2), pp. 152-166.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 78

di welfare46. È evidente come il livello assunto dalla pressione concorrenziale


tenda a incidere in modo significativo sulle modalità di comportamento delle
imprese. In settori protetti dalla competizione allargata le imprese godono di
maggiori margini di discrezionalità: tenderanno a produrre risultati economici
ma non produrranno tutti gli sforzi possibili nella direzione della loro mas-
simizzazione. In sintesi, nei sistemi dove più forte è la pressione competitiva
cresce il numero delle imprese che tendono a ispirare i propri comportamenti
ai paradigmi tipici del mercato concorrenziale. Al contrario, nei sistemi ove
ampie aree di attività economica sono sottratte alle logiche del mercato con-
correnziale, più elevato sarà l’insieme delle imprese che tendono a produrre
comportamenti diversi da quelli rappresentati nella modellistica economica
tradizionale.

Scheda 2.1 – La valutazione del livello di “libertà economica”


Dal 1995 Heritage Foundation e Wall Street Journal pubblicano una ricerca dal titolo “Index of
Economic Freedom”, nella quale esprimono un giudizio sul livello di libertà economica presente
nella maggior parte dei paesi che partecipano alle transazioni economiche e finanziarie inter-
nazionali. L’analisi si articola in un complesso e articolato esame di una serie di variabili che,
complessivamente considerate, consentono di pervenire a un giudizio sintetico del livello di
libertà economica che caratterizza i singoli Paesi.
Nell’edizione 202047 è stata stilata una classifica finale che comprende 186 paesi (per 6 di questi
non vi erano però dati sufficienti), i primi 30 dei quali sono stati riportati nella tabella 2.2.
Il punteggio complessivo indicato nella prima colonna di fianco a ciascun paese è ricavato
come media aritmetica dei punteggi ottenuti su ciascuno dei dieci fattori citati nella tabella.
Ogni fattore è valutato e graduato su una scala che va da 0-100. L’interpretazione del punteggio
complessivo è la seguente:
• paesi con punteggio complessivo compreso tra 80 e 100 sono considerati liberi;
• paesi con punteggio complessivo compreso tra 70 e 79,9 sono considerati prevalentemente
liberi;
• paesi con punteggio complessivo compreso tra 60 e 69,9 sono considerati moderatamente
liberi;
• paesi con punteggio complessivo compreso tra 50 e 59,9 sono considerati prevalentemente
non liberi;
• paesi con punteggio complessivo compreso tra 0 e 49,9 sono considerati repressi.
(segue)

46
Recentemente, nei sistemi economici europei, si è assistito alla crescente diffusione della
cultura della concorrenza. Si pensi, a titolo di esempio, ai cambiamenti in atto nella struttura
dei sistemi previdenziali e sanitari, nell’offerta di servizi delle aziende municipalizzate, nella re-
alizzazione delle infrastrutture e in tutti quei settori nei quali la concorrenza si è solo di recente
dispiegata.
47
The Heritage Foundation & Wall Street Journal, The 2020 Index of Economic Freedom.
79 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Tabella 2.2 – Indice di libertà economica

Fonte: Heritage Foundation e Wall Street Journal (2020)

La tesi sostenuta nello studio è che un maggiore grado di libertà economica si associ a più ele-
vate performance del sistema economico: i paesi più liberi sono, in sostanza, quelli che riescono
a produrre i più elevati tassi di crescita nel medio-lungo termine.
Ognuno dei fattori che concorre a definire il punteggio complessivo dell’indice viene determi-
nato, a propria volta, sulla base di una serie più o meno articolata di parametri che vengono
singolarmente indagati e valutati. I parametri considerati nella ricerca allo scopo di pervenire
alla graduazione dei singoli fattori sono riportati nella tabella 2.3.
(segue)
2 STRATEGIA D’IMPRESA 80

Tabella 2.3 – Descrizione dei parametri su cui sono stati stimati i fattori
che concorrono a determinare il ranking

Fattore Determinanti
Property Rights • Diritti sulle proprietà fisiche,
• Diritti sulle proprietà intellettuali,
• Livello di protezione degli investitori,
• Rischio di espropriazione,
• qualità dell’amministrazione territoriale.
Judicial Effectiveness • Indipendenza giudiziaria,
• Qualità del processo giudiziario,
• Favoritismo nell’ottenere decisioni giudiziarie.
Government Integrity • Pagamenti irregolari e tangenti,
• Trasparenza del governo nella definizione delle politiche,
• Assenza di corruzione,
• Percezione della corruzione,
• Trasparenza del governo e dell’amministrazione pubblica.
Tax Burden • Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle
persone fisiche,
• Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle
società,
• Carico fiscale complessivo in percentuale del PIL.
Government Spending • Livello di spesa del governo in percentuale del PIL (includendo in
molti casi spese federali, statali e locali).
Fiscal Health • Deficit medi in percentuale del PIL per gli ultimi tre anni (80%
del punteggio),
• Debito in percentuale del PIL (20% del punteggio).
Business Freedom • Iniziare un’attività: procedure (numero), tempo (giorni), costo (%
del reddito pro-capite), capitale minimo (% del reddito pro-capite),
• Ottenere una licenza: procedure (numero), tempo (giorni), costo
(% del reddito pro-capite),
• Chiudere un’attività: tempo (anni), costo (% di beni), tasso di re-
cupero (centesimi di dollaro),
• Ottenere l’energia elettrica: procedure (numero), tempo (giorni),
costo (% del reddito pro-capite).
Labor Freedom • Rapporto tra salario minimo per il valore aggiunto medio per
lavoratore,
• Ostacolo all’assunzione di nuovo personale,
• Rigidità dell’orario di lavoro,
• Difficoltà di licenziamento impiegati in esubero,
• Mandato legale del periodo di preavviso,
• Costi associati al licenziamento,
• Tasso di partecipazione della forza lavoro.
Monetary Freedom • Tasso di inflazione medio ponderato nel triennio precedente,
• Controllo dei prezzi.
Trade Freedom • Tariffa media ponderata (sugli scambi commerciali),
• Barriere non tariffarie.
(segue)
81 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Fattore Determinanti
Investment Restrictions • Esistenza di un codice di investimento estero che definisce le
leggi e le procedure di investimento di un Paese,
• Incoraggiamento del governo agli investimenti esteri attraverso
un trattamento giusto ed equo degli investitori,
• Restrizioni di accesso al cambio,
• Parità di trattamento tra imprese nazionali ed estere ai sensi
della legge,
• Restrizioni sui pagamenti, i trasferimenti e le operazioni di capitale,
• Esistenza di specifiche industrie chiuse agli investimenti esteri.
Financial Freedom • Misura della regolamentazione del governo sui servizi finanziari,
• Misura dell’intervento statale nelle banche e negli altri servizi
finanziari,
• Grado di sviluppo dei mercati finanziari e dei capitali,
• Influenza del governo nell’allocazione del credito,
• Apertura alla concorrenza estera.
Fonte: Heritage Foundation e Wall Street Journal (2020).

Osservando la classifica dei primi 30 paesi si possono fare le seguenti considerazioni:


• si conferma la forte attitudine a creare condizioni di massima libertà economica nelle eco-
nomie emergenti dell’Asia, quali Hong Kong e Singapore;
• si conferma la tradizione di libertà economica dei paesi che si ispirano al modello anglosas-
sone (Australia, Irlanda, Nuova Zelanda, Stati Uniti e Regno Unito);
• i paesi della “core Europe” compaiono nella classifica in posizione più bassa: Germania venti-
settesimo posto), Francia (sessantaquattresimo posto), Italia (settantaquattresimo posto, pena-
lizzata soprattutto dai fattori “Government spending”, “Financial freedom” e “Labor Freedom”.);
• si palesa con evidenza la transizione verso un assetto molto liberale di alcuni paesi dell’Eu-
ropa orientale, in particolare i paesi baltici, con l’Estonia e la Lituania che compaiono tra i
primi 30 paesi;
• il Giappone compare al trentesimo posto, penalizzato soprattutto dalla “Government spending”;
• la differenza nei punteggi complessivi appare significativa: l’Italia presenta un punteggio di
poco inferiore al 64, che è inferiore di più di 25 punti da quello del paese che si classifica al
primo posto (Singapore con 89,4).
Lo scopo di questa esemplificazione è quello di declinare in modo concreto il concetto di mo-
dello di capitalismo sul particolare versante del grado di libertà/concorrenza che caratterizza i
sistemi economici. Al di là di ogni giudizio in merito circa la bontà di questo attributo, crediamo
sia raggiunto lo scopo di evidenziare l’esistenza di significative differenze.

b) Il ruolo dello Stato


La partecipazione dello stato nell’economia può, in linea di principio, ispirarsi
a diverse opzioni in conseguenza dell’orientamento espresso dalle coalizioni
politiche incaricate del governo del paese. Tali orientamenti, secondo un pro-
cesso di stratificazione storica, producono importanti influenze sull’assetto dei
sistemi produttivi, in particolare per ciò che attiene il maggiore o minore in-
tervento dello stato (amministrazione centrale e amministrazioni locali) nella
2 STRATEGIA D’IMPRESA 82

sfera economica. In termini schematici, è possibile ricondurre tali interventi a


tre funzioni principali: l’attività di regolazione, l’esercizio della politica econo-
mica – nelle sue differenti declinazioni – e la partecipazione diretta attraverso
l’esercizio in proprio di attività d’impresa.
In merito alle prime due opzioni ci limitiamo a ricordare come esse costituiscano
base essenziale dell’azione del potere pubblico nell’economia. L’attività di regola-
zione consente al potere pubblico di costruire un solido ed evoluto quadro norma-
tivo che contribuisce ad aumentare il grado di sicurezza degli operatori economici,
incrementando il grado di efficienza complessiva del “sistema paese”: la produzio-
ne di “buone regole” è condizione che agevola il funzionamento delle economie
di mercato e garantisce la tutela dei partecipanti all’attività economica. L’azione di
politica economica mira a regolare l’andamento delle grandezze macroeconomiche
indirizzando il sistema lungo un percorso di crescita equilibrata grazie all’utilizzo
della leva fiscale (politica del debito pubblico), della leva monetaria (manovra dei
tassi di interesse e di cambio) e delle azioni specifiche tendenti a influenzare positi-
vamente l’evoluzione di particolari settori (politiche della ricerca, dell’innovazione,
delle infrastrutture, dell’istruzione, incentivazioni a settori o imprese ecc.).
Mentre in relazione a queste due prime forme di intervento è possibile affermare
che, con maggiore o minore efficacia, esse sono esercitate da tutti i governi nei
principali paesi, l’intervento attraverso l’esercizio diretto di attività d’impresa –
l’impresa pubblica – è invece un punto che marca differenze piuttosto nette tra
sistemi economici. L’osservazione, in una prospettiva storica, del dibattito circa
le migliori modalità di esercizio dell’attività economica – proprietà pubblica o
proprietà privata – offre un’evidenza abbastanza chiara di come gli orientamen-
ti maggioritari possano mutare, nel tempo, seguendo percorsi in qualche modo
“ciclici”. Vi sono state fasi storiche nelle quali si è ritenuto indispensabile l’inter-
vento pubblico allo scopo di garantire la massimizzazione dell’interesse collettivo
(corretta allocazione delle risorse, presidio di settori strategici, garanzia di svilup-
po, investimenti e occupazione, effetti redistributivi ecc.): questo è l’orientamento
prevalente che ha informato le scelte politiche nell’Europa occidentale nella fase
storica successiva alla seconda guerra mondiale48. In conseguenza di ciò abbiamo
avuto, in tutti i maggiori sistemi economici europei, una dilatazione considerevole
dell’apparato produttivo pubblico. Di converso, vi sono fasi, come quella avviata a
partire dagli anni Ottanta49, nelle quali emerge come prevalente un orientamento
che assegna allo stato un ruolo di regolatore e non di attore direttamente impegna-
to nella competizione economica: la conseguenza del prevalere di una tale visione

48
Circa le impostazioni storicamente seguite nei principali paesi europei si rimanda a: Velo D.
(1996), La specificità del caso italiano nelle esperienze europee, in Beretta S. e Bianchi P. (a cura di)
(1996), Cambiamento delle istituzioni e nuovo sviluppo in Italia e in Europa, Il Mulino, Bologna.
49
Di cui il “thatcherismo” è stato il caso più emblematico.
83 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

è la diffusione di azioni che conducono a una sostanziale restrizione degli apparati


produttivi pubblici attraverso operazioni più o meno diffuse di privatizzazione.
Queste considerazioni valgono soprattutto per le economie europee, caratteriz-
zate da un’importante tradizione di impresa pubblica, mentre il capitalismo sta-
tunitense si è sempre caratterizzato per una ridotta partecipazione diretta dello
stato nell’economia50. La scheda 2.2 offre alcune informazioni che consentono di
declinare in termini quantitativi il concetto di intervento dello stato nell’economia.
Al riguardo faremo riferimento a due distinti fattori: da un lato, presenteremo un
indicatore sintetico della presenza dello stato nell’economia, dall’altro, ci concen-
treremo sulla presenza diretta attraverso le imprese pubbliche.

Scheda 2.2 – L’intervento dello stato nell’economia


1) Indicatori complessivi dell’intervento dello stato nell’economia
La tabella 2.4 presenta alcuni indici sintetici atti a misurare l’intervento dello stato nell’eco-
nomia, riprendendo alcuni degli indicatori riportati nella precedente tabella 2.2., da questa
abbiamo ripreso l’indicatore “tax burden”, esplicitando alcuni dei fattori che lo compongono
(“income tax rate” e “corporate tax rate” indicati con i numeri 1 e 2 in tabella 2.4), e l’indicatore
“government spending”. Abbiamo inoltre calcolato una media dei due indicatori in oggetto,
che si può considerare come una proxy sintetica della presenza dello stato nell’economia. Com-
plessivamente, l’indicatore sintetico è funzione di quattro parametri: i primi 3, ovvero l’aliquota
massima sulle persone fisiche, l’aliquota massima sulle persone giuridiche e le entrate fiscali
complessive in percentuale del prodotto interno lordo, sono esplicitati in tabella e, grazie poi a
dei pesi loro attribuiti per i diversi paesi, determinano il valore dell’indicatore (a); l’altro parame-
tro, la spesa pubblica in percentuale del Pil, è sinteticamente rappresentato dall’indicatore (b).

Tabella 2.4 – Indicatori dell’intervento dello stato nell’economia


Indice
Income Tax Corporate Tax Burden Government
Paese complessivo
Rate (1) Tax Rate (2) (a) Spending (b)
(c)
Austria 50 25 51,3 27,2 39,3
Belgio 50 29 46,7 17,2 32,0
Cipro 35 12,5 74,8 58,6 66,7
Danimarca 56 23,5 42 19,7 30,9
Estonia 20 20 81,1 53,3 67,2
Finlandia 31,3 20 67,5 11,2 39,4
Francia 45 31 48,8 4,5 26,7
Germania 47,5 15,8 60,9 42,2 51,6
Grecia 42 28 59 31,5 45,3
Irlanda 41 12,5 76,4 78,8 77,6
(segue)
50
Il dibattito sulle privatizzazioni oggi in corso negli Stati Uniti si incentra non tanto sulla
cessione di imprese pubbliche ai privati (non vi sono mai stati rilevanti fenomeni di impresa
pubblica in questo paese), ma, piuttosto, sul tema del cosiddetto “contracting out”, vale a dire
l’affidamento ai privati dell’esercizio di servizi pubblici.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 84

Indice
Income Tax Corporate Tax Burden Government
Paese complessivo
Rate (1) Tax Rate (2) (a) Spending (b)
(c)
Italia 43 27,5 56 28,5 42,3
Lettonia 31,4 20 76,9 58,3 67,6
Lituania 20 15 84,9 66 75,5
Lussemburgo 42 18 64,1 45,4 54,8
Malta 35 35 64,8 60 62,4
Paesi Bassi 52 25 51,7 45,2 48,5
Polonia 32 19 74,7 48,8 61,8
Portogallo 48 23 59,6 39,8 49,7
Regno Unito 45 20 64,7 49,5 57,1
Rep. Ceca 15 19 82 52,7 67,4
Rep. Slovacca 25 21 78,5 50,2 64,4
Slovenia 50 17 59,2 42,9 51,1
Spagna 45 25 62,1 48,3 55,2
Svezia 57 21,4 43,6 25,8 34,7
Ungheria 15 19 79,9 34,5 36,5
Norvegia 47,8 22 57,7 25,6 41,7
Svizzera 11,5 8,5 70,1 65,3 67,7
Australia 45 30 63 61,6 63,6
Canada 33 15 76,5 50,9 63,7
Nuova Zelanda 33 28 71 57,8 64,4
Stati Uniti 37 21 76,4 56,5 66,5
Cina 45 25 70,4 67,9 69,2
Giappone 40,8 23,9 68,3 55,8 62,1
India 30,9 32,4 79,4 77,9 78,7
Indonesia 30 25 83,4 91,7 87,6
Malesia 25 25 85,7 84,6 85,2
Singapore 22 17 90,3 91,1 90,7
Taiwan 45 20 75 90,5 82,8
Thailandia 35 20 80,7 85,9 83,3
Legenda:
(1) Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle persone fisiche
(2) Aliquota marginale massima di imposizione sul reddito delle società
(a) Pressione fiscale complessiva
(b) Spesa pubblica
(c) L’indice complessivo è la media aritmetica degli indicatori (a) e (b): minore è il valore
dell’indice, maggiore è l’incidenza dello stato nell’economia (e minore, secondo le logiche
descritte in precedenza, l’indice di libertà economica)
Fonte: Heritage Foundation (2020).

L’interpretazione dei dati contenuti nella tabella 2.4 è analoga a quella illustrata in relazione
alla scheda 2.1: più basso è il punteggio, maggiore è l’incidenza dello stato nell’economia (e
minore risulta, per gli estensori del rapporto, il grado di libertà che caratterizza lo specifico si-
stema economico). L’osservazione dei valori suggerisce alcune sintetiche considerazioni:
• in primo luogo, si vede come l’intervento dello stato nell’economia possa essere misurato
considerando un mix di differenti elementi: la pressione fiscale (in relazione alla quale è poi
(segue)
85 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

possibile distinguere tra fiscalità sui privati e sulle imprese) e l’intervento diretto (a propria
volta misurato in termini di spesa pubblica);
• i paesi oggetto di analisi si caratterizzano per una diversa combinazione dei fattori prece-
denti: non solo, pertanto, si hanno differenti valori dell’indice complessivo ma, anche, diffe-
renti composizioni dell’indice stesso (per esempio, l’Irlanda, i paesi baltici e dell’Est Europa
si propongono come i sistemi che minimizzano il carico fiscale sulle imprese);
• la maggioranza dei paesi considerati presenta valori dell’indice inferiori a 70, un livello che
può essere considerato basso (l’intervallo compreso tra 60 e 69,9 è considerato, come si è
visto in relazione alla tabella 2.2, un indice di un paese “moderatamente libero”51);
• i paesi della “core Europe” hanno tutti (ad eccezione dell’Irlanda) un punteggio inferiore a
70 (con il picco negativo della Francia, pari a 26,65), a testimonianza di una tradizione di
intervento pubblico più marcata nell’economia;
• i paesi dell’Europa Centro-Orientale mostrano di aver realizzato una forte transizione verso
l’economia di mercato e segnalano valori dell’indice complessivo superiori a quelli dell’Eu-
ropa Occidentale (in particolare i paesi baltici e la Repubblica Ceca);
• i paesi di matrice anglosassone (UK e Irlanda) mostrano andamenti un po’ difformi dal re-
sto dei paesi europei;
• la medesima tendenza connota i paesi emergenti dell’Asia centrale e orientale che presen-
tano quasi tutti valori superiori a 75.
2) Imprese pubbliche e privatizzazioni
Come anticipato nel testo, i maggiori paesi dell’Europa occidentale si caratterizzano per un’im-
portante tradizione di impresa pubblica. Il fenomeno ha interessato diffusamente tutte le
maggiori economie europee, con particolare intensità nella fase che va dalla fine della seconda
guerra mondiale a tutti gli anni Settanta.
• In Italia il peso delle imprese pubbliche nel sistema economico è stato estremamente rilevante
fino agli inizi degli anni Novanta. Il ruolo dell’IRI, holding pubblica creata negli anni Trenta, è
stato decisivo per la ricostruzione e lo sviluppo del paese negli anni Cinquanta e Sessanta. All’i-
nizio degli anni Novanta il valore aggiunto prodotto dalle imprese pubbliche era pari al 18% del
prodotto interno lordo (PIL), lo stato era proprietario di 12 delle maggiori imprese non finanziarie
del paese e le banche pubbliche detenevano una quota pari all’80-90% del mercato creditizio.
• Anche la Francia è storicamente caratterizzata da una forte tradizione di intervento pub-
blico nell’economia. Le nazionalizzazioni realizzate nel dopoguerra, secondo la logica dello
“stato imprenditore”, portarono sotto il controllo pubblico settori quali l’industria estrattiva,
del gas, dell’energia elettrica, dei trasporti e del credito. L’intervento pubblico prevedeva, ol-
tre alla proprietà diretta di imprese, anche il sostegno dei cosiddetti “campioni nazionali”52
e la limitazione agli investimenti esteri. Le ulteriori nazionalizzazioni realizzate nei primi
anni Ottanta, sotto la guida del governo socialista, segnano il picco di intervento pubblico
diretto nell’economia: a metà degli anni Ottanta le imprese pubbliche contribuivano alla
formazione del pil francese in una misura pari al 15%.
• L’intervento del settore pubblico nell’economia tedesca affonda le radici nei primi anni del No-
(segue)
51
Giova ricordare che si tratta di un giudizio di merito espresso dagli estensori del rapporto.
52
Con questo termine ci si riferisce a imprese ritenute dal governo francese particolarmente
rilevanti per il loro impatto sullo sviluppo industriale del paese. Tali imprese erano oggetto, da
parte dello stato, di varie azioni tese a favorirne lo sviluppo e a difenderle da azioni di attacco
da parte di concorrenti esteri (si pensi alla difesa delle imprese nazionali contro le minacce di
acquisizione da parte di soggetti esteri).
2 STRATEGIA D’IMPRESA 86

vecento53 e ha proseguito fino alla seconda guerra mondiale. Anche se nel secondo dopoguerra
non vi furono massicci piani di nazionalizzazione, come in Francia e Italia, la proprietà pubblica
delle imprese è sempre stata diffusa. Considerato il particolare modello costituzionale tedesco,
improntato al federalismo e alla sussidiarietà, la proprietà di queste imprese era prevalente-
mente detenuta dalle amministrazioni locali (Land, comuni, altri enti locali) piuttosto che dallo
stato federale. Nel 1983 quasi il 10% del pil tedesco era realizzato da imprese pubbliche.
• Le nazionalizzazioni operate dopo la fine della seconda guerra mondiale fecero del settore
pubblico del Regno Unito il più esteso dell’Europa occidentale: a metà degli anni Settanta
le imprese pubbliche inglesi contribuivano per circa l’11% alla formazione del pil del paese.
• In Spagna l’industria di stato affonda le proprie radici nel periodo della dittatura franchista,
pur in un a condizione di limitato sviluppo industriale del paese. I governi centristi, che hanno
governato la Spagna dopo Franco fino al 1982, hanno ampliato la dimensione della presenza
pubblica, anche come forma di salvataggio di imprese private in difficoltà: a metà degli anni
Ottanta il contributo delle imprese pubbliche alla formazione del pil spagnolo era pari all’8%.
Il rovesciamento di questa tendenza e l’avvio di un ampio e pervasivo processo di privatizza-
zioni iniziano nel corso degli anni Ottanta54, assumendo particolare intensità nel corso del
decennio successivo. L’orientamento in favore delle privatizzazioni emerge in tutti i principali
paesi europei sostenuto da motivazioni di diverso ordine. In primo luogo matura una diffusa in-
soddisfazione nei confronti degli effettivi risultati dell’intervento pubblico in economia: molte
imprese pubbliche producono performance insoddisfacenti – in taluni casi pesantemente ne-
gative – e il loro mantenimento in vita contrasta in modo sempre più evidente con i principi di
efficienza economica55. Tra le scuole di pensiero che si contrappongono a sostegno dell’impresa
pubblica o privata, la seconda emerge come maggioritaria e tende a definire un percorso di pro-
gressiva riduzione dello stato nell’economia in nome della superiore efficienza che caratterizza
la gestione privata rispetto a quella pubblica. In secondo luogo, il processo di convergenza che
porterà all’Unione economica e monetaria europea impone regole di finanza pubblica molto
rigorose che costringono le amministrazioni a tagli di spese non più compatibili con il sostegno
di iniziative imprenditoriali in strutturale condizione di disequilibrio. In una prospettiva di risa-
namento della finanza pubblica, al contrario, la cessione delle imprese pubbliche diviene uno
strumento per raggiungere più rapidamente un obiettivo quale la riduzione del debito.
In terzo luogo, la crescente concorrenza internazionale e la progressiva liberalizzazione degli scambi
su scala globale impongono radicali ristrutturazioni di molti settori produttivi: la cessione di impre-
se pubbliche e la liberalizzazione dei mercati nei quali esse operano in taluni casi a struttura mono-
polistica od oligopolistica – divengono pertanto un modo per incrementare la concorrenza interna
nei diversi paesi, indirizzando i sistemi verso paradigmi di efficienza necessari per fronteggiare la
(segue)
53
Questi interventi hanno trovato una base teorica nella “scuola ordoliberista”, la cui tra-
duzione a livello politico-economico è stata opera di Ludwig Erhard, ministro dell’economia
durante il cancellierato Adenauer e già direttore amministrativo delle zone occupate americana
e britannica. Per maggiori approfondimenti sul tema si rimanda alla successiva nota 109, ove
sono riportati anche i principali richiami bibliografici.
54
Esistono, come è facile intuire, sfasature temporali tra i vari paesi nell’avvio di questo processo.
Nel Regno Unito la tendenza verso le privatizzazioni inizia alla fine degli anni Settanta, sotto la spinta
del governo conservatore guidato da Margaret Tatcher, mentre negli altri paesi le prime operazioni
rilevanti si collocano nella seconda metà degli anni Ottanta e si intensificano negli anni Novanta.
55
Ciò è anche riconducibile al fatto che, in molti paesi, il perimetro delle imprese pubbliche si
è progressivamente allargato con la cessione allo stato di imprese private in difficoltà, mantenute
in vita, essenzialmente, per la tutela dei livelli occupazionali.
87 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

competizione internazionale. Il processo di privatizzazione delle imprese pubbliche nei maggiori


paesi europei ha assunto dimensioni molto importanti in termini quantitativi e ha radicalmente
cambiato l’assetto proprietario di numerosi settori produttivi (si pensi alle telecomunicazioni, ai
trasporti, al comparto bancario e assicurativo, alle utilities ecc.). Per effetto di questi processi il peso
delle imprese pubbliche nelle economie europee si è drasticamente contratto, ciononostante il set-
tore pubblico conserva, in numerosi paesi, quote proprietarie ancora importanti in imprese di rilievo.
La figura che segue offre un’immagine a nostro avviso molto chiara dei due fenomeni56. Per quan-
to riguarda le operazioni realizzate (cfr. figura 2.3) si possono evidenziare i seguenti elementi:
• il fenomeno delle privatizzazioni in Europa vede una accelerazione a partire dall’inizio de-
gli anni Novanta e raggiunge il suo picco nella seconda parte del decennio. Con il nuovo
millennio l’andamento delle privatizzazioni, per quanto rilevante, mostra un trend meno
regolare, con accelerazioni e rallentamenti.
• la dimensione delle operazioni realizzate in Europa è eccezionalmente rilevante: in termini
monetari si raggiunge, considerando al valore nominale la somma delle operazioni effet-
tuate, un ammontare di poco inferiore ai 1200 miliardi di euro in quarant’anni;
• il fenomeno interessa tutte le maggiori economie europee (Italia, Regno Unito, Germania,
Francia e Spagna) e, più recentemente, ha coinvolto anche i paesi dell’Europa orientale, pas-
sati dall’economia di piano a quella di mercato e poi all’adesione all’Unione Europea;
• interessante è notare come in Europa - a seguito della crisi dei debiti sovrani iniziata nel 2008 - il
valore delle operazioni di privatizzazione si sia notevolmente ridotto, attestandosi nel 2011 su un
valore di circa 18 miliardi. Un rallentamento simile si era registrato anche nel triennio di recessio-
ne 2001-2003. Il quadriennio 2012-2015 ha mostrato una forte ripresa delle privatizzazioni rag-
giungendo un valore di quasi 80 miliardi. Dal 2016 sembra innescarsi un nuovo rallentamento.

Figura 2.3 – Valore delle operazioni di privatizzazione realizzate in Europa nel


periodo 1977-2016 (miliardi di euro)

Fonte: Privatization Barometer (2016). (segue)

56
Cfr. Privatization Barometer (2012), The BP Report 2a11 - Financial Crisis and Declining
Privatization, Fondazione Eni Enrico Mattei e KPMG.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 88

Queste considerazioni stanno a significare che, quantunque il processo delle privatizzazio-


ni sia stato pervasivo e dimensionalmente rilevante in tutti i sistemi economici dei paesi
europei, il cammino intrapreso sia ancora in corso e spazi importanti per procedere alla
riduzione del ruolo diretto dello stato nell’economia ancora esistono. Lo sfruttamento di
queste opportunità è lasciato agli orientamenti politici, alle valutazioni di opportunità e al
calcolo economico dei soggetti incaricati del governo nei diversi paesi. Va tuttavia segna-
lato come di recente siano emerse, in diversi paesi, prese di posizione che vanno in senso
opposto (si parla al riguardo di “ri-nazionalizzazione” o “ri-pubblicizzazione”). In Italia il
caso più eclatante è certamente quello legato alla tragedia del crollo del ponte Morandi di
Genova nel 2018, che ha acceso il dibattito sull’eventuale revoca della concessione alla so-
cietà privata affidataria della gestione della rete autostradale italiana e il ritorno allo stato
anche della gestione diretta della rete stessa, oltre che della sua proprietà. Ma si è tornato
a parlare di un intervento statale a salvaguardia dell’interesse nazionale anche per Alitalia
e l’acciaieria Ilva di Taranto.

c) La dimensione del mercato


Questo elemento ha avuto notevole importanza in una prospettiva storica, assu-
mendo particolare rilievo nella fase in cui i mercati nazionali dei maggiori paesi
avanzati non erano ancora, come sono oggi, aperti alla competizione interna-
zionale. Quando, per le imprese di un determinato paese, il mercato domestico
rappresentava il primo e principale riferimento, la sua dimensione diveniva
un fattore cruciale nel definire le potenziali opzioni di sviluppo. La poderosa
crescita dell’economia statunitense nel secolo scorso è stato indubbiamente fa-
vorita dalla presenza di un mercato interno di dimensioni continentali che ha
consentito alle imprese di crescere rapidamente e in modo redditizio facendo
leva sulle economie di scala garantite dalla produzione di massa. Prima che si
realizzasse, nella seconda metà del secolo scorso, una progressiva liberalizza-
zione degli scambi a livello mondiale (in un contesto di liberalizzazione, tutte
le imprese di tutti i paesi possono ambire a presidiare i mercati di tutti gli altri
paesi che partecipano all’integrazione del mercato internazionale), la disponi-
bilità di un mercato interno di dimensioni continentali ha rappresentato per le
grandi imprese statunitensi la premessa per raggiungere un potere dimensiona-
le replicato solo da poche altre imprese di altri paesi. Il rafforzamento sul mer-
cato interno ha successivamente consentito alle imprese maggiori di estendere
la propria operatività sui mercati esteri in posizione di leadership. L’esperienza
statunitense è stata per molti versi replicata in altre aree del mondo, prima fra
tutte l’Europa, con la creazione del mercato europeo integrato e i suoi succes-
sivi e recenti allargamenti.

d) La dimensione delle imprese


L’analisi scientifica e l’evidenza empirica hanno consentito, in una prospet-
89 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

tiva storica, di mettere in evidenza i punti di forza e di debolezza caratte-


ristici delle differenti tipologie dimensionali di imprese57. In questa sede
intendiamo piuttosto evidenziare l’aspetto della dimensione delle imprese
come elemento caratterizzante un dato sistema economico ossia la maggiore
o minore incidenza – riscontrabile nei diversi paesi – di piccole, medie e
grandi imprese.
La struttura dimensionale del sistema economico-produttivo rappresenta un
tratto morfologico che può avere rilevanza sotto due punti di vista, tra loro
profondamente correlati.
Un primo aspetto si riconnette al tema delle politiche di indirizzo del si-
stema economico attuate dagli organi di governo dell’economia. Questo
aspetto ha avuto una notevole rilevanza nella evoluzione storica dei sistemi
economici, soprattutto quando l’intervento dello stato non era vincolato,
come è oggi, da accordi di ordine sopranazionale tesi a limitarne l’influenza.
Le grandi imprese sono state tradizionali interlocutori dei governi per la
condivisione di azioni e politiche di indirizzo tese allo sviluppo dei sistemi:
la concertazione tra interesse pubblico e interessi privati diviene più sem-
plice in presenza di un numero limitato di grandi interlocutori e il suo gra-
do di efficacia aumenta in ragione diretta della dimensione di questi ultimi
rispetto ai relativi ambiti di operatività. In questo senso la cooperazione tra
stato e grandi imprese si affianca e integra l’intervento diretto dell’opera-
tore pubblico descritto in precedenza (la creazione e gestione di imprese
pubbliche). Se oggi, in ambito europeo, queste azioni trovano un limite
invalicabile nella impossibilità, per i singoli governi, di favorire e/o aiuta-
re le proprie imprese discriminando quelle estere, politiche di sostegno di
questo tipo sono realizzate in altre aree del mondo, tanto in paesi avanzati
quanto in economie emergenti. Governare e indirizzare un sistema di pic-
cole e medie imprese rappresenta un compito di natura profondamente dif-
ferente. Esso implica la realizzazione di interventi di carattere trasversale,
miranti a dispiegare la propria efficacia sull’intera popolazione delle impre-
se: l’operatore pubblico è chiamato a selezionare gli obiettivi prioritari che
intende perseguire (lo sviluppo degli investimenti; il potenziamento della
ricerca e dell’innovazione, l’internazionalizzazione ecc.) e a definire le azio-
ni per incentivare le imprese a porre in essere comportamenti coerenti con
gli obiettivi stessi (incentivi di natura fiscale, fornitura di servizi di supporto
ecc.). Questo modello di governo, peraltro, non è in grado di incidere, se
non in via molto mediata, sulle dinamiche evolutive dei diversi settori di
attività economica. In comparti interessati da processi di concentrazione
su scala internazionale, un paese che non disponga di grandi imprese viene

57
Su questo tema torneremo più diffusamente nel capitolo 8.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 90

inevitabilmente a trovarsi in una posizione di marginalità, divenendo im-


portatore netto dei beni e servizi prodotti in tali settori. Questa circostan-
za è stata storicamente addotta come una delle motivazioni forti alla base
dell’intervento pubblico nell’economia attraverso proprie imprese.
Il secondo aspetto che rivela l’importanza della struttura dimensionale di un
sistema economico è logica conseguenza del primo e riguarda la capacità delle
imprese delle diverse specie (dimensioni) e del sistema economico che le espri-
me di collocarsi in modo adeguato nel quadro della competizione internaziona-
le. L’attuale stato della concorrenza su scala globale tra imprese e sistemi eco-
nomici consente una lettura concreta di questa argomentazione. In presenza
di una competizione allargata che abbassa fino ad annullarle tutte le principali
barriere tra sistemi, i settori nei quali la dimensione rappresenta un vantaggio
competitivo58 tendono a essere dominati da un numero limitato di competi-
tor attivi su scala mondiale. La posizione dei sistemi-paese che, per carenza
di grandi player sono esclusi dalla competizione tende a essere penalizzata in
ragione diretta della rilevanza di questi settori (con impatti sulle possibilità
di crescita, sulla competitività, sulla capacità di innovazione ecc.). Mentre nel
capitolo 8 cercheremo di declinare in modo più analitico il tema dei fattori
competitivi caratterizzanti le imprese di diversa dimensione, in questo primo
approccio al problema ci limitiamo a ricordare come il vantaggio dimensionale
sia oggi riferito non solo al generale concetto di economie di scala59, quanto a
una serie ben più articolata di fattori, quali, per esempio, la produttività deri-
vante da una maggiore intensità di capitale, l’attitudine a sviluppare sistemati-
che attività di innovazione60, la capacità di sviluppare con efficacia strategie di
internazionalizzazione61 ecc.

58
Seguendo la classificazione proposta dall’Istat, che riprende, rielaborandola, la tassono-
mia di Pavitt, i settori dell’industria manifatturiera vengono suddivisi in quattro categorie:
a) settori dell’industria tradizionale (alimentare, tessile e abbigliamento, conciario, cuoio, pelle e
similari, legno e prodotti in legno, lavorazione dei minerali non metalliferi, prodotti in metallo,
mobili, illuminotecnica);
b) settori caratterizzati da “offerta specializzata” (meccanica strumentale, macchine e apparecchi
escluso elettronica e illuminotecnica, cantieristica navale e ferroviaria);
c) settori caratterizzati da “elevata intensità di ricerca e sviluppo” (elettronica, strumenti ottici e di
precisione, chimica, farmaceutica, aeronautica);
d) settori con “elevate economie di scala” (tutti quelli non ricompresi nelle precedenti categorie).
Cfr. Pavitt K. (1984), “Sectoral Patterns of Technical Change: towards a Taxonomy and a
Theory”, Research Policy, 13, pp. 343-375; Istat (2004), Rapporto Annuale, Roma.
59
Circa questo concetto si rimanda al paragrafo 5.2.2.
60
Si veda, in proposito, Onida F. (2004), Se il piccolo non cresce, Il Mulino, Bologna; Pagano P. e
Schivardi A. (2001), Firm Size Distribution and Growth, Temi di Discussione, 394 di Banca d’Italia,
Roma. Si rimanda inoltre al capitolo 7 del presente volume per un’analisi delle fonti dell’innovazione.
61
Si veda il paragrafo 6.4 del presente volume sul tema delle strategie di internazio-
91 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Nella scheda 2.3 intendiamo offrire alcune indicazioni di carattere quantita-


tivo che consentano di discutere questo tema in relazione al caso italiano. La
struttura dimensionale delle imprese italiane è posta a confronto con quelle dei
principali paesi attivi nella competizione internazionale allo scopo di far emer-
gere una caratterizzazione oggi al centro del dibattito in merito al più generale
tema della competitività del sistema-paese62.

Scheda 2.3 - La struttura dimensionale delle imprese italiane


Il sistema produttivo italiano si caratterizza per una forte frammentazione per una prevalenza
di unità produttive di piccole medie dimensioni. Benché le piccole e medie imprese siano un
tratto morfologico diffuso nella maggior parte dei sistemi economici avanzati, la specificità del
caso italiano è piuttosto rinvenibile nell’incidenza che questo fenomeno assume.
Questo aspetto può essere indagato a due distinti livelli.
In primo luogo (cfr. tabella 2.5) è possibile ragionare sulla “dimensione media” delle imprese.
A fine 2017, i circa 4 milioni e mezzo di imprese italiane si ripartivano numericamente tra indu-
stria e servizi in percentuali rispettivamente pari al 21,1% e al 78,9%. Il 95,1% di queste contava
meno di 10 addetti, mentre il gruppo delle piccole e medie imprese arrivava a coprire il 99,9%
del totale.
Ragionando in termini di stratificazione dimensionale è possibile integrare i dati precedenti
sulla base di ulteriori informazioni fornite dall’Istituto Centrale di Statistica63. In base ai dati
riferiti all’anno 2017, emerge come:
• il 95,1% delle imprese italiane contasse meno di 10 addetti (queste unità sono definite mi-
croimprese) e a esse facesse capo:
• • il 45,4% dell’occupazione complessiva (circa 7,8 milioni di unità);
• • il 28,6% del valore aggiunto totale del paese;
• le grandi imprese (quelle con oltre 250 addetti) fossero circa 3.406 e a esse facesse capo il
21,1% dell’occupazione complessiva e il 32% del valore aggiunto totale.
(segue)

nalizzazione. In relazione a questo aspetto, si ritiene che le imprese più grandi abbiano
maggiore forza competitiva in conseguenza di una superiore capacità di sostenere quegli
investimenti che si rendono necessari per allestire una efficace presenza internazionale
(conoscenza dei mercati, relazioni con i canali distributivi, informazioni sui concorrenti
ecc.). Sul tema, in particolare, si rimanda ai lavori di seguito citati, dai quali emerge una
positiva correlazione tra dimensione e capacità di esportare. Cfr. Mittelstaedt J.D., Harben
N.G. e Ward W.A. (2001), “How Small is too Small? Firm Size as a Barrier to Exporting
from the United States”, Journal of Small Business Management, 41, pp. 68-84; Majocchi
A., Bacchiocchi E. e Mayrhofer U., “Firm Size, Business Experience and Export Intensity
in SME: a Longitudinal Approach to Complex Relationships”, International Business Re-
view, 14(6), pp. 1-20.
62
Cfr. Onida F. (2004), op. cit.
63
Cfr. Istat (2017), Rapporto Annuale, Roma.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 92

Tabella 2.5 - Ripartizione percentuale delle imprese e degli addetti e


dimensione media delle imprese per numero di addetti, Italia e UE 28

Imprese (%) Addetti (%)


Italia
Piccole 99,4 65,7
Medie 0,5 13,2
Grandi 0,1 21,1
UE 28
Piccole 98,7 48,4
Medie 1 16,7
Grandi 0,3 34,9
Fonte: Istat (2017), Eurostat (2017).

Il raffronto in sede europea (e internazionale) evidenzia dunque come l’Italia si caratterizzi per
una frammentazione che emerge come combinazione di due elementi: il maggior peso delle
microimprese e il minore numero di imprese medie e grandi. I dati periodicamente pubblicati
dall’Istituto Centrale di Statistica testimoniano inoltre come la frammentazione dimensionale
tenda, nel corso degli anni più recenti, ad accentuarsi64. L’annuale indagine della rivista Fortune65
- dedicata alle 500 maggiori imprese mondiali per fatturato - consente di qualificare la presenza
delle imprese italiane e di raffrontarla con quella delle imprese degli altri maggiori paesi. I dati
contenuti nella tabella 2.6, riferiti all’anno 2020, consentono di sviluppare ulteriori considerazioni:
• solo 6 imprese italiane compaiono nella graduatoria delle prime 500 imprese del mondo in
termini di fatturato. Questo numero appare estremamente esiguo non solo se raffrontato
con quello delle imprese statunitensi (121), cinesi (124) e giapponesi (53), ma anche nei con-
fronti degli altri maggiori paesi europei quali Francia (31), Germania (27) e Regno Unito (22).
Il numero delle grandi imprese italiane risulta inoltre inferiore anche a quello delle imprese
espresse da paesi europei medio-piccola dimensione quali Svizzera (14), Olanda (13) o da
sistemi economici emergenti quali Corea del Sud (14), India e Brasile (7);
• aggregando il fatturato e gli utili delle imprese incluse nel campione, si vede come il nostro
paese si collochi al quindicesimo posto;
• rapportando il fatturato aggregato delle imprese incluse nella graduatoria al Pil del pae-
se di appartenenza si ha modo di verificare l’importanza relativa del sistema della grande
impresa sulle economie nazionali che lo esprimono66. Le grandi imprese tedesche, inglesi e
francesi sviluppano un fatturato che si colloca tra il 51% e il 69% del Pil nazionale, mentre
quelle statunitensi e giapponesi si collocano su livelli superiori al 45%. Le grandi imprese
italiane, per contro, esprimono fatturato complessivo pari a circa il 20% del Pil del nostro
paese. Questa circostanza offre un’indicazione abbastanza chiara del peso relativamente
più modesto che il segmento della grande impresa riveste nel sistema economico italiano;
(segue)
64
Analisi basata sullo studio longitudinale del numero medio di addetti per impresa.
65
Fortune, consultabile al link fortune.com/global500/2020.
66
Nella misura in cui le imprese presenti in graduatoria hanno natura internazionale/multina-
zionale, il fatturato da esse sviluppato non è realizzato nel paese d’origine ma, piuttosto, su scala
mondiale: tipico è il caso di Cina, paesi Bassi, Svizzera e Lussemburgo, ove il fatturato delle impre-
se censite è superiore al PIL. Cionondimeno, confrontare fatturato e PIL del paese di provenienza
offre un’indicazione della dimensione relativa delle imprese osservate rispetto ai sistemi economici
di provenienza, consentendo di stimare il peso delle grandi imprese sulle economie nazionali.
93

Tabella 2.6 - Prime 500 imprese del mondo per fatturato (2020)
GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA

(segue)
2
2 STRATEGIA D’IMPRESA 94

• considerando che le imprese italiane presenti nella graduatoria esprimono un livello di fatturato
tra i più alti tra i paesi considerati, si evince come la posizione di retroguardia del sistema Italia
nelle classifiche per paese in termini di utili e fatturato derivi dalla esiguità del numero di im-
prese e non da una loro dimensione relativa modesta. Le imprese italiane di grandi dimensioni
presenti in graduatoria sono, in altri termini, relativamente grandi ma risultano poche in numero;
• considerando poi la natura delle imprese italiane presenti in graduatoria, si ha modo di ve-
dere come esse siano concentrate nel comparto bancario e assicurativo (Generali, Unicredit,
Intesa Sanpaolo) ovvero siano imprese un tempo di proprietà pubblica, oggi completamen-
te o parzialmente privatizzate (Eni, Enel e Poste Italiane). Questa composizione del campio-
ne italiano di grandi imprese rivela la totale assenza di grandi competitori del nostro paese
non solo nei settori di punta dello sviluppo tecnologico, ma anche in settori più tradizionali
nei quali è in atto una forte concentrazione su scala mondiale.
In sintesi, il sistema produttivo italiano si caratterizza oggi per una frammentazione che emer-
ge quale risultato sia di una dimensione media delle unità produttive più contenuta rispetto
agli altri paesi, sia per una scarsità di grandi imprese in grado di esprimere una presenza di-
mensionale rilevante su scala mondiale. Questa circostanza, nonostante la tradizione fatta di
un sistema di piccole e medie imprese vitali e di successo67, costituisce un indubbio punto di
debolezza del “sistema paese”.

e) Il quadro normativo
Nonostante ogni paese possieda un proprio specifico sistema giuridico, è possi-
bile, in prima approssimazione, distinguere tra sistemi improntati a ordinamenti
di civil law (quasi tutti quelli dell’Europa continentale) e di common law (tipi-
camente i paesi anglosassoni)68. Nei primi, che affondano le radici nel diritto ro-
mano, da un lato, e nella codificazione napoleonica, dall’altro, la fonte legislativa
assume un ruolo fondamentale perché su di essa ruota tutto il sistema giuridico.
Si tratta di sistemi caratterizzati da un diritto di fonte legislativa, ove il ruolo dei
giudici consiste nella mera applicazione della legge per risolvere la controversia
sottoposta al loro giudizio. Non è così per gli ordinamenti dei paesi anglosassoni,

67
Cfr. capitolo 8.
68
Va segnalato come la divergenza fra i due sistemi non sia più così netta. Da un lato, nei
sistemi di common law si sta facendo strada un diritto di fonte statutaria (statutary law) dal
momento che si tende, in misura crescente, a emanare provvedimenti legislativi per disciplinare
settori o istituti non toccati in precedenza o per approfondire la disciplina di quelli già regolati;
dall’altro, nel civil law assume sempre più importanza il precedente giurisprudenziale in quanto
si tende a riconoscere crescente rilevanza alle decisioni degli organi giudiziari. Inoltre, spesso,
lo stesso potere legislativo al fine di definire con chiarezza e con carattere di generalità i rapporti
che possono essere oggetto di ripetute controversie, recepisce con norme di carattere generale
le indicazioni della precedente consolidata interpretazione giurisprudenziale in materia. Tutto
ciò è indice di una progressiva convergenza fra i due sistemi, che si concretizza nel “precedente”
come necessario punto di riferimento per la stabilità e l’uniformità della law in action. Quindi,
il valore del precedente come del diritto scritto non possono più considerarsi assoluti, bensì
relativi, in quanto vanno contestualizzati nei diversi ambiti d’applicazione storico-politici.
95 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

definiti di common law, dove ad assumere un ruolo centrale e preminente è il


diritto giurisprudenziale, mentre quello di natura legislativa, pur esistente a re-
golare vari settori, assume funzioni di contorno. In questi sistemi la legge è una
delle fonti del diritto, senza alcuna preminenza sulle altre, con la particolarità che
il diritto di origine giurisprudenziale si legittima in modo indipendente rispetto
al diritto di produzione legislativa. Anzi, il diritto delle corti costituisce il diritto
o legge generale (common law appunto), mentre la legge emanata dal parlamen-
to si inserisce nell’ordinamento come norma speciale e secondaria: il giudice la
prende in considerazione ma non ne è vincolato in quanto prevale l’esigenza di
non alterare troppo il quadro d’insieme del diritto generale. Si dice che i giudici
sono fonte di “produzione del diritto”, per il ruolo creativo da questi svolto nel
caso di indeterminatezza legislativa e per il valore di “precedente vincolante”69
delle loro decisioni. Ragionando sulle relazioni tra ordinamento giuridico e com-
portamenti d’impresa, è abbastanza intuitivo comprendere come un sistema di
common law costituisca un contesto più favorevole all’innovazione. Si pensi, per
limitarsi a un esempio, al caso dell’industria finanziaria: nei paesi europei conti-
nentali, l’introduzione di nuove categorie di intermediari come di prodotti finan-
ziari (fondi aperti e chiusi, hedge fund ecc.) ha richiesto una specifica previsione
legislativa (una norma che li istituisse e ne regolasse l’operatività), mentre nei
paesi anglosassoni questo problema non si è posto dal momento che, in linea di
principio, ogni attività è ammissibile fino a che non ne venga dimostrata l’illegit-
timità. Il “costo” di questa maggiore possibilità di sperimentazione consiste nella
minore certezza e, quindi, nel maggior rischio associato alle attività d’impresa:
nel common law non si hanno norme generali e astratte con cui confrontarsi, ma
sentenze giudiziali, nate sul caso concreto. Quindi, l’attività d’impresa manca di
riferimenti certi circa la propria legittimità e risulta esposta a potenziali denunce
di illegittimità che verranno valutate caso per caso. Al riguardo, per limitarsi a
fornire un esempio, si pensi all’impatto – a volte paralizzante – sull’attività di
impresa delle patent litigation, ossia delle denunce di violazione di brevetti cui le
imprese innovative sono strutturalmente esposte da parte di concorrenti.

f) La specializzazione settoriale
Con il termine “struttura settoriale” si suole intendere il modello di specializ-
zazione espresso da un certo sistema economico e la sua attitudine ad assumere
un determinato “posizionamento” nell’ambito della divisione internazionale
del lavoro. Il tema della specializzazione settoriale appare oggi di estrema at-

69
Si tratta del perdurare di una dottrina (il cosiddetto stare decisis), nata intorno al Seicento,
in base alla quale, pur non essendo impedito ai giudici di discostarsi dalle precedenti decisioni
riguardanti casi analoghi, questi sono obbligati a motivare le ragioni di una pronuncia non con-
forme a quanto in precedenza statuito.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 96

tualità, alla luce dei profondi sconvolgimenti prodotti dall’ingresso sulla scena
competitiva mondiale di nuove realtà nazionali. L’azione di questi sistemi eco-
nomici, di recente ma rapidissima industrializzazione, provoca impatti diversi
sulle economie dei paesi avanzati proprio in funzione dei modelli di specializ-
zazione espressi da questi ultimi70.
Al riguardo, la specializzazione produttiva del nostro paese è stata più volte
indicata come anomala per un paese industrializzato71. La ragione è che i punti
di forza del nostro sistema economico si concentrano nei settori tradizionali (i
comparti del cosiddetto “made in Italy”) e della meccanica, mentre emerge una
strutturale debolezza nei settori in cui predominano le economie di scala e in
quelli a elevato contenuto tecnologico. Ciò emerge dalla figura 2.4 ove abbiamo
rappresentato su un ipotetico ciclo di vita i diversi settori e il relativo contribu-
to al prodotto interno lordo italiano.

Figura 2.4 - Il contributo dei diversi settori al PIL italiano

Fonte: nostre elaborazioni (2020).

70
Secondo una visione largamente accettata, si ritiene che i paesi di nuova industrializzazione
tendano a iniziare i propri processi di crescita economica partendo dai settori nei quali godono
di vantaggi competitivi oggettivi (esempio classico è costituito dai comparti ad alta intensità
di lavoro, fattore il costo del quale è largamente inferiore rispetto ai paesi avanzati). Sistemi
economici avanzati ma specializzati in settori “tradizionali” sono quindi i primi a essere attac-
cati dalle economie di nuova industrializzazione; al contrario, sistemi economici specializzati in
produzioni ad alta intensità di tecnologia e di sapere scientifico godono di un vantaggio rispetto
ai nuovi entranti in quanto portatori di competenze e capacità non imitabili nel breve termine.
71
Cfr. Chiarlone S. e Helg R. (2002), Il modello di specializzazione internazionale italiano e
le economie emergenti dell’Estremo Oriente, in Paganetto L. e Galli G.P. (a cura di) (2002), La
competitività dell’Italia: le imprese, Il Sole 24 ORE, Milano.
97 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

g) Gli assetti proprietari

Le imprese possono, in linea di principio, caratterizzarsi per assetti proprietari


“chiusi”, con ciò intendendo una proprietà concentrata nelle mani di pochi
azionisti (al limite un solo azionista), ovvero connotarsi per assetti “aperti”,
con ciò facendo riferimento a una proprietà diffusa presso un ampio insieme di
azionisti (si veda il successivo paragrafo 2.4).

h) Il sistema finanziario
Un sistema finanziario può potenzialmente esercitare, nei confronti del mondo
delle imprese, tre distinte funzioni72 come di seguito descritto.
1) Fornire mezzi finanziari – secondo diverse strutture tecniche e contrattuali
– in grado di sostenere lo sviluppo delle imprese. Questa prima funzione è
svolta da tutti i sistemi finanziari dei paesi economicamente più avanzati;
2) Svolgere un ruolo di monitoraggio e valutazione delle performance delle
imprese stesse, influenzandone i comportamenti. Il potere di governance
del sistema finanziario (intermediari e mercati finanziari) può concretizzarsi
secondo modalità differenti, schematicamente riconducibili a due.
a) Le imprese quotate subiscono l’influenza dei mercati finanziari nella mi-
sura in cui questi ultimi, valutando le performance delle imprese e le loro
strategie di sviluppo, determinano il prezzo dei titoli dell’impresa. Un’im-
presa eccellente, in grado di produrre e sostenere elevati saggi di redditivi-
tà e di crescita, verrà premiata dai mercati finanziari attraverso l’aumento
dei prezzi dei propri titoli azionari. All’opposto, i mercati penalizzeranno
le imprese incapaci di produrre adeguate performance finanziarie e reddi-
tuali. Il “giudizio dei mercati”, è bene precisarlo, vale solo per le imprese
su di essi quotate e, tra queste, è maggiormente rilevante per quelle im-
prese che non dispongono di una proprietà stabile e che abbiano invece
bisogno del mercato come fonte di finanziamento. A titolo esemplificativo,
si può immaginare il caso di un’impresa quotata ove un unico azionista
sia proprietario del 70% del capitale e il rimanente 30% sia diffuso nel
mercato tra azionisti di minoranza: in questa impresa il mercato rappre-
senta un azionista di minoranza, che può certamente esprimere il proprio
giudizio negativo sui comportamenti dell’impresa, ma non è in grado di
modificarne l’assetto proprietario. Un giudizio negativo del mercato può
impedire all’impresa di raccogliere nuovi finanziamenti su di esso ma, nel
caso in cui l’impresa non abbia significativi fabbisogni da coprire, anche
questa minaccia diviene più astratta che reale. Al contrario, un’impresa

72
La trattazione è per necessità condotta in modo sintetico. Per approfondimenti si rimanda a Cot-
ta Ramusino E. (1998), Imprese e industria finanziaria nel processo di globalizzazione, Giuffrè, Milano.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 98

quotata con un’azionista di riferimento (non di maggioranza) proprietario


di una quota percentualmente ridotta di titoli e caratterizzata da fabbisogni
finanziari importanti da coprire per consentire il proprio sviluppo, si trova
in una condizione di maggiore dipendenza dai mercati finanziari. Il “con-
senso dei mercati” diviene allora una variabile rilevante della quale tenere
debitamente conto in sede di fissazione degli obiettivi e di definizione delle
strategie dell’impresa. Queste considerazioni ci portano a concludere che
i sistemi nei quali i mercati partecipano attivamente alla governance delle
imprese sono quelli che contemplano:
• un vasto numero di imprese quotate;
• assetti proprietari caratterizzati da un’assenza (o da una ridotta pre-
senza) di nuclei stabili di controllo73;
• un contributo rilevante dei mercati al finanziamento delle imprese.
b) L’altra modalità attraverso la quale il sistema finanziario può partecipare
alla governance delle imprese è attraverso l’operatività degli intermediari
finanziari, in primo luogo delle banche. Queste ultime possono infatti agire
secondo due distinti approcci. Da un lato, esse possono svolgere la funzione
di meri finanziatori delle imprese, dall’altro, esse possono partecipare alla
governance delle imprese stesse quando ricorrano le seguenti condizioni:
• una forte concentrazione dell’indebitamento dell’impresa nei con-
fronti di una o di pochissime banche;
• la proprietà di una quota del capitale dell’impresa da parte della banca74;
3) Consentire e agevolare il trasferimento della proprietà delle imprese stesse.
In situazioni nelle quali le imprese quotate siano caratterizzate da nuclei
proprietari di ridotta entità, il giudizio negativo dei mercati stessi può pre-
ludere al trasferimento della proprietà delle imprese. La catena logica attra-
verso la quale si realizzano questi eventi è la seguente:
• l’impresa che produce performance reddituali e di crescita insoddisfa-
centi viene penalizzata dai mercati finanziari attraverso una riduzione dei
prezzi dei propri titoli azionari;
• la discesa dei prezzi rende l’impresa più facilmente acquisibile da sogget-
ti terzi che individuino in essa opportunità di sviluppo non sfruttate dalla
proprietà e dal management esistenti;
• l’impresa viene acquisita da un nuovo proprietario (o da un nuovo grup-
po proprietario) che ne definisce le modalità di rilancio e sviluppo.
In questo modo il dinamismo dei mercati finanziari realizza il trasferimento
della proprietà dei mezzi della produzione da mani meno efficienti a proprie-

73
Si parla, al riguardo, di imprese a elevato flottante.
74
Si veda il paragrafo 2.4.2 ove è descritto il caso, emblematico a questo proposito, delle ban-
che tedesche.
99 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

tari più efficienti in grado di perpetuare lo sviluppo e la crescita dell’impresa e


del sistema economico nel suo complesso.
Anche l’altra colonna portante del sistema finanziario (le banche) possono par-
tecipare ai processi di trasferimento proprietario appena citati. Questo avviene,
di norma, come appendice della partecipazione delle banche stesse alla gover-
nance delle imprese cui si faceva cenno in precedenza. Tale soluzione, rispetto
a quella di mercato appena stilizzata, avviene secondo modalità diverse conno-
tate in genere da un grado minore di trasparenza.

2.4 Stakeholder e obiettivi nei differenti modelli di capitalismo


L’analisi fin qui condotta, a nostro avviso, ha l’utilità di mostrare come la defi-
nizione degli obiettivi dell’impresa rappresenti un processo complesso che può
svolgersi secondo modalità differenti. Nelle pagine che seguono cercheremo di
rappresentare, in modo stilizzato, alcune delle principali modalità di interazio-
ne tra gli stakeholder nel processo di definizione degli obiettivi dell’impresa.
Faremo riferimento ad alcuni esempi caratteristici di imprese che si connotano
quali tipiche dei principali modelli di capitalismo.

2.4.1 Azionisti e manager nella public company anglosassone


La public company è un’impresa a proprietà diffusa e contendibile75. Essa rap-
presenta il modello prevalente nel capitalismo anglosassone mentre più limitata
appare la sua diffusione nei paesi dell’Europa continentale e in Giappone. Gli
attributi della “frammentazione” e della “contendibilità” della proprietà rap-

75
Con il termine “contendibile” si intende un’impresa la proprietà della quale può essere ac-
quisita da investitori terzi dotati dei necessari mezzi finanziari. Le imprese non contendibili, per
contro, sono quelle che, essendo controllate da un nucleo stabile di proprietari, non possono
essere acquisite senza il consenso degli stessi. Gli esempi di non contendibilità sono numerosi:
non è contendibile un’impresa nella quale un azionista controlli oltre il 50% del capitale, ovve-
ro dove una coalizione di azionisti tra loro legati da “patti di sindacato” controlli oltre il 50%
del capitale (talvolta, per la verità, è sufficiente controllare anche quote molto minori del 50%
per avere il controllo – definito in questo caso di fatto – della società). Non è contendibile,
inoltre, un’impresa nella quale, per particolari meccanismi di natura normativa, l’acquisizione
della maggioranza del capitale non consenta il controllo della società. Quest’ultimo esempio è
rilevante nell’economia italiana se si pensa al caso delle banche popolari (e delle cooperative in
genere). Le banche popolari cooperative – molte delle quali anche quotate in borsa e di dimen-
sioni rilevante – si caratterizzano (al netto di quelle che hanno approvato le relative modifiche
statutarie) per la formula del “voto capitario”: ciascun socio ha infatti diritto a un solo voto,
indipendentemente dal numero di azioni detenute; è evidente che, in tali condizioni, anche
l’acquisizione del 51% del capitale non conferisce al socio acquirente il controllo della società,
disponendo egli di un voto solo, al pari del socio che detenga una sola azione.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 100

presentano i punti qualificanti di questa tipologia di impresa. Essa è di norma


quotata, il suo azionariato è composto da una vasta o vastissima popolazione
di piccoli investitori individuali (e da alcuni investitori istituzionali): tra que-
sti nessuno è in grado o intenzionato a partecipare alle scelte gestionali, l’e-
sercizio delle quali è lasciato a un management professionale. La nascita e lo
sviluppo delle public company ha caratterizzato e supportato lo sviluppo del
sistema capitalistico negli Stati Uniti (e in Gran Bretagna) consentendo per-
corsi di crescita delle imprese, altrimenti incompatibili con la dimensione delle
risorse finanziarie disponibili per il supporto degli investimenti. La proprietà
delle imprese si è progressivamente aperta per consentire la raccolta dei mezzi
finanziari – in particolare del capitale di rischio – necessari agli investimenti
richiesti da un mercato di dimensioni continentali; la quotazione dell’impresa
sul mercato finanziario ha progressivamente ridotto la quota di controllo dei
fondatori fino a raggiungere una situazione nella quale sono venuti a mancare
non solo azionisti di controllo ma, spesso, anche azionisti di riferimento. L’as-
setto dell’impresa ha progressivamente assunto una connotazione precisa: la
proprietà in mano ad azionisti estranei alla gestione e interessati solo al ritorno
economico del proprio investimento finanziario, il controllo concentrato nelle
mani di manager professionisti. Questa situazione prende avvio nella seconda
metà del diciannovesimo secolo e appare in tutta la sua evidenza nei primi
decenni del secolo scorso, come messo chiaramente in luce dal fondamentale
contributo di Bearle e Means76.
Azionisti e manager sono gli stakeholder in posizione di preminenza nella pu-
blic company. Tutte le altre categorie di soggetti citate in precedenza partecipa-
no in modo marginale – o non partecipano affatto – al processo di formulazio-
ne degli obiettivi dell’impresa. Nel modello di capitalismo anglosassone infatti:
• lo stato svolge la propria funzione di regolatore dell’attività economica, defi-
nendo il quadro normativo di riferimento e le azioni di politica economica/
industriale atte a favorire lo sviluppo del sistema. Non vi è, in questo model-
lo di capitalismo, una tradizione di impresa pubblica che segni l’intervento
diretto dello stato nell’esercizio dell’attività economica;
• i lavoratori negoziano, attraverso le proprie rappresentanze sindacali, le
condizioni di lavoro e retributive, senza interventi, diretti o mediati, nella
formulazione delle strategie aziendali;
• le banche si limitano a finanziare le imprese senza partecipare alla loro go-
vernance.
Azionisti e manager sono dunque le figure centrali nel processo di negoziazione
e definizione degli obiettivi dell’impresa; in questo modello – che viene spesso

76
Cfr. Bearle A. e Means G. (1932), The Modern Corporation and Private Property, Macmillan,
Londra.
101 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

implicitamente assunto quale archetipo di riferimento nella letteratura e nei


manuali di strategia d’impresa – gli obiettivi economici assumono pertanto pri-
orità assoluta nel finalismo dell’impresa.
Il livello di prestazione economica espresso dall’impresa attraverso le scelte
gestionali definite e implementate dai manager diviene, a un tempo, misura
dell’efficienza e della capacità professionale del management non proprieta-
rio ed elemento fondamentale per la soddisfazione dei proprietari non gestori.
Quando in letteratura e nella manualistica leggiamo che l’obiettivo dell’impre-
sa è quello di massimizzare il valore per gli azionisti, il riferimento al modello
della public company è estremamente chiaro, anche se spesso implicito.
Gli azionisti apportano capitale (di rischio) e pretendono di essere remunerati
con rendimenti adeguati al livello di rischio del loro investimento: essi non
hanno verso l’azienda altre istanze se non quelle di carattere economico. I diri-
genti che amministrano e gestiscono la società, dal canto loro, sono consapevoli
del fatto che creare valore per gli azionisti è lo strumento più idoneo per con-
solidare la propria reputation professionale e affermarsi progressivamente nel
“mercato del management”.
Il punto di forza del modello della public company è senza dubbio rappresen-
tato dal fatto che, storicamente, esso ha efficacemente accompagnato lo svilup-
po economico del capitalismo statunitense, favorendo un massiccio indirizzo
di risorse finanziarie verso le imprese, in particolare nella forma del capitale di
rischio. L’allargamento della base azionaria delle imprese ne ha progressiva-
mente “aperto” i nuclei proprietari creando una vasta popolazione di piccoli
azionisti disposti a delegare la gestione delle imprese di cui divenivano proprie-
tari a dirigenti dotati delle competenze necessarie alla gestione stessa.
Il punto di debolezza del modello in oggetto è da ricondurre essenzialmente
all’emergere dei potenziali conflitti di interessi tra queste due categorie princi-
pali di stakeholder. La questione, messa in luce con chiarezza in letteratura da
quella che viene definita “teoria dell’agenzia”77, può essere riassunta in questi
termini: i manager professionisti possono, nella loro attività di gestione, non
ispirarsi al principio della massimizzazione del valore per gli azionisti ma, al
contrario, perseguire obiettivi propri, spesso in conflitto con gli interessi degli
azionisti stessi.
Le fattispecie che possono rappresentare il conflitto in oggetto sono di varia na-
tura, ma sostanzialmente e sinteticamente riconducibili alle seguenti tipologie:
• da un lato, i manager potrebbero “non impegnarsi a sufficienza” per mas-
simizzare la ricchezza degli azionisti, accontentandosi di prestazioni “sod-

77
Nel fare riferimento alla teoria della separazione tra proprietà e direzione, ci si riferisce in
particolare agli studi condotti da Jensen e Meckling. In particolare si vedano: Jensen M. e Mec-
kling W. (1976), op. cit.; Jensen M. (1986), op. cit.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 102

disfacenti”, compatibili con il mantenimento di una discreta reputazione


manageriale ma distanti da quelle che potrebbero massimizzare la soddisfa-
zione economica degli investitori: la separazione tra proprietà e controllo
fa sì, infatti, che siano i proprietari non gestori a beneficiare dei frutti degli
sforzi dei gestori stessi;
• dall’altro, i manager potrebbero perseguire obiettivi propri, in diretto con-
trasto con quelli degli azionisti. Potrebbero per esempio assegnarsi elevate
retribuzioni e onerosi (per la società) “fringe benefit”. Oppure, in modo
più mediato ma in altrettanto evidente contrasto, potrebbero indirizzare
l’impresa verso percorsi di sviluppo vantaggiosi per i propri interessi ma
non coerenti con quelli degli azionisti. Il classico caso citato a tal proposito
in letteratura è quello degli obiettivi di crescita dimensionale dell’impresa.
Per il top management di un’impresa la dimensione di quest’ultima è un
elemento importante per qualificare il proprio posizionamento nel mercato
del management. Essere a capo di un’impresa di grandi dimensioni significa
appartenere a un segmento più elevato del mercato del management, godere
di più ampia visibilità e fruire di maggiori opportunità di ricollocamento
presso altre imprese della stessa dimensione. Crescono, con le dimensioni
dell’impresa gestita, lo status del management, la sua remunerazione, il suo
prestigio. Per queste ragioni l’orientamento alla crescita è un elemento pale-
se e ampiamente verificato negli studi sul comportamento manageriale. Gli
obiettivi di crescita sono, come si è già avuto modo di osservare, costosi, in
quanto possono portare a un sacrificio degli obiettivi di redditività: ciò vale
sia nel caso della crescita interna – ottenuta dall’impresa con l’ampliamento
delle proprie capacità operative – sia in quello, già menzionato, della cresci-
ta esterna, mediante acquisizione di altre imprese. In questi casi, in modo
meno palese ma altrettanto evidente, il comportamento del management si
ispira a obiettivi propri che contrastano con quelli degli azionisti.
Come vengono risolti, nell’analisi teorica e nella prassi operativa, i conflitti fin
qui sinteticamente descritti? Le soluzioni a tal fine individuate sono molteplici
e ricadono sostanzialmente in tre categorie logiche.
1) La prima soluzione dei conflitti è di natura “negoziale” e si sostanzia in una
contrattualizzazione dell’impegno e della discrezionalità del management.
Questo assume infatti impegni formali verso la società (e dunque verso gli
azionisti) accettando limitazioni al proprio comportamento discrezionale
e convenendo che, per talune decisioni, di oggettiva rilevanza strategica,
sia necessaria qualche forma di esplicita approvazione da parte della pro-
prietà (l’assemblea degli azionisti o il board of directors). Questa opzione,
apparentemente chiara e lineare dal punto di vista astratto, può risultare di
problematica realizzazione. Da un lato, non è semplice predefinire in modo
preciso la natura degli impegni del management, che di fatto esercita una
103 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

funzione imprenditoriale che, per sua natura, assume toni di varietà e anche
di creatività; dall’altro, la limitazione della discrezionalità può essere inter-
pretata dal management come un disincentivo a performare e può essere
utilizzata come un alibi per giustificare prestazioni mediocri o insufficienti.
2) La seconda soluzione è fondata sugli “incentivi”. Gli ormai noti, anche nel
panorama italiano, piani di stock option sono soluzioni operative attraverso le
quali si tende ad allineare gli obiettivi del management con quelli degli azio-
nisti. Agli alti dirigenti viene, in base a tali schemi contrattuali, attribuito un
diritto ad acquisire, a una data futura, un determinato pacchetto di azioni del-
la società da essi gestita a un prezzo prefissato (al momento della attribuzione
delle opzioni). Se il management opera in modo eccellente, i risultati della
gestione produrranno un positivo effetto sui corsi dei titoli azionari dell’im-
presa (quotata): in tale situazione, esercitando il diritto di acquisto contenuto
nelle stock option, i manager partecipano al beneficio da essi stessi prodotto.
I manager, in buona sostanza divengono azionisti dell’impresa e rafforzano il
proprio interesse, in linea con gli azionisti, a vederne incrementare il valore.
Anche questa soluzione, peraltro, non può essere considerata esente da rischi
e completamente risolutiva dei conflitti di interesse tra le due categorie di
stakeholder. Le criticità possono essere riferite a due ordini di motivazioni. In
primo luogo va rilevato come, attraverso i piani di stock option i manager di-
vengono potenziali azionisti dell’impresa ma solo per quote limitate (nel caso
di grandi imprese, molto limitate) del capitale di quest’ultima. Riferendoci al
primo tipo di conflitto di interessi – la propensione del management a caricare
sull’impresa maggiori costi per la propria remunerazione, per i fringe benefit e
per tutte le altre spese destinate a migliorare le proprie condizioni lavorative e
di status – è facile notare una evidente asimmetria tra azione manageriale e in-
teressi della proprietà: il management beneficia per intero di questi costi con-
tribuendovi solo per una quota (la quota proporzionata alla sua percentuale
di possesso azionario). La seconda potenziale debolezza di una soluzione dei
conflitti fondata sugli incentivi è individuabile nella circostanza che, allo sco-
po di massimizzare i benefici derivanti dalle stock option, i manager tendano a
concentrarsi in modo esclusivo sui risultati reddituali di breve periodo (quello
di riferimento per le proprie opzioni)78, trascurando progetti e investimenti a

78
Nel caso le opzioni abbiano una scadenza di diciotto mesi, il management potrebbe cercare
di massimizzare i risultati (fondamentalmente, utili e cash flow) su questo orizzonte temporale,
attuando operazioni di “mietitura di breve termine” (quali, per esempio, anticipi di ricavi, ridu-
zione di investimenti, cessione di attività ecc.) in modo da trarre il massimo vantaggio dalla ven-
dita dei titoli ottenuti in opzione. È evidente che un simile comportamento può pregiudicare la
competitività di medio-lungo periodo dell’impresa. Sul tema dei rischi derivanti da un eccessivo
orientamento al breve termine da parte del management si veda la bibliografia citata alla nota
successiva.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 104

utilità più protratta, ma in grado di rafforzare la capacità competitiva dell’im-


presa nel medio-lungo termine.
L’eccessivo “orientamento al breve termine” è spesso citato come uno dei prin-
cipali problemi insito nel modello di governance delle public company anglo-
sassoni79. Un management non proprietario incaricato di gestire un’impresa
quotata con proprietà frammentata tra una miriade di piccoli azionisti è conti-
nuamente sottoposto al monitoraggio dei mercati finanziari: sui mercati, infatti,
le buone performance dell’impresa vengono premiate con incrementi dei corsi
dei titoli azionari, mentre performance modeste o insoddisfacenti vengono pe-
nalizzate da un ribasso delle quotazioni. In conseguenza di questo continuo
monitoraggio il management è sottoposto a costante pressione per produrre
performance che vengano apprezzate con rialzi dei corsi dei titoli. Quando
il management è chiamato ad assumere decisioni strategiche per lo sviluppo
dell’impresa, capire quale sarà la reazione dei mercati può essere un elemento
di grande rilievo e influenza: se vi è la convinzione che il mercato non sia dispo-
sto ad attendere risultati nel medio-lungo termine ma, al contrario, pretenda
risultati immediati, la scelta tra le diverse opzioni strategiche può potenzial-
mente assumere un orientamento di breve periodo. Questa circostanza – nota
in letteratura come “short termism”80 – è frequentemente rappresentata come
una potenziale e negativa influenza, una sorta di degenerazione, dei mercati
finanziari sul funzionamento delle imprese: tra un profittevole investimento de-
stinato a produrre ottimi risultati nel medio termine e uno meno profittevole
ma in grado di produrre risultati positivi su un orizzonte molto più breve, le
imprese, si sostiene, potrebbero essere indotte a scegliere il secondo in luogo
del primo. È evidente che l’incentivo del management a massimizzare le per-
formance (e i corsi azionari) nel breve periodo tende a rafforzarsi in presenza
di schemi di incentivo quali i piani di stock option.
3) La terza via per la soluzione dei conflitti di interesse tra manager e azionisti

79
Per quanto concerne le inefficienze allocative dei meccanismi di mercato si rimanda, tra gli al-
tri, ai noti contributi di Stein, Ellsworth e Porter. Cfr. Stein J.C. (1989), “Efficient Capital Markets,
Inefficient Firms: a Model of Myopic Behaviour and competitive decline”, Quarterly Journal of
Economics, 104(4), pp. 655-669; Ellsworth R.R. (1985), “Capital Markets and competitive decli-
ne”, Harvard Business Review, 63(3), pp. 171-183; Porter M.E. (1992), “Capital Disadvantage:
America’s Failing Capital Investment System”, Harvard Business Review, 70(5), pp. 65-82.
80
Relativamente allo short termism e alle possibilità di superamento della miopia riconosciuta al
market model si rimanda, tra gli altri, al noto dibattito tra Hutton e Moore. Cfr. Hutton W. (1996),
The State We’re In, Vintage, London; Hutton W. (1997), The State to Come, Vintage, London;
Moore R. (1998), “The Problem of the Short-Termism in British Industry”, Economics Notes, 81,
Libertarian Alliance, London; Moore R. (2000), “Short-Termism in British Industry: the State of
the Debate”, Economics Notes, 88, Libertarian Alliance, London. Più recentemente, anche alla
luce della perdurante crisi, il dibattito sul tema si è riacceso. Una buona sintesi è offerta da The
Economist (cfr. The Economist, “Talking the long view”, The Economist, nov. 24 2012).
105 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

è quella che si realizza attraverso l’operato dei mercati finanziari, le logiche


dei quali sono state introdotte al punto precedente. Se i manager violano in
modo “significativo” il mandato loro conferito dagli azionisti alla gestione della
società e, per scarso impegno o eccessiva cura dei propri interessi, producono
deludenti performance economiche, “la regola dei mercati” potrebbe interve-
nire a sanare la situazione. La meccanica di questa soluzione è articolata sui
seguenti punti:
• un’insufficiente prestazione dei manager si traduce in insoddisfacenti risul-
tati dell’impresa e in un calo delle quotazioni azionarie;
• gli azionisti, delusi dai risultati del proprio investimento, decidono di ab-
bandonare l’impresa vendendone le azioni;
• le vendite degli azionisti innescano un ulteriore ribasso delle quotazioni
azionarie;
• a livelli particolarmente bassi delle quotazioni altri investitori finanziari,
di norma grossi investitori, potrebbero decidere di acquisire il controllo
dell’impresa (che, ai prezzi ribassati dalle vendite precedenti, potrebbe ri-
sultare “conveniente”);
• una volta acquisito il controllo, i nuovi proprietari opereranno la sostituzio-
ne del management che si è rivelato inadeguato alla gestione (in questo caso
quella che era una società a proprietà diffusa e contendibile si trasforma in
una società con un controllo forte nelle mani di un nucleo stabile di azionisti
in grado di indirizzarne le scelte).
Per queste ragioni il carattere della contendibilità della proprietà appare, con
evidenza, un tratto decisivo nella governance delle public company. Il manage-
ment è consapevole del fatto che comportamenti (eccessivamente) in contrasto
con gli interessi degli azionisti rappresentano una minaccia per la propria posi-
zione di potere: la minaccia di una “scalata ostile” (takeover) si sostanzia, dun-
que, in un incentivo a operare nell’interesse degli azionisti. Nemmeno questa
stilizzata soluzione ci assicura, peraltro, che la ricomposizione dei conflitti di
interesse tra azionisti e manager si realizzi in modo pieno. I takeover ostili sono
costosi – per la loro realizzazione sono necessari ingenti capitali, proporzionati
alla dimensione dell’impresa da scalare – e non sempre la scalata si conclude
con il successo dello scalatore. Inoltre, il comportamento del management po-
trebbe limitarsi a una gestione che, producendo risultati appena soddisfacenti
non deprezzi in modo eccessivo i corsi azionari; non si realizzano, pertanto, le
condizioni per un takeover ostile anche se non viene perseguita la massimizza-
zione dell’interesse degli azionisti.

2.4.2 La concertazione nell’impresa tedesca


Nella realtà europea continentale (e in quella giapponese) il governo delle im-
prese è una questione che interessa un numero maggiore di stakeholder rispet-
2 STRATEGIA D’IMPRESA 106

to al modello anglosassone. Noi faremo riferimento prevalentemente all’espe-


rienza tedesca in quanto questa è generalmente indicata in letteratura81 come il
modello polare alternativo a quello della public company anglosassone82.
I tratti distintivi del capitalismo tedesco, almeno nella sua impostazione tradi-
zionale, possono essere identificati nei seguenti:
• la maggiore concentrazione e stabilità della compagine proprietaria, che di-
stingue l’impresa tedesca dalla situazione di azionariato diffuso propria del
contesto anglosassone;
• la fitta rete di partecipazioni incrociate che lega le imprese tra di loro;
• la centralità del sistema bancario nel finanziamento e governo delle impre-
se a fronte del ridotto ruolo dei mercati finanziari: si parla al riguardo di
“Hausbank” (letteralmente “banca di casa”) per rappresentare la situazione
di stretta relazione tra imprese e banche e, nel complesso, di sistema “bank
oriented”83, in contrapposizione al modello “market oriented” tipico della
realtà anglosassone;
• la partecipazione dei lavoratori al governo dell’impresa (“cogestione”);
• il ruolo forte della pubblica amministrazione nell’indirizzo e sostegno
dell’attività delle imprese (“economia sociale di mercato”).
Ne emerge un modello di impresa al cui governo partecipano una pluralità di
soggetti – non riconducibili, come nella public company anglosassone, al mero
binomio azionisti/manager – che si allargano sino a comprendere altre imprese
(sia industriali che finanziarie), enti pubblici e stakeholder interni, quali i lavo-
ratori e le proprie rappresentanze, realizzando quello che viene definito come
un sistema di “gestione economica collettiva”84.
Un altro tratto che distingue il sistema tedesco da quello anglosassone è rappresen-

81
Cfr. Albert M. (1991), Capitalisme contre capitalisme, Editions du Seuil, Paris; Porter M.E.
(1992), op. cit.
82
Ovviamente, come già sottolineato in precedenza, per quanto il modello tedesco sia general-
mente considerato rappresentativo della situazione europea continentale e giapponese, ci sono
autori che ritengono prevalenti gli elementi distintivi e ampliano la tassonomia dei modelli di
capitalismo diffusi a livello internazionale. Per limitarsi ad alcuni esempi, Thurow tiene distinto
il modello tedesco/europeo da quello giapponese, de Jong contrappone al modello tedesco un
modello latino, rappresentativo dei paesi dell’Europa meridionale, Guatri e Vicari segnalano
le differenze dei modelli di impresa tedesca, francese e italiana. Più recentemente, l’Economist
(1999) ha segnalato, oltre ai tradizionali modelli statunitense e tedesco, le specificità del modello
asiatico (East Asian), neozelandese, svedese e olandese. Cfr. de Jong H.K. (1997), op. cit.; Gua-
tri L. e Vicari S. (1994), op. cit.; Thurow L. (1992), Head to head: the coming economic battle
among Japan, Europe and America, William Mor row & Company, New York NY.
83
Cfr. de Jong H.K. (1997), op. cit.
84
L’espressione è di Shonfield. Cfr. Shonfield A. (1965), Modern Capitalisms. The Changing
Balance of Public and Private Power, Oxford University Press, London.
107 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

tato dalla prevalenza dell’aspetto della “relazione” su quello della “transazione”85:


la partecipazione al capitale di altre imprese non è valutata esclusivamente come
un investimento finanziario, e quindi sulla base delle prospettive di rivalutazione
economica dello stesso, ma in funzione delle sinergie che a livello strategico da
questo potranno derivare anche a medio-lungo termine.
Vediamo ora di approfondire meglio le caratteristiche del modello tedesco,
concentrandoci sugli aspetti che più specificamente lo connotano e che posso-
no essere individuati nei seguenti:
a) il sistema dei rapporti tra banche e imprese;
b) la dimensione della concertazione.
Nella trattazione che segue cercheremo di dare rappresentazione del sistema
tedesco nella sua impostazione tradizionale sia pure cercando di dare conto
delle sue tendenze evolutive recenti.

a) Il sistema dei rapporti tra banche e imprese


Il sistema dei rapporti tra banche e imprese in Germania è stato tradizional-
mente indicato come uno degli elementi maggiormente qualificanti questo mo-
dello di capitalismo e, allo stesso tempo, come uno dei principali fattori alla
base del successo del processo di industrializzazione tedesco86. L’espressione
“capitalismo finanziario”, coniata da Hilferding nel 191087, è tuttora utilizzata
per descrivere in modo sintetico un modello in cui le banche svolgono un ruolo
centrale, in termini di capacità di indirizzo e di controllo, nei confronti del si-
stema industriale. La specificità del modello tedesco deriva dalla combinazione
di una molteplicità di fattori che possiamo sintetizzare nei seguenti punti.
• “Banca universale”. La normativa tedesca – a differenza di quanto avveniva
in altri paesi europei fino a trent’anni or sono88 e negli Stati Uniti, improntati
a un modello di “banca pura” – ha sempre consentito alle banche di detene-
re partecipazioni, anche di dimensioni rilevanti, in imprese industriali89. La

85
Cfr. Porter M.E. (1992), op. cit.
86
Cfr. Gerschenkron A. (1968), “The Modernization of the Entrepreneurship”, in Ger-
schenkron A. (ed.) (1968), Continuity and History and Other Essays, Harvard University Press,
Cambridge MA.
87
Cfr. Hilferding R. (1910), Das Finanzkapital. Eine Studie über die jüngste Entwicklung des
Kapitalismus, Wiener Volksbuchhandlung.
88
Vale a dire fino all’introduzione della normativa bancaria europea. Cfr. Cotta Ramusino E.
(1995), “Imprese e sistema finanziario in Italia: Problemi e prospettive”, Sinergie, 13(38), pp.
51-72.
89
Cfr. Großl L. (1989), Banking Groups in the Federal Republic of Germany and their rela-
tionship with industrial companies, Research Papers in Banking and Finance, 90/27, Institute
of European Finance.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 108

partecipazione al capitale attribuisce alle banche un potere di influenza sulle


decisioni aziendali, tanto più forte quanto più è rilevante la quota posseduta
(Porter90 parla al riguardo di shareholder direction).
• Alto grado di concentrazione del comparto bancario. Il settore bancario
tedesco presenta un elevato grado di concentrazione intorno alle quattro
grandi banche commerciali (le c.d. Großbanken, censite, nelle statistiche
della Bundesbank, come entità autonome) che da sole realizzano oltre il
20% del volume d’affari complessivo del sistema91: si tratta delle tradizio-
nali “Großbanken”92 sorte all’inizio dell’Ottocento, nel periodo della prima
industrializzazione.
• Hausbank. Il rapporto banca-impresa in Germania viene concepito e realiz-
zato come una relazione di lunga durata e fortemente concentrata93. Ciò non
significa che le imprese tedesche abbiano rapporti commerciali con un’unica
banca, ma che, tra i diversi istituti finanziatori, solo uno in genere assuma un
ruolo di riferimento per l’impresa: in altri termini, una singola banca forni-
sce, in una prospettiva di medio-lungo termine, la maggior parte del credito
e gestisce le principali operazioni finanziarie dell’impresa. La rilevanza e la
stabilità del ruolo di finanziatore, che la banca di riferimento assume spesso
anche grazie alla partecipazione al capitale di rischio, determinano l’instau-
rarsi, tra questa e l’impresa, di una relazione fortemente fiduciaria e viscosa
che porta a estendere la propria area di intervento anche alla valutazione e
validazione delle scelte strategiche aziendali.
• “Deleghe di voto”. Ai voti connessi al possesso diretto di quote di capitale
delle imprese, le banche tedesche affiancano i voti relativi alle azioni de-
tenute per proxy (i cosiddetti Depotstimmrecht): le banche hanno difatti
la possibilità di disporre del mandato a esercitare i diritti di voto per con-
to degli azionisti che hanno azioni depositate presso di loro. Ciò aumenta
significativamente la propria capacità di controllo sulle aziende partecipa-
te, in modo più accentuato su quelle ad azionariato diffuso. Diverse analisi
empiriche94 hanno dimostrato come anche attraverso l’esercizio di proxy

90
Cfr. Porter M.E. (1992), “Capital Disadvantage: America’s Failing Capital Investment Sy-
stem”, Harvard Business Review, 70(5), pp. 65-82.
91
Cfr. Deutsche Bundesbank (2012), Monthly Report, November.
92
Così come individuate dalle statistiche di Deutsche Bundesbank: Deutsche Bank, Com-
merzbank che dal novembre 2009 ha inglobato anche Dresdner Bank, la quale prima della fu-
sione era considerata entità autonoma tra le tradizionali “Tre Grandi Banche”), Unicredit Bank
(ex Bayerische Hypo- und Vereinsbank che a sua volta orginava dalla fusione avvenuta nel 1998
tra Bayerische Hypobank e Bayerische Vereinsbank) e, dal dicembre 2004, Postbank.
93
Cfr. Charkham J. (1989), Corporate Governance and the Market for Corporate Control of
Companies, Bank of England Panel Paper, 25.
94
I principali studi disponibili sul tema sono quelli di Gessler, Gottschalk e Baums e Fraune.
109 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

votes emerga una situazione di controllo forte, da parte del sistema bancario
complessivamente considerato, sulle imprese95. Questa situazione di domi-
nio, che il sistema bancario esercita nei confronti delle imprese, è esposta96
al rischio di conflitti di interessi. Le banche, come sottolineato, esercitano
nei confronti di queste ultime una molteplicità di ruoli: esse sono, al tempo
stesso, creditrici dell’impresa, azioniste, proxy-agent e, in alcuni casi, anche
consulenti. In tale situazione, esse potrebbero essere portate a privilegiare
il perseguimento di uno o alcuni degli interessi di cui sono espressione. Per
esempio, l’esposizione creditizia della banca potrebbe portarla, nel tentativo
di proteggere i propri impieghi, a spingere l’impresa ad attuare strategie di
investimento con un basso profilo di rischio, a discapito, magari, degli inte-
ressi dei portatori di capitale e, in particolare, degli azionisti di minoranza
che essa stessa dovrebbe rappresentare tramite le deleghe di voto97.
• Il ridotto ruolo dei mercati finanziari nel finanziamento e governo delle im-
prese. Il sistema finanziario tedesco è di tipo bank-oriented. Diversamente
da quanto avviene nei sistemi di origine anglosassone, in Germania il ruolo
dei mercati finanziari nell’apporto di capitale, sia di debito che di rischio,
alle imprese resta limitato. Per cercare di dare una evidenza quantitativa a
questa affermazione, si può fare riferimento (cfr. tabella 2.7) al dato della
capitalizzazione della borsa tedesca sul prodotto interno lordo: il dato me-
dio, nel periodo 2015-2019, si attesta intorno al 53%, poco più di un terzo
delle borse statunitensi (150%) e meno della metà (107%) di quella inglese,

Cfr. Gessler Kommission (1979), Grundsatzfragen der Kreditwirtschaft: Bericht der Studienkom-
mission, Schriftenreihe des BMF, 28; Gottschalk A. (1988), Der Stimmrechteinfluß der Banken
in den Aktionärsversammlungen von Großunternehmen, WSI Mitteilungen, 5, Hans-Böckler-
Stiftung; Baums T. e Fraune C. (1994), “Institutionelle Anleger und Publikumsgesellschaft:
Eine empirische Untersuchung”, Arbeitspapier, 6/94, Institut für Handels-und Wirtschaftsrecht
der Universität Osnabrück.
95
Per maggiori dettagli si veda: Onetti A. e Pisoni A. (2006), “Le relazioni tra banca e impre-
sa in Germania: specificità ed evoluzione nel tempo”, Economia e diritto del terziario, 3, pp.
617-635; Onetti A. e Pisoni A. (2009), “Ownership and Control in Germany: Do Cross-Sha-
reholdings Reflect Bank Control on Large Companies?”, Corporate Ownership & Control, 6(4),
pp. 54-77; Pisoni A. (2009), Corporate governance in Germany. Peculiarities and Evolutionary
Trends, Insubria University Press, Varese.
96
Cfr. Merkt H. (2002), Die Rolle des Kapitalmarktrechts in der Diskussion um die Corporate
Governance, Zentrum für die Europäisches Wirtschaftsrecht, 129; Jensen M. e Meckling W.
(2000), A Theory of the firm: governance, residual claims and organizational forms, Cambridge
MA, London, Harvard U.P.; Jensen M. e Meckling W. (1979), “Rights and Production Fun-
ctions: An application to Labor-Managed firms and Co-determination”, Journal of Business, 52,
pp. 469-506.
97
Cfr. Baums T. e Schmitz R. (1998), “Shareholder voting in Germany”, Arbeitspapier, 76,
Institut für Handels-und Wirtschaftsrecht der Universität Osnabrück.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 110

segnalando una contenuta rilevanza del mercato borsistico nell’ambito più


generale del sistema economico tedesco. Il finanziamento alle imprese av-
viene, di conseguenza, prevalentemente in via intermediata, tramite il canale
bancario98.

Tabella 2.7 – Capitalizzazione di mercato sul prodotto interno lordo


(media 2015-2019)

Capitalizzazione di mercato sul Pil


Paese
media %
Cina 63%
Francia 94%
Germania 53%
Giappone 115%
Italia 34%
Regno Unito 107%
Spagna 91%
Stati Uniti 150%
Svizzera 196%

Fonte: Nostre elaborazioni su dati CEIC (2020)

• “Partecipazioni incrociate”. Le aziende tedesche, sia industriali che finan-


ziarie, detengono, in modo stabile nel tempo, partecipazioni in altre im-
prese. I legami di tipo equity sono spesso reciproci, realizzando un sistema
di partecipazioni incrociate (“Ringverflechtung”) tra imprese diverse e tra
queste e le banche. Questi intrecci di capitale, che trovano espressione giu-
ridica nel concetto di Konzern, danno un carattere di stabilità alle relazioni
tra le imprese, ponendo le basi per lo sviluppo di forme di co-operazione e
co-determinazione strategica99.
• “Interlocking directorate”. Elemento caratterizzante il diritto societario te-
desco è il cosiddetto two-tier system, ossia la presenza, accanto al tradiziona-
le organo esecutivo (il “Vorstand”, o consiglio di direzione), di un secondo
organo (l’“Aufsichtsrat”, o consiglio di sorveglianza), che svolge funzioni di

98
Cfr. Jürgens U. e Rupp J. (2002), The German System of Corporate Governance, Cha-
racteristics and Changes, Veröffentlichungsreihe der Abteilung Regulierung von Arbeit des
Forschungssch-werpunkts Technick-Arbeit-Umwelt des Wissenschafts-zentrum Berlin für Sozial-
forschung, FS II 02-203, Berlin.
99
Cfr. Hall P.A. e Soskice D.W., (2001) Varieties of Capitalism: The Institutional Foundations
of Comparative Advantage, Oxford University Press; Yamamura K. e Streeck W. (2003), The
End of Diversity. Prospects for German and Japanese Capitalism, Ithaca, NY: Cornell University
Press; Cfr. Onetti A. e Pisoni A. (2006, 2009), op. cit.
111 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

nomina del primo e di supervisione e approvazione delle scelte strategiche


da questo attuate. La scelta dei membri dell’Aufsichtsrat viene effettuata,
oltre che dai lavoratori100, per metà dall’assemblea degli azionisti e quindi in
funzione delle quote di capitale possedute. Ciò, all’interno di un sistema di
partecipazioni incrociate, determina frequenti intersezioni (fenomeno defi-
nito appunto come interlocking directorate) tra gli organi amministrativi di
diverse banche e imprese, tra loro legate, direttamente o indirettamente, da
partecipazioni. Il fatto che un gruppo ampio di imprese e banche condivida,
spesso anche con le stesse persone, i propri consigli di sorveglianza tende a
favorire lo sviluppo di percorsi strategici comuni e di relazioni interaziendali
stabili101.
• Stabilità degli assetti proprietari. Il sistema descritto di relazioni incrocia-
te tra banche, società di assicurazione e imprese e l’orientamento al lun-
go termine che tradizionalmente connota la detenzione di partecipazioni
(Porter102 definisce il modello tedesco con i termini “permanent owner” e
“dedicated capital” per distinguerlo da quello anglosassone connotato come
“fluid” e “transient”) tende a determinare una situazione di stabilità e di
continuità sul versante proprietario che, innalzando barriere nei confronti
di takeover ostili, ne riduce la contendibilità. Uno studio sulle acquisizioni
di imprese tedesche compiute in un periodo di trent’anni (1981-2010)103

100
Su questo aspetto ritorneremo più avanti.
101
Cfr. Hopt K.J., Kanda H., Roe M.J. Wymeersch E. e Prigge S. (1998), Comparative Cor-
porate governance – The State of the Art and Emerging Research, Oxford University Press,
Oxford; Tilly R. (1969), “Germany, 1815-1870”, in Cameron R., Crisp O., Patrick H. e
Tilly R. (eds.) (1969), Banking in the Early Stages of Industrialization, Oxford University
Press, Oxford. Windolf P. e Beyer J. (1995), “Kooperativer Kapitalismus. Unternehmensver-
flechtungen im Internationalen Vergleich”, Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsyco-
logie, 47(1), pp. 1-36.
102
Per quanto la legislazione tedesca preveda l’esistenza di istituti di credito speciale, il modello
della banca universale risulta essere prevalente: a fine 2005, le banche universali erano l’80%
del totale degli istituti e generavano il 79% del volume d’affari complessivo del sistema (Fonte:
Deutsche Bundesbank (July 2007, pp. 104-107).
103
Cfr. Mager F., Meyer-Fackler M. (2017), “Mergers and acquisitions in Germany: 1981–
2010”, Global Finance Journal, Volume 34, November 2017, Pages 32-42 e l’articolo del Fi-
nancial Times intitolato “Why Germany remains a hostile place to take a company private
Financial Times” (disponibile su ft.com). Tali evidenze sono anche confermate dal fatto che
in Germania, dalla fine della seconda guerra mondiale fino all’eclatante caso Mannesmann-
Vodafone del 1999/2000, si siano riscontrate soltanto tre operazioni pubbliche di acquisto
di una certa rilevanza, di cui soltanto una è andata a buon fine. Nel 1989 c’è stata l’offerta
lanciata da Veba AG su Feldmühle Nobel AG; nel 1990-91 Continental AG ha subito il ten-
tativo di scalata da parte di Pirelli; il terzo caso risale al 1991-92 e riguarda l’OPA su Hoesch
AG portata a termine con successo da Krupp AG. Sul punto si veda anche Franks J. e Meyer
C. (1990), “Takeovers: Capital Markets and Corporate Control: A Study of France, Germany
2 STRATEGIA D’IMPRESA 112

evidenzia solo l’1.5% di takeover ostili, percentuale ampiamente inferiore


a quanto si riscontra negli Stati Uniti e nel Regno Unito (in media oltre al
20%)104. La continuità della struttura proprietaria fornisce un quadro di
stabilità al management, favorendo l’assunzione di orientamenti di gestione
maggiormente rivolti al lungo termine.

b) La dimensione della concertazione


L’altro elemento caratterizzante il modello tedesco è quello della concertazio-
ne. Il sistema tedesco è largamente permeato da una cultura della codecisione
e della corresponsabilità che tende a produrre decisioni come esito di articolati
processi di mediazione e negoziazione. Se al punto precedente abbiamo visto
come l’estesa rete di partecipazioni incrociate che lega banche e imprese porti a
sviluppare percorsi strategici condivisi e non conflittuali, in questa parte voglia-
mo evidenziare come i comportamenti delle imprese, tanto sul fronte strategico
quanto su quello organizzativo, tendano a incorporare questo “elemento di
contesto”105. La ricerca del consenso si realizza infatti anche all’interno delle
imprese, non limitandosi ai soli azionisti (che, peraltro, data l’estensione del
fenomeno delle partecipazioni incrociate, costituiscono un gruppo abbastanza
ampio), ma estendendosi anche a soggetti diversi.
Il caso più significativo al riguardo è quello dei lavoratori che in Germania,
oltre a meccanismi di rappresentanza di tipo sindacale e quindi esterni alle
imprese, dispongono, per espressa pattuizione lavorativa, anche di mecca-
nismi di influenza e di controllo interni: facciamo riferimento all’obbligo da
parte delle imprese di medio-grandi dimensioni106 di prevedere una rappre-

and the UK”, Economic Policy: A European Forum, 10, pp. 189-231; Baums T. (1993), “Cor-
porate Governance in Germany, System and Recent Developments”, Universität Osnabrück,
paper presentato al Corporate Governance Forum, 10 dicembre, Stoccolma; Schmidt H.J.D.,
Prigge S., Schuler A. e Tetens G. (1997), Corporate Governance in Germany, Baden-Baden No-
mos Verlagsgesellschaft; Franks J. e Meyer C. (1998), “Ownership and Control in Europe”,
in: Newman, P (ed.), New Palgrave Dictionary of Economics and the Law, Palgrave Publishers
Ltd.
104
Cfr. Ghosh A. (2001), “Does operating performance really improve following corporate
acquisitions?”, Journal of Corporate Finance, No. 7, pp. 151-178.
105
Sul punto, più diffusamente, si veda: Onetti A. (2001), “Subsidiarity as an organisational
principle. The non-profit experience in Germany”, The European Union Review, 6(1-2), pp.
47-76.
106
Tale prescrizione, come descritto con maggior dettaglio nella nota seguente, riguarda in
genere le imprese medio-grandi, con un numero di dipendenti approssimativamente (i limi-
ti dimensionali variano infatti da settore a settore) superiore a 500. Nelle imprese minori la
partecipazione dei lavoratori si estrinseca nei consigli di azienda, che devono essere obbliga-
toriamente consultati in determinate situazioni. In tale caso la partecipazione dei lavoratori
113 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

sentanza (paritetica o semi-paritetica)107 dei lavoratori nel consiglio di su-


pervisione (Aufsichtsrat) che, come visto, è uno dei due principali organi
amministrativi. Il loro coinvolgimento non è un semplice fatto formale, ma
consente a questa categoria di stakeholder di prender parte e di contribuire
ai processi decisionali dell’impresa. La partecipazione è improntata a uno
spirito di stretta collaborazione (secondo il principio della “fidata coopera-
zione”) ed è finalizzata all’individuazione di soluzioni, che seppur connota-
te da un’ampia condivisione, rispondano al bene dell’impresa. Ovviamente,
all’ampliarsi del novero degli stakeholder coinvolti nel processo decisionale,
le decisioni non potranno seguire esclusivamente criteri di massimizzazione
dei risultati economici, ma dovranno contemperare questi con altri interessi,
quali il benessere dei lavoratori, la protezione dell’occupazione, l’equità nel-
la redistribuzione della ricchezza prodotta ecc. Esemplare è, al proposito, il
consenso dato dai consigli dei lavoratori di aziende come Volkswagen riguar-
do all’introduzione di settimane lavorative corte con conseguente diminuzio-
ne salariale. Come contropartita rispetto a questi atteggiamenti collaborativi,
le imprese spesso si astengono dal licenziare dipendenti durante periodi di
crisi momentanea o, per esempio, evitano di compiere scelte radicali di de-
localizzazione che arrecherebbero notevole pregiudizio all’occupazione sul
territorio tedesco.
Altro stakeholder importante e influente nelle imprese in Germania è lo stato.
Diversamente dal modello anglosassone, nel capitalismo tedesco, lo stato non è
visto in termini negativi come “oppressore”, né si esaurisce nell’ipotesi neolibe-
rale dello “stato minimo”, ma, al contrario, svolge un ruolo attivo nell’esercizio
dell’attività economica: oltre a definire le “regole del gioco competitivo”, esso
interviene, sia pure secondo logiche di last resort108, quando il mercato non è

alle decisioni d’impresa agisce soltanto in via mediata. Cfr. Figge J. (1992) Mitbestimmung auf
Unternehmensebene in Vorschläge der Europäischen Gemeinschaften, Nomos, Baden-Baden;
Hohmann-Dennhardt C. (1980), Entscheidungsstrukturen im Unternehmen und Arbeitnehme-
rinteressen, Nomos, Baden-Baden; Müller H. (1986), Mitbestimmung im Aufsichtsrat und Kon-
trolle der Unternehmenspolitik, Peter Lang, Frankfurt a.M.
107
Tutte le imprese con approssimativamente più di 500 dipendenti sono obbligate per legge a
garantire un dato numero di rappresentanti ai lavoratori nell’Aufsichtsrat. Vi sono almeno tre
distinti modelli di cogestione: per le imprese aventi dai 500 ai 2.000 dipendenti, l’Aufsichtsrat
deve essere composto da almeno un terzo dei lavoratori; nelle imprese siderurgiche e del car-
bone, è prevista la completa parità tra rappresentanti dei lavoratori e degli azionisti; vi è infine
il modello di “semi parità”, per le imprese aventi più di 2.000 lavoratori, introdotto dalla Mit-
bestimmungsgesetz del 1976, che prevede che la metà delle cariche siano assegnate ai lavoratori
e che, in caso di parità di voto, prevalga il voto del presidente dell’Aufsichtsrat eletto dagli
azionisti.
108
Tale impostazione risponde al principio di sussidiarietà che in Germania trova espressa
enunciazione sul piano costituzionale e che prevede che l’intervento dello stato nelle attività
2 STRATEGIA D’IMPRESA 114

in grado di produrre soluzioni efficienti o quando queste siano suscettibili di


generare carenze sotto il profilo sociale e redistributivo. Si parla, al riguardo, ri-
prendendo l’espressione coniata da Müller-Armack109, di “economia sociale di
mercato” (“soziale Marktwirtschaft”) secondo la quale è ammesso l’intervento
dello stato nell’economia con l’obiettivo di garantire lo sviluppo stabile del si-
stema nel medio-lungo periodo e di prevenire il sorgere di situazioni di iniquità
e di opportunismo. Questa impostazione culturale e istituzionale si manifesta
sotto una pluralità di forme, che vanno dalla partecipazione azionaria, sia pure
minoritaria, da parte degli enti locali al capitale delle imprese, alla concessione
di credito agevolato a certe categorie di aziende, fino alla previsione di aiuti
pubblici alle imprese in difficoltà (quali, solo per citare un celebre esempio
storico, i 120 milioni di euro stanziati in favore di Holzmann, storica azienda
tedesca entrata in crisi all’inizio degli anni Novanta)110.
La situazione descritta è quella che tradizionalmente connota il modello
tedesco di governance. È opportuno segnalare come, anche sulla spinta
della globalizzazione, il sistema tedesco stia vivendo profonde trasforma-
zioni (uno degli effetti del processo di globalizzazione è quello di produrre
qualche forma di convergenza tra i modelli di capitalismo che sempre più
intensamente si confrontano sullo scenario globale). I fattori che guidano il
cambiamento sono diversi e molteplici. Di seguito ci limitiamo a segnalarne

produttive debba avvenire in via residuale, in presenza di situazioni cui il mercato non è in
grado di fornire risposte.
109
Cfr. Müller-Armack A. (1946), Wirtschaftslenkung und Marktwirtschaft, Hamburg. Il fon-
damento teorico è l’“Ordo Manifesto” della Scuola di Friburgo redatto nel 1936 da Bohm,
Eucken e Grossmann-Doerth. Cfr. Eucken W.(1952), Grundsätze der Wirtschaftspolitik, JCB
Mohr, Tübingen. Per una analisi della teoria ordoliberista si rimanda a: Grosser D., Lange T.,
Müller-Armack A. e Neuss B. (1990), Soziale Marktwirtschaft: Geschichte – Konzept – Leistung,
Seconda Edizione, Kohlhammer, Stuttgart-Berlin-Köln; e, in lingua inglese, a: Peacock A. e Wil-
ligerodt H. (1989), German Neo-Liberals and the Social Market Economy, Macmillan, London;
Peacock A. e Willigerodt H. (1989), Germany’s Social Market Economy: Origins and Evolutions,
Macmillan, London.
110
Holzmann, fondata nel 1848 come società di costruzioni del settore ferroviario e nel tempo
diversificata nell’ingegneria civile e nelle grandi opere, rappresenta un caso emblematico di
cambiamento di atteggiamento da parte del sistema bancario tedesco. Holzmann rappresenta
infatti un caso eclatante di fallimento all’interno del panorama industriale tedesco. Entrata in
profonda crisi finanziaria nel 1990, Holzmann ha ricevuto 2,2, miliardi di euro dalle grandi
banche tedesche cui si sono aggiunti 120 milioni di euro di aiuti pubblici. Nel 2001, di fronte a
perdite per 463 milioni di euro e a un’esposizione debitoria pari a 1,5 miliardi di euro, Dresdner
Bank, Commerzbank e Bayerische Hypo- und Vereinsbank hanno rifiutato di aderire al piano
di salvataggio predisposto da Deutsche Bank, la banca maggiormente esposta finanziariamente.
Tale fatto, che ha portato al fallimento di Holzmann nel 2002, è stato da più parti interpretato
come un segnale di alterazione del meccanismo che ha, da sempre, caratterizzato il legame esi-
stente tra sistema finanziario e industriale.
115 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

alcuni che, a nostro avviso, presentano maggiore rilevanza esplicativa delle


dinamiche in atto.
• La crescente internazionalizzazione finanziaria e reale delle imprese te-
desche. Le imprese tedesche nel corso degli anni Novanta hanno avviato
un intenso processo di ampliamento della propria presenza internazio-
nale (in parte parzialmente rivisto a seguito della recente crisi econo-
mico-finanziaria). Ciò si è manifestato sia sul versante finanziario, con
la quotazione di molte importanti imprese tedesche su listini di paesi
esteri111 sia su quello reale, attraverso l’assunzione del controllo di im-
portanti società estere112.
• L’aumento degli investimenti diretti esteri (finanziari e strategici) in società
tedesche e la loro crescente contendibilità. Al riguardo il takeover di Man-
nesmann da parte di Vodafone Air Touch ha costituito, per le dimensioni
della transazione e la significatività delle controparti coinvolte, il caso più
emblematico, tanto da essere da numerosi autori113 indicato come un segna-
le di cambiamento e svolta nel modello tedesco di corporate governance.
• La crescente attenzione alle performance economiche da parte delle ban-
che. L’apertura internazionale dei mercati finanziari pone le banche in con-
correnza tra loro sul fronte della raccolta di capitali. Di qui la necessità per
le banche tedesche di dare maggiore risposta alle attese degli investitori in
termini di creazione di valore e le minori possibilità di gestire le partecipa-
zioni esclusivamente secondo prospettive di lungo termine.
• La tendenza alla riduzione della proprietà bancaria nelle imprese
(unbundling). Le banche e le compagnie di assicurazione stanno progressi-
vamente attenuando e restringendo la rete di partecipazioni incrociate che
le legano tra loro e al sistema industriale.
• L’aumento del peso dei mercati finanziari, peraltro comune alla maggior
parte dei paesi dell’Europa continentale. La bolla gonfiatasi alla fine degli
anni Novanta e scoppiata all’inizio del 2000 ha portato, dapprima, a rimar-

111
Alcuni esempi sono il listing di Daimler, SAP e Siemens al New York Stock Exchange.
Daimler ha nel 2010 ottenuto il delisting dal NYSE. Sul fenomeno del listing e successivo deli-
sting di società tedesche sui mercati americani si rimanda a: Bessler W., Kaen F.R., Kurmann P.,
Zimmermann J. (2012), “The listing and delisting of German firms on NYSE and NASDAQ:
Were there any benefits?”, Journal of International Financial Markets, Institutions and Money,
Vol. 22, Issue 4, pp. 1024-1053.
112
Al riguardo alcuni eclatanti casi storici sono stati le acquisizioni di Morgan Grenfell e Ban-
kers Trust da parte di Deutsche Bank e di Kleinwort Benson da parte di Dresdner Bank.
113
Cfr. Jürgens U., Rupp J e Vitols K. (2000), Corporate Governance and Shareholder Va-
lue in Deutschland, Veröffentlichungsreihe der Abteilung Regulierung von Arbeit des For-
schungsschwerpunkts Technick- Arbeit-Umwelt des Wissenschafts-zentrum Berlin für Sozialfor-
schung, FS II 00-202.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 116

care eccessivamente e, successivamente, a sottovalutare il trend di cresci-


ta dei comparti azionari che, invece, hanno progressivamente aumentato
la propria incidenza sull’economia reale (come evidenziato dal dato della
capitalizzazione della borsa tedesca sul prodotto interno lordo che, come
rappresentato in figura 2.5, è cresciuta da valori medi del 10% negli anni
Ottanta ad oltre il 50% attuale). Lo sviluppo dei mercati, sia interni che
internazionali, consente in misura maggiore alle imprese tedesche, in par-
ticolare quelle medio-grandi, di aumentare la propria mobilità finanziaria,
indebolendo così il potere contrattuale delle banche universali e attenuando
la tradizionale dipendenza delle imprese dal canale bancario114.

Figura 2.5 – Capitalizzazione del mercato di borsa tedesco sul prodotto interno
lordo (1975-2019)

Fonte: CEIC (2020)

Nota: CEIC calcola la capitalizzazione di borsa (dato mensile a dicembre di ogni anno da Deutsche
Borse Group limitato solo alle società incorporate in Germania) come percentuale del PIL nomina-
le (dato annuale da Federal Statistics Office Germany).

• Le recenti evoluzioni normative in Germania e il processo di armonizza-


zione giuridica in atto nell’Unione Europea che dovrebbe attenuare molte
delle specificità normative che connotano il sistema tedesco. Parallelamente
la crescente diffusione e applicazione di accordi internazionali, quali, per
esempio, quelli di Basilea 2 e 3 sui requisiti patrimoniali delle banche, han-

114
Le modalità operative delle banche tedesche si stanno trasformando soprattutto nei con-
fronti delle imprese di grandi dimensioni, verso cui tendono ad accrescere il ruolo di fornitrici
di servizi finanziari. Rispetto invece alle imprese di piccole e medie dimensioni (il cosiddetto
Mittelstand) la tradizionale funzione di banca universale non si attenua, ma tende, anzi, ad ac-
centuarsi.
117 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

no avuto e avranno un impatto sulle modalità operative degli intermediari


finanziari, con effetti presumibili nella direzione di una maggiore omoge-
neizzazione115.
I modelli di governance rappresentano costruzioni complesse che originano da
stratificazioni storiche di evoluzioni degli assetti giuridici e istituzionali peculia-
ri del contesto economico e socio-culturale del paese di riferimento. Per anni il
dibattito sui modelli di capitalismo è stato incentrato sulla visione antagonistica
tra sistemi. L’unico risultato è stato quello di verificare l’assenza di chiare e uni-
voche evidenze empiriche in grado di dimostrare la superiorità di un sistema
rispetto ad un altro.
I fattori di evoluzione del modello tedesco sopra descritti, sia pure toccando
aspetti anche molto diversi, presentano un comune denominatore ravvisabile
nella crescente apertura del sistema. Da più parti è stato sottolineato come le
riforme introdotte abbiano prodotto l’effetto di ri-orientare il modello tedesco
verso un sistema maggiormente orientato ai mercati116. Questo “cammino evo-
lutivo” lasciava intravedere una sempre più marcata contaminazione e conver-
genza con altri modelli, in particolare quello anglosassone117, con un accresciu-
to ruolo del mercato quale meccanismo di regolazione e disciplina.
In particolare ciò che si prospettava alla fine degli anni Novanta e nei primi
anni del nuovo millennio era una presumibile evoluzione dei differenti model-
li di governance verso una situazione “mista”118 caratterizzata da elementi di
omogeneizzazione da un lato e dalla persistenza di caratteri di specificità nei
diversi sistemi dall’altro.
Rispetto agli scenari fin qui delineati, la crisi finanziaria apertasi nel 2007 ha
prodotto effetti destinati a modificare profondamente molti di quelli che in
precedenza potevano essere indicati come segnali di convergenza tra model-
li119. Il c.d. “fallimento di mercato” da più parti identificato ha rallentato il

115
Cfr. Gordon J.N. e Roe M.J. (2004), Convergence and persistence in Corporate Governance,
Cambridge University Press, Cambridge.
116
Le stesse grandi banche commerciali hanno spostato il loro orientamento strategico dal
“relationship banking” allo “shareholder value”. Solo le Casse di risparmio e Banche Coopera-
tive continuano a rivestire il tradizionale ruolo di “relationship banking model” sebbene in una
forma più evoluta. Cfr. Jackson G. e Sorge A. (2012) op. cit.
117
Goergen M., Manjon M.C. e Renneboog L. (2008), “Is the German system of corporate
governance converging towards the Anglo-American model?”, Journal of Management and Go-
vernance, 12, 37-71.
118
Cfr. Cotta Ramusino E. (2007), “Conflitti e trasformazioni nei modelli di governance”;
Sinergie, 73/74.
119
Cfr. Cotta Ramusino E. (2009), “Quale governance dopo la crisi? Mercato, Stato e respon-
sabilità. Per l’avvio di un dibattito”, Sinergie, 80; Cotta Ramusino E. (2010), “Il divenire della
finanza tra logiche sistemiche e comportamenti imprenditoriali”, Sinergie, 81.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 118

processo di convergenza in corso e posto in discussione la diffusione sempre


più estesa dei meccanismi e delle regole del capitalismo di mercato, disciplinato
da mercati finanziari concorrenziali ed efficienti120. In parallelo, studi recenti121
hanno evidenziato come le aziende tedesche soggette a “codeterminazione” -
rispetto a quelle prive di partecipazione dei lavoratori alla gestione - abbiano
mostrato maggiore resilienza durante le fasi di crisi (come quella del 2007 ma
anche quella del 2020) e più veloci tempi di ripresa.
Tuttavia, nei paesi avanzati la convergenza dei modelli di capitalismo conti-
nua a proseguire. La ri-regolamentazione, ampia e pervasiva, dell’industria
finanziaria a livello globale a seguito della crisi finanziaria degli anni 2007-
2008 ha cercato di consolidare il grado di stabilità del sistema finanziario in-
ternazionale. I grandi investitori istituzionali operanti a livello internazionale
hanno accresciuto il proprio peso nel capitale delle maggiori imprese, impo-
nendo una diffusa adesione alle regole di mercato, in particolare alle logiche
di creazione di valore per gli azionisti. Questa impostazione, tradizionalmen-
te caratterizzante il capitalismo anglosassone, si è affermata in modo sempre
più evidente anche all’interno dei sistemi capitalistici dell’Europa continen-
tale - tra cui la Germania - almeno con riferimento alle imprese quotate che
costituiscono, in genere, l’elite dimensionale del sistema delle imprese nei
diversi paesi.

2.5 Appendice: la massimizzazione del valore come


esplicitazione degli obiettivi economici dell’impresa
Nelle pagine precedenti abbiamo più volte affermato che il perseguimento de-
gli obiettivi di carattere economico presuppone la capacità di una corretta mi-
surazione degli stessi.
A tale proposito, abbiamo ripetutamente accennato al fatto che il parametro
di riferimento oggi più diffusamente utilizzato dalle imprese per misurare la
propria capacità di prestazione sia rappresentato dal concetto di valore. Il para-
digma della massimizzazione del valore si è dunque andato diffondendo come

120
Cfr. Cotta Ramusino E. (2011), Il sistema finanziario internazionale tra crisi e riforme, Pavia
University Press, Pavia.
121
Cfr. Rapp M.S., Wolff M., unter Mitarbeit von Jan C. Henning und Iulia Udoieva (2019),
“Mitbestimmung im Aufsichtsrat und ihre Wirkung auf die Unternehmensführung - Eine em-
pirische Analyse vor dem Hintergrund der Finanz- und Wirtschaftskrise”, Institut für Mitbe-
stimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) in der Hans-Böckler-Stiftung, Nr. 424, Working
paper & studies (disponibile al link imu-boeckler.de); Lawton S. (2020), “Three-quarters of Ger-
man workers satisfied with employers’ response to COVID-19, survey finds”, disponibile su
euractiv.de.
119 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

espressione condivisa della capacità di prestazione dell’impresa sostituendo,


progressivamente, quello di massimizzazione del profitto.
Questo approccio, che deriva la propria matrice teorica dalla moderna teoria
della finanza, implica che i risultati reddituali dell’impresa vadano valutati alla
luce del rischio che l’impresa si assume per produrre i risultati stessi.
In questo senso la misurazione attraverso il concetto di valore appare superiore
a quelle ottenute attraverso i tradizionali indicatori contabili di redditività per
il fatto che questi ultimi non riescono a esprimere, unitamente al risultato red-
dituale, il profilo di rischio che lo caratterizza.
Nelle pagine che seguono intendiamo proporre un’analisi introduttiva a questi
concetti, oggetto tipico di insegnamento nei corsi di finanza aziendale.

2.5.1 Le misure classiche della performance economica


dell’impresa: gli indicatori contabili di redditività
L’analisi per indici rappresenta uno dei cardini dell’analisi finanziaria, in parti-
colare di quella che prende le mosse dalle informazioni desumibili dal bilancio
di esercizio. Gli indici sono costruiti rapportando tra loro voci di stato patrimo-
niale e di conto economico, nonché poste del primo e del secondo. L’obiettivo
che l’analista si propone attraverso questa metodologia di analisi è quello di
ricavare indicazioni in merito alla situazione patrimoniale, reddituale e finan-
ziaria dell’impresa.
In questa sede ci limiteremo a illustrare, esplicitandone i limiti che li carat-
terizzano, due indicatori contabili di diffuso utilizzo – il ROI (“return on in-
vestment”, dato dal rapporto tra utile operativo e capitale investito) e il ROE
(“return on equity”, dato dal rapporto tra utile netto e capitale netto) – che
misurano la performance reddituale dell’impresa.
Presenteremo quindi gli elementi di base del concetto di massimizzazione del
valore come alternativa metodologica caratterizzata da superiore efficacia e
fondatezza scientifica122.
Gli indici di redditività hanno lo scopo di mettere in luce la capacità dell’im-
presa di remunerare i capitali in essa investiti. Differiscono tra loro in funzione
del concetto di utile preso in considerazione e delle modalità di calcolo dell’in-
dice stesso.
Nella scheda 2.4 vengono presentati, in via schematica, i prospetti di riclassi-
ficazione del conto economico (secondo lo schema del “valore aggiunto”) e
dello stato patrimoniale (secondo lo schema della “pertinenza gestionale”) di
un’impresa (industriale) allo scopo di illustrare le modalità di determinazione
dei due indicatori contabili oggetto di trattazione.

122
Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (2003), La valutazione d’azienda, Il Sole 24 ORE, Milano,
cap. 2.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 120

Scheda 2.4 – Schema di riclassificazione del conto economico e dello stato


patrimoniale e determinazione degli indici di redditività ROI e ROE

Figura 2.6 – Riclassificazione del conto economico secondo lo schema del


valore aggiunto123 124

¬ Valore monetario della produzione realizzata


+ Valore della produzione (VP)
nell’esercizio124
– Costo beni e servizi acquistati da ¬ Remunerazione di terze economie per l’acquisi-
terzi (voci 6, 7, 8, 11 e 14) zione di fattori produttivi

¬ Maggior valore conferito dall’impresa ai fattori


= Valore aggiunto (VA) acquisiti dall’esterno: residuo disponibile per la
remunerazione dei fattori della produzione
¬
– Costo del personale (voce 9) Remunerazione del fattore lavoro
¬ Margine operativo al lordo del reintegro del ca-
= Margine operativo lordo (MOL)
pitale fisico
– Ammortamenti, svaluazioni e ac- ¬ Reintegro del capitale fisso, svalutazione durevoli
cantonamenti (voci 10, 12, 13) di attività, accantonamenti a presidio del rischio
¬ Reddito della gestione operativa (come business
= Utile operativo (UO)
dell’impresa)
+ Proventi finanziari - Oneri finanziari ¬ Remunerazione delle passività finanziarie (capi-
+/- Rettifiche di valore di att. finanziarie tale finanziario di terzi)
¬
= Reddito gestione caratteristica Reddito della gestione caratteristica
+/= Componenti straordinari di ¬
Impatto della gestione extracaratteristica
reddito
¬
= Utile ante imposte (UA) Base imponibile per la determinazione delle imposte
¬ Remunerazione dello stato per l’utilizzo dei beni
- Imposte
pubblici
¬
= Utile netto (UN) Remunerazione dei portatori di capitale di rischio
(segue)

123
Non è l’unico schema utilizzabile per la riclassificazione del conto economico, l’alternativa es-
sendo rappresentata da quello definito a “ricavi e costo del venduto”. I due schemi differiscono tra
loro per il fatto di riclassificare secondo logiche diverse le poste contabili (i costi) che si pongono tra
il valore della produzione e il risultato operativo. Secondo lo schema a “ricavi e costo del venduto”
le voci di costo vengono classificate in base alla loro natura (o funzione aziendale di riferimento, da
cui l’attributo di schema “funzionale”): vengono pertanto individuati costi produttivi, commerciali,
amministrativi ecc. La differenza tra i due schemi non è rilevante ai fini della nostra esposizione in
quanto essi trovano una naturale riconciliazione a livello di utile operativo (l’applicazione dei due
schemi conduce alla determinazione dello stesso livello di questa tipologia di utile).
124
Una variante diffusa dello schema in oggetto pone come elemento di partenza i ricavi delle
vendite (voce 1) e fa confluire le variazioni delle rimanenze dei prodotti finiti, semilavorati e in
corso di lavorazione (voci 2, 3) e gli altri ricavi (voce 5) nel conto dei beni e servizi. Le capitaliz-
zazioni di costi (voce 4) sono invece riclassificate nei componenti straordinari di reddito.
121 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Figura 2.7 – Riclassificazione dello stato patrimoniale secondo lo schema della


pertinenza gestionale125

Attivo Circolante Passività gestionali


- Attività liquide - Debiti verso fornitori e acconti da clienti
- Attività che non costituiscono immobilizzazioni - Debiti tributari e previdenziali
- Crediti verso clienti - Crediti verso clienti
- Altri crediti - Altri debiti
- Ratei e risconti attivi - Ratei e risconti passivi
- Magazzino - Fondo TFR e altri fondi
Attivo fisso Passività finanziarie
- Immobilizzazioni materiali - Debiti verso le banche e altre istituzioni fi-
- Immobilizzazioni immateriali nanziarie
- Immobilizzazioni finanziarie - Debiti rappresentati da titoli emessi sui mer-
cati finanziari
- Debiti verso soci e altri finanziatori
Capitale netto
- Capitale sociale
- Riserve delle varie specie
- Utile d’esercizio
Totale attivo = Capitale investito (CI)

Presentiamo, nelle figure 2.6 e 2.7, due esempi di riclassificazione del conto economico e dello
stato patrimoniale di un’impresa che consentono di rappresentare la dinamica economica e la
struttura patrimoniale e finanziaria della stessa126
(segue)

125
Anche in questo caso esiste uno schema di riclassificazione alternativo, costruito in base a
criteri di liquidità/esigibilità delle poste attive e passive. In base a tale modello le poste contabili
vengono classificate in funzione della rispettiva “scadenza formale” (o contrattuale) in “passività
correnti” e “passività consolidate”. La differenza rispetto allo schema qui rappresentato rileva
sul fronte del passivo. Nello schema della pertinenza gestionale da noi presentato le poste ven-
gono rilevate per natura, distinguendo le poste del passivo dell’impresa tra quelle che si forma-
no “spontaneamente per effetto dei processi di gestione” (definite come “passività gestionali”)
dai debiti finanziari esplicitamente negoziati dall’impresa con i finanziatori delle diverse specie
(“passività finanziarie”). Ai fini del calcolo degli indici di redditività, in particolare dell’indice
ROI (che intende misurare la performance reddituale del capitale complessivamente investito
nell’impresa), segnaliamo che l’attivo totale (capitale investito totale) vada eventualmente depu-
rato delle attività che non operano al servizio del core business dell’impresa (si pensi ad attività
finanziarie o immobiliari che l’impresa ha acquisito in una logica di investimento ma che non
sono al servizio del processo produttivo). Un’altra possibile variante dello schema di riclassifica-
zione dello stato patrimoniale sopra riportato è quella a “capitale investito netto”, che prevede
l’esposizione, sul lato destro, del patrimonio netto e delle passività finanziarie (al netto della
cassa). Mentre le passività gestionali e i fondi vengono portati in detrazione delle voci dell’attivo.
126
Cfr. Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (2003), op. cit.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 122

Figura 2.8 - Indici di redditività

Il ROI misura, nella forma di un tasso, il rendimento del capitale complessivamente investito nell’im-
presa (attività correnti e attività immobilizzate)127. È generalmente interpretato come misura della
performance dell’impresa nella propria attività tipica (il core business dell’impresa), indipendente-
mente dalle modalità di finanziamento degli investimenti. Può essere scomposto (cfr. figura 2.8) nel
prodotto tra due indicatori: il ROS (“return on sales”) e il Capital Turnover. Il primo (ROS), dato dal rap-
porto tra utile operativo e valore della produzione (fatturato)128, fornisce un’indicazione dei margini
ottenibili sul fatturato dalla gestione caratteristica (quanto margine, in termini di utile operativo,
ottengo su un euro di fatturato?); il Capital Turnover invece, derivante dal rapporto tra valore della
produzione e capitale investito, segnala quanto capitale assorbono i processi di gestione (quanto
fatturato faccio con un euro di capitale investito?). Dal loro prodotto si ottiene, ovviamente, il ROI
(quanto margine genera la gestione caratteristica per ogni euro di capitale investito?).
Il ROE invece misura la redditività del capitale di rischio, apportato dagli azionisti (dai soci)
dell’impresa: considerando l’utile netto, include quindi gli effetti delle componenti finanziarie,
straordinarie e fiscali. La misurazione delle performance dell’impresa attraverso gli indicatori
di natura contabile sopra descritti viene di norma sottoposta a critica per due ordini di ragioni:
1) la prima concerne il fatto che tutti gli indicatori contabili sono, per loro natura, influenzati
(segue)
127
Può essere alternativamente anche calcolato sul capitale investito netto.
128
Dal momento che il fatturato è la principale voce del valore della produzione, di seguito
considereremo i due concetti come sinonimi.
123 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

dalle politiche contabili (intese come scelta tra opzioni diverse in ogni occasione in cui si
manifestino margini di discrezionalità nella determinazione dei valori)129 seguite dall’im-
presa. In aggiunta a ciò si ricorda come aziende operanti in paesi diversi possano adottare
principi contabili differenti egli indicatori contabili di redditività possono essere confrontati
solo dopo aver depurato gli effetti che data le circostanza derivano130;
2) la seconda, di carattere più generale, pone in luce la difficoltà degli indicatori contabili a espri-
mere non ambigue misure di performance in quanto tali indicatori forniscono solamente una
misurazione (contabile) della redditività dell’impresa senza dare, nel contempo, indicazioni in
merito al grado di rischio associato a tali performance. Appare facilmente intuibile, per contro,
come l’apprezzamento di una certa performance reddituale non possa disgiungersi da una va-
lutazione contemporanea dei rischi che l’impresa assume per produrre la performance stessa.

2.5.2 Rendimento e rischio nell’attività d’impresa


Riprendiamo innanzitutto quest’ultima considerazione introducendo il concetto di
rischio e la sua correlazione con le performance reddituali prodotte dall’impresa131.
Il profilo complessivo del rischio gravante sull’impresa può essere identificato e
rappresentato (qualitativamente e quantitativamente) facendo riferimento alle due
componenti di base: il rischio operativo e il rischio finanziario (cfr. la scheda 2.5).

129
Si pensi alle modalità di determinazione delle quote di ammortamento delle attività fisse, la
quantificazione degli accantonamenti da appostare a presidio di rischi incerti nella dimensione,
nei tempi e nelle modalità di manifestazione, alla svalutazione o alla non svalutazione di parte-
cipazioni in funzione del fatto che le perdite delle società partecipate siano considerate durevoli
o temporanee, alla determinazione degli impatti futuri di situazioni di contenzioso con clienti,
dipendenti, fornitori, autorità fiscali ecc. In tutti questi casi, pur avendo la dottrina identificato la
corretta metodologia per addivenire ad appropriate valutazioni contabili, non si può fare a meno
di rilevare che l’applicazione delle metodologie stessa va qualificata con l’utilizzo di parametri la
scelta dei quali implica, da parte dell’impresa, l’esercizio di qualche forma di discrezionalità.
130
La adozione dei principi contabili internazionali Ias/Ifrs rappresenta certamente un passo nel-
la direzione della convergenza e della uniformazione dei criteri di redazione dei bilanci societari
nei maggiori paesi avanzati. Va peraltro osservato come l’applicazione di tali principi sia spesso
limitata a particolari tipologie di imprese (in Italia, per esempio, sono obbligate a redigere sia
il bilancio d’esercizio sia il bilancio consolidato secondo i nuovi principi le società quotate, le
banche e altri intermediari finanziari; le compagnie di assicurazione devono applicare gli Ias/Ifrs
nella redazione del bilancio consolidato) circostanza che lascia aperto il problema del confronto
internazionale per tutte quelle imprese escluse dall’obbligo di applicazione. Sulle problematiche
conseguenti all’applicazione, a livello internazionale, di principi differenti, si rimanda a: Perrone
E. (1992), Il linguaggio internazionale dei bilanci d’impresa, Cedam, Padova; Provasoli A. e Vi-
ganò A. (a cura di) (1995), Processi di formazione dei principi contabili in alcuni paesi europei,
ESI, Milano; Campedelli B. (1994), Ragioneria internazionale, Giappichelli, Torino; Zambon
S. (1996), Profili di ragioneria internazionale e comparata, Cedam, Padova; Di Pietra R. (2010),
Ragioneria internazionale: dall’armonizzazione contabile al bilancio bis, Cedam, Padova.
131
Nella teoria della finanza il concetto di rischio viene rappresentato come variabilità dei ren-
dimenti attorno al rendimento atteso: è questo il cosiddetto criterio “media/varianza” utilizzato
ai fini della valutazione degli investimenti.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 124

Il “rischio operativo” è quello che riguarda l’attività caratteristica dell’impresa


(il suo “core business”) e si manifesta nella variabilità dell’utile operativo.
Il “rischio finanziario” dipende invece dalla struttura finanziaria (la compo-
sizione dei finanziamenti) che l’impresa si è data. Unitamente considerati, il
rischio operativo e il rischio finanziario determinano il “rischio complessivo”
dell’impresa che, a propria volta, si manifesta nella variabilità del risultato netto
della gestione (utile netto).
I concetti di rischio operativo e di rischio finanziario sono rappresentabili, a
partire dalla situazione contabile dell’impresa, attraverso due semplici schema-
tizzazioni: il grado di leva operativa e il grado di leva finanziaria. Il grado di leva
totale rappresenta il prodotto delle due precedenti.

Scheda 2.5 – Grado di leva operativa, finanziaria e totale


Questi concetti possono essere illustrati facendo riferimento alle modalità di riesposizione del
conto economico definite nella scheda 2.4.
Considerando in primo luogo la variabilità dell’utile operativo, è possibile impostare l’analisi
con riferimento alle poste che, dal valore della produzione di esercizio, conducono alla determi-
nazione dell’utile operativo:
• il valore della produzione (VP) dell’esercizio realizzata dall’impresa può essere scritta come
prodotto tra prezzo unitario di vendita (P) e quantità prodotte e vendute (Q);
• i costi che si ritrovano tra il valore della produzione e l’utile operativo possono essere logica-
mente ripartiti in costi fissi (CF) e costi variabili (CV);
• i costi variabili, a propria volta, possono essere scritti come prodotto tra costo variabile uni-
tario (V) e quantità prodotte e vendute (Q).
È pertanto possibile rappresentare l’utile operativo (UO) con la seguente relazione:

UO = VP – CV – CF = Q x (P – V) – CF

Da questa relazione è possibile derivare le variazioni dell’utile operativo al variare delle quantità
prodotte e vendute:
6UO = 6Q x (P – V)

e, rapportando la variazione all’utile operativo di partenza, misurare il grado di variabilità dello


stesso rispetto alla posizione iniziale:

6UO 6Q x (P – V)
=
UO Q x (P – V) – CF

Moltiplicando il lato destro dell’equazione per Q/Q = 1, otteniamo:

6UO 6Q Q x (P – V)
= X
UO Q Q x (P – V) – CF

La frazione di seguito riportata viene definita “grado di leva operativa” e (GLO) pone in relazione
le variazioni di utile operativo alle variazioni di fatturato:
(segue)
125 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Q x (P – V)
GLO =
Q x (P – V) – CF

Più elevato è il valore della frazione in oggetto, maggiori saranno le variazioni di utile operativo
che si vengono a determinare per date variazioni di fatturato. Il valore delle frazione è, a propria
volta, direttamente correlato al livello dei costi fissi dell’impresa: un loro aumento determina
infatti un incremento del grado di leva operativa. Venendo ora all’esame della variabilità dell’u-
tile netto (UN), possiamo impostare l’analisi partendo dalla definizione di utile netto come dif-
ferenza tra utile operativo, oneri finanziari e imposte:

UN = (UO – iD) x (1 - t)
dove:
• UO è l’utile operativo;
• i rappresenta il tasso di interesse mediamente pagato dall’impresa sul proprio debito;
• D è lo stock (medio) di debito in essere presso l’impresa;
• t è il coefficiente di imposta sulle società.
Dalla relazione precedente possiamo rappresentare la variazione dell’utile netto al variare
dell’utile operativo:
6UN = 6UO x (1 - t)

e, rapportando la variazione dell’utile netto all’utile netto di partenza, otteniamo:

6UN 6UO x (1 – t)
=
UN (UO – iD) x (1 - t)

moltiplicando il secondo membro della relazione precedente per UO/UO = 1, ricaviamo la se-
guente espressione finale:

6UN 6UO UO
= X
UN UO (UO – iD)

nella quale si vede come le variazioni dell’utile netto dipendano dalle variazioni dell’utile operativo,
moltiplicate per la frazione di seguito riportata che viene definita “grado di leva finanziaria” (GLF):

UO
GLF =
(UO - iD)

Dalle espressioni sopra riportate si può ricavare il “grado di leva totale” (GLT), che, come di segui-
to riportato, deriva dal rapporto tra leva operativa e leva finanziaria:

GLT = GLO x GLF

Gli esempi riportati nella tabella 2.8 propongono il caso di due imprese operanti sullo stesso merca-
to ma caratterizzate da differenti livelli di rischio operativo e finanziario: l’esempio proposto mostra
la variabilità dei rendimenti (operativi e netti) che si verificano negli scenari presi in considerazione.
La situazione stilizzata contenuta nella tabella offre evidenza della potenziale variabilità dei ren-
dimenti operativi e netti con riferimento a due imprese che, pur avendo un posizionamento di
mercato simile, si caratterizzano per differenze strutturali importanti sia in termini di “funzione
(segue)
2 STRATEGIA D’IMPRESA 126

di produzione” che di fonti di finanziamento. L’impresa A si contraddistingue per un livello su-


periore di costi fissi e per un maggiore livello di indebitamento: in conseguenza di ciò, maggiori
appaiono, presso questa impresa, sia il grado di leva operativa che il grado di leva finanziaria (e
totale). Di fronte all’eventualità di un incremento (decremento) di fatturato, il livello della sua
redditività (operativa e netta) tende a crescere (a diminuire) maggiormente rispetto a quanto
non accada presso l’impresa B, caratterizzata da livelli di costi fissi e di indebitamento più bassi.
Le elaborazioni contenute nella successiva tabella si fondano su ipotesi volutamente restrittive e ra-
ramente riscontrabili nella realtà operativa nei precisi termini di proporzionalità utilizzati nella nostra
esemplificazione. Si opera, infatti, tenendo fissi i margini di contribuzione unitari (differenza tra ricavi
unitari e costi variabili unitari) e ipotizzando l’esistenza di riserve di capacità non ancora utilizzate
che possano consentire sviluppi dei livelli132 di attività senza ricorrere a investimenti aggiuntivi . Al di
là del carattere restrittivo di queste ipotesi, peraltro, i concetti in parola offrono una buona rappre-
sentazione delle dinamiche reddituali che caratterizzano le imprese e le conclusioni logiche che da
essi derivano possono essere considerate valide. Le evidenze che discendono dall’analisi dei dati di
rendimento e rischio desumibili dai mercati finanziari confermano questa affermazione133.

Tabella 2.8 - Grado di leva operativa, finanziaria e totale. Effetti sulla


variabilità dell’utile operativo e netto

Imprese Impresa A Impresa B


Scenario Scenario
favore- sfavore-
Scenario Scenario vole Scenario Scenario vole
Scenari favore- favore-
base base
vole vole
Fatturato 10.000 12.000 8.000 10.000 12.000 8.000
costi variabili 6.000 7.200 4.800 7.000 8.400 5.600
Margine contribuzione 4.000 4.800 3.200 3.000 3.600 2.400
costi fissi 2.500 2.500 2.500 1.500 1.500 1.500
utile operativo 1.500 2.300 700 1.500 2.100 900
oneri finanziari 540 540 540 450 450 450
utile ante imposte 960 1.760 160 1.050 1.650 450
imposte 384 704 64 420 660 180
utile netto 576 1.056 96 630 990 270
totale attivo 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
debiti 6.000 6.000 6.000 5.000 5.000 5.000
capitale netto 4.000 4.000 4.000 5.000 5.000 5.000
ROI 15,00% 23,00% 7,00% 15,00% 21,00% 9,00%
ROS 15,00% 19,20% 8,80% 15,00% 17,50% 11,30%
ROE 14,00% 26,40% 2,40% 12,60% 19,80% 5,40%
GLO 2,67 2,09 4,57 2,00 1,71 2,67
GLF 1,56 1,31 4,38 1,43 1,27 2,00
GLT 4,17 2,73 20,00 2,86 2,18 5,33
ΔUO/UO 53,30% -53,30% ΔUO/UO 40,00% -40,00%
ΔUN/UN 83,30% -83,30% ΔUN/UN 57,10% -57,10%

132
Inoltre si ipotizza una crescita (contrazione) del fatturato a parità di capitale investito.
133
Con questa espressione intendiamo dire che la dinamica dei rendimenti che si formano sul
mercato finanziario consente di identificare una relazione di proporzionalità tra le due diverse
tipologie di rischio (operativo e finanziario) e i rendimenti di equilibrio che a essi si associano.
127 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

2.5.3 I limiti degli indicatori contabili


Per quanto fin qui esposto possiamo dunque affermare che il limite principale
di una misurazione contabile della performance reddituale dell’impresa con-
sista nel non saper esprimere il grado di rischio associato a tale performance.
1) Con riferimento all’indice ROI, che rapporta il risultato operativo al tota-
le degli investimenti, si palesa in modo evidente il fatto che esso misuri la
dimensione realizzata di redditività operativa, senza offrire informazioni in
merito alla sua potenziale volatilità.
Come accennato in precedenza, quest’ultima dipende da due fattori essenziali:
a) la variabilità potenziale dei livelli di fatturato rispetto a quelli previsti. Tale
elemento, a propria volta, dipende dalle caratteristiche di variabilità del mer-
cato di riferimento in cui l’impresa opera e realizza i propri ricavi, da un lato,
e dal posizionamento strategico dell’impresa, dall’altro134. All’interno di un
determinato scenario evolutivo dell’economia nel suo complesso, infatti:
• i diversi settori possono manifestare differenti livelli di volatilità in
termini di capacità di sviluppo (settori ciclici, settori difensivi ecc.) e
la fase del ciclo di vita (settori emergenti, settori maturi ecc.);
• le diverse imprese operanti nello stesso settore sono diversamente esposte al
variare dei tassi di attività in relazione alle caratteristiche della propria posi-
zione di mercato (imprese leader, imprese follower, imprese marginali ecc.);
b) la struttura produttiva che l’impresa si è data e, in particolare la riparti-
zione dei costi tra costi fissi e costi variabili. La minore o maggiore inci-
denza dei costi fissi determina, infatti, una minore o maggiore variabilità
dei risultati operativi per una data variazione dei livelli di attività. La
composizione dei costi conseguente a una data struttura produttiva è una
circostanza sulla quale pesano, a propria volta:
• “vincoli settoriali”, con ciò intendendo il fatto che l’operatività in determi-
nati settori (per esempio, il settore siderurgico) impone un ammontare più
elevato di investimenti e costi fissi rispetto ad altri settori (per esempio, il
settore della commercializzazione di prodotti d’abbigliamento). In questo
senso le analisi degli indici di struttura dell’attivo per imprese appartenen-
ti a diversi settori economici rende conto delle differenze in oggetto;
• scelte discrezionali dell’impresa. Con questa affermazione si intende
riconoscere che, all’interno di un dato settore economico di attività e
nell’ambito dei “vincoli” che in esso si pongono, le imprese possono
decidere di operare nella direzione di un alleggerimento degli investi-
menti e dei costi fissi, realizzando opportune strategie funzionali fonda-
te essenzialmente sull’esternalizzazione di una o più di dette funzioni135.

134
Questi punti verranno sviluppati nel capitolo 3 cui si rimanda.
135
Si vedano il successivo capitolo 4, dedicato all’analisi delle opzioni strategiche di integrazio-
ne/esternalizzazione delle funzioni aziendali, e il paragrafo 6.2 in tema di integrazione di fasi.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 128

Per queste ragioni la comparazione degli indici di redditività operativa di due


aziende non è di per se stessa garanzia di pervenire a una misurazione oggettiva
di differenziali di performance in quanto negli indicatori non sono contenuti
elementi informativi in merito al profilo di rischio associato ai risultati realizza-
ti. Anche la misurazione attraverso i concetti, in precedenza esposti, di grado
di leva operativa, finanziaria e totale non consente di graduare i differenziali
di performance e di costruire precisi ordini di proporzionalità con i rispettivi
livelli di rischio. Per esemplificare il concetto in parola si immagini che l’im-
presa A abbia un maggiore grado di leva operativa e finanziaria cui corrispon-
dono un maggiore livello degli indici ROI e ROE rispetto all’impresa B. Non
disponiamo di regole scientificamente fondate per stabilire se i differenziali di
rendimento espressi dagli indici di redditività contabile (ROI e ROE) siano
proporzionati ai differenziali di rischio (grado di leva operativa e finanziaria).
2) Analoghe considerazioni possono essere proposte con riferimento all’indice
ROE. Cerchiamo di illustrare analiticamente questo concetto. Data la rela-
zione di base:
ROE = UN/CN
dove:
UN = utile netto,
CN = capitale netto,
possiamo, con alcuni semplici passaggi136, riscrivere la relazione nel modo
seguente:

136
Data la relazione:
UN
ROE =
CN
e ponendo:
UN = (UO – iD) x (1 – t)
CI = D + CN
Possiamo, scrivere la relazione nel modo seguente:
UN UO x (1 – t) iD x (1 –t)
ROE = = –
CN CN CN

Moltiplicando il primo membro per CI/CI = 1 e sviluppando il scondo membro, otteniamo:


UN UO x (1 – t) CI i x (CI – CN) x (1 – t)
ROE = = x –
CN CN CI CN
UN D + CN i x (1 – t) x (D + CN)
ROE = = ROI x (1 – t) x – + i x (1 – t)
CN CN CN
UN D i x (1 – t) x D
ROE = = ROI x (1 – t) x + ROI x (1 – t) – – i x (1 – t) + i x (1 – t)
CN CN CN

dalla quale si ottiene la relazione finale riportata nel testo.


129 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

UN D
ROE =
CN
=
[ ROI + (ROI – i) x
CN ] X (1 – t)

Dalla quale si evince come il livello del ROE nell’impresa dipenda dalle
quattro variabili contenute nella relazione in oggetto:
• l’indice di redditività operativa (ROI) al quale è positivamente legato;
• il rapporto di indebitamento (D/CN), al quale è (positivamente o ne-
gativamente) legato a seconda del valore assunto dall’espressione (ROI
–i): nel caso questa sia positiva – il ROI sia superiore al tasso di interesse
pagato dall’impresa sul proprio debito – il ROE cresce con il rapporto di
indebitamento; diminuisce nel caso opposto e resta inalterato se ROI = i;
• il livello dei tassi di interesse di mercato (i) e dell’imposizione fiscale sui
redditi delle imprese (t); il valore del ROE evolve in direzione opposta
rispetto all’andamento di queste due variabili.
Anche in relazione all’indice ROE, le comparazioni tra aziende diverse sono
soggette alla debolezza implicita derivante dalla mancata rappresentazione
del profilo di rischio associato al risultato da queste rispettivamente ottenu-
to. Indici ROE diversi tra imprese diverse possono infatti originare:
• da differenti livelli di redditività operativa, a loro volta associabili a diffe-
renti livelli di rischio operativo;
• da differenti livelli di indebitamento e, pertanto, da un differenziale di
rischio finanziario tra le due imprese;
• da una differenza di imposizione fiscale (per imprese che pagano le im-
poste in sistemi fiscali differenti);
• da diversi livelli dei tassi di interesse pagati sull’indebitamento (che do-
vrebbero riflettere il differente livello di rischio percepito dai prestatori
di capitale di debito all’impresa).
La medesima impresa può, nel tempo, sperimentare variazioni dell’indice
ROE che, in quanto potenzialmente imputabili a modificazioni di una o più
delle variabili considerate, vanno valutate con attenzione.
Nella tabella 2.9 sono esemplificati gli effetti sull’indice ROE (realizzato da
una data impresa) indotti da variazioni nel livello di ciascuna delle variabili
menzionate.
Tutti i casi presentati evidenziano un aumento dell’indice ROE. Riteniamo
utile segnalare, peraltro, che, mentre nelle ultime due ipotesi indicate l’au-
mento del tasso di redditività netta rappresenta un fenomeno indiscutibil-
mente positivo, negli altri due casi occorre effettuare un’ulteriore analisi per
verificare la bontà dell’evoluzione sperimentata dall’impresa:
• nel primo caso (aumento del rapporto di indebitamento), l’incremento
del ROE si associa a un più elevato livello di rischio finanziario, con-
seguente al maggiore indebitamento contratto dall’impresa. Ciò che si
2 STRATEGIA D’IMPRESA 130

può affermare è che l’impresa esprime, dopo l’evoluzione riportata nella


tabella, tassi di redditività più elevati ma associati a maggiore rischio. La
misura in oggetto non ci consente di cogliere il saldo netto di questi due
contrapposti effetti;
• nel secondo caso (aumento dell’indice ROI), occorre, per quanto det-
to in precedenza, verificare che il suo aumento non sia associato a un
incremento del livello di rischiosità della redditività stessa (perché
l’impresa ha aumentato il livello degli investimenti e dei costi fissi in-
ternalizzando funzioni in precedenza esternalizzate; perché è mutato
lo scenario concorrenziale del settore in cui l’impresa opera; perché
l’impresa si è spostata verso segmenti di mercato più redditizi ma mag-
giormente volatili ecc.).

2.5.4 Il concetto di massimizzazione del valore


La massimizzazione dei tassi di redditività contabilmente misurati non è quin-
di una strada sicura per andare incontro agli interessi dell’impresa (e dei suoi
azionisti). Occorre infatti comprendere in che misura l’innalzamento dei tassi
di profitto contabilmente misurati rifletta un reale miglioramento nelle condi-
zioni economiche dell’impresa. Nell’esempio riportato nella tabella 2.9), infat-
ti, il confronto tra un ROE dell’11% e uno del 6,5% è reso problematico dal
diverso livello di indebitamento associato a questi due differenti indicatori di
redditività. Il superiore livello di rischiosità rappresenta un effetto negativo che
si contrappone all’innalzamento del valore dell’indice di redditività netta. Il
problema interpretativo che ne deriva potrebbe essere così riassunto: è prefe-
ribile un ROE del 6,5% con un rapporto di indebitamento pari a 1 o un livello
del ROE pari all’11% a fronte di un rapporto di indebitamento pari a 4 (con
una maggiore rischiosità finanziaria e, dunque, totale)?

Tabella 2.9 – Variazioni dell’indice ROE (con ROI > i)


a) Variazione del rapporto di indebitamento
ROE ROI i ROI-i D/CN (1-t)
6,5 10 7 3 1 0,5
7,3 10 7 3 1,5 0,5
8 10 7 3 2 0,5
8,8 10 7 3 2,5 0,5
9,5 10 7 3 3 0,5
10,3 10 7 3 3,5 0,5
11 10 7 3 4 0,5
(segue)
131 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

b) variazione del ROI


ROE ROI i ROI-i D/CN (1-t)
6,5 10 7 3 1 0,5
8,5 12 7 5 1 0,5

c) variazione del tasso di interesse


ROE ROI i ROI-i D/CN (1-t)
6,5 10 7 3 1 0,5
7,5 10 5 5 1 0,5

d) variazione dell’aliquota fiscale


ROE ROI i ROI-i D/CN (1-t)
6,5 10 7 3 1 0,5
7,5 10 7 3 1 0,65

Per superare tali ambiguità, i modelli che si fondano sulla teoria finanziaria
utilizzano come guida il concetto di “valore”137 in luogo dei tassi di rendimento
contabile: l’idea di fondo è che il valore debba essere calcolato tramite un pro-
cesso di attualizzazione dei risultati138 futuri dell’impresa, a un tasso di sconto

137
Numerosi autori hanno evidenziato il concetto di massimizzazione del valore quale obiet-
tivo guida cui l’impresa dovrebbe ispirarsi nelle proprie decisioni di carattere sia strategico
che operativo. L’esplicitazione del concetto di massimizzazione del valore e le modalità di
misurazione e diffusione del valore stesso hanno ricevuto un’attenzione sempre maggiore
nella letteratura sia internazionale che italiana. Si vedano, tra gli altri, Salomon E. (1972),
Finanza aziendale, Il Mulino, Bologna; Rappaport A. (1986), Creating Shareholder Value. The
New Standard for Business Performance, The Free Press, New York NY; Guatri L. (1991), La
teoria di creazione del valore. Una via europea, Egea, Milano; Guatri L. (1992), “Manifesto
dell’impresa-valore. Appello per un comune impegno per la definizione dell’impresa mo-
derna”, Finanza Marketing e Produzione, 10(2), pp. 9-16; Guatri L. e Massari M. (1992), La
diffusione del valore, Egea, Milano; Metallo G. (1995), “Le decisioni di finanziamento e la
creazione di valore nell’economia reale dell’impresa”, Sinergie, 13(38), pp. 36-118; Golinelli
G.M. (1996), “Economia e finanza nel governo dell’impresa”, Sinergie, 14(39), pp. 25-50;
Renoldi A. (1997), Valore dell’impresa, creazione di valore e struttura del capitale, Egea, Milano;
Massari M. (1998), Finanza aziendale. Valutazione, McGraw - Hill Italia, Milano; Guatri L. e
Sicca L. (1999), Strategie, leve del valore, valutazione delle aziende, Egea, Milano; Copeland
T.E., Koller T. e Murrin J. (1998), Il valore dell’impresa, Il Sole 24 ORE, Milano; Donna G.
(1999), La creazione del valore nella gestione d’impresa, Carocci, Roma; Golinelli G.M. (2000),
L’approccio sistemico al governo dell’impresa. La dinamica evolutiva del sistema impresa tra eco-
nomia e finanza, Cedam, Padova; Miglietta A. (2001), La gestione dell’impresa fra competizione
e valore, Giuffrè, Milano.
138
Per il momento parliamo di risultati, non distinguendo tra utili e flussi di cassa. Nel seguito
vedremo come nella teoria della finanza si consideri l’attualizzazione dei secondi. Sulla base di
2 STRATEGIA D’IMPRESA 132

che tenga conto del livello di rischio (operativo e finanziario) da questa assunto,
secondo la relazione:
n
Ft
V = - (1 + r)r
t=1
dove:
• V rappresenta il valore (di mercato) del capitale netto dell’impresa, inteso
come somma dei valori attuali dei flussi di cassa di spettanza degli azioni-
sti139;
• Ft rappresenta il flusso di risultato oggetto di attualizzazione;
• r rappresenta il tasso di attualizzazione al quale i flussi vengono scontati.
Esso è determinato in base a una legge di proporzionalità tra rendimento e
rischio: flussi futuri maggiormente rischiosi saranno pertanto attualizzati a
tassi più elevati rispetto a flussi caratterizzati da minore rischio.
Nel caso il flusso venga corrisposto su un orizzonte infinito, la relazione di cui
sopra diviene140:
Ft
V=
r

tale teoria, infatti, il valore di una generica attività dipende dai flussi di cassa pagati, dalla loro
distribuzione temporale e dal grado di rischio a essi associato.
139
Per esigenze di sintesi ci limiteremo a esporre il concetto di valore facendo riferimento
alla prospettiva degli azionisti (cosiddetta prospettiva “equity side”) senza addentrarci nelle
troppo complesse, nell’economia del presente lavoro, problematiche afferenti alla stima del-
l’“enterprise value” (che implicherebbe di introdurre il concetto di costo medio ponderato del
capitale). L’illustrazione presentata, comunque, consente a nostro avviso di chiarire con suffi-
ciente efficacia il concetto di massimizzazione del valore.
140
Nel caso l’attività non abbia scadenza temporale (con n che tende pertanto a infinito) e
assumendo il flusso Ft costante, la relazione di cui sopra diviene:
1 1 1
V = F1 x
[ + +
(1 + r) (1 + r)2 (1 + r)3
+ ...
]
La relazione contenuta nella parentesi rappresenta una progressione geometrica con primo ter-
mine 1/(1+r) e ragione 1/(1+r). Il valore di tale progressione geometrica è dato da:

1
[ (1 + r) ] x

Con n che tende a infinito 1/(1+r)n tende a zero e la relazione di cui sopra assume valore pari a 1/r.
Il valore attuale di questa rendita perpetua è pertanto dato dalla relazione:
Ft
V=
r
133 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

e, nel caso il flusso Ft sia soggetto a una crescita costante a un tasso pari a g (cfr.
la scheda 2.6) la relazione precedente diviene141:
Ft
V=
(r – g)

La condizione r > g che viene posta in questo secondo caso, necessaria per
determinare il valore della rendita in oggetto, ha un significato economico ri-
levante. Si assume infatti che i flussi non possano crescere, su un orizzonte
infinito142, a un tasso superiore a quello di attualizzazione (il valore tenderebbe
altrimenti a infinito). Ciò equivale a dire che nessuna impresa può crescere, su
un orizzonte infinito, a un tasso superiore a quello del sistema economico nel
suo complesso.
Nella prospettiva della massimizzazione del valore, allo scopo di dare concre-
tezza alla relazione funzionale sopra rappresentata, occorre pertanto specifica-
re tre elementi:
• i flussi oggetto di attualizzazione;
• l’orizzonte temporale;
• il tassi di attualizzazione.

141
Nel caso di crescita costante del flusso Ft, la relazione di cui sopra diviene:
1 (1 – g) (1 – g)2
[ + +
(1 + r) (1 + r)2 (1 + r)3
+ ...
]
La relazione contenuta nella parentesi rappresenta una progressione geometrica con primo termi-
ne 1/(1+r) e ragione (1+g)/(1+r). Il valore di tale progressione geometrica è dato da:
(1 – g)n
1
[ (1 + r) ] x
(1 – g)
(1 – r)
Con n che tende a infinito e con r > g, (1+g)n/(1+r)n tende a zero e la progressione contenuta
all’interno della parentesi quadra assume valore pari a (1+r)/(r–g).
Il valore attuale della rendita perpetua, con flussi crescenti a un tasso costante pari a g, è pertanto
dato dalla relazione:
Ft
V=
(r – g)
142
Possono invece crescere a un tasso superiore a r su un orizzonte temporale limitato. Que-
ste fasi di crescita rapida sono in genere assunte esaurirsi nel corso di qualche anno e, succes-
sivamente, il tasso g di crescita è assunto convergere verso livelli più contenuti, sicuramente
inferiori a r.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 134

Scheda 2.6 – Il tasso di crescita dei dividendi


Per spiegare il concetto di tasso di crescita dei flussi oggetto di attualizzazione, consideriamo
l’esempio contenuto nella tabella 2.10 dove si descrive il fenomeno del tasso di crescita dei di-
videndi. Ipotizziamo un’impresa caratterizzata da un capitale netto iniziale pari a 100 e da un
ROE del 15%. Gli utili totali, pari a 150, sono distribuiti in misura pari al 40% (“pay-out ratio” o
“tasso di dividendo”) e per il 60% vengono trattenuti presso l’impresa. Ipotizzando che l’impre-
sa stessa riesca a ottenere sugli utili reinvestiti (che vanno ad aumentare il suo capitale netto)
il medesimo tasso ROE di partenza, il 15%, si dimostra che la crescita dei suoi dividendi sarà pari
al 9% (a questo tasso crescono anche i mezzi propri).

Tabella 2.10 – Tasso di dividendo (d) e tasso di crescita dei dividendi (g) in
ipotesi di ROE=15%

t0 t1 t2 t3
patrimonio netto iniziale 1.000 1.090 1.188,1 1.295,029
ROE 0,15 0,15 0,15 0,15
utili 150 163,5 178,215 194,2544
1. pay-out ratio pari al 40%
d (tasso dividendo) 0,4 0,4 0,4 0,4
dividendi 60 65,4 71,286 77,70174
utili ritenuti 90 98,1 106,929 116,5526
patrimonio netto finale 1.090 1.188,1 1.295,029 1.411,582
tasso di incremento dei dividendi [g=ROE(1-d)] 0,09 0,09 0,09
tasso di incremento dei mezzi propri [g=ROE(1-d)] 0,09 0,09 0,09
2. pay-out ratio pari al 60%
d (tasso dividendo) 0,6 0,6 0,6 0,6
dividendi 90 95,4 101,124 107,1914
utili ritenuti 60 63,6 67,416 71,46096
patrimonio netto finale 1.060 1.123,6 1.191,016 1.262,477
tasso di incremento dei dividendi [g=ROE(1-d)] 0,06 0,06 0,06
tasso di incremento dei mezzi propri [g=ROE(1-d)] 0,06 0,06 0,06

Il “tasso di crescita dei dividendi” è pertanto pari a g=ROE*(1-d), dove d è il tasso di dividendo
(pay-out ratio). Nel caso l’impresa distribuisca di più, per esempio innalzando il pay-out ratio
al 60%, ai maggiori dividendi attuali si contrapporrà un minore tasso di crescita dei dividendi
stessi. Il tasso g scende infatti al 6%.

a) I flussi oggetto di attualizzazione


Nella teoria della finanza un generico investimento i ha un valore che dipende
dai flussi di cassa che esso paga, dalla loro distribuzione temporale e dal livello
di rischio a essi associato. Volendo applicare questo concetto al caso di misu-
razione del valore di un’impresa (alla sua valutazione), occorre pertanto capire
quali siano i flussi che essa è in grado di offrire agli investitori (ai suoi azionisti).
135 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

In relazione a questo aspetto si utilizzano, in genere, due nozioni di flusso, i


dividendi e il free cash flow143.
La differenza tra i due approcci è che quello fondato sui dividendi focalizza
l’attenzione (al numeratore) sui dividendi che l’impresa decide di pagare, men-
tre quello fondato sul cash flow considera il flusso di cassa generato dall’impre-
sa (e che l’impresa potrebbe decidere di distribuire solo in parte).
Ponendoci nella prospettiva degli azionisti, il cash flow di loro pertinenza è
costruibile – sulla base di conti economici e stati patrimoniali previsionali – se-
condo il prospetto riportato nella figura 2.9144.
La logica dei due modelli, va rilevato, è la stessa, con la differenza che, nell’ap-
proccio del cash flow, non risulta necessaria alcuna ipotesi in merito alla poli-
tica dei dividendi seguita dall’impresa. Nell’esempio illustrato nella successiva
tabella 2.11, mostriamo le condizioni di equivalenza tra valutazione fondata sui
dividendi e sul cash flow.

Figura 2.9 – cash flow operativo e per gli azionisti: formazione e destinazione

143
Il concetto di “cash flow libero” (free cash flow) viene inteso come quel flusso di cassa che
l’impresa può pagare senza pregiudicare le proprie prospettive di crescita. Si tiene pertanto conto
sia delle esigenze di investimento in capitale fisso e circolante che l’impresa deve realizzare, sia del
fatto che il pagamento di flussi agli azionisti non debba combinarsi con un eccessivo ricorso all’in-
debitamento al fine di soddisfare il fabbisogno finanziario. Il concetto di free cash flow deve per-
tanto combinarsi a una prospettiva di crescita dell’impresa che renda possibile il mantenimento
della struttura finanziaria in essere (o la convergenza verso una “struttura finanziaria obiettivo”).
144
In figura 2.9 accanto al cash flow di pertinenza degli azionisti (“cash flow to equity”), abbia-
mo, per completezza, evidenziato le modalità di formazione anche del “cash flow operativo”.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 136

b) L’orizzonte temporale di riferimento


Fin qui abbiamo rappresentato il calcolo del valore attraverso l’algoritmo della
rendita perpetua. Questo modo di procedere è corretto solo se i flussi generati
dall’impresa sono costanti su un orizzonte infinito. Quando questa condizione
non ricorre – e ciò accade nella maggioranza dei casi – si procede in modo di-
verso, secondo linee che cerchiamo qui nel seguito di esemplificare, ricorrendo
anche a rappresentazioni numeriche.
L’“orizzonte temporale” lungo il quale deve essere effettuata l’attualizzazione dei
flussi di cassa prodotti dall’impresa non è più un orizzonte temporale infinito,
come in precedenza presentato, ma deve essere scomposto per tenere conto delle
possibili e differenziate fasi evolutive che l’impresa può nella realtà attraversare.
Le imprese, infatti, non si trovano, tutte e nello stesso istante, in una fase con-
solidata di crescita stabile, come di fatto si postula utilizzando l’algoritmo della
rendita perpetua ma, al contrario, possono attraversare fasi145:
• di sviluppo molto rapido con forti incrementi dei volumi di attività, della
redditività e, quindi, anche dei flussi di cassa disponibili. Tali situazioni non
possono essere considerate passibili di perpetuarsi su un orizzonte infinito
in forza di un’elementare considerazione legata alle dinamiche competitive
che caratterizzano tutti i settori di attività economica. Quando un settore o
un segmento di questo si caratterizzano per forti tassi di crescita e di red-
ditività, infatti, l’esplicarsi dei più elementari meccanismi concorrenziali in-
duce nuovi competitori a entrare nel mercato con conseguente incremento
nell’offerta e prevedibili tensioni, al ribasso, sui prezzi: le imprese in prin-
cipio operanti nel business vedono ridursi la propria quota di mercato, le
opportunità di crescita e i margini di redditività;
• fasi caratterizzate da perdite e, pertanto, dall’incapacità di generare flussi
finanziari positivi. Anche queste fasi, per ragioni similari ma di segno op-
posto, non possono essere considerate destinate a perpetuarsi all’infinito.
Un’impresa può trovarsi in una situazione di perdita per motivi diversi: può
trattarsi di un’impresa di nuova costituzione che non abbia ancora raggiun-
to condizioni di equilibrio economico, ovvero di un’impresa di più antica
creazione che si trovi in un momento di particolare difficoltà. In ogni caso,
anche fasi come queste debbono esser considerate “contingenti” e destinate
a essere superate nel tempo, pena la scomparsa dell’impresa stessa.
I concetti fin qui esposti rendono palese la circostanza che le imprese sono as-
sunte tendere verso uno stato di crescita stabile partendo da situazioni iniziali
molto differenziate. Per questa ragione è utile procedere:
• valutando analiticamente i flussi che l’impresa è reputata in grado di pagare
prima del raggiungimento dello stato di crescita stabile (da to a tn);

145
Si rimanda al paragrafo 3.3.1.
137 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

• valutando separatamente i flussi che essa produrrà una volta raggiunto tale
stato e fino a infinito. A questo valore si attribuisce il nome di valore ter-
minale o terminal value (TV d’ora in avanti) e viene determinato sulla base
delle relazioni di seguito presentate.
Il valore V dell’impresa determinato sulla base dei flussi finanziari generati (o
pagati agli azionisti) viene in così espresso dalla seguente relazione:
n
Ft
V = - (1 + r)t
+ TV
t=1
Dove :
Ft n+1
TV =
(r – g) x (1 + r)n

con:
Ftn+1 = flussi che l’impresa è ritenuta in grado di generare a partire dall’istante
tn+1;
r = tasso di attualizzazione proporzionato al rischio (finanziario e operativo)
dell’impresa;
g = tasso di crescita di lungo periodo dei flussi generati dall’impresa;
TV = terminal value, determinato come valore, attualizzato per il periodo da da
tn a to, di una rendita perpetua che ha inizio in tn+1

Tabella 2.11 – Valutazione dell’impresa in base ai flussi di cassa (dividendi)


pagati

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 t+7 t+8 t+9 t+10
capitale investito operativo 12.500 13.176 13.938 14.789 15.735 16.784 17.944 18.022 18.134 18.280 18.455
attività fisse 6.250 6.588 6.969 7.394 7.868 8.392 8.972 9.011 9.067 9.140 9.228
circolante netto 6.250 6.588 6.969 7.394 7.868 8.392 8.972 9.011 9.067 9.140 9.228
debiti finanziari 6.250 6.587 6.970 7.393 7.869 8.393 8.974 9.010 9.068 9.141 9.229
capitale netto 6.250 6.589 6.968 7.396 7.866 8.391 8.970 9.012 9.066 9.139 9.226
D/CN 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
ROE (1-d) 0,05 0,07 0,1 0,13 0,16 0,2 0,23 0,25 0,26 0,27 0,28
indice turnover 0,8 0,85 0,9 0,95 1 1,05 1,1 1,15 1,2 1,25 1,3
fatturato 10.000 11.200 12.544 14.049 15.735 17.623 19.738 20.725 21.761 22.849 23.992
ammortamenti 1.250 1.318 1.394 1.479 1.574 1.678 1.794 1.802 1.813 1.828 1.846
utile operativo 800 1.120 1.505 1.967 2.518 3.172 3.948 4.145 4.352 4.570 4.798
oneri finanziari 313 329 348 370 393 420 449 450 453 457 461
utile ante imposte 488 791 1.157 1.597 2.124 2.753 3.499 3.695 3.899 4.113 4.337
imposte (40%) 195 316 463 639 850 1.101 1.400 1.478 1.560 1.645 1.735
utile netto 293 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602
utile netto 293 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602

(segue)
2 STRATEGIA D’IMPRESA 138

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 t+7 t+8 t+9 t+10
delta utile netto 0,622 0,463 0,381 0,33 0,296 0,271 0,056 0,055 0,055 0,054
ROS 0,08 0,1 0,12 0,14 0,16 0,18 0,2 0,2 0,2 0,2 0,2
ROI 0,064 0,085 0,108 0,133 0,16 0,189 0,22 0,23 0,24 0,25 0,26
ROE 0,047 0,072 0,1 0,13 0,162 0,197 0,234 0,246 0,258 0,27 0,282
ΔROE 0,538 0,384 0,301 0,25 0,215 0,189 0,051 0,049 0,046 0,045
pay-out ratio 0 0,285 0,454 0,553 0,631 0,682 0,724 0,981 0,977 0,97 0,967
dividendi 0 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515
ritenzione 293 339 379 428 470 525 579 42 54 73 87
flusso di cassa
utile netto 474 694 958 1.275 1.652 2.099 2.217 2.339 2.468 2.602
ammortamenti 1.318 1.394 1.479 1.574 1.678 1.794 1.802 1.813 1.828 1.846
variazione circolante netto 338 381 425 473 525 580 39 56 73 88
variazione investimenti fissi 1.656 1.774 1.904 2.047 2.203 2.374 1.841 1.870 1.900 1.933
totale investimenti 1.994 2.155 2.330 2.520 2.727 2.954 1.880 1.926 1.973 2.021
totale flusso di cassa -202 -67 107 328 603 940 2.139 2.227 2.323 2.426
variazione flusso di cassa -0,667 -2,598 2,054 0,837 0,56 1,276 0,041 0,043 0,045
dividendi 0 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515
variazione debiti finanziari (1) 337 382 423 476 524 581 36 59 72 89
flusso di cassa corretto 135 315 530 805 1.127 1.520 2.175 2.285 2.395 2.515
valutazione in base ai flussi e/o ai dividendi
tasso di attualizzazione 0 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12
fattore di sconto 1 1,12 1,254 1,405 1,574 1,762 1,974 2,211 2,476 2,773 3,106
valore attuale 121 251 377 511 639 770 984 923 864 810
valore attuale dei flussi generati nella fase di crescita rapida (t+1; t+6), g=12% 2.670
valore attuale dei flussi generati nella fase di crescita più lenta (t+7; t+10), g=5% 3.580
valore attuale (VA) dei flussi generati dall’istante t+11 all’infinito (valore terminale Ft/(r-g))
g r Ft TV TV(VA) V %TV
0,025 0,12 2.578 27.136 8.737 14.987 58,30%
0,03 0,12 2.590 28.783 9.267 15.517 59,72%
0,035 0,12 2.603 30.624 9.860 16.110 61,20%
0,04 0,12 2.616 32.695 10.527 16.777 62,75%
0,045 0,12 2.628 35.042 11.283 17.533 64,35%
0,05 0,12 2.641 37.725 12.146 18.396 66,03%
V=A+B+C
Legenda:
(1) Per mantenere debiti e capitale netto nella stessa proporzione.

L’esempio contenuto nella tabella 2.11 offre una rappresentazione dei concetti
fin qui esposti. L’ipotetica impresa oggetto di valutazione attraversa tre distinte
fasi di sviluppo:
• la prima (da t + 1 a t + 6) caratterizzata da una crescita più rapida della red-
ditività e dei flussi di cassa (e dei dividendi);
• la seconda fase, quella che va da t + 7 a t + 10, si caratterizza per una crescita
più lenta;
• la terza fase è quella che va da t + 10 a infinito, per la quale si pone la neces-
sità di formulare ipotesi in merito all’ulteriore sviluppo dell’impresa.
139 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

A questo proposito abbiamo ipotizzato che nell’istante t + 10 l’impresa abbia


raggiunto una condizione di stabilità per quanto concerne le proprie dinami-
che economiche e finanziarie e non sia in grado di migliorare ulteriormente
i propri margini di redditività (ROI e ROE). L’elemento cruciale ai fini della
valutazione diviene allora la stima del tasso di crescita terminale: le ipotesi in
merito al saggio di incremento annuo del fatturato (e, per la stabilità delle rela-
zioni che legano il fatturato al capitale investito, ai margini reddituali e ai flussi
di cassa) definiscono quale sarà l’entità dei flussi che l’impresa sarà in grado di
pagare ai propri azionisti.
A tale scopo abbiamo assunto diversi valori di g atti a rappresentare la cre-
scita terminale. A ciascun valore di g corrisponde un diverso valore del TV
e, dunque, anche un diverso valore dell’impresa. Come si vede, se l’impresa
mantiene inalterata la propria struttura finanziaria (aumenta debito e capi-
tale netto nella stessa misura), il valore dei dividendi e del flusso di cassa
coincidono.
Sulla base delle ipotesi in merito a g nella fase terminale, abbiamo un TV com-
preso tra 8.737 e 12.146, e un valore complessivo dell’impresa compreso tra
14.987 e 18.396.

c) Il tasso di attualizzazione
Per le considerazioni precedenti possiamo ora affermare che la scelta del tasso
di attualizzazione da utilizzarsi per scontare i flussi di cassa futuri che l’impresa
è reputata in grado di produrre, deve essere operata in modo da tenere conto
di tutti gli elementi di rischio che gravano sull’impresa stessa (rischi operativi e
finanziari). Si utilizza in finanza la definizione di “costo del capitale” per inten-
dere la corretta remunerazione che i capitali, a vario titolo investiti nell’impresa,
debbono ricevere attraverso i risultati conseguiti dall’impresa stessa. La con-
gruità di tale remunerazione viene identificata sulla base dei rischi sopportati
dagli investitori apportatori di capitale: questi assumono infatti rischi di natura
diversa, conseguenti alle forme contrattuali secondo le quali è stato effettuato
l’apporto stesso, e debbono ricevere una remunerazione congrua rispetto alla
entità di questi rischi.
Chi apporta capitali nell’impresa ha infatti, in linea di principio, la possibilità
di effettuare investimenti alternativi: tali opportunità di investimento sono pre-
senti sul mercato e sono graduabili in termini di rischio e di rendimento atteso.
Secondo un approccio teorico consolidato e ampiamente riconosciuto per la
sua validità anche nella prassi operativa, il riferimento per la misurazione dei
livelli di rischio delle differenti opportunità di investimento e la quantificazione
del corretto rendimento a essi ascrivibile è costituito dal mercato finanziario.
Su tale mercato, per il quale si ipotizzano condizioni di funzionamento caratte-
2 STRATEGIA D’IMPRESA 140

rizzate da efficienza informativa146 e operativa147, si materializzano le informa-


zioni sui due aspetti rilevanti delle opportunità di investimento: il rendimento
e il rischio.
I modelli teorici su cui basano le metodologie più largamente diffuse e con-
divise per la determinazione del tasso di attualizzazione sono quelli definiti,
in successione, dalla “teoria del portafoglio” e dal capital asset pricing model
(CAPM)148.

146
Il concetto di “efficienza informativa” viene nella teoria rappresentato con l’affermazione
che i prezzi dei titoli negoziati sul mercato finanziario esprimono, in ogni istante, le informazioni
disponibili agli operatori ai fini della loro valutazione. Il concetto di efficienza viene di norma
declinato su tre distinti livelli, in funzione delle informazione che si assume siano incorporate
nei prezzi dei titoli: si parla di “efficienza in forma debole” quando i prezzi sono ipotizzati con-
tenere le informazioni relative all’andamento passato dei prezzi; di “efficienza in forma semifor-
te” quando i prezzi sono ipotizzati contenere le informazioni pubbliche; di “efficienza in forma
forte” quando i prezzi sono ipotizzati contenere tutte le informazioni. La trattazione classica del
concetto di efficienza dei mercati finanziari è contenuta in Fama E.F. (1970), “Efficient Capital
Markets: a Review of Theory and Empirical Work”, Journal of Finance, 25(2), pp. 383-417;
Fama E.F. (1991), “Efficient Capital Markets: II”, Journal of Finance, 46(5), pp. 1575-1617. Una
rassegna della più rilevante letteratura sulla materia è contenuta nelle opere di Copeland e We-
ston, Brealey e Myres, Ross, Westerfield e Jaffe, citate alla successiva nota 148. Una trattazione
sistematica del concetto di efficienza dei mercati finanziari, con riferimenti anche al mercato
italiano è contenuta nei lavori di Caparrelli: cfr. Caparrelli F. (1986), “Una verifica empirica
dell’ipotesi di efficienza debole del mercato di borsa”, Il Risparmio, 2, pp. 235-268; Caparrelli
F. (1998), Economia dei mercati finanziari. Il mercato azionario, McGraw-Hill Italia, Milano. Per
una verifica dell’ipotesi di efficienza in forma semiforte del mercato azionario italiano si vedano:
Murgia M. (1990), L’annuncio dei dividendi nel mercato azionario italiano, Centro di Ricerche
Finanziarie, Gruppo IMI; Calcagnini U. e D’Arcangelis A.M. (1994), “Il contenuto informativo
del rapporto prezzo/utile: una verifica empirica nel mercato di borsa italiano”, Il Risparmio,
42(5), pp. 1161-1175. Per una verifica del concetto di efficienza in forma forte del mercato
azionario italiano si veda invece: Cesari R. e Panetta F. (1998), Style, Fees and Performance of
Italian Equity Funds, Temi di Discussione, 325, Banca d’Italia, Roma. L’ipotesi di efficienza dei
mercati finanziari è stata ampiamente sottoposta a verifica empirica e tali verifiche hanno spesso
riscontrato la presenza di “anomalie” di funzionamento dei mercati che sembrano contraddire
l’efficienza stessa: per una rassegna sul tema delle anomalie in oggetto si veda Caparrelli F.
(1998), op. cit. Più recentemente, l’ipotesi di efficienza dei mercati finanziari è stata confutata
con particolare forza dagli studiosi appartenenti alla scuola della cosiddetta “behavioral finan-
ce”, i quali sostengono che i mercati sono dominati da fenomeni di profonda irrazionalità. Si
vedano in proposito: Twede L. (1999), The Psychology of Finance, Wiley & Sons, New York NY;
Sheffrin H. (2000), Beyond Greed and Fear, Harvard Business School Press, Boston MA; Shiller
R.J. (2000), Irrational Exuberance, Princeton University Press, Princeton NJ; Shleifer A. (2000),
Inefficient Markets, Princeton University Press, Princeton NJ.
147
Il concetto di efficienza operativa sta a indicare che il mercato opera con modesti (nulli) co-
sti di transazione: questa circostanza consente agli operatori di negoziare con continuità i titoli
quotati, aggiustando i propri portafogli in base alle proprie aspettative.
148
L’origine della teoria del portafoglio si trova in Markovitz H.M. (1952), “Portfolio Selec-
141 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

La relazione di base del CAPM149 è rappresentata dalla seguente:


Ri = Rf + (Rm – Rf ) × `i
dove:

tion”, Journal of Finance, 7(1), pp. 77-91. La formulazione originaria del capital asset pricing
model si deve ai lavori, pressoché contemporanei, di Sharpe, Lintner e Mossin. Cfr. Sharpe
W.F. (1964), “Capital Asset Prices: a Theory of Market Equilibrium under Condition of Risk”,
Journal of Finance, 19(3), pp. 425-442; Lintner J. (1965), “Security Prices, Risk and Maximal
Gains from Diversification”, Journal of Finance, 20(4), pp. 587-615; Lintner J. (1965), “The
Valuation of Risk Asset and the Selection of Risky Investments in Stock Portfolios and Capital
Budgets”, Review of Economics and Statistics, 47, pp. 13-37; Mossin J. (1966), “Equilibrium in
a Capital Asset Market”, Econometrica, 34(4), pp. 768-783. Trattazioni, sviluppi e applicazioni
delle teorie in oggetto alle principali problematiche della finanza aziendale si trovano in: Caprio
L. (1989), Le decisioni di investimento nei mercati dei capitali, Utet, Torino; Copeland T.E. e
Weston J.F. (1994), Teoria della finanza e politiche d’impresa, Egea, Milano, in particolare i capi-
toli da 1 a 7; Elton E.J. e Gruber M.J. (1995), Modern Portfolio Theory and Investment Analysis,
Wiley & Sons, New York NY; Westerfield R.W. e Jaffe J.F. (1997), Finanza aziendale, Il Mulino,
Bologna; Caparrelli F. (1998), op. cit.; Brealey R.A., Myres S.C. e Sandri S. (1999), Principi di
Finanza Aziendale quarta Edizione McGraw-Hill Italia, Milano; Caprio L. (1999), Il CAPM, in
Cattaneo M. (a cura di) (1999), Manuale di finanza aziendale, Il Mulino, Bologna; Ross S.A. e
Damodaran A. (2001), Finanza aziendale Apogeo, Milano.
149
Il CAPM si fonda su un set articolato di ipotesi, che possono essere suddivise in ipotesi
afferenti al comportamento degli investitori e ipotesi riguardanti il funzionamento dei mercati
finanziari. Nel modello in parola gli investitori sono assunti essere avversi al rischio e orientati
verso l’obiettivo di massimizzare la propria utilità valutando le differenti alternative di investi-
mento in base al principio della media/varianza, con ciò intendendo il fatto che il rendimento
viene misurato come rendimento atteso (media) e il rischio come potenziale dispersione intorno
alla media stessa (varianza). Le distribuzioni di probabilità dei rendimenti degli investimenti
sono assunte essere normali e le funzioni di utilità degli investitori espresse dalla forma quadra-
tica. Le ipotesi in merito al funzionamento dei mercati sono espresse dalle seguenti: ap esiste
un tasso di rendimento privo di rischio al quale tutti gli investitori possono investire; bp ogni
investitore è libero di negoziare la quantità desiderata (non esistono lotti minimi di transazio-
ne); cp non esistono costi di transazione; dp non esistono limiti di vendita allo scoperto; ep non
esistono imposte; fp il mercato finanziario è assunto essere “completo”, nel significato esposto
nella successiva nota 152; gp vi sono aspettative omogenee tra gli investitori, vale a dire tutti
concordano sulla dimensione di rendimenti attesi, varianze e covarianze tra i rendimenti dei sin-
goli investimenti; hp il mercato è sufficientemente grande e ciascun investitore sufficientemente
piccolo da non potere influenzare la dinamica dei prezzi e dei rendimenti. Per una più dettaglia-
ta analisi delle ipotesi alla base del CAPM si veda la letteratura citata alla nota precedente, in
particolare i contributi di Elton e Gruber, Copeland e Weston, Caprio. La rilevanza delle ipotesi
sottostanti ha prodotto, nel tempo, molte critiche in merito alla validità applicativa del modello
in oggetto. Per una rassegna delle verifiche empiriche del CAPM si vedano i contributi più
recenti citati nella precedente nota 148. A dispetto delle obiezioni da più parti sollevate e senza
arrivare a sostenere che esso sia un modello in grado di rappresentare perfettamente la realtà
dei mercati finanziari, osserviamo che il CAPM rimane lo strumento più diffusamente utilizzato
ai fini della specificazione della relazione tra rischio e rendimento: è per tale ragione che a esso
faremo riferimento ai nostri fini nel prosieguo del presente lavoro.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 142

Ri = rendimento di equilibrio dell’asset i-esimo;


Rf = tasso di rendimento privo di rischio (risk free);
Rm = tasso di rendimento del portafoglio di mercato;
ßi = coefficiente Beta del titolo i-esimo, dato dalla covarianza tra i rendimenti
dell’asset i-esimo e i rendimenti del portafoglio di mercato/varianza dei rendi-
menti di mercato150.
L’idea di base del modello è che un investitore abbia diritto, in una condizione
di equilibrio, a una remunerazione composta da due elementi:
1) il rendimento ottenibile dagli investimenti privi di rischio;
2) un premio per il rischio derivante dal prodotto tra il premio medio per il
rischio (Rm – Rf) offerto dal mercato degli investimenti rischiosi (il mercato
azionario) rispetto agli investimenti privi di rischio e il coefficiente Beta, rap-
presentativo del rischio (sistematico) dell’investimento stesso151.
I parametri per la stima del rendimento di equilibrio per un singolo asset sono
derivati dal mercato dei capitali, nell’ipotesi che quest’ultimo sia un efficiente
allocatore di risorse finanziarie152. È dall’osservazione e dall’analisi dei prezzi e
dei rendimenti che si formano sul mercato finanziario che si possono desumere
le informazioni per pervenire alla determinazione del tasso di rendimento ap-
propriato per il livello di rischio che l’investitore si assume investendo nell’im-
presa153.

150
Il Beta di un asset può anche essere definito come rapporto che vede al numeratore il pro-
dotto tra lo scarto quadratico medio dell’asset i-esimo e il coefficiente di correlazione tra i ren-
dimenti dell’asset i-esimo e quelli del mercato e al denominatore lo scarto quadratico medio dei
rendimenti del portafoglio di mercato.
151
Il rischio sistematico di un investimento è quello correlato al mercato (azionario). Il rischio
residuo, definito non sistematico o specifico, non è, secondo il modello, remunerato in quanto
eliminabile attraverso un efficiente livello di diversificazione del portafoglio.
152
In particolare si assume che il mercato finanziario sia “completo”, vale a dire che conten-
ga gli elementi necessari per la determinazione del profilo di rischio/rendimento per qualsiasi
tipologia di asset. Questa ipotesi è molto importante anche da un punto di vista pratico: ogni
qualvolta si intenda pervenire alla determinazione del tasso di rendimento di equilibrio per una
particolare tipologia di investimento, bisogna supporre che all’interno del mercato finanziario
siano disponibili le informazioni necessarie alla sua determinazione (investimenti della stessa
specie, o molto simili, o comparabili). In uno scenario di crescente globalizzazione dei mercati
finanziari la validità applicativa di questa ipotesi tende a essere rafforzata. La disponibilità di
investimenti comparabili sui quali procedere alla determinazione del tasso di rendimento di
equilibrio, magari non verificata su un mercato nazionale, può essere invece riscontrata in altri
mercati maggiormente completi. Se tali mercati sono caratterizzati da requisiti di efficienza in-
formativa, i tassi di rendimento che in essi si formano possono essere utilizzati per la determi-
nazione della grandezza in oggetto. La globalizzazione tende a rafforzare le relazioni tra mercati
finanziari, crea una osmosi in termini di flussi finanziari e consente una sempre maggiore com-
parabilità delle relazioni rendimento/rischio che in essi si formano.
153
Nella nostra trattazione facciamo riferimento, ai fini della determinazione del tasso di attua-
143 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

Scheda 2.7 – La stima dei parametri per la determinazione del costo


del capitale azionario dell’impresa
La determinazione del costo del capitale azionario avviene sulla base dei parametri riportati in
figura 2.10. Di seguito, per ciascuno di questi, sono specificate le alternative modalità di stima.

Figura 2.10 – La stima dei parametri per la determinazione del costo


del capitale azionario dell’impresa

a) Tasso privo di rischio


(1) Analisi dei dati puntuali relativi al tasso di rendimento dei titoli di stato a breve o a medio-
lungo termine.
Il tasso privo di rischio può essere identificato osservando sul mercato, nell’istante in cui si

lizzazione, al CAPM. È peraltro doveroso ricordare come esistano altri modelli attraverso i quali
pervenire a una specificazione della relazione tra rendimento e rischio. Ci riferiamo in modo
particolare l’Arbitrage Pricing Theory, nella quale il rischio di un investimento è espresso come
funzione di più fattori, riscontrabili sia a livello di specifico settore industriale che di mercato.
Nel CAPM, invece, il rischio sistematico è identificato dal coefficiente Beta, che pone in rela-
zione i rendimenti dei titoli a quelli del mercato nel suo complesso (può quindi essere definito
come un modello con un unico fattore). La scelta di concentrarsi sul CAPM come modello in
grado di specificare la relazione tra rendimento e rischio si motiva, come detto, con la circostan-
za che esso rappresenta la metodologia più largamente utilizzata anche nella prassi operativa.
Per un approfondimento dell’APT si rinvia sia ai contributi originari degli autori che ne hanno
specificato la natura che alle trattazioni divulgative contenute nei principali manuali di finan-
za aziendale. Tra i primi si rinvia a Ross S.A. (1976), “The Arbitrage Theory of Capital Asset
Pricing”, Journal of Economic Theory, 13, pp. 341-60. Tra i manuali che ne danno trattazione
e rappresentazione pratica si rinvia ai contributi di Copeland e Weston, di Ross, Westerfield e
Jaffe e di Elton e Gruber citati in precedenza.
2 STRATEGIA D’IMPRESA 144

opera la valutazione, i tassi di rendimento offerti dai titoli pubblici a breve o a medio-lungo
termine.
(2) Analisi delle serie storiche relative ai tassi sopra menzionati.
In alternativa, il tasso privo di rischio può essere scelto facendo riferimento alle serie storiche
dei rendimenti dei titoli pubblici. Questa scelta metodologica può essere opportuna in periodi
caratterizzati da tassi di interesse particolarmente bassi (come quella attuale) o alti. Il riferi-
mento alle serie storiche consente pertanto di scegliere un livello di Rf svincolato da influenze
di natura “congiunturale”.

b) Premio per il rischio


(1) Analisi delle serie storiche relative al premio per il rischio sui principali mercati azionari in-
ternazionali.
Il livello del premio per il rischio può essere desunto dalle serie storiche che evidenziano l’ec-
cesso di rendimento degli investimenti azionari (Rm) rispetto al tasso privo di rischio (Rf). Sono
disponibili dati pubblici relativi a tutti i principali mercati azionari del mondo.
(2) Analisi del premio per il rischio implicito nei prezzi di mercato.
In alternativa, il premio per il rischio può essere stimato come dato puntuale (il premio per
il rischio implicito a un certo istante nei prezzi del mercato azionario). Per questa stima ci si
basa sulla nota formula di Gordon, secondo la quale il prezzo di un titolo azionario è dato dalla
seguente relazione:
P= Div/(r-g)
dove:
Div = è il dividendo pagato dall’impresa;
r = è il costo del capitale azionario dell’impresa stessa;
g = è il tasso di crescita dei dividendi.
La relazione può anche essere scritta come:
Div/P=(r-g)
dalla quale:
• conoscendo il tasso medio di dividendo pagato dai titoli quotati sul mercato azionario (è un
dato pubblico disponibile, poniamolo, per esempio, pari al 2%);
• noto il livello di crescita atteso per le imprese quotate (è un dato pubblico disponibile, ipo-
tizziamolo pari al 4%);
• noto il tasso privo di rischio (osservabile sul mercato, poniamolo pari al 3%);
siamo in grado di determinare il tasso r, nel nostro caso pari al 6%.
Questo tasso r, secondo la prospettiva del CAPM, sarà comunque definito dalla relazione:
Ri=Rf+(Rm–Rf)=`

Dal momento che il Beta medio del mercato è pari a 1, otteniamo, nel nostro esempio, un valore
di Rm pari a 6%. Dedotto il tasso privo di rischio Rf (osservabile sul mercato, poniamolo pari al
3%), otteniamo un premio per il rischio implicito pari al 3%.
Come in precedenza specificato in relazione a Rf, anche nel caso della stima del premio per il
rischio implicito nei prezzi di mercato si possono ricavare dati influenzati dalla “congiuntura”
del mercato stesso; il riferimento alle serie storiche consente di eliminare questo problema.

c) Coefficiente Beta
(1) Stima del coefficiente Beta relativo all’impresa (se quotata) ottenuta rapportando i rendi-
menti del titolo a quelli del mercato.
Il coefficiente Beta viene stimato, per le imprese quotate, attraverso una regressione tra i rendimenti
del titolo e quelli del mercato. Il coefficiente angolare della retta di regressione è il coefficiente Beta.
(segue)
145 GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA 2

(2) Stima del coefficiente Beta relativo a imprese comparabili all’impresa stessa (quando que-
sta non è quotata).
Se l’impresa non è quotata, si ricorre alla stima del coefficiente Beta per imprese a essa com-
parabili; assumendo l’ipotesi che il mercato finanziario sia completo, dovrebbe essere sempre
possibile trovare sul mercato imprese quotate simili – per attività svolta e caratteristiche strut-
turali – a quella non quotata.

d) La determinazione del costo del capitale azionario


A titolo di esempio, assumendo di avere ricavato dalla stima come sopra condotta i seguenti
valori:
• un risk free rate Rf pari al 3,5%;
• un premio per il rischio di mercato (Rm–Rf) pari al 4,5%;
• un Beta dell’impresa pari a 0,80.
possiamo concludere che il corretto livello del costo del capitale azionario, per l’impresa alla
quale le stime si riferiscono, sia ragionevolmente prossimo al 7,1%.

2.5.5 Conclusioni
Applicare il concetto di valore alla pianificazione strategica dell’impresa significa:
• elaborare piani strategici di medio termine che esplicitino gli obiettivi che
l’impresa si pone e le ipotesi alle quali sono legate le possibilità di un loro
raggiungimento;
• corredare i piani strategici con piani finanziari dai quali emergano i risultati
reddituali e i flussi di cassa prodotti dalla gestione;
• stimare il corretto costo del capitale azionario per l’attualizzazione dei flussi
di cassa così prodotti e determinare il valore attuale del capitale azionario.
Questo processo, che noi abbiamo schematicamente mostrato nella sua ap-
plicazione alla determinazione del valore dell’impresa, deve essere replicato
in relazione alle decisioni di investimento che l’impresa si trova a valutare nel
proprio percorso di sviluppo. La gestione strategica crea valore nella misura in
cui le decisioni assunte dal management sono in grado di incrementare il valore
attuale netto dei flussi di risultato che l’impresa è reputata in grado di produrre
nel futuro. Se l’analisi strategica rappresenta lo strumento per dare razionalità
ai comportamenti imprenditoriali e manageriali sul fronte della gestione, la va-
lidazione finanziaria delle strategie aziendali costituisce un secondo filtro di ra-
zionalità in grado di sottoporre le scelte imprenditoriali al calcolo economico.
3. L’analisi esterna

3.1 L’analisi dell’ambiente generale


3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business
3.3 La valutazione dell’attrattività del business
3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna: fattori critici
di successo e fattori igienici

L’analisi esterna serve all’impresa per meglio comprendere le caratteristiche


dell’ambiente nel quale opera o intende operare. Attraverso questa analisi l’im-
presa mira a identificare le opportunità per svolgere più efficacemente il pro-
prio business e a cogliere, auspicabilmente in via anticipata, le minacce che
nell’ambiente stesso si possono manifestare.
Nello schema presentato nel capitolo 1 emerge con chiarezza il significato e la
rilevanza di questo tipo di analisi: un’impresa, che possieda una conoscenza
accurata dello spazio competitivo nel quale opera, ha maggiori possibilità di
definire e implementare una corretta strategia competitiva e di raggiungere gli
obiettivi prefissati. La considerazione precedente vale sia per le imprese già
operanti in un dato business, quanto per quelle che, non ancora presenti, valu-
tano le possibilità di inserimento.
Prima di entrare nel vivo dell’esposizione crediamo sia utile fare alcune pre-
cisazioni, di ordine preliminare, che meglio possano aiutare a comprendere la
natura dei temi successivamente trattati.
1) In primo luogo, occorre precisare che l’analisi ambientale rappresenta un
esercizio complesso, difficile e costoso:
• la complessità deriva dalla numerosità dei fattori che devono essere tenuti
in considerazione (questa circostanza emergerà con chiarezza nel successivo
paragrafo 3.1 dedicato all’analisi dell’ambiente generale);
3 STRATEGIA D’IMPRESA 148

• la difficoltà nasce dal carattere tipicamente anticipatorio/previsionale che


caratterizza l’analisi esterna (all’impresa interessa chiaramente acquisire co-
noscenze in merito alla futura evoluzione del business, non certo a quella
passata);
• i costi sono facilmente comprensibili in quanto tali analisi devono essere rea-
lizzate da risorse qualificate, interne (unità di staff al servizio della direzione)
o esterne all’impresa (società di consulenza, istituti di ricerca ecc.).
2) La seconda considerazione riguarda il fatto che tale analisi viene condotta
dalle imprese con un ineliminabile grado di soggettività. È infatti la perce-
zione soggettiva del management che influenza:
• la scelta delle variabili da analizzare e la rilevanza da attribuire loro (su quali
dimensioni dell’ambiente esterno concentriamo la nostra attenzione?);
• il livello di approfondimento dell’analisi (quali costi è ragionevole sostenere
per sviluppare questo tipo di analisi?);
• l’interpretazione dei risultati (come, sulla base delle informazioni acquisite,
è ragionevole impostare e/o correggere la nostra strategia competitiva?).
3) La terza osservazione riguarda l’impostazione di queste analisi, solitamente
di tipo “top down”, con ciò intendendo il fatto che esse – almeno nelle ver-
sioni maggiormente articolate e sofisticate – partono dalla considerazione di
variabili che esercitano sull’impresa e sui suoi equilibri un effetto indiretto
per arrivare, a cascata, a valutare i fatti e gli accadimenti con ricadute più
immediate sull’impresa stessa. Si distingue pertanto, in letteratura1 e nella
prassi operativa, tra “ambiente generale” e “ambiente specifico”. Con il pri-
mo termine si intende riferirsi a un insieme di elementi – di natura non solo
economica – che possono esercitare un’influenza sull’impresa, normalmente
in una prospettiva di medio-lungo termine. L’ambiente specifico è invece lo
spazio competitivo nel quale l’impresa opera.
Nonostante il secondo rappresenti l’ambiente più “vicino” all’impresa –
l’ambito economico nel quale essa opera confrontandosi con i propri clien-
ti, i propri fornitori, i propri concorrenti – sarebbe riduttivo concentrare
l’attenzione esclusivamente su quest’ultimo: le dinamiche che si sviluppano
nell’ambiente generale (dinamiche socio-culturali, tecnologiche, politico-
istituzionali, solo per citare qualche esempio) possono difatti avere – in una
prospettiva di medio termine – un significativo impatto sull’impresa e sulla
sua capacità competitiva. Ciò che oggi si verifica in un dato settore di attivi-
tà economica può infatti essere visto come il risultato di evoluzioni nell’am-
biente generale, vale a dire nella comunità entro la quale l’impresa ope-
ra. Se la corretta comprensione dell’ambiente specifico pare essere quella
maggiormente rilevante ai fini della “gestione del business”, una riflessione

1
Cfr. Usai G. (1990), L’efficienza nelle organizzazioni, Utet, Torino.
149 L’ANALISI ESTERNA 3

più attenta porta a comprendere come le condizioni evolutive del business


stesso affondino le proprie radici nelle trasformazioni che continuamente si
realizzano nell’ambiente generale.
Quando nel primo capitolo abbiamo introdotto il concetto di “vision”, inten-
diamo riferirci alla capacità dell’impresa (e, al suo interno, del suo management
più qualificato) di sviluppare una “visione del futuro” (come sarà il nostro am-
biente competitivo? Come sarà la nostra impresa? Che cosa vorranno i nostri
clienti? Quali opportunità ci verranno offerte dallo sviluppo tecnologico?).
È evidente che il fatto di “possedere una visione” implica la capacità di consi-
derare e valutare variabili che vanno oltre quelle immediatamente rilevanti per
la competizione di oggi: significa essere in grado di intuire come evolverà la
competizione in futuro.
Nelle pagine che seguono tratteremo, in primo luogo, delle variabili che defi-
niscono l’ambiente generale per poi dedicarci, in modo più approfondito, sulla
definizione e sull’analisi dell’ambiente specifico (settore, mercato, business).

3.1 L’analisi dell’ambiente generale


Quando l’impresa guarda “fuori dalle proprie mura” osserva in primo luogo le
controparti a essa più prossime, vale a dire i propri clienti, i propri concorrenti,
i propri fornitori: questi sono i soggetti con i quali essa intrattiene i rapporti
più diretti, i comportamenti dei quali ne influenzano in modo più evidente gli
equilibri della gestione.
Spostando l’osservazione oltre questo primo concetto di ambiente (che descri-
veremo in seguito definendolo “ambiente competitivo”), è peraltro possibile
cogliere numerosi altri elementi che possono, in una prospettiva di medio-
lungo termine, avere un’influenza rilevante sulle condotte e sulle performance
dell’impresa.
Questi elementi vengono classificati all’interno di una categoria concettuale,
quella di ambiente generale, che intende raggruppare tutte le variabili che, defi-
nendo il contesto nel quale l’impresa opera, ne possono influenzare la gestione
e gli equilibri economico-finanziari.
Una corretta strategia competitiva deve pertanto tenere nel debito conto non
solo le variabili che, oggi e in modo esplicito, influenzano l’attività d’impresa,
ma anche quelle che, con la loro evoluzione, possono assumere rilevanza in
prospettiva.
Si usa affermare, tanto in letteratura quanto nella prassi operativa, che l’impre-
sa deve sapere cogliere i “segnali deboli” che si manifestano nell’ambiente ge-
nerale ove essa opera: questi segnali possono infatti essere indicazione di future
opportunità o minacce per la propria attività.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 150

Allo scopo di dare concretezza a queste considerazioni, cerchiamo di proporre


un’elencazione delle variabili che caratterizzano l’ambiente generale nel quale
l’impresa opera. Tale elencazione è assolutamente soggettiva e mira solo a esem-
plificare alcuni tra i principali fattori di influenza che le trasformazioni del macro-
ambiente possono produrre sull’impresa e sul suo equilibrio competitivo. Cerche-
remo, allo scopo di facilitare la comprensione, di costruire un numero limitato di
macroclassi nel quale raggruppare singoli fattori di influenza (cfr. figura 3.2).

a) La dimensione sociale
Una prima dimensione rilevante del macroambiente è quella che possiamo de-
finire “socioculturale”. Essa include quali fattori caratterizzanti:
• la struttura sociale (l’esistenza di classi sociali definite e il grado di mobilità
tra queste2, la distribuzione del reddito3 ecc.);
• la composizione e il tasso di sviluppo della popolazione (il tasso di sviluppo
demografico, l’articolazione per fasce di età, la composizione e la numerosi-
tà dei nuclei familiari, l’immigrazione e la costituzione di gruppi etnici ecc.);
• la storia e l’assetto istituzionale della comunità (la solidità degli istituti de-
mocratici, le “regole” della convivenza civile, la presenza dello stato nella
vita sociale ed economica ecc.);
• gli orientamenti ideologici prevalenti, la struttura e l’orientamento dei mo-
vimenti politici (la contrapposizione ideologica, l’esistenza e la portata dei
conflitti sociali ecc.);
• il grado di scolarizzazione della popolazione (il funzionamento del siste-
ma educativo e formativo ai vari livelli e la sua integrazione con il mondo
dell’impresa ecc.);
• i valori radicati e/o emergenti nella società (il senso della tradizione, la sen-
sibilità ambientale, la solidarietà, l’attenzione alla salute ecc.);
• le abitudini e gli stili di vita della popolazione (i modelli di consumo più o
meno radicati);
• la distribuzione geografica della popolazione (concentrazione in grandi me-
tropoli, dispersione in piccoli centri, zone rurali e montane ecc.).

2
In termini semplificati, possiamo dire che si fa riferimento al concetto di “mobilità socia-
le” per intendere la possibilità che i figli si collochino in una classe sociale diversa da quella
dei padri. Un elevato grado di mobilità sociale è assunto quale indicatore di una comunità
caratterizzata da forte dinamismo, anche economico, mentre una scarsa mobilità è sintomo di
una società scarsamente dinamica, anche in campo economico. Sul tema della mobilità sociale
in Italia si veda, a titolo di esempio, Pisati M. (2001), La mobilità sociale in Italia, Il Mulino,
Bologna.
3
Cfr. Banca d’Italia (2012), I bilanci delle famiglie Italiane nell’anno 2010, indagini campiona-
rie, Note metodologiche e informazioni statistiche, XXII(6), Roma.
151 L’ANALISI ESTERNA 3

Questa dimensione dell’ambiente generale è, al pari delle altre che descrivere-


mo nel seguito, in continuo movimento, secondo tendenze di medio termine
che, come l’esperienza storica insegna, producono importanti effetti di cam-
biamento. Nel recente passato abbiamo assistito a fenomeni – tra cui alcuni
sono ancora in atto – quali l’abbandono delle campagne e l’inurbamento della
popolazione, la crescita percentuale del lavoro femminile, il calo demografico,
l’invecchiamento della popolazione, l’aumento del reddito medio pro capite,
la crescita del tasso di istruzione, l’immigrazione, la trasformazione dei nuclei
familiari tradizionali e la contestuale affermazione delle “famiglie ricostituite”
e l’emergere dei cosiddetti “single”, l’aumento della percentuale di vegetariani
e vegani e di persone che soffrono di particolari intolleranze o che preferiscono
seguire un’alimentazione più sana.
Tutti questi fenomeni hanno avuto ricadute evidenti sul fronte economico4, in
quanto i nuovi bisogni hanno portato con sé nuovi prodotti e nuovi mercati,
differenti modalità di produzione e di distribuzione dei prodotti e servizi, nuo-
vi standard qualitativi: la domanda muta in intensità, qualità e localizzazione
e le imprese devono seguire gli orientamenti dei consumatori rivedendo conti-
nuamente le proprie strategie competitive5.

Scheda 3.1 – L’impatto degli stili di vita e dei modelli di consumo:


il caso del settore alimentare
Il cambiamento delle abitudini di vita e dei modelli di consumo può modificare la struttura di
molti business così come aprire spazi per nuove modalità di offerta e per nuovi prodotti.
Un esempio è individuabile nel settore alimentare, in cui si ravvisa una tendenza forte alla
riduzione del tempo dedicato alla preparazione dei pasti. Questo trend è riconducibile a un’am-
pia pluralità di trasformazioni che, nel testo, abbiamo definito di tipo sociale quali, solo per
limitarsi a citarne alcune, l’aumento delle ore lavorative e della distanza dal luogo di lavoro, la
riduzione percentuale delle casalinghe e la crescita del numero dei single. Da alcune statisti-
che6 emerge che circa il 50% delle persone decide cosa mangiare solamente un’ora prima dei
pasti e dedica meno di 20 minuti alla loro preparazione.
(segue)

4
Per un esempio, si rimanda alla scheda 3.1.
5
È riscontrabile anche la situazione opposta, ossia il fatto che l’affermazione di alcuni
modelli di business (quale, per esempio, il modello di ristorazione introdotto da McDo-
nald’s) abbia modificato i comportamenti di consumo così come abbia imposto alle struttu-
re di offerta tradizionali delle ristrutturazioni delle proprie modalità di offerta per adeguar-
si all’evoluzione della domanda (si pensi alle pizzerie al taglio e servizi “take away”). Cfr.
Mattiacci A. (2003), Il marketing consumer-based. Il modello della product offering, Cedam,
Padova.
6
Si rimanda, tra le altre, a Istat (2018), Indagine multiscopo sulle famiglie: aspetti della vita
quotidiana. Anno 2018, Istituto Nazionale di Statistica, Roma.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 152

Sul versante dell’offerta ciò significa, per esempio, che diminuisce il consumo di cibi e tagli di
carne che necessitano di una lunga cottura così come quello di prodotti congelati che richie-
dono lo scongelamento prima della preparazione. Al contempo, si aprono spazi crescenti per
prodotti definiti di “IV gamma” e di piatti pronti, sia freschi (si pensi ai burger vegetali) che
congelati (quali, per esempio, i Gratinati ed i Cartocci Findus).
La diffusione dell’abitudine di ordinare del cibo a domicilio ha determinato (ed è stata a sua vol-
ta influenzata da) lo sviluppo di aziende specializzate nei servizi di consegna (“food delivery”)
quali Deliveroo, Just Eat, Foodora, Glovo.
Il forte incremento del numero dei single ha spinto la crescita dell’offerta di prodotti in formati
sempre più ridotti (si pensi alle confezioni di tortellini da 125 gr); questo avviene sia per i piatti
pronti (freschi e surgelati), sia per i prodotti “take away” delle gastronomie all’interno dei super-
mercati, le quali preparano vaschette monouso pronte per il consumo.
In grande crescita sono anche i “free from”, vale a dire i prodotti che vantano l’assenza di
determinati ingredienti o sostanze. Alla base di questo trend sia motivi etici come nel caso
dei prodotti “senza olio di palma” e “senza OGM” (in questo caso i consumatori si rifiutano di
contribuire con le proprie scelte di acquisto allo sfruttamento delle terre e delle popolazioni
e alla diffusione di pesticidi) sia intolleranze alimentari quali prodotti senza glutine e senza
lattosio.
Come trend complementare, la cucina si sta affermando sempre più come hobby, da coltivarsi
quando si ha tempo. Questo apre spazi, per esempio, per format televisivi dedicati alla cucina
(quali MasterChef, Bake Off, Hell’s Kitchen per limitarsi a citare quelli storici), canali tematici,
riviste specializzate ecc.

b) La dimensione scientifico-tecnologica
Una seconda dimensione dell’ambiente generale è quella “scientifico-tecno-
logica”, termine con il quale si intende riferirsi agli sviluppi del sapere scien-
tifico e alle sue applicazioni alle attività economiche (creazione di prodotti e
servizi per il mercato di massa). In una società matura e a benessere diffuso,
lo sviluppo del sapere scientifico rappresenta il motore per la crescita delle
attività economiche: l’innovazione, come vedremo con maggior dettaglio nel
capitolo 7, soddisfa nuovi bisogni o soddisfa in modo più efficace bisogni
esistenti, crea mercati nuovi, offre la possibilità di gestire in modo innovati-
vo attività già avviate. Esaminare l’ambiente scientifico-tecnologico significa
comprendere l’evoluzione della ricerca scientifica nei vari ambiti disciplinari
e settoriali, capire come dalla ricerca di base possano nascere applicazioni
industriali, immaginare come potranno evolvere i modi di produzione e i
modelli di business.
I risultati del progresso scientifico possono determinare una rottura degli equi-
libri competitivi in numerosi ambiti di attività economica.
Limitandosi ad alcuni casi importanti relativamente recenti, si pensi a come la
diffusione di internet abbia permesso lo sviluppo di applicazioni di messaggi-
stica istantanea come WhatsApp e WeChat che, di fatto, hanno cannibalizzato
il mercato degli SMS delle compagnie telefoniche, così come in precedenza le
153 L’ANALISI ESTERNA 3

tecnologie voip (voice over internet protocol) di cui Skype è stato uno dei pre-
cursori ne avevano ridimensionato il traffico voce.
Prodotti innovativi hanno aperto nuovi mercati, al contempo ridimensionan-
done altri (se non addirittura portandoli al declino).
Apple è un buon esempio. Nel 2001 con l’iPod (un lettore di musica digitale
portatile che univa grandi capacità di storage a semplicità di utilizzo, dimen-
sioni ridotte e design estremamente accattivante) ha “stravolto” la struttura
competitiva di una pluralità di settori: oltre a mandare in pensione i lettori Cd
portatili, ha attaccato mercati come quelli dei caricatori Cd per autoradio, dei
supporti di trasferimento dati (Cd, pen drive Usb ecc.). Inoltre, utilizzando
contenuti scaricabili da Internet, ha rivoluzionato il mercato della musica, mo-
dificando sia i canali che le modalità di distribuzione7. Nel 2007 con l’iPhone ha
determinato uno scossone nel mondo della telefonia mobile: come indicato in
figura 3.1, immettendo sul mercato un connubio di telefono, internet navigator
e iPod basato sull’utilizzo di un display completamente “touch” ha stravolto il
mercato degli allora telefoni cellulari (“feature phone”), portandolo nel giro di
un decennio al declino, e, al contempo, ha aperto al segmento “consumer” il
comparto degli “smartphone” prima limitato al solo contesto “enterprise”. In
parallelo ha determinato l’uscita di scena dei rispettivi incumbent (rispettiva-
mente Nokia e RIM BlackBerry). Nel 2012 si ripete con l’iPad, introducendo
un nuovo tipo di prodotto (il tablet) all’intersezione tra laptop e smartphone.
Nel 2018 sono stati venduti oltre 1,2 miliardi di tablet, di cui il 36% da Apple
(oltre 400 milioni di tablet per un fatturato di circa 19 miliardi di dollari). Nel
2015 con l’Apple Watch l’azienda di Cupertino entra nel mercato dei weara-
bles arrivando in meno di quattro anni a superare il numero di pezzi venduti da
tutta l’industria orologiera svizzera.
Un altro caso emblematico è Kindle, il lettore portatile di e-book lanciato nel
2007 da Amazon che consente di leggere a schermo libri digitali. Oggi Amazon
e gli altri produttori di e-reader (quali Smashwords, Rakuten Kobo, Apple e
Blurb) rappresentano circa poco meno di un quinto delle vendite totali di libri.

7
Relativamente alla dimensione politico-istituzionale dell’ambiente generale è possibile di-
stinguere tra:
• aspetti “macroistituzionali”, attinenti ai tratti morfologici di fondo dei diversi sistemi;
• aspetti “microistituzionali”, concernenti accorgimenti di dettaglio, aventi natura prevalente-
mente regolamentare, che possono anche essere diversi all’interno di un quadro istituzionale
simile; a solo titolo di esempio, si possono citare gli incentivi alla rottamazione per le auto
usate, la quantificazione delle tariffe nel settore sanitario, la dimensione delle accise sui ta-
bacchi ecc.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 154

Tabella 3.1 – Evoluzione quote di mercato dei produttori di cellulari/


smartphone per il periodo 2001-2018

Fonte: dati Gartner e produttori

Figura 3.1 – Cellulari/smartphone: evoluzione quote di mercato (2001-2018)

Dati in milioni di unità


Fonte: dati Gartner e produttori
155 L’ANALISI ESTERNA 3

Le imprese possono monitorare le evoluzioni scientifiche e tecnologiche secon-


do due modalità essenziali: da un lato, sviluppando internamente capacità di
ricerca – sia di base sia applicata –, dall’altro – questo è il trend ampiamente
emergente che ricade all’interno del concetto di “open innovation” – attivando
un sistema di relazioni con soggetti terzi (università, centri di ricerca, altre im-
prese, startup e scaleup ecc.) con cui disegnare e sviluppare nuove tecnologie,
prodotti e servizi (al riguardo si rimanda al capitolo 7).

c) La dimensione politico-istituzionale
La dimensione “politico-istituzionale” è rilevante per comprendere le “rego-
le”, presenti e prospettiche, del fare impresa. L’orientamento politico di un
governo è un fattore profondamente influente sull’operatività delle imprese:
esso definisce, a monte, il “clima” generale nel quale le imprese si muovono
(il grado di rilevanza attribuito alle attività di impresa) e, a valle, il sistema di
condizioni, più o meno incentivanti all’attività economica, attraverso le leve
proprie della politica economica (monetaria, fiscale, industriale ecc.). Il quadro
normativo che disciplina l’attività d’impresa rappresenta l’esplicitazione più
concreta di tale dimensione dell’ambiente generale: le normative societaria, fi-
scale, fallimentare, del lavoro, ambientale sono i punti di riferimento essenziali
che definiscono opportunità e vincoli all’operatività delle imprese.
In particolare, nei paesi improntati alla “civil law”, nuove attività di impresa
devono essere espressamente autorizzate per legge. Ad esempio, la sommini-
strazione di lavoro a tempo determinato si è avviata in Italia solo dal 2004 a
seguito del D.Lgs. 276/2003 che ha abrogato le norme del “Pacchetto Treu”
(art. 86) e la legge 1369/60.
Un ruolo rilevante assumono anche le incentivazioni che alcuni paesi possono
di volta in volta introdurre mediante agevolazioni fiscali o sussidi.
Solo per limitarsi a richiamare alcuni casi storici, la legislazione fiscale promos-
sa dalle autorità irlandesi ha rappresentato un elemento essenziale nell’attrarre
imprese e investimenti diretti esteri da ogni parte del mondo economico. Po-
litiche analoghe di supporto all’attività d’impresa sono promosse da numerosi
paesi emergenti, tra cui molti paesi dell’Est Europeo.
Forme di incentivazione possono essere introdotte anche a livello regionale o
locale: per esempio, negli Stati Uniti, un numero crescente di case cinemato-
grafiche ha scelto la città di New York come luogo ove girare i propri film e TV
show8. Queste scelte di rilocalizzazione produttiva sono dettate dalla dimensio-
ne politica, in questo caso “micro-istituzionale”: sia lo stato che la città di New
York offrono difatti alle aziende cinematografiche incentivi fiscali (sotto forma

8
Per citare un esempio recente, Warner Bros vi ha girato il film “Joker”.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 156

di credito fiscale), cui la municipalità aggiunge un “incentive package” (chia-


mato “made in New York”) che prevede tariffe scontate su trasporti, alberghi
ecc. Un altro esempio è la città di San Francisco che aveva offerto incentivi
fiscali ad aziende high tech (come Twitter) per localizzarsi in particolari aree
urbane da riqualificare.
Oltre al quadro normativo, anche le scelte politico-istituzionali adottate dagli
organi di governo possono determinare trasformazioni strutturali nel modo di
competere delle imprese. Per esempio, la decisione di aderire alla moneta unica
europea ha cambiato radicalmente le regole della competizione per le imprese
appartenenti ai paesi aderenti. Emblematico è il caso delle imprese italiane –
tradizionalmente beneficiarie della strutturale svalutazione della propria valuta
– oggi chiamate a competere con i concorrenti, europei e internazionali, senza
poter disporre della leva del cambio: ciò richiede una ridefinizione delle stra-
tegie di internazionalizzazione, con il passaggio dai tradizionali approcci basati
sulle esportazioni (che risultano penalizzati da una valuta forte) verso forme
più strutturate, quali quelle rappresentate dagli investimenti diretti all’estero
(sul punto si rimanda al capitolo 6).
Altri esempi, in questo caso di decisioni politiche che presentano un impatto
sull’operatività di settori e imprese, possono essere individuati nel “decreto an-
tifumo” emanato in Italia, che ha avuto rilevanti ripercussioni sull’industria del
tabacco, o nelle “disposizioni urgenti per la crescita, l’equità e il consolidamen-
to dei conti pubblici” (la cosiddetta “Manovra Salva Italia”) che, innovando
il quadro regolamentare9, ha ampliato i margini di operatività strategica delle
aziende commerciali.

Scheda 3.2 – L’influenza dei fattori politico-istituzionali: il caso Nestlé


Nel corso degli ultimi anni le tematiche ambientali hanno conquistato l’attenzione del mondo. In
particolare, l’inquinamento da plastica è diventato uno dei temi più pungenti: è ormai evidente
che la produzione di oggetti in plastica, in particolar modo quelli usa e getta, sta superando la
nostra capacità di gestirli correttamente. Nei paesi in via di sviluppo, dove i sistemi di raccolta
e di smaltimento sono spesso inadatti o addirittura inesistenti, questo tipo di inquinamento è
ancora più evidente. Con lo scopo di ridurre l’incidenza della plastica monouso sull’ambiente (in
particolare quello acquatico) e sulla salute umana, l’Unione Europea ha emanato in data 5 giugno
2019 la direttiva n. 2019/904, che prevede il bando, a decorrere dal 2021, di una serie di articoli in
plastica usa e getta (come ad esempio posate, cannucce e cotton fioc). All’interno della direttiva
in oggetto è stato fissato un obiettivo di raccolta pari al 90% per le bottiglie di plastica entro il
2029, ed essa va inoltre a determinare che entro il 2025 il 25% delle bottiglie di plastica dovrà es-
sere composto da materiali riciclati (quota che dovrà raggiungere il 30% entro il 2030).

9
Per esempio la manovra ha ampliato gli orari di apertura dando la possibilità ai titolari di
esercizi commerciali di determinare liberamente il proprio orario di apertura e chiusura e di
scegliere di rimanere aperti in occasione delle giornate domenicali e festive.
157 L’ANALISI ESTERNA 3

Contestualmente, il mondo delle imprese si sta muovendo per affrontare le sfide ed opportu-
nità che ne derivano.
Da un lato, alcune aziende stanno investendo nello sviluppo di packaging che siano allo stes-
so tempo funzionali, sicuri e sostenibili. Al riguardo, Nestlé si è prefissata un obiettivo molto
ambizioso: riuscire a raggiungere quota 100% di packaging riciclabile entro il 2025. Nello spe-
cifico, Nestlé ha programmato di investire fino a 2 miliardi di franchi svizzeri per sostenere la
transizione dall’utilizzo di plastica vergine per i propri packaging a quello di plastica riciclata,
la cosiddetta “food-grade recycled plastic” (Definita tale perché non pericolosa a contatto con
gli alimenti.)
Dall’altro, aziende come Hydro Flask, Chilly’s e 24bottles hanno puntato su bottiglie riutilizzabili
prodotte con materiali non pericolosi e in grado di mantenere inalterate le caratteristiche del-
la bevanda con cui vengono riempite (vetro, alluminio, acciaio etc.). Queste bottiglie possono
essere riutilizzate all’infinito, sono igieniche, facili da lavare e da sterilizzare, leggere e molto
pratiche. Inoltre, sul mercato se ne trovano di diverse forme e colori, in grado di accontentare
i gusti di chiunque, e con diverse caratteristiche quali l’isolamento termico e la possibilità di
tenere in infusione frutta, erbe e spezie.

d) La dimensione economica
L’ultima, non per importanza, dimensione dell’ambiente generale considerata è
quella “economica”. Con questo termine facciamo riferimento alle condizioni
macroeconomiche – sia strutturali che congiunturali – all’interno delle quali le
imprese operano.
Sotto un primo profilo, è facilmente intuibile come le dinamiche competitive in
un paese industrializzato siano profondamente diverse rispetto a quelle di un
paese emergente; e, pertanto, come il progressivo processo di sviluppo econo-
mico che interessa tutti i paesi sia destinato ad avere ripercussioni anche a livello
di impresa. Prendiamo per esempio i paesi dell’Est europeo che, fino alla fine
del decennio scorso, hanno rappresentato per le imprese occidentali prevalen-
temente una meta per scelte di delocalizzazione produttiva (ambienti nei quali
sviluppare produzioni a basso costo). La crescita economica che oggi interessa
quelle aree sta progressivamente determinando un aumento dei redditi cui è as-
sociato, da un lato, un innalzamento del costo del lavoro, dall’altro, lo sviluppo
di una domanda interna di beni e servizi10. Di conseguenza, questi paesi, mentre
diventano destinazioni meno appetibili per scelte di delocalizzazione produtti-
va, iniziano a presentare interessanti opportunità come mercati di sbocco. Da
queste poche considerazioni emerge in tutta chiarezza come, in un arco tempo-
rale neanche troppo esteso, le evoluzioni a livello macro possano “stravolgere”
le condizioni competitive all’interno delle quali le imprese operano e richiedere,
in alcuni casi, un radicale cambiamento delle strategie, pena la sopravvivenza

10
Cfr. Lankes H.P. e Venables A.J. (1996), “Foreign direct investment in economic transition:
the changing pattern of investments”, The Economics of Transition, 4(2), pp. 331-347; Meyer
K.E. (1998), Direct investments in economies in transition, Edward Elgar, Cheltenham.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 158

stessa dell’azienda. Difatti, nella condizione descritta, un’impresa costruita per


sfruttare una situazione di basso costo del lavoro, realizzando componenti o
fasi produttive di prodotti destinati all’esportazione, si troverebbe in difficoltà
in quanto l’aumento dei costi di produzione potrebbe rendere la propria of-
ferta non più competitiva. Il cambiamento delle condizioni macroeconomiche
impone, pertanto, un riadeguamento strategico: in questa situazione, l’impresa
potrebbe attuare nuove scelte di delocalizzazione, trasferendosi in paesi dove
poter ritrovare condizioni produttive favorevoli (come è testimoniato da molte
imprese che stanno indirizzandosi verso la Cina e il continente indiano), oppure
potrebbe addirittura modificare il proprio posizionamento, cercando di creare
un’offerta per servire il mercato in cui è presente e sfruttarne così le opportunità
derivanti dalla crescita: è, per esempio, il caso della Polonia, per cui ricerche
recenti11 evidenziano come la parte prevalente della produzione lì svolta da im-
prese italiane sia oggi destinata al mercato domestico e ai mercati vicini, mentre
sono in contrazione le esportazioni verso il nostro paese.
Sotto un secondo aspetto, è noto come i processi economici siano esposti a
ciclicità. In periodi di crescita economica, la competizione tende a essere meno
severa rendendo possibile l’operatività anche a imprese meno efficienti. In pe-
riodo di congiuntura negativa, di converso, si assiste generalmente a processi
di selezione che possono portare fuori dal mercato imprese che non sappia-
no esprimere standard competitivi adeguati. Ne è un esempio la crescita del
numero di fallimenti cui si è assistito sia nel 2001, una volta esauritasi la fase
di crescita che ha caratterizzato la fine dello scorso millennio12, che a seguito
della crisi finanziaria del 2008 e di quella innescata dalla pandemia Covid-19
nel 2020. Ancora, la crescita asincrona delle differenti aree geografiche del
mondo impone alle imprese di modulare le proprie politiche di produzione
e distribuzione avendo riguardo alla capacità produttiva e alla potenzialità di
assorbimento dei diversi mercati. Per esempio, a partire dal 2002, l’Asia (e, al
suo interno, la Cina) è divenuta la prima area di attrazione delle esportazioni a
livello mondiale; nonostante qualche rallentamento congiunturale, le esporta-
zioni verso tali paesi hanno mostrato tassi di crescita importanti: è evidente che
un’impresa esportatrice, che intenda crescere o anche solo mantenere i propri
livelli di fatturato, dovrà re-indirizzare verso questi paesi le proprie strategie di
penetrazione commerciale.

11
Cotta Ramusino E. e Onetti A. (2006), “L’internazionalizzazione delle imprese italiane
nell’Est Europeo: evidenze e prospettive”, Sinergie Rapporti di Ricerca, 24, pp. 15-80. Sul punto
si veda anche: Resmini L. (2000), “The determinants of foreign direct investment in the CEECs:
new evidence from sectoral patterns”, The Economics of Transition, 8(3), pp. 665-690.
12
Evidenze empiriche al riguardo si possono ricavare dall’analisi della banca dati Movimprese
di InfoCamere.
159 L’ANALISI ESTERNA 3

Scheda 3.3 – La crisi del settore dei regional jet (RJ)


Il mercato dei piccoli jet da 50 posti (50-seat) si è sviluppato a partire dall’inizio degli anni No-
vanta, soprattutto sul mercato nord americano, per collegare scali di medie dimensioni.
Alla fine del 2005 le due società leader del settore, la canadese Bombardier e la brasiliana Em-
braer, hanno annunciato la sospensione della produzione di piccoli jet. Tale decisione è deriva-
ta dal forte rapido calo degli ordini cui queste società hanno assistito nel biennio precedente
(Bombardier si è vista ridurre gli ordini a 55 unità rispetto alle 300 di soli due anni prima e dal
2007 il modello da 50 posti è uscito di produzione; Embraer ha subito una contrazione degli
ordini a meno di 50 unità e le consegne per il 2008 ammontavano solamente a 6 unità). I motivi
alla base di questa crisi sono da rinvenire nel cambiamento delle condizioni economiche e in
particolare nella forte crescita del costo del carburante cui si è assistito in quegli anni. Tale incre-
mento ha determinato un aumento significativo dei costi di esercizio di questi aerei che, dato il
numero limitato di posti a bordo, non poteva essere ribaltato sui passeggeri. Per mantenere inal-
terate le condizioni di economicità su questi aerei, le compagnie avrebbero dovuto infatti alzare
eccessivamente le tariffe, rendendo questi voli fuori mercato. Non a caso il mercato dei piccoli
Jet 20-59 posti è destinato quasi a scomparire entro il 2030, mentre al contempo si sono aperti
spazi competitivi per il segmento degli aerei da 60-150, che, oltre a meglio “ammortizzare” i costi
del carburante, permette anche di ovviare alla carenza di piloti operanti su tratte di questo tipo.
Dal caso descritto emerge come cambiamenti dell’ambiente generale, in questo caso di ca-
rattere economico, possano modificare le condizioni di esercizio economico e di conseguenza
minare la sopravvivenza di settori e business.
L’esempio riportato aiuta ad apprezzare le enormi criticità gestionali che le compagnie aeree
hanno dovuto affrontare per operare rispettando le regole di distanziamento sociale imposte
dalla pandemia di Covid-19 (anche’essa variabile esogena) che ne hanno sensibilmente ridotto
i tassi di occupazione.

Scheda 3.4 – L’impatto di Covid-19: la chiusura di Voom


Nel 2016 Airbus ha lanciato Voom, una startup con l’obiettivo di offrire un servizio di prenota-
zione taxi-elicottero on-demand. Quindi non una compagnia di elicotteri, ma una piattaforma
di booking à la Uber. Voom ha debuttato a San Paolo, una delle città più congestionate del Brasi-
le e del mondo per poi espandersi a Città del Messico. Value proposition? Un volo di dieci minuti
da un hotel del centro della città all’aeroporto invece di un tragitto di 2-3 ore in auto. Il tutto a
costi competitivi, grazie alle possibilità di sharing della tratta con altri passeggeri.
Nel marzo del 2020 Voom ha annunciato la cessazione delle attività. La ragione indicata è stata
il crollo del traffico a causa del Coronavirus.
Il caso evidenzia in modo emblematico come situazioni esogene di crisi economica possano defini-
tivamente affossare aziende ancora in fase di espansione e con equilibri economici non consolidati.

In sintesi, possiamo affermare che le diverse dimensioni dell’ambiente generale


racchiudono elementi di influenza che, su orizzonti temporali di medio perio-
do, possono determinare modificazioni rilevanti per l’equilibrio competitivo
dell’impresa: la struttura della domanda, i gusti dei consumatori, il progresso
scientifico, il quadro istituzionale e normativo rappresentano fattori decisivi
3 STRATEGIA D’IMPRESA 160

per l’operatività dell’impresa e tendono a evolvere secondo dinamiche che


un’attenta analisi del “contesto” può consentire di cogliere in via anticipata.
L’analisi ambientale è un’attività che tuttavia viene svolta in modo strutturato
solo dalle grandi imprese. Esse sono dotate di strutture e risorse qualificate,
incaricate di condurre sistematicamente analisi di questo tipo, e sono pertanto
in grado di monitorare le macrotendenze ambientali e valutarne i riflessi sul
contesto competitivo dell’impresa. Nelle altre imprese – quelle piccole e medie
ne sono un esempio – l’analisi in oggetto invece non trova praticamente mai re-
alizzazione in termini formalizzati, anche se spesso valutazioni del genere sono
svolte, sebbene in forma non strutturata, dagli imprenditori e dai manager.
Fonti alternative di raccolta delle informazioni possono essere rappresentate
dagli studi monografici, su specifici settori o segmenti dei medesimi, prodot-
ti da società specializzate, università, uffici studi di banche, centri di ricerca,
pubblici e privati. Il limite di questi studi, oltre al costo che spesso costituisce
una barriera rilevante all’accesso per realtà imprenditoriali di dimensioni non
grandi, è rappresentato dalla loro limitata focalizzazione che spesso li rende
poco utili per comprendere le evoluzioni di ambiti molto specifici di attività.

Figura 3.2 – Le dimensioni dell’ambiente generale


161 L’ANALISI ESTERNA 3

Scheda 3.5 – Il mercato delle auto elettriche


Lo sviluppo del mercato delle auto elettriche è stato storicamente frenato da vincoli di natura
tecnologica: le auto elettriche storicamente presentavano un’autonomia limitata, prestazioni
modeste e lunghi tempi necessari per la ricarica della batteria, cui si aggiungeva la necessità
di disporre di un garage, fatto non comune perlomeno nelle città europee.
Negli ultimi anni questo mercato si è avviato. A ciò hanno concorso una pluralità di fattori
di carattere ambientale che, a loro volta, hanno stimolato progressi sul versante tecno-
logico:
• da un lato, la crescita dell’inquinamento e la necessità di ridurre le emissioni di polveri sottili;
• dall’altro, la continua ascesa del costo del greggio e la volontà di ridurne le importazioni.
In questo contesto l’industria ha trovato potenti stimoli a effettuare nuovi investimenti e tro-
vare così soluzioni ai problemi sopra evidenziati.
Grandi passi avanti sono stati fatti da Tesla, azienda californiana che dal 2003 ha come obiet-
tivo quello di produrre veicoli elettrici ad alte prestazioni. La prima vettura presentata nel
2006 e messa sul mercato nel 2008 fu una Roadster: prestazioni brillanti con autonomia di
circa 340 km. Il prezzo si aggirava intorno ai 100.000 dollari ed era, quindi, ancora lontana
dall’essere un prodotto destinato al mercato di massa. Dal 2012 ad oggi sono stati introdotti
nuovi modelli di auto: la Model S, la Model X, la Model 3, la nuova Roadster, la Model Y e il fu-
turistico Cybertruck. La Model 3 rappresenta il tentativo di accedere ad una più ampia fascia
di mercato, essendo il modello meno costoso finora presentato (con un prezzo di partenza di
35.000 dollari), mentre il Cybertruck si propone come alternativa elettrica ai classici pick-up
molto amati in America. Nel corso di questi anni l’autonomia dei veicoli Tesla è aumentata
di parecchio: 610 km per la Model S Long Range fino ad arrivare ai 1.000 km promessi dalla
nuova Roadster. Inoltre, i tempi di ricarica si sono ridotti grazie ai nuovi Supercharger – che
promettono un livello di ricarica pari all’80% in soli 20 minuti – e alla graduale diffusione dei
punti di ricarica.
Anche i player tradizionali stanno compiendo diversi sforzi per rimanere al passo con i tem-
pi. Molti di loro sono già presenti sul mercato con le proprie vetture elettrificate, che siano
elettriche e/o ibride. Alcuni di essi hanno presentato piani industriali ambiziosi che pre-
vedono la produzione di svariati nuovi modelli nell’arco dei prossimi anni: BMW prevede
di offrire 25 nuovi modelli entro il 2025 e il gruppo Volkswagen 30. Molte delle case auto-
mobilistiche stanno mettendo sul mercato versioni full electric dei propri modelli di punta
(si pensi ad esempio a Fiat 500, Volkswagen Golf, Mini e Opel Corsa), altre ne propongono
versioni ibride (BMW è concentrata sugli ibridi plug-in, mentre Toyota è leader nella produ-
zione di ibridi “tradizionali”). Alcuni hanno creato un marchio dedicato all’elettrico (BMW i),
mentre altri hanno tagliato i ponti con il passato (è il caso di Smart che dal 2020 propone
i modelli della sua gamma esclusivamente in versione elettrica). Anche il mondo delle su-
percar si è mosso, con Porsche che nel 2019 ha presentato la sua Taycan come diretta rivale
della Tesla Roadster. Nodi fondamentali restano i prezzi delle vetture (ancora troppo alti per
il mercato di massa) e l’infrastruttura (punti di ricarica) ancora acerba. Qualche passo avanti
sembra essere stato fatto in termini di incentivi all’acquisto per sostenere la domanda di
queste vetture, come Ecobonus sull’acquisto di auto a ridotte emissioni di CO2, esenzione
dal pagamento del bollo auto per i primi anni e politiche locali quali la liberalizzazione dei
parcheggi e condizioni di circolazione privilegiate (minori limitazioni all’accesso ai centri
urbani, parcheggi dedicati ecc.).
3 STRATEGIA D’IMPRESA 162

3.2 La definizione del campo di attività: dal settore al business


Dopo avere descritto l’ambiente di riferimento generale per l’impresa13 e aver va-
lutato come questo possa influenzarne l’operatività, si tratta ora di individuare in
modo più analitico l’ambito economico di diretto riferimento (lo spazio competi-
tivo nel quale l’impresa compete con i propri concorrenti mirando agli stessi clien-
ti). In altri termini ci si propone di definire quello che in letteratura14 viene defini-
to come “task environment” (“ambiente di primo riferimento”)15, ovvero quella
porzione dell’ambiente che risulta effettivamente “significativa”16 per l’impresa.
Cominciamo con l’analizzare alcune categorie concettuali consolidate nei mo-
delli di analisi tradizionale.
Un primo approccio, che fa propria l’impostazione degli studi dell’economia in-
dustriale, fa leva sul concetto di “settore” o “industria”. Secondo una definizione
largamente diffusa, un settore (“industry”) è formato da un insieme di imprese
che producono gli stessi beni o servizi (cfr. figura 3.3). In tale ottica è centrale, ai
fini della classificazione, l’attività svolta dall’impresa: il tipo di produzione in cui
l’impresa è impegnata costituisce, pertanto, il criterio secondo il quale viene va-
lutata l’appartenenza o meno a un certo settore (per un esempio si veda la tabella
3.2, ove è riportata la classificazione Ateco 2007 delle attività economiche)17.
Dietro ai concetti di settore o industria le imprese sono quindi raggruppate18 sulla
base del regime tecnologico o della tecnologia, intesi, in senso lato, come modalità
produttiva utilizzata dall’impresa. Si parla, limitandosi a citare degli esempi, di indu-
stria o settore automobilistico, alimentare dolciario, della carpenteria metallica ecc.
Di conseguenza, il termine settore viene a ricomprendere aggregati molto ampi
e spesso eterogenei di imprese19: a titolo di esempio, due imprese che producano

13
L’espressione è di Usai. Cfr. Usai G. (1990), op. cit.
14
Cfr. Dill W.R. (1958), “Environment as an influence on managerial autonomy”, Admini-
strative Science Quarterly, 2(4), pp. 409-443; Hasenfeld Y. (1983), Human service organizations,
Prentice. Hall, Englewood Cliffs NJ; Hasenfeld Y. (1992), Human services as complex organiza-
tions, Sage Publications, Newbury Park CA.
15
Cfr. Usai G. (1990), op. cit.
16
«A great deal of attention has been directed at defining the relevant industry as a crucial step
in competitive strategy formulation». Cfr. Porter M.E. (1980), Competitive strategy, The Free
Press, New York NY, p. 32.
17
Esempi di classificazione delle attività economiche sono l’Ateco 2007 che rappresenta la
versione italiana della classificazione Nace Rev. 2, realizzata da Eurostat e Nazioni Unite.
18
Cfr. Nelson R. e Winter S. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, The
Belknapp Press, Boston MA; Malerba F. e Orsenigo L. (1993), “Technological Regimes and
Firm Behaviour”, Industrial and Corporate Change, 2(1), pp. 289-314.
19
«Definition of an industry is not the same as definition of where the firm wants to compete».
Cfr. Porter M.E. (1980), op. cit., p. 32.
163 L’ANALISI ESTERNA 3

processori – l’una per server e l’altra per smartphone – appartengono al medesimo


settore tecnologico (quello della microelettronica) anche se, in tutta evidenza, i
loro prodotti non risultano affatto in concorrenza (si rivolgono a clienti differenti).

Figura 3.3 – La definizione di “settore/industria”

Tabella 3.2 – Classificazione Ateco 2007 relativa al solo settore/industria


B Estrazione di minerali da cave e miniere
05 Estrazione di carbone (esclusa torba)
06 Estrazione di petrolio greggio e di gas naturale
07 Estrazione di minerali metalliferi
08 Altre attività di estrazione di minerali da cave e miniere
09 Attività dei servizi di supporto all’estrazione
C Attività manifatturiere
10 Industrie alimentari
11 Industria delle bevande
12 Industria del tabacco
13 Industrie tessili
14 Confezione di articoli di abbigliamento; confezione di articoli in pelle e pelliccia
15 Fabbricazione di articoli in pelle e simili
16 Industria del legno e dei prodotti in legno e sughero (esclusi i mobili); fabbricazione di
articoli in paglia e materiali da intreccio
17 Fabbricazione di carta e di prodotti di carta
18 Stampa e riproduzione di supporti registrati
19 Fabbricazione di coke e prodotti derivanti dalla raffinazione del petrolio
20 Fabbricazione di prodotti chimici
21 Fabbricazione di prodotti farmaceutici di base e di preparati farmaceutici
(segue)
3 STRATEGIA D’IMPRESA 164

22 Fabbricazione di articoli in gomma e materie plastiche


23 Fabbricazione di altri prodotti della lavorazione di minerali non metalliferi
24 Metallurgia
25 Fabbricazione di prodotti in metallo (esclusi macchinari e attrezzature)
26 Fabbricazione di computer e prodotti di elettronica e ottica; apparecchi elettromedicali,
apparecchi di misurazione e di orologi
27 Fabbricazione di apparecchiature elettriche ed apparecchiature per uso domestico non
elettriche
28 Fabbricazione di macchinari ed apparecchiature nca
29 Fabbricazione di autoveicoli, rimorchi e semirimorchi
30 Fabbricazione di altri mezzi di trasporto
31 Fabbricazione di mobili
32 Altre industrie manifatturiere
33 Riparazione, manutenzione ed installazione di macchine ed apparecchiature
D Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria condizionata
35 Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria condizionata
E Fornitura di acqua; reti fognarie, attività di gestione dei rifiuti e risanamento
36 Raccolta, trattamento e fornitura di acqua
37 Gestione delle reti fognarie
38 Attività di raccolta, trattamento e smaltimento dei rifiuti; recupero dei materiali
39 Attività di risanamento e altri servizi di gestione dei rifiuti
F Costruzioni
41 Costruzione di edifici
42 Ingegneria civile
43 Lavori di costruzione specializzati

Un approccio alternativo è quello che fa riferimento al concetto di “mercato”,


ove con questo termine si intende l’insieme di tutte le offerte produttive che
soddisfano un dato bisogno o funzione d’uso (cfr. figura 3.4).
Un esempio al riguardo è costituito dagli snack, ovvero quei prodotti alimenta-
ri destinati al consumo fuori pasto: su questo mercato convergono sia prodotti
dolciari da forno (merendine soffici, biscotti), dolciari non da forno (prodotti a
base di cioccolato), prodotti salati da forno (sostituti del pane), surgelati (gelati
da passeggio), ossia offerte produttive e aziende appartenenti a settori diversi.
In tale caso l’elemento unificante il concetto di mercato è il fatto di soddisfare
la medesima funzione d’uso, sia pure in presenza di scelte tecnologiche diverse.
Parimenti sul mercato della fruizione dei contenuti multimediali convergono
offerte che utilizzano piattaforme tecnologiche diverse: satellite, cavo (nelle sue
evoluzioni dal rame alla fibra ottica) e reti mobili (4G/5G). In questo caso as-
sumere la prospettiva di mercato significa chiedersi quali proposte competano
per accaparrarsi il “consumer screen time”. Non a caso, Netflix ha di recente
indicato20 di temere maggiormente Fortnite (un videogioco) rispetto alla rete
televisiva HBO (Home Box Office).
Fenomeno analogo a quanto in precedenza successo alle game console (quali

20
Cfr. Netflix Annual Report, 2018.
165 L’ANALISI ESTERNA 3

PlayStation e Nintendo) che hanno subito un calo di domanda a seguito della


diffusione di smartphone e tablet.

Figura 3.4 – La definizione di mercato

Una terza categoria interpretativa è quella che fa leva sul concetto di “segmen-
to” e che considera due imprese tra loro concorrenti solo se si rivolgono allo
stesso segmento di clientela (gruppo di clienti identificato in base a qualche
criterio di segmentazione): aziende appartenenti allo stesso settore e rivolte a
soddisfare la medesima funzione d’uso possono non essere concorrenti se ser-
vono gruppi di clienti diversi.
Numerose sono le variabili alla base della segmentazione della clientela21.
Una prima macrodistinzione è tra imprese che hanno come clienti altre imprese
(le cosiddette aziende B2B, business-to-business) da un lato e imprese che si
rivolgono al mercato dei consumatori finali dall’altro (aziende retail o B2C,
business-to-consumer).
Passando dal B2B al B2C cambiano radicalmente le modalità operative e i fattori

21
Per un approfondimento circa le modalità e i criteri di segmentazione si rimanda, tra gli
altri, a: Lambin J.J. (2016), Market-driven management. Marketing strategico e operativo, Setti-
ma Edizione, McGraw-Hill, Milano; Kotler P., Keller K.L., Ancarani F. e Costabile M. (2017),
Marketing Management, Quindicesima Edizione, Pearson, Torino; Peter J.P. e Donnelly Jr. J.H.
(2020), Marketing, Settima Edizione, McGraw-Hill, Milano.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 166

di successo22: per le prime è in genere critico il possesso di competenze ricono-


sciute dalle imprese clienti, che scelgono i propri fornitori in base a criteri im-
prontati a una maggiore razionalità, quali, per esempio, le caratteristiche tecniche
del prodotto offerto e la capacità dell’azienda di dare supporto e assistenza.
Nel comparto retail invece fanno premio fattori diversi – spesso di carattere
meno razionale – quali l’immagine di marca e la capacità di penetrazione dei
canali di distribuzione: per tali imprese la funzione di comunicazione assume
una grande criticità e assorbe ingenti risorse (in media nell’ordine del 5-10% del
fatturato). Sempre rimanendo all’interno del canale retail, la segmentazione può
essere ulteriormente sviluppata considerando il mercato di sbocco delle aziende.
Per esempio, due aziende non sono concorrenti se, pur producendo lo stesso
prodotto, si rivolgono a gruppi di clienti differenti per:
• area geografica (grandi città cosmopolite o piccoli paesi);
• volumi di vendita (grandi catene di distribuzione o piccoli negozi di dettaglio);
• tipologia di consumatore servito (negozi “tradizionali” o negozi “etnici”,
rivolti principalmente a consumatori stranieri);
• fasce di prezzo e immagine di prodotto (supermercato tradizionale o hard
discount).

Scheda 3.6 – La segmentazione per gruppi di clienti: il mercato degli alcolici


In questa scheda riprendiamo una analisi di mercato23 condotta sul mercato globale delle be-
vande alcoliche. L’obiettivo è evidenziare criticità che le diverse tipologia di clienti serviti (e della
eterogeneità dei loro bisogni ed aspettative) assumono al fine della identificazione dello spazio
competitivo effettivamente rilevante per l’impresa e delle scelte di posizionamento di mercato.
Il consumo di liquori ed altri superalcolici è molto diffuso in tutto il mondo, mentre quello dei
cocktail risulta molto più eterogeneo. A livello globale, il consumo di alcol avviene con la stessa
frequenza sia in casa che fuori casa, con due eccezioni: in Italia si tende a prediligere il consumo
fuori casa, mentre in Australia si preferisce quello domestico.
Tipicamente il consumo di bevande alcoliche è correlato al passare momenti piacevoli e di re-
lax, ed in Italia è sinonimo di convivialità. Nel cercare di raffigurarne il mercato, sono stati defi-
niti due assi principali (figura 3.5).
Sull’asse orizzontale sono state posizionate due differenti attitudini dei consumatori: una più
incentrata sulla soddisfazione personale e l’altra sulla convivialità. Sull’asse verticale sono inve-
ce stati tracciati i bisogni dei consumatori identificati come prevalenti: il rilascio di energie e la
necessità di apparire e sentirsi trendy.
In prima analisi (figura 3.5) le tipologie di alcolici si dividono in tre principali macro gruppi: il
primo – composto da liquori cremosi, grappe, cognac/brandy, liquori, bitter, vermouth e whisky
(segue)

22
Con il termine “fattori di successo” (o, anche, “fattori critici di successo”) intendiamo quegli
elementi in grado di esercitare una forte influenza sulle scelte della clientela e di determinare,
per- tanto, il successo dell’impresa. Si veda, il paragrafo 3.4.
23
Analisi condotta da Toluna.
167 L’ANALISI ESTERNA 3

– si posiziona nel quadrante in alto a sinistra, andando a “incrociare” la soddisfazione personale


ed il bisogno di rilascio di energie dei consumatori; il secondo macro gruppo (premix e tequila/
mezcal) si posiziona in alto al centro della matrice, andando a soddisfare i bisogni di rilascio di
energia dei consumatori; il terzo ed ultimo macro gruppo – cui appartengono rum, gin, vodka e
cocktail/long drink – si posiziona nel quadrante in basso a destra, in associazione a fenomeni di
convivialità e al bisogno dei consumatori di mettersi in mostra e sentirsi alla moda. Dall’analisi
emerge che prodotti quali cocktail o basi da cocktail siano destinati principalmente a occasioni
sociali, al contrario di whisky, cognac/brandy ed amari che sono preferiti in momenti più intimi.

Figura 3.5 – Il mercato globale degli alcolici: segmentazione e posizionamenti

Un ulteriore aspetto interessante dell’analisi è legato all’età dei consumatori: come evidenziato
in figura 3.5, all’aumentare dell’età corrisponde un minore bisogno di convivialità ed una mag-
(segue)
3 STRATEGIA D’IMPRESA 168

giore tendenza al consumo come soddisfazione personale, mentre nelle fasce giovani cresce la
dimensione sociale del consumo.
Definito questo framework, sono stati identificati – e posizionati sulla matrice in figura 3.6 –
quattro principali profili di consumatori associati a differenti bisogni: “the rewarded woman”,
“the relax seeking man”, “the intimate happy hour lover” e “the social weekender”. In tabella 3.3
ne riassumiamo i profili che li caratterizzano.

Figura 3.6 – Il mercato globale degli alcolici: segmentazione e gruppi


di consumatori

Tabella 3.3 – Il mercato globale degli alcolici: le categorie di consumatori

The social weeken- The intimate happy The relax seeking The rewarded wo-
der (28%) hour lover (26%) man (29%) man (18%)
Chi Sia uomini che don- Sia uomini che don- Uomini, al di sopra Donne, al di sotto
ne, principalmente ne, principalmente al dei 40 anni dei 54 anni
al di sotto dei 34 anni di sopra dei 40 anni
Cosa Cocktail, vodka, rum, Vodka, gin, rum, ver- Whisky, amari, co- Liquori cremosi, pre-
gin, premix mouth, cocktail fatti gnac/brandy, grap- mix, amari
in casa pe
Quando Weekend e serate, Weekend e serate, Dopo cena, princi- Dopo cena, sia a
principalmente fuo- principalmente in palmente in casa o casa che fuori (ma
ri casa casa dopo una cena fuori principalmente in
casa)
Con chi Con altre persone Sia in solitudine che Sia in solitudine che Sia in solitudine che
con altre persone con altre persone con altre persone
(gruppo ristretto) (gruppo ristretto)
Perché Per godersi la serata Per rilassarsi e per Come momento di Come momento di
fuori casa e festeg- sentirsi trendy puro piacere o di puro piacere o di
giare, per socializ- ricompensa, per ri- ricompensa, per ri-
zare lassarsi scaldarsi
169 L’ANALISI ESTERNA 3

Ulteriori forme di segmentazione della clientela sono possibili in base a ulterio-


ri e più analitici criteri: le aziende possono, per esempio, identificare i propri
clienti in base a criteri demografici (fascia d’età, sesso, stato di famiglia), eco-
nomici (reddito, consistenza patrimoniale), geografici (aree), comportamentali
(modelli di consumo, stile di vita) ecc.
Tra tutti questi criteri quello geografico assume significativa rilevanza, al punto
che alcuni autori considerano l’area geografica servita come una variabile a sé, da
affiancare a quelle della tecnologia, della funzione d’uso e dei gruppi di clienti24.
Da queste considerazioni emerge con chiarezza come, modificando la prospet-
tiva di lettura (industria/settore, mercato, segmento), cambino le mappe con-
correnziali. Imprese appartenenti al medesimo settore possono non risultare
concorrenti in quanto soddisfano diverse funzioni d’uso e/o si rivolgono a dif-
ferenti target di clientela.
Per superare queste ambiguità bisogna focalizzare l’analisi considerando con-
giuntamente le variabili tecnologia-funzione d’uso-gruppo di clienti. Dall’in-
crocio di queste tre dimensioni emerge il concetto di “business”25, ossia dello
spazio economico presidiato dall’impresa (cfr. figura 3.7). Il business esprime
in modo preciso la scelta di posizionamento (la “scelta di campo”) compiu-
ta dall’impresa. Se si assume questa prospettiva, possono essere considerati
concorrenti in senso stretto solo imprese operanti nello stesso business, ossia
imprese che, impiegando la stessa tecnologia, vanno a soddisfare la stessa fun-
zione d’uso per il medesimo gruppo di clienti.
Consideriamo, a titolo di esempio, il mercato delle piastrelle ceramiche (cfr.
figura 3.8):
• la funzione d’uso soddisfatta è, in questo caso, il rivestimento di pavimenti
e pareti, sia interni che esterni. Più nello specifico, le richieste del merca-
to concernono la facilità di manutenzione, la resistenza (al gelo, all’usura e
all’attacco chimico) e l’igienicità;
• questa funzione d’uso può essere soddisfatta con due differenti tecnologie di
base: smaltato – con cui si produce bicottura e monocottura – e non smaltato con
cui si realizzano grès, cotto e clinker. Di conseguenza sul mercato possono essere
presenti aziende con strutture produttive e di costo profondamente diverse;
• inoltre, le condizioni di operatività, anche a parità di funzione d’uso e tecno-
logia impiegate, cambiano drasticamente a seconda del gruppo di clienti cui
ci si rivolge, ovvero a seconda che si lavori nell’ambito dell’edilizia residen-
ziale (con ulteriori distinzioni a seconda che si tratti di nuove costruzioni o
di ristrutturazioni) o dell’edilizia non residenziale.

24
Si tornerà sul punto nel paragrafo 6.4, analizzando le strategie di internazionalizzazione.
25
Cfr. Abell D.F. (1980), Defining the Business Strategy: Starting Point of Strategic Planning,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs NJ.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 170

Figura 3.7 – la definizione di “business”

Figura 3.8 – il mercato delle piastrelle ceramiche


171 L’ANALISI ESTERNA 3

Il riferimento al concetto di business consente, da un lato, di sviluppare, con


un maggiore grado di dettaglio, l’analisi concorrenziale, dall’altro, di eviden-
ziare l’innovatività delle scelte strategiche compiute dalle imprese: come già
richiamato, compito fondamentale della strategia è identificare posizionamenti
strategici differenti dai concorrenti26.

Scheda 3.7 – La business definition: il caso Ikea


Ikea è un’azienda che opera nel settore dell’arredamento. Nonostante offra anche soluzioni per
l’impresa, la sua focalizzazione prevalente è sul segmento retail e, al suo interno, su un target
di clientela che potremmo così identificare:
• profilo economico: clienti con redditi medio-bassi e patrimoni contenuti che privilegiano
soluzioni connotate da un vantaggioso rapporto prezzo/qualità;
• profilo demografico: giovani, prevalentemente appartenenti alla fascia compresa tra i 25
e i 40 anni. Si tratta in generale di giovani coppie, con figli ancora piccoli, che si trovano
nelle prime fasi della propria vita lavorativa. Inoltre, lavorando spesso entrambi, manife-
stano la necessità di accedere al punto vendita in orari (serali) o giorni (sabato e festivi)
che non si sovrappongano con la regolare attività lavorativa. Di norma, non possono per-
mettersi una baby-sitter: di qui la scelta di attrezzare gli store con spazi gioco destinati
ai bambini controllati da personale interno e di prevedere offerte commerciali dedicate
ai più piccoli.
• profilo comportamentale: essendo giovani, esprimono maggiore disponibilità ad accettare
una formula commerciale di vendita senza assistenza sia nella fase di scelta (che avviene
nella quasi totale autonomia da parte del cliente) che in quella di montaggio. Tale formula
commerciale, che potremmo definire “cash and carry”, si differenzia in modo marcato da
quelle proposte dai punti di vendita tradizionali di arredamento (ove valgono “regole” quali:
l’esposizione di un numero molto limitato di soluzioni di arredamento, anche per ragioni
di spazio, un processo di scelta sempre assistito da un responsabile commerciale, spesso
affiancato anche da un architetto, il trasporto e il montaggio a carico del venditore). In Ikea,
per contro, la scelta del prodotto può avvenire in totale autonomia dal momento che le
opzioni a disposizione sono tutte visualizzabili dal cliente (direttamente nel punto vendita
quelle base, sul catalogo le varianti). Sul sito è disponibile inoltre il “planner 3D” Ikea, un
programma attraverso il quale i clienti possono scegliere i mobili più adatti alle misure e
alle stanze della propria casa. Si possono simulare on-line diverse soluzioni di arredo, im-
provvisandosi architetti, e, una volta scelta la soluzione migliore, salvare il progetto diretta-
mente sul server Ikea per ricevere i consigli dagli esperti Ikea prima di acquistare i mobili e
trasformare il progetto virtuale in realtà.
Dopo aver cercato di tratteggiare il segmento cui Ikea si rivolge, cerchiamo di qualificare la
funzione d’uso prevalentemente soddisfatta. In particolare è possibile identificarla nella forni-
tura di soluzioni di arredamento temporanee o parziali. Dato il posizionamento prezzo-qualità
scelto, Ikea fornisce soluzioni d’arredamento:
• per sistemazioni in affitto (quindi temporanee);
• per parti di casa inizialmente non arredate o che, per necessità, vanno rinnovate di frequen-
za (si pensi alle camere dei bambini); (segue)

26
Cfr. Porter M.E. (1996), “What is Strategy”, Harvard Business Review, 74(6), pp. 61-78.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 172

• per seconde case, ove prevalgono esigenze di arredamento funzionali e non formali.
Ciò non significa che Ikea non offra soluzioni di arredamento complete per la prima casa di
proprietà o per aziende. Si limita a sottolineare che, essendo la sua offerta diversamente fo-
calizzata, la propria capacità di attrazione della sua offerta risulta minore e la concorrenza dei
fornitori tradizionali resta forte. Dall’incrocio delle variabili tecnologia-clienti-funzione d’uso
emerge la peculiarità della scelta di business operata da Ikea. Scelta che la differenzia (pur
esistendo ampie aree di sovrapposizione) sia da imprese che propongono soluzioni di arreda-
mento per uffici (quindi focalizzate sul segmento corporate, quali Centrufficio), sia da mobilifici
e centri di arredamento tradizionali.
In linea con quanto sopra citato, nel 2019 Ikea ha annunciato una sperimentazione con l’in-
tento di prolungare il ciclo di vita dei suoi prodotti e di sviluppare un business model di tipo
circolare. L’esperimento, partendo dal mercato svizzero, prevede il noleggio dei mobili attra-
verso un piano di abbonamento, al termine del quale essi saranno rimessi a nuovo per poi
essere rivenduti.
Negli ultimi anni il colosso svedese ha anche iniziato ad avvicinarsi alle città, aprendo piccoli
“pop-up store” nel centro di esse, e ha migliorato molti dei suoi servizi quali la vendita online e
la consegna a domicilio. Ikea ha anche già lanciato iniziative legate al riciclo dei materiali impie-
gati nella realizzazione dei suoi prodotti, ed in funzione di ciò ha modificato il design dei suoi
divani in modo da poterli dividere più facilmente per tipologia di materiale una volta smontati.

3.3 La valutazione dell’attrattività del business


Individuato in modo analitico l’ambito competitivo dell’impresa, il passo suc-
cessivo è quello di valutarne l’attrattività. Si vuole, in altri termini, verificare se
lo spazio economico che si è scelto di occupare presenti un livello sufficiente
di redditività.
L’analisi deve essere focalizzata in modo specifico sul business, lasciando sullo
sfondo le analisi degli impatti rivenienti dalle più ampie dinamiche inerenti al
settore di appartenenza e all’ambiente generale di riferimento. L’analisi ha ca-
rattere prospettico e riguarda sia le imprese già operanti nel business (che si in-
terrogano sul proprio futuro alla luce della evoluzione della competizione), sia
le imprese interessate a un ingresso nel business (che cercano di comprendere
le opportunità che in esso si manifestano), siano esse aziende di nuova costitu-
zione (tra cui le cosiddette startup, cfr. scheda 1.1) o aziende già costituite che
vantano opzioni di diversificazione.
In questo cammino faremo riferimento, sia pure con alcuni riadattamenti, al
noto modello delle forze competitive di Porter27. Attraverso l’applicazione di
questo schema di analisi è possibile giungere a una valutazione sintetica delle
due principali dimensioni che determinano l’attrattività di un dato business
(cfr. figura 3.9):

27
Cfr. Porter M.E. (1985), Competitive advantage, The Free Press, New York NY.
173 L’ANALISI ESTERNA 3

1) quella orizzontale, ossia relativa alla dimensione (attuale e prospettica) del


mercato e alla quota di mercato coperta o ricopribile dall’impresa;
2) quella verticale, relativa all’ampiezza del margine conseguibile dall’impresa
sul mercato in considerazione della distribuzione del potere contrattuale
con fornitori e clienti.

Figura 3.9 – La valutazione dell’attrattività del business: dimensioni


orizzontale e verticale

3.3.1 L’analisi orizzontale: ciclo di vita e stato della concorrenza


L’analisi orizzontale del business deve consentire di quantificare la dimensione
del mercato e la distribuzione delle quote al suo interno, al fine di valutare gli
spazi che l’impresa attualmente occupa e/o potrebbe potenzialmente ritagliarsi.
Tale analisi mira a definire la situazione in essere (quali sono le opportuni-
tà reddituali nel business alla luce dell’attuale stato della competizione?) e a
identificare le prospettive evolutive dell’ambito competitivo nel quale l’impresa
opera (qual è la possibile evoluzione della competizione nel business?). L’ana-
lisi è funzionale alla valutazione sia del posizionamento di imprese già presenti
all’interno del business sia delle opportunità di ingresso da parte di imprese
nuove entranti.
Cercheremo, nel seguito, di analizzare in maggiore dettaglio i fattori che de-
terminano la struttura competitiva di un business che sono complessivamente
schematizzati nella figura 3.10.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 174

Figura 3.10 – La valutazione dell’attrattività del business: determinanti

a) Il tasso di sviluppo della domanda


Al fine di cogliere il potenziale di sviluppo di un certo business, si fa tradizio-
nalmente riferimento al concetto di “ciclo di vita”28. Il modello del ciclo di vita
del prodotto rappresenta uno schema interpretativo al quale si fa diffusamente
riferimento, tanto nella letteratura quanto nella prassi manageriale, allo scopo
di spiegare le condizioni evolutive di un determinato business. Esso si caratte-
rizza per le seguenti ipotesi:
• in primo luogo, si assume che i prodotti (e i business intorno a essi costruiti)
attraversino un ciclo di vita molto simile a quello degli organismi viventi,
caratterizzato da quattro fasi (introduzione, sviluppo, maturità e declino)
come indicato nella figura 3.11. La relazione funzionale rappresentata nel
grafico è quella che lega l’andamento delle vendite al tempo;
• si assume inoltre che, nelle diverse fasi, si realizzino particolari condizioni
di operatività (comportamento della clientela e delle imprese concorrenti,
evoluzione della tecnologia e delle caratteristiche tecniche dei prodotti, rap-
porti con i distributori, natura e dimensione degli investimenti ecc.).

28
Il modello del ciclo di vita fornisce una rappresentazione dello sviluppo nel tempo delle
vendite complessive all’interno di un dato business. Nella formulazione classica dello schema,
rappresentata in figura 3.10, l’andamento delle vendite segue una curva a esse (la curva logistica)
che, per finalità interpretative, viene articolato in quattro fasi: introduzione, sviluppo, maturità,
declino. Cfr. Levitt T. (1965), “Exploit the product life cycle”, Harvard Business Review, 43(6),
pp. 81-94; Day G. (1981), “The product life cycle: Analysis and applications issues”, Journal of
Marketing, 45(2), pp. 60-67; Box J. (1983), “Extending product lifetime: Prospects and oppor-
tunities”, European Journal of Marketing, 17(4), pp. 34-49.
175 L’ANALISI ESTERNA 3

L’idea che esista un ciclo vitale e che si realizzino certi modelli di compor-
tamento competitivo all’interno di un business rappresenta uno strumento
diagnostico in grado di offrire indicazioni all’impresa in merito alle condotte
competitive che, nelle diverse fasi, possono ragionevolmente condurre all’otte-
nimento di un vantaggio. Nel seguito analizziamo le condizioni competitive e i
comportamenti delle imprese caratterizzanti le diverse fasi.

Figura 3.11 – Il modello del ciclo di vita del prodotto/business

1) Introduzione
La prima fase che caratterizza l’evoluzione del business è quella di introduzio-
ne. Il prodotto viene introdotto sul mercato da una o poche imprese innova-
trici che, valutata l’esistenza di bisogni latenti ma potenzialmente meritevoli di
risposte economicamente convenienti, propongono agli utenti potenziali una
nuova soluzione in grado di creare valore tanto per i clienti (una value propo-
sition solida in quanto volta a soddisfare bisogni reali) quanto per la stessa im-
presa (i bisogni dei clienti possono essere soddisfatti con soluzioni di prodotto/
servizio potenzialmente redditizie per l’impresa).
La fase di introduzione si caratterizza per alcuni tratti salienti del quadro com-
petitivo:
• le vendite sono di importo complessivamente modesto: la proposta di valore
che pone in relazione le imprese produttrici e la clientela potenziale deve esse-
re ancora affinata (le imprese debbono imparare a conoscere i clienti e questi
ultimi debbono interiorizzare la funzione d’uso soddisfatta dal prodotto); la
3 STRATEGIA D’IMPRESA 176

struttura stessa del prodotto è ancora in divenire in quanto debbono ancora es-
sere calibrate le relazioni tra prestazione del prodotto, funzione d’uso e prezzo;
• i costi di produzione sono ancora elevati e la qualità del prodotto ancora
bassa: i produttori sono ancora in fase di sperimentazione (non esiste una
tecnologia standard condivisa ma più tecnologie che debbono ancora essere
messe alla prova al fine di valutarne l’efficacia e l’efficienza) e non possono
beneficiare né di economie di scala (conseguibili solo con elevati volumi di
produzione), né dei processi di apprendimento che si realizzano solo con il
trascorrere del tempo e con la consuetudine a produrre. Queste circostanze
circoscrivono il mercato potenziale a un numero limitato di clienti con alti
redditi, disposti a sperimentare il prodotto innovativo (i cosiddetti “pionie-
ri” o “prosumer” o “early adopter”, vocati alla sperimentazione);
• la distribuzione del prodotto è limitata ai punti di vendita specializzati o
attraverso i canali on-line, in grado di raggiungere meglio la clientela obiet-
tivo: non esistono, salvo rari casi, le condizioni per l’accesso alla grande
distribuzione, adatta solo a prodotti con elevati volumi di vendita.
Nel caso il prodotto superi con successo la fase di introduzione, si aprono le
porte della fase di sviluppo.

2) Sviluppo
La fase di sviluppo è identificata da un intenso sviluppo delle vendite29. Le im-
prese che per prime hanno proposto il prodotto sono parimenti le prime a go-
dere dei benefici della rapida espansione della domanda in presenza di una con-
correnza ancora limitata (esse godono del cosiddetto first-mover advantage)30.
In questa fase i tassi di sviluppo delle vendite sono particolarmente elevati e
“sovraperformano” significativamente i tassi di crescita dell’economia in gene-
rale e di tutti i principali settori di attività. In particolare, il quadro competitivo
si caratterizza, tipicamente, per i seguenti tratti essenziali:

29
Va segnalato come i tassi di sviluppo della domanda dipendano, oltre che da fattori endoge-
ni al business (quali la fase del ciclo di vita in cui questo si posiziona), anche da fattori esogeni,
di carattere ambientale, quali quelli dettati dalle condizioni macro-economiche del paese o dei
paesi ove l’impresa opera (come descritto nel paragrafo 3.1). Situazioni di stagnazione hanno
un effetto deprimente sui consumi a prescindere dalla fase del ciclo di vita dei diversi beni, così
come di converso fasi di crescita economica mostrano ricadute positive sullo sviluppo di tutti
i business. Tuttavia, è opportuno segnalare, come la congiuntura economica, sebbene possa
anticipare o rallentare le dinamiche di sviluppo di un business, le possa difficilmente modificare
al punto di stravolgerle. Ai fini della nostra analisi ci concentreremo quindi sugli elementi che
influiscono in modo strutturale sulle dinamiche competitive di un business, seppur sapendo che
questi possono subire influenze anche rilevanti dalla congiuntura macro-economica.
30
Sul punto si rimanda per approfondimenti al paragrafo 7.4.1. Cfr. Lieberman M.B. e Mont-
gomery D. (1988), “First-Mover Advantages”, Strategic Management Journal, 9, Special Issue,
pp. 41-58.
177 L’ANALISI ESTERNA 3

• il business diviene uno spazio attrattivo e quindi ambito anche dalle imprese
che non hanno partecipato al suo avvio. La forte dinamica della domanda
richiama competitori dall’esterno e si registra di norma un crescente affol-
lamento del business (nuove imprese entrano nel business con investimenti
diretti o con l’acquisizione di competitori già presenti sul mercato);
• il prodotto assume una configurazione maggiormente standardizzata (viene
definitivamente chiarita la funzione d’uso e migliorata la qualità) e si affer-
ma, di norma, una tecnologia dominante. I più elevati volumi di produzione
consentono alle imprese di iniziare a godere di economie di scala: questa
circostanza, unitamente ai processi di apprendimento progressivamente svi-
luppati, determina il raggiungimento di una superiore efficienza produttiva
e l’abbassamento dei costi di produzione (elemento che stimola ulterior-
mente la domanda di nuovi segmenti di clientela, caratterizzata da redditi
più bassi);
• l’avvio della produzione di massa (peraltro su livelli ancora insufficienti al
soddisfacimento della domanda complessiva) determina un allargamento
dei canali distributivi: per raggiungere segmenti di clientela sempre maggio-
ri il prodotto esce dai punti di vendita specializzati e inizia a trovare spazio
nella grande distribuzione;
• in un mercato sempre più affollato le imprese iniziano a sostenere i propri
prodotti con ingenti investimenti pubblicitari: se nella fase di introduzione
la comunicazione delle imprese innovatrici era prevalentemente destinata a
informare la clientela in merito all’esistenza del prodotto (e all’opportunità
di soddisfacimento della funzione d’uso a essa associata), nella fase di svi-
luppo la comunicazione promozionale si prefigge l’obiettivo della costruzio-
ne di un’immagine di marca (del prodotto e/o dell’impresa).

3) Maturità
In questa fase si realizza la progressiva saturazione del mercato, causata dal
rallentamento “naturale” della domanda (i clienti potenzialmente interessati al
prodotto sono stati quasi interamente raggiunti e si sviluppa una domanda di
mera sostituzione) e dall’innalzamento della capacità produttiva generato dai
nuovi competitori entrati nella fase di sviluppo (perché attratti dalle prospet-
tive di crescita del business). In questa fase è di regola possibile riscontrare le
seguenti caratteristiche del quadro competitivo:
• la struttura dell’offerta tende a stabilizzarsi (non vi sono nuovi ingressi in
quanto il business non presenta più elevati tassi di crescita e non risulta più
attrattivo per gli operatori in esso non ancora presenti) e anche le quote di
mercato tendono a cristallizzarsi. Gli operatori sono consapevoli del fatto
che obiettivi di incremento della propria quota sono ottenibili solo a spese
3 STRATEGIA D’IMPRESA 178

di altri concorrenti31: per queste ragioni la fase in oggetto può caratterizzarsi


per la realizzazione di operazioni di crescita esterna (fusioni e acquisizioni);
• la crescente standardizzazione del prodotto provoca una omologazione dei
prodotti che tendono ad assomigliarsi sempre di più. Le imprese reagiscono
a questa dinamica evolutiva ponendo in essere strategie di differenziazione32
(tese a creare o a far percepire una differenza tra i propri prodotti e quelli
della concorrenza), ovvero impegnandosi nella ricerca di una sempre mag-
giore efficienza produttiva (leadership di costo) mirata ad abbassare i costi di
produzione (e i prezzi di vendita). In un contesto di domanda che non cresce
le imprese debbono trovare il modo di farsi preferire ai propri concorrenti.

4) Declino
La fase di maturità, se non contrastata mediante azioni di innovazione di business
volte a prolungare il ciclo o a rigenerarlo33, tende a sfociare nella fase di declino
che è connotata da tassi di sviluppo della domanda negativi. La fase di declino
prelude all’uscita del prodotto dal mercato e alla sua sostituzione con altri che
più efficacemente possono soddisfare la stessa o una simile funzione d’uso.
In questa fase gli investimenti vengono di norma azzerati e iniziano le uscite
dal business. Queste – più o meno agevoli in funzione dell’esistenza di barriere
all’uscita 34– determinano una riduzione della capacità produttiva presente nel
settore, proporzionata alla contrazione della domanda. In presenza di barriere
all’uscita e di cali rapidi della domanda si possono scatenare “guerre dei prez-
zi”, tese a conquistare i residui segmenti di domanda ancora disponibili.
Il modello del ciclo di vita offre un’immagine stilizzata dell’evoluzione del bu-
siness ed è utile come strumento di orientamento di prima approssimazione.
Esso serve all’impresa per comprendere i tratti essenziali – presenti e prospetti-
ci – della situazione nella quale si trova a operare (i comportamenti di clienti e
concorrenti, la possibile evoluzione del proprio ambito competitivo ecc.). L’os-
servazione della realtà operativa, peraltro, offre continua evidenza del fatto che
non esiste una curva del ciclo di vita che possa definirsi “normale”35. Numerose

31
Il processo di incremento di quote di mercato a spese dei concorrenti (crescita interna) è,
di norma, lento. La via più rapida per realizzare obiettivi di espansione in un settore maturo è
quella dell’acquisizione di concorrenti (processo definito di crescita esterna, attraverso il quale,
insieme ai concorrenti, si acquisiscono le relative quote di mercato). Un esempio di processi di
consolidamento nelle fasi di maturità è rappresentato dai processi di concentrazione nel settore
bancario. Per maggiori approfondimenti si rimanda al paragrafo 6.2.
32
Si veda il paragrafo 5.3.
33
Si veda al riguardo il paragrafo 7.4
34
Si veda infra al punto 3.3.1 d) del presente paragrafo.
35
Cfr. Wasson C.R. (1974), Dynamic competitive strategy and product life cycles, Challenge
179 L’ANALISI ESTERNA 3

sono, infatti le “anomalie” che si possono riscontrare in tutti i principali ambiti


di attività economica:
• la lunghezza della fase di introduzione dipende da diversi fattori tra cui
possiamo ricordare la percezione di innovatività del prodotto da parte dei
consumatori, la complessità d’uso dello stesso, il costo, la diffusione di beni
complementari. Un esempio storico è rappresentato dai lettori Dvd la cui
affermazione è dipesa anche dalla diffusione dei supporti, la quale a sua
volta era legata alla penetrazione del mercato degli stessi lettori36. Ulteriori
freni al riguardo sono stati costituiti dal fatto che tali beni, di prezzo elevato,
andavano a sostituire/affiancare prodotti (videoregistratori) in genere con-
notati da una bassa frequenza d’acquisto (in quanto di utilizzo pluriennale)
e da un elevato costo unitario. Anche la complessità del bene (da intendersi
sia come complessità tecnica sia come “lontananza” dalle abitudini di utiliz-
zo consolidate) è un ulteriore fattore che determina resistenze all’acquisto
e di conseguenza tende a rallentare la fase di introduzione: per esempio, gli
acquisti per uso domestico di stampanti e scanner ecc., sono cresciuti man
mano che sono state potenziate le caratteristiche di “plug and play” degli
stessi (ossia la capacità di riconoscimento automatico e di autoinstallazione
del device). Il fallimento dei Google Glass, al loro primo lancio nel 2014, è
stato dettato, oltre che dal prezzo di ingresso molto elevato, dalla mancata
percezione da parte del mercato di una funzione d’uso tale da giustificare
un cambiamento d’abitudine così radicale, ingombrante e importante nella
fruizione dei contenuti digitali e nella navigazione in mobilità;
• esempi opposti – cicli di vita connotati da rapide fasi di introduzione, assenza
di fase di maturità e repentini declini – sono ugualmente riscontrabili nella re-
altà. Ciò riguarda sia i settori caratterizzati da una forte innovazione tecnologi-
ca – ove il continuo progresso del sapere scientifico applicato alla produzione
genera un forte tasso di innovazione e una continua sostituzione dei prodotti
– sia settori più tradizionali, quale quello della moda (i business tecnicamente
definiti “fad” il cui prevalente contributo alla soddisfazione dei bisogni del
consumatore è costituito dall’elemento di novità che essi incorporano);
• vi sono prodotti che attraversano lunghe fasi di maturità, senza pervenire mai
alla fase di declino; ciò accade, in particolare, per numerosi beni di largo con-
sumo la domanda dei quali risulta stabile nel lungo termine (i prodotti sod-

Books, St. Charles, IL; Moon Y. (2005), “Break Free from the Product Life Cycle”, Harvard
Business Review, 83(5), pp. 86-93.
36
È quanto viene definito “effetto network” che verrà diffusamente trattato nel paragra-
fo 7.4.1. Circa la curva del ciclo di vita di prodotti innovativi ad alto contenuto tecnologico
(“technology adoption life cycle”) si rimanda a Moore G.A. (1999), Crossing the chasm: Marke-
ting and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, HarperCollins, New York NY.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 180

disfano funzioni d’uso solide, quali, per esempio, la pasta o il latte) e le quote
di mercato dei concorrenti appaiono altrettanto stabili (la distribuzione delle
quote tra i principali brand non muta in modo significativo nel tempo);
• vi sono prodotti che allungano il proprio ciclo di vita attraverso una pro-
gressiva espansione internazionale37 e/o prodotti che vengono rilanciati/ri-
vitalizzanti e attraversano una nuova fase di sviluppo dopo essere passati per
la fase di declino (si pensi al caso di Vespa o della nuova Fiat 500 o MINI)38;
• la durata del ciclo di vita e delle relative fasi risulta fortemente influenza-
ta, come già discusso nel paragrafo 3.1, da cambiamenti che intervengono
nell’ambiente generale. Per esempio, il mercato degli scooter ha vissuto una
forte ripresa a partire dalla seconda metà degli anni Novanta. Tale sviluppo
è da addurre, forse più che alle strategie delle aziende operanti nel settore,
che hanno immesso sul mercato prodotti migliori e maggiormente perfor-
manti, al forte aumento del traffico e dell’inquinamento nelle grandi città e
alla crescita del costo dei carburanti. In presenza di difficoltà di parcheggio,
di provvedimenti volti al blocco del traffico e/o alla limitazione dell’accesso
alle aree urbane da parte delle auto e di carenze di collegamento con i mezzi
pubblici, lo scooter ha visto aumentare il suo appeal come mezzo di tra-
sporto a breve e medio raggio, con effetti di rivitalizzazione della curva del
ciclo di vita di questo prodotto. Per un esempio di natura opposta, ossia di
come le variabili ambientali possano contribuire al declino di un business, si
rimanda alla scheda 3.3 sui regional jet.

Scheda 3.8 – Il prolungamento della vita del prodotto: il caso dei prodotti
da ricorrenza
La durata della fase di maturità di un prodotto dipende da un’ampia serie di fattori, alcuni di
questi di carattere esogeno e quindi difficilmente modificabili da parte dell’impresa (muta-
mento delle preferenze dei consumatori, progresso tecnologico, evoluzione normativa, apertu-
ra dei mercati alla concorrenza internazionale ecc.). L’impresa, dal canto suo, dispone peraltro
di una serie di leve con le quali può riuscire a intervenire sul ciclo vitale, tipicamente cercando
di prolungare la fase di maturità. Le politiche di marketing rappresentano una classica azione
mirata a prolungare nel tempo lo sfruttamento commerciale di un prodotto. Una accurata seg-
mentazione del mercato (analisi delle abitudini di spesa del consumatore e delle peculiarità
dei punti vendita) può consentire di individuare nuove nicchie non ancora presidiate e dunque
passibili di ulteriore sviluppo. L’impresa, apportando al prodotto modifiche talvolta anche sen-
sibili ma comunque facilmente supportabili con la tecnologia esistente, può “coprire” queste
nicchie, raggiungendo così nuovi consumatori e/o intensificando la penetrazione commerciale
sui consumatori esistenti. L’effetto finale è che, pur in una condizione di sostanziale maturità
(segue)

37
Cfr. Vernon R. (1966), “International investment and international trade in the product
cycle”, Quarterly Journal of Economics, 80(2), pp. 190-207.
38
Un altro esempio, riferito al caso dei prodotti da ricorrenza, è riportato nella scheda 3.8.
181 L’ANALISI ESTERNA 3

del business, si determina un aumento dei volumi di vendita e, di conseguenza, il prolunga-


mento della vita utile del prodotto.
Un esempio dell’utilizzo a questo scopo di tecniche di segmentazione è rappresentato dal mer-
cato dei dolci da ricorrenza, che, nel caso del Natale, è tradizionalmente incentrato sul panetto-
ne e sul pandoro. Si tratta di un mercato fortemente maturo i cui consumi sono tuttavia man-
tenuti su livelli elevati, sia da fattori di carattere ambientale (panettone e pandoro sono i dolci
tipici della tradizione italiana), sia da interventi strategici da parte delle aziende che operano in
tale mercato (quali, ad esempio, il sostegno pubblicitario e l’innovazione di prodotto).
Gli elevati investimenti legati alla produzione (tecnologie e impianti necessari alla produzione
dei prodotti a lievitazione naturale) e al marketing (manutenzione e consolidamento dell’im-
magine di marca) hanno determinato la creazione di importanti barriere all’entrata di nuovi
concorrenti. Ciò ha fatto sì che, negli anni, le imprese produttrici siano rimaste circa una decina,
con le prime due aziende (Bauli, a seguito dell’acquisizione di Motta e Alemagna, e Melegatti
descritto nella scheda 6.3) che coprono quasi il 60% del mercato.
In questo contesto, per sostenere e rivitalizzare i consumi, le aziende della ricorrenza hanno
progressivamente affiancato ai prodotti tradizionali nuovi prodotti: si fa in particolare riferi-
mento a torte farcite aventi forme diverse ma comunque realizzate con la pasta del panettone
o del pandoro e quindi attraverso le linee produttive preesistenti.
In tal modo si sono ottenuti due importanti risultati:
• l’ampliamento e il rinnovamento della gamma di prodotti supporta anche le vendite dei pro-
dotti tradizionali (panettone e pandoro): questi ultimi mantengono la propria immagine di
prodotti di riferimento per le festività e vengono a beneficiare ogni anno di una rinnovata
gioventù per il fatto di appartenere ad una famiglia di prodotti in continua modificazione;
• il prolungamento del periodo di acquisto e consumo: mentre tradizionalmente gli acquisti
si concentravano nel mese di dicembre, oggi partono già da fine ottobre, con torte farcite
di peso inferiore ai 500 grammi, per crescere nel mese di novembre, con torte sempre più
ricche di creme, per arrivare al mese di dicembre con il grande consumo a ridosso del Natale.

b) Il livello di concentrazione dell’offerta


Un altro aspetto che determina la struttura competitiva del business è rappre-
sentato dal numero di imprese in esso operanti e dalla distribuzione tra di esse
delle quote di mercato (livello di concentrazione/frammentazione dell’offerta).
Al crescere del numero dei competitor (situazione tipica delle fasi di sviluppo e
di maturità), la competizione diventa più accesa e si determina, comunque, un
effetto di erosione delle quote di mercato degli operatori presenti (“effetto affol-
lamento”), indipendentemente dalle azioni strategiche da questi poste in essere.
La distribuzione delle quote di mercato tra i competitor ha effetti rilevanti sul-
la dinamica competitiva che caratterizza il business. Imprese che detengono
elevate quote di mercato hanno in genere maggiore capacità di controllo e di
indirizzo del business, nel senso che possono determinare in misura più o meno
forte le condizioni di operatività prevalenti nello stesso (standard di prestazio-
ne, quantitativi, prezzi ecc.), influenzando i modelli di acquisto e di consumo.
Lo stato di concentrazione o di frammentazione di un comparto si stima in ge-
nere valutando la quota di mercato complessivamente detenuta dalle principali
3 STRATEGIA D’IMPRESA 182

aziende (solitamente le prime tre/quattro), anche se non è irrilevante valutare


se tra queste qualcuna assuma posizioni di dominanza.
Per fornire un esempio di settori oggetto di significativa concentrazione, è pos-
sibile considerare il mercato degli smartphone. Nonostante ci siano variazioni
da un anno all’altro, le prime tre aziende (Samsung, Huawei e Apple) deten-
gono oltre il 50% del mercato e oltre il 70% se si estende l’analisi alle prime
cinque (includendo Xiaomi e OPPO).
Mentre nel caso citato, la distribuzione delle quote di mercato tra le prime
due aziende (Apple e Samsung) è abbastanza equilibrata, diverso è il caso di
un altro settore fortemente concentrato quale quello delle bibite. Qui il leader
(Coca-Cola) detiene da solo oltre il 40% del mercato, con il follower (PepsiCo)
che si attesta su circa la metà.
Per comprendere meglio il “peso” relativo delle quote di mercato, un buon esem-
pio è rappresentato dal mercato dei produttori di semiconduttori39. I due leader
(Intel e Samsung) detengono complessivamente una quota di circa il 30%. La
loro quota tuttavia è circa tre volte superiore a quella dei due principali follower
vicini (SK Hyinx e Micron) e da quattro a sei volte quella dei follower lontanti (le
fabless Qualcomm, Broadcom e Nvidia e altri player come TI, Sony, ST).

Tabella 3.4 – Smartphone: distribuzione quote di mercato a livello mondiale


(4Q del 2019)

2019 Q4
Apple 20%
Samsung 18,8%
Huawei 15,2%
Xiaomi 8,9%
OPPO 8,3%
Altri 28,7%
Totale 100%
Fonte: Statista 2020

Esempi di business estremamente frammentati, per contro, sono quelli dell’ab-


bigliamento intimo femminile e dei costumi da bagno. Nell’industria dell’abbi-
gliamento intimo femminile operano circa 700 aziende (non tutte presenti con
marchio proprio sul mercato) con un giro d’affari complessivo superiore ad un
miliardo di euro40.

39
Per una maggiore analisi del mercato dei semiconduttori si rimanda alla scheda 6.6.
40
I dati di seguito riportati sono elaborazioni di fonti aziendali.
183 L’ANALISI ESTERNA 3

Figura 3.12 – Quote di mercato relative: il caso del mercato dei produttori
di semiconduttori (2019)

Fonte: Nostre elaborazioni

La concentrazione settoriale non è molto elevata: le tre aziende leader hanno


complessivamente una quota di mercato relativamente bassa, di poco supe-
riore al 20%. Tra queste il gruppo Sara Lee (con i marchi Lovable, Playtex,
Fila, Wonderbra, Cacharel, Dim e Filodoro) rappresenta la realtà aziendale
più importante del settore con oltre il 10% del mercato. Alle sue spalle tro-
viamo la svizzera Triumph International e il gruppo bolognese La Perla con
quote intorno al 5%. Ancora più marcata frammentazione connota il settore
dei costumi da bagno ove operano oltre 200 aziende (con un valore della
produzione nell’ordine di 500 milioni di euro) e la quota delle prime quattro
imprese supera di poco il 15% (il gruppo La Perla detiene la posizione di le-
adership intorno al 7%, seguita da Parah, Triumph e il gruppo Arcte), quote
inferiori al 5%.
In presenza di una forte frammentazione quale quella sopra identificata, le di-
namiche competitive interne al business divengono di più difficile lettura:
• nessun competitor è in grado di influenzare in modo significativo la domanda
complessiva dei clienti e nemmeno di fornire standard precisi di indirizzo;
• ciascuna impresa è potenzialmente libera di intraprendere iniziative auto-
nome (in termini di caratteristiche del prodotto, prezzi, modalità di distri-
buzione ecc.);
• ciascuna impresa tende a confrontarsi principalmente con se stessa (in termini
di sviluppo del fatturato, dei volumi di vendita, degli utili realizzati ecc.);
3 STRATEGIA D’IMPRESA 184

• la raccolta delle informazioni sulle dinamiche settoriali diviene più difficile


e l’interpretazione delle stesse più ambigua (si realizza una competizione
estremamente agguerrita del tipo “tutti contro tutti”).
In situazioni quali quelle descritte, per leggere e interpretare l’ambiente com-
petitivo si fa spesso ricorso al concetto di “gruppi strategici”41. L’idea alla base
di questa categoria analitica è che, anche in presenza di una forte frammenta-
zione complessiva dell’offerta, sia possibile identificare degli spazi competitivi
(i gruppi strategici appunto) nei quali possono essere riuniti i concorrenti che
presentano caratteristiche simili. In questo modo viene disegnata una sorta di
“mappa strategica” del settore. Le variabili utilizzate per costruire queste map-
pe sono in genere rinvenibili nelle seguenti:
• la fascia di prezzo all’interno della quale si collocano i prodotti;
• il livello qualitativo dei prodotti (il livello di prestazione realizzata/percepita
del prodotto);
• l’ampiezza di gamma;
• il canale distributivo;
• le aree geografiche servite.
La costruzione delle mappe strategiche serve all’impresa per comprendere chi
sono davvero i concorrenti con i quali essa si misura. All’interno di un dato bu-
siness, infatti, due diversi soggetti possono essere considerati concorrenti solo
se occupano lo stesso spazio all’interno della mappa strategica. Nella scheda
3.9 proponiamo un esempio di individuazione dei gruppi strategici con riferi-
mento al settore dello yogurt.

Scheda 3.9 – I gruppi strategici nel comparto dello yogurt


Il comparto dello yogurt ben si presta a rappresentare il concetto di mappe strategiche.
Si tratta difatti di un mercato maturo che negli anni recenti è stato caratterizzato da con-
tinui aggiornamenti da parte dell’offerta. Il ciclo di vita dello yogurt (cfr. figura 3.13) è stato
continuamente rivitalizzato a seguito delle diverse innovazioni di prodotto introdotte che
hanno permesso di sostenere lo sviluppo della domanda nonostante la maturità del pro-
dotto.
Come risultato il mercato è oggi suddiviso in una pluralità di segmenti di cui di seguito indi-
chiamo i principali:
• Yogurt bianchi;
• Yogurt cremosi;
• Yogurt alla frutta;
• Yogurt liquido da bere;
• Yogurt senza lattosio;
(segue)

41
Il concetto di “strategic group” è stato coniato da Hunt e successivamente ripreso da Porter.
Cfr. Hunt M. (1972), “Competition in the Major Home Appliance Industry”, Doctoral Disser-
tation, Harvard University; Porter M.E. (1980), op. cit.
185 L’ANALISI ESTERNA 3

• Yogurt vegetali;
• I non yogurt (a metà tra uno yogurt e un dessert).

Figura 3.13 – Il ciclo di vita dello yogurt

Fonte: Nostre elaborazioni (2020)

Figura 3.14 – Mappa dei gruppi strategici delle aziende produttrici dello
yogurt

Fonte: Nostre elaborazioni (2020)


(segue)
3 STRATEGIA D’IMPRESA 186

Al suo interno è possibile individuare (cfr. figura 3.14) quattro differenti gruppi strategici, in
cui sono riunite aziende che presentano strategie competitive e scelte di posizionamento
relativamente omogenee. La mappa strategica è stata costruita sulla base di due variabili
che, date le caratteristiche del business in esame, riteniamo assumano particolare signifi-
catività:
• la dimensione del mercato (nazionale o internazionale);
• la profondità della gamma offerta, ossia il numero di segmenti coperti.
• Gruppo A: raggruppa le aziende che possiedono una copertura del mercato internazionale
e offrono una vasta gamma di prodotti, essendo presenti in tutti i segmenti sopra descritti.
In particolare, rientrano in questo raggruppamento aziende leader quali Danone e Grana-
rolo;
• Gruppo B: riunisce gli operatori che, pur focalizzandosi su un numero di segmenti più ri-
stretto rispetto al gruppo precedente, riescono comunque a coprire il mercato a livello in-
ternazionale. Fanno parte di tale gruppo Nestlé, Müller, Fage e Valsoia (che ha raggiunto il
mercato globale puntando sul fattore salutistico del prodl colesterolo);
• Gruppo C: fanno parte di tale gruppo le aziende operanti sul mercato con una gamma di
prodotti meno articolata e che hanno una copertura di mercato che si limita al territorio
nazionale. Esempi sono rappresentati da Latteria Sociale Merano, Sterilgarda, Fattorie Scal-
dasole ed Arborea;
• Gruppo D: racchiude tutte quelle aziende che hanno raggiunto posizioni di leadership in
alcuni segmenti del mercato nazionale e che, successivamente, hanno ampliato la gamma
di prodotti offerta alla clientela. Le aziende che fanno parte del gruppo sono Latteria Sociale
Vipiteno, Gruppo Parmalat e Mila.

Il livello di concentrazione è un fenomeno che tende a manifestarsi in quei


settori caratterizzati da un’elevata incidenza di costi fissi. Il nesso causale può
essere così descritto:
• in presenza di funzioni di produzione caratterizzate da alti costi fissi, la ca-
pacità competitiva dell’impresa è subordinata alla possibilità di produrre (e
vendere) volumi elevati di output42. La ripartizione di alti costi fissi su eleva-
ti volumi di produzione consente infatti di aumentare il livello di efficienza
riducendo i costi unitari medi dei prodotti/servizi offerti alla clientela;
• l’esistenza di un simile vincolo settoriale spinge le imprese ad aumentare

42
Un semplice esempio dovrebbe consentire di chiarire il concetto. Si ipotizzi un business ove
i costi fissi sono pari a 90.000 e i costi variabili per unità di prodotto sono pari a 10. L’azienda
Alfa produce 60.000 pezzi coprendo il 60% del mercato. Alfa, in queste condizioni, ha un costo
unitario di produzione pari a 11,5 (10 di costi variabili + 1,5 = 90.000/60.000 di costi fissi).
Alfa, in virtù della sua posizione di leadership, presenta un vantaggio competitivo difficilmente
superabile da altre aziende che operino o vogliano entrare sul mercato. La minore quota di
mercato da queste posseduta determina un gap competitivo dovuto alla inferiore capacità di
ammortamento dei costi fissi che si traduce in una struttura di costo più onerosa. Per esempio,
un’impresa che copra il 20% del mercato avrà un costo di produzione decisamente più elevato
(pari a 14,5, vale a dire a 10 di costi variabili + 4 = 90.000/20.000 di costi fissi) e quindi una
struttura di prezzi più rigida.
187 L’ANALISI ESTERNA 3

progressivamente la propria capacità produttiva attraverso investimenti in


asset tangibili e intangibili;
• il risultato è che si determina un progressivo aumento della capacità pro-
duttiva totale che, nel momento in cui la domanda smette di crescere, pro-
voca un inasprimento delle tensioni concorrenziali tra gli operatori presenti
(aspetto tipico della fase di maturità)43;
• si innesca allora un processo di concentrazione con la progressiva riduzione
del numero dei competitor e l’espulsione di quelli non in grado di sostenere
la dinamica degli investimenti e le relative tensioni sui prezzi;
• per le stesse ragioni per le quali si assiste a un’uscita di alcuni competitor
già presenti sul mercato, la combinazione di elevati costi fissi e stadio di
maturità del business determina una sostanziale assenza di nuove entrate sul
mercato44.
Da ultimo, va segnalato come il livello di concentrazione di un settore rap-
presenti una variabile posta sotto lo stretto controllo delle autorità di governo
dell’economia, in particolare delle autorità indipendenti incaricate di sovrain-
tendere al rispetto delle norme sulla concorrenza.
L’assunzione, da parte di un’impresa, di posizioni di dominanza all’interno di
un dato settore in un dato paese o area geografica integrata (si pensi al caso del-
la normativa antitrust dell’Unione Europea) è una circostanza sempre più spes-
so contrastata dalle politiche a tutela della concorrenza, sulla base del principio
che da tali posizioni dominanti promanino vantaggi per l’impresa e svantaggi
per i cittadini consumatori. Le autorità antitrust possono, al fine di prevenire
l’assunzione di posizioni dominanti su un dato mercato nazionale o, nel caso
europeo, sopranazionale, bloccare strategie di espansione sul mercato o di in-
gresso in mercati contigui.
Nel comparto delle aree di servizio autostradali in Italia, la società Autogrill,
che detiene circa il 70% della rete nazionale, non ha potuto, per decisione
dell’Antitrust, partecipare alla gara per l’assegnazione delle aree dismesse
dalla Società Autostrade, aprendo di fatto spazio all’espansione di concorren-
ti quali Chef Express (società del gruppo Cremonini) e all’ingresso di nuovi
entranti, quali la francese Elior (insegna MyChef), società leader della ristora-
zione sulle autostrade francesi e spagnole. Un altro esempio è rappresentato
da Unilever che nel 2011 ha ceduto a Colgate-Palmolive Sanex (prodotti per

43
Con questa esemplificazione non intendiamo affermare che tutti i settori maturi siano sog-
getti a concentrazione (come visto nel caso del comparto dell’abbigliamento, un settore maturo
può rimanere frammentato) ma, al contrario, che questo fenomeno interessi prevalentemente
quei comparti produttivi caratterizzati da elevati costi fissi.
44
Il nuovo entrante sul mercato dovrebbe infatti inserirsi in un contesto di domanda stabile
(maturità) con un’ingente capacità produttiva (condizione per l’efficienza): la combinazione di
questi due fattori rappresenta un forte disincentivo all’entrata.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 188

la cura del corpo). L’operazione è avvenuta su richiesta dell’antitrust europeo


che subordinava alla dismissione di Sanex il via libera alla prevista acquisizio-
ne del gruppo USA “Sara Lee”, per evitare una concentrazione eccessiva sul
mercato dei deodoranti. American Airlines e US Airways, come condizione
per la approvazione della loro fusione nel 2013 che avrebbe portato ad avere
una quota di mercato prossima al 25% (vs il 22% di Delta, il 19% di United-
Continental, e il 18% di Southwest), hanno dovuto impegnarsi a cedere slot
e altri asset ai concorrenti.

c) Le barriere all’entrata
Lo stato della concorrenza in un determinato business non dipende solo dai
comportamenti delle imprese che in esso già operano ma anche dalla cosiddet-
ta “minaccia dei nuovi entranti”, termine con il quale ci si riferisce ai soggetti
non ancora presenti sul mercato ma potenzialmente in grado di entrare nella
competizione modificandone gli equilibri45.
La possibilità che nuovi competitori entrino nel business è inversamente pro-
porzionale all’entità di quelle che in letteratura vengono definite “barriere
all’entrata”. Con questo termine si fa riferimento a elementi competitivi che
tendono a ostacolare l’attuazione da parte di imprese terze di strategie finaliz-
zate a modificare gli equilibri competitivi interni al business. In termini genera-
li, si usa spesso operare una distinzione tra due macrocategorie:
• barriere all’entrata “business-specific”, che proteggono in maniera indistin-
ta tutte le imprese operanti nel business;
• barriere all’entrata “firm-specific”, con cui si fa riferimento alle barriere che
la singola impresa innalza, attraverso le proprie strategie competitive, a pro-
tezione della propria operatività.
Tra le barriere business-specific le più rilevanti sono quelle rappresentate dal-
le economie di scala. Quando l’operatività in un dato settore richiede forti
investimenti in immobilizzazioni materiali (quali impianti e macchinari) e/o
immateriali (quali concessioni o licenze, ovvero costi di ricerca o di pubbli-
cità), l’ingresso da parte di un nuovo entrante risulta scoraggiato sia dalla
necessità di ingenti risorse finanziarie per effettuare gli investimenti richiesti
sia dal bisogno di disporre di elevati volumi di vendita per ammortizzare gli
alti costi fissi46.

45
Nella letteratura economica si utilizza il termine contestable market per identificare quei
mercati sottoposti alla minaccia di nuove entrate. Si vedano, tra gli altri: Baumol W.J., Panzar
J.C. e Willig R.D. (1982), Contestable Markets and the Theory of Industry Structure, Harcourt
Brace Jovanovich, New York NY.
46
Come evidenziato nel paragrafo precedente, l’operatività su bassi volumi pregiudicherebbe
la capacità competitiva dell’impresa gravandola di più elevati costi unitari di produzione.
189 L’ANALISI ESTERNA 3

Un’altra barriera è rappresentata dai costi di riconversione ossia dai costi


(tecnicamente definiti “di transazione”)47 che i clienti sostengono a seguito
dell’abbandono del fornitore tradizionale. Per esempio, la sostituzione di un
fornitore assorbe risorse per ricercare nuove controparti e per valutarne l’af-
fidabilità; di converso rapporti di clientela consolidati riducono la necessità
di effettuare controlli sulle prestazioni effettuate dalla controparte riducendo
i costi complessivi della relazione. Inoltre, in certi settori (quali in genere
quelli definiti48 come “specialized supplier”) la rilevanza della capacità di
adattare l’offerta ai bisogni del cliente conferisce alla relazione un forte ca-
rattere idiosincratico riducendo l’appeal del ricorso a fornitori alternativi. Da
ultimo ci sono business, quali le prestazioni sanitarie o la consulenza finanzia-
ria o fiscale, ove il carattere fiduciario della relazione rende viscosi i rapporti
di clientela. Quindi, in presenza di costi di transazione elevati, è ragionevole
ipotizzare che i clienti, a parità di altre condizioni, siano meno propensi a
considerare l’offerta di imprese nuove entranti, innalzando di fatto barriere
nei loro confronti.
In alcuni settori (per esempio quello delle telecomunicazioni) e per partico-
lare tipi di aziende (in genere le grandi imprese multinazionali) una barriera
all’ingresso è costituita dalle procedure di “accreditamento” dei fornitori. Un
numero sempre maggiore di imprese chiede oggi, in via preliminare rispet-
to all’instaurazione di rapporti commerciali, la iscrizione nell’albo fornitori,
condizione a propria volta subordinata al possesso di particolari requisiti (ti-
picamente certificazioni di qualità, ma anche più recentemente ambientali e di
sicurezza). Il processo di certificazione è lungo e costoso e può rappresentare
pertanto una rilevante barriera all’entrata, anche alla luce del fatto che l’accre-
ditamento è condizione necessaria ma non sufficiente per l’avvio di un rappor-
to di fornitura.
Tra le barriere firm-specific possiamo ricordare quelle costituite dalla diffe-
renziazione del prodotto e dall’immagine di marca. Aziende la cui offerta, per
le proprie caratteristiche tecnico-qualitative, sia percepita dal mercato come
fortemente differenziata o che dispongano di marchi conosciuti cui i consuma-

47
L’approccio dei costi di transazione si basa sui contributi, risalenti agli anni Trenta, di Com-
mons e di Coase, che, a partire dalla seconda metà degli anni Settanta, sono stati ripresi e svilup-
pati soprattutto da Williamson.Cfr. Commons J.R. (1936), “Institutional Economics”, American
Economic Review, 26(1), pp. 237-249; Coase R.H. (1937), “The Nature of The Firm”, Economi-
ca, 4(16), pp. 386405; Williamson O.E. (1975), Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust
Implications, The Free Press, New York NY. Per un approfondimento si rimanda al paragrafo
6.2.
48
Cfr. Pavitt K. (1984), “Sectoral Patterns of Technical Change: Towards a Taxonomy and a
Theory”, Research Policy, 13(4), pp. 343-375.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 190

tori associano carattere distintivo49, tendono a creare presso i consumatori una


maggiore fedeltà, beneficiando di una maggiore stabilità dei volumi di vendita.
Le quote di mercato di queste imprese sono, pertanto, meno attaccabili da par-
te di potenziali nuovi entranti.
Altri casi di barriere all’entrata firm specific sono identificabili nella disponi-
bilità esclusiva di particolari fattori della produzione (quali, per esempio, l’ac-
cesso a determinate materie prime o a particolari fornitori e/o il possesso di
tecnologie brevettate) ovvero la collocazione in contesti di particolare attratti-
vità (fattore di estrema rilevanza, per esempio, per le aziende commerciali od
operanti nel campo della logistica).
Un ulteriore caso di barriere all’entrata di tipo firm specific è quello di tipo
regolamentare. Un buon esempio si trova nel mercato dello sharing di mo-
nopattini elettrici. Qui la possibilità competitiva delle diverse aziende passa
attraverso l’assegnazione delle gare bandite dalle amministrazioni locali. Parigi
ha scelto la statunitense Lime, la tedesca Tier e l’olandese Dott, chiudendo la
“porta” a tredici altri player tra cui aziende importanti come l’americana Bird
e la svedese Voi.
Barriere all’entrata possono inoltre essere innalzate precludendo ai poten-
ziali concorrenti l’accesso ai canali distributivi. Rapporti preferenziali se non
addirittura esclusivi con i distributori e/o i clienti finali possono fornire un
vantaggio competitivo difficilmente colmabile. Un esempio al riguardo è rap-
presentato dalla grande distribuzione, che rappresenta il canale di sbocco
ampiamente prevalente per i prodotti di tipo grocery: l’accesso a tale canale e
la qualità dei rapporti tra impresa fornitrice e azienda di distribuzione costi-
tuiscono fattori critici per l’affermazione dei prodotti sul mercato finale e per
il successo delle politiche promozionali adottate50. La grande distribuzione
può, alternativamente, agevolare (collocazione sugli scaffali dei prodotti in
posizioni ad alta visibilità, presentazione e valorizzazione delle offerte all’in-
terno del punto di vendita e/o nelle forme di comunicazione adottate ecc.)
ovvero ostacolare (ubicazione del prodotto in posizioni disagiate, enfatizza-
zione di offerte su prodotti concorrenti, limitazione della profondità dell’of-
ferta attraverso il contingentamento degli spazi sugli scaffali ecc.) le politiche
di offerta delle imprese produttrici che a essa si rivolgono per la commercia-
lizzazione dei propri prodotti.
Un’ultima tipologia di barriere opponibili da parte di singole imprese è costi-

49
Cfr. Comanor W.S. e Wilson T.A. (1974), Advertising and Market Power, Harvard University
Press, Cambridge MA.
50
Sui rapporti tra industria e distribuzione si rimanda, tra gli altri, ai numerosi lavori di Lugli e
in particolare a Lugli G. (1984), “Rapporti industria-distribuzione: conflitto o collaborazione?”,
Finanza marketing e produzione, 3, pp. 101-132.
191 L’ANALISI ESTERNA 3

tuita dalla reazione competitiva che queste possono sviluppare come ritorsione
di fronte all’ingresso di un nuovo entrante. Questa può esprimersi secondo va-
rie modalità, quali, per esempio, l’abbassamento dei prezzi, il lancio di offerte
promozionali, l’intensificazione della comunicazione fino alla saturazione degli
spazi di promozione commerciale, l’avvio di conflitti legali. Per esempio, nel
comparto del software le aziende che detengono una posizione di leadership
del settore reagiscono in genere all’ingresso di nuovi concorrenti intentando
contro di questi azioni legali per la violazione della proprietà intellettuale. La
lunghezza dei procedimenti e gli ingenti costi legali a essi associati costituisco-
no fattori che possono scoraggiare l’entrata.
Va segnalato come l’efficacia di questo tipo di barriera risieda nella aspettati-
va di una reazione più che nella reazione in sé. La minaccia sarà ovviamente
percepita in modo più forte in presenza di precedenti esperienze di ritorsioni
competitive attuate a fronte di analoghi tentativi di entrata e in presenza di
condizioni strutturali che la rendano attuabile: per esempio, situazioni di sa-
turazione della capacità produttiva rendono poco credibili o meno probabili
reazioni forti51 dal momento che queste richiederebbero l’effettuazione di nuo-
vi investimenti di dotazione produttiva con impatti negativi in termini di costi
unitari di produzione e di rischio operativo di impresa; parimenti, condizioni
di limitata disponibilità di risorse finanziarie possono condizionare l’intensità
dell’azione di contrasto.

d) Le barriere all’uscita
L’intensità della concorrenza all’interno di un determinato business dipende
in modo rilevante anche dalla facilità/difficoltà con cui gli operatori presenti
possono uscire dalla competizione. Si usa riferirsi a questo concetto utilizzan-
do il termine di “barriere all’uscita”; l’effetto di queste barriere è facilmente
intuibile: in presenza di ostacoli all’uscita i competitori sono indotti a rimane-
re all’interno del business anche al deteriorarsi delle condizioni competitive
(calo della domanda, contrazione dei margini reddituali ecc.) e ciò determina
un inasprimento delle tensioni concorrenziali (il numero dei concorrenti è
maggiore rispetto a quanto dovrebbe essere, la capacità produttiva è signi-
ficativamente superiore alla domanda, i prezzi tendono a subire pressioni al
ribasso ecc.).
Le barriere all’uscita, in altre parole, sono fattori che ostacolano la fisiologica
riallocazione della capacità produttiva tra settori (un settore in fase di sviluppo
richiama nuovi entranti, mentre un settore in difficoltà vede una riduzione del
numero dei competitori e una coerente contrazione della capacità produttiva).

51
Cfr. Lieberman M.B. (1987), “Excess Capacity as a Barrier to Entry”, Journal of Industrial
Economics, 35(4), pp. 607-627.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 192

La naturale alternanza tra ingressi (nei settori più attrattivi) ed esodi (nei
settori in declino) dovrebbe, secondo gli schemi tradizionali della teoria eco-
nomica, garantire una convergenza tra capacità produttiva e domanda, da un
lato, e tra margini reddituali tra settori, dall’altro; nella realtà, questa tenden-
za “naturale” verso condizioni di equilibrio è ostacolata dall’esistenza di “vi-
scosità” riconducibili tanto alle barriere all’entrata in precedenza descritte,
quanto a quelle in uscita.
Quali sono i fattori che disincentivano le imprese a uscire da un business pur in
presenza di condizioni di contesto in via di deterioramento? Perché un’impresa
dovrebbe cercare di rimanere all’interno di uno spazio competitivo nel quale la
domanda si contrae e i margini reddituali diminuiscono?
L’esame delle cause di questi comportamenti conduce all’identificazione i con-
dizioni profondamente business specific, che si ricollegano alle funzioni pro-
duttive e alle strutture di costo che caratterizzano il business. I principali fattori
esplicativi sono riconducibili alla dimensione e alla tipologia degli investimenti
che l’operatività nel business rende necessari.
In tema di dimensione è facile rilevare come i diversi settori di attività eco-
nomica – e i differenti business che in essi si possono individuare – si ca-
ratterizzano per una diversa intensità degli investimenti necessari. In com-
parti quali la produzione di acciaio, la produzione di automobili o di aerei,
le telecomunicazioni, la chimica e petrolchimica – solo per citare alcuni dei
numerosi esempi possibili – l’investimento finanziario necessario per un’o-
peratività efficiente ed efficace assume dimensioni estremamente rilevanti.
Le imprese che operano in tali settori accumulano progressivamente attività
fisse tangibili e intangibili fino a raggiungere strutture produttive imponenti,
complesse e articolate; parallelamente le strutture di costo vedono emerge-
re quote sempre più rilevanti di costi fissi, una circostanza che, per quanto
descritto in precedenza, impone che la produzione (e la vendita) si attesti su
elevati volumi di output.
Imprese che assumono, con il trascorrere del tempo, simili configurazioni, ten-
deranno, di fronte a un calo della domanda, a reagire in modo vigoroso per
mantenere le proprie quote di mercato e/o a incrementarle a spese dei concor-
renti; il vincolo a operare su elevati volumi le spingerà ad aggressive politiche
di prezzo e, nella misura in cui – come è ragionevole pensare – questo compor-
tamento verrà imitato anche dai concorrenti, queste azioni porteranno a una si-
tuazione classica di “price competition”. L’alternativa dell’uscita, infatti, è non
praticabile nel breve termine: essa imporrebbe di smantellare ingenti strutture
produttive e di riconvertirle in diverse e più attrattive forme di produzione.
L’opzione dell’abbandono risulta inoltre negativamente correlata alla specifi-
cità degli investimenti effettuati. Questa circostanza è facilmente comprensi-
bile facendo riferimento sia agli investimenti tangibili che a quelli intangibili.
193 L’ANALISI ESTERNA 3

Un impianto petrolchimico non è riconvertibile in produzioni alternative52 e


questa considerazione vale per la maggior parte delle produzioni specializzate
che necessitano di strutture produttive fortemente dedicate. Anche gli asset
intangibili – investimenti pubblicitari, spese di ricerca e sviluppo, costi per la
formazione del personale e/o per il miglioramento dei processi produttivi o
manageriali dell’impresa – rappresentano un investimento difficilmente recu-
perabile nell’ipotesi di abbandono del business53.
In forza di queste considerazioni si può affermare come le barriere all’uscita
siano direttamente correlate alla dimensione e alla specificità degli investimenti
necessari all’operatività in un determinato business.
Unitamente alle barriere all’entrata, le barriere all’uscita consentono di formu-
lare alcune considerazioni in merito al potenziale di redditività e rischiosità del
business:
• le barriere all’entrata sono positivamente correlate alla dimensione della
redditività del business: alte barriere difendono i competitor esistenti da
quelli potenziali e rappresentano una salvaguardia dei margini reddituali;
• le barriere all’uscita incidono invece sulla stabilità della redditività stes-
sa: alte barriere determinano una prospettiva di maggiore rischiosità, in
quanto i competitori tenderanno a rimanere nel business anche in presen-
za di un deterioramento dei margini competitivi; basse barriere all’uscita,
per contro, rappresentano una garanzia di tenuta dei margini reddituali
dell’impresa: all’abbassarsi di questi ultimi alcuni concorrenti usciranno
dal business, consentendo a quelli che rimangono il mantenimento di sod-
disfacenti livelli di performance economica (o perlomeno attenuandone il
deterioramento).
Va da sé che la combinazione tra differenti livelli di barriere all’entrata e all’u-
scita determina differenti scenari competitivi (cfr. figura 3.15), alcuni più accet-
tabili, altri decisamente più critici.
In linea di principio si è portati a ritenere che vi sia qualche forma di relazio-
ne tra barriere all’entrata e all’uscita. Settori con elevate barriere all’entrata
e altrettanto elevate barriere all’uscita si caratterizzano per una redditività
elevata e rischiosa; al contrario, settori connotati da basse barriere, sia all’en-
trata che all’uscita, si contraddistinguono per una redditività più bassa ma
più stabile.

52
Al contrario, l’opzione di abbandono, nell’esempio citato, comporta un ulteriore aggravio
legato ai costi di bonifica ambientale del sito.
53
In letteratura si usa il termine “sunk cost” (costi sommersi) per indicare quegli investimenti
che risultano non recuperabili nel caso di uscita dal business.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 194

Figura 3.15 – Barriere all’entrata e all’uscita

Questo assetto è coerente con la logica economica che prevede una maggiore
remunerazione per quegli operatori che si impegnano in attività maggiormen-
te rischiose e una remunerazione parallelamente inferiore per quegli altri che,
al contrario, operano in settori caratterizzati da un minore rischio. I settori
economici dovrebbero allora distribuirsi in modo ragionevolmente simme-
trico tra il primo e il terzo quadrante della matrice. Nella realtà operativa,
per contro, non è raro riscontrare evidenze contrarie a questa situazione di
equilibrio economico:
• imprese operanti in comparti caratterizzati da basse barriere all’entrata (e
all’uscita) business specific tentano continuamente, con la loro operatività,
di erigere barriere firm specific all’entrata allo scopo di innalzare i propri
tassi di redditività anche in presenza di barriere all’uscita modeste (conse-
guendo in tal modo una combinazione di redditività alta e stabile);
• imprese operanti in business caratterizzati da elevate barriere sia in entrata
che in uscita possono non riuscire a conseguire saggi di redditività di dimen-
sione coerente con l’entità del rischio assunto.
Queste considerazioni ci conducono alla conclusione che l’attività dell’impresa
mira costantemente a conseguire prestazioni superiori a quelle “mediamente”
ottenibili in un dato settore di attività economica e l’evidenza empirica lo testi-
monia ampiamente: il concetto stesso di strategia fa leva sull’idea della diversità
tra le prestazioni prodotte dalle imprese in simili contesti ambientali. Su questo
195 L’ANALISI ESTERNA 3

tema, su cui si è accennato nella parte conclusiva del capitolo 1, torneremo con
maggiore dettaglio nel capitolo 4.

3.3.2 L’analisi verticale: distribuzione del potere contrattuale


tra impresa, fornitori e clienti
La cosiddetta analisi verticale della dimensione concorrenziale di un determi-
nato business prende in considerazione la distribuzione del “potere contrat-
tuale” lungo la filiera produttiva, esaminando le relazioni tra l’impresa, i propri
fornitori (a monte) e i propri clienti (a valle).
In primo luogo, va segnalato che il potere contrattuale è definito come la pos-
sibilità – per un dato operatore impegnato in una transazione economica – di
sostituire la controparte con altre in grado di offrire le stesse (simili) prestazioni
a condizioni di mercato (allo stesso prezzo).
Dire che un soggetto è dotato di elevato potere contrattuale significa affermare
che è in grado di scegliere tra più controparti e, pertanto, di imporre la propria
volontà sui termini della transazione (prezzo, standard qualitativi, tempi di con-
segna, termini di pagamento ecc.); simmetricamente, il soggetto caratterizzato
da un minore potere contrattuale sarà costretto a subire le condizioni imposte
dalla controparte. La situazione ha evidenti effetti sulle dinamiche reddituali
dei soggetti impegnati nella transazione.

Figura 3.16 – Potere contrattuale e redditività operativa


3 STRATEGIA D’IMPRESA 196

Come schematizzato in figura 3.1654, la controparte che gode di maggiore po-


tere contrattuale riuscirà a preservare e/o a incrementare la propria redditività:
essere in grado di negoziare prezzi di vendita dei propri prodotti più alti e/o
inferiori costi di acquisto delle materie prime significa aumentare i margini (in
termini di utile operativo) sul fatturato (e quindi incrementare il ROS), mentre
ottenere da parte dei fornitori dilazioni di pagamento e tempi di consegna più
ristretti (e/o, di converso, dai clienti pagamenti più ravvicinati o tempi di con-
segna dei prodotti finiti meno stringenti) riduce il fabbisogno di capitale (con
un miglioramento del Turnover). Il tutto si traduce in un innalzamento della
redditività operativa dell’azienda (ROI). Ovviamente la situazione descritta si
rifletterà simmetricamente sulla controparte che possiede un minore potere ne-
goziale la quale vedrà i propri margini compressi a livelli inferiori.
Lo studio della distribuzione – attuale e prospettica – del potere contrattuale
aiuta, pertanto, a comprendere la formazione e l’appropriazione della redditi-
vità lungo la filiera produttiva e rappresenta un’ulteriore componente in grado
di definire l’attrattività di un determinato spazio competitivo.
Nel prosieguo dell’analisi cercheremo di qualificare i fattori determinanti la
distribuzione del potere contrattuale all’interno di una transazione economica.
Condurremo un’analisi unica senza distinguere tra relazioni impresa-clienti e
impresa-fornitori dal momento che le logiche che le connotano sono sostanzial-
mente le medesime.

a) I fattori determinanti la distribuzione del potere contrattuale


Il principale fattore esplicativo del potere contrattuale in uno scambio è la nu-
merosità delle alternative. Dal momento che il potere in uno scambio si basa
sulla possibilità di opporre un rifiuto a concludere la transazione con la contro-
parte con la quale si sta negoziando, il punto essenziale è dato dall’esistenza di
alternative percorribili.
A mercati fortemente concentrati corrispondono situazioni di debolezza sul
fronte contrattuale e, di conseguenza, scarsa possibilità di influenza su tariffe e
condizioni: ne sono un esempio emblematico i settori in cui ancora si registrano
situazioni monopolistiche o che da queste sono appena usciti (per esempio, la
fornitura domestica di energia elettrica, la telefonia fissa, il trasporto ferroviario
passeggeri ecc.).
Aspetto collegato al precedente è costituito dal grado di differenziazione/ stan-

54
Circa la definizione e il significato di ROI, ROS e Turnover si rimanda alla scheda 2.6 nel
capitolo 2. Qui ci limitiamo a segnalare che con VP si intende il valore della produzione (tra cui
il fatturato), con CP i costi della produzione (tra cui gli acquisti da terze economie), con UO l’u-
tile operativo e con CI il capitale investito (e quindi anche il capitale circolante e, in particolare,
i crediti verso clienti e le rimanenze).
197 L’ANALISI ESTERNA 3

dardizzazione del prodotto. Se il prodotto è standardizzato l’acquirente non


incontrerà difficoltà a trovare un fornitore alternativo e potrà quindi gestire la
trattativa da una posizione di forza relativa. Al contrario, in presenza di beni
differenziati (per qualità o immagine di marca), gli spazi negoziali per il com-
pratore si restringono. Per esempio, la disponibilità di un marchio forte e sup-
portato da intense politiche di comunicazione consente a Barilla di mantenere
una posizione di elevato potere contrattuale nei confronti della grande distri-
buzione e la protegge da politiche di discriminazione che potrebbero essere
attuate, all’interno dei punti di vendita, nei confronti dei propri prodotti.

Scheda 3.10 – Concentrazione degli acquisti e potere contrattuale:


il caso della grande distribuzione organizzata
La concentrazione degli acquisti è un fattore esplicativo importante della distribuzione del po-
tere contrattuale. Un esempio emblematico al riguardo è costituito dalla grande distribuzione
organizzata55. In Italia il processo di concentrazione della rete distributiva è iniziato tra gli anni
Cinquanta e Sessanta e ha progressivamente portato a una riduzione del numero dei punti di
vendita al dettaglio e a un aumento delle dimensioni degli stessi: oggi nel nostro Paese ci sono
meno di 30.000 punti di vendita, con un’incidenza delle grandi superfici56 per oltre il 67% del
totale degli acquisti. Insieme alla progressiva crescita della quota di propria pertinenza sulla di-
stribuzione totale, la grande distribuzione ha sperimentato una altrettanto evidente tendenza
alla concentrazione al proprio interno. I primi otto gruppi (Conad, Coop, Selex, Esselunga, Vegè,
Eurospin, Carrefour e Lidl) detengono (Cfr. tabella 3.5) una quota di mercato prossima al 70%
(di cui il 45% pertiene ai primi quattro), fatto che si traduce in un elevato e crescente potere
negoziale nei confronti dei produttori dei beni che vengono distribuiti all’interno delle catene
distributive.
Questa situazione risulta ulteriormente amplificata dalla circostanza che i gruppi distributivi,
per amplificare la propria forza contrattuale, si aggregano tra loro per effettuare gli acquisti, ac-
centrando tale funzione nelle cosiddette “centrali d’acquisto”57. Le centrali, gestendo gli acquisti
per più gruppi (e, a cascata, insegne), riescono a moltiplicare i volumi di acquisto di conseguen-
za ad ottenere dalle imprese produttrici condizioni (prezzi, tempi di pagamento e modalità di
(segue)

55
Nell’ambito della “Grande Distribuzione Organizzata” (GDO) si è soliti distinguere tra:
• “Grande Distribuzione” (GD), che indica imprese commerciali che, sotto forma di un’unica
impresa, agiscono su tutto il territorio nazionale o larga parte di esso. Le principali sono, in
ordine alfabetico: Auchan, Carrefour, Coop Italia, Esselunga e Lidl.
• “Distribuzione Organizzata”, (DO) che indica forme distributive di tipo associativo o co-
operativo presenti sul territorio nazionale sotto forma di imprese diverse ma che agiscono
sotto un’unica insegna e sono coordinate da una sede nazionale. Le principali sono, in ordi-
ne alfabetico: Conad, Despar Servizi, Interdis, Selex, Sigma e Sisa.
56
I punti di vendita della grande distribuzione vengono distinti (in base alla metratura della
superficie di vendita) in: superette (superficie inferiore a 400 mq), supermercati (tra 400 e 3.500
mq) e ipermercati (da 3.500 mq fino ad oltre 6.000 mq).
57
Una centrale di acquisto è una società che effettua acquisti centralizzati per più insegne sia
di grande distribuzione che di distribuzione organizzata.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 198

consegna) estremamente favorevoli. Un dato di sintesi consente di cogliere in modo adeguato


la dimensione del potere che fa capo alla grande distribuzione organizzata: le prime tre centrali
d’acquisto (Coop Italia-Sigma, ESD Italia e Conad-Finiper) concentrano superiore al 50% delle
vendite dei prodotti grocery.

Tabella 3.5 – Quota di fatturato dei primi 10 gruppi della Grande Distribuzione
Organizzata (GDO) (2020)

Quota
Conad 13,8%
Coop Italia 13%
Selex Commerciale 10,1%
Esselunga 8,9%
Gruppo Végé 7%
Eurospin 6,3%
Gruppo Carrefour Italia S.p.A. 5,7%
Lidl Italia 4,3%
Gruppo Sun 3,1%
Agorà Network Scarl 3%
Fonte: Dati Giuseppe Caprotti.

Un terzo fattore che determina il potere negoziale rispetto ai clienti e fornitori


è costituito dalla dimensione e dall’importanza che questi assumono nei con-
fronti dell’impresa.
Al crescere della percentuale del fatturato rappresentata da un cliente, au-
menta il danno economico connesso alla sua perdita e, quindi, diminuisce la
forza negoziale dell’impresa nei suoi confronti. Esempi di questa fattispecie
sono rappresentati dalle aziende che lavorano nel comparto della cosiddetta
“subfornitura” per le grandi imprese: in questo caso, in assenza di altri fattori
che possano riequilibrare la trattativa (quali, per esempio, la criticità, la qualità,
la scarsità/unicità del prodotto fornito), le aziende subfornitrici subiscono, sen-
za grandi possibilità di negoziazione, le condizioni definite dalla grande impre-
sa acquirente. Un altro esempio è quello della grande distribuzione. Le migliori
condizioni in termini di prezzi che tali strutture commerciali offrono rispetto ai
punti di vendita al dettaglio è spiegabile grazie alla forte concentrazione degli
acquisti che, a propria volta, determina un fortissimo potere negoziale nei con-
fronti delle aziende di produzione (cfr. scheda 3.10).
La criticità del bene oggetto di scambio è un altro fattore che incide sulla di-
stribuzione del potere contrattuale. Prendendo come esempio i rapporti tra
199 L’ANALISI ESTERNA 3

imprese, quanto più il prodotto/servizio fornito risulta essere rilevante per


la funzionalità complessiva del prodotto finito offerto dall’azienda cliente (si
pensi per esempio ai microprocessori per i personal computer o ai cambi per
le biciclette), tanto minore sarà la possibilità di quest’ultima di influenzare la
trattativa a proprio favore. Lo stesso si può manifestare anche per beni che,
pur avendo un limitato impatto sulla funzionalità del prodotto in cui verranno
incorporati (si pensi alle componenti plastiche di un automobile), sono rilevan-
ti ai fini del processo produttivo: un ritardo di fornitura potrebbe, in tal caso,
bloccare o ritardare il ciclo produttivo e quindi il fornitore può sfruttare questo
aspetto a proprio favore in ambito negoziale.
Un ulteriore fattore rilevante, in particolare nell’ambito dei beni industriali, è
rappresentato dalle relazioni con il cliente finale. In genere le imprese che gesti-
scono il rapporto con il cliente finale sono quelle che hanno il maggior potere
contrattuale all’interno della filiera. È il caso dei grandi system integrator (qua-
li, per esempio, IBM, Accenture, Capgemini, Tata ecc.) che, in genere, facendo
leva su relazioni forti e consolidate con le imprese clienti, vengono a disporre
di elevato potere contrattuale nei confronti delle aziende che loro forniscono
sistemi hardware e applicazioni software.
La presenza di asimmetrie informative tra le controparti rappresenta un ulte-
riore elemento in grado di spiegare la distribuzione del potere contrattuale.
In genere, un’elevata conoscenza delle caratteristiche tecniche del prodotto e
della sua struttura di costo – conseguenza della relativa semplicità del prodotto
e/o della elevata capacità valutativa dell’acquirente – conferisce a quest’ulti-
mo un potere contrattuale elevato nei confronti del fornitore. Di converso, la
complessità tecnica del prodotto, associata a una limitata capacità valutativa
da parte del cliente, tende a rafforzare la forza negoziale del fornitore. Si pensi
al caso dei prodotti finanziari per il mercato retail e alle prestazioni sanitarie:
in entrambi i casi si riscontrano, di norma, marcate asimmetrie informative tra
venditore e acquirente, che penalizzano la capacità negoziale di quest’ultimo.
Un ultimo aspetto che risulta opportuno segnalare riguarda quello che viene
definito come “minaccia di integrazione”. L’impresa impegnata nello svolgi-
mento di una certa tipologia di attività all’interno di una filiera produttiva può
essere infatti esposta al rischio che i propri fornitori si integrino a valle e/o che
i propri clienti si integrino a monte.
Un produttore di imballaggi o contenitori metallici per l’industria alimentare
può essere minacciato dal fatto che il proprio cliente inizi a produrre diret-
tamente i beni che oggi acquista da lui (rilevando, per esempio, un’impresa
produttrice di questi beni). Un’impresa operante nel tessile/abbigliamento può
decidere di aprire punti vendita diretti (o in franchising), circostanza che rap-
presenta una minaccia per le aziende distributrici che oggi ne collocano i pro-
dotti sul mercato.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 200

Affinché queste circostanze abbiano influenza in ambito negoziale non è neces-


sario che gli eventi si realizzino ma è sufficiente che la minaccia risulti credibile.

Scheda 3.11 – Struttura di mercato e distribuzione del potere contrattuale:


il caso dei grandi elettrodomestici bianchi
Gli elettrodomestici appartengono al comparto dei beni durevoli di consumo per la casa. Ge-
neralmente58 questo viene scomposto in tre differenti mercati: elettrodomestici “bianchi” (fri-
goriferi, lavatrici, lavastoviglie, congelatori ecc.), “bruni” (apparecchiature elettroniche quali
televisori, radio, impianti di riproduzione del suono ecc.) e “piccoli” (aspirapolvere, ferri da sti-
ro, macchine per il caffè, rasoi ecc.). Concentrando l’analisi sul primo segmento, il mercato dei
grandi elettrodomestici bianchi risulta caratterizzato, nella realtà dei paesi industrializzati, dai
seguenti elementi:
• una limitata fedeltà alla marca: alcuni studi hanno identificato valori di brand loyalty
nell’ordine del 9-11%;
• bassa differenziazione percepita dei prodotti: i consumatori faticano a cogliere le differenze
tecniche tra i diversi prodotti;
• comportamenti imitativi sul lato dell’offerta: come sovente accade nelle fasi avanzate del
ciclo di vita del prodotto, gli elementi di differenziazione dei prodotti vengono rapidamente
replicati dai concorrenti, con un effetto di omologazione dell’offerta;
• alte barriere all’uscita: l’operatività nel settore richiede elevati costi fissi, circostanza che
porta i competitor marginali a rimanere all’interno del settore e a difendere con politiche di
prezzo aggressive le proprie quote di mercato;
• forte ciclicità dei consumi: i consumatori tendono a procrastinare le scelte di acquisto dei
beni durevoli in fasi di rallentamento del ciclo economico, rinviando a momenti maggior-
mente favorevoli;
• bassi tassi di crescita dei consumi: nei paesi industrializzati il tasso di penetrazione degli
elettrodomestici è molto alto e quindi, in una situazione di quasi saturazione del mercato, i
consumi assolvono essenzialmente funzioni di sostituzione;
• rilevanza del ruolo dei dettaglianti: i distributori al dettaglio (retailer), in particolare quelli
specializzati (quali, per esempio, MediaWorld, Trony, Euronics, Unieuro ecc.), esercitano una
forte influenza sulle scelte di acquisto dei consumatori anche in considerazione della rela-
tiva complessità tecnica dei prodotti;
• sviluppo di canali on-line per l’acquisto (Amazon, ePRICE ecc. oltre ai retailer) che portano ad
una maggiore trasparenza sui prezzi di vendita e un abbassamento dei prezzi e dei margini.
Dalla combinazione degli elementi sopra evidenziati emerge come i produttori di elettrodo-
mestici non godano di elevato potere contrattuale: l’elevata competizione sul lato dell’offerta
(particolarmente accentuata nelle fasi di stasi del ciclo economico) determina pressioni al ri-
basso dei prezzi che difficilmente possono essere contrastate con politiche di differenziazione
del prodotto, che risultano poco incisive data la riscontrata bassa fedeltà alla marca e l’ampia
diffusione di comportamenti imitativi.
Il limitato potere contrattuale, che connota l’operatività sul mercato retail, ha spinto le aziende
produttrici di elettrodomestici a sviluppare il segmento dei prodotti built in (elettrodomestici
da incasso) in quanto tali prodotti, essendo proposti commercialmente all’interno di soluzioni
(segue)

58
Facciamo riferimento alle classificazioni adottate da società, quali Findomestic e Bva Doxa,
che fanno periodiche analisi su questo e altri mercati.
201 L’ANALISI ESTERNA 3

più ampie, risultano meno esposti al confronto di prezzo rispetto ai corrispondenti prodotti
free standing (a libera installazione). Per esempio Electrolux e Whirlpool hanno siglato un ac-
cordo con Ikea per la fornitura di grandi elettrodomestici su scala mondiale. Paradossalmente,
nonostante operi in contropartita con una grande azienda e quindi con una controparte dotata
di maggiore forza negoziale rispetto al consumatore finale, il produttore riesce a ottenere mar-
gini maggiori dal momento che l’acquirente di una soluzione completa di arredamento risulta
essere, con riferimento a singoli componenti, meno “price sensitive” nelle proprie scelte.

LE PAROLE DEL MANAGER


«Nessun piano sopravvive intatto al primo giorno di battaglia»
(H.K Bernhard Von Moltke)
Una frase famosa nel Libretto Rosso di Mao Tze Dong recitava: «Grande è il Disordine sotto il
Cielo, quindi tutto va bene». Un apparente ossimoro che viceversa descrive perfettamente la
realtà lavorativa quotidiana.
La frase che prendiamo in esame è stata formulata da uno dei più grandi strateghi tedeschi
della seconda guerra mondiale ed è lo specchio di quella del Grande Timoniere. Ogni volta che
sviluppiamo un piano, nonostante tutto l’impegno, l’attenzione e la cura dei particolari che
avremo nel farlo, dobbiamo considerare sempre che ci saranno grandi possibilità che qualcosa
non vada per il verso giusto.
Perché i concorrenti di solito non collaborano. A volte si arriva sul mercato con tempi, caratte-
ristiche o modalità diverse da quelle ipotizzate. In ogni caso è impossibile prevedere proprio
tutto. Dobbiamo prepararci ad affrontare possibili problemi, rivedendo il nostro piano di conse-
guenza. La cosa più complicata in questi casi è mantenere ferma la proposizione strategica del
piano e non dimenticare gli obiettivi per i quali è stato disegnato.
La frase parla di flessibilità, di spirito d’iniziativa e di focus strategico, tutte doti che un buon
manager deve possedere. E’ un invito a non fermarsi, a non essere soddisfatti quando avremo
disegnato un piano che ci apparirà perfetto, ma, viceversa, di avere l’umiltà di metterlo alla
prova di ipotesi con potenziali effetti negativi sugli elementi che lo compongono. E a trovare
soluzioni alternative che ci permettano di continuare a perseguire i nostri obiettivi strategici.

3.4 Il ponte tra analisi esterna e analisi interna: fattori critici


di successo e fattori igienici
Il risultato dell’analisi esterna è la valutazione, presente e prospettica, del grado
di attrattività di un determinato business (stato della competizione, evoluzione
della domanda, tassi di crescita attesi, margini di redditività ecc.).
Una corretta comprensione delle dinamiche prevalenti nello spazio compe-
titivo di riferimento rappresenta una condizione necessaria ma non sempre
sufficiente ai fini del successo dell’impresa. L’analisi empirica evidenzia come
competitor diversi, che agiscono all’interno del medesimo business, ottengono
di regola risultati differenti.
Ciò dipende, in linea di principio, da due differenti circostanze.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 202

• Da un lato, le imprese si presentano sul medesimo mercato con risorse e


competenze differenti, vale a dire con un diverso set di capacità per affron-
tare la competizione (a questo tema dedicheremo il capitolo 4).
• Dall’altro, i vari competitor possono, anche parità di risorse e competenze,
scegliere percorsi competitivi diversi (diversi modi di competere) che, ex
post, possono produrre differenti livelli di performance. Al tema della scelta
delle strategie dedicheremo il successivo capitolo 5.
In questo paragrafo ci concentriamo su un aspetto che si colloca – in termini
logici – in una posizione di “intersezione” tra l’analisi esterna e l’analisi interna,
quello della identificazione dei cosiddetti fattori critici di successo.
L’analisi dei fattori critici di successo rappresenta un ulteriore approfondimen-
to dell’analisi ambientale in quanto mira a individuare quegli elementi dai quali
dipende, in ultima analisi, il successo della proposta che l’impresa fa alla pro-
pria clientela (quali sono i fattori chiave sulla base dei quali i clienti scelgono
tra prodotti/servizi diversi? Quali sono gli elementi che davvero contano ai fini
del raggiungimento di un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza?).
Facendo leva su tali fattori l’impresa può focalizzare la propria strategia, indi-
rizzando le proprie risorse al loro perseguimento.
I fattori critici di successo possono essere identificati attraverso due passaggi
fondamentali:
• il primo è relativo all’individuazione di tutti i “fattori competitivi” che rego-
lano la competizione all’interno di un determinato business, ossia di tutti gli
elementi su cui i clienti basano le proprie scelte di acquisto;
• il secondo è quello di enucleare, all’interno del precedente elenco, quei fat-
tori che hanno una maggiore valenza critica, ossia quelli che possono deter-
minare un effettivo differenziale competitivo. Questi ultimi vengono definiti
“fattori critici di successo” o “needed to win capabilities”59.
Un esempio può aiutare a comprendere i concetti sopra esposti. Consideriamo,
all’interno del mercato dei grandi elettrodomestici bianchi, il comparto delle
lavatrici. Quali sono gli elementi sui quali i consumatori basano la scelta di que-
sto bene? Circoscrivendo l’analisi alle lavatrici cosiddette free standing, ossia a
libera installazione e non da incasso60, possiamo evidenziare le seguenti classi
di fattori competitivi:
• prezzo, immagine di marca;
• affidabilità, durata della garanzia;
• capacità di carico, velocità di centrifuga (numero di giri al minuto);

59
Cfr. Lipparini A. e Grant R.M. (2002), “La gestione strategica delle competenze organizza-
tive”, Sviluppo & Organizzazione, 192(4), pp. 19-31.
60
Il segmento degli elettrodomestici da incasso, come descritto nella scheda 3.11, opera secon-
do logiche competitive diverse e quindi costituisce, per alcuni versi, un business distinto.
203 L’ANALISI ESTERNA 3

• classe energetica e consumo di acqua, qualità dei materiali di produzione di


cestello e vasca (fibran, poliplex, carboran, inox ecc.), silenziosità;
• estetica, dimensioni, larghezza e inclinazione oblò, modalità di carica (fron-
tale/dall’alto);
• funzioni particolari (quali, per esempio, partenza ritardata, sensori extra ca-
rico, numero di programmi di lavaggio, sistema di sicurezza antiallagamen-
to, sistema anti-schiuma, programma autopulente per eliminare sporcizie,
batteri e cattivo odore della lavatrice, funzione di “protezione bambini” per
maggiore sicurezza, gestione elettronica di regolazione parametri, ricono-
scimento automatico del peso del carico, connessione Wi-Fi per controllo
tramite smartphone ecc.).
Una volta individuati i fattori competitivi, ossia gli elementi in base ai quali pos-
sono essere comparate le diverse offerte di prodotto, il passo successivo è chie-
dersi quali tra questi assumano per il cliente una rilevanza maggiore nel momen-
to di effettuare la scelta di acquisto. Un’analisi approfondita richiederebbe una
segmentazione dettagliata per gruppi di clienti, in quanto diversi segmenti di
clientela probabilmente esprimeranno set di preferenze differenti: l’attenzione al
prezzo, per esempio, sarà più accentuata per i gruppi di clienti a basso reddito.
Facendo riferimento a un segmento di clientela “medio”, il fattore che mani-
festa in assoluto la maggiore criticità è il prezzo. La scelta di una lavatrice è in
primo luogo una scelta di prezzo.
Un altro fattore di una certa rilevanza è rappresentato dalle dimensioni (lar-
ghezza e profondità): ciò dipende dal fatto che, nella realtà italiana ed europea
continentale in genere, gli spazi domestici sono mediamente limitati e quindi
vincolano le decisioni di acquisto degli elettrodomestici e dei beni durevoli,
sostenendo gli acquisti delle lavatrici cosiddette slim.
Crescente importanza sta inoltre assumendo, anche in vista del perdurare delle
tensioni sui mercati dell’energia, l’aspetto del risparmio energetico, che porta
a privilegiare, nella scelta, i prodotti appartenenti alle classi che presentano
minori consumi61.
Tra le caratteristiche tecniche vengono in genere apprezzate la velocità di centri-
fuga e, in misura minore, il numero di programmi di lavaggio. Altri fattori quali
i materiali di costituzione dei componenti, la presenza di sensori, la disponibilità
di sistemi di sicurezza e di controllo presentano invece un basso impatto sulle
decisioni di acquisto, perlomeno per i gruppi di clienti di fascia “media”.
Scarsa rilevanza rivestono l’immagine di marca e l’estetica: mentre il basso im-
patto della marca è una caratteristica comune all’intero comparto degli elettro-

61
Vi sono sette classi di ripartizione in base al consumo del prodotto. Ciascuna classe è con-
traddistinta da una lettera: A per i modelli che consumano meno, B, C, e così via fino alla classe
G nella quale rientrano i modelli a maggiore consumo energetico.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 204

domestici bianchi, ove la brand loyalty è strutturalmente bassa62, la contenuta


significatività dei fattori estetici è una specificità del mercato delle lavatrici (e in
questo senso le differenzia dagli altri “grandi elettrodomestici bianchi”). Benché
il concetto del “bello” e l’attenzione al design siano ormai entrati anche nel mer-
cato degli elettrodomestici (i massicci acquisti di modelli colorati o con forme
particolari fanno capire come l’acquirente tenda ad abbellire la casa non solo con
i mobili, ma anche con gli elettrodomestici), la minore rilevanza di questo aspetto
per le lavatrici riflette il fatto che questo prodotto, a differenza, per esempio, del-
la lavastoviglie o del frigorifero, presenta collocazioni (bagno o locale lavanderia)
connotate da minore visibilità rispetto all’ambiente cucina o al salotto.
Dall’esempio sopra riportato emerge, pertanto, come:
• i fattori che manifestano una influenza significativa sulle decisioni di acqui-
sto dei consumatori sono in numero limitato: prezzo, dimensioni, consumo
energetico e alcuni parametri tecnici; tra questi fattori, il primo assume una
valenza dominante;
• molti fattori competitivi – pur incidendo sul livello di prestazione del pro-
dotto – risultano scarsamente rilevanti nell’indirizzare i comportamenti di
acquisto;
• è il mercato il giudice ultimo nella valutazione della criticità o meno di un
fattore competitivo. Anche se la presenza di asimmetrie informative può
fare del cliente un “giudice imperfetto” – esposto al rischio di sottovalutare
aspetti importanti (quali per esempio i materiali e le funzionalità tecniche)
e di valutare in modo non corretto altri (per esempio, il cliente può pri-
vilegiare un prodotto a basso prezzo anche in presenza di evidenti deficit
qualitativi e prestazionali) – è a questi che spetta la decisione di acquisto e la
valutazione finale sulle proposte delle imprese.
Queste considerazioni ci inducono a definire due caratteristiche salienti dei
fattori critici di successo: essi sono in numero limitato (gli elementi che influen-
zano le decisioni di acquisto sono, in ultima analisi, pochi) e devono essere
“validati” dal mercato (solo l’analisi accurata dei comportamenti d’acquisto ne
consente l’individuazione). Il fatto che i fattori critici di successo siano pochi
si traduce, a livello aziendale, nella necessità di focalizzare su questi l’azione
strategica, concentrando le risorse su un numero limitato di fronti. Nell’indiriz-
zare questa scelta occorre fare attenzione al mercato: le azioni competitive che
mirano a modificare in senso migliorativo il livello di prestazione del prodotto
diventano fattori critici di successo solo quando il mercato assegna loro un
valore significativo (quando il cliente le “valida”). Ritornando all’esempio de-
scritto, le aziende, che si propongono di conquistare ampie quote sul mercato
delle lavatrici, dovrebbero concentrarsi principalmente sull’aspetto del prezzo,

62
Fonte: Symmetrics Research (2004).
205 L’ANALISI ESTERNA 3

limitando le prestazioni funzionali a quelle essenziali, senza produrre un ineffi-


cace (ai fini della vendita) aggravio di costi.
Ovviamente, esistono dei limiti – in termini di prestazioni e di caratteristiche
funzionali del prodotto – sotto i quali non è possibile andare, pena l’esclusione
del prodotto dal mercato. Si tratta dei requisiti, che vengono definiti “fattori igie-
nici”, che il cliente richiede al prodotto e in assenza dei quali non effettua l’acqui-
sto. I fattori igienici, a differenza dei fattori critici di successo, sono quindi fattori
competitivi che, pur non conferendo un vantaggio sui concorrenti, permettono a
una azienda di “stare sul mercato” (“needed to play capabilities”)63.
Per chiarire il concetto, riprendiamo dall’esempio in esame l’aspetto del rispar-
mio energetico. Per un elettrodomestico, il fatto di essere collocato in classe A
(minimo consumo energetico) può costituire un fattore critico di successo, in
quanto, come visto, rappresenta un elemento distintivo ai fini della scelta del
prodotto. Il fatto di non essere collocato nelle fasce basse (quelle a più elevato
consumo) costituisce, al contrario, un fattore igienico, ossia una condizione
necessaria per poter essere incluso nel novero dei prodotti acquistabili (un’e-
videnza in tal senso è costituita dalla circostanza che gli elettrodomestici ap-
partenenti alle classi più basse stanno rapidamente scomparendo dal mercato).
Un altro caso di fattore igienico è costituito dalla velocità di centrifuga. 1200
giri al minuto rappresentano lo standard di prestazione sul quale il mercato
sta convergendo: al di sotto di questo valore i consumatori tendono a rifiutare
l’acquisto, mentre, al di sopra, il potenziale effetto positivo appare tuttora mol-
to limitato. Questo significa che i produttori sono sostanzialmente obbligati a
raggiungere lo standard, mentre gli sforzi per superarlo non sembrano, al pre-
sente, essere ripagati da proporzionali incrementi delle vendite.
Quest’ultimo esempio ci consente di sottolineare un’altra proprietà dei fattori
critici di successo, vale a dire il loro carattere “contingente”. Probabilmente
negli anni scorsi una lavatrice in grado di centrifugare a 650 giri al minuto
rappresentava il “top di gamma”; con il tempo, l’innovazione tecnologica ha
trasformato quello che era un fattore di successo (un differenziale competitivo
significativo) in un fattore igienico (lo “standard prestazionale” di mercato).
I fattori critici di successo non sono quindi immutabili nel tempo, ma tendono
a modificarsi con l’evolvere della competizione. Il cambiamento nel tempo dei
fattori critici di successo può essere imputato a diversi motivi, facilmente com-
prensibili ripercorrendo quanto esposto nel presente capitolo.
– In primo luogo occorre considerare l’evoluzione delle condizioni che caratte-
rizzano l’ambiente generale nel quale le imprese operano: la crescente rilevanza
dell’economicità nei consumi non è il frutto delle strategie competitive dei pro-
duttori di lavatrici quanto una conseguenza dell’evoluzione ambientale (il tema

63
Cfr. Lipparini A. e Grant R.M. (2002), op. cit.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 206

del risparmio energetico è diventato centrale in tutti i campi dell’attività econo-


mica e nei comportamenti dei consumatori). Ciò che prima era un aspetto scar-
samente rilevante è quindi diventato un fattore critico di scelta (tant’è che l’ap-
partenenza alla classe A da fattore di successo sta diventando fattore igienico).
• In secondo luogo i fattori di successo si modificano per l’incessante azio-
ne competitiva delle imprese che insistono in un determinato business. La
ricerca di un vantaggio competitivo provoca una continua alternanza di in-
novazione e imitazione. Quando una strategia prescelta da un concorrente
ha successo, essa tende a modificare la mappa dei fattori competitivi. Per
esempio, un’azienda, che introducesse sul mercato una lavatrice con una ca-
pacità di carico frontale superiore agli attuali standard di mercato, potrebbe
acquisire un vantaggio significativo nei confronti dei concorrenti (sarebbe
possibile lavare in casa capi voluminosi e ingombranti, usualmente trattati
in lavanderia a costi non irrilevanti per i consumatori).
• L’azione di successo posta in essere da uno dei concorrenti determina una
naturale tendenza all’imitazione da parte degli altri. Nel momento in cui
questi ultimi riescono a colmare il gap competitivo rispetto al “first mover”,
tutti i prodotti tenderanno a incorporare la medesima caratteristica presta-
zionale, che cesserà quindi di essere distintiva.
I fattori critici di successo vanno considerati pertanto in chiave dinamica, nella
consapevolezza che, con il tempo, sono destinati a decadere, assumendo la va-
lenza di fattori igienici.
Ultimo attributo rilevante dei fattori di successo è rappresentato dalla loro spe-
cificità. I fattori competitivi discendono dalle caratteristiche proprie del busi-
ness: non possono quindi essere generalizzati ma, al contrario, vanno identificati
con riferimento alle specifiche condizioni dell’ambiente competitivo nel quale
l’impresa opera. Dall’esempio precedente si può ricavare un’esemplificazione
in questo senso: se è vero, da un lato, che elementi competitivi quali il design
e l’estetica stanno acquisendo crescente importanza nell’ambito del comparto
degli elettrodomestici bianchi, è altrettanto vero, dall’altro, che questi fattori
assumono ancora un rilievo limitato nel comparto delle lavatrici.
In sede di conclusione, possiamo cercare di sintetizzare quanto esposto nel
presente paragrafo come segue:
1) I fattori competitivi che regolano la concorrenza tra imprese all’interno di
un determinato business possono essere classificati in tre categorie:
• fattori critici di successo, ossia quegli elementi su cui è possibile costruire
un differenziale competitivo;
• fattori igienici, ossia elementi che sono necessari per poter competere,
ma che non conferiscono all’impresa un vantaggio competitivo;
• fattori non rilevanti, ossia elementi che non hanno impatto o hanno im-
patto marginale sulle scelte di acquisto.
207 L’ANALISI ESTERNA 3

2) I fattori critici di successo, dal canto loro, presentano i seguenti attributi


principali, come anche rappresentato in figura 3.17:
• sono specifici per ciascun business (non sono generalizzabili);
• sono selettivi: ogni business presenta una molteplicità di fattori compe-
titivi, ma solo un numero limitato tra questi assume carattere di criticità;
• sono contingenti: i fattori critici di successo tendono a cambiare nel tem-
po sulla spinta delle dinamiche ambientali e competitive; l’affermazione
di nuovi fattori è spesso affiancata alla perdita di importanza di altri o alla
loro trasformazione in fattori igienici;
• devono essere validati dal mercato: il potenziale distintivo di un fattore
dipende dal fatto che i clienti siano disponibili ad attribuirgli un valore e
quindi ad accordare al bene che lo possiede una preferenza di acquisto.
I fattori critici di successo devono quindi rappresentare il riferimento e la guida
per la progettazione strategica: una strategia di successo deve essere costruita a
partire da questi. Alcune considerazioni ci consentono di chiudere il presente
capitolo collegandoci logicamente con quelli che seguono.
1) Nel momento in cui l’impresa decide di puntare su uno specifico fattore cri-
tico di successo, questa scelta deve essere coerente con il suo “saper fare” (le
risorse e le competenze possedute). In altri termini, se un’impresa costruisce
la propria strategia focalizzandosi su un determinato fattore competitivo,
essa deve essere, in relazione alla capacità di prestazione relativa al fattore in
og getto, migliore degli altri competitor. Al tema delle risorse e competenze
è dedicato il capitolo 4. Un esempio può aiutare a chiarire il concetto64. La
strategia di Fiat fino all’inizio degli anni Ottanta era fondata sulla capillarità
dell’assistenza post vendita e sulla disponibilità di ricambi originali. Citroën,
lanciando nel 1982 il modello BX, ha ridotto la rilevanza di questo fattore
competitivo spostando il focus sull’affidabilità dei modelli. Nell’offrire due
anni di garanzia, Citroën ha enfatizzato il messaggio che le auto non devono
avere bisogno di assistenza e non devono riscontrare problemi nei primi anni
di vita (mentre Fiat basava la forza del proprio messaggio sulla circostanza
che il cliente, ovunque si verificasse un guasto alla vettura, potesse trova-
re un’officina autorizzata in grado di risolvere il suo problema utilizzando
componenti originali). Il presupposto alla base dell’azione competitiva di
Citroën era che il mercato attribuisse all’affidabilità delle vetture un valore
significativo nelle proprie scelte di acquisto (l’affidabilità come fattore criti-
co di successo) e che essa fosse più avanti dei competitor su questo fronte (le
competenze di Citroën sul fronte dell’affidabilità dovevano rappresentare la
best practice del mercato). Se vi fosse stato un altro competitore in grado

64
L’esempio è ripreso da Duglio G. (1989), “La strategia d’impresa”, in Velo D. (ed.) (1989),
Economia e strategia d’impresa, Pirola, Milano.
3 STRATEGIA D’IMPRESA 208

di offrire periodi di garanzia più lunghi (per esempio, tre anni), Citroën gli
avrebbe infatti messo tra le mani un fattore critico di successo.

Figura 3.17 – Le caratteristiche dei fattori critici di successo

2) La seconda considerazione riguarda il fatto che, identificati i fattori critici


di successo di un determinato business, la scelta circa quelli da privilegiare
diviene il cuore della strategia competitiva; ciò per la semplice ragione che la
ricerca dell’eccellenza riguardo a un fattore si risolve, spesso, nella necessità
di trascurare altri aspetti. Il trade-off fra prezzo e prestazione di un prodotto
esemplifica in modo chiaro questo concetto. La ricerca della massima effi-
cienza allo scopo di ridurre i costi di produzione e i prezzi di vendita è un’a-
zione che spesso porta ad abbassare la capacità di prestazione del prodotto.
L’offerta di un prodotto con alte prestazioni, per contro, si associa di norma
a un prezzo di offerta più elevato. Poiché nel mercato esistono segmenti di
clientela interessati a entrambi gli aspetti (taluni più al prezzo, altri più alla
prestazione), puntare su un determinato fattore critico di successo significa
scegliere una specifica strategia competitiva rispetto a un’altra. Al tema della
scelta della strategia dedicheremo il capitolo 5.
209 L’ANALISI ESTERNA 3

3) Da ultimo è opportuno ricordare come, per il loro carattere contingente, i fat-


tori critici di successo possono, nel tempo, essere alla base sia dell’affermazione
che del declino di un’impresa. Sempre restando nel campo dell’auto, il successo
di Renault, a cavallo tra la fine degli anni Settanta e l’inizio degli anni Ottanta,
si è basato su una politica di rinnovo continuo della gamma dei modelli. La
ragione del successivo declino, manifestatosi nei primi anni Novanta può essere
attribuita all’avere insistito troppo a lungo su questo fattore, mentre l’evolu-
zione competitiva e la modificazione delle preferenze dei consumatori hanno
portato a una ridefinizione della mappa dei fattori critici di successo e hanno
trasformato questo elemento in un fattore igienico. Posto che qualsiasi strategia
è destinata a diventare inefficace con il trascorrere del tempo (il concetto di
“strategic decay” secondo Hamel)65, le ragioni che sono state in una certa fase
alla base del successo possono diventare i motivi alla base di una successiva crisi
(i “punti di forza” di un’impresa tendono a trasformarsi in “punti di debolez-
za”). Il fatto che le imprese siano restie ad abbandonare una strategia che le ha
portate ad affermarsi e siano spinte a riprodurla anche quando le condizioni di
mercato sono ormai mutate è un fenomeno tanto più diffuso quanto maggiore è
il successo che il business model ha riscontrato («Nothing fails like success», ri-
prendendo un’espressione di Pascale)66. Questo tema verrà ripreso e sviluppato
nella parte finale del capitolo 7.
LE PAROLE DEL MANAGER
«Per questioni legali, chiamare un avvocato»
(anonimo)
Di questi tempi, rischia di passare per buono un principio estremamente pericoloso: non è ne-
cessario avere competenze specifiche per svolgere un lavoro. Chiunque può farlo.
C’è chi pensa di potersi aggiustare da solo il lavandino. E poi si ritrova con il bagno allagato.
C’è chi – se ha bisogno di fare una qualsiasi forma di pubblicità – si lamenta con i professionisti
per i costi sulla base del fatto che «lo può fare anche mia nipote al computer». E poi si ritrova
con una comunicazione in cui non si capisce neanche quale sia il posto da pubblicizzare perchè
alla nipote piacciono gli unicorni e ne ha messo uno che occupa quasi tutta la locandina.
Questo rischio è particolarmente elevato per i manager che sono chiamati a volte a prendere
delle decisioni sul business e sono spesso tentati di andare a buon senso. Il buon senso è sem-
pre molto utile, ma, se la questione è specifica, non basta.
Il riferimento nella frase all’avvocato è perchè le questioni legali sono quelle in cui la tentazione
di ricorrere al buon senso può essere letale. Le leggi sono leggi, a volte seguono il buon senso,
spesso seguono percorsi diversi e, se non hai una guida sicura, rischi di farti molto, molto male.
Ah, dimenticavo. Vale anche per nel campo della finanza, della ricerca e sviluppo ecc.

65
Cfr. Hamel G. (2000), “Reinvent your company”, Fortune, June 12, pp. 105-118.
66
La citazione è tratta da: Pascale R. (1990), Managing on the Edge, Simon & Schuster, New
York NY.
4. La valutazione delle risorse
e delle competenze
dell’impresa come fattori
di successo nella competizione

4.1 Risorse e competenze: il significato


4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze
4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo
4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa

La dinamica evolutiva di un settore spiega solo in parte le performance del-


le imprese che in esso operano; è assolutamente normale, infatti, verificare in
tutti i comparti dell’attività economica differenziali di performance, talvolta
anche sensibili, tra le imprese che in essi operano. Pur in presenza di tendenze
comuni innegabili – se un settore nel suo complesso si contrae o si espande le
imprese in esso operanti saranno in genere tutte affette da tendenze al rallenta-
mento e allo sviluppo rispettivamente – l’analisi ex post consente normalmente
di cogliere risultati differenziati sul fronte dello sviluppo del fatturato, degli
utili, delle quote di mercato (si veda la scheda 4.1).
Questi elementi richiamano un concetto, patrimonio tradizionale delle disci-
pline aziendali, che è quello dell’unicità dell’impresa; è pertanto naturale che,
in presenza di condizioni comuni uguali, soggetti diversi producano risultati
differenti.
La declinazione di questo concetto è un tema ampiamente indagato dalla lette-
4 STRATEGIA D’IMPRESA 212

ratura scientifica1 che ha approfondito in modo particolare il tema delle risorse


e delle competenze dell’impresa, integrando un’analisi che si era per molto
tempo focalizzata, in modo prevalente, sull’esame dell’ambiente esterno quale
momento qualificante, talvolta esclusivo, dell’analisi strategica.
L’enfasi sullo studio dell’ambiente competitivo (analisi esterna) ha infatti ca-
ratterizzato dall’origine i contributi scientifici in tema di strategia aziendale,
mentre solo in una fase successiva si è assistito a una crescente focalizzazione
sul tema delle risorse e competenze dell’impresa (analisi interna).
Per molto tempo si è infatti ritenuto che la chiave del successo nella definizione
e implementazione della strategia aziendale fosse da rinvenirsi nell’identifica-
zione di un ambiente esterno attrattivo nel quale l’impresa potesse penetrare e
operare. Questo concetto poteva esser rinvenuto sia nella letteratura scientifica2
sia nelle “practice” codificate e divulgate dalle maggiori società di consulenza
internazionale3. Un terreno nel quale si trovano evidenze di questo approccio è
indubbiamente quello della pianificazione strategica nei grandi gruppi diversi-
ficati4. Per molti anni la domanda chiave è stata «in quali settori è conveniente
espanderci in futuro?», dove l’enfasi sull’analisi dell’attrattività dell’ambiente è
assolutamente palese e prevalente.
Più recentemente, con maggiore forza a partire dagli anni Novanta, questa do-
manda è stata integrata da un altro e complementare quesito: «in quali settori

1
Cfr. Wernerfelt B. (1984), “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management
Journal, 5(2), pp. 171-180; Barney J.B. (1986), “Organizational Culture – Can It Be a Source
of Sustained Competitive Advantage”, Academy of Management Review, 11(3), pp. 656-665;
Dierickx I. e Cool K. (1989), “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive
Advantage”, Management Science, 35(12), pp. 1504-1511; Prahald C.K. e Hamel G. (1990),
“The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 68(3), pp. 79-90; Bar-
ney J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Manage-
ment, 17(1), pp. 99-120; Mahoney J.T. e Pandian J.R. (1992), “The Resource-Based View within
the Conversation of Strategic Management”, Strategic Management Journal, 13(5), pp. 363-380;
Wernerfelt B. (1995), “The Resource-Based View of the Firm – 10 Years After”, Strategic Mana-
gement Journal, 16(3), pp. 171-174.
2
La teoria del ciclo di vita del prodotto individua le diverse strategie di marketing attuabili
in funzione della struttura competitiva del settore industriale di riferimento. A proposito, si
rimanda al paragrafo 3.1.1.
3
Nel contesto descritto, si riteneva che tanto la formulazione quanto la pianificazione stra-
tegica potessero essere affrontate secondo un approccio normativo: in altri termini che fosse
possibile individuare condizioni di ottimo sia nella definizione delle strategie che nella scelta
delle medesime. Le matrici di portafoglio si fondano appunto sull’ipotesi che sia possibile pre-
definire, in base a variabili esterne all’impresa, di mercato, le soluzioni strategiche ottimali. Cir-
ca la matrice Boston Consulting Group, che costituisce una delle rappresentazioni più famose
dell’approccio in oggetto, si rimanda alla scheda 6.14.
4
Il tema verrà illustrato nel successivo capitolo 6.
213 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

(attrattivi) possiamo profittevolmente espanderci considerate le nostre risorse


e competenze?»
Lo studio dei comportamenti e delle performance dei grandi conglomerati
industriali e finanziari ha infatti evidenziato come l’espansione in settori po-
tenzialmente attrattivi non costituisse, in sé, una garanzia circa l’ottenimento
di soddisfacenti risultati economici5. Si è progressivamente acquisita sempre
maggiore coscienza in merito al fatto che l’impresa, per avere successo, dovesse
disporre di risorse e competenze coerenti con le regole della competizione in
essere all’interno del settore oggetto di penetrazione.
Questi sviluppi hanno determinato una virtuosa evoluzione degli studi in tema
di analisi strategica e hanno determinato un progressivo affinamento degli stru-
menti di indagine volti a valutare la dimensione, la qualità e la congruità delle
risorse a disposizione dell’impresa.

Scheda 4.1 – Settore e imprese: una riflessione sui differenziali di performance


A partire dall’inizio degli anni Novanta si è andata sempre più affermando l’idea che l’anda-
mento del settore di appartenenza spieghi solo in parte le performance di lungo termine delle
imprese, la determinante principale delle quali deve essere invece ricercata:
• nel profilo di efficienza/efficacia della strategia competitiva posta in essere (imprese diver-
se possono reagire agli stessi stimoli ambientali con strategie diverse producendo differen-
ti livelli di performance);
• nella dotazione di risorse e competenze che le imprese possiedono e/o acquisiscono allo
scopo di implementare la propria strategia competitiva.
Questo orientamento ha, nei fatti, determinato la genesi e lo sviluppo della teoria dell’impresa
fondata sulle competenze – “resource-based view of the firm” – un pilastro concettuale del
quale si ha oggi piena consapevolezza e attraverso il quale si intende integrare la prospettiva
dell’analisi ambientale discussa nel precedente capitolo.
Di seguito ci proponiamo di supportare queste argomentazioni con una verifica empirica fina-
lizzata a illustrare gli scostamenti nelle performance di lungo periodo delle imprese da quelle
medie del settore di appartenenza. Un marcato scostamento conferma, nei fatti, l’idea in pre-
cedenza esplicitata: se le imprese operanti in un medesimo settore realizzano performance di
lungo periodo sensibilmente differenti significa che le stesse “opportunità ambientali” sono
state colte con diversi gradi di efficacia dalle imprese nel settore stesso operanti.
Questo differenziale di performance è imputabile alle diverse strategie competitive perseguite
dalle imprese (le imprese hanno scelto differenti strategie competitive che, nel tempo hanno
manifestato diversi livelli di efficacia) e/o alla diversa dotazione di risorse e competenze dispo-
nibili (le imprese con dotazioni adeguate hanno realizzato differenziali positivi di performance,
(segue)
5
Cfr. Rumelt R.P. (1982), “Diversification Strategy and Profitability”, Strategic Management
Journal, 3(4), pp. 359-369; Grant R.M., Jammine A.P. e Thomas H. (1988), “Diversity, Diversi-
fication and Profitability among British Manufacturing Companies”, Academy of Management
Journal, 31(4), pp. 771-801; Collis D.J. e Montgomery C.A. (1999), Corporate Strategy, McGraw
Hill, Milano; Lipparini A. e Grant R.M. (2002), “La gestione strategica delle competenze orga-
nizzative”, Sviluppo & Organizzazione, 192(4), pp. 19-31.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 214

mentre le imprese con dotazioni inadeguate hanno prodotto differenziali negativi di perfor-
mance).
Dal punto di vista metodologico la stima è stata operata come segue.
1) In primo luogo, la nostra elaborazione si fonda su “dati di mercato”, vale a dire sull’apprez-
zamento che i mercati finanziari esprimono sulle imprese, premiandole, con incrementi dei
prezzi delle loro azioni, o penalizzandole, con un decremento dei prezzi stessi, ovvero con in-
crementi minori rispetto alle imprese più perfomanti. Abbiamo a questo scopo considerato
i rendimenti di lungo periodo (10 anni) offerti da 1.800 tra le maggiori imprese internazio-
nali quotate sui principali mercati finanziari e raggruppate nell’indice STOXX World 1800;
l’indice in oggetto, che raggruppa le imprese che lo costituiscono in Industry (l’aggregato
più grande) e Settori (partizioni delle Industry), rappresenta un parametro di riferimento
per gli investitori che allocano il proprio capitale a livello internazionale, selezionando le
imprese maggiormente promettenti in termini di combinazioni tra rendimento atteso e
rischio.
2) Le imprese ricomprese nell’indice sono dunque ripartite in gruppi ragionevolmente omo-
genei in termini di tipologia di business e, nella sostanza, possono essere considerate sog-
gette a influenze ambientali ragionevolmente similari. La disaggregazione delle Industry in
Settori consente di dare conto delle diverse combinazioni prodotto/mercato presenti nelle
diverse aree di attività economica; a titolo di esempio, la Industry “Industrials” risulta ulte-
riormente suddivisa in sette Settori, in modo da dare conto delle differenti combinazioni
prodotto/mercato presenti al suo interno. Analoghe suddivisioni si riscontrano in altre In-
dustry caratterizzate da notevole ampiezza. Queste suddivisioni hanno l’effetto di rendere
più omogenee le classi nelle quali le imprese sono ripartite e, pertanto, ad aumentare il loro
grado di comparabilità.
3) Date queste premesse, nella tabella 4.1 abbiamo:
• calcolato i rendimenti a dieci anni mediamente realizzati dalle imprese appartenenti
a ognuna delle Industry ricomprese nell’indice e, all’interno di queste, ad ognuno dei
Settori;
• calcolato le medie e le mediane di rendimento delle imprese appartenenti al primo
quartile di ciascuna Industry e di ciascun Settore, le imprese che hanno espresso per-
formance più basse;
• calcolato le medie e le mediane di rendimento delle imprese appartenenti al quarto
quartile di ciascuna Industry e di ciascun Settore, le imprese che hanno espresso per-
formance più elevate.
4) Le performance sono calcolate sia come apprezzamento del titolo nel corso dei dieci anni
(quello che viene definito come “total return”, ossia l’incremento del valore investito nel cor-
so dei dieci anni), sia come “CAGR” (“compound annual growth rate”), vale a dire come tasso
medio annuo composto di incremento che dal valore iniziale porta al valore finale6 (il CAGR
è calcolato con riferimento ai singoli titoli e non è riconciliabile con il CAGR delle Industry
e/o dei Settori, in quanto le singole imprese non sono equipesate all’interno dei settori e
delle Industry).
5) I dati esposti nella tabella 4.1 danno conto dei rilevantissimi differenziali di performance,
quantificati nelle ultime due colonne sia in termini di total return che di CAGR, riscontrabili
tra imprese appartenenti allo stesso settore, in linea di principio esposte alle stesse influen-
ze di natura ambientale. Questi dati rappresentano, ad avviso di chi scrive, la dimostrazione
(segue)
6
A titolo di esempio, se un titolo, in dieci anni, si apprezza, passando da un valore di 100 a
un valore di 200, il tasso medio annuo di crescita (CAGR) risulta pari al 7,18%.
215 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

della circostanza che, dato il contesto ambientale di riferimento, sono le scelte strategiche
delle imprese (in termini di posizionamento competitivo, value proposition, dotazione di
risorse finalizzate a sostenere e realizzare una determinata strategia) a marcare la rilevante
differenza tra imprese eccellenti, imprese medie e imprese che hanno, nel tempo, disatteso
le aspettative degli investitori.

Tabella 4.1 – Performance settoriali e performance delle imprese: un’analisi


di medio-lungo termine riferita agli industry group e ai settori ricompresi
nell’indice Stoxx World (31.10.2010 – 31.10.2020)

Fonte: elaborazione su dati STOXX 1800, 31 ottobre 2010-2020.


(segue)
4 STRATEGIA D’IMPRESA 216

In conclusione, le evidenze proposte sembrano supportare in modo solido l’idea che «l’impresa
conti decisamente più del settore». Quest’ultimo e le condizioni di scenario che in esso si ma-
nifestano rappresentano un’opportunità, ma solo un’efficace strategia competitiva e un’ade-
guata dotazione di risorse e competenze possono consentire di cogliere queste opportunità e
avere successo. A ulteriore conferma di ciò si pone la circostanza che anche in ambienti meno
favorevoli, nei quali alcuni competitori manifestano difficoltà e realizzano performance negati-
ve, altri riescono a eccellere e a produrre valore.

4.1 Risorse e competenze: il significato


L’analisi dell’ambiente esterno illustrata nel capitolo precedente serve per iden-
tificare le opportunità di business che l’impresa può, potenzialmente, coglie-
re; l’analisi interna, fondata sull’esame delle risorse e delle competenze che
l’impresa possiede o può acquisire, serve per comprendere la possibilità che
l’impresa ha di cogliere le citate opportunità che si manifestano sul mercato.
Procediamo innanzitutto a definire la differenza tra risorse e competenze, chia-
rendo in tal modo un aspetto che si rivelerà utile nell’esposizione successiva.
Le risorse sono ciò di cui l’impresa dispone per il proprio operare. Nella ge-
stione operativa l’impresa utilizza risorse materiali e immateriali, risorse umane
e finanziarie e, attraverso queste risorse, alimenta i propri processi produttivi,
realizzando la propria proposta di valore nei confronti della clientela. Le risor-
se non sono, di per sé, competenze; queste ultime nascono dall’utilizzo delle
risorse all’interno delle routine organizzative, vale a dire i processi gestionali:
le risorse, qualora inserite e strutturate in routine, possono generare nel tempo
un “saper fare” dell’impresa.
Le risorse rappresentano dunque una potenzialità che l’impresa deve saper
sfruttare per impadronirsi del saper fare che sta alla base del vantaggio com-
petitivo.
Pensiamo, a titolo di esempio, a un’impresa che decida, allo scopo di dare mag-
giore impulso alla propria attività, di assumere un nuovo manager da porre a
capo della funzione commerciale. Una volta assunto, il nuovo direttore com-
merciale rappresenta, per l’impresa, una nuova risorsa, particolarmente qualifi-
cata e probabilmente altrettanto costosa. Affinché questa risorsa si trasformi in
una competenza di cui l’impresa possa davvero dirsi titolare, occorre creare un
quadro di riferimento adeguato (definire le routine organizzative più idonee)
nel quale la nuova risorsa possa operare trasferendo le proprie competenze
all’impresa; possiamo a tale proposito immaginare che l’impresa chieda al nuo-
vo direttore commerciale:
• di formare un gruppo di lavoro composto da più persone alle quali illustrare
le metodologie di lavoro e trasferire le proprie conoscenze ed esperienze;
• di formulare la politica commerciale dell’impresa e di formalizzarla predi-
217 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

sponendo tutti i documenti operativi necessari alla sua attuazione (formula


di vendita, listini, scontistica, modelli di offerta, contratti ecc.);
• di predisporre una regolare reportistica per la direzione e il consiglio di
amministrazione, illustrando le linee strategiche dell’attività commerciale, i
costi sostenuti e i risultati realizzati;
• di operare una selezione delle risorse umane disponibili scegliendo quelle
considerate più idonee ad assumere via via funzioni non solo esecutive ma
anche progettuali e direttive;
• di strutturare, all’interno di un applicativo di CRM (“Customer Relationship
Management”), le informazioni relative ai suoi contatti e alle trattative da lui
seguite (richieste del cliente, offerte fatte, date e report degli incontri, pro-
blemi riscontrati, persone chiave all’interno dell’azienda cliente ecc.);
• di far partecipare altri membri dell’organizzazione alle relazioni professio-
nali che egli intrattiene con i clienti.
Attraverso queste routine organizzative è ragionevole attendersi che le com-
petenze di cui il nuovo direttore commerciale è portatore si diffondano
nell’impresa, divenendone, progressivamente, patrimonio concreto. L’impre-
sa, in altre parole, diviene titolare di una competenza (un saper fare) nella
funzione commerciale; tale competenza trova nel nuovo manager una pola-
rizzazione inizialmente esclusiva ma, nel tempo, tende a diffondersi nell’or-
ganizzazione generando una fertilizzazione sempre più proficua. In questo
caso, anche qualora il manager decida di abbandonare l’impresa, questa si
troverà comunque in condizioni di operare con efficacia in quanto l’espe-
rienza accumulata attraverso le virtuose routine instaurate avrà prodotto una
proficua fecondazione di capacità operative (l’impresa si è impadronita delle
competenze).
Al contrario, se il nuovo manager lavora in modo isolato, accentra tutte le de-
cisioni rilevanti non illustrandone le ragioni né ai collaboratori né ai vertici
aziendali, non seleziona e non forma tra i membri dell’organizzazione persone
che possano integrarne significativamente la funzione, le competenze rimango-
no presso il loro portatore e, quantunque egli possa realizzare risultati positivi,
non vengono trasferite efficacemente all’impresa. In questa situazione, l’abban-
dono del manager priverà l’impresa oltre che di una risorsa, anche delle relative
competenze.
Questo semplice esempio illustra, a nostro avviso, con chiarezza come dalle
stesse risorse (da ammontari qualitativamente e quantitativamente simili di
risorse) imprese diverse possano trarre, in molti business, risultati diversi in
termini di competenze e quelle che ne fanno un uso più efficace godranno,
ovviamente, di un vantaggio competitivo sui concorrenti. Alcune ulteriori
esemplificazioni possono contribuire a illustrare ancora meglio questo con-
cetto:
4 STRATEGIA D’IMPRESA 218

• due dipendenti possono produrre livelli di prestazione molto differenti


per l’azienda in virtù della propria diversa preparazione professionale
(che l’impresa può migliorare attraverso adeguati processi di formazio-
ne), della diversa attitudine verso particolari tipologie di mansione (che
l’azienda può anticipare in sede di selezione attraverso processi più o
meno sofisticati di valutazione), della motivazione e dell’atteggiamento
verso il lavoro (che l’impresa può influenzare attraverso un efficace siste-
ma premiante);
• la disponibilità di risorse finanziarie rappresenta una potenzialità che le
imprese possono valorizzare in modo differente attraverso politiche di
investimento più o meno accorte, indirizzate a potenziare gli elementi
essenziali delle combinazioni produttive (dove concentriamo gli investi-
menti? Quali attività del business model – la comunicazione pubblicita-
ria, la ricerca applicata, lo sviluppo tecnologico, le campagne di prezzo
ecc. – dobbiamo maggiormente sostenere? Il business in cui siamo me-
rita ulteriori investimenti o è più opportuno ricercare nuovi mercati e
nuovi clienti?);
• la presenza di risorse umane particolarmente qualificate all’interno del ma-
nagement team (risorsa = possibilità di fare) deve produrre processi di ap-
prendimento diffusi, una crescita generalizzata delle risorse umane, la strut-
turazione di sistemi di gestione evoluti (competenze = saper fare);
• la disponibilità di un sapere scientifico esclusivo (risorsa) deve tradursi in
superiorità tecnologica nella produzione e/o negli standard di offerta alla
clientela (competenza);
• la presenza di un marchio è una risorsa che l’impresa deve sapere sfruttare
estendendone l’utilizzo in modo appropriato (anche per prodotti diversi da
quelli sui quali il marchio si è progressivamente radicato) al fine di aumen-
tare fatturato e redditività;
• la disponibilità di una rete distributiva è un’opportunità che genera frutti
solo se l’impresa sa adeguatamente coglierne la potenzialità di vendita attra-
verso opportune azioni sulla gamma dei prodotti, sui prezzi, sui sistemi di
incentivazione alla forza di vendita ecc.
Dalla stessa risorsa, pertanto, l’impresa può trarre più o meno elevati livelli di
prestazione attraverso una serie di azioni progettate, deliberate ed efficacemen-
te realizzate; estendendo l’esempio a tutte le altre tipologie di risorse utilizza-
te dall’impresa è abbastanza facile arrivare a concludere che la combinazione
delle risorse e le politiche per il loro utilizzo possono generare risultati finali
sensibilmente differenti anche a parità di dotazione iniziale. La combinazione
delle risorse produce pertanto un diverso livello di competenze e un differente
grado di capacità competitiva.
Questa affermazione vale in misura maggiore quanto maggiore è la com-
219 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

plessità del business e quanto più articolata diviene la proposta di valore


alla clientela.
Vi sono campi di attività nei quali le combinazioni produttive appaiono relati-
vamente semplici, quasi elementari, e nei quali la correlazione tra dotazione di
risorse e competenze da un lato e livello di prestazione dell’impresa dall’altro
è abbastanza univocamente determinata. Si pensi alla trasformazione di risorse
naturali sostanzialmente indifferenziate (per esempio, l’estrazione e la lavora-
zione di minerali, la trasformazione di base di risorse agricole, quali verdura,
frutta, carne o latte): due imprese che dispongano di materie prime simili per
qualità e che utilizzino impianti di lavorazione ugualmente avanzati ed efficien-
ti sotto il profilo tecnologico, esprimeranno, presumibilmente, analoghi livelli
di prestazione economica (rapporto tra input del processo di lavorazione e ou-
tput in termini di prodotto finito).
Nei moderni sistemi economici, peraltro, lo stato della competizione evolve in
una direzione assolutamente diversa, con un aumento del livello di complessità
nella relazione tra imprese e clienti.
Le prime si fanno progressivamente portatrici di proposte di valore sempre più
articolate, mentre i secondi tendono via via a esprimere richieste di prestazione
caratterizzate da maggiore varietà e customizzazione, nelle quali le funzioni
d’uso originarie dei prodotti/servizi si arricchiscono, evolvono fino, talvolta, a
essere radicalmente stravolte.
Si restringono, pertanto, gli ambiti nei quali la transazione tra impresa e clienti
assume contorni semplificati, mentre si allarga la sfera delle attività nelle quali
diviene rilevante, per l’impresa, non la semplice capacità di produrre (che di-
pende dalla dotazione di risorse) ma il modo di “produrre” (da intendersi in
senso ampio) e di servire la clientela (che dipende dal saper fare che l’impresa
ha consolidato attraverso la sapiente strutturazione delle risorse e lo sviluppo
di proprie e autonome competenze).
Combinando in modo efficace le risorse, le imprese arrivano talvolta a generare
competenze superiori ai concorrenti; di norma questo risultato è frutto di azio-
ni scientificamente studiate e di anni di lavoro, mentre altre volte il fenomeno
può presentare elementi di casualità. A quelle competenze di livello superiore
alla media e in grado di generare un vantaggio competitivo sui concorrenti si
attribuisce la qualifica di “risorse distintive”.
Nella figura 4.1 abbiamo cercato di rappresentare graficamente uno schema di
ragionamento che può essere utile guida per la successiva trattazione:
• l’impresa parte con uno stock definito di risorse;
• la prima decisione strategica è quella che riguarda la possibilità/necessità
di integrare tale stock attraverso nuove acquisizioni che, in presenza di un
ovvio vincolo di bilancio, deve essere selettiva e, talvolta, può associarsi a
dismissioni di risorse ritenute non più rilevanti (è evidente che tale scelta di
4 STRATEGIA D’IMPRESA 220

integrazione/dismissione di risorse deriva dall’analisi che il top management


ha fatto dell’ambiente esterno, propedeutica all’identificazione delle risorse
maggiormente rilevanti per la realizzazione della strategia competitiva pre-
scelta);
• raggiunto il mix quali-quantitativo desiderato (accettabile) di risorse, l’im-
presa procede alla sua gestione in una prospettiva di progressiva valorizza-
zione; cruciale, in questo senso, è la strutturazione delle più idonee routine
organizzative in grado di trasformare le potenzialità connesse alle risorse nel
saper fare derivante dalle competenze diffuse;
• tra le competenze, quelle distintive – che in seguito definiremo e descrive-
remo – sono lo strumento per il conseguimento del vantaggio competitivo.

Figura 4.1 – Risorse e competenze nell’impresa: un quadro generale

4.2 L’identificazione e la valutazione delle risorse e competenze


In termini generali, si può affermare che l’analisi delle risorse e delle competen-
ze è un processo di autodiagnosi che l’impresa realizza allo scopo di compren-
221 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

dere i propri punti di forza e di debolezza, nella prospettiva della competizione


che essa è chiamata ad affrontare sul proprio mercato di riferimento.
I punti attorno ai quali ruota la riflessione dell’impresa possono essere sintetiz-
zati nei seguenti:
• in primo luogo, è necessario che l’impresa acquisisca piena consapevolez-
za della dotazione di risorse e competenze in essere; l’identificazione delle
risorse e competenze disponibili è di norma effettuata ripartendo le stesse
in categorie omogenee (risorse finanziarie, umane, tecnologiche ecc.) e/o in
aree di attività (commerciale, produzione, ricerca e sviluppo, amministra-
zione ecc.). Questo primo passo prelude all’espressione di un giudizio di
congruità sulla dotazione stessa (le risorse e competenze di cui disponiamo
sono sufficienti e coerenti con il tipo di strategia che intendiamo proporre?)
e all’avvio di politiche selettive finalizzate all’acquisizione di nuove risorse
ovvero alla dismissione di capacità in eccesso;
• in secondo luogo, il processo in esame dovrebbe consentire all’impresa di
apprezzare il cosiddetto “valore per il cliente” che da tale dotazione pro-
mana; si tratta, in questo caso di comprendere dove sono localizzate le aree
di forza e di debolezza dell’impresa nella prospettiva di acquisire vantaggio
competitivo presso i clienti7. Una forza relativa elevata su funzioni chiave
nella relazione con il cliente prelude alla capacità di ottenere un vantaggio
competitivo durevole; al contrario, se la forza relativa si concentra su funzio-
ni interne, non di contatto con il mercato, l’impatto sul vantaggio competi-
tivo è presumibilmente trascurabile, se non nullo;
• in terzo luogo, l’impresa dovrebbe arrivare a comprendere il grado di
“forza relativa” delle proprie risorse e competenze; questa fase dell’inda-
gine, caratterizzata con evidenza da finalità valutative, deve dare all’im-
presa un’idea, per quanto possibile oggettiva, in merito alla reale forza
delle risorse e competenze di cui essa dispone. A questo fine, i parametri
di riferimento possono essere di due tipi, uno di carattere interno (valuta-
re l’adeguatezza delle risorse e competenze rispetto ai piani e programmi
aziendali, agli obiettivi di volumi e/o di qualità dell’offerta ecc.), l’altro
esterno (valutare la forza relativa delle proprie risorse e competenze ri-
spetto a quella dei principali concorrenti e/o di altre imprese ritenute ec-
cellenti in specifici ambiti di attività).
L’esito di questa analisi è di particolare rilievo in quanto contribuisce a definire
il grado di coerenza della strategia che l’impresa dichiara di perseguire e, di
conseguenza, la credibilità degli obiettivi prefissati e dei piani e programmi
attraverso i quali si intende perseguire gli obiettivi stessi.

7
Si veda in questo senso il capitolo 3 (paragrafo 3.4), ove è stato analizzato il concetto di
fattore critico di successo.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 222

L’analisi in oggetto è complementare all’analisi ambientale. Unitamente consi-


derate, le due indagini consentono di rispondere alle due domande cruciali che
possiamo così sintetizzare:
• quali sono le prospettive evolutive del business nel quale abbiamo deciso di
operare?
• per quali ragioni i clienti dovrebbero preferire la nostra offerta rispetto a
quella dei nostri concorrenti?
Le due domande fanno emergere in modo diretto il carattere di complementa-
rietà tra opportunità e capacità: le prime emergono nell’ambiente competitivo
di riferimento, le seconde derivano dalla dotazione interna di risorse e compe-
tenze dell’impresa.
Prima di addentrarci nell’esame sopra delineato occorre, a nostro avviso, fare
una premessa che raccordi l’analisi teorica e la prassi operativa. Benché l’analisi
e la valutazione delle risorse e delle competenze rappresentino, sotto il profilo
logico, un momento importante in grado di caratterizzare il profilo qualitativo
dell’analisi strategica – innalzandone i contenuti di razionalità – nella realtà
non sono molte le imprese che affrontano questo tema in modo strutturato e
analiticamente corretto.
Le ragioni sono facilmente intuibili. Per affrontare in modo metodologicamen-
te corretto questa analisi occorre che il top management sia disposto a investire
risorse, a dedicare tempo e, ultimo ma non meno importante aspetto, a mettere
in discussione le scelte che esso stesso ha effettuato nel passato e che hanno
condotto l’impresa ad assumere la struttura in essere.
La realtà operativa ci offre esempi di grandi imprese, spesso di natura multi-
nazionale, che affrontano in modo sistematico il tema della valutazione delle
proprie competenze; la maggior parte delle piccole imprese non esercita invece
questa attività in modo esplicito: gli elementi dell’autodiagnosi sono sostanzial-
mente impliciti nella valutazione dell’imprenditore e del (ristretto) team di ma-
nager che gestisce l’impresa. Il carattere intuitivo che domina lo scenario della
piccola e media impresa in tema di autovalutazione non è, in linea di principio,
sinonimo di assenza di efficacia; vi sono numerosissimi esempi di imprenditori
e manager capaci che, nella gestione delle proprie imprese, riescono essi stessi
ad assimilare, direttamente nella propria esperienza professionale, i criteri e i
canoni attraverso i quali valutare con obiettività le proprie potenzialità compe-
titive rispetto ai concorrenti.
Ciò che preme rilevare, a livello di metodo, è che la conduzione di un processo
organico di analisi e valutazione delle risorse e competenze può rappresentare
un passaggio molto importante per la crescita e la maturazione dell’impresa. In
questi momenti vengono affrontati temi che nella normale routine gestionale
non emergono mai in tutta la loro evidenza.
223 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

Domande quali, per esempio:


• quanto costa l’erogazione di un servizio offerto alla clientela come accesso-
rio al prodotto?
• quanto costa acquisire e servire un cliente non strategico?
• qual è il grado di produttività delle funzioni interne di staff (amministrazio-
ne, personale, controllo di gestione ecc.)?
• quanto costa la gestione interna di particolari segmenti dei processi produttivi?
rappresentano momenti importanti di riflessione che possono portare all’iden-
tificazione di possibili opzioni di miglioramento. L’impresa, in altre parole,
deve cercare di capire a fondo quello che sta facendo e, soprattutto, se lo sta
facendo bene.
LE PAROLE DEL MANAGER
«Non si può essere incinta a metà»
(“Hank” Picken)
Il significato strategico di questa frase è che, se decidi di fare qualcosa, devi andare fino in fon-
do. A volte si arriva ad una decisione che appare giusta sotto molti punti di vista, una soluzione
del problema che appare precisa, inattaccabile. Ma poi si finisce per applicarla solo in parte, per
motivi diversi: non ci sono abbastanza risorse per realizzarla in toto, oppure sembra una solu-
zione troppo radicale, qualche altra funzione aziendale non la vede di buon occhio ecc.
E a quel punto si è costretti a mitigarla, “annacquarla”.
Nella quasi totalità dei casi, questi cambiamenti portano ad una diluizione dei suoi effetti che
alla fine li rendono inefficaci.
Questa frase serve a ricordare di fare bene le valutazioni necessarie a prendere una decisione,
accertandosi soprattutto che tutte le risorse necessarie alla sua implementazione siano dispo-
nibili o accessibili. Se non ci sono, la decisione ha un’alta probabilità di insuccesso. Se ci sono,
per aumentare le possibilità di successo, la decisione va applicata senza incertezze e senza va-
riazioni che ne modifichino l’essenza.

4.2.1 L’identificazione e la classificazione delle risorse


Osservando il concreto operare di un’impresa è possibile osservare la varietà
di risorse che essa utilizza, in via sistematica, nei diversi ambiti di attività. Ai
fini dell’analisi interna il primo passo è quello della identificazione delle diverse
tipologie di risorse. In linea di principio è possibile procedere in diversi modi.
• Da un lato si possono classificare le risorse in modo analitico, sulla base della
rispettiva appartenenza a una particolare categoria (come nella tabella 4.2).
• Dall’altro è possibile ragionare sulla base di una macro ripartizione che di-
stingue tra risorse tangibili e risorse intangibili; questo approccio consente
di cogliere aspetti di estremo rilievo nell’attuale contesto concorrenziale,
ove si ritiene che le condizioni di vantaggio competitivo nascano sempre più
dalle seconde piuttosto che dalle prime.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 224

Tabella 4.2 – Categorie di risorse presenti in impresa

Tipologia di risorsa Descrizione


Risorse finanziarie Disponibilità interna di risorse finanziarie, prospetti-
ve di generazione di risorse finanziarie, possibilità di
ricorso al mercato del credito o del capitale di rischio.
Risorse fisiche Strutture operative, impianti, macchinari, immobili
e terreni, reti distributive, vantaggi di localizzazio-
ne rispetto ai mercati di approvvigionamento e/o di
sbocco.
Risorse tecnologiche Livello degli standard tecnologici utilizzati nella pro-
duzione, titolarità di brevetti, disponibilità di know
how tecnologico consolidato.
Risorse umane Esperienza e reputation del management team, di-
sponibilità di personale con livelli di competenza e at-
titudini adeguati rispetto alle esigenze del business,
senso di appartenenza dei lavoratori e dei manager,
motivazione, condivisione degli obiettivi.
Risorse di reputazione Reputazione nei confronti di clienti e fornitori, visibili-
tà e prestigio dell’impresa sul mercato di riferimento,
disponibilità di un marchio o di un portafoglio di mar-
chi consolidati e di successo.
Risorse organizzative Procedure e processi consolidati, stile manageriale
condiviso, sistemi di programmazione e controllo.
Risorse relazionali Accordi formalizzati e non formalizzati con altre im-
prese, contratti e relazioni di collaborazione con enti
e istituzioni terzi (università, centri di ricerca ecc.), re-
lazioni consolidate con partner industriali e commer-
ciali, accesso ai canali di distribuzione.
Risorse dinamiche Capacità di assorbire nuove conoscenze, capacità di
e combinatorie (“higher order”) combinare diversi blocchi di conoscenza, capacità di
rinnovare e di riconfigurare le competenze esistenti.

• Un modo alternativo di procedere è quello di vedere “le risorse all’opera”,


nei processi e nelle routine gestionali.
Nel presente paragrafo ci concentreremo sulle prime due modalità di classifica-
zione. In quello successivo analizzeremo il terzo aspetto attraverso il concetto
di catena del valore.
Dal momento che l’identificazione delle risorse è finalizzata, nei modelli di
analisi interna, alla loro valutazione, cercheremo anche di dare conto del fatto
che, mentre per talune categorie di risorse il problema valutativo appare più
225 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

facilmente risolvibile, per altre tipologie l’apprezzamento delle risorse risulta


maggiormente complesso e subordinato all’assunzione di ipotesi che possono
essere logicamente fondate ma non sempre empiricamente verificabili.
La tabella 4.2 elenca schematicamente le diverse tipologie di risorse di cui l’im-
presa può disporre, a un certo istante, per l’implementazione della propria stra-
tegia competitiva; come descritto nel precedente paragrafo 4.1, affinché esse
possano consentire il conseguimento degli obiettivi dell’impresa, occorre che
vengano opportunamente utilizzate e messe a frutto.
Dall’analisi delle categorie di risorse evidenziate nella tabella si ha anche modo
di cogliere il concetto di tangibilità/intangibilità delle risorse.
Le risorse tangibili sono le risorse fisiche di cui l’impresa dispone per lo svol-
gimento delle proprie attività (impianti, macchinari, immobili, terreni, fabbri-
cati, punti di vendita e centri logistici, risorse finanziarie e, in qualche misura,
anche le risorse umane). Le risorse intangibili sono invece risorse di natura
non materiale ma estremamente importanti per il funzionamento e il successo
dell’impresa. In letteratura sono stati proposti numerosi tentativi di identifica-
zione e di classificazione delle risorse intangibili; questi sono resi problematici
dalla oggettiva complessità dell’argomento e dalla circostanza che, nell’impre-
sa, risorse tangibili e intangibili si presentano spesso in una situazione di com-
mistione (risorse tangibili e intangibili convivono nelle stesse aree funzionali,
alimentano contemporaneamente gli stessi processi gestionali, cooperano per il
funzionamento dell’impresa).
Nel tentativo di procedere a una elencazione delle risorse intangibili presenti
nell’impresa possiamo individuare le seguenti8:
• l’immagine generale associata all’impresa;
• i marchi commerciali di cui l’impresa dispone;
• il portafoglio di relazioni di clientela di cui l’impresa è titolare a un certo istante;
• il know how tecnologico che sostiene i processi produttivi;
• i brevetti di cui l’impresa è titolare;
• i progetti di ricerca e sviluppo avviati e destinati a produrre risultati;
• la disponibilità di autorizzazioni e concessioni all’esercizio di particolari at-
tività (quando si realizza un effetto di scarsità di tali risorse);
• la credibilità e la stima riscosse dal management team e il network di rela-
zioni che possiede9;

8
Cfr. Guatri L. (1998), Trattato sulla valutazione delle aziende, Egea, Milano; Rinaldi L.
(2003), “Il patrimonio”, in Cotta Ramusino E. e Rinaldi L. (a cura di) (1998), La valutazione
d’azienda, Il Sole 24 ORE, Milano.
9
Le capacità di networking di un dato gruppo imprenditoriale è una risorsa di grande rile-
vanza. Quando ci si riferisce alle capacità di networking non si fa solo riferimento ai rapporti
interaziendali e formali (clienti, fornitori, società controllanti, controllate e collegate) ma anche
e soprattutto a quelli interpersonali facenti capo ai diversi soggetti componenti il management
4 STRATEGIA D’IMPRESA 226

• il senso di appartenenza e la motivazione dei dipendenti (il cosiddetto “cli-


ma” aziendale).
Partendo da questa elencazione si possono fare alcune considerazioni:
• le risorse intangibili si riferiscono ad alcuni ambiti specifici dell’attività d’im-
presa. Un primo gruppo di esse si riferisce alla sfera delle relazioni che l’im-
presa intrattiene con il mercato e richiamano, con evidenza, il concetto di
risorse reputazionali presente nella tabella 4.2. Un’altra parte di tali risorse
attiene alla dimensione della tecnologia, ossia, come descritto nel paragrafo
3.2, le modalità produttive utilizzate dall’impresa; un terzo gruppo riguarda
le risorse umane mentre, da ultimo, possono rinvenirsi altre risorse intangibili
di natura residuale (nella nostra elencazione le autorizzazioni e concessioni);
• alcune risorse intangibili sono chiaramente enucleabili e potenzialmente
separabili dal complesso delle risorse dell’impresa mentre altre, per con-
tro, sono assolutamente “firm specific” e come tali intimamente legate ai
processi e alle condizioni operative dell’impresa stessa. A titolo di esempio
può essere utile rilevare come l’impresa possa cedere a terzi un marchio o
un brevetto enucleandolo dalla propria attività. Non altrettanto si può dire
per componenti intangibili quali l’immagine generale dell’impresa, il senso
di appartenenza del personale o le competenze tecnologiche sviluppate at-
torno ai processi produttivi;
• le risorse intangibili chiaramente enucleabili e separabili dal contesto dell’im-
presa sono suscettibili di valutazione autonoma (il valore di un marchio o
di un brevetto o di un portafoglio di relazioni di clientela sono valutabili se-
condo metodologie ormai chiaramente consolidate nella teoria economico-
aziendale). Per le altre risorse intangibili non esiste tale possibilità; in quanto
non enucleabili, separabili e trasferibili, esse non sono autonomamente va-
lutabili e il loro contributo alla creazione di valore dell’impresa si manifesta
nel differenziale di prestazione che l’impresa stessa riesce a realizzare rispet-
to agli altri competitor (si veda la scheda 4.3).
Il fatto che le risorse dell’impresa abbiano natura sia tangibile sia intangi-
bile e che tali risorse si presentino combinate nei processi produttivi rende
molto delicato il processo di identificazione e valutazione. Alla luce di que-
ste considerazioni procediamo ora alla descrizione delle categorie di risorse
elencate nella tabella 4.2, cercando di illustrare le potenziali difficoltà di va-
lutazione che si possono presentare in relazione a ciascuna categoria. Nella

team. Sul punto si rimanda ai contributi della scuola svedese e alla nota analisi di Aldrich e
Whetten. Cfr. Aldrich H. e Whetten D.A. (1981), “Organization-sets, action-sets, and networ-
ks: making the most of simplicity”, in Nystrom P.C. e Starbuck W.H. (eds.) (1998), Handbo-
ok of Organizational Design, Oxford University Press, Oxford; Johanisson B. (1987), “Beyond
process and structure: social exchange networks”, International Studies of Management and
Organization, 17(1), pp. 3-23.
227 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

scheda 4.2 proponiamo inoltre un esempio completo di mappatura delle


risorse aziendali.

Scheda 4.2 – Risorse e competenze: l’esempio di SICMA


SICMA è una media azienda abruzzese fondata nel 1948 dalla famiglia Aurora. SICMA è specia-
lizzata nella produzione di macchine agricole non semoventi (fresatrici, trinciatutto, tosaerba,
vangatrici e cippatrici), che vengono azionate dalla trattrice a cui sono collegate tramite una
presa di forza ed un albero cardanico.
Di seguito viene riportata la sintesi di un lavoro di ricognizione, condotto insieme all’azienda,
delle risorse e competenze possedute da SICMA ed una valutazione del loro grado di sosteni-
bilità.
– Risorse finanziarie: Come la maggior parte delle PMI, la crescita dell’azienda si è basata
sull’auto finanziamento.
• Sostenibilità: la crescita di cui ha potuto beneficiare negli anni Novanta e all’inizio del
nuovo millennio non è mantenibile allo stato attuale, a causa delle difficili condizioni
economiche. Tuttavia l’azienda è intervenuta sull’offerta, sia ampliando la gamma di
macchine verso fasce di potenza maggiori – e perciò destinati ad un’utenza più profes-
sionale – sia sviluppando prodotti nuovi, seguendo le indicazioni di un mercato che si
orienta sempre di più verso tematiche “green” o “bio”. Queste scelte mirano ad allon-
tanare la minaccia rappresentata dai costruttori a basso valore di manodopera, il cui
grado di sofisticazione e tecnologia resta lontano.
– Risorse fisiche: L’azienda si trovava nel momento del boom degli anni Sessanta in un am-
biente non particolarmente vivace dal punto di vista industriale. La difficoltà ad acquisire
componenti di qualità a buon mercato (a causa della lontananza dal ben più sviluppato
Nord Italia) la ha portata a dotarsi internamente di quasi tutti i mezzi produttivi necessari
per la realizzazione dei singoli componenti. Ciò le ha permesso di acquisire, a differenza del-
la quasi totalità delle aziende concorrenti, una conoscenza molto approfondita non solo su
come si assemblano le macchine ma anche su come si fanno. L’integrazione verticale spinta
che ne è derivata rappresenta oggi una importante competenza distintiva per l’impresa dal
momento che nel settore in cui opera è l’unica azienda ad essere strutturata in tal modo:
ciò le permette di avere un maggior controllo dei processi produttivi, oltre a maggiore fles-
sibilità e prontezza di risposta.
• Sostenibilità: oggi risulta antieconomico per un’azienda dotarsi di così tanti macchina-
ri propri. L’alternativa in genere praticata è l’acquisto dei componenti semilavorati da
fornitori, che però fa perdere gran parte del controllo e della flessibilità di cui l’azienda
oggi beneficia.
– Risorse tecnologiche: Il know-how acquisito grazie al forte grado di integrazione verticale si
è concretizzato nella creazione di un’azienda separata (Alfa Metal) specializzata nel taglio
laser e nella saldatura che lavora, oltre per SICMA, anche in conto terzi.
• Sostenibilità: essendo questa risorsa strettamente legata alle caratteristiche produttive
proprie dell’impresa, si ritiene che sia abbastanza difendibile.
– Risorse umane. L’azienda impiega oggi circa 120 persone di cui 15 dirigenti (erano 150 nel-
la fase di maggiore crescita all’inizio degli anni Duemila). L’abilità e lo spirito di iniziativa
delle singole persone sono state da sempre fattori decisivi per lo sviluppo aziendale. Nel
contesto attuale, l’invecchiamento della forza lavoro più esperta, la crescente mobilità del
mercato del lavoro e la difficoltà a selezionare manodopera specializzata costituiscono del-
(segue)
4 STRATEGIA D’IMPRESA 228

le criticità cui l’azienda ha risposto creando dei meccanismi interni per la diffusione delle
conoscenze. Ad esempio, la decisione di dotarsi della certificazione di qualità ISO 9001 ha
costituito l’occasione per formalizzare le routine produttive e decisionali sviluppate in ol-
tre cinquanta anni di attività e condividerle all’interno dell’organizzazione. Nello specifico
l’introduzione di un sistema centralizzato di gestione delle garanzie ha permesso che le
personali esperienze dei clienti non venissero perse, ma fossero invece condivise con tutte
le funzioni aziendali di riferimento, rappresentando un utilissimo database a supporto del
perseguimento del miglioramento continuo dei prodotti.
• Sostenibilità: l’aver creato un clima aziendale positivo e collaborativo ha permesso all’a-
zienda di “tenersi” stretti gli elementi più validi per lunghissimo tempo.
– Risorse di reputazione: La strategia di SICMA ha portato l’azienda a focalizzarsi su qualità ed
affidabilità del prodotto e sulla serietà del servizio offerto, anche in situazioni di confusione
del mercato (quali ad esempio le guerre di prezzo). La reputazione nel tempo acquisita rive-
ste una valenza importante sia internamente (è riconosciuta dai dipendenti, contribuendo
a formare la cultura aziendale), sia esternamente (è apprezzata e rispettata da fornitori,
agenti, clienti e concorrenti).
• Sostenibilità: elevata, dal momento che un’immagine aziendale favorevole si costruisce
nel tempo attraverso strategie coerenti ed efficaci.
– Risorse organizzative: A seguito della scelta di avviare una strategia di private labeling che
la ha portata a confrontarsi con clienti di grande dimensione, SICMA è stata costretta ad
introdurre meccanismi di controllo maggiormente strutturati ed a delegare le decisioni.
L’introduzione della certificazione di qualità ISO 9001 in precedenza descritta è stata fun-
zionale a questo processo. Tuttavia l’azienda ha saputo mantenere un buon grado di flessi-
bilità dei rapporti interni e soprattutto un clima informale tra il gruppo imprenditoriale e i
dipendenti.
• Sostenibilità: la capacità di diffondere un clima aziendale “familiare” non può essere im-
provvisata, ma permea dalla famiglia all’organizzazione in modo lento e costante. Tali
presupposti sono necessari affinché la “familiarità” sia percepita come vera. Essendo
saldamente legata alle persone che le emanano, la risorsa si ritiene difendibile.
– Risorse relazionali: Il carattere personale che lega le persone all’interno dell’organizza-
zione si riflette anche all’esterno dell’azienda, nei rapporti con le organizzazioni situate
a monte e a valle della filiera. L’ascolto del cliente conduce all’individuazione di soluzioni
personalizzate, che, a loro volta, sono possibili grazie all’ampio controllo che l’azienda ha
sui propri processi produttivi. Ciò si traduce nel fatto che, se si escludono situazioni con-
tingenti di mercato, i rapporti di clientela sono improntati ad una elevata stabilità nel
tempo.
• Sostenibilità: le risorse relazionali, essendo supportate ed alimentate da altre risorse,
diventano di difficile replicazione/imitazione.
– Risorse dinamiche e combinatorie: Gli attuali imprenditori (appartenenti alla seconda
generazione) hanno accumulato e sviluppato competenze di tipo progettuale, logistico,
produttivo e commerciale in oltre quarant’anni di attività. Queste, combinate alla for-
te integrazione verticale e al know-how diffuso in azienda, hanno condotto l’azienda ad
acquisire una competenza approfondita nella progettazione e produzione di macchine
agricole. L’introduzione alcuni anni fa di un nuovo impianto di verniciatura e assemblag-
gio in linea (realizzato su progetto degli stessi imprenditori) rappresenta un caso di as-
sorbimento e combinazione innovativa di tutte le diverse competenze tecnico-produttive
(segue)
229 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

acquisite10. Queste competenze risiedono certamente presso i vertici aziendali, ma sono


poi state diffuse a tutti i livelli dell’organizzazione (R&D, approvvigionamenti, produzio-
ne, manutenzione, amministrazione, commerciale), tramite meccanismi di delega, affian-
camento e controllo. Inoltre l’attenzione a “ciò che accade fuori” e l’esperienza di lavoro
con grandi aziende internazionali (John Deere, Bobcat, Massey Ferguson, Kioti ecc.) hanno
permesso all’azienda di intercettare bisogni del mercato non soddisfatti dai player del
settore. Da essa è derivata la scelta di servire alcuni mercati in private label: anche se non
molto frequente in questo settore, SICMA ha potuto fornire aziende diverse, anche in
rapporti di concorrenza.
• Sostenibilità: tra tutte le risorse, quelle che nascono dalla combinazione di altre risorse
hanno un maggiore grado di difendibilità.

1) Partendo dalle risorse finanziarie è possibile affermare come sia ragionevol-


mente semplice identificarle e valutarne l’adeguatezza rispetto ai progetti di
investimento che l’impresa si propone di realizzare. Le risorse finanziarie
di cui l’impresa dispone sono quelle che si desumono dalla lettura dei suoi
bilanci (ma soprattutto dall’esame dei piani e programmi futuri), aumentate
di quelle che essa può, potenzialmente, ricavare da un successivo ricorso
al mercato. Ciò che l’impresa può fare, per andare oltre una mera valuta-
zione di carattere quantitativo, è cercare di valutare il profilo qualitativo
delle risorse stesse, in particolare interrogandosi sulla composizione attuale
e prospettica delle fonti di finanziamento attivate e attivabili; rileva a tal
proposito, in modo particolare, la distinzione tra capitale di rischio e capi-
tale di debito, il rapporto tra queste due categorie e il profilo di rischiosità
finanziaria che l’impresa ha e/o intende assumere.
2) Considerazioni analoghe valgono per le risorse produttive materiali (im-
pianti, macchinari, sistemi, attrezzature ecc.). Anche tali risorse sono
facilmente identificabili e abbastanza chiaramente valutabili attraverso
criteri quali il grado di obsolescenza e/o i livelli di produttività di tipo
fisico. Queste affermazioni valgono nel caso di produzioni sufficiente-
mente standardizzate (tecnologie “mature”), nelle quali sia abbastanza
chiaramente identificabile il rapporto tra input e output del processo

10
Tale impianto permette il lavaggio, l’asciugatura e la verniciatura a polvere di tutti i com-
ponenti delle macchine, prima che siano assemblati (la verniciatura a polvere offre garanzie di
durata della vernice nettamente superiore rispetto ad altre tecnologie). Ulteriore grande vantag-
gio è che in questa fase non si crea uno stock di semilavorati, perché l’assemblaggio dei prodotti
finiti (oltre venti diversi modelli tra fresatrici e trinciatutto) avviene sulla stessa linea. L’impianto
è stato realizzato in maniera tale che su un’unica catena sia possibile assemblare macchine con
caratteristiche diverse, dettando al contempo i ritmi di lavoro, indispensabile per monitorare
costantemente la produttività delle risorse impiegate. Affinché funzioni al meglio, le fasi pro-
duttive a monte devono lavorare in modo estremamente coordinato per fornire i componenti
necessari nei tempi giusti.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 230

produttivo. In tali casi il valore della risorsa materiale è definito dai crite-
ri sopra enunciati (produttività e obsolescenza). Diverso è il caso di pro-
duzioni a più elevato contenuto di sapere scientifico: il funzionamento
delle attrezzature di tipo fisico è in questi casi influenzato dal set di cono-
scenze di cui l’impresa è titolare, il funzionamento della risorsa tangibile
(la macchina) è influenzato in modo decisivo dalla risorsa intangibile (la
conoscenza, il know how dell’impresa). Un macchinario standardizzato
è facilmente enucleabile e separabile dall’impresa; il set di conoscenze
tecnologiche che definiscono il livello di produttività di un sistema di
produzione complesso non lo è.
3) Assai articolata appare anche l’analisi delle risorse umane; anche in questo
caso si vede come sia agevole l’identificazione e la (sommaria) misurazione
delle risorse disponibili (numero dei dipendenti che operano nell’impresa,
ossia il profilo tangibile della risorsa in oggetto), ma assai più problema-
tica la valutazione. Spesso vengono suggeriti parametri di natura oggetti-
va che pretenderebbero di rendere più facile il processo: per esempio, le
risorse umane vengono classificate in base a criteri quali l’età anagrafica,
l’esperienza lavorativa, il grado di istruzione, in modo da avere un’idea
“di prima approssimazione” in merito alla qualità complessiva di queste
risorse. In realtà, questi parametri, per quanto di natura oggettiva, offrono
solo una visione molto parziale, attraverso la quale è difficile stimare l’a-
deguatezza di queste risorse. Questo modo di affrontare il problema può
dare qualche risultato nelle imprese che svolgono processi di produzione
estremamente semplificati, nelle quali il personale è chiamato a compiere,
con ripetitività e scarso coinvolgimento, operazioni routinarie nelle quali
appare abbastanza oggettivamente determinabile, ex ante, la relazione tra
input, contributo del lavoratore e output. Ma queste non sono le situazioni
prevalenti nei moderni sistemi di produzione. Le operazioni routinarie
tendono a essere progressivamente delegate alla tecnologia e all’azione
meccanica delle strutture produttive, mentre al personale vengono pro-
gressivamente riservate funzioni “a maggiore valore aggiunto”. Questa
tendenza, ovviamente, riduce gli ambiti in cui la prestazione può essere
univocamente predeterminata e allarga gli spazi nei quali l’intervento del
lavoratore deve essere adeguato al fine di massimizzare la prestazione (sua
e dell’impresa). Ciò significa che, nella determinazione della performance
delle risorse umane, divengono essenziali aspetti, di chiara natura intangi-
bile, quali:
• la motivazione, vale a dire la spinta a svolgere bene il proprio compito,
che deriva anche dai meccanismi di incentivazione e dal sistema premian-
te adottato dall’impresa (dove la componente rappresentata dalla remu-
nerazione è importante ma non esclusiva);
231 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

• il senso di appartenenza, inteso come orgoglio che deriva dall’essere par-


te di un’organizzazione di cui si apprezzano i risultati, si comprendono i
meccanismi, si condividono gli obiettivi.
Questi fattori integrano e potenziano gli aspetti “oggettivi”, quali le compe-
tenze tecniche, il grado di istruzione e l’esperienza, determinando sensibili
differenziali di performance. Si determina quindi un mix di risorse e com-
petenze, tangibili e intangibili, di difficile valutazione.
4) Con il termine risorse organizzative si intende fare riferimento all’insieme
di elementi che costituiscono l’organizzazione delle diverse attività che
l’impresa svolge11; la struttura organizzativa, i processi operativi, lo sti-
le direzionale rappresentano gli elementi che determinano il più o meno
efficace funzionamento dell’impresa, la sua capacità di “delivery” della
proposta di valore alla clientela. La riflessione di carattere organizzativo
– l’assetto organizzativo e i meccanismi operativi in essere sono adeguati
alla nostra operatività e agli obiettivi di mercato che ci siamo prefissati?
– è tanto semplice da un punto di vista concettuale quanto scarsamente
ricorrente, nella pratica, presso molte imprese. Nel segmento delle grandi
imprese la riflessione sulla dimensione organizzativa è frequente e implica
il raffronto con altre imprese, di norma della stessa dimensione e operanti
nel medesimo business. Le best practice sul fronte organizzativo tendono
a diffondersi per imitazione, anche come conseguenza dell’operato del-
le grandi società di consulenza internazionali, di cui le maggiori imprese
sono clienti. Anche nel caso delle risorse organizzative l’apprezzamento
presenta aspetti di oggettiva complessità. Due imprese possono dotarsi di
strutture organizzative analoghe e instaurare meccanismi operativi ragio-
nevolmente simili ma presentare differenti standard di efficacia e diffe-
renti livelli di prestazione. La radice di questi differenziali di performance
deve allora essere ricercata nel modo in cui le medesime strutture vengono
messe all’opera; rilevano le capacità del top management, il grado di coin-
volgimento del personale, vale a dire tutte quelle variabili profondamente
firm specific che sfuggono a una misurazione autonoma e possono solo
essere considerate, per una quota parte, la determinante del risultato com-
plessivo dell’impresa.
5) Le risorse reputazionali sono essenzialmente costituite dall’immagine che
l’impresa ha saputo, nel tempo, proiettare e consolidare sul proprio mercato
di riferimento. Nel suo operare l’impresa di successo si guadagna progres-
sivamente la stima e la considerazione dei propri clienti (anche dei propri
concorrenti) e viene pertanto riconosciuta come un soggetto affidabile, in
grado di produrre con costanza prestazioni di livello qualitativo eccellente,

11
Sul punto si rimanda alla successiva scheda 4.4.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 232

a condizioni di prezzo ragionevoli. L’offerta che questa impresa propone al


mercato è in genere valutata con un “bias” positivo, preferita a quella dei
concorrenti, riconosciuta con premi di prezzo. Questi elementi sintetizzano
il concetto di reputazione aziendale. Talvolta la reputazione è un elemento
che riguarda l’attività aziendale (ossia il modo di fare le cose, come è in
genere il caso delle aziende che lavorano nell’ambito business-to-business),
talaltra – in particolare nei mercati dei beni di largo consumo – questa re-
putazione si materializza in un marchio, variamente definito da un nome
(Giorgio Armani), da un carattere di scrittura (Annabella), da un disegno
stilizzato (lo “swoosh” di Nike o la stella Mercedes), da un colore (il rosso
Ferrari, il lilla di Bauli) o da una combinazione di colori (il rosso e giallo di
McDonald’s) o anche da un suono (come gli audio logo di Intel e Netflix).
Parliamo in questi casi di un elemento che può caratterizzare l’intera azien-
da (Bmw) ovvero un prodotto (Nutella) o una linea di prodotti da questa
offerti (Algida).
Nella competizione attuale, in mercati sempre più affollati e concorren-
ziali, il marchio tende a difendere la posizione dell’impresa conferendole
visibilità (il consumatore riconosce la proposta dell’impresa attraverso i
caratteri che definiscono il marchio), catalizzando fiducia (il consumatore
che sceglie il prodotto sulla base del marchio ha la certezza di trovare una
prestazione proporzionata alle proprie attese), garantendo stabilità di rap-
porti con il proprio mercato di riferimento (il marchio ha un valore nella
misura in cui fidelizza il cliente assicurando un flusso stabile di acquisti
nel tempo).
In questo caso siamo, in tutta evidenza, nel campo delle risorse intangibili;
secondo i criteri in precedenza esplicitati una risorsa come il marchio può
essere peraltro facilmente enucleata dal resto dell’impresa e autonomamen-
te ceduta a terzi12.
6) Ultime citate nella classificazione contenuta nella tabella 4.2, ma non meno
importanti, sono le risorse cosiddette “relazionali” e quelle che abbiamo
definito come “higher order”, cioè di rango superiore rispetto a quelle
tradizionali, storicamente legate alla produzione, al marketing o, in ge-
nerale, ad aree funzionali. Con le prime intendiamo fare riferimento alla
capacità dell’impresa di attivare – secondo formule di diversa tipologia

12
Il valore di risorse come i marchi commerciali viene determinato facendo riferimento a fat-
tori quali:
• la stabilità dei flussi di fatturato che tali marchi consentono di generare;
• l’eventuale “premio” – inteso come differenziale di prezzo – che i prodotti coperti dal mar-
chio stesso sono in grado di generare per l’impresa (maggiore prezzo che la clientela è dispo-
sta a pagare rispetto a prodotti concorrenti). Cfr. Renoldi A. (1992), La valutazione dei beni
immateriali, Egea, Milano.
233 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

– sistemi stabili di relazioni con partner di diversa natura, traendone un


miglioramento della propria capacità competitiva. Non a caso nei più re-
centi schemi di strutturazione delle modalità operative delle aziende quali
ad esempio il business model canvas un aspetto costituente è costituito
dai “key partners” (di questo tema tratteremo nel paragrafo 4.4.). Con le
seconde facciamo riferimento a un insieme articolato e interconnesso di
competenze, quali le “combinative capabilities” e le “dynamic capabili-
ties”, che trascendono la dimensione operativa/funzionale e hanno il ruolo
di alimentare le risorse e di riconfigurarle nel tempo, qualora il contesto
competitivo lo renda necessario. Su queste torneremo con maggiore detta-
glio nel paragrafo 4.3.

Scheda 4.3 – L’apprezzamento dei beni tangibili nei mercati finanziari: valori
contabili e valori di mercato del capitale delle imprese
Come si evince dall’esposizione precedente, le risorse che contribuiscono a determinare il li-
vello di prestazione complessivamente espresso dall’impresa si possono ripartire in tangibili
e intangibili. Nei moderni sistemi economici il peso delle seconde tende ad assumere sempre
maggiore rilevanza in forza di fattori quali:
• una competizione allargata e sempre più intensa, favorita dal processo di crescente glo-
balizzazione dei mercati dei beni e dei servizi; in questo quadro assumono rilievo sempre
maggiore le risorse reputazionali che consentono all’impresa di costruire solide relazioni di
clientela e di proteggerle dall’attacco dei concorrenti;
• il rapido progredire del sapere scientifico e le sue sempre maggiori applicazioni alle tecno-
logie di produzione; i know how esclusivi, sintetizzati nei brevetti industriali o incorporati
nei cicli produttivi e nei processi “firm specific”, costituiscono sempre più spesso la fonte del
vantaggio competitivo;
• una crescente sofisticazione della domanda della clientela che chiede all’impresa non sem-
plici prodotti ma un sistema di servizi di cui il prodotto è parte importante ma non esclu-
siva; le competenze organizzative, la qualità e la motivazione delle risorse umane sono lo
strumento per rispondere a questa evoluzione della domanda.
In questo quadro cresce per le imprese l’importanza di acquisire, diffondere al proprio interno
e sviluppare conoscenze:
• sui propri mercati di riferimento e sulla propria clientela, allo scopo di soddisfare compiu-
tamente, al limite anticipandola, l’evoluzione della domanda;
• sull’evoluzione del sapere scientifico rilevante per le proprie produzioni, base per mantener-
si sulla frontiera dell’efficienza nella produzione/erogazione dei prodotti/servizi;
• sui processi interni, sugli assetti e sulle routine organizzative, sulle risorse umane e
immateriali, per migliorare i profili interni di efficienza non solo sul fronte dei costi,
ma anche allo scopo di produrre comportamenti di superiore efficacia nei confronti del
mercato13.
(segue)

13
Come segnale del crescente riconoscimento dato a questa tendenza ci limitiamo a segnalare
come Kaplan e Norton, nella loro celebre modellizzazione strategica, introducano una prospet-
tiva di valutazione (“Learning and Growth Perspective”) dedicata alla capacità dell’impresa
4 STRATEGIA D’IMPRESA 234

La concezione dell’impresa come “sistema cognitivo” tende a rappresentare in modo compiuto


questi fenomeni. Secondo questo approccio l’impresa viene intesa come sistema di conoscenze
atto a produrre nuove conoscenze14, ove queste ultime sono intese come fattore produttivo
fondamentale, alla base di ogni modello di business di successo. Le imprese vengono sempre
più apprezzate per la loro capacità di sviluppare nuove conoscenze, di metabolizzarle nell’orga-
nizzazione, di incorporarle nei propri processi, prodotti e servizi.
L’esame della letteratura scientifica e l’osservazione diretta dei comportamenti delle im-
prese confermano come, nell’attuale fase di sviluppo economico, la forza competitiva delle
imprese dipenda in misura sempre maggiore da risorse che hanno natura immateriale (in-
tangible) e che trovano limitata se non marginale rappresentazione nelle situazioni con-
tabili dell’impresa.
Gli attivi di bilancio accolgono il valore delle risorse tangibili dell’impresa e solo in misura limi-
tata quello dei beni intangibili. Le tipologie che trovano espressione di bilancio sono le seguenti:
• i marchi, al prezzo di acquisto;
• i brevetti industriali e i diritti all’utilizzazione delle opere dell’ingegno, al costo pagato per il
loro acquisto ovvero al “costo di produzione” qualora sviluppati internamente;
• i costi di ricerca e sviluppo capitalizzati;
• le concessioni e le autorizzazioni, al costo di acquisizione;
• l’avviamento, se acquisito a titolo oneroso15.
Questa elencazione ci porta innanzitutto a dire che solo alcune categorie di risorse intangibili
trovano rappresentazione di bilancio, mentre altre, pur contribuendo alla performance com-
plessiva dell’impresa, non trovano alcuna rappresentazione contabile (il know-how tecnologi-
co, le competenze manageriali, l’immagine generale dell’impresa, il senso di appartenenza dei
lavoratori, le risorse organizzative ecc.).
Vale inoltre osservare come i valori contabili ai quali sono scritti i beni intangibili che trova-
no rappresentazione di bilancio costituiscano in molti casi solo una larga approssimazione
dell’effettivo valore di tali risorse (i costi di ricerca e sviluppo sostenuti per arrivare a un certo
know-how produttivo – e iscritti nell’attivo in base al principio della capitalizzazione – possono
costituire una stima per difetto del loro effettivo valore se la ricerca ha condotto allo sviluppo
di un prodotto di successo).
In molti casi, si pensi alle imprese quotate nei mercati finanziari, sono gli stessi investitori a
fare emergere evidenza del fenomeno in oggetto, laddove sono disposti a pagare, per i titoli
rappresentativi del capitale di numerose aziende, prezzi pari a multipli dei valori contabili. Ciò
(segue)

di apprendere e di sviluppare le proprie risorse e competenze. Cfr. Kaplan R.S. e Norton D.P.
(1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press,
Boston MA.
14
Cfr. Rullani E. (1993), “La conoscenza e le reti: gli orizzonti competitivi del caso italiano”,
Sinergie, 31(2), pp. 49-86.
15
L’avviamento è inteso come il maggiore valore pagato dall’impresa acquirente per il capi-
tale dell’impresa acquisita. A titolo di esempio si consideri il caso di un’impresa che acquisti
al prezzo di 1.000 il 100% del capitale netto di un’altra impresa avente attività pari a 2.000 e
debiti pari a 1.500 (e, pertanto, un patrimonio netto contabile pari a 500). L’avviamento rico-
nosciuto in questo caso all’impresa acquisita è pari a 500 e verrà iscritto nell’attivo di bilancio
dell’impresa acquirente insieme alle altre attività acquisite (complessivamente pari a 2.000);
l’impresa acquirente ha pertanto riconosciuto a quella acquisita un maggior valore rispetto a
quello contabile (ha valutato le sue attività 2.500 invece di 2.000 e il suo patrimonio 1.000 in
luogo di 500).
235 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

suggerisce l’idea che i valori di libro spieghino solo una quota, talvolta molto contenuta, del
valore economico che viene attribuito all’impresa.
Il ragionamento può essere ulteriormente spiegato facendo riferimento ai dati resi disponibili nel
novembre 2020 da Brandfinance e ripresi dalla stampa specializzata16. Facendo riferimento alle
società quotate nel mercato statunitense, si riscontra come gli asset tangibili ammontino a 11,3
mila miliardi di dollari, mentre gli asset intangibili siano pari ad oltre tre volte, 35 mila miliardi di
dollari, un ammontare pari ai tre quarti del valore complessivo17 delle imprese quotate sul merca-
to americano18. Di questi, solo 7 mila miliardi risultano iscritti a bilancio: 4,4 mila miliardi a titolo
di avviamento e 2,4 miliardi riferibili ad altre tipologie di beni intangibili. Intangibili per un valore
complessivo di 28 mila miliardi di euro, quindi, non sono iscritti a bilancio e la ragione è rinvenibile
nei requisiti che i principi contabili internazionali impongono per la loro contabilizzazione.
La circostanza che tali beni non siano contabilizzati non impedisce agli investitori di apprez-
zarli e valutarli, in quanto essi contribuiscono in modo determinante alle performance delle
imprese che li posseggono. Il fatto che sui mercati le imprese vengano spesso quotate a valori
(capitalizzazione di mercato) anche significativamente superiori a quelli contabili (il valore del
patrimonio netto contabile risultante dal bilancio) confermare l’esistenza di asset intangibili
che, pur non trovando espressione nei valori contabili, contribuiscono in modo significativo a
determinare il valore dell’impresa. Tali asset sono, per riprendere le considerazioni espresse in
precedenza, una combinazione delle seguenti tipologie:
• asset intangibili firm specific non enucleabili e separabili dal resto dell’impresa ma ai quali
il mercato attribuisce significativo valore;
• asset intangibili rappresentati in bilancio a valori largamente inferiori a quelli effettivi.
Il concetto così delineato può essere verificato sulla base di evidenze empiriche raccolte
sui mercati finanziari. Nella tabella 4.3 abbiamo raccolto i dati relativi al rapporto price/
book value (rapporto tra la capitalizzazione di borsa19 o valore di mercato al numeratore
e valore del patrimonio netto contabile al denominatore) delle 1800 imprese dell’indice
STOXX World 1800 (lo stesso utilizzato per la costruzione della tabella 4.1), raggruppate per
Industry e Settori. Per ciascuna delle Industry e dei Settori ricompresi nell’indice abbiamo:
• calcolato il price/book value medio e mediano;
• calcolato il price/book value medio del primo (il più basso) e del quarto quartile (il più elevato);
• evidenziato, allo scopo di offrire ulteriori informazioni sulla distribuzione del rapporto, il
numero di imprese con rapporto price/book value particolarmente elevato (superiore a 5 e
a 10 rispettivamente).
I dati contenuti nella tabella consentono interessanti osservazioni e possibilità di verifica delle
argomentazioni fin qui proposte:
1) mediamente, le 1.800 imprese considerate esprimono un valore dell’indice pari a 4,99,
mentre il valore mediano risulta pari a 2,26;
(segue)

16
Cfr. Il Sole 24Ore, venerdì 20 novembre 2020.
17
Con il termine valore complessivo ci si riferisce al cosiddetto Enterprise Value, vale a dire
la somma tra la capitalizzazione borsistica dell’impresa (numero di azioni X prezzo di mercato
delle stesse) e il valore di mercato del debito detenuto dall’impresa stessa (questo valore è cor-
rentemente definito Enterprise Value – EV).
18
Nel caso delle imprese europee, il rapporto tra valore dei beni intangibili – iscritti e non
iscritti in bilancio – è pari al 51% dell’Enterprise Value delle imprese europee.
19
Pari al numero delle azioni in circolazione moltiplicato per il prezzo di mercato unitario dei
titoli quotati.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 236

Tabella 4.3 – Rapporto price/book value di un campione di imprese operanti


in diversi settori di attività

Fonte: elaborazione su dati STOXX 1800, 31 ottobre 2020.


(segue)
237 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

2) osservando i differenti Settori, si vede come la distribuzione esprima una distribuzione si-
gnificativamente variabile, con Settori nei quali il rapporto risulta molto elevato rispetto ad
altri. Questa evidenza può essere assunta quale indicazione del peso del fattore “ambienta-
le”, in quanto ciascun Settore, in un certo istante temporale, differisce dagli altri per livello
di competizione, prospettive di crescita, margini di redditività etc.;
3) osservando invece i singoli Settori si vede come la variabilità del rapporto al loro interno
risulti ancora più elevata rispetto a quella riscontrabile tra Settori diversi;
4) ancora, all’interno dei singoli Settori si riscontrano imprese con rapporti tra valore di merca-
to e valore contabile del patrimonio netto superiori a 5 o a 10 e, allo stesso tempo, imprese
che si caratterizzano per un rapporto inferiore all’unità;
5) Infine, vale notare come l’indice assuma valori significativamente elevati non solo in set-
tori caratterizzati da elevato contenuto di tecnologia e di sapere scientifico ma anche in
comparti concorrenziali nei quali contano risorse immateriali tipicamente riferibili alle aree
del marketing e della distribuzione commerciale. Nei settori dei beni di largo consumo la
reputazione aziendale riveste infatti un’elevata influenza nella determinazione delle per-
formance aziendali.
In conclusione, le quotazioni espresse dai mercati finanziari testimoniano, in tutta evidenza, la
circostanza che le imprese maggiormente apprezzate dagli investitori (quelle caratterizzate da
un rapporto price/book value più elevato) trovano le radici del proprio successo nella capacità
di sviluppare e continuamente innovare risorse e competenze di natura intangibile che, pur
trovando una rappresentazione solo parziale negli attivi di bilancio, sono considerate la fonte
ultima del vantaggio competitivo. Quando il mercato è disposto a pagare per il capitale netto
di un’impresa un prezzo pari a dieci volte il valore contabile del patrimonio stesso, significa che
il peso delle risorse intangibili risulta significativamente maggiore rispetto a quanto rappre-
sentato contabilmente nel bilancio dell’impresa. Queste situazioni, nuovamente, confermano
che i differenziali di performance tra le imprese sono molto significativi, anche all’interno dello
stesso contesto concorrenziale di riferimento.

LE PAROLE DEL MANAGER


«Ogni organizzazione è perfettamente organizzata per i risultati che ottiene»
(Stephen Covey)
Stephen Covey è ancora oggi uno dei «guru» mondiali del business. Si è sempre focalizzato
sull’impatto dell’organizzazione sui risultati aziendali. In sostanza Covey sostiene che se un’azien-
da vuole ottenere certi obiettivi, la sua organizzazione deve essere disegnata sulla base di questi.
Il concetto può apparire banale ma non lo è. Basta leggere la frase in presenza di risultati insod-
disfacenti per capire come questa sia molto più profonda di quello che appare.
Un’organizzazione bene disegnata tiene conto delle competenze tecniche e dei valori umani di
coloro che la formano. Mette ogni funzione nelle condizioni di poter operare al meglio delle sue
competenze ma, al tempo stesso, garantisce la sinergia con le altre funzioni. Fa sì che le com-
petenze tecniche, quelle commerciali e quelle di staff lavorino in sinergia, ricercando soluzioni
che non siano compromessi che soddisfano l’ego di ogni funzione ma siano invece la migliore
risposta alle aspettative dei mercati e dei consumatori. E siano capaci di evolversi accettando i
cambiamenti che il mercato impone.
Le aziende che hanno queste caratteristiche nel loro DNA sopravvivono. Le altre, a prescindere
da quanto tempo abbiano avuto successo, sono destinate a scomparire.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 238

4.2.2 Catena del valore e benchmarking: due vie per l’analisi


interna e il miglioramento delle prestazioni
Nel processo di analisi interna esistono diversi percorsi per arrivare all’obiettivo
di operare una autovalutazione il più possibile oggettiva e metodologicamente
solida, preliminare al tentativo di miglioramento delle prestazioni. Un modo di
procedere alternativo alla classificazione delle risorse, di cui si è discusso nel
precedente paragrafo, è quello di vedere “le risorse all’opera”: risorse e com-
petenze non operano in astratto, ma sono calate nei processi operativi aziendali
e nelle differenti aree funzionali. Nella successiva scheda 4.3 offriamo una sin-
tetica rappresentazione delle principali configurazioni strutturali che l’impresa
può scegliere per organizzare risorse e competenze a supporto della propria
attività. L’idea di fondo è che la dimensione organizzativa evolva con l’impresa
assecondandone il processo di sviluppo: in quest’ottica il management è con-
tinuamente chiamato a valutare la congruità delle configurazioni organizzative
rispetto alla strategia competitiva che l’impresa si propone di realizzare.
Partendo da questa premessa – l’assetto organizzativo in essere nell’impresa a
un certo istante – nelle pagine che seguono intendiamo concentrarci sulle mo-
dalità di analisi delle risorse e competenze organizzate dall’impresa a supporto
del proprio progetto strategico.
Al riguardo uno strumento analitico che appartiene ormai al tradizionale ba-
gaglio delle tecniche manageriali è quello della cosiddetta “catena del valore”,
dovuto, nella sua prima formulazione, al contributo di Porter20.
Secondo questa impostazione le attività dell’impresa possono essere suddivi-
se e catalogate in due categorie essenziali, quelle definite “primarie” e quelle
definite “di supporto”. Le attività primarie sono quelle che direttamente con-
tribuiscono alla realizzazione dei beni e servizi che l’impresa offre sul proprio
mercato di riferimento e nei quali è racchiusa la proposta di valore alla cliente-
la; l’esercizio di queste attività riverbera, pertanto, direttamente:
• sui livelli di qualità dei prodotti e servizi offerti;
• sui costi che l’impresa sostiene per la produzione e distribuzione dei beni e
servizi stessi;
• sulle relazioni di clientela che l’impresa riesce, progressivamente, a instaura-
re con la propria clientela.
Si potrebbe in altri termini affermare che, lungo la catena delle attività prima-
rie, si realizzino tutte le attività di trasformazione economica che pongono l’im-
presa quale punto di raccordo tra i mercati degli input produttivi e il servizio
finale alla clientela.
Nella sua prima formulazione21 – in una prospettiva abbastanza chiaramente

20
Cfr. Porter M.E. (1985), op. cit.
21
Oggi la classificazione delle attività à la Porter (concepita in un contesto ambientale con-
239 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

riferita alle imprese industriali – Porter faceva rientrare tra le attività primarie
quelle riportate nella parte bassa della figura 4.2, vale a dire la logistica in en-
trata, le attività operative di trasformazione, la logistica in uscita, il marketing e
le vendite, i servizi accessori alla clientela.

Figura 4.2 – La catena del valore

Fonte: adattamento da Porter M.E. (1985)

Scomporre e riclassificare le proprie attività lungo la catena del valore identi-


ficando quelle primarie, consente all’impresa di rispondere a domande quali:
cosa produciamo? Come lo produciamo? Come serviamo la nostra clientela?
Come si costruisce, nei cicli operativi, la nostra proposta di valore? È evidente

notato da maggiore nettezza sia nella articolazione interna delle attività generatrici di valore sia
nella demarcazione dei confini organizzativi tra le imprese) è divenuta difficile da riconoscere
nelle aziende manifatturiere, per non parlare delle aziende di servizi così come delle imprese
knowledge o research intensive. Anche in letteratura, il concetto meccanicistico e statico di
Value Chain ha lasciato progressivamente il posto a quelli di “Value System”, “Value Network”
o “Value Web” (Cfr. Finger P. e Aronica R. (2001), “Value chain optimization: the new way
of competing”, Supply Chain Management Review, September/October; Allee V. (2000), “Re-
configuring the value network”, Journal of Business Strategy, 21(4), pp. 36-39; Andrews P.P. e
Hahn J. (1998), “Transforming supply chains into value webs”, Strategy & Leadership, 26(3),
pp. 6-11, finalizzati a esprimere, secondo logiche di inter-relazioni reciproche (proprie dei Com-
plex Adaptive Systems), un insieme di attività (non sempre riconducibili alle categorie funzio-
nali porteriane) e un insieme di relazioni interne-esterne a vario grado di intensità e controllo.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 240

che la scomposizione del processo produttivo/distributivo nelle sue fasi costi-


tutive offre la concreta possibilità di passare da un’analisi aggregata di adegua-
tezza a un esame più puntuale, riferito a specifici segmenti di operazioni gestio-
nali. Le valutazioni del livello di prestazione espresso dall’impresa (efficienza
ed efficacia) sono rese più agevoli e precise al tempo stesso in quanto vengono
a focalizzarsi su delimitati ambiti di operazioni22.
Le attività di supporto, per contro, sono, come si evince dall’appellativo che le
definisce, operazioni gestionali che mirano a sostenere l’operatività dell’impresa:
• gestendo routine di operazioni necessarie per adempiere agli obblighi civili-
stici e fiscali (come è il caso delle attività amministrative);
• reperendo i fattori produttivi necessari allo svolgimento delle attività prima-
rie (si pensi, per esempio, all’approvvigionamento di materie prime, all’ac-
quisto di beni strumentali, alla gestione del personale);
• garantendo il coordinamento tra le attività primarie (per esempio, l’organiz-
zazione e la gestione del personale);
• predisponendo analisi, piani e programmi che rappresentano la guida per
l’evoluzione delle attività aziendali (analisi di mercato, studio dei concorren-
ti, predisposizione di budget e business plan ecc.).
Tra le attività di supporto vengono classificate, nella formulazione di base della
catena del valore, le attività infrastrutturali, la gestione del personale, la ricerca
e sviluppo, le politiche di approvvigionamento.
Abbiamo fin qui cercato di riprodurre fedelmente la prima formulazione del
concetto di catena del valore – rispecchiandone in modo aderente la tassono-
mia – per potere proporre, a partire da queste basi, alcune considerazioni utili
a chiarire le modalità di utilizzo.
La prima considerazione, di carattere generale, è che la catena del valore può
in qualche modo essere considerata “contingente”, con ciò intendendo il fatto
che essa può essere costruita secondo modalità differenti presso imprese diver-
se. È questo un concetto ricorrente nelle discipline aziendali e nelle prassi ma-
nageriali, profondamente correlato a quello di unicità dell’impresa; chiarito un
concetto di validità generale (in questo caso l’idea che sia necessario scomporre
e riclassificare a fini diagnostici le attività svolte dall’impresa), la declinazione
pratica dell’idea deve essere compiuta secondo modalità che tengano conto
della specifica realtà che caratterizza l’impresa oggetto di osservazione.
A questa prima considerazione conseguono, in modo evidentemente logico,
tutte le altre.
In primo luogo vale osservare come lo schema di base possa essere ulterior-
mente arricchito mediante una scomposizione maggiormente analitica delle va-

22
La domanda non è più, genericamente: siamo o non siamo efficienti? Ma, piuttosto: siamo
efficienti nelle operazioni di acquisto? Siamo efficienti nella fase di produzione?
241 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

rie attività (cresce, in altri termini, il numero delle categorie delle attività sia pri-
marie che di supporto). L’opportunità di procedere in tale direzione è, come si
può facilmente intuire, funzionale agli obiettivi dell’analisi. Se lo scopo è quello
di operare una prima “mappatura” ragionata delle attività svolte dall’impresa,
funzionale a una preliminare riflessione sulle caratteristiche fondamentali della
sua strategia competitiva, la disaggregazione può anche non essere spinta a
livelli molto profondi. Se, al contrario, l’obiettivo è, per esempio, quello di
stimare in modo il più possibile preciso i costi connessi a specifici insiemi di
attività, allora la costruzione della catena del valore deve essere massimamente
rigorosa e ragionevolmente analitica.
In secondo luogo, va ricordato come la configurazione della catena del valore
possa risultare diversa presso imprese differenti in forza di due elementi discri-
minanti: il settore di attività nel quale l’impresa opera da un lato e la particolare
connotazione della strategia competitiva che l’impresa si è data dall’altro.
In merito al primo aspetto (il cosiddetto “vincolo settoriale”), è facile intuire
come, per esempio, la distinzione tra attività primarie e attività di supporto ri-
senta della particolare natura dei prodotti/servizi offerti dall’impresa: in un’im-
presa industriale la funzione finanziaria è annoverata tra le attività di supporto,
mentre rientra tra le primarie nel caso di un’impresa finanziaria (banca, società
di investimento o di intermediazione); analoghe considerazioni valgono, per
esempio, per le funzioni amministrative, annoverabili tra quelle di supporto in
tutte le imprese a eccezione di quelle che vendono sistematicamente tali servizi
sul mercato. Nel caso di aziende che operano nell’e-commerce è evidente come
l’infrastruttura tecnologica abbia un ruolo centrale e non meramente ancillare
alle attività operative.
Per quanto concerne invece il secondo aspetto, le scelte strategiche operate
dall’impresa, occorre recuperare qui il concetto di “strategia funzionale”, defi-
nita nel capitolo 1. Come vedremo con maggiore dettaglio nella seconda parte
del presente capitolo, l’impresa può, in linea di principio sempre, o quasi sem-
pre, decidere tra due alternative opzioni: svolgere determinate attività al pro-
prio interno ovvero rivolgersi a imprese terze alle quali affidare lo svolgimento
delle stesse attività. In questo ultimo caso si determina una modificazione della
catena del valore dell’impresa che terziarizza – siamo in presenza di un anello
mancante, vale a dire di un’attività non governata direttamente ma mediante
qualche forma di contrattualizzazione con imprese terze – e un’intersezione tra
le catene di quest’ultima e di quella chiamata a svolgere le attività in oggetto.
Una terza e correlata osservazione riguarda il fatto che anche imprese che ope-
rano nello stesso business possono collocare diversamente le stesse tipologie di
attività, tra quelle primarie le une, tra quelle di supporto le altre.
Due osservazioni in grado di esplicitare con chiarezza questo concetto possono
essere proposte con riferimento alla rappresentazione della catena del valore
4 STRATEGIA D’IMPRESA 242

riportata nella figura 4.2 ove la funzione di ricerca e sviluppo è riportata tra le
attività di supporto e quella di marketing è invece rappresentata tra le primarie.
• Per un’impresa operante in un settore ad alto contenuto tecnologico la fun-
zione di ricerca e sviluppo si pone, chiaramente, tra le primarie in quanto
essa alimenta costantemente tutte le altre attività aziendali.
• Al contrario, se si pensa alla situazione concreta di molte piccole e medie
imprese, non è raro rilevare come esse siano prevalentemente concentrate
sulle funzioni produttive, mentre il rapporto con il mercato risulti filtrato
da intermediari che si incaricano di portare i loro prodotti sui mercati di
riferimento; in queste situazioni non solo il marketing non è tra le attivi-
tà primarie ma addirittura non compare tra le attività svolte direttamente
dall’impresa.
Chiariti questi aspetti preliminari che attengono alle modalità di costruzione
della catena del valore, ci pare utile soffermarci sull’utilizzo di questo strumen-
to. Nella rappresentazione grafica utilizzata per esplicitare il concetto di catena
del valore, si vede come tutte le attività dell’impresa, primarie e di supporto,
siano tutte tese nella direzione della creazione di valore, obiettivo unificante e
caratterizzante tutte le attività dell’impresa. L’idea sottostante la figura è facil-
mente intuibile: ciascuna attività/funzione aziendale contribuisce per la propria
parte a determinare il livello di prestazione complessivamente espresso dall’im-
presa, quelle primarie concorrendo direttamente alla realizzazione dei prodot-
ti/servizi offerti alla clientela, quelle di supporto garantendo il funzionamento
delle infrastrutture aziendali e dei processi di coordinamento e integrazione.
Avendo completato la mappatura delle attività, l’impresa può iniziare a valu-
tare i livelli di prestazione delle singole aree. Ai fini di tale valutazione occorre
capire quale sia la metodologia più corretta per arrivare a risultati per quanto
possibile oggettivi.
Una soluzione che appartiene ormai al novero delle tecniche manageriali più con-
solidate è quella del benchmarking, termine con il quale si intende un processo
attraverso il quale l’impresa confronta le proprie prestazioni e le proprie risorse
con quelle di imprese terze ritenute eccellenti in quelle specifiche aree di attività.
Il benchmarking è un processo che si sviluppa per fasi.
1) Il primo passo è quello dell’identificazione delle aree di attività e/o dei
segmenti di operazioni da sottoporre all’analisi di benchmarking. La scelta
viene di norma operata sulla scorta di segnali emergenti di criticità: processi
che non funzionano in modo soddisfacente, strozzature nel flusso delle ope-
razioni della gestione, livelli inadeguati di servizio alla clientela o ad altre
unità organizzative ecc.; a titolo di esempio possiamo riportare alcuni casi di
situazioni di criticità:
• il tempo che intercorre tra l’innovazione di prodotto e la sua adozione è
considerato dall’impresa troppo elevato;
243 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

• il lavoro dei servizi amministrativi rallenta eccessivamente il processo di


erogazione dei servizi finanziari;
• il processo di contrattualizzazione dei nuovi fornitori (procurement) è
troppo lungo generando ritardi nelle attività a valle;
• la gestione del magazzino non è funzionale al servizio dei punti vendita;
• la produzione non risponde prontamente alle esigenze della rete di di-
stribuzione;
• il costo dei servizi amministrativi è troppo elevato;
• la clientela chiede livelli di servizio postvendita che l’impresa non è in
grado di erogare;
• lo standard qualitativo dei nuovi prodotti immessi sul mercato è insoddi-
sfacente e provoca richieste di sostituzione da parte dei clienti.
Se quello della criticità può essere considerato un tipico parametro sulla
base del quale avviare un’analisi di benchmarking, un criterio alternativo
può essere quello della rilevanza delle diverse categorie di attività per il mo-
dello di business dell’impresa. Aree di attività particolarmente rilevanti per
la definizione della value proposition e dalle quali può dipendere il posi-
zionamento di mercato dell’impresa debbono essere costantemente tenute
sotto stretto controllo allo scopo di evitare cali di prestazione e perdita di
quote di mercato. Recuperando un concetto in precedenza accennato, oc-
corre ricordare come l’identificazione delle aree e dei processi da sottoporre
a benchmarking deve essere improntata a un criterio di forte analiticità. Se
l’impresa decide di sottoporre a benchmarking l’area della produzione (at-
tività primaria nella catena del valore) o l’attività amministrativa (attività di
supporto), occorre che le aree siano con chiarezza delimitate (dove inizia
l’attività di produzione e dove, invece, impattano scelte effettuate da chi
è responsabile degli approvvigionamenti), i processi che le caratterizzano
sufficientemente disaggregati (l’area produzione contempla diversi segmen-
ti di operazioni, occorre scomporli per verificare in quali aree si manifestano
davvero le criticità), i costi correttamente ripartiti (è necessario stimare ana-
liticamente i costi dei diversi processi produttivi), le responsabilità organiz-
zative e operative chiaramente allocate.
Noti casi di imprese di grande dimensione e visibilità a livello internazionale
hanno mostrato come il benchmarking sia stato applicato praticamente a
tutte le aree e a tutti i processi aziendali (dalla produzione alla ricerca e
sviluppo, dall’organizzazione alle modalità distributive, dai sistemi di incen-
tivazione del personale ai sistemi informativi, dalla logistica al marketing,
dalla finanza ai servizi amministrativi e contabili).
2) La seconda tappa del processo è la scelta delle imprese con le quali raf-
frontarsi (benchmark). Il campione di riferimento per il benchmarking può
essere variamente costituito, utilizzando sia imprese dello stesso settore che
4 STRATEGIA D’IMPRESA 244

imprese operanti in altri ambiti di attività23. Il tratto che accomuna tali im-
prese deve peraltro essere quello dell’eccellenza nelle prestazioni e, in que-
sto senso, assumere come termini di paragone imprese operanti in settori
diversi può risultare uno stimolo importante a ripensare i processi in modo
innovativo, uscendo da modi di pensare e operare consolidati nel tempo e
considerati “dati” in quanto diffusi presso le principali imprese che operano
nello stesso settore. L’opportunità di confronti intersettoriali discende dal
fatto che aziende operanti in settori diversi si caratterizzano per diverse ca-
tene del valore e per la tensione, di volta in volta differente, verso quelle aree
e processi che sono considerati fattori critici di successo nei propri business.
Le imprese del settore della moda debbono essere estremamente rapide nel
time to market, vale a dire nel processo che separa l’innovazione di prodotto
(lo studio di nuove collezioni) dal rifornimento dei punti vendita; le azien-
de di servizi debbono essere particolarmente attente alle fasi di contatto
con la clientela – momento nel quale si concretizza la loro produzione – e
debbono pertanto essere in grado di formare e motivare in modo adegua-
to il proprio personale di front-line; le imprese attive nel settore del largo
consumo maturano di solito una fortissima capacità di cura e mantenimento
dei loro marchi principali attraverso politiche di marketing, di distribuzione
e di relazione con la clientela; le imprese operanti nei settori ad alta inten-
sità tecnologica debbono essere sempre sulla frontiera dell’innovazione e
curare in modo particolare, oltre all’evoluzione del progresso scientifico e
dei relativi standard, l’ottimizzazione del raccordo tra ricerca e applicazione
industriale.
In questo senso il confronto con chi opera, secondo standard di eccellenza,
in settori diversi, può risultare un momento fecondo di crescita culturale e
operativa; mutuare le practice di chi in quello specifico segmento di opera-
zioni trova il proprio fattore critico di successo consente all’impresa che re-
alizza il benchmarking di comprendere gli standard migliori di chi opera in
un comparto di attività dove l’eccellenza su queste fasi del processo risulta
decisiva per il vantaggio competitivo. Allinearsi a questi standard, anche se
nel caso dell’impresa i processi benchmarkizzati non sono i principali della
catena del valore, consente un miglioramento e un recupero di efficienza
che impatta positivamente sugli equilibri della gestione.
3) Il terzo e ultimo passaggio del processo di benchmarking è quello dell’im-
portazione delle best practice individuate presso le imprese assunte quale
riferimento per gli standard di eccellenza.
Il processo in oggetto non è semplice in quanto richiede tempi, costi e un

23
Una ricca rassegna di casi di benchmarking è contenuta in Keegan R. (1998), Benchmarking
facts. A European Perspective, ColourBooks, Dublin.
245 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

particolare commitment da parte dell’impresa (in modo specifico del top e


del middle management). L’implementazione delle practice, che consento-
no il miglioramento che l’impresa si prefigge, implica infatti cambiamenti su
diversi fronti:
• vengono modificati processi operativi nelle aree oggetto di benchmar-
king, con conseguenti cambiamenti organizzativi;
• vengono prese decisioni di carattere strategico sulle risorse (valorizza-
zione di risorse interne, acquisizione di nuove risorse dall’esterno, di-
smissione di risorse impegnate in processi che l’impresa decide di non
svolgere più internamente ma di affidare a fornitori esterni);
• si modificano le posizioni organizzative e il potere gerarchico delle aree
interessate dal benchmarking.
Come si evince da quanto fin qui esposto, un’applicazione incisiva del
benchmarking costituisce un passo importante ai fini di una strategia di mi-
glioramento continuo da parte dell’impresa. Le azioni che conseguono alla
realizzazione di queste politiche sono spesso fonti di cambiamenti non esen-
ti da conflitti; d’altro canto, non si può non rilevare come solo una rigorosa
politica di valutazione e potenziamento delle risorse disponibili può accom-
pagnare l’impresa nella ricerca e nel mantenimento del proprio vantaggio
competitivo.

Scheda 4.4 – Risorse e competenze nell’impresa: un’introduzione


alle principali forme organizzative
La (macro-)struttura organizzativa di un’impresa può essere intesa come l’insieme di organi
(unità organizzative) specializzati per insiemi di compiti svolti (aggregati in base a criteri di
omogeneità) e tra loro collegati da linee di riporto gerachico24. La struttura organizzativa nasce
dall’attività dell’impresa, dalla natura e dalla complessità dei compiti che debbono essere svolti.
La progettazione organizzativa è chiamata a definire gli assetti più idonei per garantire un effi-
cace ed efficiente svolgimento delle attività dell’impresa:
• definendo la configurazione della macrostruttura (le unità organizzative) e i compiti a esse
assegnati;
• i meccanismi in grado di garantire il coordinamento e l’integrazione tra le unità stesse;
• la distribuzione del potere decisionale all’interno della struttura (i rapporti gerarchici tra
le unità). (segue)

24
Su questo e gli altri concetti introdotti nella presente scheda si rimanda, tra gli altri, a: Rugia-
dini A. (1979), Organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano; Scott W. (1985), Le organizzazioni, Il
Mulino, Bologna; Gerloff E.A. (1989), Strategie organizzative, McGraw Hill, Milano; Mintzberg
H. (1986), La progettazione dell’organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna; Butler R. (1998),
Progettare le organizzazioni, McGraw Hill, Milano; Perrone V. (2000), Le strutture organizzative
d’impresa, Egea, Milano; Daft R.L. (2017), Organizzazione aziendale, Sesta Edizione, Apogeo,
Milano.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 246

L’assetto organizzativo dell’impresa cambia, nel tempo, seguendone l’evoluzione: la crescita


dimensionale, il presidio di nuove aree di business, l’internazionalizzazione sono tutte circo-
stanze che creano nuovi bisogni di organizzazione, nel senso che, modificandosi la natura delle
attività svolte, emerge l’esigenza di ripensare, continuamente, a come organizzarle per coniu-
gare obiettivi di efficienza e di efficacia.
In via molto sintetica presentiamo di seguito alcune esemplificazioni di strutture organizzative
adottate dalle imprese.

1) La struttura elementare
La struttura organizzativa elementare, schematizzata nella figura 4.3, rappresenta una con-
figurazione tipicamente rinvenibile nelle imprese di piccola dimensione. Essa prevede un
limitato numero di unità organizzative, una concentrazione del potere decisionale in capo
alla direzione aziendale e un controllo diretto, da parte della stessa, di tutte le operazioni e
i processi della gestione. Non sono presenti, in questo tipo di struttura, organi direttivi ma
solo ruoli di natura prettamente esecutiva (esiste una sola linea di riporto gerarchico). L’o-
peratività delle singole funzioni è governata in modo diretto dalla direzione, talvolta affian-
cata e supportata da un’unità incaricata di compiti di natura prettamente amministrativa.
La circostanza che la direzione aziendale sovraintenda in modo diretto tutte le funzioni e
le operazioni di gestione, concentrando presso di sé tutto il potere decisionale, aiuta a com-
prendere perché questa struttura si adatti a unità produttive medio-piccole (le uniche che
presentano un set di operazioni direttamente governabili dalla direzione senza l’ausilio di
quadri direttivi).

Figura 4.3 – La struttura organizzativa elementare

2) La struttura funzionale
La struttura funzionale (cfr. figura 4.4) emerge come conseguenza dello sviluppo dimensionale
dell’impresa. La crescita del volume delle operazioni comporta un’espansione:
• in orizzontale, in quanto l’impresa tende a frazionare i propri processi operativi in più fasi
(nuovi insiemi di attività assumono dimensioni rilevanti e meritevoli di essere presidiate
con unità organizzative dedicate);
• in verticale, in quanto le singole funzioni assumono, al proprio interno, una crescente com-
plessità e gerarchizzazione.
La mappa strutturale dell’impresa si articola progressivamente verso assetti più complessi:
• ciascuna funzione viene affidata al governo di un responsabile funzionale caratterizzato da
un certo grado di autonomia decisionale;
• ciascun responsabile funzionale riporta direttamente alla direzione aziendale che, nello
svolgimento della propria opera di integrazione, coordinamento e decisione, viene progres-
sivamente supportata da un numero crescente di unità di staff (unità organizzative non
direttamente impegnate nella gestione del business ma incaricate invece di assistere la
direzione nell’esercizio delle proprie funzioni).
(segue)
247 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

Figura 4.4 – La struttura organizzativa funzionale

La struttura organizzativa di tipo funzionale presenta il vantaggio di consentire un’organizza-


zione efficiente dell’attività di impresa, in quanto la divisione del lavoro viene realizzata secon-
do criteri economico-tecnici, circostanza che porta ad approfondire e sviluppare le competenze
dell’organizzazione (i processi vengono scomposti in fasi e affidati a unità organizzative incari-
cate di gestirli in una prospettiva di efficienza). Tuttavia tende a divenire scarsamente efficace
con la crescita dell’impresa, soprattutto in presenza di una progressiva diversificazione delle
attività produttive quando l’impresa inizia a operare in più aree di business)25.

3) La struttura multidivisionale
La struttura organizzativa di tipo multidivisionale (cfr. figura 4.5) si presenta come risposta alle
problematiche conseguenti alla crescita e alla diversificazione. L’impresa viene di fatto scompo-
sta in divisioni (business unit o strategic business unit26, organizzate al proprio interno, di nor-
ma, secondo una struttura funzionale, ciascuna delle quali incaricata del presidio delle diffe-
renti aree di business nelle quali essa è impegnata. La configurazione multidivisionale presenta
il vantaggio di ridurre il grado di complessità associato alla crescita diversificata dell’impresa
consentendo a ciascuna business unit di impegnarsi, secondo una logica di specializzazione se-
lettiva, nella competizione all’interno del proprio business; la direzione dell’impresa (direzione
corporate) esercita funzioni di coordinamento e controllo delle attività delle singole business
unit, allocando tra di esse le risorse complessivamente disponibili e controllandone i risulta-
ti. Il modello multidivisionale può essere suscettibile di differenti declinazioni da un’impresa
all’altra soprattutto per quanto riguarda la distribuzione delle funzioni tra direzione e divisioni,
ovvero per il grado di autonomia concesso a queste ultime. Gli svantaggi potenzialmente rin-
venibili in questo tipo di modello organizzativo possono essere colti sul versante dell’efficienza,
(segue)
25
Sui processi di diversificazione si rimanda al capitolo 6.
26
In Italia talvolta ci si riferisce alle strategic business unit (Sbu) utilizzando l’espressione di
aree strategiche d’affari (Asa).
4 STRATEGIA D’IMPRESA 248

in particolare quello dei costi in esso impliciti. La scomposizione dell’impresa in business unit
sostanzialmente separate e autonome tra loro può infatti comportare il rischio di una crescita
dei costi connessi alla duplicazione delle unità organizzative (se, a titolo di esempio, ciascuna
unità si dota di una propria funzione commerciale, diviene concreto il rischio che, a livello di
impresa, si assista a una forte dilatazione dei costi di questa natura). Il dilemma organizzativo
può dunque essere rappresentato nei termini seguenti: tanto maggiore sono il grado di auto-
nomia e la dotazione di risorse delle singole divisioni, tanto maggiore sarà il grado di efficacia
atteso di queste ultime, ma altrettanto maggiori saranno i costi complessivamente sopportati
dall’impresa; al contrario, un minor grado di autonomia e una minore dotazione di risorse ridu-
cono il livello complessivo dei costi, ma rischiano di inficiare gli obiettivi di efficacia che hanno
dato origine a questo tipo di configurazione strutturale.

Figura 4.5 – La struttura organizzativa multidivisionale

4) La struttura a matrice
La struttura a matrice (cfr. figura 4.6) si propone quale tentativo di risposta al dilemma pre-
cedente, mirando a coniugare i benefici rivenienti dalla organizzazione divisionale (focaliz-
zazione sul business delle singole divisioni) con la ricerca di un superiore profilo di efficienza
(specializzazione economico-tecnica), proprio della struttura funzionale. Per riga sono evi-
denziate le unità di business nelle quali l’impresa risulta articolata; le colonne rappresenta-
no gli organi funzionali. Questi ultimi si pongono al servizio delle prime supportandone le
attività; le unità organizzative poste all’interno della matrice si caratterizzano pertanto per
la doppia dipendenza, dai responsabili della business unit, da un lato, dal responsabile fun-
zionale, dall’altro. Il connubio tra efficacia ed efficienza dovrebbe essere garantito dal fatto
che le attività delle business unit trovano supporto nelle risorse messe a disposizione dalle
funzioni: queste ultime “servono” le diverse divisioni dell’impresa in ragione dei rispettivi
bisogni, senza dare luogo a una continua duplicazione di funzioni e alla moltiplicazione dei
costi che ne deriva.
A fronte di questi vantaggi la struttura matriciale presenta due maggiori criticità: da un lato,
i dipendenti collocati nelle unità organizzative interne alla matrice potrebbero essere diso-
rientati dal problema del doppio riporto gerarchico; dall’altro, potrebbero emergere conflitti
(segue)
249 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

tra due business unit nel momento cui ciascuna di esse venisse a necessitare del supporto
della medesima funzione in un contesto di risorse limitate. La struttura a matrice neces-
sita pertanto di un impegno continuo27 da parte dei membri dell’organizzazione, al fine di
garantire un equilibrato bilanciamento del potere organizzativo e la soluzione dei conflitti
potenzialmente emergenti.

Figura 4.6 – La struttura organizzativa a matrice

4.3 Risorse, competenze e vantaggio competitivo


Se risorse e competenze sono lo strumento per raggiungere il vantaggio compe-
titivo, le caratteristiche del secondo dipenderanno strettamente dagli attributi
delle prime.
Le competenze chiave sono quelle definite dalla letteratura anglosassone28
come “VRIN”, ovvero:
• “valuable” (capaci di impattare significativamente sul vantaggio competitivo);
• “rare” (possedute dall’impresa in modo esclusivo);
• “imperfectly imitable” (non replicabili dai concorrenti);
• “non substitutable” (non surrogabili con altre risorse e competenze).

27
Attraverso strumenti di integrazione – quali gruppi di lavoro, comitati interfunzionali e in-
terdivisionali – incaricati di garantire unità di indirizzo ed equilibrio nelle relazioni.
28
Cfr. Eisenhardt K.M. e Martin J.A. (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Strate-
gic Management Journal, 21, pp. 1105-1121; Barney J.B. (1991), “Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage”, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 250

Al fine di valutare, in prospettiva, la capacità competitiva dell’impresa è neces-


sario comprendere i seguenti aspetti (cfr. figura 4.7)29:

Figura 4.7 – Risorse, competenze e vantaggio competitivo

Fonte: Adattamento da Grant R.M. (1999).

1) l’entità del vantaggio competitivo (quanto è grande il vantaggio di cui di-


sponiamo rispetto ai concorrenti?);
2) la sostenibilità del vantaggio competitivo (quanto può ragionevolmente du-
rare la posizione di vantaggio acquisita? Come aumentarla e farla evolvere
nel tempo?);
3) la possibilità di appropriarsi dei risultati economici che da tale vantaggio
derivano.

1) La prima caratteristica, la dimensione del vantaggio competitivo, è correlata alla


scarsità e alla rilevanza delle risorse e delle competenze di cui l’impresa dispone.
Se l’impresa possiede risorse e competenze scarsamente diffuse nell’ambien-
te competitivo di riferimento, il vantaggio che ne deriverà sarà proporzional-
mente maggiore; tale vantaggio, inoltre, tenderà a essere più elevato quanto
più tali risorse e competenze impattano su aspetti considerati di particolare
rilievo dalla clientela cui si rivolgono i prodotti/servizi dell’impresa30.
La disponibilità di un know how tecnologico esclusivo in grado di arricchire
la funzione d’uso di un prodotto (per esempio, la qualità del sistema di voice
recognition nel campo degli smart speaker) conferisce all’impresa un van-
taggio competitivo importante quanto più rilevanti sono considerate, dalla
clientela, le nuove funzioni disponibili. Il vantaggio permane fino a che nel
mercato permane una situazione di scarsità rispetto a tale risorsa; nel mo-

29
Sul punto si veda, più diffusamente: Amit R. e Schoemaker P.J.H. (1993), “Strategic assets
and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14(1), pp. 33-46; Grant R.M. (2020),
L’analisi strategica per le decisioni aziendali. Concetti, tecniche, applicazioni, Sesta edizione, Il
Mulino, Bologna.
30
Cfr. Hinterhuber H. e Stuhec U. (1996), “Competenze Distintive e Outsourcing Strategi-
co”, Finanza Marketing e Produzione, 14(4), pp. 43-82.
251 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

mento in cui i concorrenti arrivano a colmare il gap tecnologico, la funzione


d’uso innovativa smette di essere un fattore di successo e “precipita” al livel-
lo di fattore igienico31. Il vantaggio dell’impresa, in questo caso, si annulla.
2) La costruzione e l’annullamento delle posizioni di vantaggio competitivo
rappresentano il motore della forte competizione cui oggi assistiamo. Per
queste ragioni assume importanza cruciale la seconda dimensione del van-
taggio competitivo, quello della sostenibilità.
In un contesto caratterizzato da intensa competizione tra le imprese il van-
taggio competitivo è infatti soggetto a rapida erosione. La sostenibilità del
vantaggio, per contro, è funzione di particolari attributi delle risorse e com-
petenze dell’impresa: la loro durata, la loro trasferibilità e, da ultimo, la loro
replicabilità.
a) Il primo aspetto da considerare è l’orizzonte temporale lungo il qua-
le le risorse e competenze possono sostenere la posizione di vantaggio
dell’impresa. Questo aspetto va attentamente qualificato: le risorse e le
competenze, in sé, non si annullano ma, al contrario, tendono a perma-
nere all’interno dell’impresa (deperiscono le risorse fisiche ma, in genere,
esse possono essere reintegrate); ciò che cambia, nel tempo, è la loro at-
titudine a generare vantaggio competitivo e questa mutazione è funzione
del clima fortemente competitivo che caratterizza oggi la maggior parte
degli ambiti di attività economica. I vantaggi tecnologici sono soggetti
a rapida erosione così come molti di quelli connessi all’innovazione32;
vantaggi connessi a risorse di reputazione, quali il possesso di un brand
consolidato, sono invece considerati maggiormente durevoli (il rapporto
fiduciario che si instaura tra il cliente, da un lato, e l’impresa o il prodot-
to, dall’altro, è considerato un asset più durevole rispetto a un vantaggio
tecnologico).
Per questo motivo il vantaggio competitivo tende a dipendere sempre più
dalla capacità dell’impresa di rinnovare e far evolvere nel tempo le proprie
risorse. Questa abilità si poggia a sua volta su competenze di carattere tra-
sversale che vengono in letteratura definite come “metacompetenze33: si trat-
ta di un insieme articolato ed interconnesso di competenze che trascendono
la dimensione operativa/funzionale e contingente (produzione, marketing,
finanza ecc.) e hanno la funzione di alimentare le risorse e competenze esi-
stenti e di riconfigurarle nel tempo. Più nello specifico, si tratta, a nostro
avviso, di un set di tre capacità:

31
Sul punto si rimanda al paragrafo 3.4.
32
Sul punto si rimanda al successivo capitolo 7.
33
Sono anche definite come competenze di ordine superiore (“higher order”) rispetto a quelle
tradizionali, storicamente più legate alla produzione, al marketing o, in generale, ad aree funzionali.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 252

• la capacità di assorbimento (“absorptive capacity”34), cioè la capacità di


una organizzazione di riconoscere e assorbire la nuova conoscenza;
• la capacità di combinazione (“combinative capabilities”35), cioè la ca-
pacità di combinare diversi blocchi di conoscenza per produrre nuova
conoscenza;
• le capacità dinamiche (“dynamic capabilities”36), cioè la capacità di in-
tegrare, costruire e riconfigurare competenze interne per far fronte a
contesti ambientali in forte e rapido cambiamento37. Queste ultime rac-
chiudono le precedenti e ne sono alimentate, attraverso i processi di ap-
prendimento organizzativo sottostanti.
b) La trasferibilità sta a indicare la mobilità di risorse e competenze tra im-
prese. Maggiore è la mobilità di questi fattori, maggiore è la possibilità che
altre imprese si dotino delle medesime risorse e competenze: il vantaggio
dell’impresa leader avrà allora breve durata. Se il vantaggio deriva invece
da risorse e competenze specifiche dell’impresa (firm specific) e quindi
scarsamente mobili, il vantaggio competitivo ad esse associato sarà, al
contrario, maggiormente duraturo. Questa considerazione ripropone la
rilevanza degli intangible firm specific asset descritti nel paragrafo 4.2.
Ci sono risorse che possono essere trasferite da un’impresa all’altra (per
esempio, un impianto produttivo, un manager di particolare valore, un
marchio o un brevetto) e risorse che sono, al contrario, profondamente
“embedded” e, come tali, non trasferibili (le competenze organizzative,
il know how incorporato nei processi produttivi, il senso di appartenen-
za dei lavoratori, l’immagine generale dell’impresa ecc.). Queste risorse
sono intimamente e profondamente incorporate nell’impresa e possono
passare di mano solo con l’acquisto, da parte di terzi, dell’intera impresa.
c) La replicabilità si riconnette alla possibilità, da parte di altre imprese,
di imitare l’impresa leader, costruendo un set di risorse e competenze

34
Cfr. Cohen L. e Levinthal D. (1990), “Absorptive Capacity: a New Perspective on Learning
and Innovation”, Administrative Science Quarterly, 35, pp. 128-152.
35
Cfr. Kogut B. e Zander U. (1992), “Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities, and
the Replication of Technology”, Organization Science, 3, pp. 383-397; Van den Bosch F.A.J.,
Volberda H.W. e De Boer M. (1999), “Coevolution of Firm Absorptive Capacity and Knowled-
ge Environment: Organizational Forms and Combinative Capabilities”, Organization Science,
10, pp. 551-568.
36
Cfr. Teece D.J., Pisano G. e Shuen A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic manage-
ment”, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533.
37
Cfr. Eisenhardt K.M. e Martin J.A. (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stra-
tegic Management Journal, 21, pp. 1105-1121 e Mudalige D., Ismail N.A. e Malek M.A. (2019),
“Exploring the Role of Individual Level and Firm Level Dynamic Capabilities in SMEs’ Inter-
nationalization”, Journal of International Entrepreneurship, 17, pp. 41–74.
253 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

simili. Se il vantaggio deriva da risorse e competenze elementari è molto


probabile che esso venga facilmente eroso nel brevissimo periodo. I van-
taggi che derivano da combinazioni di risorse e competenze complesse
e difficilmente decodificabili all’esterno sono difficilmente replicabili e
preludono a una maggiore durata del vantaggio competitivo38. Anche re-
lativamente a questo aspetto si possono proporre considerazioni simili a
quelle avanzate in precedenza in merito alla caratteristica di trasferibilità
delle risorse. Un’impresa può cercare di replicare le risorse di un concor-
rente leader ma il successo di questa operazione non è assicurato:
• essa può dotarsi delle stesse strutture produttive (impianti e asset tan-
gibili) ma può non essere in grado di replicarne la cultura tecnologica
e di processo;
• essa può realizzare investimenti pubblicitari di ammontare equivalen-
te ma non avere un uguale grado di efficacia;
• essa può imitarne la struttura organizzativa e i processi operativi ma non
ricostruire lo stesso clima organizzativo e la stessa cultura aziendale.
3) In merito alla terza caratteristica del vantaggio competitivo, la possibilità
dell’impresa di appropriarsi dei risultati che da tale vantaggio promanano,
occorre fare riferimento al tema delle relazioni tra impresa e risorse umane
che in essa operano. L’impresa è proprietaria delle strutture produttive, dei
materiali, delle risorse fisiche tangibili utilizzate nel proprio processo pro-
duttivo. Essa non è però proprietaria delle competenze individuali di chi
opera al suo interno, nelle diverse posizioni manageriali e operative. Se il
successo di un’impresa dipende in larga misura dalle capacità di un nucleo
ristretto all’interno del suo management team, essa non potrà definirsi pro-
prietaria delle risorse e competenze generatrici di vantaggio competitivo e
avrà difficoltà significative nell’appropriarsi dei risultati economici che da
tale vantaggio derivano. Nelle aziende di servizi questi casi non sono infre-
quenti. Il potere contrattuale di chi possiede risorse e competenze chiave
per il successo dell’impresa (come, ad esempio, la relazione con clienti im-
portanti) è ovviamente molto elevato e tale circostanza influisce in modo so-
stanziale sulle modalità di distribuzione dei risultati economici che, dall’im-
presa, possono progressivamente essere trasferiti a chi le detiene.
In sintesi, l’analisi delle risorse e competenze fornisce una chiave di verifi-
ca importante per interpretare piani, programmi e obiettivi dell’impresa; il
risultato di questo esame deve fornirci indicazioni in merito alla capacità

38
Va segnalato che qualora il know how risulti “incorporato” nei prodotti anziché all’inter-
no dell’organizzazione risulta più facilmente appropriabile da terzi. Sul punto si rimanda a
Rullani E. (1988), “Industriale e post-industriale: i problemi sommersi della terziarizzazione”,
Kybernetes, 18-19.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 254

dell’impresa di raggiungere i risultati dichiarati nei propri piani e program-


mi, la misura degli sforzi da intraprendere allo scopo di dotarsi delle risorse
necessarie per porli in essere, la possibilità di riuscita di tali tentativi e, da
ultimo, la sua capacità di appropriarsi dei risultati ottenuti (cfr. figura 4.7).

4.4 Le risorse relazionali e le diverse architetture dell’impresa


Dopo aver esaminato le modalità di identificazione e valutazione delle risorse,
affrontiamo in questo paragrafo un tema rilevante dal punto di vista sia teorico
sia empirico, quello della differenza tra proprietà e utilizzo delle risorse da
parte dell’impresa.
Se è vero, da un lato, che per realizzare una determinata strategia competitiva
l’impresa ha bisogno di un certo stock di risorse che – trasformate in compe-
tenze – possono consentire il raggiungimento di una condizione di vantaggio
competitivo, è altrettanto vero, dall’altro lato, che tali risorse e competenze
possono essere “mobilizzate verso l’obiettivo” secondo differenti modalità.
Quella della proprietà delle risorse rappresenta, al proposito, solo una delle
possibili opzioni, senza dubbio quella tradizionalmente adottata dalla maggior
parte delle imprese e in particolare da quelle oggetto più frequentemente di
studio, le grandi imprese39.
L’alternativa è quella di assicurarsi l’utilizzo delle risorse e competenze secondo
modalità differenti, svincolate dal titolo di proprietà.
Questa considerazione, fondata sull’osservazione dei comportamenti concre-
tamente posti in essere dalle imprese nella loro operatività, ci introduce alla
trattazione del concetto di “risorsa relazionale”40. Con questo termine inten-
diamo riferirci a situazioni, differenziate come vedremo nel seguito, nelle quali
le imprese gestiscono le proprie attività facendo leva sulle relazioni con altre
imprese: vengono condivise attività, delegate funzioni, create nuove unità or-

39
Nel capitolo 8 tratteremo il tema dell’evoluzione dei modelli di impresa e avremo in quella
sede modo di descrivere il modello della grande impresa integrata, prevalente in una certa fase
storica di sviluppo del capitalismo moderno e diffusamente assunta quale archetipo di riferi-
mento per gli studi e le ricerche in campo aziendale.
40
In letteratura si parla anche di capacità di networking (“network capabilities” o “alliance capa-
bilities”), ovvero la capacità di stabilire relazioni con altre organizzazioni e gestirle nel tempo per
ottenere un vantaggio competitivo. Cfr. Foss N.J. (1999), “Networks, Capabilities, and Competi-
tive Advantage”, Scandinavian Journal of Management, 15, pp. 1-15; Doz Y.L. (1996), “The Evo-
lution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes”, Strategic
Management Journal, 15, pp. 55-83; Anand B.N. e Khanna T. (2000), “The Structure of Licensing
Contracts”, Journal of Industrial Economics, 48, pp. 103-135; Kale P., Dyer D. e Singh H. (2002),
“Alliance Capability, Stock Market Response, and Long-Term Alliance Success: the Role of the
Alliance Function”, Strategic Management Journal, 23, pp. 747-767.
255 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

ganizzative sottoposte a un comune governo (joint venture), con il risultato


che l’impresa si trova a generare e sostenere un progetto imprenditoriale che,
complessivamente, va al di là delle potenzialità che essa avrebbe facendo leva
solo sulle proprie risorse interne (le risorse di proprietà).
Nel prosieguo del presente capitolo cercheremo di analizzare le principali de-
clinazioni del concetto di risorsa relazionale, andando a censire le fattispecie
concrete all’interno delle quali tali risorse vengono mobilizzate; come avremo
modo di verificare, l’osservazione della realtà operativa consente di rilevare una
molteplicità di soluzioni per le quali proponiamo, in prima approssimazione,
una lettura sintetica attraverso la tabella 4.4 di seguito riportata.

Tabella 4.4 – Modalità di mobilizzazione delle risorse da parte delle imprese

Impresa fondata
Impresa integrata Impresa virtuale
sulle relazioni
Risorse interne interne/esterne prevalentemente
esterne
Intensità elevata media bassa
investimenti
Controllo delle gerarchico contrattuale/infor- contrattuale/infor-
risorse male/strategico male/strategico
Proprietà delle diretta diretta/mobilizzazio- mobilizzazione senza
risorse ne senza proprietà proprietà
Raggio d’azione tutti i processi e tutte • le funzioni e i pro- le funzioni centrali di
dell’impresa le funzioni aziendali cessi “core”, con governo strategico e
esternalizzazione di coordinamento
degli altri
• condivisione di at-
tività core su base
contrattuale
• condivisione di at-
tività, core e non
core, sulla base di
strategie e pro-
getti condivisi con
i partner
Processi interni condivisi esterni
di apprendimento
Processi di crescita lenti più rapidi molto rapidi
Grado di rischio elevato medio basso
Flessibilità modesta più elevata molto più elevata
4 STRATEGIA D’IMPRESA 256

A un estremo abbiamo collocato il modello dell’impresa integrata, promotrice


di una strategia di sviluppo fondata in modo pressoché esclusivo su risorse
interne (proprietarie); all’altro estremo abbiamo invece posto l’impresa cosid-
detta “virtuale”, modello ideale rappresentativo di un’impresa quasi completa-
mente priva di strutture fisiche, che esiste e opera progettando e coordinando
attività e risorse di terzi, uniti da un comune progetto imprenditoriale da essa
formulato e implementato.
In posizione intermedia si collocano le imprese che fondano la propria strategia
in parte su risorse proprie e in parte su risorse di terzi, queste ultime coordi-
nate e integrate con le proprie attraverso un sistema più o meno strutturato di
relazioni. Le variabili elencate nella prima colonna della tabella consentono di
marcare le differenze tra i diversi modelli.
La soluzione che fa leva sulla proprietà delle risorse è senza dubbio quella più
“tradizionale”, diffusa nella pratica presso le imprese e analizzata dagli studiosi
che ne osservano i comportamenti e le strategie. Secondo questa impostazio-
ne, l’impresa tende a dotarsi progressivamente – di norma in presenza di una
crescita della domanda dei propri beni e servizi – delle risorse e competenze
necessarie al proprio operare, sviluppando un processo di progressiva interna-
lizzazione delle risorse e competenze stesse. L’impresa che segue questa via au-
menta progressivamente i propri investimenti (e i costi fissi a essi conseguenti),
incrementa il proprio patrimonio di risorse produttive, vede crescere il numero
dei dipendenti e sviluppa capacità che si sostanziano progressivamente in risor-
se intangibili (marchi, brevetti, know how, reputazione ecc.).
Lo sviluppo interno di risorse e competenze consente all’impresa di fruire di
una serie di vantaggi che possono essere ricondotti a due grandi categorie (si
veda la successiva tabella 4.5):
• il primo vantaggio attiene il potere di governo e di controllo. Risorse e com-
petenze interne sono ritenute più facilmente governabili in quanto sottopo-
ste al controllo diretto di natura gerarchica. Gli organi direttivi dell’impresa
possono esercitare con efficacia e con immediatezza il proprio potere di
comando e di indirizzo sulle risorse stesse, modificarne l’allocazione, ridefi-
nirne il coordinamento;
• il secondo vantaggio è quello che si riconnette ai processi di apprendimento
che l’impresa può sviluppare al proprio interno:
– sviluppare una produzione con risorse interne all’impresa consente a
quest’ultima di acquisire competenze, sviluppare capacità, intuire e im-
plementare miglioramenti in termini di qualità e/o di efficienza;
– costituire un laboratorio di ricerca interno all’impresa offre la possibilità
di appropriarsi in via esclusiva dei risultati innovativi delle ricerche stesse
(che, a volte, nei casi più fortunati, possono anche andare oltre gli ambiti
per cui la ricerca è stata iniziata);
257 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

– creare una rete commerciale propria consente all’impresa di gestire in via


diretta il rapporto con i clienti (altrimenti intermediato dai distributori
esterni).

Tabella 4.5 – Opzioni alternative sulla mobilizzazione delle risorse nell’impresa

Risorse che alimentano la strategia dell’impresa


Risorse e competenze interne, acquisi- Risorse e competenze che si trovano
te tramite investimenti diretti dell’im- all’esterno e che l’impresa può utiliz-
presa e governate attraverso il control- zare grazie ad accordi con fornitori/
lo gerarchico partner individuati in base alla rispet-
tiva capacità di prestazione
Vantaggi • controllo diretto sulle risorse • crescita rapida
• maggiore capacità di indirizzo e • minori necessità di investimenti
coordinamento fissi e minori costi fissi
• acquisizione e sviluppo di compe- • modesta esposizione alla ciclicità
tenze dei volumi di attività
• proprietà delle risorse
Svantaggi • elevati investimenti e costi fissi • difficoltà di governo delle risorse
• maggiore esposizione al ciclo eco- • conflitti sui margini reddituali
nomico • potenziale vulnerabilità rispetto
• tempi di sviluppo più lunghi alla mobilità (perdita) delle risorse

Gestire direttamente operazioni con risorse proprie induce, in altre parole,


processi di apprendimento altrimenti non generabili. I risultati di questi pro-
cessi divengono proprietà dell’impresa e da questi possono promanare, suc-
cessivamente, benefici di varia natura nella gestione complessiva dell’impresa.
Se controllo diretto e apprendimento interno all’organizzazione sono i due car-
dini sui quali ruota il vantaggio conseguente alla proprietà delle risorse, non
possiamo mancare di rilevare i potenziali svantaggi connessi a questa soluzione.
Tali svantaggi, di natura simmetricamente opposta ai vantaggi sopra citati, sono
riconducibili ai seguenti aspetti:
• la crescita fondata su risorse di proprietà diretta incrementa lo stock di ca-
pitale produttivo dell’impresa, aumenta la dimensione delle strutture opera-
tive e tende a determinare complessità organizzativa, eccessiva esposizione
ai cicli di mercato, scarsa capacità di reazione alle turbolenze ambientali.
Le grandi imprese “integrate” – punti d’arrivo di un processo di sviluppo
fondato sulla progressiva internalizzazione delle risorse – hanno, in diverse
epoche storiche, chiaramente mostrato di essere entità economiche ben più
difficilmente governabili di quanto ipotizzato in termini astratti. Strutture
produttive “pesanti” e gravate di ingenti costi fissi si caratterizzano inoltre
4 STRATEGIA D’IMPRESA 258

per un maggiore rischio operativo41; contrazioni improvvise della doman-


da o modificazioni qualitative della stessa possono indurre cali di fatturato
che, per la costanza dei costi fissi che gravano sull’impresa, si ripercuoto-
no in modo amplificato sui margini reddituali. Analogamente, il mutare del
profilo quali-quantitativo della domanda genera difficoltà di aggiustamento
nell’impresa, in proporzione diretta alla sua dimensione e al grado di strut-
turazione dei processi produttivi e organizzativi;
• il secondo problema connesso alla soluzione dello sviluppo interno di risor-
se è quello dei tempi di realizzazione. Crescere per via interna richiede in-
vestimenti – e quindi risorse finanziarie – ingenti, capacità di progettazione
organizzativa per massimizzare il vantaggio riveniente dalle nuove risorse
acquisite, capacità di controllo e di governo delle stesse. In mercati per cui
si hanno prospettive di crescita stabile e consistente nel medio-lungo perio-
do la crescita interna rappresenta un’opzione percorribile. In altri casi – si
pensi a mercati che, per quanto siano connotati da forti tassi di sviluppo,
sono destinati a evolvere rapidamente verso una situazione di maturità e nei
quali è critico aumentare rapidamente le dimensioni e la quota di mercato
– lo sviluppo interno di risorse presenta caratteristiche di non compatibilità
temporale con lo stato della competizione. In questi casi, in tutta evidenza,
si vede come ricorrere a risorse di terzi – beneficiando dell’utilizzo svincola-
to dal diritto di proprietà – rappresenti l’unica soluzione operativa possibile.
Utilizzare per il proprio business risorse di terzi può in questi casi rappresenta-
re una soluzione vantaggiosa: l’impresa può perseguire in modo rapido i propri
obiettivi di crescita senza impegnarsi in ingenti investimenti diretti, assecondare
la domanda della clientela senza caricarsi di eccessivi rischi di carattere opera-
tivo42, espandere il proprio fatturato senza creare grandi e complesse strutture
organizzative. Essa, in altri termini, rinuncia alla proprietà diretta delle risorse, al

41
Come illustrate nell’Appendice al capitolo 2.
42
L’espansione del fatturato realizzata facendo leva su risorse di terzi rappresenta, come si
afferma nel testo, una soluzione meno rischiosa in termini di “rischio operativo”. Caratterizzan-
dosi per una combinazione costi variabili/costi fissi maggiormente orientata ai primi rispetto
ai secondi, l’impresa in oggetto fronteggerà i potenziali cali di fatturato con una proporzionale
riduzione dei costi variabili e, avendo modesti costi fissi, manterrà un più solido presidio del
proprio utile operativo. In termini astratti – ragionando, in altre parole, come se i mercati evol-
vessero verso condizioni di equilibrio – dobbiamo osservare che tale soluzione dovrebbe garan-
tire all’impresa in parola un minore margine di redditività operativa: i terzi, le risorse dei quali
l’impresa utilizza, infatti, pretenderanno una quota dell’utile operativo per consentire l’utilizzo
delle risorse stesse. L’impresa che usa risorse proprie, invece, trattiene per sé questa quota di
margine e aumenta proporzionalmente il proprio risultato operativo. In “equilibrio”, pertanto,
dovrebbe realizzarsi la seguente situazione: l’impresa che utilizza risorse proprie si caratterizze-
rà per una redditività operativa più elevata e più rischiosa (più volatile); l’impresa che utilizza
risorse di terzi esprimerà invece saggi di redditività più bassi e meno rischiosi (meno volatili).
259 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

più efficace governo delle stesse, alle opzioni di apprendimento e a una potenzial-
mente maggiore redditività operativa (come illustrato nella nota n. 42), in cambio
di una più rapida crescita, caratterizzata da superiori elementi di flessibilità.
Chiariti i termini generali della scelta che per l’impresa si pone sulle modalità
di “mobilizzazione delle risorse verso l’obiettivo”, intendiamo a questo punto
concentrarci sulla soluzione intermedia rappresentata nella tabella 4.4, quella
dell’impresa “fondata sulle relazioni”. Con questo termine vogliamo raggrup-
pare una vasta gamma di soluzioni, rinvenibili nella realtà operativa, attraverso
le quali l’impresa imposta e realizza la propria strategia integrando le proprie
risorse e competenze con quelle di imprese terze; nel tentativo di dare ordine
alla molteplicità di fattispecie cui si faceva dianzi riferimento, proponiamo una
classificazione fondata su tre categorie principali:
• le strategie di outsourcing;
• gli accordi tra imprese;
• i distretti industriali e le reti di imprese.
Prima di passare all’analisi delle singole fattispecie occorre rilevare come, in
relazione alle prime due opzioni delineate, non sia sempre possibile tracciare
una netta linea di demarcazione, così come la terza categoria non costituisca
una fattispecie concettualmente diversa dalle prime, quanto piuttosto racchiu-
da modalità – più o meno formalizzate – di manifestazione degli accordi tra
imprese. Ci riproponiamo pertanto di evidenziare, al termine della trattazione,
differenze e analogie riscontrabili tra le diverse categorie sopra introdotte.

4.4.1 L’outsourcing

a) Definizione e motivazioni
L’outsourcing è un contratto attraverso il quale l’impresa affida a un provider
esterno lo svolgimento, in tutto o in parte, di una o più funzioni aziendali (la
produzione di determinati componenti, la distribuzione dei prodotti finiti, la
logistica, la gestione dei sistemi informativi, la comunicazione ecc.).
Nel capitolo 1 abbiamo osservato come la strategia si possa esplicare a tre diffe-
renti livelli: a livello corporate (in quali business competere?), a livello di business
(come competere nei singoli business?) e a livello funzionale (come svolgere le
diverse funzioni aziendali necessarie alla gestione del business?). Le decisioni di
outsourcing concernono, con chiara evidenza, il livello delle strategie funzionali.
È bene innanzitutto chiarire le ragioni per le quali queste decisioni possano
essere considerate di natura “strategica” e non meramente operativa.
Recuperando quanto detto nel capitolo 1, la natura strategica della decisione è in
primo luogo rintracciabile nel carattere di “non reversibilità nel breve termine”.
Delegare – di norma attraverso un contratto riferito a un orizzonte temporale di
medio termine – a un provider esterno lo svolgimento di determinate funzioni
4 STRATEGIA D’IMPRESA 260

aziendali significa, per l’impresa, abdicare in modo sostanzialmente definitivo ad


accumulare investimenti e competenze su quella specifica area gestionale.
In secondo luogo, le attività esternalizzate attraverso l’outsourcing debbono
assumere qualche rilevanza ai fini del business svolto dall’impresa. Delegare a
terzi funzioni quali la pulizia dei locali o la gestione della mensa aziendale non
costituisce, in tutta evidenza, una decisione strategica; cosa diversa è decidere
di affidare a provider esterni, per esempio, la produzione, la gestione dei servizi
amministrativi, la logistica, la distribuzione, l’assistenza ai clienti ecc.
Poste di fronte a una competizione resa sempre più aspra dal processo di cre-
scente globalizzazione dei mercati43, molte imprese hanno ritenuto di avviare un
profondo e selettivo44 processo di riconsiderazione delle proprie funzioni e attività
operative (seguendo percorsi logici sostanzialmente analoghi a quelli illustrati nel-
la prima parte del presente capitolo in tema di analisi e valutazione delle risorse).
In una prima fase, in un contesto di risorse limitate e di ricerca di sempre più
elevati livelli di efficienza, le imprese hanno cercato di identificare le attività
strategiche per il proprio business in modo da indirizzare verso di esse risorse,
investimenti e accumuli di capacità.
Le funzioni valutate come “non strategiche”, e quindi non direttamente corre-
late al successo dell’impresa, sono state considerate come potenzialmente ester-
nalizzabili, attraverso il ricorso a partner esterni in grado di fornire prestazioni
efficaci a prezzi di mercato.
In una fase successiva, anche parte delle funzioni strategiche sono progressi-
vamente rientrate tra quelle passibili di esternalizzazione. Ciò sta a significare
che, ragionando in termini di catena del valore, anche anelli importanti delle
attività primarie sono stati progressivamente esternalizzati, mantenendo presso
l’impresa solo i segmenti di operazioni giudicati maggiormente rilevanti ai fini
del vantaggio competitivo45.

43
La globalizzazione dei mercati, oltre a incrementare la pressione competitiva, è anche gene-
ratrice di complessità dei processi di gestione. Essa apre infatti l’opportunità di penetrare mer-
cati nuovi, popolati di clienti che esprimono profili di domanda potenzialmente differenziati
rispetto a quelli originari e introduce nuovi elementi di minaccia derivanti dalla penetrazione di
nuovi competitori in grado di espimere vantaggi competitivi ed elementi di innovazione rispet-
to alla competizione domestica. Si veda anche: Tagliagambe F. e Usai G. (1994), L’impresa tra
ipotesi, miti e realtà, Isedi, Torino; Cotta Ramusino E. (1998), Imprese e industria finanziaria nel
processo di globalizzazione, Giuffrè, Milano
44
Parafrasando una visione diffusa nella prassi manageriale, si potrebbe osservare che l’impresa è
chiamata a scegliere, nell’allocazione delle proprie risorse ed energie, tra il rafforzamento dei propri
punti di forza e il miglioramento delle proprie aree di debolezza; nell’attuale fase della competizione
pare prevalere il primo approccio, di cui l’outsourcing rappresenta un’evidenza convincente.
45
Per limitarsi a un esempio, questo significa che un’impresa industriale che, in una prima
fase, esternalizza i propri sistemi informativi (attività di supporto), successivamente può decide-
261 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE E DELLE COMPETENZE DELL’IMPRESA 4

Queste forme determinano un salto di qualità nelle politiche di outsourcing. Esse


non sono più solo il modo per consentire all’impresa di liberarsi dall’onere di
gestire funzioni marginali, concentrandosi sul core business; al contrario, esse
divengono uno strumento per incrementare la performance complessiva dell’im-
presa, ricostruendo, su architetture diverse, la propria catena del valore46.
Nella sua estensione alle attività core, l’outsourcing unisce agli obiettivi di effi-
cienza quelli di efficacia e flessibilità47, aumentando, complessivamente, la capa-
cità di risposta dell’impresa alle pressioni competitive. L’analisi delle attività48
porta a una loro scomposizione in sottoprocessi, alcuni dei quali possono essere
affidati ad aziende terze in grado di garantire superiori livelli di performance
grazie alla loro specializzazione o alla possibilità di sfruttare economie di scala.
Un esempio di ampio ricorso all’outsourcing su scala internazionale è rappre-
sentato dal 787 Dreamliner, per cui Boeing ha realizzato internamente ad Eve-
rett circa il 35% della struttura del nuovo aereo (la deriva, le parti fisse e mobili
del bordo d’attacco dell’ala, la cabina di pilotaggio, alcuni componenti della
sezione anteriore della fusoliera e l’assemblaggio finale), mentre tutto il resto è
stato esternalizzato a numerosi partner in tutto il mondo49: lo stabilizzatore e le
sezioni centrali e posteriori della fusoliera sono realizzati da Alenia Aeronautica
in Italia (26% dell’intera struttura del velivolo), buona parte delle ali e l’allog-
giamento per il carrello da tre aziende giapponesi (35% dell’intera struttura), i
pneumatici dalla giapponese Bridgestone, le porte passeggeri in Francia.
In questa evoluzione, un ruolo chiave è stato giocato dallo sviluppo delle tec-
nologie informatiche e della comunicazione. Gli impressionanti progressi spe-
rimentati negli ultimi vent’anni hanno notevolmente accresciuto le possibilità

re di esternalizzare anche – in tutto o in parte – la produzione, mantenendo invece il controllo


diretto delle vendite e della distribuzione.
46
Cfr. Onetti e Zucchella (2008), Imprenditorialità, internazionalizzazione e innovazione. I bu-
siness model delle imprese biotech, Carocci, Roma.
47
Il tema delle modalità attraverso le quali le imprese cercano di costruire la propria flessibi-
lità è esaminato in Rullani E. (1994), L’elasticità dell’azienda di fronte al cambiamento, Clueb,
Bologna.
48
Si fa riferimento alle note tecniche di Business Process Reengineering (BPR) introdotte,
tra gli altri, da Hammer e Champy, su cui torneremo nel capitolo 5.Cfr. Hauser J. e Clausing
D. (1988), “The House of Quality”, Harvard Business Review, 66(3), pp. 63-73; Hammer M. e
Champy J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper
Business, New York NY; Davenport T. e Stoddard D. (1994), “Reingineering: Business Change
of Mythic Proportions?”, MIS Quarterly, 18(2), pp. 121-127.
49
Esprimendoci in termini di catena del valore, possiamo affermare che le funzioni di sup-
porto racchiuse nell’impresa sono attività primarie per i provider; lo sviluppo dell’outsourcing
determina un incrocio di catene del valore e un allargamento delle funzioni e dei processi sotto-
posti a un pricing di mercato.
4 STRATEGIA D’IMPRESA 262

di collegamento e integrazione tra imprese. Sono stati in questo modo favoriti


gli sviluppi di relazioni sistematiche, la condivisione di informazioni anche a
distanza, il coordinamento operativo e strategico.
Tutti questi elementi hanno contribuito a dare al fenomeno un carattere di in-
novatività rispetto al passato; il fatto che le imprese coinvolte in questo processo
siano in modo molto frequente anche unità di medio-grandi e grandissime di-
mensioni – per le quali le scelte di autosufficienza parrebbero, come l’esperienza
storica insegna, plausibili in termini di fattibilità e convenienti sotto il profilo del
calcolo economico – ha contribuito ad accrescere l’interesse verso il fenomeno.
L’evoluzione, nel tempo, delle politiche di outsourcing nella direzione sopra de-
scritta (si veda anche la figura 4.8), dimostra come le imprese abbiano profon-
damente interiorizzato gli effetti del mutamento ambientale e siano consapevoli
delle nuove necessità che in esso si palesano. Gli sforzi sono quelli di potenziare
le risorse e le competenze distintive che più direttamente impattano sul vantaggio
competitivo nei confronti della clientela, in una logica di “rafforzamento dei pun-
ti di forza”, lasciando ad altri la gestione di quelle aree dove le competenze sono
più deboli