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LOGICHE E STRUMENTI DI

PROBLEM SOLVING
ISFOR 2000

Dott. Alessandro Rovetta


Problema (1)
•  Un problema sorge quando una creatura
vivente ha un obiettivo ma non sa come
raggiungerlo. In ogni caso in cui,
semplicemente agendo, non possa
muoversi da una data situazione ad una
situazione desiderata, allora deve ricorrere
al pensiero. Questo pensiero ha il compito
di disporre delle azioni che creino un
ponte tra il presente e la situazione
desiderata. (Dunker)
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Problem Finding
•  Il termine problem finding indica una parte del processo mentale che
porta alla risoluzione di un problema. Il problem finding è quella fase
che comprende l’individuazione e la definizione di una situazione
problematica a partire proprio dalla decisione di fermarsi a pensare.
•  Nell'ambito delle ricerche cognitive (vedi Scienze cognitive) sulla
risoluzione dei problemi, si teorizza che la capacità di scoprire un
problema richieda apertura intellettuale e intuizione, requisiti che
implicano l'utilizzo della creatività (aspetto che si delinea come
fondamentale in questa prima parte del processo di risoluzione di un
problema).
•  Trovare il problema può, a seconda dell'entità di quest'ultimo,
risultare un passaggio più semplice o più complesso della
risoluzione del problema stesso.
(Wikipedia)
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Problem shaping
•  Nel contesto dei processi formali di soluzione dei problemi, le
espressioni inglesi problem shaping o problem framing
(letteralmente dare forma al problema e inquadrare il problema) si
riferiscono a una componente dell'attività di risoluzione dei problemi
il cui scopo è quello di delineare e meglio definire un problema,
formulato in termini troppo vaghi per poter essere efficacemente
affrontato e risolto.
•  Come per il problem finding, il problem shaping richiede
l'applicazione del pensiero critico.
Wikipedia

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Problem Solving
•  E’ un processo cognitivo diretto a
raggiungere un risultato quando nessun
metodo di soluzione appare ovvio.
•  L’atto di:
–  definire il problema
–  Determinare le cause
–  Identificare, dare priorità e selezionare
alternative per la soluzione
–  Produrre una soluzione

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Il cambiamento

S.A. S.D.
Stato Attuale Stato Desiderato

RISORSE

Changing management
Problem finding Problem solving
Visionary leadership

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SCORE Model (R. Dilts)
Cause Sintomi Risultati Effetti

Problema Stato Desiderato


Soluzioni

Risorse Tecniche

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Modello SCORE e cambiamento
Transizione

Vecchio Nuovo

Resistenza

Cause Sintomi Risultati Effetti

Risorse
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SINTOMI
•  Gli aspetti meglio osservabili e più consci
di un problema presente o di uno stato
problematico.
•  Si presentano come una costrizione, una
resistenza o un’interferenza al
raggiungimento di uno SD

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CAUSE
•  Gli elementi di fondo responsabili della
creazione e conservazione dei sintomi:
–  Mappe cognitive rigide o superate
–  Credenze e assunti limitanti
–  Influenze di contesto

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OBIETTIVI/RISULTATI
•  Obiettivi e stati desiderati da sostituire ai
sintomi.
•  La buona focalizzazione degli obiettivi
contribuisce a muoversi dallo stato
problema verso una cornice più ampia e
precisa
–  La negazione definisce uno spazio aperto
–  L’affermazione definisce un campo chiuso

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RISORSE
•  Gli elementi di fondo responsabili della
rimozione delle cause e dei sintomi e della
manifestazione e conservazione dei
risultati desiderati.
–  Mappe cognitive arricchite
–  Convinzioni e assunti potenzianti
–  Circoli di apprendimento
–  Influenze virtuose di contesto

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EFFETTI
•  I risultati di lungo periodo frutto del
conseguimento di un particolare risultato.
•  Gli effetti del cambiamento in un sistema
sono sempre ‘complessi’ e agiscono su
più livelli

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Analisi del problema
•  Forza e scopo
•  Urgenza/immediatezza
–  Problema potenziale (futuro)
–  Problema attuale (azione rapida)
–  Problema critico (azione urgente)
•  Impatto

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Strategie di risoluzione
•  Comprendere il problema
•  Comprendere le cause
•  Semplificare le operazioni
•  Identificare le soluzioni possibili
•  Applicare le soluzioni scelte
•  Far funzionare i sistemi coinvolti in
maniera ottimale

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Creatività e Problem Solving
•  Il mondo è in rapida trasformazione:
– Mercato del lavoro fluido
– Rapide trasformazioni sociali
– Tecnologie
•  Le vecchie soluzioni non risolvono i nuovi
problemi

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Tecniche di creatività nel gruppo
Incremento continuo dell’efficacia
TEAM ADDESTRATO
AL PROBLEM SOLVING Maggiore delega
GENERATIVO E
ALL’APPROCCIO CREATIVO Risposta plastica
del gruppo alle sfide

Clima di gruppo e team building


Condivisione della conoscenza

Circuiti di feedback FLUSSI DI COMUNICAZIONE


Clima generale e team building CHE CREANO VALORE

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Perchè la stimolazione creativa
•  Creare mondi alternativi è la
principale facoltà che deriva
dalla complessità del nostro
sistema nervoso.
•  La cultura non è in grado di
generare spontaneamente
approcci creativi

IL GENIO E’ UNA FUNZIONE,


NON NECESSARIAMENTE
UNA PERSONA

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CAMBIARE IL PUNTO DI VISTA
•  Strategie di allenamento creativo

•  Mettere in discussione le convinzioni, le


pratiche consolidate, il senso comune

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Obiettivi e priorità

Obiettivo a Obiettivo a Obiettivo a


breve medio lungo
termine termine termine

TATTICA STRATEGIA VISIONE

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Metodo S.M.A.R.T.
•  Specifico

•  Misurabile

•  Attraente/accettabile

•  Raggiungibile/Risorse

•  Tempificato
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SPECIFICO
•  Che cosa voglio
fare?

•  Chiaro, conciso,
circoscritto.

•  Linguisticamente in
positivo (esprimo ciò
che voglio)
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MISURABILE/EVIDENTE
•  Come saprò di aver
raggiunto
l’obiettivo?

•  Verifica della
distanza che mi
separa dallo stato
desiderato
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ATTRAENTE/ACCETTABILE
•  Perché sto spendendo le mie
energie?

•  La mente va focalizzata sui


risultati e sui vantaggi che
l’obiettivo mi porta

•  Verifica del valore dell’obiettivo


in relazione alle risorse che
attiverò.

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Raggiungibile/Risorse
•  Posso aspettarmi ragionevolmente di
•  arrivarci?
•  L’obiettivo deve essere sfidante ma
realizzabile

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TEMPIFICATO
•  Entro quando?

•  In quanto tempo?

•  L’obiettivo è ben formato


quando sono previsti i tempi di
realizzazione e le fasi intermedie

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TEMPIFICATO
•  Entro quando?

•  In quanto tempo?

•  L’obiettivo è ben formato quando


sono previsti i tempi di
realizzazione e delle fasi
intermedie

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Watzlawick
•  Distingue due tipi di cambiamento:
–  uno che si verifica dentro un sistema, che resta
immutato;
–  l’altro che, quando si verifica, cambia il sistema
stesso.

•  Esempio della persona che ha un incubo: in


sogno strilla, scappa, ecc. ma resta dentro il
sistema. Si sveglia, ed esce dal sistema.

•  (Change. Sulla formazione e soluzione di problemi,


Roma, Astrolabio, 1974)

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Watzlawick (2)
•  Un cambiamento del secondo tipo sembra
imprevedibile, illogico, brusco, solo se
considerato nei termini di un cambiamento
del primo tipo.
•  Visto come cambiamento del secondo tipo
non è altro che un cambiamento di
premesse

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Il saggio e i 17 cammelli
Un uomo morì, lasciando il suo patrimonio
da dividere tra i tre figli. Al maggiore
sarebbe toccata la metà, al secondo un
terzo e al più piccolo un nono. C’era un
unico problema: il patrimonio era formato
da 17 cammelli. I figli stavano per
abbattere un animale e dividerselo,
allorché un saggio fece il suo ingresso
nella storia a dorso di un cammello.
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Il saggio e i 17 cammelli
Udendo il dilemma, disse ai tre fratelli:
“Ecco, vi offro il mio cammello in dono.
Aggiungetelo ai vostri, così ne avrete 18.
Ora, tu che sei il fratello maggiore, hai
diritto alla metà, cioè a 9 cammelli. Il
secondo fratello a un terzo, sei cammelli, e
il più piccolo a un nono, due cammelli.
Giusto?”
I fratelli erano soddisfatti.
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Il saggio e i 17 cammelli
“In totale fanno diciassette cammelli”, disse
il saggio. “Per una fortunata coincidenza,
avanza un cammello, il mio”.
Quindi salì sul suo cammello e si allontanò.

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Creatività
•  L’abilità di prendere qualcosa che esiste
solamente nell’immaginazione e portarla
ad un’esistenza fisica, che sia in grado di
influenzare direttamente l’esperienza di
altri in una forma positiva.

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Creatività
•  La creatività è funzione della flessibilità e
concerne l’abilità di trovare nuovi modi di
risolvere problemi complessi.

– TURNING DREAMS INTO REALITY

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Definire la creatività
•  Si possono individuare alcune
caratteristiche comuni ad ogni
comportamento creativo:
– Combinare elementi tra loro distanti
– Produrre un risultato concreto, osservabile e
riproducibile

Quindi:
produrre alternative e eliminare alternative
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STRUTTURA BASE DELLA
CREATIVITA’
•  Fin dalle prime strategie basate sulla
struttura del processo creativo nelle
organizzazioni (Brainstorming), gli studi
hanno sempre enfatizzato l’importanza di
separare la produzione di idee dalle
critiche a ciò che non può funzionare.

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VARIANZA
•  L'innovazione richiede la deviazione dallo
standard: capacità di generare una intera
gamma di differenze per ottenere quelle
realmente innovative.

•  L'ECCELLENZA E' IL RISULTATO DELLA


SELEZIONE ALL'INTERNO DI UNA
GAMMA DI DIFFERENZE
•  Ispirata alle teorie di Darwin (applicate ai sistemi sociali)

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VARIANZA
•  Per trovare una idea che funziona,
bisogna sperimentarne molte che non
funzionano.

•  “Sicurezza è una parola che si adatta più


al sesso che alla scienza”
•  Susan Greenfield

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Due distinzioni principali
•  Pensiero divergente → genera nuove
idee, nuove combinazioni, nuovi modi di
pensare a problemi e soluzioni

•  Pensiero convergente → sceglie, tra le


idee generate, quali sono quelle che
sono in grado di centrare l’obiettivo, la
scelta migliore alle condizioni attuali

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Fase divergente
•  Aprire al massimo la produzione di idee.
•  Sospendere il giudizio critico e concentrare
gli sforzi sulla produzione incessante e
continua.
•  L’obiettivo è di stimolare fluidità e
flessibilità rispetto al problema affrontato.
•  Clima di massima sicurezza psicologica.
Niente critica o valutazione.

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Pensiero laterale
•  Non si focalizza su giusto e sbagliato, ma
si focalizza sulle differenze
•  Analizza l’idea per vedere come può
generare nuove idee
•  Considera anche gli elementi irrilevanti
•  Evita l’ovvio e le garanzie
•  Introduce discontinuità facendo salti illogici
•  Accetta l’introduzione di cambiamenti di
istruzioni nella produzione di idee

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PL
•  Nel PL non si cerca la
risposta giusta ma una
differente elaborazione
dell’informazione che
provocherà un modo
diverso di considerare
la situazione.

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SCAMPER
•  S = substitute: componenti, materiali, persone
•  C = combine: mix, combina o integra con altro
•  A = adapt: altera, cambia le sue funzioni, usa parti di
altro
•  M = magnify: ingrandisci, allunga, alza, aggiungi funzioni
•  M = modify: ingrandisci o riduci la scala, forma o colore
•  P = put to another use: utilizzalo in altro modo
•  E = eliminate: rimuovi, semplifica, riduci
•  R = rearrange: cambia l’ordine, scambia i componenti
•  R = reverse: sotto-sopra, scambia il fuori con il dentro

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Fase convergente
•  Giudizio critico, traduzione pratica e fattibile, il
passaggio all’azione efficace
•  Si utilizzano le abilità dell’emisfero sinistro del
cervello
•  Analisi, comparazione, valutazione
•  Sono utili le competenze tecniche di chi conosce
il problema
•  E’ indispensabile trovare un criterio prospettico
che tenga conto della situazione futura nella
quale verrà a realizzarsi l’idea selezionata
•  I criteri di oggi, dunque, sono già vecchi
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Disney Strategy
1 Generare e selezionare nuove idee Dreamer

2 Implementazione delle idee selezionate Realist

3 Feedback: Incorporare/Respingere le idee Critic

4 Completamento del progetto Exit

Prepararsi ad
5 Re-entry un nuovo
progetto

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La strategia di WD
•  Mette in moto tre diversi stati:

1.  Sognatore: tutto è possibile

2.  Realizzatore: quali passi fare e come farli

3.  Critico: quiali sono le parti che non


funzionano

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Le stanze della WDS
1.  Il luogo dove i sogni erano sognati, le idee
erano modellate... Niente restrizioni o limiti,
solo ogni sorta di oltraggiosi spunti creativi
erano liberamente sviluppati
2.  Qui i sogni venivano coordinati e specificati,
veniva creato lo story board e i passi venivano
messi nella migliore sequenza
3.  “Sweat box”, una piccola stanza sotto le scale
in cui l’intera squadra analizzava il progetto
individuando i punti deboli. Il processo
prevedeva la critica al progetto ma la
salvaguardia e il rispetto delle persone.
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DREAMER Ciò che si vuole
•  Visione - dissociato

•  Perché stai facendo questo?


•  Qual è lo scopo?
•  Dove vuoi essere nel futuro?
•  Quali aspetti prendi in considerazione?

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REALIST. Come si vuole fare
•  Sensazione - associato

•  Modelli di focalizzazione degli obiettivi (Es.


POSERS)
•  Storyboarding

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CRITIC. Cosa può accadere
•  Voce interna – associato e dissociato

•  Come i vari elementi si innestano tra loro?


•  Quali elementi appaiono sbilanciati?
•  Quali parti ci allontanano dall’obiettivo finale?
•  Quali parti non sono abbastanza sviluppate?
•  Perché i vari passi sono necessari?

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Sognatore Realista Critico
Domanda tipo
Cosa? Come? Perché?

Preferenza di
rappresentazione Visione Azione Logica

Approccio
Verso Verso Lontano da

Cornice Lungo e breve


temporale Lungo termine Breve termine
termine
Orientamento nel
tempo Futuro Presente Passato/Fututro

Referenza
Interna: sè Esterna: ambiente Esterna: altri

Paragone
Somiglianze Somiglianze Differenze
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Fisiologia WDS

•  Sognatore: testa e occhi rivolti verso l’alto,


postura simmetrica e rilassata

•  Realista: testa e occhi dritti, postura simmetrica


e centrata

•  Critico: occhi verso il basso, testa inclinata,


postura angolosa
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Bibliografia
•  Robert Dilts. “Leadership e visione creativa”. Guerini e
associati
•  Robert Dilts. “Tools for dreamer”. Meta Publications
•  Robert Dilts. “Strategies of genius, voll I-III”. Meta
Publications
•  Edward De Bono. “Il pensiero laterale”. Rizzoli
•  Fabio Ciuffoli “Problem solving con creatività”

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Douglas Adams
•  Quella ragazza è una delle forme di vita
organica meno ottusamente inintelligenti
che abbia mai avuto il dispiacere di non
riuscire a evitare di conoscere.

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