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QUICK CASE 1

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que
tratava dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi
conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades,
tais como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão
estratégica de pessoas. O diretor foi receptivo a ideia, só não via qual a
vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia
que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser
apenas a vontade de mudar.

O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou a “nova”
unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia.
Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias.

E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente


ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova
argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança
de rótulos. E que não era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, então,
essa argumentação que convenceria o diretor e demais diretores.

ESTUDO DE CASO 1

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova
nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova
nomenclatura é Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias
razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha crescendo e
acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A
necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a
razão principal para a contratação do novo diretor.

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada não para
a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada
Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunião
com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em
grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra
numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-
americanas: valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em
treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção
moderno.

Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará
sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala
em situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da
empresa. Ali estaria ao longo de cada dia.

André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após


a frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas,
firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora.

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Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da
sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de
novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi
entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de
cotovelo” por não ter sido escolhido o novo titular da área de pessoas.

Menos de um mês depois a população funcional é abalada com a demissão


de André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e
algumas outras pessoas de T&D. Nova reunião com a nova gestora e não há
menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio
como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo
normal.

E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e


preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre
programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e
recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de
reuniões com os demais gestores. Numa das reuniões, Juliana, gestora
financeira, perguntou porque não recebia uma visita dela, gestora, já que
assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que
faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim,
poderia dar apoio permanente à turma dela.

A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários


específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da
próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em
convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma
aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser
especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não
muito. E a conversa termina aí.

Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com
todos os gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e
estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma
preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas que faz um longo
relato desde seu ingresso até aquele momento. Em seguida, pela ordem
alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são
semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos.

Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita demissão de


André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a não
comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta,
pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um
assunto só da área dela.

A gestora se defendia tranquilamente dizendo que cada área era cada área
e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me
envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há
muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês
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devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos
falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras
áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de
pessoas”.

Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e
disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que
ela se sente confortável na área de sua especialização e é assim que tem de
ser. O que ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de
informações o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor
concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da
maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em
idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.

Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma


consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa
formação acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão
estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à
gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil
imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a
consultora.

Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso considerando o


último parágrafo e falando exaustivamente sobre a nova gestora e a
contratação da consultora de gestão estratégica de pessoas. Lembre que
todo o texto acima, à exceção desse parágrafo é cópia integral do caso
apresentado no capítulo 1 que teve, certamente, uma outra análise.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas,


etc. será mera coincidência.

Questões para debate

1) Como você percebe a transformação da administração de pessoal em


gerência de recursos humanos? Teria sido apenas uma troca de rótulos ou
haveria razões fortes para essa alteração? Fique sabendo que há quem diga
que mudanças de rótulos obedecem simplesmente a modismos. E seria o
caso de recursos humanos, ou seja, mudou por modismo?

2) Por que razão os chamados departamento de pessoal tinham como


titulares profissionais com formação em Direito? E os atuais departamentos
de recursos humanos têm poucos profissionais do Direito como chefes ou
gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se “adonou” da área?

3) Dutra aponta as principais mudanças nos anos 90 que geraram


mudanças importantes nas organizações. Gostaríamos que você
desenvolvesse a sua resposta em apenas dois dos quatro itens
mencionados por ele. Apenas para orientá-lo na resposta: há um item se
refere a estruturas e formas de organização; um outro item se refere a
processos decisórios; e os dois restantes falem em velocidade na entrada e
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saída de mercados e, por consequência, o último item aborda o altíssimo
grau de competitividade.

4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser bem sucedido deve,
ao assumir o cargo, pensar nos seus 100 primeiros dias. E apontamos oito
alternativas que irão ajudá-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, três
desses itens e nos diga se concorda ou não.

5) Qual é a diferença básica entre o gestor de pessoas e o gestor de


pessoas, mas que atue estrategicamente? Note que na questão não há
nenhuma “pegadinha”. É sério!

6) As condicionantes atitudinal e comportamental sugerem ao titular da


área de pessoas algumas atitudes que vão proporcionar aceitação do
quadro funcional como um todo. Indique e justifique, pelo menos, duas
dessas condicionantes. Evite responder ser ético por que é a próxima
questão.

7) Ser ético. Com frequência você ouve comentários sobre a ética. Ouve
comentários muito positivos, mas ouve comentários negativos daqueles que
afirmam que ser ético não enriquece ninguém. E não ser ético traz algumas
vantagens, até mesmo monetárias. O que desejamos saber é a sua posição
sobre a ética na empresa. Mas, por favor, lembre do texto para desenvolver
a sua resposta.

8) Defina estratégia. Não queremos que você diga igualzinho ao que está no
texto, mas que nos passe uma ideia muito próxima do que é estratégia.

9) O famoso “jeitinho” brasileiro é bom ou ruim para os nossos


profissionais? Justifique, bem justificada, a sua resposta.

10) Visão, Missão e Valores. Com certeza você já ouviu - ou já viu muito, e
gostaríamos que você falasse um pouco sobre cada uma dessas posições
ideológicas. Há quem diga que de nada adianta a empresa colocar na porta
de entrada textos muito bem escritos e, no entanto, as pessoas acabarem
por perceber que aquilo (o texto) é só um quadro pregado na parede, sem
uso algum. Mas não se esqueça de explicar o que significam visão, missão e
valores.

11) Retomando a questão anterior nos diga qual seria a razão maior de
você, gestor de pessoas, conhecer bem o ideário da empresa onde atua. Se
tiver de responder por escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a
questão, fale muito.

12) Você já sabe que o ambiente é essencial num processo de elaboração


de estratégias empresariais. Então nos diga se perceber o ambiente é uma
tarefa mais fácil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade muito
pequeno do que, por exemplo, na Suíça.

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13) O modelo de integração estratégica oferece caminhos muito bons para
o gestor (estratégico) de pessoas desenvolver estratégias que têm forte
tendência de produzir resultados de excelência. Para nós, é importante que
você faça um relato (oral ou por escrito) dos componentes e faça a sua
avaliação pessoal.

14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem
os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa
pessoa é o titular (ou a titular) da área de pessoas. E para se tornar um
excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre! A pergunta é
simples: comente exaustivamente essa afirmação, concordando ou
discordando.

15) Você está no último capítulo e, certamente, tem considerações a fazer


sobre o gestor (estratégico) de pessoas. Pense em algo que você leu nesse
capítulo e faça um comentário sobre o seu interesse na área e se não há
nenhum interesse justifique porque, mas se mantenha dentro do capítulo,
assim você utilizará bons argumentos.