Sei sulla pagina 1di 3

Come un vecchio adagio suggerisce, il risparmio è il primo guadagno

Gestione e contenimento dei costi


per essere competitivi
I l tema della gestione e del conte-
nimento dei costi è un argomento
di sempre maggior rilevanza nelle
focus i cosiddetti cost driver, ovvero
i fattori determinanti i costi.
Una prima classificazione distingue
aziende moderne. Saper gestire i gli strumenti di cost management in
costi, individuando aree di miglio- funzione di due dimensioni rilevan-
ramento, non serve soltanto a mi- ti: la dimensione di analisi, quindi
gliorare le performance reddituali strumenti che agiscono sul processo
dell’azienda ma può rappresentare oppure sul prodotto, e l’orizzonte
un’importante fonte di recupero del- temporale di riferimento, vale a dire
le capacità competitive. costi attuali o costi futuri.
Nei business a marginalità non parti- Una seconda classificazione (Songi-
colarmente elevata un modesto rispar- ni 2004) distingue tra:
mio sui costi ha, infatti, un impatto sul • strumenti di pianificazione dei
risultato economico pari ad un rag- di Lorenzo Dossi costi (Analisi funzionale, Value
guardevole incremento del fatturato. Engineering...);
Tanto più bassa è la marginalità del • strumenti di miglioramento dei
business tanto più elevato deve essere Sistemi di misurazione dei costi e siste- costi (Kaizen Costing, ABM);
l’incremento di fatturato, per ottenere mi di cost management • strumenti di misurazione e control-
gli stessi benefici di un modesto mi- Se è chiara l’importanza degli inter- lo delle performance (Product Co-
glioramento sui costi. Per un’azienda venti sui costi, meno agevole è pre- sting, Standard Costing, Budget);
che ha una redditività del 5% realiz- cisare i contorni e le caratteristiche • strumenti di coordinamento della
zare una riduzione di 100.000 Euro che questi interventi devono assu- catena del valore (Interorganiza-
nei costi equivale ad aver aumentato i mere nelle organizzazioni comples- tional cost management systems).
ricavi di circa 2 milioni di Euro. se. Anche la letteratura in materia Dall’analisi della letteratura emer-
E’ evidente dunque come un miglio- non aiuta, non esistendo una defini- ge chiaramente come porre l’enfasi
ramento nei costi consenta di agire zione condivisa del concetto di Cost sulla gestione dei costi significhi
direttamente sul risultato di bilan- Management, nel cui ambito vengo- spostare l’attenzione sulle modalità
cio. A questo proposito è forse utile no spesso fatti confluire strumenti, di governo di sistemi organizzativi
sottolineare come la possibilità si logiche ed esperienze profondamen- complessi.
destinare le risorse liberate ad aree te diversi tra loro. In questo contesto come riuscire a
dell’organizzazione a maggior valo- Rilevante è cogliere la distinzione tra strutturare un efficace progetto di
re aggiunto può determinare un ef- sistemi di cost management, nel cui gestione dei costi i cui risultati siano
fetto leva che moltiplica i benefici. ambito intendiamo muoverci, e si- sostenibili per l’organizzazione ed
Queste considerazioni assumono stemi di misurazioni dei costi. Men- il più possibile permanenti? Come
notevole rilevanza nell’attuale sce- tre infatti i sistemi di misurazione presidiare gli effettivi cost driver
nario caratterizzato da forti tensioni dei costi si pongono come obiettivo se è la strategia il principale, se non
sui mercati e dalla tendenza negati- quello di rappresentare in maniera l’unico, cost driver aziendale? Quali
va della congiuntura. In altre parole corretta le modalità di impiego delle sono i limiti che hanno evidenziato
se i ricavi sono fermi, agire sui costi risorse aziendali, nei sistemi di cost gli approcci tradizionali ai costi?
diviene una necessità per conferma- management l’attenzione è sulla Esistono dei rischi connessi ad azio-
re gli obiettivi previsti e liberare ri- razionalizzazione delle modalità di ni di contenimento dei costi (Cost
sorse per riposizionarsi. impiego delle risorse, avendo come Contaiment)?

25
Superare gli approcci tradizionali: l’in- si trasforma in innovatore nelle pra- dimostrato di produrre effetti pre-
novazione come condizione essenziale tiche di gestione. valentemente nel breve periodo con
L’esperienza dimostra come solita- Un terzo elemento è rappresenta- ripercussioni negative sull’organiz-
mente gli approcci tradizionali han- to dalla complessità del fenomeno, zazione in quanto percepite come
no evidenziato notevoli limiti. caratterizzato dalla variabilità degli azioni che tendono a togliere anzi-
In primo luogo perché la gestio- stessi fattori determinanti il costo, che ché ad aggiungere, migliorare.
ne dei costi nell’organizzazione è sono dinamici e mutevoli nel tempo, Le tecniche di reingegnerizzazione
frammentata tra le diverse funzioni in connessione, per esempio, alla di processo sono caratterizzate da
aziendali, ciascuna di esse portatrice variabilità dei comportamenti indivi- una rilevante invasività ed i risulta-
di interessi diversi. In questa situa- duali e all'evoluzione tecnologica. ti iniziano ad essere percepiti in un
zione, la controllership aziendale Se la combinazione di frammen- orizzonte temporale troppo dilatato.
specialista in strumenti di misura- tazione, pratiche consuetudinarie Se gli approcci e le tecniche tradi-
zione dei costi non sempre riesce ad e variabilità dei cost driver, rende zionali hanno dimostrato notevoli
esprimere un efficace presidio delle estremamente complessa la gestio- limiti, marcare il carattere dell’in-
azioni di cost management. ne strategica dei costi secondo le novazione diviene una condizione
Un secondo elemento frenante è rap- consolidate modalità, un ulteriore essenziale per un progetto di cost
presentato dall'organizzazione stes- elemento di insoddisfazione deriva management di successo.
sa, che per sua natura favorisce l'in- dalle tecniche solitamente adottate.
sorgere di pratiche consuetudinarie, Queste tecniche possono essere con- La visione unitaria delle componenti il costo
con conseguente dilazione nei tempi siderate raccolte attorno a due poli: Un ulteriore elemento decisivo è
di implementazione delle azioni di le tecniche di riduzione dei costi rappresentato dalla necessità di pre-
miglioramento. Difficilmente nel- “cost cutting” e le tecniche di rein- sidiare il costo in tutte le sue com-
le organizzazioni complesse chi ha gegnerizzazione di processo. ponenti ovvero la sfida è quella di
gestito il costo fino a quel momento Le tecniche di cost cutting hanno implementare un modello di presi-

26
dio dei costi che renda possibile una dalle sue componenti di “consumo”, bili per l’organizzazione, i cui risul-
visione unitaria del costo. il cosiddetto “processo di consumo”, tati siano il più possibile permanenti
E’ questo un aspetto da curare con vale a dire organizzazione, tecnolo- nel tempo, è necessario imprimere
particolare attenzione perché moni- gia e policy. In sintesi tutto ciò che una forte innovazione sia nelle meto-
torare esclusivamente alcune com- definisce le modalità di consumo di dologie sia negli strumenti applicati.
ponenti nel tempo può determinare beni e servizi necessari all’organiz- Un ulteriore requisito fondamentale
addirittura un aumento dei costi. zazione per funzionare. è presidiare in modo complessivo le
E’ il caso degli interventi che si li- Di più possiamo affermare che componenti che definiscono le di-
mitano ad agire sulle componenti l’esperienza dimostra come le mag- verse strutture di costo. Prendendo
di costo visibili trascurando quelle giori economie si realizzino ren- spunto dall’esperienza nell’applica-
nascoste. La centralità di tale aspet- dendo coerente il comportamento zione di progetti di cost management
to risulta chiara introducendo la di consumo di beni e servizi con il emerge in tutta la sua evidenza la
distinzione tra componenti di costo comportamento di acquisto dell’or- distinzione tra sistemi di misurazione
derivanti dal comportamento di con- ganizzazione. e controllo dei costi e sistemi di cost
sumo e componenti che derivano dal L’applicazione delle tecniche di ge- management. Ed è proprio l’area dei
comportamento d’acquisto dell’or- stione strategica dei costi nelle orga- sistemi di cost management che può
ganizzazione. nizzazioni complesse, consentendo il rappresentare una promettente linea
In altri termini il costo non può es- recupero di risorse significative da de- di sviluppo del ruolo della controller-
sere visto solo come la risultante di stinare a settori dell’organizzazione a ship nell’organizzazione aziendale
prezzi unitari, strutture di fornitura o maggior valore aggiunto, può essere solitamente protagonista nell’appli-
di subfornitura, determinanti contrat- una concreta risposta per affrontare cazione dei soli strumenti di misura-
tuali ovvero come componenti del al meglio le sfide della congiuntura. zione dei costi.
cosiddetto “processo di acquisto”. Per riuscire ad impostare efficaci
Lorenzo Dossi
Innanzitutto il costo è determinato progetti di cost management sosteni- Amministratore Delegato di COSMAN srl

A FIANCO DI OGNI AZIENDA DI SUCCESSO C’É UN COMMERCIALISTA


Il Commercialista è sempre aggiornato su tutte le continue novità di legge
★ ★ ★

Il Commercialista minimizza gli oneri fiscali dell’azienda nel rispetto della normativa
★ ★ ★

Il Commercialista suggerisce le soluzioni migliori per l’interesse aziendale


★ ★ ★

Il Commercialista può ricevere notizie riservate perché è obbligato al segreto professionale


★ ★ ★

Il Commercialista è iscritto all’Ordine che ne attesta preparazione e aggiornamento


★ ★ ★

ORDINE
DEI DOTTORI Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Brescia
COMMERCIALISTI Via Marsala, 17 - 25122 Brescia - Tel. 030 3752348 - 030 3754670
E DEGLI ESPERTI
BRESCIA CONTABILI e-mail: dottcommbs@dottcomm.bs.it - www.dottcomm.bs.it

27