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Secretaria de Gestão.1
RESUMO
A maioria das pessoas não entraria em um avião que estivesse sem a maioria
de seus instrumentos de navegação. Mas em suas organizações, sejam
públicas ou privadas, os gestores estão administrando perigosamente por não
terem medidas de desempenho relevantes e confiáveis. Sem essas medidas,
não se pode realmente compreender como os processos de negócio
funcionam, os problemas que apresentam e se as tentativas de melhorar o
desempenho funcionaram como previsto. Daí porquê um sistema de medição e
avaliação do desempenho, é o primeiro passo que uma organização deve dar
no caminho em busca da excelência.
1
Este registro foi elaborado a partir de Projeto Piloto em desenvolvimento na Secretaria
de Gestão, no período de junho a dezembro de 2002.
1. Prefácio
2. Descrição do Problema
2.1 INTRODUÇÃO
retratam o que há algum tempo seriam afrontas ao bom senso gerencial. Hoje,
no entanto, constituem pontos-chave para o sucesso do gestor.
A P
C D
• Confrontação da evolução
dos indicadores com os
valores programados e as
metas a serem atingidas • Acompanhamento da
• Análise crítica de resultados evolução dos indicadores
DO (Executar)
- Acompanhar a evolução dos índices medidos pelos indicadores no tempo.
CHECK (Verificar/Analisar)
- Verificar se o que está sendo medido está de acordo com o programado e
em direção à meta estabelecida;
- Proceder à análise crítica de desempenho, interpretando os dados
levantados no decorrer do acompanhamento dos indicadores.
ACT (Agir)
- Agir com base na verificação e análise realizada, promovendo ajustes no
plano e implementando ações corretivas.
Além disso, a grande maioria dos dados produzidos por esses sistemas é
constituída por números brutos, desprovidos de elementos que, agregados ao
número, forneçam ao gestor instrumentos para interpretar o resultado desse
número bruto. Goldratt chama a atenção, já no próprio título do livro, para a
diferença entre dado e informação. Ilustremos a diferença. Suponhamos, por
exemplo, que um gestor de uma instituição pública da área de Saúde, receba
um relatório no qual conste o seguinte resultado: “O número de famílias
cadastradas no Programa de Agentes Comunitários de Saúde é de 1.172
famílias”. A grande questão que se apresenta é a interpretação desse número
– ele é um resultado satisfatório ou não? Está ou não em conformidade com os
resultados esperados? E se não estiver, o que seria um resultado satisfatório?
E se esse resultado não estiver dentro das expectativas, quais foram os
problemas encontrados? Estão sendo tomadas iniciativas para resolver estes
problemas? Respostas a essas questões, agrupadas ao número bruto,
constituiriam, aí sim, elementos contextuais para uma tomada de decisão.
Teríamos, então, informações, ao invés de simplesmente dados.
3. Análise e Avaliação
Dessa forma, cada organização que estrutura sua gestão de acordo com o
Modelo de Excelência em Gestão Pública e pretende concorrer ao Prêmio
Qualidade do Governo Federal precisa demonstrar, através de indicadores
correspondentes, os resultados da administração segundo cada uma das
dimensões ou perspectivas já referenciadas.
Introdução:
Painel de Bordo.
Análise Crítica.
Objetivos
Estratégicos
Ou Programas
Objetivos
Gerenciais
Ou Ações
1. Nos ramos em que o indicador de nível superior é verde, que não é caso
desse exemplo, não é necessário exibir a decomposição;
2. A figura evidencia com perfeita clareza que os aspectos prioritários a
serem examinados são os indicadores que estão nas cores amarelo e
vermelho, notadamente estes últimos.
b) Visualização dos últimos registros de evolução do indicador selecionado
EQUIPE DA SEGES
COLABORADORES