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Ufficio Centrale per l'Orientamento e

la Formazione Professionale dei Lavoratori

ERP - Enterprise Resource Planning

A cura di
Emanuele Bora, Gabriele Impemba, Stefano Monda

ISTUD - Istituto Studi Direzionali


C.so Umberto I, 71 - 28838 Stresa (Verbania)
Tel. +39.0323.933.801 - Fax +39.0323.933.805
E-mail: info@istud.it
EQUAL - E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori
Le ricerche sono disponibili sul sito del progetto www.edapt.it IT - G - LOM - 0011
A cura di
Emanuele Bora, Gabriele Impemba, Stefano Monda

ERP - Enterprise Resource Planning

Hanno contribuito alla realizzazione delle attività di ricerca anche:


Cristina Godio, Alberto Melgrati e Luigi Serio

EQUAL – E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei lavoratori


IT – G – LOM – 0011
INDICE

E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese


e dei lavoratori pag. 5

INTRODUZIONE » 7

LA PARTE TEORICA » 8

Origine e significato degli ERP » 8


Le caratteristiche dei sistemi ERP » 9
I benefici delle piattaforme integrate » 10
Gli impatti organizzativi » 10
I principali errori implementativi » 12
PMA e piattaforme informatiche integrate » 12

IL RESOCONTO DELL’INDAGINE SUL CAMPO » 14

Descrizione dell’indagine: oggetto e finalità » 14


Descrizione dell’indagine: il campione » 15
La “voce del campo”: le evidenze emerse » 16
- La strategia » 16
- Le competenze » 17
- La struttura » 18
- I processi » 18
- Sistema ERP » 18
- Sistema informativo e sistema informatico » 19
- Risorse umane » 19
- Lo stile direzionale » 20
- Cultura e valori » 20
- In sintesi, con una frase » 20

DISCUSSIONE E CONCLUSIONI » 21

Le principali criticità riscontrate nell’implementazione degli ERP » 21


Principi per una corretta implementazione » 22

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI » 24

3
E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento
delle imprese e dei lavoratori

Il progetto

Il progetto “E-dapt: l’e-business e i processi di adattamento delle imprese e dei


lavoratori” (IT - G - LOM - 0011), finanziato dalla Comunità Europea, dal Ministero
del Lavoro e delle Politiche Sociali, dalla Regione Lombardia nell’ambito
dell’Iniziativa Comunitaria Equal, si è proposto di incoraggiare e sostenere le impre-
se operanti nei settori tradizionali e i loro lavoratori nel processo di adattamento alle
nuove tecnologie informatiche e delle comunicazioni, in modo da prevenire e contra-
stare la loro esclusione dal mercato.

L’impatto della net economy, o più propriamente dell’insieme delle tecnologie


dell’informazione e della comunicazione (ICT), va infatti ben al di là degli anda-
menti che caratterizzano le imprese e l’evoluzione delle competenze dei lavoratori
che operano nell’offerta delle nuove tecnologie, ma riguarda l’intero sistema econo-
mico e produttivo (oltre che sociale), che con diverse modalità e intensità è acquiren-
te e utilizzatore di tali tecnologie e che, grazie ad esse, si sta profondamente trasfor-
mando. La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è un processo irreversibile
e sia il sistema delle imprese sia la forza lavoro devono prepararsi ad adattarsi ad
esse. Dall’accesso alle nuove tecnologie dipende infatti lo sviluppo dell’intero siste-
ma delle imprese. E accesso non significa solo acquisizione delle nuove tecnologie,
ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loro
efficace utilizzo. Con le tecnologie ICT cambiano infatti le competenze imprendito-
riali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.

Il progetto, coordinato dall’ISTUD – Istituto Studi Direzionali, è realizzato in


partnership con Formaper, azienda speciale della Camera di Commercio di Milano,
Scuola Superiore del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni,
Assoservizi, Intesa Formazione, Poliedra e Probest Service e ha inoltre previsto la
costituzione di uno Steering Committe composto da: Assolombarda, Comune di
Milano - Assessore Personale, Lavoro e Risorse, Comune di Milano - Assessore ai
Servizi Civici ed Innovazione Tecnologica, Camera di Commercio Industria
Artigianato e Agricoltura di Milano, Intesa Formazione, Provincia di Milano -
Assessore alla Formazione Professionale, Provincia di Milano - Assessore al Lavoro,
Regione Lombardia - Vice Segretario Settore Unità Organizzativa Programma e
Relazioni Esterne, Regione Lombardia - Direzione Generale Famiglia e Solidarietà
Sociale, Unione del Commercio, del Turismo, dei Servizi e delle Professioni della
Provincia di Milano, che ha costituito un luogo di confronto e scambio permanente-
sull’impatto delle nuove tecnologie sulle professioni.

Il progetto, realizzato nel periodo tra giugno 2002 e febbraio 2005, ha previsto
nell’arco della sua articolazione l’attività di ricerca quantitativa e qualitativa, di for-
mazione e di informazione.

5
A) La ricerca quantitativa ha indagato il livello attuale di informatizzazione
delle imprese lombarde e le prospettive di sviluppo dell’uso dell’ICT. La numerosità
delle aziende coinvolte nell’indagine, rappresentata da 1.800 imprese con connessio-
ne a Internet, unitamente all’ampiezza delle tematiche affrontate, rendono questa ri-
cerca unica nel panorama italiano.

B) La ricerca qualitativa ha previsto le seguenti attività:


– analisi, nell’ambito delle imprese, delle competenze richieste alle principali
famiglie professionali per operare efficacemente nei contesti competitivi
dell’e-business: risorse umane, marketing, project management, controllo e fi-
nanza, operations, acquisti, information technology;
– studio di come si modificano, in due particolari settori produttivi e nelle diverse
tipologie dimensionali, i modelli strategici e organizzativi delle imprese: la sanità
e il settore bancario;
– studio dei mutamenti delle competenze e dei processi di lavoro in due tra le più
recenti innovazioni ICT: e-learning e Enterprise Resource Planning (ERP);
– analisi di come si modificano le esigenze di professionalizzazione dei lavoratori,
inclusi i lavoratori atipici, nell’obiettivo di rafforzare le loro competenze e di
conseguenza la loro posizione lavorativa, prevenendo fenomeni di marginalizza-
zione o esclusione dal mercato del lavoro;
– esame delle caratteristiche e dell’organizzazione delle PMI che operano nell’of-
ferta di servizi di e-business, con attenzione alle modalità con cui si rapportano
alle imprese clienti;
– analisi delle caratteristiche dei portali che riuniscono gruppi di imprese per lo
sviluppo di attività di e-business.

C) Sulla base dei risultati delle ricerche si è proceduto all’individuazione di me-


todi e modelli formativi e alla realizzazione di materiali didattici. L’attività formati-
va, articolata anche per settore e tipologie dimensionali delle imprese, ha previsto
modalità di erogazione sia in aula che a distanza ed è stata diretta a:
– formare i formatori;
– rafforzare le competenze strategiche e manageriali di imprenditori e manager di
PMI tradizionali;
– accrescere le competenze tecniche di dipendenti e collaboratori delle imprese;
– ampliare le capacità di integrazione e di attenzione al cliente negli imprenditori e
manager delle PMI che offrono ICT.

D) Strutturazione di un sistema di servizi di informazione sulle ICT


È stato realizzato lo sportello di informazione e orientamento Punto New Economy
situato presso Formaper in Via Camperio, 1 a Milano - www.puntoneweconomy.it -
per imprenditori e lavoratori volto a:
– informare e aggiornare le imprese sui temi dell’innovazione tecnologica;
– aiutare gli imprenditori a comprendere come l’ICT modifichi le strutture di setto-
re e crei nuovi business o contribuisca ad innovare quelli esistenti;
– informare gli utenti sull’offerta di formazione e sulle agevolazioni finanziarie
(accesso al credito e al capitale), focalizzate per iniziative riguardanti l’e-busi-
ness.

6
1 – INTRODUZIONE

Da alcuni anni si fa un gran parlare di piattaforme informatiche integrate, dei


loro benefici, dei loro rischi, del loro impatto sull’organizzazione e della “rivoluzio-
ne copernicana” che hanno apportato ai processi aziendali. L’idea da cui nasce que-
sta ricerca, che va ad inserirsi nel più ampio progetto “E-dapt: l’e-business e i pro-
cessi di adattamento delle imprese e dei lavoratori”, è valutare l’impatto che le piat-
taforme informatiche integrate, gli ERP (Enterprise Resource Planning), hanno
avuto, e stanno avendo, sui sistemi e sui processi gestionali delle aziende di medie e
piccole dimensioni.
Mentre le grandi aziende hanno già superato la fase di introduzione di un ERP al
loro interno, le Piccole e Medie Aziende (PMA) stanno vivendo proprio ora questa
fase di passaggio. Una fase che, per molte di esse, risulta difficoltosa e travagliata,
poiché non è loro chiara l’intensità delle conseguenze di una simile scelta.
L’interesse di andare a studiare questo fenomeno, e di farlo ora, è evidente: si ha
l’occasione di analizzare errori e successi, con la possibilità di individuare comporta-
menti virtuosi da proporre a tutte quelle aziende che si sono perse lungo la strada
dell’implementazione di un ERP.
Il team di lavoro che ha curato questa ricerca ha dapprima elaborato una sua teo-
ria circa i fattori critici per una introduzione di successo, quindi è andato a verificar-
la sul campo, attraverso lo strumento delle interviste tramite questionario. I ricerca-
tori hanno intervistato alcune figure chiave delle aziende target (IT manager, HR ma-
nager), seguendo la traccia dettata dal questionario, in maniera tale da toccare tutta
una serie di aspetti giudicati di rilevante interesse per cogliere l’impatto che gli ERP
hanno avuto:
– sulla strategia;
– sull’organizzazione;
– sulle competenze;
– sui processi;
– sul sistema informatico ed informativo;
– sulla cultura aziendale e sullo stile direzionale.

Dopo una breve digressione attraverso la letteratura sulle piattaforme informati-


che integrate, il lavoro proseguirà con la descrizione della metodologia di indagine
adottata e con l’interpretazione e la sintesi dei risultati emersi dall’indagine sul
campo. Coerentemente con quello che è l’obiettivo della ricerca, le conclusioni di
questo lavoro prenderanno la forma di una “ricetta” per un’implementazione virtuo-
sa e di successo, una ricetta rivolta a tutte quelle aziende di dimensioni medio-picco-
le in procinto di affrontare (con una giustificata dose di ansia) un progetto ERP.

7
2 - LA PARTE TEORICA

2.1 - Origine e significato degli ERP

L’acronimo ERP (Enterprise Resource Planning) è stato coniato1 per definire un


insieme di applicazioni software in grado di gestire i flussi informativi dell’intera
gamma dei processi aziendali. Queste applicazioni consentono una completa integra-
zione di quelli che sono i principali processi d’impresa e permettono il fiorire di una
cultura aziendale interfunzionale.
Le piattaforme informatiche integrate, gli ERP appunto, sono state introdotte nei
primi anni novanta, come risposta ad una esigenza latente delle grandi imprese, quel-
la di avere uno strumento che permettesse una visione unitaria della gestione azien-
dale ed una ricentralizzazione delle fonti di informazione.
L’evoluzione2 dei sistemi informativi aziendali, infatti, ha visto il passaggio dalla
logica centralizzata del mainframe a quella dispersiva propria dell’architettura
client/server: ora, paradossalmente, è necessaria una ricentralizzazione ed una inte-
grazione dell’informazione, possibile grazie alle caratteristiche dei sistemi ERP.
I sistemi informativi presenti in azienda sono spesso nati come “stratificazione”3
di sottosistemi dedicati alle singole aree funzionali (gestione della produzione, am-
ministrazione...), aggregati e collegati tra loro attraverso un complesso sistema di in-
terfacce. Il problema principale di questo tipo di strutture è legato ai costi che devo-
no essere sostenuti per ritarare le interfacce, ogni qualvolta uno dei sottosistemi su-
bisca un aggiornamento in seguito ad una nuova release. Le piattaforme ERP risol-
vono questi problemi, poiché in esse “l’integrazione dei sistemi informativi aziendali
è nativa, cioè il sistema nel suo complesso nasce già integrato sia sotto il profilo del-
l’architettura informatica di base, sia sotto quello della progettazione logica”
(Mucelli, 2000, 211).
L’evoluzione prossima, ma già in atto, degli ERP sposa il concetto di “azienda
estesa”, ovvero di quella tipologia d’impresa che fonda il suo vantaggio competitivo
sull’integrazione con clienti, fornitori e partner. Gli ERP di nuova generazione, i co-
siddetti Extended ERP4, tendono ad aggiungere moduli capaci di supportare le rela-
zioni con i fornitori (Supply Chain Management), con la rete di vendita (Sales Force
Automation) e con i clienti (Customer Relationship Management), sfruttando le pos-
sibilità offerte dalla connessione via rete.

1
Per una definizione di ERP si veda: Sternini, 2001. Gli extended ERP: il processo di scelta. Amministrazione &
Finanza 8: 38-46. Oppure Motta, 2002. Una definizione puntuale è quella coniata dal Gartner Group: “A concept
developed by Gartner Group describing the next generation of manufacturing business systems and manufactu-
ring resource planning (MRP II) software. It includes the client/server architecture, uses graphical user interfaces
(GUIs) and can be crafted with open systems. Beyond the standard functionality that is offered, other features are
included (e.g., quality, process operations management and regulatory reporting). In addition, the base technology
used in ERP will give users software and hardware independence as well as an easy upgrade path. Key to ERP is
the way in which users can tailor the application so it is intrinsically easy to use.” Su: www.gartnergroup.com.
2
Per approfondimenti sul tema si veda: AA.VV. 2000.
3
La causa di questa stratificazione nasce di solito dalla crescita aziendale: la creazione di filiali, piuttosto
che l’acquisizione di altre imprese, porta con sé il proliferare di differenti sistemi informativi che devono
comunque essere messi in condizione di comunicare tra loro.
4
Sul punto si vedano: AA.VV., 2001.

8
2.2 - Le caratteristiche dei sistemi ERP

Le principali caratteristiche delle piattaforme informatiche integrate si possono


così riassumere5:
– unicità della base dati;
– configurabilità del sistema;
– estensione e modularità del sistema.

Unicità della base dati.


L’architettura ERP si basa su un database unico, nel quale devono essere definiti
e gestiti in maniera univoca ed omogenea tutti i codici che l’azienda utilizza al suo
interno: prodotti, clienti, fornitori, materiali, centri di costo, ecc. Questo tipo di strut-
tura garantisce la tracciabilità e la veridicità di ogni informazione, nonché il suo ag-
giornamento: ogni evento gestionale si riflette in una variazione di stato di tutta la
base dati e, di conseguenza, di tutte le informazioni collegate a tale evento. Ad esem-
pio l’arrivo di un materiale al magazzino aggiorna la situazione delle scorte, degli
ordini ai fornitori e della contabilità dei fornitori, dando ai corrispondenti processi
un’informazione unica e sincronizzata (Motta 2002, 29).

Configurabilità del sistema.


Il tema della configurabilità attiene al grado di flessibilità del sistema ERP, alla
sua possibilità di adattarsi alle peculiarità della singola azienda, intesa come architet-
tura informatica, struttura organizzativa e processi. Le piattaforme integrate sono do-
tate di una serie di parametri standard preconfigurati che possono adattarsi a diffe-
renti strutture aziendali, attraverso il cosiddetto processo di “parametrizzazione”6.
Può succedere, però, che le opzioni previste a priori dai vendor non riescano a soddi-
sfare le esigenze operative di una specifica impresa, soprattutto se di dimensioni
medio-piccole. In questi casi la scelta è tra personalizzare l’ERP, sostenendo costi
molto elevati sia nel presente che nel futuro ogni qualvolta si debba procedere ad un
upgrading del sistema, oppure adattare i processi e la struttura aziendale alle logiche
del software integrato, con costi organizzativi verosimilmente superiori.
Questo è un tema tuttora aperto, se sia più efficace ed efficiente che l’azienda si
adatti all’ERP o viceversa, e particolarmente sentito nelle realtà medio-piccole, per
loro natura molto flessibili e poco strutturate.

Estensione e modularità del sistema


La prima di queste due caratteristiche fa riferimento all’estensione funzionale
della suite ERP, la quale arriva a coprire, grazie ai suoi moduli, tutte le componenti
del sistema informativo aziendale. La modularità riguarda la capacità dei singoli mo-
duli di essere autosufficienti, il che significa che un’azienda può scegliere una strate-
gia di implementazione “a ondate”, andando ad attivare i moduli un po’ per volta.

5
Cfr. Mucelli, A. 2000. AA.VV., 2000. Motta, G., 2002.
6
Al sistema software l’utente detta le “regole di comportamento” più adeguate alle sue esigenze attraverso
l’inserimento dei parametri opportuni in tabelle predisposte a questo scopo. Il codice del programma non
viene toccato, il programma rimane assolutamente lo stesso per tutti, ma i suoi comportamenti si diversifi-
cano secondo modalità personalizzate per ciascun utente. AA.VV., 2000. (p. 89).

9
Grazie a queste due peculiarità la progettazione di un’architettura ERP può essere
pensata come una specie di LEGO, in cui i singoli moduli (anche di fornitori diversi)
vanno ad incastrarsi tra loro alla perfezione fino a dar luogo ad un sistema integrato.

2.3 - I benefici delle piattaforme integrate

Poiché implementare un sistema ERP comporta costi molto elevati, la decisione


di avviare un progetto del genere deve essere presa avendo ben chiari in mente i be-
nefici che esso può apportare. Nella letteratura7 e nelle esperienze di successo si se-
gnalano soprattutto i seguenti benefici:
– una razionalizzazione dei processi aziendali;
– informazioni tempestive ed affidabili;
– maggiore integrazione tra le funzioni;
– migliore comunicazione;
– una nuova cultura interfunzionale.
L’implementazione di un ERP è spesso l’occasione per rivedere i processi azien-
dali esistenti (operativi, direzionali e interaziendali) al fine di poterli razionalizzare
ed ottimizzare. Lo scopo di questo redesign è ovviamente quello di risparmiare costi
e guadagnare efficacia ed efficienza operativa. Questi interventi sui processi hanno
poi altre conseguenze, soprattutto in campo organizzativo. Un’analisi approfondita
dei flussi informativi ed operativi aziendali conduce all’eliminazione di tutte quelle
attività a basso o nullo valore aggiunto, e ad una più armonica integrazione di quelle
che generano valore. Ne segue che si assiste spesso ad una riduzione del personale,
accompagnata però da un ampliamento delle mansioni per le risorse rimaste, le quali
saranno sorrette da nuove motivazioni.
La comunicazione interfunzionale ed interpersonale è destinata a migliorare, poi-
ché le persone acquisiscono una maggiore visibilità sul loro ruolo all’interno del
processo aziendale cui appartengono.
Per quanto riguarda il sistema informativo, la logica conseguenza di un sistema
integrato e basato su un unico database è la disponibilità di informazioni tempestive,
affidabili, univoche e chiaramente comprensibili al destinatario. Questa disponibilità
di informazioni “trasparenti”, unita ad una riorganizzazione dei processi aziendali e
ad una migliore comunicazione tra le persone, comporta un forte cambiamento nella
cultura aziendale e nello stile di direzione, instillando in tutta l’organizzazione una
mentalità interfunzionale ed una visione dell’azienda per processi.

2.4 - Gli impatti organizzativi

Uno degli errori che più spesso commette chi avvia un’installazione ERP è quel-
lo di sottovalutare i suoi impatti organizzativi. Si pensa che sia un affare di esclusiva
competenza della funzione ICT, e come tale viene trattato. Nella realtà una imple-
mentazione ERP va ad impattare profondamente su attività, ruoli e responsabilità di
tutte le persone coinvolte8.

7
Si vedano, tra gli altri, i già citati Motta, G., 2002; Mucelli, A., 2000; AA.VV., 2000.
8
Si veda in proposito Shields, il quale sottolinea l’importanza degli aspetti organizzativi citando una ricer-
ca Deloitte & Touche del 1998. In questa ricerca si elencano le dieci maggiori barriere ad un’implementa-

10
Un progetto ERP inizia sempre dall’analisi dei processi esistenti, cercando di in-
dividuare aree di miglioramento ed eliminando inefficienze: una logica conseguenza
è che le caratteristiche di alcune attività vadano a cambiare, se non addirittura ad es-
sere stravolte, mentre altre attività saranno destinate a scomparire. L’impatto di que-
sti mutamenti sulle persone preposte a svolgere quelle attività deve essere attenta-
mente valutato, andando a coinvolgere, durante il redesign dei processi, tutti gli
utenti che ne saranno toccati (Mucelli 2000).
Un’attenzione particolare va riservata ai ruoli e alle responsabilità delle persone
che andranno a far parte del gruppo di progetto. Quest’ultimo deve essere un team
interfunzionale, in cui confluiscano, nel ruolo di process owner, le migliori risorse
aziendali provenienti dalle aree coinvolte nel progetto. L’“ERP-team” dovrà essere
guidato da un project manager, dotato di una visione trasversale dell’azienda e di
una profonda padronanza dei suoi principali processi, il quale gestirà il gruppo di la-
voro secondo le logiche del project management. Altro ruolo cardine per il successo
del progetto è il key user9, ovvero quell’utilizzatore finale che deve collaudare il si-
stema e verificarne l’efficacia e l’efficienza da un punto di vista operativo.
Non va poi dimenticata tutta l’attività di formazione, sia tecnica (l’utente ha di fronte
un’interfaccia differente) che culturale (cambierà la modalità di svolgere il proprio lavoro).
Uno strumento per affrontare e superare con successo tutti questi ostacoli orga-
nizzativi, qui brevemente accennati, è il cosiddetto change management.
Il change management è l’insieme delle attività che il vertice mette in atto per prepara-
re l’organizzazione ad accettare tutti quei cambiamenti che risulteranno, nel nostro caso
specifico, dall’introduzione della piattaforma informatica integrata. Questa modalità di ge-
stione del cambiamento è necessaria affinché l’organizzazione apprezzi i benefici della
nuova situazione e sia in grado di sfruttarne a pieno tutte le potenzialità (Shields 2001).

Fig. 1 – Le dieci maggiori criticità per una implementazione di successo

Criticità Aziende che l’hanno riscontrata (%)


Resistenza al cambiamento 82%
Mancanza di sponsorizzazione 72%
Aspettative irrealistiche 65%
Insufficiente attività di project management 54%
Obiettivi del progetto poco chiari 46%
Mancanza di competenze nel team 44%
Espansione funzionale 44%
Assenza di change management 43%
Mancanza di visione interfunzionale 41%
Scarsa integrazione dell’ottica IT 36%
(Fonte: adattato da Shields 2001 op.cit.)

zione ERP di successo: le prime nove attengono tutte ad aspetti legati all’organizzazione. Shields, M.G.,
2001.
9
Per una più completa definizione delle figure di key user, project manager e process owner rimandiamo a
AA.VV., 2000.

11
2.5 - I principali errori implementativi

Per una implementazione di successo occorre quindi, come appena visto, tenere a
mente la dimensione organizzativa che questo genere di progetti ha. Ma questo non
basta. Bisogna sempre tenere sotto controllo la dimensione tecnica e tecnologica ed
il suo grado di integrazione con i sistemi informatici ed informativi attuali. Non va
infine dimenticata la dimensione economico-finanziaria dell’operazione: i costi che
si andranno a sostenere (e che spesso risultano maggiori di quelli previsti a budget)
ed i ritorni che ci si attende da questo progetto.
I principali errori da evitare10 durante l’introduzione di un ERP in azienda sono:
1) Mancanza di una chiara strategia che guidi il redesign dei processi.
L’introduzione di una piattaforma integrata è una scelta strategica e come tale
va valutata dai vertici aziendali. Bisogna che siano definiti e condivisi sia gli
obiettivi che una visione interfunzionale ed unitaria dell’azienda stessa. In un
prodotto avente la pretesa di armonizzare e integrare tutta la gestione azienda-
le, la mancanza di una visione d’insieme da parte del top management com-
porta, nel migliore dei casi, sforamenti nei costi e nei tempi.
2) Scarsa attenzione alle attività pre-implementative. Con attività pre-imple-
mentative si fa riferimento alla costituzione del team di progetto, all’analisi
dei processi aziendali, alla predisposizione di un piano di lavoro, alla selezio-
ne del vendor ed a tutte quelle attività idonee a prevenire complicazioni suc-
cessive.
3) Scelta inadeguata delle risorse da allocare al progetto. Poiché, come detto, la
valenza di questi progetti è strategica, ad essi andranno allocate le migliori ri-
sorse. In caso contrario sono possibili insuccessi.
4) Assenza di comunicazione e motivazione. Occorre, da parte del vertice, un
messaggio forte sull’utilità ed i benefici del progetto ERP. Tale messaggio
deve essere supportato nel tempo sempre con la stessa convinzione.
5) Delega delle responsabilità del progetto all’implementatore esterno. Non bi-
sogna delegare l’implementazione all’esterno: l’apporto dei consulenti può es-
sere un valido aiuto nel corso del progetto, ma la direzione dello stesso deve
rimanere saldamente all’interno dall’impresa.

2.6 - PMA e piattaforme informatiche integrate

Dopo aver saturato il mercato delle grandi imprese, le più sensibili ai vantaggi di
un sistema ERP, le softwarehouse hanno iniziato a spostare il focus della loro offerta
sulle realtà più piccole11. Queste ultime, però, presentano delle forti differenze rispet-
to alle grandi aziende.
Innazitutto va detto che queste realtà industriali sono molto flessibili, il che si-
gnifica, il più delle volte, poco strutturate: i loro processi, in altre parole, risultano
difficilmente sovrapponibili alle applicazioni standard sviluppate per aziende di

10
Sul punto si veda il white paper di Donovan, M.R., “Successful ERP implementation the first time”.
Consultabile, www.idii.com/wp . Da consultare anche: Amadini E., 2001, “Imprese ed ERP: una corsa ad
ostacoli”, www.nwi.it .
11
Per approfondimenti: “Dossier: ERP: un enigma per le PMI” (07/05/02), www.nwi.it .

12
maggiori dimensioni. Questo implica, come detto sopra, una scelta drastica: o si ade-
gua l’azienda o si adegua l’ERP. In entrambi i casi i costi sono molto elevati, cosa
che mal si concilia con la scarsa capacità di spesa delle PMA. Inoltre le piccole im-
prese soffrono anche di skill shortage e in queste realtà è maggiore la resistenza cul-
turale al cambiamento. Tuttavia non mancano casi di implementazione di successo
anche per le PMA ed i vendor si stanno muovendo per andare incontro alle diverse
esigenze di questo nuovo segmento12.

Approfondire ed analizzare l’impatto delle piattaforme informatiche integrate sui


sistemi e sui processi gestionali delle PMA lombarde è lo scopo di questa ricerca.

12
Si pensi, ad esempio, al pacchetto “Business One” di SAP pensato apposta per le piccole e medie im-
prese.

13
3 – IL RESOCONTO DELL’INDAGINE SUL CAMPO

3.1 - Descrizione dell’indagine: oggetto e finalità

Lo scopo di questa ricerca, svolta sotto il patrocinio dell’ISTUD, è quello di in-


dagare gli effetti che le piattaforme ERP hanno avuto sui sistemi e sui processi ge-
stionali delle piccole e medie aziende lombarde. Si vogliono conoscere ed approfon-
dire i casi di successo, per comprendere quali siano le logiche e le strategie che pos-
sono condurre ad un risultato estremamente soddisfacente. Dall’altro lato vi è inte-
resse ad individuare quelli che sono gli errori più comuni, in maniera tale da arrivare
ad identificare una serie di step da percorrere per un’implementazione virtuosa e di
successo.
Oggetto di indagine, come ricordato sopra, sono le aziende di dimensioni medie
e medio-piccole, perché è su di esse che si sta spostando il mercato degli ERP e per-
ché sono le realtà dove è più problematica l’introduzione di una piattaforma infor-
matica integrata.
La ricerca è stata condotta tramite lo strumento dell’intervista personale, suppor-
tata e guidata da un questionario con domande sia chiuse che aperte. Sono state pre-
disposte tre versioni del questionario: una per le imprese che già avevano implemen-
tato una piattaforma ERP, una per le imprese che stavano implementando ed una per
quelle che non avevano ancora implementato. Questa suddivisione è stata voluta per
mettere a confronto idee ed opinioni di chi ha già sperimentato quell’esperienza, chi
è ancora a metà del guado (e magari è rimasto bloccato), chi non ha ancora affronta-
to il grande passo ma ha intenzione di farlo e chi proprio non ne vuole sapere.
Tutte le versioni, comunque, prevedevano la medesima articolazione nelle se-
guenti aree:
– Anagrafica ERP;
– Strategia;
– Competenze;
– Struttura;
– Processi;
– Sistema ERP;
– Sistema Informatico;
– Sistema Informativo;
– Risorse Umane;
– Stile Direzionale;
– Cultura e Valori.
Questo modello di analisi è stato scelto perché si voleva dare risalto a tutte quelle
che, secondo noi, sono le aree in cui è più forte l’impatto dell’introduzione di una
piattaforma ERP.
Questa ricerca non vuole soffermarsi sugli aspetti tecnici che un’implementa-
zione di software integrati comporta, bensì su tutti i risvolti che essa, inevitabilmen-
te, comporta per il telaio organizzativo, strategico, culturale ed informativo dell’a-
zienda.

14
3.2 – Descrizione dell’indagine: il campione

Il nostro campione è risultato composto da 26 aziende di dimensioni piccole e


medie. In base alle classi di fatturato il nostro universo di riferimento è formato in
prevalenza da aziende con fatturato inferiore ai 100 milioni di euro (il 53,8%) e
aziende con fatturato compreso tra i 100 ed i 400 milioni (il 26,9%). Per quanto ri-
guarda il personale, più del 40% del campione ha tra i 150 ed i 1000 dipendenti,
mentre poco meno del 30% dichiara meno di 150 dipendenti ed un altro 30% scarso
ne ha più di 1000.

Fig. 2 – Ripartizione del campione per classi di fatturato

Ripartizione campione per classi di fatturato (N = 26)

Fig. 3 – Ripartizione campione per numero dipendenti

Ripartizione campione per numero dipendenti

15
Il 46% delle aziende intervistate è filiale di multinazionale straniera, il restante
54% è invece di proprietà italiana. La metà esatta del campione ha già implementato
una piattaforma ERP, mentre l’altra metà si distribuisce tra chi è in corso d’opera e
chi ancora non ha deciso il grande passo. Le aziende intervistate operano in settori
diversi, ma i più rappresentati risultano il chimico/farmaceutico (23,1%), il metal-
meccanico (11,5%) e il fashion (11,5%).

Fig. 4 – Ripartizione del campione per settore di appartenenza


Ripartizione campione per settore di appartenenza
(N = 26)

3,8% 7,7%
23,1%
7,7%
7,7%
11,5%
7,7%
3,8% 7,7% 11,5% 7,7%

La maggior parte delle implementazioni è avvenuta “a ondate”, attivando cioè un


modulo per volta, ma il disegno finale prevede l’installazione di tutti i moduli. Per
quanto attiene la durata del progetto si hanno indicazioni che variano dai sei mesi ai
tre anni e non è quindi possibile definire il “tempo ottimale” di implementazione. Va
comunque sottolineato come non sempre i tempi siano stati rispettati e la stessa cosa
vale per i costi, che spesso lievitano ben oltre le previsioni.

3.3 – La “voce del campo”: le evidenze emerse

3.3.1 – La strategia
Le motivazioni che hanno spinto le aziende ad implementare una soluzione ERP
si possono distinguere in gestionali e tecnologiche. Tra le motivazioni tecnologiche
sono state segnalate l’introduzione dell’Euro, il Millennium Bug, l’obsolescenza del
sistema informatico in uso. Tra quelle gestionali sono state citate l’imposizione della
casa madre, l’integrazione strategica tra le interfacce dei vari sistemi informativi in-
terni13, la necessità organizzativa di migliorare l’efficienza dei sistemi informativi in-
terni, la ricerca di uniformità dei dati ed omogeneizzazione di informazioni e proce-

13
Questa disomogeneità, che si è voluta eliminare con gli ERP, era dovuta principalmente alla crescita ed
allo sviluppo per vie esterne, che aveva portato ad acquisire aziende molto diverse tra loro ovvero ad avere
differenze sostanziali tra i vari sistemi informativi delle consociate internazionali.

16
dure, il bisogno di un prodotto affidabile, internazionale e ben supportato sul territo-
rio. Infine non è stato estraneo il cosiddetto effetto “me too”.
È necessario un forte commitment da parte dell’alta direzione per poter gestire
bene il progetto, in quanto non si tratta di un progetto meramente IT bensì di un pro-
getto strategico per il futuro dell’azienda. Questo implica il coinvolgimento non solo
della funzione IT, la quale peraltro deve guadagnarsi una visibilità strategica, ma
anche quello di tutte le altre funzioni.
Tra le ragioni contrarie, invece, sono state citate le esperienze negative14 di azien-
de conosciute, il non ottimale rapporto costi/benefici, la rigidità che la piattaforma
ERP introdurrà in azienda, la mancanza di risorse umane in grado di gestirlo ed una
generale resistenza culturale.
Le imprese che hanno introdotto l’ERP hanno sottolineato i forti miglioramenti
avvenuti a livello di strategia di business, soprattutto nelle seguenti aree:
– tempestività dell’informazione. Le informazioni, soprattutto quelle di controllo,
sono ora divenute velocemente disponibili alle persone che le desiderano, ovun-
que esse siano. Un esempio è la riduzione, consistente, dei giorni necessari alla
chiusura dei conti mensili;
– condivisione dell’informazione. È possibile ora condividere una gran quantità di
informazioni tra i vari uffici e le varie unità produttive/commerciali. Questo sta
portando ad una maggiore comunicazione tra le persone e, come conseguenza, ad
una maggiore comprensione dei processi aziendali e del proprio ruolo all’interno
degli stessi;
– univocità ed integrità dei dati. Ora si hanno dati certi, omogenei, coerenti, di cui
tutti conoscono l’origine: ciò permette di tenere sotto controllo la realtà aziendale
e di evitare “scaricamenti” di responsabilità tra uffici o funzioni aziendali.
Va riscontrato però come, per i progetti ERP, raramente si sia valutato il ritorno
sull’investimento utilizzando i tradizionali indicatori economico-finanziari (NPV,
IRR, Pay-back period). In alcuni casi, comunque, una qualche forma di valutazione
ex-post è stata fatta, ma più sulla base di criteri qualitativi/sensazioni: il numero di
giorni di chiusura dei conti, il beneficio organizzativo complessivo che ne è derivato,
la sensazione che “ora le cose funzionano meglio”.

3.3.2 – Le competenze
Le aziende che intendono implementare un ERP, pur ritenendo adatte le compe-
tenze e le capacità degli utenti interni, sostengono l’imprescindibilità di un progetto
di formazione che coinvolga tutte le risorse umane. Un qualche tipo di formazione,
soprattutto interna, è stata infatti riscontrata in tutte le aziende che hanno imple-
mentato.
La formazione ha riguardato sia aspetti tecnico-operativi (con l’obiettivo di ga-
rantire continuità al sistema), sia la logica dei processi aziendali in cui si è inseriti.
Una modalità di operare questa formazione in azienda è stata quella di creare dei
gruppi di lavoro in cui far confluire uomini IT e responsabili delle varie funzioni.
Questi responsabili di area avevano poi il compito di andare a formare i propri uomi-
ni, in un approccio a cascata.

14
Una delle maggiori cause d’insuccesso nell’implementazione di un ERP è la mancanza di un vero
project management interno all’azienda. In caso contrario non si fa altro che introdurre un “bel pacchetto
fatto da terzi” di cui si sa poco o nulla.

17
3.3.3 – La struttura
Le aziende che ancora devono avviare il progetto ritengono inevitabili delle mo-
difiche alla struttura organizzativa, ma ex-post non tutti dichiarano di aver subito va-
riazioni in seguito all’introduzione dell’ERP. Con riguardo all’organico si è osserva-
to, al termine dell’implementazione, un generale aumento dell’attività aziendale a
parità/diminuzione di risorse.
Il processo di introduzione dei sistemi ERP, si badi bene, viaggia, in termini or-
ganizzativi, su binari paralleli a quelli tecnici-tecnologici: ne segue che la funzione
HR deve avere un ruolo di stimolatore del cambiamento in tutta la struttura. Bisogna
sempre associare al progetto di implementazione del software anche un progetto di
natura organizzativa (change management), poiché se è vero che cambiano i processi
ed il modo di comunicare, l’organizzazione rischia di non essere pronta.

3.3.4 – I processi
Esiste piena coincidenza, tra le aspettative di chi non ha ancora implementato e
la realtà di chi lo ha già fatto, per quanto riguarda il tema della revisione e raziona-
lizzazione dei processi aziendali. L’implementazione dell’ERP è stata infatti l’occa-
sione per ripensare (o pensare per la prima volta) i principali processi aziendali e per
rivedere le anagrafiche clienti e prodotti.
La generale percezione15 degli utenti, al termine del progetto, è spesso quella di
una minore flessibilità/maggiore rigidità, sulla quale le valutazioni sono contrastanti.
Nelle realtà più piccole, dove la flessibilità è un’arma competitiva, la maggiore rigi-
dità è vista come un qualcosa di negativo, mentre in realtà più complesse si apprezza
questa rigidità, poiché ha portato ad una razionalizzazione dei processi e, quindi, ad
un maggiore ordine e controllo sui dati.
D’altronde l’ERP non fa altro che automatizzare tutta una serie di operazioni e
renderle coerenti ed integrate tra loro. Se c’è qualcosa che non funziona nei processi
aziendali, ovvero se essi hanno dei “buchi”, l’implementazione dell’ERP lo metterà
in luce. Ma questo non significa che l’ERP è, in sé, rigido: occorre fare un’analisi
approfondita ex-ante per ridisegnare i processi nella maniera più flessibile possibile.
La quasi totalità delle aziende intervistate ha comunque sostenuto di aver visto
dei miglioramenti nei processi aziendali al termine dell’implementazione.

3.3.5 – Sistema ERP


Le maggiori criticità che le aziende pensano di dover affrontare in fase d’imple-
mentazione riguardano gli aspetti organizzativi, ossia la ridefinizione delle procedu-
re interne e del ruolo delle persone, il ruolo della funzione IT e la resistenza mentale
al cambiamento, ben diffusa a tutti i livelli. Nella realtà le maggiori difficoltà sono
risultate l’analisi dei processi16, il cambio di consulenti e le resistenze culturali, che
si sono tradotte in un mancato rispetto dei tempi e del budget. Tra le criticità perce-
pite e quelle effettive c’è dunque discreta coincidenza. Va aggiunto che tali criticità

15
“Questa percezione è alimentata da tutta una serie di leggende metropolitane, messe in giro da gente che
non conosce l’oggetto di cui sta parlando e non ha competenze in materia. In realtà l’ERP non è rigido, è
solo uno strumento che permette di automatizzare/razionalizzare milioni di dati e transazioni. La flessibilità
va gestita a monte, quando si pensano i processi. In realtà nessuno conosce bene gli ERP, poiché ogni im-
plementazione è differente: l’importante è che le persone abbiano la mentalità giusta, quella per processi.”
16
Spesso le difficoltà nell’analisi sono state causate dalla peculiarità dei processi (es. materie prime impie-
gate, unità di misura nella programmazione della produzione,…).

18
si sono manifestate, di norma, durante l’implementazione del primo modulo: l’espe-
rienza acquisita la prima volta ha poi permesso di ridurre, nei successivi progetti, gli
scostamenti tra i tempi e i costi previsti e quelli effettivi.
Un altro tema riscontrato e tuttora aperto è quello del trade off tra personalizza-
zione e standardizzazione della piattaforma ERP: è l’azienda che deve adattarsi al si-
stema, “perché è perfetto”, o viceversa?

3.3.6 – Sistema informativo e sistema informatico


L’introduzione della piattaforma ERP porta con sé un incremento del patrimonio
informativo e della sua disponibilità a tutti gli utenti del sistema. Ora si hanno a di-
sposizione dati tempestivi, affidabili, completi ed univoci (attenzione però che il dato
è univoco, ma l’interpretazione no): questo significa che è possibile fare tutta una
serie di analisi e correlazioni tra i dati prima impensabili ed ottenere informazioni in-
teressanti su cui lavorare17. Con un’adeguata formazione poi, tutti gli utenti possono
facilmente interrogare il sistema per ottenere quelle informazioni di cui hanno biso-
gno18; la gestione e l’interrogazione del sistema non sono più patrimonio di pochi
“eletti”. Ovviamente questi miglioramenti nel sistema informativo sono stati soste-
nuti da un’evoluzione del sistema informatico “storico” e da una sua integrazione,
pressoché totale, con la nuova piattaforma ERP. Interessanti anche le evoluzioni in
direzione Web, tanto che alcune aziende hanno già un’interfaccia online per il pro-
prio ERP, consentendo, ad esempio, l’immissione ordini da parte dei propri clienti.

3.3.7 – Risorse umane


Tra le aziende di dimensioni più ridotte, la mancanza di figure professionali qua-
lificate è una delle motivazioni più forti contro l’introduzione di sistemi ERP. Le im-
prese che invece hanno risorse adeguate al loro interno si pongono il problema della
creazione di nuove figure da introdurre nel team di progetto (i process owner19) e del
loro reinserimento nelle funzioni originarie al termine dell’implementazione.
Le imprese che hanno introdotto il software gestionale in azienda dichiarano, ex-
post, un rafforzamento delle strutture IT e controllo di gestione e l’importanza della
figura del key user, ottenuta soprattutto riconvertendo risorse già presenti in azienda.
Sottolineano anche come sia cambiata la relazione tra la funzione IT e il resto dell’a-
zienda, una relazione ora improntata ad una maggiore comunicazione e collaborazio-
ne in conseguenza delle più frequenti richieste di assistenza, che hanno anche porta-
to ad una migliore conoscenza e comprensione reciproca.
Il ritorno alla “normalità”, cioè alle loro funzioni originarie, dei membri del
gruppo di lavoro (tra l’altro le migliori risorse) deve essere sfruttato dall’azienda per
riutilizzarli sugli altri progetti in corso. Occorre infatti capitalizzare il know-how ac-
cumulato in termini di logica di progetto per fronteggiare nuove problematiche e
nuovi progetti interfunzionali.

17
Ad esempio si possono sapere gli orari in cui vengono fatte le telefonate ai fornitori per gli ordini. In
questo modo è possibile intervenire per migliorare l’efficacia/efficienza del processo, scegliendo le fasce
orarie più vantaggiose.
18
I venditori, ad esempio, possono ora connettersi alla rete aziendale prima di entrare dal cliente ed avere
così tutti i dati su di lui aggiornati ed in tempo reale.
19
I process owner sono quelle figure che hanno competenze approfondite su specifiche funzioni aziendali,
in relazione alle regole e procedure utilizzate, al fabbisogno informativo gestito, al supporto informatico
esistente e a quello richiesto. AA.VV., 2000, “Amministrazione & Finanza ORO”, 5.

19
3.3.8 – Lo stile direzionale
La più importante innovazione nello stile direzionale, figlia dell’introduzione degli
ERP in azienda, è che oggi si discute, si ragiona e si prendono decisioni strategiche e tat-
tiche basandosi su dati che sono univoci, affidabili, omogenei, tempestivi e verificabili.
Questo significa che non ci sono più discussioni sul dato (“non l’ho mica inven-
tato, l’ho preso dal sistema”), che non si possono dare colpe ad altri in modo anoni-
mo, che tutti sanno che i propri superiori possono in qualsiasi momento controllare i
loro dati e le loro affermazioni.
Altri cambiamenti nello stile di direzione riguardano la maggiore trasparenza
nelle comunicazioni e la visibilità sui processi interni.

3.3.9 – Cultura e valori


La cultura è stata influenzata non solo dalla qualità dei dati, ma anche dall’inte-
grazione dei processi. La gente inizia a capire chi c’è prima e chi c’è dopo lungo il
processo, inizia a pensare in termini interfunzionali. Si è diffusa la consapevolezza
che l’ERP è uno strumento di lavoro utile.
Un altro vantaggio di queste piattaforme è la possibilità di accedere ad informazio-
ni molto dettagliate sui clienti e condividerle poi con il personale interno a tutti i livelli:
una modalità questa che può aiutare a diffondere la cultura della centralità del cliente.
Non mancano tuttavia resistenze culturali al cambiamento. Nelle piccole aziende
l’impatto che più si teme sulla cultura aziendale è la riduzione della flessibilità, com-
ponente fondamentale per il successo della formula competitiva. Altre aziende, inve-
ce, ritengono la loro cultura talmente forte e presidiata da non poter essere scalfita da
un’eventuale introduzione di una piattaforma ERP.

3.3.10 – In sintesi, con una frase


Abbiamo chiesto alle aziende intervistate che avevano già introdotto un ERP di
sintetizzarci, con una frase, la loro esperienza e le innovazioni introdotte. Ne ripor-
tiamo alcune tra le più significative:
“Che servisse non per condividere le informazioni, ma la conoscenza e gli obiettivi”
“Per migliorare la capacità di controllo ed il processo decisionale”
“Adattamento darwiniano. Per aziende della nostra dimensione/realtà, chi resta in-
dietro rischia di non sopravvivere”
“Abbiamo cambiato in corsa le ruote ad un treno che stava accelerando”
“SAP ha accelerato/forzato una serie di processi organizzativi necessari ed ha porta-
to ad una crescita culturale in molti livelli, anche se non tutti”
“Questi obiettivi erano nella testa delle persone (di vertice) che hanno voluto e sup-
portato in maniera forte l’implementazione durante il periodo di maggior travaglio.
Queste persone hanno evitato il cannibalismo tra le funzioni. In sostanza per la riu-
scita di un progetto ERP è necessario uno sponsor aziendale di alto livello”
“Aiutare l’azienda a migliorare l’efficacia/efficienza della propria strategia, favoren-
do con successo il processo di cambiamento aziendale”
“Una bella avventura... siamo sopravvissuti!”
“Abbiamo uno strumento che se ben gestito può essere molto utile alla società.
Sempre che i vertici se ne rendano conto e sappiano gestirlo”
“Ci siamo preparati ed armati per una battaglia, ma poi siamo finiti a fare una scam-
pagnata” “L’ERP si può fare senza morti!”
“Miglior servizio al cliente”

20
4 – DISCUSSIONE E CONCLUSIONI

4.1 – Le principali criticità riscontrate nell’implementazione degli ERP


L’introduzione in azienda di una piattaforma ERP è stata spesso considerata un mero
progetto informatico, anziché strategico, e ne sono state sottovalutate le implicazioni or-
ganizzative: introdurre un ERP non significa semplicemente cambiare un software, signi-
fica cambiare la logica con cui si pensa e si gestisce l’intera azienda. Da questa conside-
razione discendono tutta una serie di criticità riscontrate nelle nostre interviste.
L’analisi dei processi aziendali è stata troppo centrata sulla verifica di eventuali
“buchi” informativi e sulla presenza di attività ridondanti. In altre parole si è cercato di
razionalizzare e rendere più efficaci ed efficienti i processi esistenti, rimanendo all’inter-
no dei vincoli funzionali del sistema in essere. Raramente vi sono stati tentativi di ripen-
samenti globali dei processi, nell’ottica di un miglioramento organizzativo innovativo.
La medesima analisi preliminare, poi, si è spesso focalizzata esclusivamente su
flussi e procedure, sottostimando le implicazioni culturali (interfunzionalità, informa-
zione distribuita…) e organizzative (competenze, visione per processo, integrazione…)
che pure sussistono ed i vincoli che esse impongono a livello di sistema-azienda.
Si è riscontrata una generale sottovalutazione della valenza strategica del progetto
e, a cascata, della fase di selezione delle persone da inserire nel team interno di lavoro,
nonché delle responsabilità e dei ruoli da assegnare a tali risorse. La direzione del pro-
getto è stata talvolta lasciata in mano a consulenti esterni, in una sorta di abdicazione,
da parte del management, del proprio potere di controllo e di indirizzo strategico.
Le filiali di multinazionali hanno spesso dovuto adottare, su pressioni della casa
madre, soluzioni già implementate in altre sedi, con problemi di adattamento alle pe-
culiarità locali non indifferenti.
La fase implementativa è stata svolta prevalentemente per aree e sub-aree funzio-
nali, attivando un modulo alla volta, con il rischio di perdere di vista logiche ed op-
zioni di miglioramento connesse ad una visione trasversale. Il fatto che non tutti i
moduli vengano attivati contemporaneamente genera una proliferazione delle inter-
facce, la quale è fonte di rischi per la stabilità complessiva del sistema e di costi, at-
tuali e futuri (adattamenti alle nuove release).
Un’altra criticità è la mancanza di una esatta consapevolezza dell’investimento
globale che si andrà a sostenere e di sistemi misurazione dell’investimento stesso:
quasi nessuno ha attivato meccanismi di valutazione del progetto in maniera struttu-
rata, quali ad esempio l’EVA, l’IRR o il Pay Back Period.
Nonostante tutte queste difficoltà, comunque, le aziende che hanno introdotto un
ERP nella loro realtà ne sono rimaste globalmente soddisfatte. Occorre però distin-
guere tra due livelli di soddisfazione: quella rispetto alla situazione di partenza e
quella rispetto agli obiettivi che ci si era posti all’inizio del progetto.
Confrontando la situazione post ERP con quella precedente i giudizi sono unani-
mi: le cose ora vanno decisamente meglio20. La situazione è più gestibile, gli utenti
riescono a svolgere i propri compiti molto più velocemente e sono in grado di fare
cose prima inimmaginabili.
20
“Un giudizio di buono. Più che buono. Ora la situazione è più facilmente gestibile”; “Ottimo, non c’è
paragone”; “Gli utenti sono mediamente molto soddisfatti, perché anche se dicono che le cose non funzio-
nano, in realtà oggi possono fare cose che prima si sognavano e fanno le cose di prima più velocemente”.

21
Se però il giudizio si sposta sul confronto tra risultati ottenuti e risultati sperati
allora lo scenario è differente21. Sebbene permanga un’ampia soddisfazione non
mancano le aziende che sottolineano come ci sia ancora molto lavoro da fare e come
sia importante il presidio del miglioramento continuo, perché spesso le potenzialità
dei sistemi ERP non vengono sfruttate appieno.

4.2 – Principi per una corretta implementazione

Alla luce delle realtà visitate, delle criticità emerse, dei benefici attesi e di quelli ri-
scontrati, delle situazioni in cui l’implementazione è avvenuta con successo e di quelle
in cui ci sono stati problemi, abbiamo pensato di chiudere questa ricerca con una serie
di indicazioni per tutte quelle imprese che devono ancora affrontare l’esperienza ERP.
Vuole essere una sorta di traccia, di check-list di tutti quegli aspetti di cui occorre
tener conto se si vuole arrivare in fondo al progetto con successo, un percorso ideale
per una corretta implementazione.

La scelta di un ERP è una decisione strategica.


Questa affermazione si traduce nella definizione di obiettivi coerenti con le più ge-
nerali strategie aziendali, obiettivi che devono essere decisi dal vertice e condivisi con
tutto il top management. In questa fase devono essere vagliate tutte le opportunità di
miglioramento e le opzioni di cambiamento, deve essere deciso il budget e si devono
mettere in piedi tutti gli indicatori necessari a valutare il ritorno economico-finanziario
dell’investimento, i miglioramenti nelle performance e lo stato avanzamento lavori.
La sintesi di tutta questa attività si concretizzerà in un “ERP plan” il quale, secondo i
dettami del project management, dovrà guidare e scadenzare tutte le attività del progetto.

Esigenza di un commitment forte da parte del vertice.


Ogni fase del progetto deve essere accompagnata e sostenuta dal vertice azienda-
le, il quale deve dimostrare di credere nel progetto e ne deve essere lo sponsor istitu-
zionale a tutti i livelli. Solo un forte messaggio da parte del vertice può favorire l’ac-
cettazione22 di un progetto dall’impatto così rilevante sull’organizzazione.

Cura nella costituzione del team di progetto.


Il team che andrà ad implementare la piattaforma integrata deve essere costruito
con le migliori risorse a disposizione dell’azienda, ed eventualmente con il supporto
di consulenti esterni23. Le figure chiave sono:
– il leader. Deve svolgere le funzioni di project manager, quindi deve possedere
una visione integrata e trasversale di tutto il business, sensibilità organizzativa,
capacità comunicative e di gestione del gruppo. Le competenze informatiche
sono richieste, ma non deve essere un tecnico;
– il team. Sarà formato dai rappresentanti di tutte le funzioni toccate dall’introdu-
zione dell’ERP. Queste figure dovranno essere dei process owner, dovranno cioè

21
“Bisogna lavorare ancora, ma non sulla piattaforma in sé, bensì sugli uomini/utenti. Gli spazi di ulterio-
re miglioramento sono ancora molti; servono tempo e risorse”; “Abbiamo ancora tanto da fare”;
“Soddisfatto all’80/90%”.
22
Per il progetto ERP vale più che mai l’equazione: Successo = Qualità x Accettazione.
23
“I consulenti esterni è bene vengano utilizzati solo per compiti operativi: le menti all’interno le braccia
all’esterno”.

22
conoscere in maniera approfondita il processo cui sovrintendono, in termini di
flussi informativi, procedure ed esigenze degli utenti.
Analisi del sistema organizzativo esistente.
Come per ogni altro progetto di cambiamento, “non si cambia ciò che non si co-
nosce”: è necessaria quindi un’approfondita analisi dell’oggi, in termini di sistema
organizzativo esistente. Questo si traduce in un’analisi dei processi e delle procedure
aziendali, delle competenze gestionali e relazionali, dei ruoli e delle responsabilità,
dei vincoli organizzativi e culturali, di quelli tecnologici (obsolescenza della struttu-
ra informatica attuale), delle criticità organizzative.
Analisi del sistema organizzativo obiettivo.
Dopo aver chiarito la situazione esistente è necessario pensare alla situazione desi-
derata, a quello che si vuole divenire in termini organizzativi. In questa fase vengono
definite le opzioni di cambiamento, coerenti con gli obiettivi strategici e con la vision
aziendale, e si valutano sia gli impatti sull’organizzazione che i vincoli che essa pone.
Dal confronto tra “as is” e “to be” nascono i piani operativi, che contengono le
azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi.
Scelta delle soluzioni tecnologiche e dei partner.
Questa è la cosiddetta fase della software selection24, in cui i responsabili del pro-
getto scelgono tra i vari vendor il fornitore della soluzione ERP più consona alle esi-
genze aziendali. Questo screening dovrebbe essere svolto con la massima attenzione
e precisione, perché una scelta sbagliata in questa sede ha ripercussioni sui costi e
sui tempi dell’implementazione.
La formazione e la promozione interna.
Una delle sfide più impegnative è senz’altro quella della formazione del personale al-
l’uso del nuovo sistema informativo25, una formazione che non deve essere solamente tec-
nico-operativa, bensì anche culturale. Con la prima accezione si intendono tutte le attività
finalizzate a cambiare le abitudini di lavoro degli utenti, a permettere loro di interfacciarsi
correttamente con la nuova architettura informatica. La seconda attiene invece alla condi-
visione di una cultura per processi e di una interpretazione interfunzionale dell’impresa
stessa, finalizzata alla comprensione del proprio ruolo all’interno di un più vasto processo.
Presidio del miglioramento continuo.
Lo sponsor aziendale deve continuare a presidiare il progetto anche al termine
dell’implementazione, perché ci sono ancora delle resistenze culturali al cambia-
mento, resistenze che si possono vincere solo con un costante commitment dell’alta
direzione. Bisogna continuare a lavorare sulle persone e sulla loro mentalità, per mi-
gliorare ulteriormente e per sfruttare appieno le potenzialità della piattaforma ERP.
Si deve anche valorizzare il patrimonio di risorse umane che è scaturito dall’avventu-
ra ERP: l’azienda ha ora a disposizione un gruppo di persone che è capace di lavorare in
team, ha acquisito una visione interfunzionale ed un know-how di project management.
Da queste risorse si può partire per implementare altri progetti interfunzionali volti a in-
crementare la performance dell’impresa, in un’ottica di miglioramento continuo.
24
“Una software selection seria è costosa tanto quanto l’implementazione stessa”.
25
Esempi di strumenti per la formazione: corsi ad hoc, consegna di manuali, strumenti help desk, pubbli-
cazione di manuali sulla rete aziendale.

23
Riferimenti bibliografici

ARTICOLO e/o SAGGIO SU RIVISTA


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LIBRO
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Shields, M.G. 2001, E-business and ERP: rapid implementation and project planning, John
Wiley & Sons.

24