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Marketing

1 Discutere i compiti del marketing, evidenziando le differenze tra


marketing strategico e del marketing operativo

Il marketing in un'impresa deve svolgere compiti principali :

• Definire il mercato di riferimento o target per l'impresa e interpretarne le dinamiche ,


l'interpretazione del mercato implica a sua volta l'analisi della domanda, dalla concorrenza ,
degli altri attori e istituzioni rilevanti di mercato e deve fornire elementi utili per concepire
la strategia di mercato dell'impresa
• Specificare le caratteristiche dei prodotti servizi che l'azienda propone al mercato . Nella
definizione del prodotto/servizio da proporre al mercato si mette l'accento sul
posizionamento rispetto a quanto offerto dalla concorrenza .
• Assicurare lo svolgimento coordinato delle azioni necessarie a realizzare lo scambio di
mercato (realizzazione del prodotto - servizio , definizione del prezzo , distribuzione ai clienti,
attività di comunicazione )
una distinzione per quello che riguarda il processo di marketing management è quella tra processi
che portano a:

• Scelte a livello strategico : riguardano la definizione del mercato obiettivo , cioè in primo
luogo della tipologia dei clienti da servire, era definizione del differenziale di valore della
proposta rispetto all azienda rispetto la concorrenza .
• Scelte a livello operativo : riguardano l'articolazione e l'impostazione delle attività di
sviluppo e gestione del prodotto, della distribuzione, della comunicazione e del pricing .
Competenze specifiche richieste : interpretare il mercato nei vari aspetti , governare i processi di
integrazione delle diverse funzioni aziendali che concorrono alla formazione del valore per il cliente
.
2 Illustrare il processo di acquisto da parte di un consumatore e
discutere i fattori che possono influenzare tale processo

Il processo d'acquisto può essere visto come l'insieme coordinato di 5 fasi concatenate :

1- Riconoscimento del bisogno : riconoscimento di un bisogno insoddisfatto da parte del


consumatore. concerto di gerarchia dei bisogni , raffigurata come una piramide suddivisa in
5 differenti livelli , dai più elementari ai più complessi :
• bisogni fisiologici : fame sete sonno
• bisogno di salvezza : protezione da lesioni fisiche , malattia , imprevisti
• bisogno di appartenenza e amore : vita in forma associata , compagnia e affetto
• bisogno di stimo : prestigio e fiducia in se stessi
• bisogno di autorealizzazione : desiderio di autorealizzarsi , occupare una buona
posizione sociale .
Secondo maslow , l'individuo si realizza passando per i vari stadi , i quali devono essere soddisfatti
in modo progressivo , ogni individuo cerca dunque di soddisfare prima bisogni primari (piani bassi
della piramide ) per passare progressivamente a soddisfare quali superiori o secondari rispettando
l'ordine delle parità , i bisogni una volta soddisfatti perdere di importanza per il consumatore virgola
in conclusione bisogna superiori nascono dalla soddisfazione dei bisogni inferiori che invece perdono
importanza una volta raggiunti.
una volta stilata la lista dei Bisogni , per il marketing è necessario comprendere in quale stadio
collocare il proprio consumatore in target per comprendere il suo mondo, i suoi bisogni e desideri .

2- Ricerca delle alternative : presa coscienza di un certo bisogno , l'individuo cerca delle
possibilità alternative per il suo soddisfacimento ricorrendo a:
• fonti interne : esperienze precedenti
• fonti sociali o di gruppo
• Fonti del marketing aziendale
• fonti pubblicitarie
• fonti da sperimentazione
Le informazioni ricavate da queste fonti sono poi elaborate dal consumatore . Tale elaborazione è a
sua volta un processo costituito da quattro fasi nel corso delle quali l'individuo :

• viene a contatto
• si interessa
• comprende
• memorizza le informazioni
3- valutazione delle alternativa: Descritto secondo logica dei modelli di atteggiamento :
1. il consumatore è informato dell'esistenza di un certo numero di Marche in una
determinata classe dei prodotti
2. il consumatore percepisce che almeno alcune di queste sono da considerarsi valide
alternative per soddisfacimento del proprio bisogno
3. ogni marca è caratterizzata da un insieme di attributi (colore qualità dimensione )
4. un gruppo di attributi suscita l'interesse del consumatore che osserva come le Marche
posseggano tali attributi in misura variabile

4- Decisione di acquisto : comporta che vengono assunte numerose decisioni , quali il tipo di
prodotto, la marca, il venditore, il metodo di pagamento eccetera
Il consumatore può decidere di modificare l'acquisto virgola di rimandarlo o addirittura di
recedere dalla decisione , a causa di fattori in eventi o di rischio .
Le possibili conseguenze negative di un acquisto possono essere minimizzati in tre modi
principali
• acquistando piccole quantità di prodotto
• abbassando il livello delle aspirazioni individuali
• cercando di incrementare le certezze relative al risultato
5- impressioni post acquisto : e molto probabile che un individuo che sia stato soddisfatto da
un prodotto ne ripeterà l'acquisto quando gli si ripresenterà il medesimo bisogno che lo
aveva spinto a sceglierlo , nasce così la fedeltà di marca , che è suscettibile di divenire un
abitudine consolidata .
Un altro fenomeno e la dissonanza cognitiva : l'individuo nutre dubbi soffre di ripensamenti
riguardo alla scelta di prodotto effettuata .Questo stato d'ansia cresce se:
• la decisione è molto importante dal punto di vista finanziario /psicologico
• suono presenti molte possibili alternative di acquisto oltre a quella prescelta
• tutte le possibili alternative in esame presentano caratteristiche interessanti per il
consumatore
Diversi fattori influenza tale processo :
-l'influenza del gruppo sul comportamento del consumatore : influenza sul acquisti e sull'andamento
dei consumi sono esercitata dalla cottura classe sociale ed al gruppo di riferimento del consumatore
, e hanno:

• Effetti diretti : comunicazione diretta fra individuo e gruppo sociale


• effetti indiretti : influenza della società e il gruppo sociale
-L'influenza di sistemi e sottosistemi culturali : trasmessi all individuo da tre istituzioni fondamentali
: famiglia , organizzazioni religiose, istituzione scolastica . Tuttavia la società non è omogenea e si
sviluppano preciso sotto sistemi culturali o subculture, costituiti da gruppi di persone che hanno
rapporti sociali più frequenti basati su fattori come area geografica nazionalità etnia.
-influenze del tipo di prodotto : natura del tipo di prodotto selezionato dal consumatore per
soddisfare un bisogno. La categoria del prodotto e le Marche determinano :

• la quantità di informazioni che il consumatore dovrà raccogliere prima di prendere una


decisione.
• Il tempo necessario al perfezionamento del processo di acquisto , ovvero all'esecuzione di
tutte le sue fasi –
-le influenze situazionali : tutti quei fattori relativi ad un momento e ad un luogo particolare che
hanno un effetto dimostrabile e sistematico sul comportamento . Sono identificabili 5 categorie di
fattori situazionali, deco influenza possono essere percepite a livello conscio o inconscio:

• Ambiente fisico : locazione geografica scenari suoni odori


• ambiente sociale : persone presenti , rapporti interpersonali
• prospettiva temporale : stagione, tempo misurato in base eventi passati e futuri
• definizione del compito all'interno di una situazione
• condizioni antecedenti l'acquisto: stato economico, emotivo , fisico del consumatore
-l'influenza comportamentale il singolo nei mercati business to business:in quanto individui , gli
addetti agli acquisti delle organizzazioni sono influenzati da vari fattori psicologici e sociali .
Particolare rilievo sono le motivazioni personali e la percezione del proprio ruolo punto Le
motivazioni personali: come amicizia, orgoglio professionale paura incertezza, ambizioni
la percezione del proprio ruolo: modo in cui l'individuo si comportano dipende da come questi
percepiscono proprio ruolo , dall’impegno profuso nel soddisfare le presunte aspettative degli altri
e da quanto il rosa considerato nell’azienda . Alcuni acquirenti avrà una percezione formale proprio
ruolo e sanno per satelliti al rispetto del ruolo imposto dall’azienda, altri acquirenti cercheranno
invece di essere più innovativi e di svolgere la propria attività di acquisto senza sentirsi vincolati dai
comportamenti che l'azienda si attende dal loro luogo.

3. Discutere il concetto di “segmentazione del mercato”, illustrando i


principali fattori sui quali può basarsi la segmentazione in un mercato
business-to-business e in un mercato business-to consumer

Lo studio del comportamento d'acquisto dei consumatori e delle organizzazioni fornisce il


management le basi conoscitive per un efficace segmentazione del mercato.
un singolo prodotto definito in tutte le sue caratteristiche raramente riesce a soddisfare i bisogni e
desideri di tutti i possibili acquirenti, e dunque necessario adattare i prodotti alle preferenze dei
consumatori per riuscire a coprire tutti i segmenti che si manifestano .
il processo di segmentazione del mercato, vera e propria pietra angolare del marketing
management, riguarda la suddivisione del mercato in gruppi di consumatori simili dal punto di vista
del comportamento di acquisto, ovvero che hanno gli stessi gusti e interessi.
Il processo di segmentazione del mercato riguarda la suddivisione del mercato in gruppi di
consumatori simili e la successiva selezione dei segmenti target, ci sono tre importanti fattori da
considerare:

1) Segmentazione a priori o a posteriori nel caso della segmentazione a priori vengono scelti a
priori di criteri che appaiono più adeguati per la segmentazione, prima ancora di svolgere
qualunque ricerca di mercato sul campo, la segmentazione a posteriori consiste invece nel
raggruppare la popolazione in segmenti sulla base dei risultati delle ricerche effettuate senza
predeterminare alcuna scelta. La scelta dell'uno o dell'altro approccio dipenderà dal grado
di conoscenza del mercato di una particolare classe di prodotti da parte dell'impresa .
2) la rilevanza delle dimensioni sulle quali basare la segmentazione non esiste una soluzione
immediata per determinare quali siano le caratteristiche più significative sulle quali basare
la segmentazione. fondamentali sono la competenza e l'esperienza del management.
3) Le basi per la segmentazione i due tipi di segmentazione utilizzati più frequentemente sono:
• la segmentazione in base ai benefici: la causa dell'esistenza di un effettivo segmento di
mercato è determinata dai benefici ricercati dalle persone nel consumo di un determinato
prodotto, tale approccio cerca di misurare il sistema di valori dei consumatori e la loro
percezione di tali valori rispetto alle varie Marche disponibili in una determinata classe di
prodotti.
• la segmentazione psicografica: si basa sulle caratteristiche personali del consumatore (stile
di vita). l'idea di base è che persone con stili di vita simili manifestano comportamenti e
consumi simili.
criteri di segmentazione business to client:

• geografici: area , provincia, clima, popolazione


• demografici: istruzione razza religione famiglia reddito
• psicografici: classe sociale, personalità, lifestyle
• cognitivi e comportamentali: atteggiamento, benefici ricercati innovatività, rischio percepito
Criteri di segmentazione business to business
fedeltà al fornitore, dimensione aziendale, valore dell'ordine, grado di utilizzo, utilizzo del prodotto,
tipo di organizzazione, ubicazione, status acquirente, importanza attribuita a “Affidabilità della
fornitura, prezzo, servizio, durevolezza, convenienza, reputazione fornitore”

4. Discutere come le strategie di marketing evolvano lungo il ciclo di vita


del prodotto, approfondendo gli aspetti relativi alla gestione del prodotto
Il prodotto e tutto ciò che può essere offerto ad un mercato per l'acquisizione, l'uso e il consumo
per soddisfare un bisogno o un desiderio. il prodotto si compone del vantaggio o servizio essenziale,
che oggi non risulta però sufficiente, il consumatore desidera infatti stile, marca, caratteristiche
distintive e un confezionamento particolare. inoltre possono essere necessari servizi aggiuntivi, post
vendita, garanzia e finanziamento che compongono introdotto ampliato.
Ad ogni fase del ciclo di vita dei prodotti corrispondono delle caratteristiche del mercato che
determinano delle applicazioni per il marketing e le relative strategie da adottare .

1) Introduzione: si tratta di una fase più olistica e piuttosto rischiosa in quanto viene notevoli
incertezze legate al futuro sviluppo del prodotto stesso. La durata di tale fase dipende dal
vantaggio comparato percepito, dalle barriere all'adozione e le informazioni disponibili. date
le scarse vendite i profitti possono essere nulli o in perdita in quanto i ricavi sono insufficienti
a compensare i costi sostenuti virgola in questa fase prodotto e poco differenziato e mercato
di dimensione ridotte. si cerca di far conoscere e provare prodotti attraverso alti investimenti
in promozioni, in pubblicità in modo da attirare consumatori
2) Crescita: col passare alla fase di crescita il grado di rischio comincia a diminuire pari passo
con l'incertezza, mentre i profitti tendono a crescere grazie alle economie di scala e di
esperienza, con l'aumento dei profitti aumenta anche il tasso di entrata dei concorrenti in
quanto il prodotto comincia ad offrire più servizi, e grazie alle dimensioni dei costi diviene
più facilmente vendibile. la differenziazione del prodotto cresce attraverso ampliamenti di
gamma che rispondono alle Esigenze delle diverse classi di consumatori, caratterizzando
quindi una segmentazione della domanda. seducono investimenti in promozione e la
pubblicità viene spostata verso i mercati di massa così da riuscire ad ottenere elevate quote
di mercato
3) Maturità: in questa fase cresce la differenziazione del prodotto e la fidelizzazione dei clienti,
nei consumatori lì vengono infatti esperti e sofisticati, le domande sono principalmente di
riacquisto. la maggioranza della clientela ormai acquista il prodotto e quindi profitti le
vendite si alza notevolmente , la differenziazione del prodotto crescita verso una spinta
segmentazione del mercato in modo da considerare l'esigenza di classi diverse di
consumatori. si punta principalmente a massimizzare i profitti e quindi ad aumentare le
vendite per far ciò si punta nuovamente sulla promozione e sulla pubblicità evidenziando le
differenze rispetto ai rivali
4) Declino: si tratta di una fase in cui le vendite diminuiscono e con esso i profitti, in quanto il
prodotto potrebbe essere divenuto obsoleto o sostituito . Si tende quindi a semplificare il
prodotto riducendo la gamma e ritornando al prodotto basic, si riducono al minimo
investimento in promozione e pubblicità , la quale diviene piuttosto selettiva, l'obiettivo è
quello di mungere prodotto, ovvero trarre il massimo da ciò che il prodotto può ancora dare.
Tale modello ha però ricevuto alcune critiche dal punto di vista del marketing in quanto risulta di
difficile applicazione , ha uno scarso valore predittivo , impossibilità di essere applicato
costantemente in quanto spesso circa diviso il prodotto è anomalo, e l'inversione dei rapporti di
causa effetto tra la fase del ciclo di vita e le strategie di marketing.
la gestione del prodotto
il Portafoglio prodotti deve essere gestito in un ottica complessiva per il principio di unitarietà che
caratterizza la gestione d'impresa e per sfruttare i vantaggi (sinergie ) derivanti dalla produzione e
commercializzazione di più prodotti anziché uno solo .
le finalità dell'analisi di portafoglio sono:

• guidare le decisioni di investimento e disinvestimento nel breve periodo


• guidare l'equilibrio e le sinergie con riferimento all’attrattività del mercato e al
posizionamento dell'impresa nel medio lungo periodo
I portafogli prodotti caratterizzati dalla netta presenza di cash cows sono detti obesi (abbondanza di
flussi non reinvestiti ), il portafoglio prodotti caratterizzati dalla netta presenza the question marks
sono detti anemici(mancanza di flussi da reinvestire ).
al crescere della varietà offerta (micro segmentazione )e da lì un'amica di differenziazione devono
essere gestite le problematiche relative a:
• allungamento delle linee: profondità il numero di referenze per marca
• ampliamento della gamma: ampiezza e numero di linee in assortimento
• allungamento della marca: brand stretching
• estensione della marca: coerenza con i core values
• lancio delle nuove Mark: Marche multiple, flange brand , fighting brand
In ultimo è opportuno considerare che diverse fasi del ciclo di vita del prodotto , con le loro
caratteristiche, influenza le scelte di adozione dei consumatori che nel modello Rogers sono divisi in
5 categorie.

5. Illustrare i principali elementi da considerare nella gestione del


portafoglio prodotti

il Portafoglio prodotti deve essere gestito in un ottica complessiva per il principio di unitarietà che
caratterizza la gestione d'impresa e per sfruttare i vantaggi (sinergie ) derivanti dalla produzione e
commercializzazione di più prodotti anziché uno solo .
le finalità dell'analisi di portafoglio sono:

• guidare le decisioni di investimento e disinvestimento nel breve periodo


• guidare l'equilibrio e le sinergie con riferimento all’attrattività del mercato e al
posizionamento dell'impresa nel medio lungo periodo
I portafogli prodotti caratterizzati dalla netta presenza di cash cows sono detti obesi (abbondanza di
flussi non reinvestiti ), il portafoglio prodotti caratterizzati dalla netta presenza the question marks
sono detti anemici(mancanza di flussi da reinvestire ).
I principali elementi da considerare nella gestione del portafoglio prodotti possono essere condotte
due macroaree : la gamma ed il brand
1)linea di prodotto: gruppo di prodotti che possono presentare alcune similarità tecnico produttive
e che sono tra loro accomunati sotto il profilo del marketing in quanto:
-soddisfano una stessa classe di bisogni
-sono complementari nell uso
-sono venduti alla stessa categoria di acquirenti
-vengono venduti tramite gli stessi canali di distribuzione
-appartengono ad una stessa categoria o livello di prezzo
1. 1)Composizione della gamma
ampiezza di gamma: numero di linee di prodotto profondità di gamma:
numero delle varianti di ciascuna linea di prodotto lunghezza della
gamma: numero totale di varianti di ciascuna gamma

1.2) articolazione della gamma significa ampliamento della gamma con l'aggiunta di nuove
linee di prodotto, in particolare:
-allungamento verso l'alto: aggiunta di varianti di prezzo più elevato
-allungamento verso il basso: aggiunta di varianti di prezzo inferiore
-flankering: aggiunta di nuove varianti per diverse occasioni d'uso

2)Il brand funzioni


del brand :
-identificativa: segni di riconoscimento (logo, nome …) che agevolano il consumatore
l'identificazione dell'offerta ,notorietà spontanea ,notorietà assistita
-valutativa: comprende le valenze che il consumatore attribuisce la marca (sviluppo brand image )
-fiduciaria: si basa sulla ragionevole certezza che l'associazione tra valenza e marca si ripete nel
tempo
Tipologie di brand :

• in riferimento all ampiezza del portafoglio di prodotti a cui si fa riferimento


-mono brand: usato per uno pochi prodotti e quindi evocante caratteristiche funzionali del
prodotto A cui si riferisce
-family brand: riferito a molti prodotti e che quindi richiama situazione emotiva o valori
astratti (mulino bianco, 9Findus )
• a seconda della distanza dall' identità aziendale
-corporate brand: usato per i prodotti , sia per richiamare l'immagine dell'azienda e le sue
competenze distintive (Barilla ,Coca Cola )
-furtive brand: distante dall identità aziendale, riferibile solo a determinati prodotti
• tipologie ibride
-brand endorsed: incorpora due Marche pertinenti a due diverse tipologie tra quelle sopra
citate (mulino bianco con Barilla )
-brand individual: brand diversi per ogni prodotto
• altri tipi di brands
-Premium brand : riferito a prodotti più costosi rispetto ad altri la stessa categoria (BMW con
Opel )
-economy brand :rivolto ad un segmento di mercato caratterizzato da alta elasticità del
prezzo
-fighting brand: lanciato per contrastare una minaccia della concorrenza
-Valve brand : quanto una ditta i suoi prodotti sono riconosciuti popolari rispetto la
concorrenza
politiche di branding

• Marche ombrello : la marca è utilizzata per individuare più prodotti anche assai diverse fra
loro (Barilla )
• endorsed brand : l'impresa inserisce il master brand nei mes incorre il suo sub brand per
dargli credibilità e poter operare settori merceologici anche molto diversi (mulino bianco )
• multi brands: sviluppo di un up nuovi brand per lanciare prodotti in una linea persistente
• fighting brand : lanciate però tastare una minata da concorrenza
• flanker brands: si distinguono per il riferimento a specifiche occasioni d'uso
• corporate brand : la casa madre inserisce nel brand name sei prodotti in riferimento proprio
nome in modo da creare una sorta di brand recognition e facilitare l'approvazione del nuovo
prodotto da parte dei potenziali consumatori

Il brand management e le alternative di branding

le alternative di branding :

• allungamento della marca per nuove versioni di uno stesso prodotto, ovvero rivitalizzazione
• estensione sono belline coerenti con i core values
• lancia nuove Marche ancorate alla marca ombrello (co branding interno )
• lancio di nuove Marche indipendenti flanker, fighting e Prestige Brands
i problemi critici nella gestione del prodotto
la differenziazione consegue alle scelte di posizionamento competitivo e percettivo e corrisponde :

• nella prospettiva del cliente all insieme delle differenze e clienti percepiscono nei prodotti
offerti dai concorrenti
• la prospettiva dell'impresa all insieme delle azioni volte a far percepire proprio prodotto
come differente da quello dei concorrenti ,e quindi di potenziamento distintivo davvero
offerto al mercato
La differenziazione è efficace quando le differenze sono :
-distintivi rispetto la concorrenza
-rilevanti per il cliente
-percepite e riconosciute dal cliente
-sostenibile nel tempo o rigenerabili
la differenziazione comporta inevitabilmente all allungamento della linea offerta e l'ampliamento
della gamma, una volta richiede la capacità di operare sul package , sulla marca e sui servizi periferici
al crescere della varietà offerta(Micro segmentazione ) e delle dinamiche di differenziazione devono
al crescere della varietà offerta (micro segmentazione )e da lì un'amica di differenziazione devono
essere gestite le problematiche relative a:

• allungamento delle linee: profondità il numero di referenze per marca


• ampliamento della gamma: ampiezza e numero di linee in assortimento
• allungamento della marca: brand stretching
• estensione della marca: coerenza con i core values
• lancio delle nuove Mark: Marche multiple, flange brand , fighting brand

6. Discutere le principali variabili da considerare nel dimensionamento


della rete di vendita e nella scelta tra rete diretta o indiretta

Con il termine rete di vendita si intende un insieme di persone che collaborano alla promozione e
alla vendita dei prodotti e o servizi di un'organizzazione, e quindi il ponte tra azienda ed il cliente.
la garanzia di stabilità e di crescita di un'azienda nel tempo oltre che sulla qualità dei prodotti o
servizi, che sono soggetti alla competizione e alla dinamiche del mercato, oggi sempre più spesso
sulla capacità di disporre di un efficace e solida organizzazione di vendita.
nel creare una rete di vendita, un'impresa deve solitamente decidere la struttura di tale
organizzazione facendo delle scelte fondamentali:

• rete diretta o in diretta: da aziende possono strutturarsi con una rete diretta costituita da
personale commerciale dipendente, o indiretta ovvero formata da intermediari o agenti di
vendita remunerati su base variabile, O con un mix di entrambe. la scelta tra le diverse
modalità avviene di norma in base alla complessità del prodotto servizio offerto, variabile
che incide sul livello di competenze richieste al personale di vendita e sul tipo di rapporto
che l'azienda intende instaurare con i propri clienti. Violetta diretta presenta
apparentemente maggiori costi fissi essendo le retribuzioni svincolata dall effettivo risultato,
a fronte della rete in diretta che ha un costo variabile in funzione dei risultati. tuttavia in
diretta presenta generalmente un maggior turnover che determina maggiori costi di
reclutamento ed addestramento in generale una minore conoscenza dei prodotti che può
incidere negativamente sull efficacia dell azione di vendita.
• numero citta della rete(delle zone ) viene effettuata tramite :
• analisi del fabbisogno (copertura desiderata ,territoriale e dei clienti e relativa penetrazione
)
• calcolo visita attuabili da un venditore
• Allocazione della rete, che può essere effettuata per prodotto, cliente, area
Il dimensionamento della rete di vendita è un elemento a cui si dedica molta attenzione in quanto è
fondamentale che la distribuzione dei prodotti dei servizi offerti da un'impresa scorra nel migliore
dei modi senza comportare inefficienze (derivato dal numero insufficiente di venditori ) eh costi
inutili (arrivate dal numero eccessivo di venditori). per questo motivo si utilizza il metodo del carico
di lavoro che consente di determinare il numero di venditori necessario l'azienda. numero di
venditori = ore di lavoro totale necessari /ore di lavoro di un venditore
Per poter applicare tale metodo è però opportuno effettuare un analisi di :

• numero dei clienti suddivisi per tipologia


• numero meta di visite annue per tipologia
• durata media delle visite per tipologia
• giorni lavorativi annui per venditore
• ore giornaliere medie dedicate alle vendite
definita infatti la numerosità di clienti che si intende raggiungere è necessario calcolare il tempo
medio destinato alla gestione di ogni singolo cliente in base alla frequenza delle visite, alla loro
durata media e ai tempi di spostamento, tenendo presente anche il segmento d'appartenenza del
cliente. calcolando il tempo medio di ciascun venditore potrà dedicare al pacchetto dei clienti
assegnati, si otterrà una stima nella quantità del personale necessario.

7. Discutere le possibili configurazioni della rete di vendita e i relativi


vantaggi e svantaggi

Ogni impresa che vuole mantenere una garanzia di stabilità o decresce nel tempo deve puntare,
oltre che sulla qualità dei prodotti e dei servizi offerti sulla capacità di disporre di una buona
organizzazione di vendita.
per avere successo un impresa deve inoltre essere in grado di personalizzare la propria rete di
vendita in base alle proprie esigenze scegliendo la configurazione che più si addice alle
caratteristiche della clientela, dei prodotti o servizi e dell’assortimento di gamma offerto ai
consumatori.
si può infatti scegliere un organizzazione della rete di vendita in base a:

• area geografiche quando la clientela è dispersa e assortimento è piuttosto ampio ed


eterogeneo . applicando tale configurazione è possibile osservare vantaggi come la
minimizzazione dei costi e dei tempi necessari per lo spostamento, la possibilità di evitare
duplicazioni e sovrapposizioni e la responsabilizzazione dei venditori.
Accanto ad essi si viene a creare però un problema fondamentale che consiste nella
definizione delle zone da gestire in quanto che si scelgono aree troppo grandi si rischia di
visitare solo il cliente più grandi e vicini rendendo servizio insufficiente, i costi di
spostamento risultano molto più alti e scarseggia il tempo per ricercare nuovi clienti.
dall'altra parte però si scelgono al troppo piccole incrementa notevolmente la frequenza
delle visite e quindi costi e si perde l'importanza assunta da una remunerazione composta
da una componente fissa e una variabile. il venditore non avendo la possibilità di trovare
molti clienti all'interno del ristrette zone assegnatogli perdere incentivo derivante la
componente variabile della remunerazione.
per dimensionare quindi le zone di interesse vengono utilizzati due criteri differenti o
l'equivalenza da potenziale o l'equivalenza del carico i quali tengono in considerazione
diversi fattori :
-natura del prodotto (frequenza degli acquisti )
-strategia distributiva (canale diretto ,breve o lungo )
-sviluppo del mercato (novità del prodotto )
-copertura del mercato desiderata
-intensità della concorrenza

• Prodotto tale configurazione viene scelta quando i prodotti offerti sono complessi e
l’assortimento ampio ed eterogeneo, Il vantaggio principale che ne deriva sta nella
competenza specifica che il venditore ha riguardo ciò che vende, metro lo svantaggio è
quello di avere una moltiplicazione delle visite al cliente e quindi una moltiplicazione dei
costi.
• Cliente si attua quando la clientela è eterogenea per bisogni, dimensioni processo d'acquisto
in quanto così facendo è possibile avere una buona comprensione del cliente come base per
l’adattamento dell'offerta e delle condizioni. Tale scelta tuttavia comporta alti costi di
viaggio, la necessità di coordinare le condizioni fra diversi clienti nelle stesse aree e la
conoscenza da parte del venditore di tutti i prodotti.

Strategia
1. Definire i concetti di “strategia” e di “gestione strategica”. Discutere
inoltre le diverse priorità nei tre livelli di strategia (corporate,
business e funzionale), illustrando i principali compiti che spettano a
ciascun livello.

Definire il concetto di strategia


non esiste una definizione specifica del concetto di strategia in quanto gli studiosi utilizzano questa
parola per scopi diversi, attribuendo differenti significati. in ogni caso le diverse definizioni fornite
da alcuni autori con la stessa linea di pensiero presentano una serie di concetti comuni:

• definizione degli obiettivi di lungo termine


• sviluppo di azioni miranti a orientare la gestione delle imprese verso gli obiettivi
• l'acquisizione e allocazione delle risorse necessarie per costruire e difendere vantaggio sui
concorrenti
• una concezione prescrittiva-meccanicistica ampiamente contestata dai moderni
La strategia rappresenta quindi un insieme di decisioni che combinano le capacità e le risorse di
un'impresa con le loro opportunità dell’ambiente. L'obiettivo di una strategia è quello di aggiungere
valore per gli azionisti ma anche per le altre persone che hanno interesse dell'impresa (stakeholder).
la strategia riguarda inoltre la determinazione e la valutazione dei percorsi alternativi per
raggiungere le mission degli obiettivi di lungo termine l'impresa e la scelta dei percorsi da seguire.
dunque strategia comprende tutti i problemi di maggior rilievo per chi abbia responsabilità più
elevato dell'impresa in quanto la decisione strategica vengono prese poche volte nella storia un
impresa, hanno le zone di lungo periodo una natura complessa e veramente seguono esperienze
precedenti.
Definire il concetto di decisione strategica
Si definisce gestione strategica il processo mediante il quale un organizzazione :

• fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere


• individuo le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di competere
• individuo opportunità e minacce esterne
• decidere azioni per raggiungere gli obiettivi e reattivi tempi
• scegli tra le varie opzioni che si presentano
• modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al cambiamento, e valuta i risultati
ottenuti
in breve la gestione strategica e il tentativo di anticipare la risposta e futuri sviluppi dell ambiente in
cui e si opera, quindi un processo di gestione strategica è la premessa per ottenere risultati migliori.
Inoltre la gestione strategica non deve per forza emergere da un processo formale, ma cio che conta
e l'orientamento del processo di pianificazione: deve essere un processo continuo di adattamento
al contesto. la gestione strategica può essere definito esaminando le 3 aree principali che la
compongono:
-Analisi strategica :
1-definizione della mission dell'impresa e dei principali obiettivi di lungo periodo
2-analisi dell ambiente competitivo esterno all'organizzazione allo scopo di individuare minacce ed
opportunità
3-analisi dell'ambiente operativo interno dell'organizzazione Alfieri individuale punti di forza e
debolezza e le attese degli stakeholder
-scelta delle strategie
4-selezione delle strategie che Muovendo dai punti di forza i proteggendo i punti di debolezza
mirano a trarre vantaggio dalle opportunità e contenere le minacce provenienti dall'esterno.
-realizzazione delle strategie
5-progettazione di una struttura organizzativa e di sistemi di controllo adeguato alle strategie,
coordinamento tra le strategie, strutture organizzative e sistemi di controllo, gestione del
cambiamento. a quest ultima è affidato il ruolo di adattare continuamente il processo di gestione
strategica al cambiamento dell'ambiente esterno

Discutere inoltre le diverse priorità i tre livelli di strategia (corporate business e funzionale ),
illustrando i principali compiti che aspettano ciascun livello
in un organizzazione si possono individuare strategie tre livelli differenti, con distinte responsabilità
e autorità nella gestione strategica: strategie corporate, strategies business e strategie funzionali.
strategia corporate: è quella elaborata dal top management ossia imprenditore o dirigente di livello
alto, per organizzazione, il compito fondamentale della direzione consiste nel definire la priorità gli
obiettivi e che si vogliono raggiungere e nel distinguere le risorse interne delle varie attività. a questo
livello strategico le decisioni riguardano:
-quale business: per l'impresa può scegliere se competere non solo business oh in più business fra
loro correlati oppure non correlati
-quale orientamento : i tre è possibile lentamente sono cresciuta stabilità e concentrazione
-quali risorse : quali risorse occorrono per raggiungere Betti ho scelto
-quale struttura organizzativa :le caratteristiche Della strategia dettano le caratteristiche
dell'organizzazione , per esempio imprese multi business posso avere una strategia divisionale che
ogni business unit corrisponde una divisione -modelli di analisti: hanno tre tipi di modelli
1- transaction cost: costi sostenuti per il ricorso al mercato e che possono essere evitati se il mercato
sostituisce impresa
2-portfolio management : serie di modelli basati sui concetti di quota di mercato , curva di
esperienza, e ritmi di sviluppo
3-PIMES: esplorazioni dei rapporti tra le strategie di mercato l'andamento dei profitti
Strategie business (o strategie prodotto/mercato o strategie competitive)
Una strategic business unit (SBU — unità strategica di affari) è la parte di un'organizzazione che ha
una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una mission distinta da quella delle
altre parti dell'impresa. A questo livello, i problemi che il management affronta riguardano
principalmente:
- come affermarsi in un particolare ambiente competitivo
- quali vantaggi costruire rispetto ai concorrenti
- come cogliere le nuove opportunità individuate o create nei mercati
- quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati (rispetto alle esigenze dei consumatori).
Le azioni che l'organizzazione intende adottare (in un singolo mercato o in un segmento di mercato)
devo essere: in che modo affrontare la concorrenza, con quali criteri distribuire le risorse umane e
finanziarie e come creare o mantenere un vantaggio competitivo.

La strategia business è quindi focalizzata su un singolo mercato o un singolo segmento di mercato e


deve distribuire le risorse tra una pluralità di funzioni con l'obiettivo di aumentare la capacità
competitiva.

Strategie funzionali
Le "funzioni" sono le principali attività specializzate che compongono l'organizzazione.
Anche per le singole funzioni si possono formulare obiettivi da raggiungere e strategie adeguate (es:
strategie finanziarie, di marketing, di produzione, di ricerca e sviluppo. di relazioni industriali, di
sviluppo del personale). Ovviamente, il raggio d'azione e l'orizzonte di questo terzo livello sono più
limitati rispetto ai precedenti. Inoltre, la responsabilità di formulare le strategie funzionali compete
ai dirigenti che, a loro volta, riferiscono al direttore generale o all'imprenditore: sono i direttori
finanziari, commerciali, della produzione e dello sviluppo delle risorse umane. ln un'impresa multi-
prodotto, multisettoriale, multibusiness, la strategia funzionale è una componente della strategia
del business e quest'ultima, a sua volta. è una componente della strategia corporate. I tre livelli
strategici sono dunque strettamente legati.

2. Discutere i vantaggi e i limiti del processo formale di pianificazione


strategica.

Limiti del processo formale di pianificazione strategica


Circa l'incapacità del modello tradizionale di produrre i migliori risultati, si danno varie spiegazioni,
che possiamo così riassumere:
L'equilibrio non dà vantaggi. Una tecnica usata da più persone non può essere un vantaggio
competitivo. Se tutte le imprese usassero il modello tradizionale della gestione strategica SI
creerebbe una sorta di equilibrio; invece l'impresa che non lo usa è una posizione di svantaggio. La
pianificazione strategica sarebbe dunque la condizione necessaria per ottenere risultati non inferiori
alla media del settore, ma non garantirebbe risultati superiori alla media.
L'incertezza domina il futuro. II futuro è dominato dall'incertezza. La storia recente è ricca (a volte
in maniera nefasta) di eventi di portata assai rilevante che non sono stati previsti. Nel mondo
contemporaneo l'unica costante è il cambiamento.
Non basta pensare in grande. Assegnare le strategie esclusivamente al vertice dell'organizzazione
allontana le decisioni dai problemi reali e priva il vertice del contributo di conoscenza di molti
collaboratori.
Lontani dal futuro. Il modello tradizionale concentra l'attenzione del management sul rapporto tra
le risorse esistenti e le condizioni attuali dell'ambiente esterno, con il rischio di porre in secondo
piano la ricerca di future opportunità. Secondo Hamel il segreto del successo è nel fissare
all'orizzonte obiettivi ambiziosi che vanno oltre le risorse e le capacità esistenti.
Vittime di pregiudizi. Mentre il mondo è grande e complesso, la mente umana e le sue capacità di
elaborare le informazioni sono invece molto limitate. Ad esempio si tende ad affidarsi alle
informazioni più recenti piuttosto che a quelle più lontane.
Limiti alla conoscenza e all'autonomia. Altri due ostacoli alle decisioni strategiche derivano da un
errato o incompleto uso delle informazioni disponibili per il management.
I motivi di carattere psicologico sono:

• Limiti alla conoscenza (cognitive biases) - è difficile per tutti seguire un processo molto ampio
di raccolta, elaborazione e interpretazione dei dati. La conseguenza è che spesso tendiamo
a decidere in base a regole approssimate, precostituite e a concentrare l'attenzione su pochi
dati o eventi;
• Pensiero di gruppo come base per decisione (group think) - avviene quando, per seguire un
leader o una politica, un gruppo decide senza valutare a fondo i problemi.

È dimostrato che gli errori più frequenti sono:

• Tendenza a costruire ipotesi sulla base di convincimenti già acquisiti basati sulla propria
esperienza, ma non a prova di turbolenza;
• Tendenza a generalizzare sulla base dell'osservazione di piccoli campioni di
• esperienze;
• Tendenza a sopravvalutare la nostra capacità di controllare gli eventi;
• Tendenza a stabilire analogie che semplificano troppo la raeltà;
• Le imprese che hanno già fatto investimenti significativi in una data attività economica sono
spesso portate a investire ulteriormente quando si profila la possibilità di risultati negativi.
Due tecniche. Per migliorare (attenzione! non è un limite) le decisioni correggendo gli errori
derivanti dai limiti alla conoscenza e dal pensiero di gruppo si possono suggerire due tecniche:

1. Devil's advocacy: uno o più manager del gruppo hanno il compito di criticare a fondo le
strategie adottate per far emergere eventuali debolezze prima di tradurre le strategie in
realtà;
2. Dialectic inquiry': tesi e antitesi. Al piano originario è contrapposto un secondo piano che
parte da ipotesi diverse. Confrontando il primo piano con il secondo possono emergere nuovi
concetti e nuove politiche meno vulnerabili.

La necessità di formulare una strategia e di pianificare (vantaggi)

Maggiore complessità delle operazioni e maggiori investimenti di capitale. L'impresa oggi ha di


fronte una complessità maggiore rispetto al passato. I prodotti sono più complessi. Inoltre,
l'impegno finanziario è spesso talmente elevato da richiedere uno stretto controllo degli
investimenti e uno stretto coordinamento tra produzione e vendita al fine di tenere bassi sia il
fabbisogno totale del capitale che i costi per l'uso de capitale stesso.
La progettazione richiede più tempo. Il periodo di tempo che intercorre tra l'arrivo di un progetto e
l'introduzione nel mercato dei prodotti e dei servizi relativi tende a diventare sempre più lungo e a
coinvolgere attività sempre più complesse. Nelle imprese operanti in mercati altamente competitivi
ciò comporta implicazioni tanto profonde sulle strutture organizzative e sull'utilizzazione delle
risorse da richiedere un coordinamento che solo la pianificazione può dare.
Il ciclo di vita dei prodotti si accorcia. Il ritmo del progresso tecnologico tende ad aumentare
continuamente e in corrispondenza si accorcia sia il "ciclo vitale" dei prodotti sia il periodo di tempo
che passa tra l'invenzione e la sua utilizzazione commerciale.

Occorre personale specializzato. Un altro fattore che impone il ricorso alla pianificazione è la
crescente professionalità (specializzazione) richiesta al personale nelle varie attività. Nessuna
impresa può avviare nuovi progetti di ricerca per entrare in nuovi mercati senza nuovi compiti.
Rende maggiormente rigida l'impresa e obbliga a proiettare le scelte in un futuro sempre più
lontano.
Un gruppo di imprese deve avere un a strategia unitaria. Le imprese che operano in più settori
coordinati da holding oppure con strutture organizzative articolate in divisioni operative devono
necessariamente disporre di un disegno generale che orienti l'azione delle varie unità componenti il
gruppo. La formulazione di una strategia e l'elaborazione di una pianificazione strategica sono
strumenti di coesione tra le diverse unità operative, poiché orientano l'intero gruppo verso obiettivi
unitari.
Cresce l'instabilità. Sebbene i principali paesi industrializzati abbiano nettamente migliorato la loro
capacità di controllare l'andamento dell'economia attraverso politiche economiche più attente, le
crisi sono sempre in agguato. Anche l'instabilità politica, che agisce su economica, è sempre in
agguato. A questa incertezza le imprese hanno risposto con nuove strategie: diversificando le fonti
di approvvigionamento e potenziando la ricerca di fonti alternative.
La concorrenza è più intensa. È sempre più difficile conquistare nuovi mercati e difendere mercati
esistenti. Anche in questo caso disporre di una strategia è indispensabile per fronteggiare le nuove
situazioni che si presentano.
Cresce l'importanza dei valori sociali. Nei rapporti con i compratori, con il lavoro, con fornitori, con
l'opinione pubblica e con lo stato occorre seguire con attenzione l'emergere nuovi valori della
società: protezione dell'ambiente, difesa dell'occupazione. protezione del consumatore e sicurezza
nel lavoro.
Bisogna pensare in termini di futuro. pianificazione strategica è un potente simbolo per indurre i
dirigenti dell'impresa a ragionare in termini di futuro e ad abbandonare l'esame del passato come
centro più importante della loro attività.
Pianificare significa motivare e agevolare. Le imprese che dispongono di una pianificazione
strategica possono migliorare il grado di motivazione dei loro collaboratori. Enunciare una strategia
può inoltre agevolare la delega di responsabilità e può anche facilitare le comunicazioni interne.
La pianificazione è uno strumento di controllo. É una premessa indispensabile per il controllo di
efficienza nell'impresa poiché definisce gli obiettivi da raggiungere e consente di stabilire in quale
misura la realtà si discosta da quanto era stato previsto.
4. Discutere come può essere svolta l’analisi dell’ambiente competitivo
dall'ambiente competitivo, è una visione re source-based dei vantaggi competitivi. Tale relazione è
ricondotta a una matrice risorse/prodotto-mercato che descrive il rapporto tra risorse di un'impresa
e il suo portafoglio di business unit.
Affinché dall'analisi emerga una strategia di diversificazione efficace, è necessario che le risorse
apportino un vantaggio competitivo rilevante. Le imprese tendono a diversificare in settori che
hanno le stesse caratteristiche di quelli originali e gli stessi fattori di successo. dimostrato che le
imprese sovrastimano la capacità di trasferire competenze da una business unita ad un'altra e
sovrastimano la capacità di una risorsa di creare vantaggi competitivi.
Discutere le strategie di turnaround

Per turnaround si intende l’insieme delle azioni con le quali l’impresa, sotto la pressione del
peggioramento prolungato dei risultati, cerca di superare il periodo di difficoltà e di tornare alle
prestazioni del periodo precedente (ed eventualmente di migliorarle).
Le strategie di turnaround si adottano quando:
• Il settore ha una buona attrattività (le cause del declino possono essere: una fase di recessione;
cambiamenti nella tecnologia; responsabilità del management; ecc.)
• L’impresa ha perso capacità competitiva ma valuta di poterla recuperare.

Quando avviare il tournaround


• I profitti operativi diminuiscono rapidamente
• Le quote di mercato scendono da 12-24 mesi • I manager migliori lasciano l’impresa
• L’orgoglio di appartenere all’impresa sta svanendo
• La capacità operativa degli impianti è utilizzata a meno del 60%
• La qualità e l’immagine dei prodotti peggiorano • L’impresa non riesce a creare liquidità o la brucia
• Le scorte di prodotti finiti in rapporto alle vendite crescono
• La politica di contenimento dei costi origina una riduzione delle spese in R&S, nel lancio di nuovi
prodotti, in pubblicità e promozione
• I nuovi prodotti dell’impresa “cannibalizzano” quelli esistenti

La strategia di turnaround è destinata a fallire in presenza delle seguenti condizioni:


− l’impresa non è competitiva e non ha margine di miglioramento
− l’impresa non è diversificata e non dispone delle risorse necessarie per entrare in altri settori
− la domanda dei prodotti di base del settore è in calo costante
Le 2 fasi

Le principali strategie di turnaround adottate di recente


• Ridimensionare (scaling back): taglio dei costi, fermo di attività che chiudono in perdita o non
creano vantaggi, riduzioni di personale.
• Necessità di consenso: il turnaround difficilmente ha successo se non vi è consenso da parte degli
azionisti di riferimento e dell’organizzazione.
• Leadership: si tende ad attribuire grande importanza al cambiamento di leadership. Un
presupposto per il successo è che il nuovo leader abbia libertà di azione e che sappia agire in team,
creando consenso e incentivando la collaborazione. Leadership e “clima” dell’organizzazione sono
rilevanti soprattutto nelle imprese di servizi, dove il fattore umano è il principale protagonista.
• Interim executive: tendenza ad affidare temporaneamente ad esperti esterni l’incarico di prendere
decisioni in momenti difficili (es. Jobs).
• Mantenere gli investimenti strategici: essere molto cauti nel taglio dei prodotti che assorbono
quote elevate di costi fissi, ma abbandonare senza indugi quelli che creano costi fissi senza adeguata
contribuzione.
• Spin-off: un modo per raccogliere risorse e mantenere il controllo delle strategie è quello di
effettuare uno spin-off se sono identificabili SBU che possono essere scorporate e avere un buon
potenziale di redditività.
• Controcorente: avere la capacità di trasformare una minaccia in un’opportunità (es. Acer e
produttori taiwanesi di PC).
• Dare un quadro peggiore: può servire per vincere le resistenze dei lavoratori ad accettare piani di
drastica riduzione dell’organico ed esaltare i risultati eventualmente raggiunti con il turnaround.
• Rapidità del cambiamento: la capacità di prevedere le nuove tendenze in certi business è messa in
crisi dalla rapidità con cui avvengono i cambiamenti, conseguenza della rapidità con cui il mercato
reagisce alle informazioni.
• Quali costi tagliare: si tende a dare elevata priorità alle relazioni con i clienti e con i collaboratori,
potenziando le attività sulle quali l’impresa costruisce il proprio vantaggio competitivo. La riduzione
dei costi non deve indebolire le prospettive di lungo periodo.
• Aumentare la flessibilità: ridisegnare l’organizzazione verso uno stadio futuro di maggiore
flessibilità (es. Peugeot nel 1991-92).
• Stringere alleanze: una situazione difficile può essere il momento giusto per fare alleanze e joint-
venture con clienti e fornitori.