LO MÁS INEFICAZ DE LA EMPRESA DETERMINA

SUS RESULTADOS

POR SERGIO J. HERNÁNDEZ Y RODRÍGUEZ

EL GERENTE EFICAZ NO SE CONCENTRA EN LAS ACCIONES,

SINO EN LAS INTERACCIONES
ACKOFF
La eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos, en otras
palabras, el logro de objetivos cuidando el costo. A su vez, la eficacia es la
consecución de los objetivos sin importar el precio. Los departamentos y
gerencias administrativas: finanzas, contabilidad, recursos humanos, son más
sensibles a la eficiencia. Seguramente esto se debe a la formación profesional; el
uso y registro de los recursos es fundamental en esta visión. Los gerentes de
producción, ventas y relaciones públicas buscan más la eficacia, o sea, el objetivo
a cualquier costo, lo que ocasiona derroche de recursos.
Según Peter Drucker: “el gerente efectivo es aquel que es eficiente y eficaz”;
pero la efectividad y la sinergia del sistema, no solamente le dan los resultados
de las unidades individuales, sino la coordinación del sistema, esto es, sólo se
logra cuando todas sus partes están coordinadas. Las unidades en forma aislada
no tienen sentido; su razón de ser está determinada por el resultado total. Ackoff,
dice al respecto:

Muchos administradores creen que si consiguen que cada una de las partes de la
empresa, consideradas por separado, funcionen de la mejor manera posible, la
compañía, considerada en su conjunto, también lo hará [...] Nada más lejos de la
verdad. Si tomamos como ejemplo un automóvil... podemos hacer una prueba.
Seleccionemos un grupo de los mejores ingenieros y preguntémosles qué marca y
modelo tiene el mejor carburador; supongamos que eligen el Buick. Luego pidámosles
que hagan lo mismo con la transmisión: eligen el Mercedes. Y sigamos así, haciendo
que seleccionen la mejor de todas las partes que se necesitan para armar un
automóvil. Invitémoslos entonces a construir uno utilizando todas aquellas partes que
han identificado como las mejores. Seguramente ni encajarán una con otra y, si lo
hicieran, el automóvil resultante no trabajaría bien.

Ackoff concluye con esta frase lapidaria: “El desempeño de todo sistema, y
por extensión de una empresa, nunca es igual a la suma del desempeño de cada
una de sus partes...” Si relacionamos esta frase a un principio físico que dice que
una cadena es tan fuerte como el más débil de su eslabones, podemos inferir que
el departamento más ineficaz determina la efectividad de la empresa.
Eliyahu Goldratt, en La meta, dice que los cuellos de botella determinan la
capacidad final de producción, definiéndolos como una capacidad inferior o menor
a la demandada en un proceso productivo. Digámoslo numéricamente: en un
proceso productivo en línea con cinco subprocesos con capacidades diferentes, a)
8 unidades por minuto, b) 3 unidades por minuto, c) 12 unidades por minuto, d) 7
unidades por minuto, y e) 10 unidades por minuto, podríamos pensar que la
capacidad de producción es el promedio de las unidades. En este caso, los cinco
subprocesos suman 40 unidades, y el promedio es 8. Este cálculo es falso porque
la capacidad de producción máxima será de tres.
Una realidad en varios países es que, en una empresa, la capacidad de
producción la determina el almacenista quien despacha la materia prima a una
capacidad muy inferior al de la maquinaria más eficaz de la empresa en línea de
proceso.
También la eficiencia de un proceso productivo la puede determinar el
contador, quien retarda las autorizaciones y expedición de cheques a
proveedores, o el vendedor que pasea los pedidos tres días antes de entregarlos.
Goldratt dice que los cuellos de botella generan diversos problemas y al
respecto menciona:

• Incrementar la capacidad de los cuellos de botella es incrementar la

capacidad de la planta.
• Al incrementar la capacidad de un cuello de botella, aumenta el flujo de
efectivo de la planta.
• Lo que los cuellos de botella produzcan en una hora, equivale a lo que la
planta produce en una hora.
• El costo de un cuello de botella es el gasto total de la planta dividido entre el
número de producción del cuello de botella.
• Cierto porcentaje del tiempo de los recursos que no son cuellos de botella
debe estar ocioso.
• Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para la planta, o
sea, un throughput de la planta entera será más bajo por lo que el cuello de
botella haya dejado de producir en ese mismo tiempo.
• Una hora ahorrada en un cuello de botella es una hora ahorrada para la
planta.
• Una hora perdida en un no-cuello de botella no afecta la planta.
• Una hora ahorrada en un no-cuello de botella no afecta a la planta.
• Si descarga parte del trabajo del cuello de botella hacia otros procesos no
cuellos de botella, se podrá aumentar la capacidad y aumentar la marcha del
negocio.

La organización de la empresa a través de departamentos genera feudos, lo

que obstaculiza la marcha de los procesos que la mayoría de las veces abarcan
varios departamentos, gerencias, unidades. Estas unidades buscan su eficiencia
interna más que la efectividad del sistema; pero su búsqueda de la eficiencia
genera los cuellos de botella que no es posible resolver, pues la autoridad y la
responsabilidad es de todos y de nadie. Este problema aparentemente es
insoluble; sin embargo, las empresas y sus autoridades deben buscar la
coordinación que es la búsqueda principal de los jefes de las unidades y, por lo
tanto, deben trabajar en comités interdepartamentales.

Se debe poner en relieve que los comités administran las interacciones de las
unidades, no sus acciones. Pueden intervenir en las acciones de unidades o individuos,
solamente cuando tales acciones afectan a otras unidades o individuos.

Desgraciadamente los jefes de las unidades no quieren salir de su “reino” y

pasan el tiempo dando órdenes a sus subordinados, y ejercen la autoridad
internamente “supervisando” el trabajo. Ellos se disgustan cuando deben
concurrir a juntas que consideran innecesarias por ser, según ellos, una pérdida
de tiempo. Se hacen la pregunta ¿cómo puede un gerente ser eficaz, si dedica
demasiado tiempo a las juntas de comités ad hoc?
La pregunta obligada es, sin embargo, ¿qué hace cuando no está en juntas?
Ackoff hace el siguiente cálculo: si un coordinador debe pertenecer a diez
comités, por lo menos, y éstos se reúnen dos veces por mes, y cada una de las
reuniones le consume dos horas, su participación en los diez comités le consume
40 horas por mes, o sea, 25% de su tiempo laboral. Le queda entonces tiempo
disponible para otras actividades que, a menudo, son menos importantes que
coordinar las unidades a su cargo e integrarlas con las otras que constituyen la
organización.

CARACTERISTÍCAS DE LA TOMA ORGANIZACIONAL DE DECISIONES

*
RICHARD J. TERSINE

FIJACIÓN DE OBJETIVOS

El establecimiento y definición de las amplias metas organizacionales de la

empresa constituyen el requisito básico para todas las decisiones subsecuentes
que se tomarán a niveles inferiores. Partiendo de estos objetivos generales, se
podrán fijar estrategias y metas departamentales que habrán de servir de marco
para la toma de decisiones a niveles gerenciales inferiores. Aun después de que
se hayan fijado las metas organizacionales, todavía existen otros problemas tales
como:
1. Objetivos múltiples: la toma de decisiones se complica, debido a la existencia
de muchos objetivos diversos. Podrá ser difícil en ocasiones representar
algunos objetivos de manera cuantitativa. Estas metas reflejan valores
subjetivos más que valores objetivos. Algunos objetivos típicos involucran el
crecimiento, la diversificación, ocupan un buen lugar dentro de la industria, la
maximización de utilidades, la maximización de ventas, la responsabilidad
social, el desarrollo personal, o bien, una buena actitud por parte de los
empleados, etcétera.

2. Objetivos que se contradicen: cualquier enumeración exhaustiva de objetivos

incluirá áreas de conflicto. La responsabilidad social que incluye proyectos de
control de la contaminación podrá afectar en forma negativa los márgenes de
utilidad. La diversificación de productos podrá, en principio, afectar
negativamente la tasa de rendimiento sobre la inversión durante el periodo de
introducción.
3. Jerarquía de objetivos: los objetivos de las unidades organizacionales deben
ser consistentes con los objetivos de las unidades organizacionales a niveles
jerárquicos más elevados. Esto significa que existen objetivos incluidos dentro
de otros objetivos e, incluso, éstos dentro de otros objetivos. Si la cascada de
objetivos de una organización no es consistente, habrá de surgir una
suboptimización. Ésta surge cuando un departamento maximiza sus propios
objetivos; pero al hacerlo así, destruye los objetivos generales de la empresa.
(El gerente de ventas podrá desear grandes inventarios; el gerente de
producción querrá corridas muy amplias de producción; el gerente de
almacenes deseará inventarios mínimos; el jefe de compras deseará grandes
lotes de compra, etcétera).

HORIZONTE DE PLANEACIÓN

En la toma de decisiones a diversos niveles dentro de la administración, se

consideran diversos plazos a futuro. Las decisiones de la alta gerencia involucran
periodos de planeación muy superiores de los que conciernen a decisiones que se
toman a niveles gerenciales inferiores. Los horizontes de planeación aceleran el
problema de la suboptimización temporal.

TOMA DE DECISIONES EN SECUENCIA E INTERRELACIONADA

La toma de decisiones en secuencia es un proceso en que se trata de resolver en

forma sucesiva los subproblemas interrelacionados que integran un gran
problema complejo. Debido a que muchos de los problemas que atañen a la
administración son muy complejos, las organizaciones recurren a especializar la
fuerza de trabajo, desglosando los problemas en diversos subproblemas.
Considere el problema de la producción que se deseará desglosar en sus
diferentes facetas: compra de materias primas, programación de la producción, la
fabricación misma, el control de calidad, el embarque, etcétera.

LA TOMA DE DECISIONES DINÁMICA

La toma de decisiones que enfatiza que las decisiones administrativas no

constituyen generalmente eventos únicos, sino que constituyen eventos
sucesivos dentro de un marco de tiempo, se denomina dinámica. Las decisiones
administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectadas por decisiones del
pasado.

TOMA DE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Las decisiones programadas son aquellas con carácter repetitivo y de rutina. Las
organizaciones, generalmente, establecen procedimientos definidos para
tomarlas. En contraste, las decisiones no programadas no están estructuradas y
son nuevas; no existe una forma establecida para resolverlas. Niveles más
elevados de la administración están asociados con las decisiones no
estructuradas y no programadas.

COSTO DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones tiene un costo, particularmente el concerniente al proceso

de búsqueda que precede a la decisión. La administración debe decidir si el costo
del proceso de búsqueda se justifica en relación con la incertidumbre que se
reduce. El costo del proceso de búsqueda no debe exceder los beneficios que se
obtengan derivados de mejorar la decisión.