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Capitolo 1 – La Corporate governance

Nella sua essenza il termine corporate governance fa riferimento al sistema di governo e di

controllo delle impresei. Evidenti le relazioni tra la corporate governance ed il complesso delle

regole tese ad ottimizzare l’attività di gestione e di controllo dell’impresa, in vista

dell’accrescimento delle relative performance. Ma il termine corporate governance viene a volte

utilizzato con accezione più ampia, facendo riferimento al “controllo” sulle imprese, cioè al

“potere” di determinarne le decisioni, indipendentemente dalla quota di proprietà e quindi dalla

disponibilità finanziariaii. Si ritiene comunemente fisiologico ad una gestione potenzialmente

efficace la condizione che il l’organo di gestione possa operare in piena indipendenza, indirizzato

unicamente alla creazione di generare nuovo valore economico. Tale impostazione, seppur

naturalmente mirata a soddisfare l’interesse della proprietà del capitale di rischio, è tale da non

condizionare il manovratore con logiche che potrebbero essere di parziale soddisfazione o di

periodo limitato rispetto alla prospettiva di continuità dell’impresa.

Il sistema di regole della corporate governance influisce sulle decisioni di un’impresa ed ancor

prima le determina. Gli organi amministrativi sono i responsabili principali della governance di una

società. L’obiettivo principale della corporate governance è di facilitare una gestione efficace,

imprenditoriale e prudente dell’azienda, al fine di garantirne il successo a lungo termine. Una buona

corporate governance va ben definita e applicata, lavora a beneficio di tutti gli interessati

all’impresa, garantisce che la stessa aderisca agli standard etici accettati e alle leggi formali, tende a

minimizzare i conflitti di interesse. Alla base della corporate governance vi è un complesso sistema

di norme, in materia di consiglio di amministrazione, rapporti tra i soci, funzioni gestionali e di

controllo degli organi dirigenziali. Secondo un’accezione più recente la Corporate Governance

viene riferita alle relazioni, sia interne che esterne dell’azienda, nonché ai processi di fissazione

degli obiettivi e controllo dei risultatiiii .


Sono compiti correlati alla governance: la direzione, riferibile alle attività di pianificazione e

programmazione; la gestione, avente ad oggetto la fase operativa del governo dell’impresa; il

controllo, che include sia il monitoraggio continuo che la verifica a consuntivo; l’accountability,

intesa come attitudine ad informare adeguatamente i portatori di interesse.

Per mezzo della corporate governance l’azienda dovrebbe realizzare le politiche di lungo periodo,

comporre gli interessi delle maestranze, perseguire la sostenibilità ambientale e sociale, gestire il

rapporto con clienti e fornitori, muoversi nei confini tracciate dalla normativa che disciplina

l’attività della stessa. Ogni impresa dovrebbe strutturare di un sistema di governance proporzionato

alle peculiarità della stessa e alla sua fase evolutiva, al fine di adeguarsi continuamente per garantire

efficacia alla sua azione rispetto contesto dinamico di riferimento. L’azienda è un organismo

destinato a durare nel tempo, per cui a creare valore per tutti i portatori di interesse (stakeholders),

nonché per il mercato che lo determina. Una buona corporate governance deve concepire scelte di

livello strategico e gestionale, gestione e controllo del rischio, in contesti connotati da complessità e

incertezza. Le informazioni sulla corporate governance costituiscono un’importante fonte di notizie

per la formazione delle opinioni dei portatori di interessa; in quanto idonee ad aumentare il grado di

trasparenza (accountability) delle scelte aziendali apicali, nonché di favorire l’efficienza dei mercati

dei capitali.

L’attenzione è rivolta a fornire indicazioni che possano consentire alle società di dotarsi di idonei

sistemi di gestione del rischio, nonché di controllo interno, per evitare le tragiche conseguenze sulla

continuità aziendale.

I modelli di governo dell’azienda assumono sempre più importanza per gli investitori.

Indipendentemente da come intendono sostenere e finanziare la propria attività, le imprese

dovranno assumere come guida le best practice e le raccomandazioni degli organismi

internazionali, come l’OCSEiv.

Negli ultimi anni sia la letteratura scientifica che la pratica aziendale hanno aumentato la propria

attenzione verso il tema della corporate governance, anche per effetto degli eventi negativi
verificatisi a livello mondialev. Questi, oltre ad aver interessato insospettabili realtà imprenditoriali,

hanno contribuito in maniera notevole alla perdita di consensi da parte dell’opinione pubblica verso

il mercato dei capitali. Ne è scaturita una reazione mediante provvedimenti legislativi e di

autoregolamentazione.

Accanto alla governance vera e propria, il governo d’impresa dovrà dunque conformarsi al

government, ossia alle norme di disciplina nazionali e internazionali. Ai livelli normativi veri e

propri si affiancano gli strumenti di autoregolamentazione, che traggono origine dall’esigenza degli

stessi soggetti destinati ad essere governati di condividere delle linee guida adeguate a condurre il

governo dell’impresa verso indirizzi virtuosi. L’autoregolamentazione viene condotta dalle stesse

società, nonché dagli organismi di gestione dei mercati (in Italia, Borsa Italiana Spa).

Nel sistema legislativo italiano, la disciplina della corporate governance è stata profondamente

revisionata con la riforma del diritto societario, di cui al D.lgs. n. 6/2003, oltre ad essere contenuta

nel TUF (Testo unico delle disposizioni in materia di intermediazione finanziaria), di cui al Decreto

Legislativo n. 58 del 24 febbraio 1998, emanato in base agli articoli 8 e 21 della L. 6 febbraio 1996,

n. 52, come modificato dalla legge sulla tutela del Risparmio (legge n. 262/2005); da Regolamento

Emittenti (Consob n. 11971/1999 e s.m.i.); dal Codice di autodisciplina, nelle sue evoluzioni.

In particolare, con il decreto legislativo n. 58/1998, noto anche come TU delle leggi in materia di

Intermediari e mercati Finanziari (TUIF), o Legge Draghi, dal nome del redattore, a detta dello

stesso Mario Draghi, al governo societario sono state fornite norme tese a rendere meglio definiti i

ruoli della gestione e degli investitori nell’impresa. Questa esigenza nasceva da evidenti carenze

registrate in passato nel nostro ordinamento giuridico nazionale, spesso inadeguato a soddisfare le

esigenze dei mercati e ad incentivare la quotazione delle imprese e l’avvicinamento degli investitori

a queste ultimevi.

Con la riforma del diritto societario del 2003 sono stati definiti i compiti spettanti al consiglio di

amministrazione verso gli organi delegati, ampliati i compiti di controllo del collegio sindacale,

previsti due nuovi modelli di governo, alternativi a quello tradizionale. La riforma, attuata con il
decreto legislativo 6/2003 (in attuazione della legge 3 ottobre 2001, n. 366, nota come “Riforma

Vietti”), si configura come un provvedimento volto a revisionare, semplificare e innovare la

disciplina societaria, ispirata al principio dell’autonomia privata e improntata alla tutela della

trasparenzavii.

La legge sul risparmio del 2005 (Legge n. 262/2005, modificata dal d.lgs. 303/2006) ha imposto la

presenza di una componente “indipendente” tra gli amministratori e introdotto la figura del

“dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili” societari. Attraverso la “Legge sul

risparmio” il legislatore ha avuto l’obiettivo di riconquistare la fiducia degli operatori finanziari e

dei risparmiatori, grazie l’introduzione di regole idonee a garantire l’etica e la gestione societaria.

La sfera di interesse ricoperta dalla legge è molto ampia, comprendendo la governance, ma anche la

regolamentazione dei mercati e dell’informativa societaria, la revisione dei conti, il sistema

sanzionatorio per false comunicazioni socialiviii.

Il D.lgs. 231/2001 (Responsabilità amministrativa delle società e degli enti) ha introdotto per la

società una responsabilità amministrativa per i reati commessi dai vertici nel suo interesse o

vantaggio. L’insieme di queste regole hanno posto maggior attenzione ai presidi organizzativi

adottati dall’assetto proprietario della società, tali da consentire una corretta gestione, il

mantenimento della competitività e il raggiungimento dell’obiettivo sociale.

Il Codice civile attuale, agli artt. 2380 e s.s., nel descrivere i “sistemi di amministrazione e

controllo”, presenta tre diversi sistemi di governance: modello tradizionale o ordinario; modello

monistico; modello dualistico. La scelta del sistema di amministrazione e controllo da adottare è

rimessa all’autonomia statutaria e la decisione dipenderà dalle relazioni esistenti tra proprietà e

controllo.

Intento di questi primi provvedimenti è stato proprio quello di accostare l’introduzione di nuove

regole per le società emittenti titoli sui mercati regolamentati, secondo criteri che rafforzassero la

tutela del risparmio e degli azionisti di minoranza al riordinamento degli intermediari e dei mercati

mobiliari.
Le continue modifiche succedutesi negli anni in materia di diritto societario unite alle crisi aziendali

che sempre più spesso tendono a divenire irreversibili, con gravi ripercussioni sull’intero sistema

economico del nostro paese, hanno reso necessario il compimento di un passo avanti riguardo alla

legge fallimentare per porre rimedio alla disomogenea stratificazione normativa succedutasi dal

1942, alle rilevanti difficoltà applicative e alla mancanza di indirizzi giurisprudenziali consolidati.

È palese come sistemi di governo societario inadeguati abbiano concorso dal 2008 al propagarsi

della crisi e la stessa OCSE nei suoi rapporti a partire dal 2008 ha constatato come le debolezze

della corporate governance in tema di remunerazioni, risk management, funzionamento degli organi

societari ed esercizio del diritto di voto da parte degli azionisti abbiano concorso allo sviluppo della

crisi finanziaria. Per ovviare a queste debolezze, l’OCSE ha emanato alcune linee guida, che ad

esempio per quanto riguarda la remunerazione dei manager suggeriscono una struttura dei compensi

coerentemente basata sul raggiungimento degli obiettivi strategici fissati, mentre per quanto

riguarda la gestione del rischio ritengono fondamentale che la strategia e l’appetito per il rischio si

declinino nei sistemi di Risk management. Sempre OCSE, quanto alla board practice, richiede

valutazioni periodiche dell’indipendenza e dell’obiettività degli amministratori con le quali

considerare la durata della carica dello stesso amministratore delegato e infine l’esercizio dei diritti

dell’azionista.

Il contesto della stessa riforma introdotta con la Legge Delega n. 155/2017 si è sviluppato tenuto

conto dell’impatto dei crediti deteriorati (NPL- non performing loan, cioè esposizioni verso soggetti

che, a causa di un peggioramento della loro situazione economica e finanziaria, non sono in grado

di adempiere in tutto o in parte alle proprie obbligazioni contrattuali) nella prospettiva

dell’equilibrio del sistema bancario. In tal senso documenti rilevanti quali le “Linee guida per le

banche sui crediti deteriorati (NPL)” emanate dalla Banca Centrale Europea nel Marzo 2017,

seguite dall’ “Addendum to the ECB Guidance to banks on Non-Performing Loans” dell’ottobre

2017 e dalle “Linee guida di Banca d’Italia per le banche Less Significant” in materia di gestione

dei crediti deteriorati, diretti alle banche di minori dimensioni, sono volti a stimolare gli istituti
bancari a porre particolare attenzione alle esposizioni considerate potenzialmente come di

inadempienza probabile “ unlikely to pay” e dunque pongono specifica enfasi ad una cultura di

“early warning”, ovvero di precoce individuazione si segnali di allerta e di “forward looking” o

anche di capacità prospettica di individuare future ed attese perdite.

Ma per garantire un efficace funzionamento di sistemi di allerta basati su indicatori che

costituiscano l’esito quantitativo di informazioni ritenute affidabili e provenienti da un efficiente

sistema di controllo di gestione e da un assetto organizzativo adeguato necessita un cambiamento

prima di tutto culturale: buone e trasparenti regole di governance favoriscono, a tutela degli organi

gestori e di controllo, l’implementazione di efficienti sistemi di gestione del rischio, di garanzia di

compliance rispetto alle norme che regolano i vari settori dell’economia in cui le imprese operano,

di controllo di gestione per la trasmissione tempestiva delle informazioni agli organi di governance

circa l’andamento delle gestione e dunque delle eventuali azioni correttive da intraprendere. In tal

senso l’impatto della nuova disciplina normativa sugli organi sociali punta ad aumentare l’efficacia

dei controlli interni intesi come vigilanza sull’adeguatezza dell’organizzazione interna della società

nonché sui meccanismi predisposti per intercettare tempestivamente i segnali che mettono in dubbio

la capacità di continuità aziendale. I citati segnali sono oltre a quelli patrimoniali-finanziari anche

quelli relativi all’osservanza delle regole tecnico-aziendalistiche, delle regole che disciplinano le

azioni che possano compromettere l’integrità del patrimonio sociale, delle regole contabili. Nel

testo della riforma è normata anche la reattività dell’organo di controllo nel qual caso rilevi un

segnale di probabile crisi, la modifica dell’articolo del Codice civile prevede per i sindaci che hanno

attivato una segnalazione nei confronti degli amministratori la responsabilità non solidale con questi

ultimi. La riforma prevede che non ricorra la responsabilità solidale dei sindaci con gli

amministratori per le conseguenze pregiudizievoli dei fatti o delle omissioni successivi alla predetta

segnalazione che andrà a modificare in parte il comma 2 dell’art 2407 c.c. La riforma tende a

influenzare significativamente il Codice civile per quanto riguarda le disposizioni che incidono sulla

buona governance.
Per poter concretamente attivare le già richiamate procedure di allerta si rende necessario prevedere

in capo all’imprenditore, “capo dell’impresa”, l’obbligo sia di istituire assetti organizzativi idonei

alla tempestiva rilevazione dei sintomi della crisi, sia di attivarsi immediatamente utilizzando uno

degli strumenti forniti dall’ordinamento per tentare di superare la crisi. Ogni tipo di impresa sarà

soggetto ai nuovi doveri dell’imprenditore che ampliano l’articolo 2086 del Codice civile in tema di

gestione dell’impresa. Questa certamente è una delle maggiori modifiche in termini di ampiezza

della disciplina societaria apportate dalla nuova riforma, infatti diversamente da prima, anche le

società di minori dimensioni hanno l’obbligo di istituire al loro interno assetti organizzativi in grado

di percepire anticipatamente i primi sintomi di insolvenza; con la nuova riforma dunque si incentiva

l’imprenditore a prevenire conseguenze talvolta disastrose dichiarando lo stato di crisi attraverso le

già richiamate procedure di allerta e la composizione assistita della crisi in modo da agevolare il

risanamento e la continuità della vita aziendale. L’imprenditore sarà quindi chiamato ad attivare una

rilevazione tempestiva dei segnali della crisi. La normativa prevede che il requisito della

tempestività ricorra quando l’imprenditore, nei sei mesi dall’emersione della crisi (delineata

attraverso gli indicatori della crisi che dovranno essere definiti in modo dettagliato in sede di

emanazione dei decreti legislativi) abbia: adito l’organismo della composizione della crisi; richiesto

l’omologazione di un accordo di ristrutturazione, proposto un concordato preventivo o proposto

ricorso per l’apertura della procedura di liquidazione giudiziale. Per incentivare l’adozione efficace

delle procedure di alert sono previste misure premiali, obblighi e responsabilità sia per gli

amministratori che per gli organi di controllo che andranno a modificare nella sostanza le norme del

Codice civile in materia di governance. Il nuovo assetto regolamentare prevede misure: di natura

patrimoniale; di natura personale. Tra quelle di natura personale, che si concretizzeranno in termini

di responsabilità personale, andranno ricomprese: se il danno patrimoniale cagionato è di speciale

tenuità, la causa di non punibilità per il delitto di bancarotta semplice e per gli altri reati previsti

dalla legge fallimentare; nel caso in cui il danno patrimoniale sia più significativo, un’attenuante ad

effetto speciale per gli altri reati; una riduzione congrua degli interessi e delle sanzioni correlati ai
debiti fiscali dell’impresa. Anche per gli organi di controllo delle società andranno previste misure

premiali dal momento che l’attivazione tempestiva potrebbe in ogni caso prevenire l’insolvenza e/o

contribuire alla riduzione della crisi. In particolare, saranno previsti dei benefici per detti organismi

nel caso in cui si attivino tempestivamente sia rivolgendosi all’organo di amministrazione,

segnalando ogni circostanza idonea a pregiudicare la continuità, sia presso l’organismo di

composizione della crisi, in caso di omessa o inadeguata risposta dell’organo di amministrazione.

Sempre in tema di assetti di governance collegata alla precedente è la modifica dell’articolo 2477

per quanto riguarda le società a responsabilità limitata. Infatti, diversamente da quanto previsto

dalla disciplina inizialmente introdotta dal codice della crisi, la Legge n.55 del 14 giugno 2019,

entrata in vigore il 18 giugno 2019 prevede per le società a responsabilità limitata che l’obbligo di

nomina dell’organo di controllo o del revisore legale dei conti inizi al superamento di certi limiti

dimensionali.

I modelli di governance dell’azienda assumono sempre più importanza per qualunque tipo di

investitore. Le imprese, a prescindere dalla modalità con cui intendono sostenere e finanziare lo

sviluppo del proprio business, sempre più dovranno guardare alla best practice e alle

raccomandazioni in materia fornite da organismi sovranazionali.

Se in l’Italia la produzione di strumenti normativi e di regolamentazione in tema di corporate

governance si è dimostrata molto intensa negli ultimi decenni, non possiamo dire che non lo sia

stato altrettanto a livello comunitario.

L’Unione Europea si è resa autrice della produzione di numerose raccomandazioni in materia di

governance, soprattutto in riferimento ad aspetti rivolti alla comunicazione.

Si segnala a riguardo la direttiva 2006/46/CE16, successiva alla direttiva emanata nel 2003

(Direttiva 2003/6/CE “L’abuso di informazioni privilegiate e la manipolazione del mercato” ,

recepita in Italia con la Legge 62/2005 “Disposizioni per l’adempimento di obblighi derivanti

dall’appartenenza dell’Italia alla Comunità Europea”) e a quella del 2006 (2006/43/CE “Revisioni

legali dei conti annuali e dei conti consolidati”).


Gli obiettivi ricercati in questa direttiva mirano all’ attuazione di una maggiore trasparenza

informativa sulle operazioni poste in essere dalle società, di migliorare le informazioni circa le

azioni di governo societario e di armonizzare le disposizioni in tema di governance. Si tratta di un

provvedimento addirittura mondiale l’emanazione da parte dell’OCSE dei “Principi di Corporate

Governance”, pubblicati in una prima originaria versione nel 1999 e revisionati nel 2004 in seguito

agli sviluppi ed alle esperienze dei Paesi membri, e non, dell’OCSE. Questo ulteriore supporto

normativo è nato con l’intenzione di fornire ai legislatori, agli investitori ed alle società stesse,

standard e linee guida di riferimento per la progettazione di sistemi di governance in grado di

soddisfare le singole aspettative, nel rispetto dei reciproci diritti.

Le società a cui tale documento è indirizzato sono prevalentemente quotate, ma è dichiaratamente

auspicata una sua applicazione anche da parte di realtà non quotate.

L’impegno profuso dai membri dell’Ocse è giustificato dal fatto che ormai la corporate governance

è ritenuta un elemento chiave tanto per il miglioramento dell’efficienza economica quanto per

l’aumento del livello di fiducia da parte degli investitori che sembra essere tra i principali obiettivi

comuni a livello globale.

Nel versante dell’autodisciplina si cala invece il sopra richiamato codice di corporate governance:

strumento nato nel 1999 ad opera del Comitato per la Corporate Governance delle società quotate di

Borsa Italiana Spa, rappresentato dal c.d. “Codice Preda”. Il Codice di autodisciplina italiano nasce

come espressione della concreta volontà da parte delle società quotate di dotarsi di un modello a cui

fare riferimento per la costituzione di un sistema di governance che, nel rispetto delle peculiarità del

sistema societario nazionale, possa in qualche modo assimilarlo agli standard internazionali. Al

Comitato presero parte imprenditori, manager, docenti di materie giuridiche e aziendali, nonché

operatori di mercato. Caratteristica principale del documento è la mancanza di norme cogenti, che

rende perciò volontaria l’adesione alle Raccomandazioni contenute nel Codice. Ciononostante, le

società che non vi aderiscono, o che lo fanno parzialmente, sono tenute a fornire motivazione nella

relazione annuale sul governo societario. Si tratta del c.d. principio comply or explain, che
rappresenta l’unico tratto comune valido per tutti gli Stati membri dell’Unione Europea, in assenza

di un unico modello di autoregolamentazione. Si presumono attuate le disposizioni previste nel

Codice qualora l’azienda non dia diversa comunicazione (comply), altrimenti è richiesta una

giustificazione alla mancata o parziale adesione (explain). A tal riguardo, ci si può ricollegare

all’art. 149 del d.lgs. 58/1998, che chiama il collegio sindacale a vigilare “sulle modalità di concreta

attuazione delle regole di governo societario previste dai codici di comportamento redatti da società

di gestione di mercati regolamentati o da associazioni di categoria, cui la società, mediante

informativa al pubblico, dichiara di attenersi”. Va sottolineata, quindi, l’importanza della non

obbligatorietà che caratterizza tale strumento di disciplina, in quanto esso rappresenta un modo per

lasciare libere le società di aderirvi o meno, affidando al mercato stesso ed ai soggetti che ne fanno

parte una valutazione in merito ai comportamenti adottati dalle aziende.

Nel Codice vengono ampliate le attribuzioni legate al consiglio di amministrazione (CdA); si

afferma l’opportunità di non concentrare le cariche di presidente ed amministratore delegato in

un’unica persona; si pone particolare attenzione alla problematica del cumulo delle cariche,

disponendo a riguardo che amministratori e sindaci accettino le proprie cariche “quando ritengono

di poter dedicare allo svolgimento diligente dei loro compiti il tempo necessario”ix.

Secondo il codice, il consiglio di amministrazione è chiamato ad individuare le competenze ad esso

riservate e quelle delegate. Di ciò va data informazione, come pure dei destinatari delle deleghe e

della periodicità con cui i delegati riferiscono al CdA. Deve inoltre essere comunicato che gli organi

delegati forniscono adeguata informazione al CdA e ai sindaci in merito alle operazioni atipiche,

inusuali o con parti correlate il cui esame o la cui approvazione non siano riservate al consiglio di

amministrazione.

Il codice lascia libere le società di ripartire le competenze all’interno del CdA, entro i limiti di

legge, distinguendosi in questo da taluni codici di autodisciplina esteri. Un utilizzo consapevole di

questi margini di libertà può essere apprezzato dal mercato; a tal fine le società possono dar conto
dell’articolazione di poteri prescelta tra presidente, vicepresidente, amministratori delegati, comitato

esecutivo.

Se il presidente dispone di deleghe, il CdA deve descrivere nella relazione il dettaglio delle

competenze attribuite al presidente e agli amministratori delegati. La descrizione del ruolo del

presidente, anche quando egli non disponga di deleghe, merita particolare attenzione in

considerazione dei suoi poteri di rappresentanza sociale e di coordinamento dei lavori del CdA.

Il codice raccomanda che il CdA esamini e approvi i piani strategici, industriali e finanziari della

società e la struttura societaria del gruppo di cui essa sia a capo. Laddove il CdA non abbia ancora

dato seguito a questa raccomandazione, divenuta norma di legge con la riforma del diritto

societario, tale ritardo dovrà essere giustificato insieme all’indicazione della tempistica prevista per

la modifica.

Il codice contiene raccomandazioni particolari riguardanti le operazioni “aventi un significativo

rilievo economico” e con parti correlate. Riguardo le operazioni “significative”, il CdA dovrebbe:

determinare preventivamente “le linee guida e i criteri” per l’identificazione delle operazioni

“aventi un significativo rilievo economico”, il cui esame e la cui approvazione dovrebbero rimanere

“nella competenza esclusiva del consiglio”; ricevere adeguata informativa sulle attività compiute

nell’esercizio delle deleghe; fornire all’assemblea informazioni sufficientemente analitiche, in modo

da permettere la comprensione dei vantaggi, per le società, delle operazioni medesime. È necessario

che la relazione fornisca i dettagli delle modalità di esercizio e sui limiti delle deleghe; delle

modalità dell’“esame e approvazione” delle operazioni significative, distinguendo se si tratta di

un’approvazione preventiva del consiglio o di una mera ratifica ex post, in tal caso la relazione deve

fornire adeguata motivazione della scelta effettuata.

Gli emittenti sono liberi di adottare un modello di ripartizione delle competenze diverso da quello

raccomandato dal codice, come ad esempio l’attribuzione di deleghe omnicomprensive a uno a più

amministratori o a un comitato esecutivo. In tal caso, però, essi devono fornire le motivazioni che li

hanno indotti a tale scelta. Ciò vale anche nel caso in cui i soggetti delegati rinuncino
spontaneamente all’esercizio dei poteri loro attribuiti, investendo delle decisioni più importanti il

consiglio di amministrazione. Al riguardo delle operazioni con parti correlate, la relazione può

fornire informazioni su quelle maggiormente significative, eventualmente tramite rinvio a quelle già

contenute nella relazione sulla gestione.

La relazione deve fornire informazioni riguardanti l’adozione di una specifica procedura: in

particolare, sull’identificazione delle operazioni, le informazioni preventive circa eventuali interessi

di uno o più amministratori nelle operazioni, sull’allontanamento di tali soggetti al momento delle

deliberazioni, l’eventuale richiesta di legal o fairness opinions, l’esistenza di particolari modalità

per la scelta degli esperti chiamati a fornire tali pareri.

Benché l’informazione sia comunque già pubblica, la relazione e la tabella in appendice devono

riportare nome e qualifica – presidente, vice presidente, amministratore delegato, esecutivo, non

esecutivo e indipendente – dei membri del CdA. Le società possono richiamare, eventualmente,

l’informativa sulle caratteristiche professionali e personali degli amministratori che dovrebbe essere

già stata depositata insieme alle proposte di nomina, almeno dieci giorni prima dell’assemblea

convocata per la nomina del CdA. È utile che la relazione dia conto se la società sia soggetta a

particolari norme in materia di composizione del CdA, di rappresentanza delle minoranze azionarie

o di numero degli amministratori indipendenti, ovvero lo statuto contenga particolari requisiti di

onorabilità, professionalità e indipendenza per l’assunzione della carica di amministratore.

La relazione dovrebbe indicare la data di nomina e la scadenza della carica. È anche utile

l’indicazione di eventuali limiti, minimo e massimo, previsti dallo statuto, al numero dei

componenti del CdA.

Il codice raccomanda che gli amministratori accettino la carica quando ritengono di poter dedicare

allo svolgimento diligente dei loro compiti il tempo necessario, “anche tenendo conto del numero di

cariche di amministratore o sindaco da essi ricoperte in altre società quotate in mercati

regolamentati anche esteri, in società finanziarie, bancarie, assicurative o di rilevanti dimensioni”;


conoscano i compiti e le responsabilità previste dalla loro carica e siano aggiornati, dagli

amministratori delegati, sulle principali novità legislative e regolamentari.

Il codice raccomanda che le altre cariche ricoperte dagli amministratori, rilevate “annualmente” dal

CdA, siano indicate “nella relazione sulla gestione”. L’indicazione delle altre cariche – completa,

ma opportunamente limitata alle sole cariche sopra indicate – è quindi lasciata alla responsabilità

del CdA, che potrà prevedere una indicazione da parte dei consiglieri al fine di acquisire le

informazioni. Tale informazione deve essere riportata all’interno della relazione sulla corporate

governance.

La relazione può utilmente indicare l’eventuale esistenza di programmi di auto-valutazione

dell’efficienza ed efficacia dell’operato del CdA. Un’ulteriore informazione che può essere

apprezzata dal mercato riguarda l’eventuale esistenza di programmi, di crescente diffusione nella

prassi internazionale, c.d. di induction, diretti a fornire ai nuovi consiglieri informazioni di base più

ampie rispetto a quelle previste dal codice.

Altro pilastro del Codice di autodisciplina è l’attenzione riposta sulla figura dell’amministratore

indipendente, spesso qualificato come tale solo da un punto di vista formale e non da quello

sostanziale. Il codice detta a tal proposito principi più stringenti, mirati ad una maggiore

responsabilizzazione di questa carica, sulla cui corretta applicazione vigila il collegio sindacale e di

cui si dovrà fornire adeguata informativa nella relazione sul governo societario o in quella dei

sindaci all’assemblea.

Alcune società hanno elaborato “propri codici” di corporate governance, che riprendono

eventualmente ampliandole, le disposizioni del codice o descrivono i principi cui le società

intendono attenersi nella sua attuazione. Tali documenti non sono richiesti dal codice; qualora

adottati, essi possono essere utilizzati come strumento per definire e comunicare al mercato la

politica aziendale in tema di governance. Essi, tuttavia, non esimono le società dal dare concreta

attuazione ai principi e alle raccomandazioni del codice, assicurando poi il corretto funzionamento

della struttura di governance predisposta.


L’attuazione del codice riguarda sia la predisposizione delle strutture e dei processi raccomandati,

sia il loro concreto funzionamento. Le società devono fornire informazioni nella Relazione su

entrambi gli aspetti.

Con il nuovo Codice di Corporate Governance il sistema italiano di autodisciplina compie un passo

avanti importante nel promuovere una concezione della corporate governance aperta alle istanze del

mercato e della società nel suo complesso e funzionale ad avvicinare le imprese al mercato dei

capitali, quale sistema efficace e trasparente di valorizzazione delle opportunità di crescita delle

imprese.

Il quadro normativo a cui fa riferimento la materia della governance delle società, in particolare

delle quotate, è stato oggetto di un considerevole ampliamento e di radicali cambiamenti, a garanzia

ed a sostegno della trasparenza informativa.

L’informativa per le società quotate viene percepita come strumento attraverso il quale le stesse

possono contribuire all’aumento dell’efficienza dei mercati finanziari, nonché al miglioramento

della propria immagine e, di conseguenza, ad un incremento di valore.

Dalla progressiva comprensione dell’importanza che il ruolo della governance ricopre e dal

vantaggio che il più ampio scenario della performance aziendale può trarne è scaturita in maniera

profusa la produzione di una serie di strumenti atti a disciplinare la materia.

Il codice segue la scia internazionale che ha visto numerosi Paesi impegnati sul fronte della

regolamentazione della governance.

Gli Stati Uniti nel 2002 si sono dotati del Sarbanes-Oxley-Act: documento che stabilisce un insieme

di standard in tema di governance e di penalità contro comportamenti manageriali scorretti o illeciti,

ed inoltre, è volto a ristabilire negli investitori quella fiducia persa in seguito agli scandali finanziari

ben noti.

La Gran Bretagna, con il Combined Code on Governance, disciplina il reporting sullo stato del

sistema di controllo interno. Il Combined Code inglese sembra essere il modello più seguito a
livello europeo ed internazionale. La sua attenzione si focalizza su amministratori indipendenti e

comitato di controllo interno.

In Spagna i principi di corporate governance li ritroviamo nel Codigo Unificado de Buen Gobierno,

anch’esso incentrato sul ruolo del comitato di controllo interno e sulle figure degli amministratori

che vi fanno parte, prevedendo che questi ultimi siano esclusivamente esterni alla società.

La Germania prevede addirittura obblighi normativi a cui sono sottoposte le società e che sono

contenuti nel Codice Cromme.

In Francia l’autoregolamentazione è gestita dall’Associazione degli Industriali Francesi, che ha

emanato “The Corporate Governance of Listed Corporations”, e dall’Associazione degli investitori

istituzionali, che pubblica annualmente un regolamento per le raccomandazioni sul governo

d’impresa.

Altri importanti standard di riferimento nella best practice nazionale e internazionale della corporate

governance, tenuto conto ovviamente dell’imprescindibile criterio di proporzionalità, possono

essere ritrovati nelle seguenti fonti:

• I Principi di Governo Societario dell’Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo

Economico (O.C.S.E.);

• I principi di Corporate Governance delle PMI per le società non quotate emanati da Ned

Community;

• Gli orientamenti sulla Corporate governance della Autorità Bancaria Europea (EBA);

• L’Enterprise Risk Management-Integrated Framework (ERM), della Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO);

• Il principio di continuità aziendale (art. 2423 bis comma 1 del Codice civile e Principio O.I.C.

n.11).
Capitolo 2 – Requisiti della corporate governance

La valenza del contributo alla governance proveniente dagli comitati interni al Consiglio di

Amministrazione è strettamente collegata alla armonia della composizione di tali organismi ad

alcuni parametri che, sia la letteratura scientifica che la regolamentazione di fonte normativa o da

autodisciplina, fanno emergere come fattori chiave, che potremmo ascrivere a veri a propri requisiti

della governance, o per lo meno di una buona governance. Essi sono rivolti sia al governo

dell’impresa oggettivamente inteso che agli attori dello stesso.

Paragrafo 1 - Proporzionalità

L’applicazione del principio di proporzionalità riguarda l’esercizio, da parte del soggetto di

governo, della discrezionalità nel selezionare fra tutte le possibili combinazioni riconducibili ad un

efficace sistema amministrazione e controllo. La scelta si orienterà verso una configurazione che

attribuisca alla singola entità aziendale la possibilità di focalizzarsi, in relazione alla propria

dimensione e complessità organizzativa, con maggiore efficacia sulle aree più sensibili e più

meritevoli di controllo, disegnando assetti efficaci e modulando risorse e metodi in modo più o

meno incisivo in relazione al proprio profilo di rischio.

Gli assetti organizzativi della governance vanno dunque definiti in funzione del principio di

proporzionalità, in base alla complessità operativa, dimensionale e organizzativa dell’impresa,

nonché alla natura specifica dell’attività svolta. Il principio di proporzionalità permette di

individuare diverse tipologie di infrastrutture per la governance, che a seconda dei casi possono

essere presenti singolarmente oppure coesistere in modo integrato. L’impiego del criterio della

proporzionalità è indispensabile al perfezionamento di un sistema di governance adeguato alla

specifica realtà oggetto di governo. Lo stesso Codice della Corporate Governance, nell’ultima

edizione 2020, riserva spazio alla graduazione di talune raccomandazioni, in considerazione della

dimensione e della struttura azionaria della società. Il nuovo approccio della fonte di autodisciplina
delle società quotate ha appunto indotto il Comitato ad introdurre, fra i principi che informano

l’applicazione del Codice, quelli della flessibilità e della proporzionalità. Il Codice, perciò, rivolge

un insieme di raccomandazioni esclusivamente alle cd. società grandi, con esse intendendosi le

quotate che, nei tre esercizi precedenti, hanno registrato una capitalizzazione superiore al miliardo

di euro. Il regime dettato per le società di maggiori dimensioni introduce un primo elemento di

semplificazione e flessibilità nell’applicazione del Codice per tutte quelle quotate che non rientrano

in tale categoria, le quali, solo nell’ipotesi in cui dovessero superare la suddetta soglia di

capitalizzazione, dovranno applicare la specifica disciplina dettata per le prime, a partire dal

secondo esercizio successivo al verificarsi della condizione dimensionale di cui sopra.

Un secondo elemento di diversificazione è determinato dall’adeguamento di alcune

raccomandazioni del Codice alle caratteristiche proprie delle società a proprietà concentrata,

definite dallo stesso come le società in cui uno o più soci dispongono, direttamente o

indirettamente, della maggioranza dei voti esercitabili nella assemblea ordinaria. In tali enti la

maggiore responsabilizzazione nelle scelte di governance e di impresa dei soci di controllo

giustificherebbe, infatti, le eccezioni o semplificazioni dettate per questa categoria dal Codice. La

perdita dello status di società a proprietà concentrata determina l’impossibilità, a partire dal secondo

esercizio successivo al venir meno del suddetto requisito strutturale, di avvalersi delle relative

misure di proporzionalità. L’attenzione del Comitato alle esigenze delle realtà imprenditoriali

medio/piccole e a proprietà concentrata, di concerto alle riflessioni mosse nella Relazione relativa

all’esercizio 2019 sull’evoluzione della corporate governance delle società quotate, si riflette sui

principali interventi operati dal Comitato sul nuovo Codice, informati dai principi di flessibilità e

proporzionalità. Fra i principali interventi in tal senso, la Raccomandazione 5 del Codice, dopo aver

individuato in 2 il numero minino di amministratori indipendenti di cui l’organo di amministrazione

deve essere composto e aver specificato che il numero e le competenze degli amministratori

indipendenti dovranno essere comunque adeguati alle esigenze dell’impresa, gradua tale numero in

considerazione della dimensione e della struttura azionaria della società. Nelle società grandi,
infatti, gli amministratori indipendenti dovranno costituire almeno la metà dei membri dell’organo

di amministrazione, mentre, sempre con riferimento a tale categoria di enti, gli amministratori

indipendenti dovranno costituire almeno un terzo dei membri dell’organo di gestione qualora la

società sia altresì caratterizzata dalla presenza di uno o più soci di controllo.

Altri profili su cui hanno considerevolmente inciso le esigenze di flessibilità e proporzionalità del

nuovo Codice sono quelli relativi all’autovalutazione e agli orientamenti sulla composizione

dell’organo di amministrazione.

Quanto alla frequenza con cui l’organo di amministrazione provvede all’autovalutazione, mentre in

generale è raccomandata, in vista del rinnovo dell’organo, una cadenza triennale, la

Raccomandazione 22 del Codice suggerisce alle società di grandi dimensioni di provvedervi

annualmente nonché di tenere in considerazione l’opportunità di avvalersi, per tale attività, di un

consulente indipendente almeno ogni tre anni.

Informata alle medesime esigenze di flessibilità e proporzionalità, la Raccomandazione 23 del

Codice richiede che, nelle sole società ad azionariato diffuso, l’organo di amministrazione esprima,

in vista di ogni suo rinnovo, un orientamento sulla composizione quantitativa e qualitativa ritenuta

ottimale e richieda ai soci, che intendano presentare una lista contenente un numero di candidati

pari almeno alla metà degli amministratori da eleggere, di fornire adeguata informativa circa la

coerenza della propria lista all’orientamento espresso dal medesimo organo.

Inoltre, la Raccomandazione 24 del Codice richiede che l’organo di amministrazione delle quotate

di maggiori dimensioni definisca un piano per la successione degli amministratori esecutivi, che

individui almeno le procedure da seguire in caso di cessazione anticipata dalla carica, che accerti

l’esistenza di un piano di successione del top management, ovvero di tutti gli alti dirigenti con

poteri di pianificazione, direzione e controllo delle attività della società e del gruppo che non siano

membri dell’organo di gestione.

L’adesione ai principi di flessibilità e proporzionalità informa, dunque, molte delle

Raccomandazioni del nuovo Codice e riflette il rinnovato approccio redazionale adottato dal
Comitato. La maggiore attenzione alle esigenze delle realtà imprenditoriali cui il Codice si rivolge,

infatti, sembrerebbe animato dall’intento di alimentare l’adesione al sistema di corporate

governance delineato dal Comitato e di rendere più appetibile l’accesso al mercato dei capitali a

quelle realtà spesso spaventate dalla complessità e onerosità degli adempimenti richiesti alle società

con azioni quotate.

Il principio della proporzionalità si riflette inevitabilmente sulle scelte di istituzione e composizione

dei comitati interni al Consiglio di Amministrazione, la cui numerosità e complessità non potrà

prescindere dalle caratteristiche della specifica realtà aziendale nella quale si troveranno ad operare.

Paragrafo 2 - Professionalità

La complessità delle dinamiche e dei fenomeni della corporate governance alimentano la necessità

di richiedere per gli attori attivamente coinvolti un adeguato requisito di professionalità. Figure

dotate di particolari competenze possono essere in grado di garantire all’azienda possibilità di

successo e sopravvivenza. Naturalmente il requisito di professionalità viene influenzato dalla

varietà di contesti e situazioni.

Risulta arduo identificare caratteri e qualità che possano in qualche modo essere espressione

efficace della professionalità richiesta agli amministratori e ai componenti a vario titolo dell’organo

di governo. Nei fatti, sebbene l’importanza di questo requisito è indiscutibile, mancano tentativi

strutturati di elaborare definizioni o criteri per delineare la professionalità o competenza degli

organi della governancex. Le istituzioni e gli organismi di regolamentazione tendono a realizzare un

diverso mix tra la tutela della libera iniziativa imprenditoriale e quella dei diversi stakeholder. Il

concetto di professionalità tende a conformarsi e delinearsi nella presunzione che venga acquisita

attraverso il ricoprire ruoli amministrativi e dirigenziali nel corso del tempo xi, tendendo a

confondersi con l’esperienza. Il requisito principale di buon governo risiede indubbiamente

nell’armonica combinazione di doti e competenze imprenditoriali, intese come propensione al

rischio, e manageriali specialistiche, relative ad attitudini organizzative ed alla consapevolezza di


formule organizzative ed operative che, seppure traggono origine da una cultura manageriale

manualistica, richiedono doti di originalità ed adeguata capacità di ponderazione. Con il crescere

dell’azienda aumentano gli stakeholder coinvolti e di conseguenza le esigenze di tutelarli. Viene

così formalmente istituzionalizzato il concetto di professionalità ed introdotta la previsione

obbligatoria di organi preposti al controllo della stessa. Per gli stessi organi di controllo tale

requisito viene ricollegato al concetto di esperienza acquisita con il trascorrere del tempo. Tuttavia,

se la professionalità risulta un requisito necessario per il “buon governo”, la stessa appare

difficilmente disciplinata e peraltro non sufficiente.

Nel 2016 la Banca Centrale Europea (BCE) ha lanciato una consultazione pubblica sul progetto di

guida riguardante le valutazioni dei requisiti di professionalità e onorabilità degli esponenti

aziendali. La guida identifica come la BCE, nelle sue funzioni di supervisione bancaria, debba

valutare le qualifiche, le competenze e l’adeguata levatura dei candidati alle posizioni apicali dei

soggetti bancari. La qualità dell’alta dirigenza è considerata di fondamentale importanza per la

stabilità degli enti finanziari e del sistema bancario. Secondo le linee fornite, nel concetto di

esperienza rientrano le conoscenze tecniche acquisite tramite l’istruzione e la formazione

unitamente all’esperienza professionale pregressa. In particolare, quest’ultima deve essere valutata

in relazione alla durata dell’incarico, alle dimensioni della banca, alle funzioni ricoperte, al numero

dei collaboratori subordinati e alla natura delle attività svolte. Inoltre, tutti i componenti

dell’Organo Amministrativo devono possedere conoscenze del settore bancario, nonché in materia

di mercati finanziari; del contesto normativo di riferimento e dei relativi obblighi giuridici; di

pianificazione strategica e relativa attuazione; di gestione dei rischi; di governo societario; di

accounting ed informativa di bilancio.

Quanto al processo attraverso il quale è condotta la valutazione dell’esperienza, la BCE ha previsto

un iter articolato su due fasi: la prima prevede che l’esperienza degli esponenti sia raffrontata a

soglie corrispondenti a livelli presunti di adeguata esperienza, prefigurate dalla BCE stessa, le quali,

laddove soddisfatte, consentono alla banca di pervenire alla conclusione che l’esponente è in
possesso dell’esperienza necessaria; la seconda fase, da attivarsi laddove le soglie corrispondenti

alla presunzione di adeguata esperienza non fossero soddisfatte, prevede che l’esponente potrà

comunque essere considerato idoneo, qualora la banca sarà stata in grado di fornire motivazioni

appropriate e adeguatamente documentate (es. previsione di adeguati piani di formazione, ecc.).

Così come precisato a proposito del precedente requisito, quello della professionalità non può che

essere prerogativa comune degli organi della governance, ancor più per le strutture come i comitati

interni, che per la loro valenza di supporto specialistico dovranno integrare anche carenze eventuali

o potenziali dell’organo amministrativo.

Paragrafo 3 - Indipendenza

L’efficacia, intesa come attitudine a raggiungere gli obiettivi, e l’efficienza dell’azione di governo,

tendente a fluidificare le dinamiche aziendali, richiede la formazione di organi di amministrazione e

controllo che, da un lato, tutelino gli interessi dei soggetti che a vario titolo partecipano alla vita

aziendale, e dall’altro, riescano a minimizzare i comportamenti opportunistici dei gestori rispetto

alla stessa proprietà. Sotto tale versante, assume particolare rilevanza il requisito di indipendenza,

intesa come capacità del singolo di formulare giudizi obiettivi e liberi da interessi diversi o parziali

rispetto a quelli aziendali sull’azione di governo. Tale requisito è richiesto per i soggetti deputati al

controllo ed esteso anche a quella parte di amministratori non esecutivi (cosiddetto appunti

“indipendenti”), includendo inevitabilmente anche la composizione dei comitati interni all’organo

amministrativo.

Il tema dell’indipendenza ha assunto nel tempo importanza crescente ed è uno di quelli più

analizzati nel campo della corporate governance. Nonostante ciò, nemmeno per l’indipendenza

esiste una definizione universalmente accettata, in quanto tale requisito non solo è rivolto a diversi

attori ma è strettamente legato ai differenti sistemi di governo societario.

Nella normativa italiana il requisito è espressamente previsto per i diversi attori coinvolti nel

governo dell’azienda, tuttavia la definizione di indipendenza è stata introdotta nel Codice Preda nel
1999. Secondo la definizione riportata dallo strumento di autodisciplina delle società quotate, sono

amministratori indipendenti coloro che “non intrattengono, né hanno di recente intrattenuto,

neppure indirettamente, con l’emittente, relazioni tali da condizionarne attualmente l’autonomia”.

Tale requisito viene esteso successivamente ai sindaci, i quali “devono agire con autonomia e

indipendenza anche nei confronti degli azionisti che li hanno eletti”.

Tuttavia, la necessità di tipizzare l’indipendenza in una formula non deve far perdere di vista che,

affinché lo stato d’indipendenza produca effetti positivi sulle dinamiche del governo societario, lo

stesso non dovrebbe essere rigidamente inquadrato dentro schemi giuridici rigidi, piuttosto potrebbe

essere utile tradurlo in requisiti specifici, a seconda del contesto in cui ci si trova ad operare. È la

legge che ci consegna la definizione di consigliere indipendente nel Cda delle società quotate. E a

quella bisogna rifarsi per evitare giudizi sommari, perché non si tratta di una patente che rende

alcuni amministratori più affidabili di altri. La discussione sulla corporate governance si estende

ben oltre i tecnici e gli addetti ai lavori, è perciò utile una puntualizzazione sul concetto di

“indipendenza” applicato agli amministratori (e ai sindaci) di società quotate, sul quale vi è

indubbiamente confusione. Perché la critica al sistema normativo o alle prassi sia efficace e non

cada nel populismo occorre comprenderne bene i fondamenti. Nel nostro ordinamento, la

definizione di indipendenza è contenuta nell’articolo 148 del Testo unico della finanza. La norma

prevede che non sono indipendenti gli “amministratori in rapporto di parentela con altri

amministratori” e, soprattutto, coloro che sono legati alla società o al gruppo da “da rapporti di

lavoro autonomo o subordinato ovvero da altri rapporti di natura patrimoniale o professionale che

ne compromettano l’indipendenza”. Trattasi di definizione generale e sintetica, che deve essere

interpretata in modo sostanziale, evitando sia letture fuorvianti. Come sopra sostenuto, non è che gli

amministratori “indipendenti” sono più affidabili di altri e i “non indipendenti” sono da guardare

con sospetto. Semplicemente, la legge vuole che un numero minimo di amministratori non abbia

con la società legami che potrebbero incidere sulle loro priorità. Ad esempio, secondo il criterio

dato dalla norma, non è indipendente l’avvocato storico della società, quello che da anni la assiste, i
cui redditi derivano in buona parte dalle fatture fatte all’emittente. Peraltro, anche in questo caso, la

valutazione è da effettuare sul caso concreto e secondo il buon senso della significatività: un

professionista che occasionalmente ha dato un parere di limitata incidenza sul suo giro d’affari

potrebbe benissimo essere considerato indipendente. Inoltre, più in generale, ciò non significa

affatto, per restare all’esempio, che sia un male che nel consiglio di amministrazione vi sia anche

l’avvocato storico della società. Non sarà qualificato come indipendente, che, si ripete, non è un

distintivo di merito, ma le sue conoscenze e competenze potrebbero essere preziose. Senza contare

che, benché questi siano elementi che la legge non può valutare, l’indipendenza è una condizione

dello spirito, che spesso dipende più da valori etici personali che dal bilancino dei rapporti

professionali. Ciò non sconfessa naturalmente la regola, semmai giustificando le eccezioni che la

confermano. Risulta evidente dalle stesse considerazioni appena svolte, che tale parametro potrebbe

essere compensato in tutto o in parte dalla ricorrenza di altri requisiti richiesti dalla governance, i

quali non potranno essere ponderati in maniera matematica, ma adeguatamente giustificati

nell’ottica dell’accountability che deve caratterizzare il rapporto tra gli organi della governance ed i

portatori di interesse nell’azienda. In tal senso, un assetto amministrativo e di controllo strutturato in

modo trasparente dimostrerà il suo grado di affidabilità meglio di un apparato rigidamente

rispondente ai requisiti formali ma di cui la composizione risulta in parte oscura.

L’indipendenza è caratteristica rilevante nei comitati interni di supporto all’organo amministrativo e

di controllo, ribaltandosi sugli stessi in modo amplificato le considerazioni relative agli organi

supportati.

Paragrafo 4 - Onorabilità

Il buon funzionamento dell’azienda dipende “dall’insieme dei caratteri di struttura e

funzionamento degli organi di governo e di controllo”xii. Le persone, componenti l’organo di

governo, instaurano un rapporto fiduciario con i vari interlocutori attraverso l’adozione di


comportamenti “leali e trasparenti”. Al requisito di onorabilità si lega una finalità di trasparenza

volta a ridurre le situazioni di lesione alla sana e prudente gestione.

Nel panorama giuridico italiano un soggetto è considerato onorabile in assenza di cause di

“ineleggibilità” ovvero di precedenti penali; lo Statuto aziendale può prevedere altre cause.

Nonostante tale requisito sia scarsamente sviluppato, si ritiene che il concetto di onorabilità, legato

al concetto di “etica” aziendale, sia sostanziale, per la credibilità dell’azienda e di chi vi opera al

suo interno. L’integrità e la competenza dei membri degli organi di amministrazione e controllo

sono una delle linee di difesa più importanti contro la frode e la cattiva gestione. Purtroppo non è

sempre la più efficace.

In ambito bancario, la BCE conduce il “controllo di qualità” finale per gli intermediari di maggiori

dimensioni nell’area dell’euro, noto nel gergo della vigilanza come “verifica dei requisiti di

professionalità e onorabilità”. Tale verifica costituisce uno dei compiti prudenziali più impegnativi.

Concetti quali l’onorabilità, l’indipendenza di giudizio e la disponibilità di tempo sono spesso

interpretati in maniera differente nei vari assetti normativi nazionali. Le diverse normative nazionali

stabiliscono termini di durata minore o maggiore, ove presenti, per lo svolgimento delle verifiche

dei requisiti di professionalità e onorabilità. Alcune prevedono che l’approvazione dell’autorità di

vigilanza preceda la nomina degli alti dirigenti, altre che avvenga soltanto successivamente. Per

facilitare la considerazione di queste differenze nazionali e assicurare la conformità agli standard

stabiliti nella direttiva, la BCE ha collaborato con le autorità nazionali di vigilanza bancaria per

giungere a un’interpretazione comune dei criteri di professionalità e onorabilità, nei casi in cui ciò

sia stato possibile nonché fattibile dal punto di vista giuridico. Diventando sempre più rilevante il

tipo di influsso che la dirigenza può avere sullo stato di salute e sulla stabilità delle aziende,

l’innalzamento graduale del livello di attenzione dovrà essere accompagnato da una sempre

maggiore trasparenza, al fine di migliorare la comunicazione delle aspettative nei confronti dei

vertici aziendali.
Sull’esempio della BCE, si rende necessaria la strutturazione di criteri per la verifica dei requisiti di

professionalità e onorabilità, che esamini in maniera approfondita le responsabilità individuali.

Anche affinché, coloro che abbiano commesso irregolarità, o siano rimasti inerti dinanzi alla

condotta irregolare degli altri esponenti all’interno dell’ente, non possano nascondersi dietro la

responsabilità collettiva dell’organo di amministrazione. La BCE ha provveduto a rafforzare il

proprio processo decisionale interno, istituendo un’apposita divisione per la verifica dei requisiti di

idoneità e un comitato per le procedure sanzionatorie e amministrative, al fine di accrescere

l’indipendenza e assicurare il rispetto delle garanzie procedurali. La funzione di verifica affidata a

strutture specialistiche di supporto richiederà che ovviamente la stessa composizione delle

medesime risulti ispirata ai medesimi requisiti.

Paragrafo 5 - Autorevolezza

L’autorevolezza esprime non solo la professionalità del soggetto ma anche la sua capacità di essere

riconosciuto come dotato di particolari competenze e per tale motivo ascoltato e tenuto in

considerazione. La capacità di amalgamare un team di lavoro, come può essere un organo di

governo dell’impresa, è senz’altro riconducibile significativamente alla stima dei componenti verso

chi ne assume (anche a rotazione), la funzione di direzione.

L’autorevolezza scaturisce dal possesso dei requisiti precedentemente esposti, quindi dal possesso

di elevate competenze, dalla capacità di astrarsi da particolari interessi e dal non essere stato

coinvolto in situazioni tali da compromettere l’onorabilità. In tal senso si è sviluppata ed ha

acquisito importanza la figura del lead indipendent director, auspicata nel caso di sovrapposizione

di cariche di amministratore delegato e presidente, con finalità di coordinare la componente non

esecutiva all’interno del board. È verosimile considerare che tanto maggiore è l’autorevolezza

acquisita nel tempo e le difficoltà incontrate per acquisirla, tanto minore sarà il rischio che il

soggetto sia propenso o accetti di compromettere quanto acquisito con impegno. In altre parole, una
reputazione conquistata con una storia professionale fatta di sacrifici non potrà verosimilmente

essere messa in discussione per inseguire obiettivi particolari e non lungimiranti.

Opportuno chiarire che autorevolezza non equivale ad autorità. Basare la leadership sull’autorità

comporta atteggiamenti e comportamenti molto diversi rispetto ad una leadership fondata

sull’autorevolezza. Da questo punto di vista, possiamo considerare autorità ed autorevolezza come

due forme di potere le cui fonti sono diametralmente opposte. Nelle moderne organizzazioni

l’esercizio della leadership richiede di saper modulare autorità e autorevolezza in funzione del

contesto e delle caratteristiche delle persone. È quindi importante comprendere le caratteristiche di

entrambe in modo da massimizzarne i punti di forza e contenerne i limiti.

L’autorità deriva da un modello gerarchico che fonda le sue basi sul modello familiare e genitoriale

arcaico. In questo modello il capo è in alto e sotto di sé ha i suoi dipendenti. Non è un caso che le

persone che lavorano in un’azienda vengano appunto chiamati dipendenti. Il termine dipendente

proviene da quello che è stato il modello organizzativo dominante nell’era della società industriale e

cioè quello gerachico-funzionale: si riferisce alla dipendenza decisionale dal potere del capo. In

questo modello, l’autorità per potersi affermare ha bisogno di una legittimazione dall’alto; viene

ceduta per nomina da chi occupa il livello superiore. Così come i cavalieri venivano nominati dal

sovrano e i faraoni erano diretta espressione della divinità. I vantaggi di questo modello sono la

rapidità decisionale da parte del capo, che non deve necessariamente giustificare le decisioni che i

dipendenti sono chiamati ad obbedire. Gli svantaggi sono riconducibili al fatto che in questo

modello i dipendenti sono “portatori di problemi” ed i capi sono “portatori di soluzioni”. Alla lunga

ed all’aumentare delle risorse gestite, però, questo modello produce deresponsabilizzazione dei

dipendenti e burnout dei capi per eccesso di stress decisionale. Si tratta quindi di un modello che

funziona molto bene in realtà che necessitano di un elevato livello di accentramento decisionale,

come quelle emergenziali (es., pronto soccorso), militari o para-militari (es., esercito, vigili del

fuoco, pubblica sicurezza ecc.) ovvero in strutture standardizzate (es. call center). Tale modello
privilegia l’efficienza, a discapito di una maggiore efficacia ricollegabile alla individuazione di

soluzioni personalizzate.

L’autorevolezza invece si basa su un riconoscimento che proviene dal basso, o anche da persone di

pari livello coinvolte in un gruppo di lavoro per il quale esiste un componente coordinatore.

L’autorevolezza ha a che vedere con la competenza e la capacità di essere d’aiuto ad un team di

professionisti. Questo modello ha caratteristiche più circolari ed ovviamente meno verticistiche

rispetto a quello gerarchico. Prevalgono logiche di team, come ad esempio in un’orchestra, una

squadra di calcio, uno studio legale, un’agenzia pubblicitaria, un’equipe di creativi. Tale modello si

è affermato in epoche più recenti e presenta come vantaggi un sostanziale decentramento

decisionale e di ruoli ed un maggior coinvolgimento delle persone. Il modello si fonda su un

substrato simbolico già rinvenibile in miti arcaici ma più evoluti (come quello di Re Artù e i

Cavalieri della Tavola Rotonda). In questo modello il team leader supporta i componenti nel

prendere da soli le decisioni attraverso il tutoring ed il mentoring. Il capo, come un “allenatore”,

mette a punto gli schemi di gioco ed i processi organizzativi, fornisce spunti e stimoli alle

discussioni, valuta proposte alternative formulate dal team ed infine trasferisce o fa trasferire

competenze alle singole persone. Rispetto al modello gerarchico, questo modello circolare

comporta un processo decisionale decisamente più lungo, ma consente maggiore coinvolgimento e

responsabilizzazione delle persone. Le decisioni prese in questo modo sono potenzialmente più

efficaci.

Così rappresentate, autorità ed autorevolezza possono essere viste come estremi di un continuum in

cui si vanno a collocare diverse realtà organizzative e stili di guida delle persone. Di fatto, la società

post-industriale ha prodotto una progressiva focalizzazione sul principio di autorevolezza,

soprattutto in un’epoca in cui sono sempre meno apprezzati approcci autoritari e non

sufficientemente legittimati dal basso. Team Building, Team Working, lavorare per progetti,

approcci agili e nuove tecnologie dell’informazione richiedono di seguire leader che fondino le

proprie capacità sull’autorevolezza e sulla competenza tecnica o metodologica. Non va però


dimenticato che autorità ed autorevolezza devono essere modulate anche in relazione alle

caratteristiche dei propri collaboratori. Collaboratori alle prime esperienze o poco professionalizzati

spesso necessitano di un capo che manifesti la sua autorità e crei le condizioni perché possano

operare al meglio, mentre collaboratori più professionalizzati ed esperti hanno maggior bisogno di

un capo che dia loro supporto ma che li lasci operare in autonomia.

La professionalità diffusa che si richiede a titolo di vero e proprio requisito nella corporate

governance fa propendere decisamente verso la preferenza per l’autorevolezza del leader e non

dell’autorità, al punto tale da elevarla ad ulteriore requisito esigibile dalle varie articolazioni degli

organi di amministrazione e controllo.

Paragrafo 6 - Trasparenza e Accountability

La trasparenza informativa costituisce il fondamento stesso dei sistemi di governance delle aziende,

in particolare di quelle quotate, in quanto consente di ridurre le asimmetrie informative fra gli

stakeholders e di sviluppare e radicare l’accountability dei vertici aziendali riguardo alle proprie

decisioni e azioni.

Il valore dell’accountability può essere declinato in senso stretto o in senso ampio, a seconda del

grado di apertura verso l’esterno a cui informare il principio della “rendicontabilità”. Si ha

significato ristretto quando si assume che gli organi di governo societario devono rendere conto del

loro operato pressoché esclusivamente agli azionisti, in quanto gli stessi sopportano più di altri il

rischio d’impresa, mettendo in gioco risorse del proprio patrimonio; si ha invece significato ampio,

quando si assume che gli organi di governo societario devono dare trasparenza delle scelte adottate

a diverse categorie di interessi: si tratta dei cosiddetti “stakeholder”, inquadrabili nei soggetti che

apportano contributi rilevanti per lo svolgersi della vita aziendale o che comunque impattano con

essa.

I principi della trasparenza e della correttezza sono strettamente connaturati al tema della corporate

governance, al fine di rendere compiutamente conto anche dell’operato degli organi di governo
economico e a quali soggetti gli organi societari sono chiamati a rispondere e con riguardo a quali

azioni svolte.

Nel campo della governance l’accountability si riferisce dunque all'obbligo per un soggetto di

rendere conto delle proprie decisioni e di assumere conseguentemente la responsabilità per i risultati

conseguiti. Il concetto si è espanso oltre il suo significato di base di "essere chiamato a rendere

conto delle proprie azioni"xiii e può essere descritto come una relazione tra più gruppi o individui xiv.

In questa forma l'accountability è diventata un tema centrale nei dibattiti sulla governance, che

rimanda al dovere dei decision makers di rendere conto delle loro scelte, azioni, politiche, e di

rispondere delle conseguenze. Riconosce ai portatori di interesse il diritto di essere informati di tali

decisioni, di criticarle e di avere risposte rappresenta un dovere per le realtà imprenditoriali ed è al

contempo fattore di accreditamento delle stesse verso i potenziali portatori di risorse.

La funzione di rendicontazione insita nell’accountability presuppone la trasparenza, in quanto i

decision-makers devono rendere pubbliche le loro decisioni e motivazioni, e garantire la

partecipazione degli interlocutori, creando spazi accessibili per la comunicazione, la critica, il

contraddittorio.

Nell'ambito di modelli di impresa etica o comunque di aziende che intendano adottare modelli

organizzativi focalizzati sulla comunicazione, anche per le connesse finalità di motivazione delle

risorse umane, si utilizza il termine per designare l'attitudine del top management a rendere conto

dei risultati della gestione. In senso più ampio, il tema della trasparenza e dell’accountability riporta

a quello della comunicazione aziendale.

I profili della comunicazione aziendale, possono articolarsi, a seconda degli interlocutori e dei

diversi obiettivi perseguiti. Ad uno stadio elementare, possiamo distinguere tra comunicazione

interna e comunicazione esterna, a seconda che i pubblici di riferimento della stessa siano collocati

all’interno o all’esterno della micro-organizzazione aziendalexv. La comunicazione interna agirebbe

prevalentemente verso le risorse umane e di tutti coloro che, a diverso titolo, hanno una

collocazione all’interno dell’impresa, condizionandone i comportamenti, che si riflettono sui


processi decisionali. La sua finalità principale sarebbe quella di sviluppare una forza coesiva tra le

varie componenti dell’azienda, affinché i comportamenti e le azioni dei pubblici interni, pur nella

loro diversità, siano orientati alle finalità comuni dell’impresa. In questo senso, la comunicazione

interna può essere intesa come un “collante” dell’organizzazione d’azienda, che contribuisce a

ridurre il disordine ed il caos presente in un’organizzazione sociale formata da più individui,

ciascuno dei quali è portatore di esigenze e comportamenti personali, svolgendo una funzione di

indirizzo e di ordine. La seconda area elementare della comunicazione aziendale, cioè la

comunicazione esterna, ha invece come naturali destinatari i sistemi ambientali che si collocano al

di fuori dell’impresa, ma entro i quali l’impresa opera: si tratta dei mercati di sbocco (clienti

intermedi e finali); dei fornitori; dei poteri pubblici; del mercato del lavoro; del mercato finanziario

e dei portatori di risorse in genere. Nei confronti dell’ambiente esterno la comunicazione attua una

funzione assai simile a quella richiamata in tema di comunicazione interna. Anche in questo caso si

tratta, infatti, di ridurre il “disordine” che può esistere tra impresa ed ambiente e di integrare,

svolgendo quindi una funzione di “collante”, ed avvicinare l’azienda ai diversi ambienti. In termini

più specifici, la comunicazione esterna può essere definita come un vettore delle relazioni che

legano l’impresa all’ambiente in cui opera.

La distinzione tra l’area della comunicazione esterna ed e quella interna, pur essendo

concettualmente chiara e di elementare comprensione, una volta inserita nella realtà d’azienda, non

sempre consente una netta differenziazione. Alcuni pubblici, infatti, possono essere collocati in più

posizioni, tanto all’interno quanto all’esterno o, più in generale, può risultare problematico ed

ambiguo definirne la collocazione. È il caso, ad esempio, della forza di vendita: in alcune imprese

essa risulta fortemente internalizzata (venditori alle dirette dipendenze dell’impresa) e costituisce a

tutti gli effetti un pubblico interno; altre imprese, invece, esternalizzano alcune funzioni di vendita

(si avvalgono cioè di agenti, rappresentanti, concessionari, procacciatori di affari ecc.) e, di

conseguenza, alla forza di vendita si possono indirizzare alcune attività di comunicazione che

tipicamente fanno parte dell’area della comunicazione esterna.


Anche i clienti ed i fornitori possono assumere una collocazione duplice. In alcune imprese i

rapporti con i mercati a valle ed a monte sono regolati secondo una tipica logica di scambio e

vengono gestiti sulla base dei principi della negoziazione. In questi casi non vi è dubbio che si tratti

di pubblici esterni. Può però anche accadere che con alcuni clienti e/o fornitori si instaurino

relazioni di scambio così intense e continuative da creare una condizione di quasi integrazione, di

partnership, tale che anche i rapporti di comunicazione tendono ad assomigliare più a quelli interni

che a quelli esterni.

Anche gli azionisti possono, di caso in caso, essere definiti come un pubblico interno o esterno. Se,

ad esempio, risultano fortemente coinvolti nella gestione e nelle decisioni d’impresa essi

rappresentano un pubblico interno; sono, invece, più correttamente collocabili tra i pubblici esterni

se svolgono una pura funzione di portatori di capitali di rischio (tale distinzione, evidentemente, è

collegata alla quota sociale espressa dal singolo soggetto, azionista o sindacato di azionisti).

La distinzione tra interno ed esterno, basata esclusivamente sulla collocazione dei pubblici di

riferimento, non è quindi del tutto soddisfacente e necessita di essere intergrata con altri elementi

definitori che consentano di chiarire meglio le scelte di comunicazione dell’impresa, in relazione

alle tipologie ed alla collocazione dei pubblici di riferimento. A questo fine può essere utile una

suddivisione maggiormente articolata della comunicazione.

Collegandosi agli accenni già fatti in precedenza, sulla scorta di una attenta osservazione della

realtà, nonché della letteratura aziendale al merito, si è ritenuto poter individuare quattro aree

differenti principali della comunicazione aziendale, inquadrabili nelle seguenti:

 la comunicazione esterna di marketing, ovvero la comunicazione con scopi commerciali, rivolta

al mercato di sbocco della produzione aziendale;

 la comunicazione interna, ovvero, più in generale, la comunicazione organizzativa o di confine,

rivolta essenzialmente alle risorse umane interne all’azienda o comunque al servizio dei processi

produttivi e commerciali aziendali;


 la comunicazione economico-finanziaria, ovvero la comunicazione finalizzata al reperimento

delle risorse utili a finanziare il progetto imprenditoriale;

 la comunicazione istituzionale, con la quale l’impresa si rivolge al contesto socio-istituzionale di

riferimento, rappresentato dalle istituzioni pubbliche e private interlocutrici e dalla collettività

impattata dai processi aziendali.

La diversità tra le quattro aree della comunicazione aziendale ora individuate non dipende tanto

dalla collocazione dei pubblici di riferimento (interni o esterni), quanto, piuttosto, dal fatto che

ciascuna area si caratterizza per obiettivi e contenuti specifici e che, solitamente, l’attività di

comunicazione caratteristica ad ognuna di esse venga gestita da funzioni aziendali differenti.

Questa ripartizione è certamente più efficace del semplice dualismo comunicazione

interna/comunicazione esterna, non tanto per la ovvia maggiore articolazione, quanto perché

ciascuna area, oltre a riferirsi a pubblici sostanzialmente diversi, persegue obiettivi ed utilizza

strumenti e tecniche differenti per contenuti, messaggi e canali. Inoltre, ciascuna area solitamente

ricade sotto la responsabilità gestionale di funzioni aziendali differenti, sempre che l’azienda non

abbia optato per un sistema di integrazione della comunicazione molto forte e centralizzato.

Quanto alla collocazione organizzativa aziendale dei diversi responsabili delle aree della

comunicazione aziendale, possiamo come solitamente la gestione della comunicazione esterna

verso il mercato sia compito delle funzioni di marketing e vendita; le funzioni amministrative e

finanziarie si occupino, invece, della comunicazione avente contenuti economico-finanziari e dei

flussi di comunicazione-informazione indirizzati ai portatori di capitale (quest’ultima dimensione

viene comunque solitamente gestita sotto la diretta supervisione della direzione generale o

dell’amministrazione delegata, se non, addirittura, dello stesso Consiglio d’amministrazione, che

spesso non opera la delega di tali compiti); la comunicazione interna è invece gestita dalle funzioni

di organizzazione e personale; mentre, la comunicazione istituzionale spesso ricade sotto la diretta

responsabilità della direzione generale e/o dell’amministrazione delegata, la quale, il più delle volte,

si avvale della collaborazione di appositi staff di relazioni esterne.


L’allocazione a specifiche funzioni aziendali delle responsabilità decisionali e gestionali della

comunicazione non raramente è causa di conflitto all’interno dell’azienda. Infatti, non esistendo una

indiscussa certezza dei confini delimitanti le aree della comunicazione, sia la gestione di ciascuna di

esse sia, soprattutto, le funzioni di integrazione inter-area possono essere oggetto di appropriazione

da parte di funzioni diverse. Non è infrequente il caso, ad esempio, che il vertice aziendale voglia

entrare nel merito delle decisioni di comunicazione di marketing; che le funzioni di marketing e

vendita svolgano una funzione di comunicazione interna rivolta al personale di vendita; che la

comunicazione economico-finanziaria non sia di esclusiva pertinenza delle funzioni amministrative

e finanziarie. Si tratta di sovrapposizioni facilmente osservabili nella realtà aziendale e che, in senso

negativo, sono spesso fonte di conflitti interni inter-funzionali, ma che rappresentano anche la

genesi della cosiddetta comunicazione integrata, almeno a livello di stimolo che una organizzazione

aziendale può percepire della necessità di sviluppare adeguate azioni che conducano verso un

migliore coordinamento ed una maggiore integrazione delle diverse iniziative di comunicazione.

D’altra parte, non esiste un modello di riferimento unico che possa indicare quali siano le

corrispondenze biunivoche (aree della comunicazione/funzioni di prestito) più corrette; né è

possibile definire in via generale a chi spetti svolgere una funzione di guida, di coordinamento e di

integrazione, quanto forte ed accentrato debba essere il coordinamento ovvero quanta libertà

decisionale debba essere concessa all’azione autonoma delle singole funzioni aziendali. In breve,

non è possibile definire, a priori ed a livello generale, quale debba essere il sistema e l’intensità

dell’integrazione della comunicazione d’impresa. Infatti, la comunicazione e, conseguentemente, i

fabbisogni di integrazione sono fortemente condizionati dalle caratteristiche di ciascuna impresa, in

relazione sia alle sue caratteristiche strutturali sia alle dimensioni più rilevanti degli ambienti di

riferimento, in particolare del settore nel quale essa opera. Ciò significa che ogni generalizzazione

non solo è di problematica definizione, ma, soprattutto, può indurre decisioni non corrette.

Si ritiene di poter individuare due motivazioni principali alla necessità di ricercare gli elementi di

integrazione della comunicazione. Il primo è legato all’importanza, quantitativamente rilevabile,


degli investimenti in comunicazione di queste quattro aree. Gli investimenti, infatti, tendono a

concentrarsi su queste aree con percentuali variabili da azienda ad azienda, da settore a settore, da

paese a paese. È, di conseguenza, sostanzialmente improponibile, perché di scarsa rilevanza, fornire

dati generali sulla suddivisione degli investimenti in comunicazione nelle quattro aree prese in

esame. Essa, infatti, risulta naturalmente influenzata dalle caratteristiche dell’impresa: quali la

struttura, gli obiettivi, le strategie, ecc.; dalle caratteristiche del settore: quali le modalità

competitive, l’evoluzione del settore, le posizioni concorrenziali, ecc. Solo nell’ambito dell’analisi

settoriale, e ancor di più valutando la posizione di ogni singola impresa, è quindi possibile stabilire

quantitativamente l’importanza relativa delle quattro aree della comunicazione aziendale. Il secondo

motivo è la naturale conseguenza del concetto stesso di comunicazione. Se si accetta, infatti,

l’ipotesi che la comunicazione è il vettore principale dei flussi di relazione che inseriscono

l’impresa nell’ambiente in modo unitario e sistemico, la definizione delle aree della comunicazione

è strettamente legata all’importanza dei flussi di relazione impresa-ambiente. Le relazioni più

importanti per il conseguimento dei fini di qualsiasi azienda sono proprio quelle che la pongono in

relazione con i mercati (e, quindi, la comunicazione di marketing), con l’ambiente sociale

(comunicazione istituzionale), con i portatori di capitale e risorse (comunicazione per il reperimento

delle risorse) e, nei rapporti di collaborazione per lo svolgimento della sua attività, le relazioni che

svolgono una funzione di coesione delle varie componenti funzionali ed individuali che

costituiscono l’impresa in senso ampio (comunicazione organizzativa e di confine).

Unicità del sistema aziendale e rapporto di interscambio con le componenti ambientali sono quindi

le funzioni basilari che accomunano le quatto aree della comunicazione.

Come ampiamente declinato dalla teoria di Ducan e Moriarty xvi, la comunicazione aziendale non è

dunque attività prevalentemente di marketing, ma è rivolta a tutti gli interlocutori ambientali; non

ha solo funzione politico-tattica, ma anche strategica globale; ma, soprattutto, la comunicazione non

è solo persuasione, ma è fonte di relazione e strumento principale per attribuire alla governance i

requisiti di trasparenza ed accountability.


Capitolo 4 - I Comitati interni al Consiglio di amministrazione nel nuovo Codice di Corporate

Governance

Una fondamentale innovazione contemplata dal nuovo codice di corporate governance, sulla quale

si concentra l’attenzione della presente elaborazione, è la costituzione di Comitati interni al

Consiglio di amministrazione. Tale istituto rappresenta fattore di miglioramento della funzionalità e

capacità di indirizzo strategico e di controllo interno del Consiglio di amministrazione, che si

inserisce nella struttura di governance, riferita agli aspetti istituzionali contenuti nello statuto e

ripresi nei regolamenti interni. I Comitati, e affini organi consultivi, rappresentano strumenti di

integrazione delle funzioni nelle quali è articolata la struttura organizzativa della governance

societaria.

I Comitati interni al Consiglio di Amministrazione sono ritenuti “strumenti deboli” di integrazione,

rispetto a strumenti forti come la gerarchia, gli staff specialistici, le procedure e i piani dettagliati.

Le Best Practice evidenziano che nelle capogruppo di gruppi di rilevante dimensione sono

generalmente presenti diversi comitati interni al Consiglio di Amministrazione. Nelle quotate le

scelte effettuate riguardo la costituzione di comitati sono riportate nella Relazione del governo

societario, ai sensi dall’art.123 bis comma 2 punto d) del TUF. Il Codice di autodisciplina di Borsa

Italiana all’art.4 richiama il ruolo dei comitati, la cui costituzione è espressamente indicata come

facoltativa, a conferma dello spirito stessa della fonte di autoregolamentazione.

Secondo il Codice, i comitati svolgono funzioni propositive e consultive in materie delicate che

possono essere fonti di conflitto di interesse. Il Consiglio di Amministrazione può istituire al

proprio interno uno o più Comitati, nominandone componenti e Presidenti, nonché stabilendone i

compiti e assegnando annualmente risorse finanziarie adeguate, richiedono una preliminare

declinazione specifica, salvo i successivi approfondimenti.


La normativa vigente individua specificamente due tipologie di comitati interni al Consiglio di

Amministrazione, rappresentate dai comitati con funzioni esecutive e da quelli comitati con

funzioni istruttorie, consultive e propositive.

Il Codice civile, all’articolo 2381, prevede che il consiglio di amministrazione può delegare proprie

attribuzioni a un comitato esecutivo, composto da alcuni dei suoi componenti. Un comitato

esecutivo svolge funzioni operative vere e proprie, con poteri di amministrazione e, se previsto, di

rappresentanza verso l’esterno. La legge ne definisce, pertanto, le competenze, gli oneri informativi

verso il CdA, così come i poteri direttivi e di sorveglianza, prevedendo la competenza dell’organo

amministrativo di determinazione degli ambiti operativi e le modalità di esercizio delle eventuali

deleghe. Il consiglio di amministrazione, per effetto della nomina di un comitato esecutivo, non

trasferisce le proprie prerogative, conservando il potere di indirizzo, controllo e avocazione verso il

comitato. Generalmente, si ricorre all’istituzione di comitati esecutivi in presenza di consigli di

amministrazione molto numerosi, per efficientare la governance della società. Il comitato esecutivo

cura che l’assetto organizzativo, amministrativo e contabile della società sia adeguato alla natura e

alle dimensioni dell’impresa e relaziona al CdA sull’andamento generale della gestione e sulle sue

prospettive, nonché sulle operazioni rilevanti per dimensioni o caratteristiche.

A differenza dei comitati esecutivi, un comitato con funzioni istruttorie, consultive e propositive,

non ha invece poteri gestionali, assolvendo piuttosto alla finalità di supporto e collaborazione verso

il CdA, per migliorarne i risultati e la tempestività. Il grado di competenza specialistica di

quest’ultima tipologia di comitati è elevato, dato che la loro funzione è quella di occuparsi di

tematiche di particolare complessità ed impatto, come ad esempio quella del rischio aziendale o

della selezione delle figure apicali. Tali comitati devono consentire all’organo amministrativo di

assumere decisioni consapevoli e documentate, per cui assume particolare rilevanza nella

composizione di tali organismi la ricorrenza dei requisiti della governance sopra descritti, tra cui

spicca quello dell’indipendenza.


Naturalmente, i comitati dovranno essere messi nelle condizioni di operare al meglio, per mezzo

dell’acceso alle informazioni aziendali necessarie e della possibilità di ricorso a consulenze

puntuali, mediante l’impiego di budget finanziari dedicati dal CdA.

L’importanza dei comitati, quali organismi di supporto al CdA, di alto profilo ed indipendenti, si

legge nella stessa autoregolamentazione delle società quotate, dove è previsto che la loro eventuale

mancata istituzione fa esigere più stringenti requisiti di indipendenza per la composizione

dell’organo amministrativo (almeno la metà del CdA).

Seppure l’istituzione dei comitati si ispira al principio di proporzionalità, dovendosi adattare alla

complessità del contesto aziendale, non si può prescindere dagli obiettivi che la normativa di volta

in volta detta, sino al punto da richiederne l’obbligo di istituzione in alcune per aziende bancarie di

maggiori dimensioni.

Quanto alla composizione dei comitati, gli stessi devono essere composti da consiglieri non

esecutivi, in maggioranza indipendenti, preferibilmente in numero dispari.

La presenza dei comitati della corporate governance si è particolarmente sviluppata negli ultimi

anni soprattutto nel settore finanziario, come effetto della evoluzione della disciplina normativa, ma

è inevitabilmente destinata ad incrementarsi anche nelle altre realtà, soprattutto in quelle medio-

grandi, per la funzione professionalizzante degli organi amministrativi, guardando in particolar

modo ai mercati esteri, alla tecnologia, alla compatibilità sociale delle attività d’impresa.

Le funzioni attribuite ai comitati, la loro costituzione, i compiti assegnati e lo svolgimento delle

attività non sono uniformi nelle realtà societarie che li hanno istituiti, essendo funzionali alle

specifiche esigenze di governance.

In sede di costituzione viene definito il numero di membri, la durata dell’incarico e i nominativi di

amministratori indipendenti (almeno maggioranza) e non esecutivi. Alle riunioni dei comitati

possono partecipare esponenti di organi e dirigenti, in ragione del contributo per le competenze e i

compiti svolti. Le attività dei comitati possono essere disciplinate da appositi regolamenti. I
comitati possono costituire essenziale supporto anche agli organi di gestione monocratica, come

Amministratore Unico o Amministratore Delegato.

I comitati raccomandati dal Codice sono tre: Comitato per il controllo interno (preposto a funzioni

consultive e propositive); Comitato per le nomine; Comitato per la remunerazione. Resta ferma

però la possibilità di costituirne ulteriori, come di fatto è avvenuto nella realtà, con la creazione di

comitati etici, comitati per la governance e comitati strategici. Nelle società appartenenti all’indice

FTSE-Mib viene ritenuta importante la presenza anche di un ulteriore comitato, dedicato alle

funzioni di sostenibilità, prevedendo tuttavia la possibilità alternativa di distribuire le sue funzioni

fra gli altri comitati.

La relazione deve dare conto di comitati costituiti, delle competenze loro attribuite, della

composizione, normativa e per qualifica, e dell’attività svolta, incluse le principali tematiche da essi

affrontate. Un’informazione apprezzata dagli investitori è la comunicazione del numero di riunioni

effettivamente tenute nel corso dell’anno da ciascun comitato e dalla frequenza di partecipazione

dei membri di ciascun comitato alle relative riunioni. È utile che le informazioni in tema di

esistenza, composizione e riunione dei comitati previsti dal codice siano sintetizzate in tabelle

riassuntive.

Se il comitato per le remunerazioni o quello per il controllo interno non siano stati costituiti, oppure

ne siano state incorporate le funzioni, ne va data giustificazione; ciò significa illustrare le ragioni

che hanno indotto a tale scelta. La giustificazione non è formalmente necessaria in caso di mancata

costituzione del comitato per le proposte di nomina, ma è comunque apprezzata, soprattutto dagli

investitori internazionali. Nella relazione è utile precisare che i comitati rappresentano

un’articolazione interna del consiglio di amministrazione, con un ruolo consultivo e eventualmente

propositivo. Si tratta di figure organizzative che hanno l’obiettivo di migliorare la funzionalità e la

capacità di indirizzo strategico del CdA. I comitati non hanno generalmente compiti di controllo,

come il collegio sindacale, ma di ausilio del CdA. Va da sé che, qualora ad essi fossero conferiti
simili poteri, sarebbe necessario descriverli. Se l’assegnazione degli amministratori ai singoli

comitati è retta da particolari criteri può essere utile darne notizia.

Quanto alle indicazioni proponibili alle società non soggette a regime impositivo, ma interessate a

realizzare una governance che assicuri efficienza ed efficacia ed eviti complicanze burocratiche, gli

elementi sopra richiamati consentono alcune osservazioni.

Il livello di specializzazione disponibile all’interno dell’impresa è legato alla qualità degli staff, al

costo assorbibile dalle dimensioni del business e al numero dei consiglieri. L’esercizio del controllo

deve essere assicurato dai livelli di controllo interno, ma la manutenzione ordinaria delle procedure

e strumenti del sistema di controllo può essere demandata a specialisti.

Si può rilevare come la ridotta diffusione dell’azionariato e la compatta maggioranza assembleare

riducano i problemi di nomina e le rappresentanze nel consiglio di amministrazione, fino a rendere

superfluo il comitato nomine, anche in grandi aziende.

Per contro, la carenza qualitativa dello staff può rendere opportuna la costituzione di ulteriori

comitati. Si pensi, ad esempio, all’opportunità della presenza di un Comitato Strategie e

investimenti in imprese in forte impegno di sviluppo industriale; ma anche alla utilità di un

Comitato Scenari internazionali, utile ad affrontare per affrontare la globalizzazione, ormai di

seconda fase. Altro organismo strategico può essere individuato in un Comitato operazioni con

parti correlate, per le imprese con processi produttivi segmentati e distribuiti in più paesi.

La funzione dei comitati può essere alternativamente svolta da soggetti consulenziali, quando non

occorre che siano organici al sistema, con risvolti anche agli effetti dell’accesso alle unità e

informazioni aziendali.

Il codice fa cenno in vari punti alla definizione di procedure, pur senza richiamare in modo esplicito

la predisposizione di un regolamento formale del CdA o dei comitati. È previsto che il presidente

del CdA convochi le riunioni e si adoperi affinché ai membri del Consiglio siano fornite, con

ragionevole anticipo rispetto alla data della riunione, fatti salvi i casi di necessità ed urgenza, la

documentazione e le informazioni necessarie. Nella relazione va dato conto del fatto che l’invio
delle informazioni ai consiglieri avviene con tempestività. Come riconosciuto dal comitato per la

corporate governance, sono fatti salvi i casi di necessità e urgenza. In talune circostanze, la natura

delle deliberazioni da assumere, le esigenze di riservatezza e la tempestività con cui il Consiglio

deve assumere decisioni possono comportare limiti all’informazione preventiva. Può essere utile

dare informazione al mercato circa le regole riguardanti la presenza di soggetti “esterni” alle

riunioni del CdA e dei comitati.

La speranza nutrita dagli analisti è che l’istituzione di queste nuove strutture non sia soltanto

formale, bensì derivante da una sostanziale volontà di miglioramento da parte delle società.

Opportuno passare a breve disamina i tematismi di competenza dei comitati specificamente

contemplati dalle disposizioni regolamentari sopra richiamate.

Paragrafo 1 - Comitato nomine

Il codice prevede che “laddove il consiglio di amministrazione costituisca al proprio interno un

comitato per le proposte di nomina alla carica di amministratore, esso è composto, in

maggioranza, di amministratori non esecutivi”.

Nella relazione va indicato se il comitato sia stato costituito o meno. Benché le società non siano

tenute a giustificare la mancata costituzione del comitato in questione, un’informazione al riguardo

può comunque risultare utile. Può essere data notizia del fatto che le proposte di nomina degli

amministratori sono presentate dagli azionisti, normalmente di maggioranza o di controllo, i quali

precedono ad una selezione preventiva dei candidati; analogamente, qualora siano previste modalità

particolari di nomina di alcuni amministratori di esse va data notizia nella parte della relazione

dedicata alle procedure di nomina di amministratori e sindaci. Qualora il comitato sia costituito con

uno specifico mandato, è utile darne informazione al mercato.

Quanto alle funzioni, il Comitato per le nomine supporta il Consiglio, in relazione ad eventuali

criteri di designazione ed in merito alla nomina stessa dei dirigenti e dei componenti degli organi e

organismi della società e delle società controllate, proposti dall’Amministratore Delegato o dal
Presidente del Consiglio, la cui nomina è di competenza del Consiglio. Lo stesso comitato

sovrintende ai relativi piani di successione. Il comitato nomine assiste inoltre il Consiglio nella

predisposizione di eventuali criteri per la designazione dei componenti degli altri organi e organismi

delle società partecipate. Laddove possibile e opportuno, in relazione all’assetto dell’azionario, il

comitato nomine propone al Consiglio il piano di successione dell’AD (Amministratore Delegato)

e, su proposta dell’AD, esamina e valuta i criteri che sovrintendono ai piani di successione dei

Dirigenti con responsabilità strategiche della società. Il Comitato nomine propone al Consiglio

candidati alla carica di Amministratore, qualora nel corso dell’esercizio vengano a mancare uno o

più Amministratori, assicurando il rispetto del numero minimo di Amministratori indipendenti e

delle quote riservate al genere meno rappresentato, nonché qualora il Consiglio decida di avvalersi

della facoltà di presentare all’Assemblea una propria lista di candidati. Nel caso non sia possibile

trarre dalle liste presentate dagli azionisti il numero di amministratori previsto, il Comitato indica al

Consiglio candidati alla carica di amministratore da sottoporre all’Assemblea della società,

considerando eventuali segnalazioni pervenute dagli azionisti. Inoltre, il comitato nomine propone

al Consiglio l’orientamento sul numero massimo di incarichi di amministratore o sindaco che un

Amministratore può ricoprire, provvedendo all’istruttoria per le verifiche periodiche su tale aspetto,

nonché sui requisiti di indipendenza e onorabilità degli Amministratori e sull’assenza di cause di

incompatibilità o ineleggibilità. Il comitato nomine formula inoltre un parere al Consiglio su

eventuali attività svolte dagli amministratori in concorrenza con quelle della Società. Sovrintende

all’autovalutazione annuale del Consiglio e dei suoi Comitati e, tenendo conto dei relativi esiti,

formula pareri sulle loro dimensioni e composizioni nonché in merito alle figure manageriali e

professionali la cui presenza al loro interno sia ritenuta opportuna, affinché il Consiglio stesso possa

esprimere il proprio orientamento agli azionisti prima della nomina del nuovo Consiglio. Il

Comitato formula proposte di affidamento a società specializzata del procedimento di valutazione

del personale.
Come sopra rilevato, tale comitato non è obbligatorio, né esplicitamente raccomandato. Non molte

società lo adottano. Spesso è unificato al Comitato per le remunerazioni.

Paragrafo 2 - Comitato remunerazioni

Altra tipologia di Comitato interno al CdA prevista dal codice è il comitato per la remunerazione e

gli eventuali piani di stock option o di assegnazione di azioni.

Il comitato remunerazioni deve essere composto prevalentemente da amministratori non esecutivi,

ai quali venga affidato il compito di formulare proposte al CdA per la remunerazione degli

amministratori delegati e di quelli che ricoprono particolari incarichi; nonché, su indicazione degli

amministratori delegati, per la determinazione dei criteri di remunerazione dell’alta direzione della

società. Le riunioni del comitato remunerazioni riguardanti le proposte di remunerazione per gli

amministratori delegati devono avvenire in assenza dei diretti interessati.

Nella relazione va indicato se il comitato è stato costituito e se sono rispettate le raccomandazioni

sulla composizione. In caso esso non sia stato costituito, oppure abbia una composizione diversa da

quanto previsto dal codice, ne vanno spiegate le ragioni. Quando il comitato remunerazioni sia stato

costituito e si sia riunito, la relazione dovrebbe fornire una breve descrizione delle tematiche

affrontate nel corso dell’anno, specificando le riunioni alle quali gli amministratori esecutivi

abbiano partecipato.

Il codice raccomanda che il comitato remunerazioni abbia la facoltà di avvalersi di consulenti

esterni, a spese della società; le società devono motivare l’eventuale mancanza di tale previsione. La

relazione può utilmente indicare se il comitato ha fatto effettivo ricorso a consulenti esterni.

È necessario indicare se una parte della remunerazione degli amministratori delegati è legata ai

risultati economici della società o a obiettivi fissati dal CdA, precisando i criteri. Se la componente

incentivante della retribuzione manca, ne va data spiegazione.

Le società possono valutare l’utilità di fornire informazioni ulteriori riguardanti i criteri di

determinazione delle remunerazioni degli amministratori ed eventualmente dell’alta dirigenza. Si


tenga conto che le società già forniscono informazioni di dettaglio sulle remunerazioni degli

amministratori nella Nota Integrativa al bilancio. Potrà essere utile nella Relazione fare riferimento

a tali informazioni.

Il comitato remunerazioni svolge funzioni propositive e consultive nei confronti del Consiglio. In

particolare, il comitato remunerazioni sottopone all’approvazione del Consiglio la "Relazione sulla

politica in materia di remunerazione e sui compensi corrisposti", inclusa la Politica per la

remunerazione dei componenti degli organi sociali, dei Direttori Generali e dei dirigenti con

responsabilità strategiche, fermo restando quanto previsto dall’articolo 2402 del codice civile, per la

sua presentazione all’Assemblea degli azionisti. Altro compito del comitato remunerazioni è quello

di valutare periodicamente l’adeguatezza, la coerenza complessiva e la concreta applicazione della

politica adottata, formulando al Consiglio proposte in materia. Il comitato formula, inoltre, le

proposte relative alla remunerazione del Presidente e dell’Amministratore Delegato (AD), nonché

degli amministratori componenti dei Comitati del Cda. Esaminate le indicazioni dell’AD, il

comitato remunerazioni propone i criteri generali per la remunerazione dei Dirigenti con

responsabilità strategiche, i piani di incentivazione annuale e di lungo termine, anche a base

azionaria, nonché la definizione degli obiettivi di performance e la consuntivazione dei risultati

aziendali dei piani di performance connessi alla determinazione della remunerazione variabile degli

Amministratori con deleghe e all’attuazione dei piani di incentivazione. Il comitato remunerazioni è

chiamato anche ad esprimere i pareri eventualmente richiesti dalla procedura in materia di

operazioni con interessi di amministratori e sindaci e con parti correlate nei termini dalla stessa

previsti.

Il comitato remunerazioni è costituito nella maggioranza delle società. Il numero dei componenti

varia generalmente da 2 a 8. I componenti del comitato remunerazioni individuati dal Consiglio, al

momento della nomina, devono possedere adeguata conoscenza ed esperienza in materia finanziaria

o di politiche retributive, in conformità alle raccomandazioni del Codice di autodisciplina.


Paragrafo 3 - Comitato controllo e rischi

Il Codice della corporate governance prevede inoltre che “il consiglio di amministrazione

costituisce un comitato per il controllo interno, con funzioni consultive e propositive, composto da

amministratori non esecutivi, la maggioranza dei quali indipendenti”. Nella relazione va indicato se

il comitato è stato costituito e se si sono rispettate le raccomandazioni sulla composizione. In caso il

comitato controllo e rischi non sia stato costituito, oppure abbia una composizione diversa da

quanto previsto dal codice, occorre fornire le motivazioni. Alle riunioni del comitato controllo e

rischi deve partecipare il presidente del collegio sindacale o un altro sindaco da lui designato.

Il comitato controllo e rischi (o di controllo interno) è un’articolazione interna del CdA, cui sono

deputate funzioni consultive e propositive, tra cui l’assistenza al CdA nelle funzioni di indirizzo e

verifica dell’adeguatezza e del funzionamento dei controlli interni e del sistema di gestione dei

rischi aziendali. Il comitato controllo e rischi si occupa altresì della valutazione preventiva e

consuntiva dell’operato dei preposti al sistema di controllo interno. Tale organismo coadiuva i

responsabili amministrativi della società ed i revisori nella valutazione di adeguatezza dei principi

contabili utilizzati e, nel caso di gruppi, della loro omogeneità ai fini della redazione del bilancio

consolidato. Al comitato controllo e rischi è sottoposta la valutazione delle proposte formulate dalla

società di revisione, del piano di lavoro da esse proposto e dei relativi risultati. Onere del comitato

controllo e rischi è un reporting al CdA, almeno semestrale, sull’attività svolta e sull’adeguatezza

del sistema di controllo interno. Il comitato controllo e rischi può svolgere ulteriori compiti

affidatigli dal Consiglio. La relazione deve dare informazione sui compiti effettivamente attribuiti

al comitato controllo e rischi. Laddove non vi sia una separazione completa tra i ruoli di presidente

e di amministratore delegato, è buona prassi prevedere poteri rafforzati del comitato controllo e

rischi, a maggior tutela dell’indipendenza delle funzioni di controllo. Possono essere previsti

specifici presidi della funzione di internal audit e del comitato sui rapporti con parti correlate e

sull’attività svolta dalle società finanziarie del gruppo operanti offshore. La relazione può
rappresentare i rapporti del comitato con il collegio sindacale. Può inoltre essere utile fornire una

breve descrizione delle tematiche effettivamente affrontate dal comitato nel corso dell’anno.

Il Codice autodisciplina raccomanda che nella composizione del comitato controllo e rischi almeno

un componente sia in possesso di adeguata esperienza in materia contabile e finanziaria o nella

gestione dei rischi. Il comitato, dopo adeguata analisi, nell’ambito del supporto al Consiglio nelle

valutazioni e nelle decisioni relative al controllo interno e alla gestione dei rischi, nonché alle

relazioni sul bilancio, rilascia pareri in ordine alle linee di indirizzo del sistema di controllo interno

e di gestione dei rischi, operando monitoraggio periodico dello stesso sistema. Il comitato controllo

e rischi valuta il piano di lavoro dell’Auditing interno, nonché i risultati esposti dalla relazione di

revisione.

Le principali attività del comitato controllo e rischi riguardano l’esame, in presenza di auditing

interno, delle relazioni sul sistema sopra enunciato o una attività di istruttoria sul sistema stesso; la

valutazione del corretto utilizzo dei principi contabili; il monitoraggio sull’adeguatezza, autonomia,

efficacia ed efficienza del sistema.

Il Codice contempla l’ipotesi di non costituire il comitato controllo e rischi se lo consentono il

settore di attività e il livello di complessità dell’impresa, enucleando alcuni elementi indicativi come

il fatturato, l’attivo di bilancio, il numero di dipendenti, la collocazione geografica, il numero di

amministratori, le loro qualifiche professionali e altri.

Il comitato controllo e rischi, composto secondo le regole di indipendenza, nonché di esperienza in

materia contabile e finanziaria o di gestione dei rischi, in conformità alle raccomandazioni del

Codice di Autodisciplina (art. 7.P.4), supporta dunque il Consiglio con un’adeguata attività

istruttoria nelle valutazioni e nelle decisioni relative al Sistema di Controllo Interno e di Gestione

dei Rischi (SCIGR), nonché in quelle relative all’approvazione delle relazioni finanziarie

periodiche.

In particolare, il Comitato formula proposte al Consiglio in merito alla definizione e aggiornamento

delle linee di indirizzo del SCIGR e rilascia il proprio parere preventivo al Consiglio sulla
valutazione periodica dell’adeguatezza ed efficacia del SCIGR, in raccordo con gli altri soggetti

coinvolti nella gestione e vigilanza sul SCIGR; a tal fine, riferisce al Consiglio, almeno

semestralmente, in occasione dell’approvazione della relazione finanziaria annuale e semestrale,

sull’attività svolta, nonché sull’adeguatezza del SCIGR stesso.

Il comitato controllo e rischi esamina ed esprime il proprio parere sull’adozione e modifica di

procedure per la trasparenza e la correttezza sostanziale e procedurale delle operazioni con interessi

di amministratori e sindaci e con parti correlate, rilasciando anche un parere su determinate

tipologie di operazioni ai sensi delle procedure stesse. Esprime un parere anche sugli strumenti

normativi da portare in approvazione in Consiglio.

Inoltre, il comitato controllo e rischi monitora l’autonomia, l’adeguatezza, l’efficacia e l’efficienza

della Direzione Internal Audit e ne sovrintende alle attività, affinché sia assicurato il mantenimento

delle necessarie condizioni di indipendenza e la dovuta obiettività, competenza e diligenza

professionali. Il comitato controllo e rischi esprime altresì un parere sulla nomina, remunerazione e

budget del Responsabile Internal Audit, nonché sul Piano annuale di Audit, ed esamina le risultanze

degli interventi di audit e le relazioni periodiche dell’internal Audit.

Il comitato controllo e rischi svolge altresì un valutazione sul sistema di controllo interno

sull’informativa finanziaria. In particolare valuta, unitamente al Dirigente preposto alla redazione

dei documenti contabili societari e sentiti il Revisore Legale e il Collegio Sindacale, il corretto

utilizzo dei principi contabili e la loro omogeneità ai fini della redazione del bilancio consolidato,

preliminarmente all’approvazione da parte del Consiglio. Inoltre, il comitato controllo e rischi

esamina e valuta le Relazioni predisposte dal Dirigente Preposto alla redazione dei documenti

contabili societari, sulla cui base esprime un parere al Consiglio in merito all’adeguatezza dei poteri

e mezzi assegnati al Dirigente Preposto stesso e all’effettivo rispetto delle procedure amministrative

e contabili, affinché il Consiglio possa esercitare i compiti di vigilanza previsti dalla legge in

materia.
Il comitato controllo e rischi supporta il Consiglio nelle valutazioni e nelle decisioni relative alla

gestione dei rischi, anche in relazione a fatti potenzialmente pregiudizievoli, ed esamina le

informative sul SCIGR, anche nell’ambito di incontri periodici con le strutture preposte della

Società.

Infine, il comitato controllo e rischi sovrintende le attività della Direzione Affari Legali in caso di

specifiche indagini giudiziarie.

Il comitato controllo e rischi assicura l’instaurazione di un flusso informativo nei confronti del

Collegio Sindacale per l’espletamento dei rispettivi compiti e coordinamento delle attività.

Il comitato controllo e rischi è costituito nella gran parte delle società. Il numero dei suoi

componenti oscilla tra 2 e 9.

Alla tematica del controllo interno sarà dedicata specifica riflessione, data la rilevanza centrale che

assume nella corporate governance. Le considerazioni relative richiamano l’importanza

dell’impegno specialistico degli organi consultivi e dei comitati.

Paragrafo 4 - Comitato sostenibilità

Raccomandato per le società quotate FTSE-Mib, il comitato sostenibilità risponde ad esigenze

generali delle società, poiché dedicato alla supervisione delle questioni di compatibilità connesse

all’esercizio di impresa e alle sue dinamiche di interazione con tutti gli stakeholder, in un’ottica di

amministrazione non intesa come “agenzia” della proprietà ma amministrazione svolta con

attenzione agli interessi di tutti gli interlocutori.

Secondo la teoria dell’agenzia l’imprenditore è il manager delegato dalla proprietà a gestire

l’impresa. Si realizza quindi un rapporto fiduciario tra i mandanti proprietari (principals) e l’agente

(agent), rappresentato da amministratori e manager. Ancor oggi l’orientamento conclamato dai

piani aziendali e dalla comunicazione al pubblico di porre come obiettivo primario della gestione la

creazione di valore per gli azionisti risponde a quella visione.


Il modello legale invece della governance, quando esclude i soci dalla gestione (sintomatico è l’art.

2381 del Codice civile italiano), sostiene l’autonomia degli amministratori, enfatizzandone la

responsabilità, ma riconoscendo in pari tempo che devono perseguire i fini dell’impresa e non

soltanto quelli dell’investitori. La teoria degli stakeholder (portatori di interesse o interlocutori

aziendali) privilegia una visione del governo che tenga conto degli interessi di tutti i partecipanti a

vario titolo al funzionamento e al successo dell’attività aziendale.

Compito del comitato sostenibilità è monitorare l’evoluzione normativa e di best practice in tema di

corporate governance e verificarne l’allineamento del sistema di governo. Il comitato sostenibilità

verifica il perseguimento degli obiettivi del piano di sostenibilità, di concerto con il comitato

controllo e rischi, e la sua coerenza con il piano industriale. La funzione principale del comitato

sostenibilità è quella di promuovere dinamiche di integrazione con gli stakeholder, monitorare

l’inclusione della società nei principali indici di sostenibilità.

Il comitato sostenibilità (o anche comitato sostenibilità e scenari) è focalizzato su processi,

iniziative e attività tese a presidiare l’impegno della Società per lo sviluppo sostenibile, lungo la

catena del valore. Viene dedicata particolare attenzione al rispetto e tutela dei diritti, in particolare

dei diritti umani, fondamento per uno sviluppo inclusivo delle società, dei territori e di conseguenza

delle imprese che vi operano. Fra i temi presidiati dal comitato sostenibilità rientrano altresì la

salute, il benessere e la sicurezza delle persone e delle comunità; ma anche lo sviluppo locale; così

come l’accesso all’energia, la sostenibilità energetica e la mitigazione dell’impatto dei processi

produttivi aziendali sul cambiamento climatico. Il comitato sostenibilità dovrà monitorare

l’influenza dell’attività d’impresa sull’ambiente e la sua efficienza nell’uso delle risorse naturali, la

integrità dei processi, il grado di innovazione che persegue l’impresa.

Il comitato sostenibilità esamina in particolare gli scenari per la predisposizione del piano

strategico, la politica di sostenibilità e la sua attuazione nelle iniziative di business; monitora il

posizionamento della società rispetto ai mercati finanziari sui temi di sostenibilità e le iniziative

internazionali in materia di sostenibilità. Il comitato esamina e valuta le iniziative di sostenibilità,


anche in relazione a singoli progetti, nonché la strategia non profit dell’azienda e la sua attuazione.

Esprime, su richiesta del Consiglio, un parere su altre questioni in materia di sostenibilità.

In una recente intervista il Presidente del Comitato Italiano della Corporate Governance ha

dichiarato che tra le cinque maggiori novità del nuovo Codice c’è: “la sostenibilità dell’attività

d’impresa, posta al centro dei compiti dei consigli di amministrazione, impegnati a rendere le

società meno rischiose e più profittevoli perché considerano l’impatto dell’attività di impresa e i

suoi rischi sotto tutti i profili e tengono in considerazione non solo la creazione di valore a

beneficio degli azionisti, ma anche gli interessi degli stakeholder rilevanti, in una logica di lungo

periodo”. Tra i pilastri fondamentali del Codice c’è il tema della sostenibilità correlato al piano.

Ciò, si evince chiaramente già nelle prime enunciazioni, quando si esplicita in cosa si sostanzia il

piano industriale: “il documento programmatico nel quale sono definiti gli obiettivi strategici

dell’impresa e le azioni da compiere al fine di raggiungere tali obiettivi in coerenza con il livello di

esposizione al rischio prescelto, nell’ottica di promuovere il successo sostenibile della società”.

A conferma della scelta di tendenza verso la sostenibilità, il codice (formato da 6 articoli; 20

correlati principi, che spiegano gli obiettivi di una buona governance; 37 raccomandazioni, che

indicano i comportamenti considerati adeguati a realizzare gli obiettivi indicati nei principi) in ben 3

articoli e altrettanti principi riporta il concetto di “sviluppo sostenibile”.

Il codice definisce il successo sostenibile come “obiettivo che guida l’azione dell’organo di

amministrazione e che si sostanzia nella creazione di valore nel lungo termine a beneficio degli

azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholder rilevanti per la società”. Inoltre,

risulta chiaro di chi è il ruolo e la correlata responsabilità di tale successo da perseguire,

identificandolo esplicitamente nell’organo di amministrazione. Quest’ultimo, nella definizione della

natura dei rischi e del risk appetite allineato agli obiettivi strategici dell’organizzazione, deve

considerare nelle proprie valutazioni tutti gli elementi che possono assumere rilievo nell’ottica del

successo sostenibile.
Il codice di corporate governance incoraggia le società quotate a dotarsi di strategie lungimiranti e

consapevoli dell’integrazione della sostenibilità nella vita dell’impresa, a partire proprio dalla

definizione ed esecuzione delle strategie.

La rilevanza che assume il tema della sostenibilità è ulteriormente rinforzata, in considerazione del

fatto che all’organo di amministrazione non viene richiesta una mera integrazione solo nelle

strategie, ma anche nel sistema di gestione dei rischi e controllo interno, nonché nelle politiche di

remunerazione. Per quanto riguarda quest’ultimo tema (l’integrazione dei fattori di sostenibilità

nelle remunerazioni degli amministratori esecutivi e del top management), il codice raccomanda

che gli obiettivi di performance siano predeterminati, misurabili e legati in parte significativa a un

orizzonte di lungo periodo, in coerenza con gli obiettivi strategici della società e finalizzati a

promuoverne il successo sostenibile, comprendendo, ove rilevanti, anche parametri non finanziari.

In quest’ottica, la direttrice che s’intravede è l’incremento del livello di responsabilizzazione del top

management e nel contempo di trasparenza e accountability richiesti sia dai mercati finanziari che

in generale da tutti gli stakeholders.

La reale integrazione della sostenibilità nel sistema di risk management aziendale non è cosa da

poco. Il termine “sostenibilità” non ricomprende solo le questioni ambientali, come il cambiamento

climatico o la scarsità di risorse (come l’acqua, l’energia), ma significa molto di più, riguardando

anche le questioni di governance societaria, l’etica aziendale, la trattazione delle tematiche sociali,

le modalità produttive, la sicurezza dei prodotti realizzati ed erogati, la sicurezza dei dati e delle

informazioni, la gestione delle risorse umane e dei talenti dell’azienda. Per cercare di racchiudere

tutti questi aspetti in una sola parola si usa il termine ESG (Environmental–Social–Governance).

Il sistema di risk management correlato all’ESG, pertanto, non potrà essere affrontato come un

processo tendenzialmente di compliance, da svolgere annualmente o ciclicamente, bensì è destinato

ad essere ininterrotto e incorporato in tutti i processi aziendali quotidiani, ad interagire, senza

miopia, nei confronti dell’ambiente esterno e dei correlati stakeholder. In considerazione di ciò, il

cambio di approccio richiesto alle società è notevole. In quest’ottica, ragionevolmente, il macro


processo di identificazione, analisi, valutazione e gestione dei rischi correlati all’ESG, diventa esso

stesso un obiettivo strategico per preservare e creare valore non solo per gli shareholder, ma anche

per gli stakeholder. È in atto, pertanto, una domanda di metamorfosi nel modo di pensare e di

gestire le organizzazioni. Nell’imminente futuro, se non addirittura oggi stesso, per gioco di forza

dovranno essere rimodulate le priorità strategiche.

A conferma dell’attenzione degli ultimi anni, a livello mondiale, del tema della sostenibilità, Fink,

CEO di BlackRock, società leader mondiale, nel 2018, in una lettera annuale agli amministratori

delegati delle più grandi aziende del mondo aveva sottolineato che le società devono avere uno

scopo sociale, non sono sufficienti le performance finanziarie. Pochi mesi fa, nell’edizione 2020,

addirittura ha annunciato che la sua azienda prenderà decisioni di investimento con l’obiettivo

principale della sostenibilità ambientale, uscendo da certi investimenti che “presentano un alto

rischio di sostenibilità”.

La maggiore integrazione dei temi ESG con la strategia ed i sistemi di governance, rischi, controlli

e performance, benché abbia un costo nel breve periodo, potrebbe riflettersi positivamente su tutti i

processi societari, tracciando un generale percorso virtuoso, con una ragionevole assicurazione di

sopravvivenza nel medio periodo e ritorno sull’investimento anche sociale nel lungo termine.

Anche se questo potrebbe richiedere, perfino, un adattamento o rimodulazione del modello di

business, per le organizzazioni diventa imprescindibile avere l’opportunità di creare valore per gli

azionisti e contribuire positivamente alla società civile ovvero alla collettività. La consapevolezza

sul tema sta evolvendosi rapidamente e la nuova sfida, ovvero rischio- opportunità, per le entity

(non solo quelle quotate in borsa) dell’imminente futuro è la sostenibilità. Comunicare non è più

sufficiente, bisogna gestire in maniera efficace per creare efficienza ed economicità. Infatti, i rischi

ambientali e sociali si stanno tramutando in eventi sempre più ripetuti e ravvicinati, e non solo

ciclici nel medio termine, con una rilevanza, per l’ampiezza e vastità dei danni che ne conseguono,

non solo per le aziende ma per tutti gli stakeholder, quindi per gli investitori ma in ultima analisi per

tutta la collettività
Nell’ultimo triennio, l’attenzione da parte degli stakeholder alle questioni ambientali e sociali,

nonché l’evoluzione normativa internazionale e nazionale, hanno dato una spinta esponenziale al

tema delle performance non finanziarie. Parallelamente l’interesse sui rischi non finanziari, quali

fattori di incertezza insiti nell’attività di impresa, sta imponendo sempre di più l’esigenza, da parte

dei Board aziendali, di prendere in considerazione i rischi ricadenti nell’area e nelle politiche di

ESG adottate.

Nell’ultimo Global Risk Report, pubblicato dal World Economic Forum, quattro dei cinque Top

Risk hanno natura sociale o ambientale. Tra essi, sono presenti: eventi meteorologici estremi; crisi

idriche; disastri naturali; inadeguatezza delle misure per mitigare gli effetti dei cambiamenti

climatici. Di eminente attualità il tema della pandemia mondiale da covid 19 degli anni 2020-2021.

Le prime ricostruzioni concordano nel ritenere che l’impatto delle attività umane che sottraggono

alle specie animali selvatiche i propri habitat naturali generano promiscuità ambientali alla base

dell’incremento del rischio di attacco alla sicurezza sanitaria della specie umana per effetto della

trasmissione di virus patogeni tra specie. La stessa densità demografica, fino ad oggi considerato

fattore trainante di sviluppo, dovrà essere ripensata alla luce del recente evento sopra descritto, che

lo ha connotato come fattore di rischio alto per il diffondersi dell’epidemia, fonde di forte disagio

alla salute umana, ed alla vita stessa, e di riflesso anche ai sistemi economici.

Ebbene, un organismo come l’impresa che vive nella collettività e che ha l’esigenza di legittimarsi

nella stessa, non può non tener conto di tali cambiamenti. Ormai non si tratta più i questione

ideologica tra ambientalisti e progressisti, in quanto la sensibilità comune è tale da mettere in

discussione alcuni modelli di sviluppo ormai obsoleti. Ormai è chiaro che l’integrazione dei temi

ESG nei processi di decisione strategica delle imprese è essenziale ed è strettamente correlata

all’incremento del livello di trasparenza e di accountability che richiedono i mercati finanziari e in

generale i cittadini.

Dal punto di vista aziendale, pertanto, la qualità e la reale applicazione del risk management

improntata ai temi dell’ESG è direttamente proporzionale alla sua capacità di creare valore
economico in modo stabile e durevole, con un orizzonte temporale di lungo periodo. Non ci si può

più permettere di essere miopi; non basta più considerare i fattori environmental e social come

causa dei rischi reputazionali e operativi, che influenzano a loro volta i rendimenti finanziari delle

imprese. Gli aspetti non finanziari paradossalmente diventeranno i presupposti fondanti per la

sostenibilità economica e finanziaria del business.

A conferma di tutto ciò, negli ultimi mesi molte aziende leader nei loro settori, in maniera proattiva,

stanno costituendo al loro interno appositi Comitati Environmental, Social & Governance, con

compiti propositivi e consultivi dell’attività consiliare di integrazione delle tematiche ESG nelle

strategie di business. Molteplici gruppi assicurativi e bancari, per essere in linea con le evoluzioni

normative e rispondere al mercato ovvero ai fabbisogni di chiarezza e trasparenza dei piccoli

investitori, nell’ambito dei loro investimenti stanno integrando le tecniche tradizionali di analisi dei

rischi e rendimenti finanziari con analisi mirate a misurare le politiche, le performance, le pratiche e

gli impatti di sostenibilità delle società emittenti, proprio allo scopo di eliminare o evitare il

coinvolgimento, attraverso l’attività di investimento, in società considerate non in linea con i

principi di ESG.

È opportuno ricordare, che dal punto di vista normativo, una chiara direttrice c’era già stata nel

mese di dicembre 2016, con l’emanazione del D.Lgs n.254/2016, che ha recepito nell’ordinamento

italiano la Direttiva comunitaria n. 95/2014. In base al Decreto, le imprese che soddisfano

determinate condizioni indicate dall’art. 2 del decreto medesimo sono tenute a pubblicare le

informazioni relative alle performance di sostenibilità in una dichiarazione di carattere non

finanziario (individuale o consolidata). Recita il Decreto all’art. 3, c. 1: “… nella misura necessaria

ad assicurare la comprensione dell’attività di impresa, del suo andamento, dei suoi risultati e

dell’impatto dalla stessa prodotta, copre i temi ambientali, sociali, attinenti al personale, al

rispetto dei diritti umani, …che sono rilevanti tenuto conto delle attività e delle caratteristiche

dell’impresa …”. Il legislatore, inoltre, non si è fermato qui, in quanto l’articolo 1 c. 1073 della
Legge di Bilancio 2019, introducendo una modifica al citato decreto, prescrive per le imprese anche

l’illustrazione dei rischi e delle modalità di gestione dei principali rischi.

Questa attenzione generalizzata alla tematica integrata dell’ESG è avvalorata a livello mondiale

dall’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile, sottoscritta dai paesi membri dell’ONU. Essa

incorpora diciassette obiettivi per lo Sviluppo Sostenibile (Sustainable Development Goals), in un

grande programma d’azione per un totale di 169 risultati attesi (target) da raggiungere entro il 2030.

La maggiore sensibilità ai rischi Environmental, Social e Governance (ESG) è stata confermata da

Borsa Italiana, attraverso il proprio Comitato per la Corporate Governance, attraverso l’emanazione

del della nuova edizione del Codice di autodisciplina 2020.

Alla luce di quanto sopra, non si può tralasciare l’aspetto metodologico e operativo. Infatti, per la

gestione dei rischi bisogna attivare un percorso strutturato, un processo sistemico di gestione

aziendale integrata. Per fare ciò è necessario un framework di riferimento, per un’effettiva

applicazione della gestione dei rischi. Non si può che far riferimento al COSO ERM, il modello

maggiormente utilizzato a livello internazionale, quando si approccia al tema del risk management.

Il framework nel 2017 è stato profondamente rinnovato rispetto alla versione del 2004. L’ERM

viene descritto come “La cultura, le capacità e gli strumenti, integrati con la strategia e

l’operatività, su cui le organizzazioni fanno affidamento per gestire i rischi nel processo di

creazione, mantenimento e realizzazione del valore”. Il focus è quindi sulla creazione del valore,

ma non solo economico, ma anche sostenibile e sociale; a tal punto che nel mese di ottobre 2018 il

COSO ha sviluppato delle linee guida per l’applicazione dell’Enterprise Risk Management ai rischi

relativi all’Environmental, Social & Governance.

Si deve dunque prendere atto che il processo di identificazione, valutazione e gestione dei rischi

ESG è esso stesso un obiettivo strategico di qualsivoglia organizzazione aziendale. Il nuovo Codice

di Corporate Governance ha introdotto l’obiettivo del “successo sostenibile” come guida per tutti gli

aspetti cruciali della governance. L’inclusione della sostenibilità all’interno del nucleo di procedure
e regole attinenti all’entreprise risk management determina un cambiamento radicale del sistema dei

controlli interni. Ne deriva, cioè, che la società non possa più limitarsi a individuare il rischio

strettamente aziendale, quali, ad esempio, i tradizionali rischi di insolvenza o di illeciti penali ex D.

Lgs 231/2001, ma debba ora spingersi a delineare i rischi della sfera ESG ossia quelli inerenti

all’ambiente, ovvero consistenti in situazioni di dubbia conformità ai diritti umani e/o agli interessi

di altri stakeholder tradizionalmente secondari nell’ottica della governance societaria, quali i

dipendenti.

Detta impostazione prende le mosse dalla considerazione che il sistema dei controlli interni e di

gestione dei rischi rappresenta l’ambito della governance societaria più rilevante al fine di garantire

effettivamente il successo sostenibile. Ciò in quanto, il successo sostenibile, il quale implica la

considerazione dei fattori ESG e in definitiva degli interessi di molteplici stakeholders, deve

necessariamente essere strutturato secondo lo schema “organizzazione, prevenzione e gestione”, il

quale trova la sua massima applicazione nell’ambito dei controlli interni. A prova di ciò, dalla

Relazione 2019 del Comitato per la Corporate Governance emerge che le funzioni inerenti la

sostenibilità sono state attribuite nel 68% dei casi al comitato controlli e rischi.

Recenti ricerche hanno confermato la presenza di un crescente fermento intorno alla Sostenibilità.

La sfida ineludibile della Sostenibilità è entrata nei CdA, anche se fortemente influenzata da

pressioni esterne, ma il percorso di integrazione nel governo e nella gestione aziendale appare ormai

irreversibile. Le imprese italiane hanno individuato la soluzione più adatta per gestire i temi socio-

ambientali nei Comitati interni al CdA, anche se non sempre questi sono dedicati esclusivamente

alla Sostenibilità. La specializzazione dei Comitati appare, però, un passo obbligato per far sì che la

sostenibilità possa assumere un valore strategico e non di mera compliance. Molto dipenderà dalla

capacità delle imprese di rendere la Sostenibilità parte integrante delle proprie strategie, perché a

ciò è strettamente legato il coinvolgimento attivo dei CdA attorno agli aspetti sociali e ambientali.

Quanto all’informazione alla collettività dell’impegno sul fronte della sostenibilità, recenti ricerche

evidenziano che un ruolo preponderante è attribuito alla comunicazione effettuata attraverso il sito
Web dell’impresa. Il secondo strumento di comunicazione, in termini di diffusione, è il Rapporto di

Sostenibilità, nelle sue varie forme. Infine, è significativamente meno diffusa la pubblicazione di un

documento che riassuma le linee guida che orientano l’approccio aziendale alla Sostenibilità. Il

citato D. Lgs. 254/2016 ha introdotto per la prima volta in Italia l’obbligo di integrare il bilancio

civilistico con una relazione “non finanziaria” sulle politiche ambientali, sociali e di governance

dell’azienda. L’obbligo di rendicontazione delle performance non finanziarie, infatti, sembra

destinato a favorire la diffusione del rapporto integrato, quale strumento di rendicontazione utile a

soddisfare congiuntamente sia gli obblighi di trasparenza imposti dalla normativa, sia le maggiori

aspettative a livello informativo di stakeholder sempre più sensibili ai temi ambientali e sociali.
i
Dalla definizione di Adrian Cadbury: “the way in wich companies are directed and controlled”.
ii
F. Barca, “Imprese in cerca di padrone: proprietà e controllo nel capitalismo italiano”, Laterza, Bari, 1994, pagg.100-
120.
iii
OECD - Principles of Corporate Governance, G20 (versione 2015).
iv
L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) è un'organizzazione internazionale di studi
economici per i paesi membri, paesi sviluppati aventi in comune un'economia di mercato. L'organizzazione svolge
prevalentemente un ruolo di assemblea consultiva che consente un'occasione di confronto delle esperienze politiche,
per la risoluzione dei problemi comuni, l'identificazione di pratiche commerciali e il coordinamento delle politiche
locali e internazionali dei paesi membri.
v
La Enron Corporation è stata una delle più grandi multinazionali statunitensi, operante nel campo dell'energia e
fallita nel 2001. L'avvenimento giunse del tutto inaspettato poiché ufficialmente l'azienda negli ultimi dieci anni aveva
avuto una crescita molto rapida, decuplicando il proprio valore. Tuttavia nel giro di pochissimo tempo le azioni Enron,
da tutti considerate solidissime, persero tutto il loro valore. Ciò portò numerosi dipendenti a gravi difficoltà, poiché era
stata fatta loro una proposta che permetteva loro di acquistare le azioni della società e non poterono far nulla per
ripararsi dal disastro. Indagando più a fondo si scoprì che la Enron innanzitutto manteneva alto il livello dei suoi redditi
con trucchi contabili, ma anche ottenendo agevolazioni da parte del governo, ottenute in cambio di aiuti nelle
campagne elettorali o donazioni a numerosi uomini politici in denaro o in pacchetti azionari. Comportamenti di questo
tipo non erano adottati a vantaggio solo di esponenti del partito repubblicano, ma anche di quello democratico. Grazie
a queste consuetudini la società ottenne numerosi aiuti sotto forma di ammorbidimenti della legislazione contro
l'inquinamento. Si ipotizza che la stessa decisione statunitense di non aderire al protocollo di Kyoto venne
probabilmente influenzata anche da pressioni della Enron. Ad aggravare la situazione contribuì la scoperta della rete
di società legate alla Enron che i dirigenti avevano costruito in alcuni paradisi fiscali. In questo modo la Enron,
teoricamente sottoposta a severi controlli, riuscì ad evadere una parte considerevole delle sue tasse ed a gonfiare i
profitti, mantenendo così stabile il valore delle sue azioni anche nei periodi di crisi. Il sospetto verso Arthur Andersen,
multinazionale statunitense specializzata nella certificazione dei bilanci, fu concluso dal Dipartimento di Giustizia
americano senza alcun esito. Un fallimento di tali proporzioni fu piuttosto grave. Gli istituti di credito che avevano
concesso prestiti alla multinazionale si trovarono in difficoltà ed esercitarono una pressione maggiore su altre società
che erano ricorse a loro per avere prestiti, causando il fallimento di alcune, come nel caso della catena di supermercati
Kmart. Numerose società di assicurazione si trovarono inoltre a dover rimborsare delle perdite, crollando e
dichiarando bancarotta. I problemi maggiori si riscontrarono tra gli azionisti e soprattutto tra i dipendenti dell'azienda,
che vennero licenziati in massa. Anche i fondi pensione dei dipendenti vennero toccati (gran parte del patrimonio era
investito in azioni della stessa Enron), e 20.000 impiegati si ritrovarono senza pensione, perdendo la possibilità di
usufruire dei contributi già versati. Dopo la bancarotta fraudolenta, il Congresso aprì una commissione d'inchiesta e gli
amministratori vennero rinviati a giudizio e condannati a pene detentive comprese tra i 18 mesi e i 24 anni. Jeff
Skilling, amministratore delegato e "regista" della colossale truffa finanziaria venne condannato a 24 anni di
reclusione, successivamente parzialmente ridotti, mentre Ken Lay, presidente ed amministratore delegato a seguito
delle dimissioni di Skilling, morì d'infarto prima della condanna. Gli altri responsabili che collaborarono con la giustizia
non riuscirono ad evitare pene comunque severe (2, 3 e 10 anni di reclusione).
vi
Quaderni di Ricerca Giuridica - A 20 anni dal TUF (1998-2018): verso la disciplina della Capital Market Union? - Atti
del convegno Roma, 6 novembre 2018.
vii
Girone G., Il Decreto Legislativo 6 del 17/1/2003 – c.d. “Riforma del diritto societario” - ha radicalmente modificato il
diritto societario determinandone una nuova forma nel codice civile e adattandone i contenuti a nuove esigenze,
Corso di Ragioneria Applicata, Corso Di Laurea in Marketing e Comunicazione Aziendale, A.A. 2013/2014.
viii
Martorano F. S., De Luca V., Disciplina dei mercati finanziari e tutela del risparmio, Giuffrè, 2008.
ix
Spetta alla Consob stabilire con proprio regolamento “i limiti al cumulo degli incarichi di amministrazione e controllo
che i componenti degli organi di controllo delle società […]”, come dettato dall’art. 148-bis del Tuif.
x
Caratozzolo M., “I requisiti di onorabilità e professionalità dei sindaci di società quotate”, in “Le Società”, 2000.
xi
Garzella S., Nardi N., “I Requisiti del buon governo”, collana AIDEA :La corporate governance nell’esperienza
nazionale ed internazionale”, Il Mulino, Bologna, 2010.
xii
Coda V., “Trasparenza informativa e correttezza gestionale: contenuti e condizioni di contesto”, in scritti di Economia
Aziendale in Memoria di Raffaele d’Oriano, Primo Tomo, Cedam, Padova.
xiii
Mulgan, Richard (2000), "'Accountability': An Ever-Expanding Concept?", Public Administration.
xiv
Schedler, Andreas (1999), "Conceptualizing Accountability", London: Lynne Rienner Publishers.
xv
Fiocca R. - Relazioni, Valore e Comunicazione d’impresa: la comunicazione integrata nell’economia delle imprese -
EGEA, Milano (1993).
xvi
Ducan Tom, Moriarty Sandra E. – A Communication based Marketing Model – in “Journal of Marketing” vol. 62, n.2
(Aprile, 1998)