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Organizzazione aziendale

Evila Piva
Dipartimento di Ingegneria Gestionale
Politecnico di Milano
evila.piva@polimi.it
L’organizzazione: definizione

Organizzazione: insieme di individui con uno scopo comune,


perseguibile tramite azioni individuali e collettive opportunamente
definite e coordinate

Evila Piva
L’organizzazione come risposta alla crescita

Quando un’organizzazione cresce, la sua complessità aumenta


perché aumentano
• il numero delle attività da svolgere
• la diversità delle attività da svolgere
• il numero dei membri dell’organizzazione

In conseguenza, si generano problemi di


• Informazione: non tutti hanno lo stesso set informativo, le
informazioni si perdono/sono distorte
• Allineamento degli obiettivi: non tutti perseguono gli obiettivi
dell’organizzazione, ma perseguono anche obiettivi personali
• Coordinamento: allineare informazioni, azioni, e obiettivi richiede
tempo e risorse (=si generano costi di coordinamento)

Evila Piva
Progettare l’organizzazione

Progettare l’organizzazione
• Significa disegnarne strutture, procedure, processi
• Consente di minimizzare i problemi di informazione, allineamento
degli obiettivi, coordinamento

2 classi di scelte
• Progettazione della microstruttura → Focus sull’individuo
• Progettazione della macrostruttura → Focus sulle unità
organizzative

Tipicamente, le organizzazioni sono progettate dal vertice


organizzativo (i «capi»)
• Gli shareholders, la cui autorità deriva dalla proprietà
• Coloro a cui gli shareholders hanno assegnato l’autorità di guidare
l’impresa (es: amministratori delegati)
Talvolta, il vertice è supportato da imprese specializzate
Evila Piva
PROGETTARE LA
MICROSTRUTTURA

Evila Piva
Progettare la microstruttura

Progettare la microstruttura: definire la posizione degli individui


nell’organizzazione, ossia quello che fanno e come devono farlo
• Attività fondamentale perché gli individui nell’organizzazione hanno
 un set informativo incompleto/distorto
 obiettivi individuali che non sempre coincidono con quelli
organizzativi
 necessità di coordinare azioni e decisioni
 diverse capacità e competenze
• Implica molte scelte, qui ci focalizziamo sul disegno della mansione

Evila Piva
Focus sulla mansione

• Mansione (job): insieme di compiti caratterizzanti la posizione


individuale, ovvero la posizione di un individuo nell’organizzazione
 Compito (task): insieme di azioni collegate e inscindibili

• Aspetti fondamentali
1. Specializzazione e disegno dei meccanismi di coordinamento
2. Formalizzazione dei contenuti e delle modalità di quello che gli
individui fanno nell’organizzazione
3. Autonomia decisionale e disegno degli incentivi per allineare
gli obiettivi individuali a quelli organizzavi
4. Sviluppo di capacità/competenze individuali e gestione della
motivazione

Evila Piva
La specializzazione: definizioni

BASSA ALTA
Sviluppatore
Sviluppatore
lavora su molte
corregge bug di
applicazioni,
un solo tipo di
insegna ad altri
applicazione
sviluppatori,…

Specializzazione orizzontale: riguarda il modo in cui compiti (diversi)


sono assegnati tra più individui

Specializzazione verticale: separazione tra progettazione/controllo ed


esecuzione dei compiti
• Distinzione (non sempre rigida) tra manager (chi decide cosa deve
essere fatto e controlla che venga fatto) e maker (chi esegue)
• Introduce una gerarchia tra le posizioni degli individui
nell’organizzazione
Evila Piva
La specializzazione: vantaggi e svantaggi

VANTAGGI
La specializzazione riduce i costi e aumenta l’efficienza in quanto
• favorisce l’apprendimento
• riduce i costi di formazione
• riduce i tempi morti
• standardizza le modalità di lavoro

SVANTAGGI
• Alienazione
• Perdita di competenze
• Aumento dei costi di coordinamento

Evila Piva
Specializzazione – Allargamento e
arricchimento della mansione

Rimedi al senso di frustrazione e alienazione generato da mansioni


troppo specializzate sono
• Job enlargement: si aggiungono compiti diversi alle mansioni molto
specializzate
 Obiettivi: ridurre il senso di alienazione e la noia, mantenere la
flessibilità
• Job enrichment: si aggiungono alle mansioni molto specializzate,
compiti propri di mansioni «gerarchicamente superiori» e che
implicano autonomia decisionale
 Obiettivi: motivare i lavoratori facendoli «sentire importanti»
• Job rotation: gli individui sono periodicamente assegnati a
mansioni diverse
 Obiettivi: mantenere la flessibilità, sviluppare le competenze

Evila Piva
Specializzazione e interdipendenze

• Il livello di specializzazione decresce al crescere delle


interdipendenze, i legami logici e di precedenza tra i compiti
• Tipologie di interdipendenze
 Sequenziali

 Reciproche

 Legate alle risorse

 Spazio-temporali

Evila Piva
La specializzazione ottimale

In generale, la specializzazione
• riduce i costi di esecuzione, fino a che non si raggiunge la soglia
dell’alienazione
• aumenta i costi di coordinamento

Costi

Costi di esecuzione

Costi di coordinamento

Specializzazione

Evila Piva
Meccanismi di coordinamento

I costi di coordinamento possono essere ridotti adottando opportuni


meccanismi di coordinamento

I meccanismi di coordinamento possono essere:


• formali (esempio: riunione periodica)
• informali (esempio: «capirsi al volo»)

5 meccanismi di coordinamento fondamentali:


• Adattamento reciproco (mutuo aggiustamento)
• Supervisione diretta
• Standardizzazione dei processi
• Standardizzazione degli output
• Standardizzazione delle competenze

Evila Piva
Adattamento reciproco (mutuo aggiustamento)

Coordinamento attraverso la comunicazione informale

Manager

Analista

Operatore Operatore

• Dove si usa?
 Nelle start-up
 Nelle aziende più semplici
 Nelle realtà più complesse nei progetti con alta incertezza ed
ambiguità

Evila Piva
Supervisione diretta

Coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità


del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni

Manager

Analista

Operatore Operatore

• Dove si usa? Nelle aziende poco più complesse (una decina di


persone)

Evila Piva
Standardizzazione (1/2)

Coordinamento raggiunto “a tavolino”, prima di iniziare l’attività


Manager

Analista

Operatore Operatore
Input/ Processi Output
capacità

Standardizzazione di:
• processi: si specificano/programmano i contenuti del lavoro
• output: si specificano i risultati del lavoro
• competenze: si specifica il tipo di formazione richiesto per eseguire il
lavoro
Evila Piva
Standardizzazione (2/2)

Dove si usa?
• Standardizzazione di processi:
 per processi stabili (bassa incertezza e variabilità) che si ripetono
in modo prevedibile
• Standardizzazione di output:
 con insiemi di processi omogenei tra loro che possono essere
gestiti in strutture semi-indipendenti
• Standardizzazione di competenze:
 quando le attività sono così varie che non è possibile definire nè
processi nè risultati

NB: Uno stesso team può usare più meccanismi di coordinamento


simultaneamente

Evila Piva
Meccanismi di coordinamento e complessità

Bassa complessità

Adattamento reciproco

Supervisione diretta

Standardizzazione dei processi

Standardizzazione dell’output

Standardizzazione delle competenze

Adattamento reciproco

Alta complessità

Evila Piva
Autonomia decisionale: definizioni

BASSA ALTA
Il capo del team Lo sviluppatore
sviluppo decide decide quali
quali tecniche di tecniche di
correzione dei correzione dei
bug usare bug usare

• Autonomia decisionale: riguarda ciò che gli individui possono/non


possono decidere senza l’autorizzazione del loro superiore

Evila Piva
Autonomia decisionale: vantaggi e svantaggi

VANTAGGI
• Permette di prendere decisioni più rapidamente
• Consente di meglio usare le competenze specifiche
• Aiuta ad attrarre talenti (gli individui apprezzano l’autonomia
decisionale)

SVANTAGGI
• Perdita di controllo sulle decisioni degli individui
 Individui possono prendere decisioni in linea con i propri obiettivi
privati, ma non con gli obiettivi dell’impresa
• Problemi di coordinamento

Evila Piva
Autonomia decisionale e incentivi (1/2)

È possibile risolvere/mitigare il problema della perdita di controllo


disegnando gli opportuni incentivi, elementi che motivano un
individuo ad agire in un certo modo (=perseguire obiettivi impresa)

• VANTAGGIO: si riallineano obiettivi individuali e obiettivi


dell’impresa
• SVANTAGGIO: possibili effetti distorsivi
Esempi:
 Un ricercatore remunerato in base al numero di pubblicazioni in
riviste scientifiche potrebbe aumentarne il numero a scapito della
qualità
 Un poliziotto remunerato in base al numero di arresti potrebbe
concentrarsi sui «piccoli criminali», facili da arrestare, trascurando
quelli più pericolosi

Evila Piva
Autonomia decisionale e incentivi (2/2)

• In generale, si distingue tra incentivi


• positivi, quali premi, aumenti retributivi, promozioni
• negativi, quali sospensioni dal servizio, mancate promozioni

• Vari studi mostrano che gli incentivi positivi funzionano meglio di


quelli negativi
• Gli incentivi negativi possono dare risultati nel breve periodo, ma
risultano demotivanti nel lungo periodo

Evila Piva
La formalizzazione: definizioni

BASSA ALTA
Tecniche di
Tecniche di
correzione dei
correzione dei
bug spiegate a
bug raccolte in
voce ai nuovi
un manuale
sviluppatori

• Formalizzazione delle mansioni: riguarda quanto contenuti e


modalità di svolgimento sono specificati in forma scritta
 NB: le mansioni operative sono più formalizzabili, le mansioni
manageriali di alto livello e le mansioni professionali sono (in
genere) meno formalizzabili

Evila Piva
La formalizzazione: vantaggi e svantaggi

VANTAGGI
• Riduce comportamenti indesiderati
• Consente di sanzionare
• Consente di meglio coordinare gli individui
• Protegge i lavoratori dall’arbitrio di superiori e clienti/utenti,
garantendone un trattamento uniforme

SVANTAGGI
• Riduce la flessibilità
• Ostacola l’individuazione di soluzioni innovative
• Influisce negativamente sulle performance individuali

Evila Piva
Sviluppo di capacità e competenze

• Nelle imprese, gli individui hanno diverse capacità e competenze


 Capacità: abilità innate in un individuo, relativamente stabili nel
tempo
 Competenze: abilità che un individuo ha sviluppato nel tempo

• Come accrescere le capacità e competenze individuali?


1. Migliorando nel tempo, attraverso la formazione
• Scolastica: per svolgere alcune mansioni serve una
formazione scolastica dedicata
• Lavorativa: corsi di formazione dedicati o accumulando
esperienza nello svolgere la mansione
2. Trasmettendole e condividendole tra i membri dell’impresa, in
genere tramite l’interazione perché le competenze hanno una
componente tacita

Evila Piva
La motivazione

Fortuna

Coerenza tra capacità Risultati


e mansioni assegnate dell’individuo
Prestazioni
Sforzo impresa
Obiettivi
Motivazione dell’impresa
dell’individuo

Evila Piva
Motivazioni intrinseche ed estrinseche

Fondamentale distinzione tra


• motivazioni intrinseche: un individuo è motivato a svolgere un
compito dal piacere di farlo
• motivazioni estrinseche: un individuo è motivato a svolgere un
compito dalla prospettiva di un ritorno economico (diretto o
indiretto)

Evila Piva
Teoria del bisogno di Maslow (1/2)

• Esiste una gerarchia tra i bisogni:


 bisogni primari (fisiologici e di sicurezza)
 bisogni secondari (di appartenenza, stima e autorealizzazione)

BISOGNI
SECONDARI

BISOGNI
PRIMARI

• I bisogni secondari cominciano a spiegare il comportamento degli


individui dopo che quelli primari sono stati soddisfatti
Evila Piva
Teoria del bisogno di Maslow (2/2)

• FISIOLOGICI: legati alla sopravvivenza (es. fame, sete). Soddisfatti


ad es. con lo stipendio

• SICUREZZA: legati alla protezione dal pericolo. Soddisfatti ad es.


quando la posizione lavorativa è percepita come stabile

• APPARTENENZA: legati agli affetti. Soddisfatti ad es. quando


l’ambiente lavorativo è tale da favorire relazioni di amicizia e
comprensione

• STIMA: legati alla percezione di sé nella dimensione sociale.


Soddisfatti ad es. quando il proprio ruolo è apprezzato/riconosciuto
dagli altri.

• AUTOREALIZZAZIONE: legati alla percezione di sé rispetto alle


proprie potenzialità. Soddisfatti ad es. quando il compito è
intellettualmente sfidante o creativo

Evila Piva
Come aumentare la motivazione del singolo?

Le organizzazioni possono agire su


• motivazione intrinseca, assegnando compiti stimolanti, in cui gli
individui possano esercitare autonomia/creatività
• motivazione estrinseca, aumentando lo stipendio o prevedendo
premi
• gerarchia dei bisogni, facendo sì che, soddisfatti i bisogni di livello
inferiore, gli individui possano soddisfare quelli di livello superiore

Evila Piva
Management By Objectives (MBO)

• Management by objectives: procedere fissando obiettivi individuali


per ogni posizione
 Gli obiettivi devono essere ambiziosi, ma equi e raggiungibili

• Consigli per l’implementazione


• Negoziare gli obiettivi con l’interessato/a
• Dare importanza al feedback: ogni volta che si fissa un obiettivo,
deve esserci un momento di restituzione e valutazione di cosa è
stato/non è stato raggiunto e perché, viceversa la gestione verrà
percepita come iniqua
• Costruire un buon sistema di misura delle performance del
singolo

Evila Piva
PROGETTARE LA
MACROSTRUTTURA

Evila Piva
Progettazione della macrostruttura:
Passi fondamentali

1. Creazione delle unità organizzative (UO), raggruppando mansioni


e posizioni individuali interdipendenti e/o simili relativamente stabili
nel tempo

2. Per ogni UO, definizione di dimensioni, competenze, responsabilità,


obiettivi e meccanismi di coordinamento con le altre unità

3. Formalizzazione dell’organigramma, che è la rappresentazione


grafica della macrostruttura, in cui si vedono le UO e le loro
relazioni

Evila Piva
Organigramma: vertice aziendale, ampiezza
e profondità del controllo (1/2)

• Vertice aziendale: chi dirige l’impresa (UO direttiva) ed è


responsabile delle decisioni strategiche
 Guidato dal capo/a dell’organizzazione (amministratore/trice
delegato/a, direttore/trice generale, presidente/essa)

• Ampiezza del controllo: numero di UO che dipendono/rispondono a


una stessa UO → Dimensione orizzontale dell’organigramma

• Profondità del controllo: numero di livelli gerarchici


nell’organigramma → Dimensione verticale dell’organigramma

Evila Piva
Organigramma: vertice aziendale, ampiezza
e profondità del controllo (2/2)

Esempio di organigramma prevalentemente orizzontale


•Ampiezza del controllo (alla prima linea): 4, Profondità del controllo: 3

Esempio di organigramma prevalentemente verticale


•Ampiezza del controllo (alla prima linea): 2, Profondità del controllo: 5

Evila Piva
Ampiezza e profondità del controllo:
Alcune considerazioni generali

• I concetti di ampiezza e profondità del controllo si applicano anche


a livello singola UO
 Ampiezza del controllo nella singola UO: quanti individui
rispondono a uno stesso responsabile
• Aumenta con la standardizzazione delle mansioni
 Profondità del controllo nella singola UO: numero di livelli
gerarchici dal responsabile della UO all’individuo dal quale non
dipende nessuno

• È importante che
 ampiezza del controllo sia tale da assicurare una valida
supervisione
 profondità del controllo sia tale da contenere i costi di
trasmissione delle informazioni e i tempi di presa delle decisioni

Evila Piva
Unità organizzative di linea e di staff,
permanenti e temporanee

• UO di linea: con obiettivi di produzione di beni/servizi


• UO di staff: supportano le UO di linea, possono dipendere dal
vertice aziendale o da altre UO (di linea o di staff)

• UO permanenti: appartengono all’organizzazione in modo


permanente e compaiono nell’organigramma
• UO temporanee: hanno durata limitata nel tempo e sono create per
obiettivi o esigenze specifici, ad esempio per portare a compimento
un progetto strategico
Evila Piva
Creazione delle UO:
Criteri di raggruppamento (1/3)

• Raggruppamento numerico: le UO sono formate dividendo gli


individui in gruppi di dimensioni adeguate allo svolgimento
dell’attività e alla gestione da parte di un solo capo
• Raggruppamento in base agli input: si raggruppano mansioni che
usano mezzi comuni (tecnologie, attrezzature, competenze); dà
luogo a strutture funzionali
 Per funzione

 Per competenze

Evila Piva
Creazione delle UO:
Criteri di raggruppamento (2/3)

• Raggruppamento in base agli output; dà luogo a strutture


divisionali
 Per prodotto: si creano UO dedicate a un dato prodotto

 Per cliente/mercato: si creano UO dedicate a un dato


cliente/mercato

Evila Piva
Creazione delle UO:
Criteri di raggruppamento (3/3)

• Raggruppamento in base agli output; dà luogo a strutture


divisionali
 Per area geografica: si creano UO dedicate a una data area
geografica

• NB: talvolta le imprese combinano criteri di raggruppamento diversi


generando strutture organizzative ibride
Evila Piva
Creazione delle UO:
Il caso particolare della struttura a matrice

Evila Piva
Meccanismi di coordinamento tra le UO (1/2)

• Ruolo di collegamento: un individuo coordina due o più UO

• Team interfunzionali: sono dedicati a risolvere problemi specifici che


coinvolgono più funzioni. Hanno spesso natura temporanea

• Manager integratori: gestiscono micro-strutture dedicate solo al


coordinamento tra le UO, non appartengono ad alcuna UO e hanno,
in genere, obiettivi di risultato

Evila Piva
Meccanismi di coordinamento tra le UO (2/2)

• Sistemi informativi aziendali: sono sistemi di ICT che distribuiscono


le informazioni a tutta la struttura, eseguendo il coordinamento tramite
la tecnologia

• Sistemi di pianificazione e controllo: sistemi gestionali la cui


funzione è standardizzare e coordinare i processi

Evila Piva

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