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LEZIONE 2
LEZIONE 3
All’inizio ci sono state alcune barriere all’utilizzo delle metriche, tra cui:
Elevata varietà e difficoltà di scelta di quelle più importanti da parte delle imprese
Complessità e difficoltà di utilizzo, molti sottoindicatori e variabili da monitorare
Iniziale mancanza di dati, i mktg manager prendevano decisioni sulle loro impressioni e sulla loro
expertize
Non sono la soluzione al problema di mktg dell’impresa ma danno un valore per analizzarlo,
bisogna quindi combinare aspetti quantitativi e qualitativi (metriche + expertize)
Problemi di tempo: serve molto tempo per raccogliere i dati, elaborarli, ecc quindi l’investimento in
un sistema di metriche non da subito risultati
1. Aspetto logico: per istituire sistema di MM è importante capire cosa voglio misurare e perché lo
monitoro (perché)
2. Aspetto temporale: quando raccogliere o misurare i dati? Con che cadenza? Per es, è la scelta della
giornata in cui si raccolgono i dati (quando)
3. Aspetto metodologico: di che dati si ha bisogno? Chi possiede i dati? Chi è la fonte? Come vanno
raccolti? (come)
Le MM possono essere classificate per:
Ambito di riferimento:
o Mercato: l’ambito è il mercato esterno all’impresa
o Competitive: si ragiona in termini di competitività dell’impresa, sono metriche legate alle
4P e dipendono dai concorrenti
o Di relazione con i clienti: metriche che si riferiscono a relazioni coi clienti come quelle
legate al brand
Efficacia (se si raggiungono gli obiettivi prefissati, fatturato) o efficienza (se si limitano i costi per
raggiungere gli obiettivi, fatturato/costi)
Interne (si basano su dati già posseduti dall’impresa) o esterne (dati esterni come quelli relativi al
mercato o ai clienti)
Di processo (valutano la performance di mktg mentre viene realizzata, monitorano nel corso del
tempo) o di risultato (metriche che misurano i risultati finali, spesso sono di tipo economico-
finanziario ma anche di mktg)
La balanced scorecard integra le misure ecofin sulla performance passata con l’identificazione dei driver
(indicatori) della performance futura e la loro misurazione predittiva.
La marketing scorecard è una metodologia che risale dalle “conseguenze” (performance ecofin) alle cause
che le hanno generate. Di conseguenza:
Si focalizza non solo sui “risultati” interni ed esterni ma anche sulle performance di processo
Le metriche di processo assumono un ruolo di early warning signal
LEZIONE 4
Le fasi della marketing scorecard, tramite le quali l’impresa può valutare la propria performance di mktg,
sono:
Nella fase 2 il personale è fondamentale per arrivare sul mercato. Va tenuto sotto controllo il grado di
soddisfazione del personale, vanno svolte delle indagini periodiche. Bisogna, quindi, capire quanto sono
adeguati gli strumenti di comunicazione interna.
È importante capire il livello di esplicitazione di strategie, obiettivi e risultati conseguiti. Serve un alto grado
di orientamento alla clientela e di fidelizzazione del personale.
La forza vendita genera customer satisfaction. Vanno analizzate sales promotion, customer care e il brand.
LEZIONE 5
La stima della domanda è un concetto chiave del mktg. Una definizione troppo stretta della definizione di
mercato limita il proprio business. Una visione più ampia porta a vendere di più.
La domanda di mercato (domanda primaria) è il volume totale delle vendite di un prodotto in un area
geografica definita, in un periodo di tempo definito, e in un determinato contesto economico e di macro-
mktg.
La domanda primaria può essere espandibile o meno a seconda delle classi di prodotto.
È espandibile se il livello di domanda è influenzato da fattori del contesto di macro-mktg, nonché dalla
dimensione e dall’intensità degli sforzi di mktg che l’impresa mette in atto.
Non è espandibile quando non è influenzato da fattori del contesto di macro-mktg in cui è inserito e dagli
sforzi di mktg delle imprese concorrenti. I prodotti con domanda non espandibile sono prodotti sul mercato
da molto tempo (e non più utilizzati spesso).
Il mercato potenziale assoluto, invece, è il mercato che si genera se chiunque può utilizzare il prodotto in
analisi lo utilizza, se ciascun utilizzatore lo utilizza ogni volta che può e se il prodotto viene sempre utilizzato
in maniera ottimale, è a fronte di un limite di tempo massimo.
Il gap di potenziale è la differenza tra il mercato potenziale assoluto e la domanda primaria attuale.
Il gap concorrenziale è la differenza tra la domanda primaria e la domanda (soddisfatta dal) dell’impresa.
LEZIONE 6
Il gap di potenziale può anche derivare dalle imprese. Si possono, infatti, avere:
Gap di prodotto: non tutti i prodotti dell’azienda soddisfano le aspettative dei consumatori (per vari
motivi)
Gap di conoscenza: i consumatori non hanno adeguata conoscenza dell’esistenza del prodotto
Gap di utilizzo: il prodotto è conosciuto e ritenuto utile ma è troppo complicato da usare
Gap distributivo: il prodotto non è facilmente reperibile
Gap di accessibilità: il prodotto è noto, ritenuto utile e apprezzato, i consumatori sanno come
utilizzarlo e dove reperirlo ma ha un prezzo di vendita troppo elevato
La domanda attuale di beni deperibili è la domanda per beni che possono essere consumati una sola volta
(alimentari, shampoo, ecc). Per calcolarla:
Q = (N x P) x F x D
Dove N sono i consumatori potenziale del prodotto, P la percentuale di consumatori che consuma il
prodotto, F la frequenza di uso medio del prodotto (es. a settimana, al mese, ecc) e D il consumo pro capite
(dosaggio). [ES 1]
Per il calcolo della domanda potenziale si assume che tutti i potenziali utilizzatori sono anche effettivi (ma
non si considera mai il 100%):
QPotenziale = (N x Po) x Fo x Do
Dove Po è la percentuale ottimale dei consumatori che possono accedere al prodotto, Do il consumo pro
capite potenziale e Fo la frequenza ottimale di utilizzo. [ES. 2]
Il gap di potenziale rappresenta il divario fra il livello del mercato potenziale e quello raggiunto dalla
domanda primaria in determinato periodo, Q Potenziale - Q. È quindi la parte del mercato potenziale che non
viene soddisfatta da nessuna impresa. [ES. 3]
L’indice di sviluppo di mercato calcola quanto è sviluppata la domanda attuale rispetto al suo potenziale:
MDI = Q / QPotenziale
La domanda di beni di consumo deperibili legati ad un bene durevole (capsule per il caffè, batterie, ecc) si
calcola come:
Q=Nxexfxq
Dove N è il numero di unità potenziali di consumo, e il tasso di dotazione (chi possiede il bene durevole), f è
la frequenza di utilizzo del bene durevole e q la quantità usata per occasione di consumo. [ES.4]
LEZIONE 7
La quota di mercato (market share) esprime, in termini relativi, il dominio che viene esercitato da
un’impresa sul mercato dei suoi prodotti.
Si è dimostrato che esiste una relazione positiva tra quota di mercato e redditività del capitale investito. Le
motivazioni di questa relazione sono:
Le imprese con elevate quote di mercato riescono a conseguire economie di costo/di
apprendimento (e, quindi, producendo grandi volumi di vendite riescono ad ottenere economie di
scala)
Le imprese che riescono a generare economie di costo riescono ad abbassare i prezzi ed aumentare
il potere di mercato
Con elevate quote di mercato si attraggono i migliori manager e lavoratori
La quota di mercato è il volume totale delle vendite del prodotto, espresso in percentuali sulle vendite
complessive del mercato.
QMi = Qi / Q con i che indica il prodotto-impresa in analisi
LEZIONE 8
L’indice di concentrazione semplice si calcola sommando le quote delle prime tre (o quattro) imprese
leader del mercato:
Indice C = QMa + QMb + QMc
L’indice di concentrazione di Herfindahl si calcola con la somma dei quadrati delle quote di mercato di tutte
le imprese presenti nel settore:
Indice H = QMa^2 + QMb^2 + QMc^2 + … + QMn^2
[ES. 7]
LEZIONE 9
La market share index consente di avere un’indicazione della quota di mercato in funzione di:
MSI = product awareness x product preference x intention to buy x product availability x product purchase
Dove:
Product awareness: percentuale di consumatori che conoscono il prodotto
Product preference: percentuale di consumatori che ritengono attrattivo il prodotto
Intention to buy: percentuale dei consumatori che sono disposti a comprare il prodotto
Product availability: percentuale di consumatori che trovano disponibile il prodotto
Product purchase: percentuale di consumatori con esperienza d’acquisto del prodotto ritenuta
positiva
Questa metrica si produce ad albero (ogni fattore è influenzato da quello prima)
I mktg manager devono partire dalla performance attuale e vedere quale aspetto della MSI spingere e di
quanto.
Se si applicano le misure desiderate si ottiene la share index potential, SIP. [ES. 9] [ES. 10]
È utile analizzare in combinazione la share develipement index in combinazione con il market
developement index.
SDI = MSI / SIP e misura quanto è sviluppata la MSI rispetto al potenziale
MDI = Q / Qpotenziale e misura quanto è sviluppato il mercato rispetto al potenziale
LEZIONE 10
[ES. 11]
Le marketing profitability metrics valutano le strategie di mktg in base a quanto creano in termini di
profittabilità aziendale.
Per esempio:
1. Profitti netti = ricavi – costi
2. Profitti netti = ricavi – costi dei beni venduti – spese mktg – spese operative
3. Profitti netti = net marketing contribution – spese operative
La net marketing contribution è la misura di quanto il mktg è stato in grado di creare in termini di
profittabilità.
NMC = Volume x Margine unitario – Investimenti in mktg
Dove il volume = domanda Q x Quota di mercato QM, e il margine unitario = prezzo di vendita – costo
variabile unitario.
Ex-ante l’impresa pianifica di raggiungere una determinata NMC e poi valuta ex-post il raggiungimento o
meno dell’obiettivo.
Ex-ante deve conoscere:
Domanda di mercato
Quota di mercato
Prezzo di vendita
Costi variabili unitari
Investimenti di mktg
Ex-post l’impresa deve analizzare la discrepanza e le loro cause tra NMC reale e quella prevista, va
analizzata la varianza.
[ES. 12]
LEZIONE 11