BUSINESS INTELLIGENCE: AS EMPRESAS DO SEGMENTO DE

CALL CENTER NO BRASIL PODEM SER MAIS EFICIENTES NA

CONTRATAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS.

*
Andréa Cristina Montefusco1, Hermes Abreu Mattos2,
Robson Pereira Mendonça3, Silvia Maria Moraes4

Resumo. A grande preocupação das empresas em manter um bom relacionamento com

seus clientes, e também a busca de novos meios para aumentar o volume de vendas de
seus produtos e serviços, têm afetado diretamente e de forma positiva, a expansão do
segmento de Call Center.
Diante deste crescimento acelerado, atualmente para manter a qualidade e nível de seus
serviços, e conseqüentemente, agregar valor ao negócio do cliente, o segmento tem
enfrentado um grande desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que
tem merecido especial atenção sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento no
Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.
Este artigo procura demonstrar como a adoção de ferramentas de Business Intelligence -
(BI) por empresas de Call Center, pode trazer vantagens competitivas e permitir que elas
se antecipem e identifiquem com maior eficiência, qual é o melhor perfil de mão-de-obra
para atender cada tipo de demanda, reduzindo custos e melhorando a performance da
corporação.

Palavras-chave : Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,

Recursos Humanos, Performance da Corporação.

Abstract. The greatest concern for the companies in keeping a good relationship with their
customers ,and,also,in trying to strive for new ways to increase the amount of sales of their
products and services,has affected positively and directly the expansion of the Call Center
segment.
Considering this speedy growth in this area,in order to keep the level of quality of this
service,and aggregate value to the customer´s business,this segment has faced a great
challenge:hire,train and keep their human personnel.This fact has deserved special
attention over the perspective of learning and growth in the Balanced ScoreCard - (BSC) of
many companies.
This article aims to expose that with the help of some tools Business Intelligence - (BI) by
Call Center enterprises, it may produce competitive edge advantages and allow them to
antecipate and identify with greater efficiency which is the best labor to each demand,
reducing costs and improving the performance of the corporation."

Keywords: Call Center, Business Intelligence, Balanced ScoreCard,

Recursos Humanos, Performance da Corporação.

*
Pós-graduandos em MBA em Inteligência Competitiva com ênfase em BI/COM da FIAP – 2008.
1
andrea.montefusco@hotmail.com
2
hermesabreu@uol.com.br
3
robsonfsa@uol.com.br
4
silvia.moraes@fersol.com.br
 2

1. INTRODUÇÃO

A grande preocupação das empresas em manter um bom relacionamento com seus

clientes, buscando a satisfação destes e conseqüentemente fidelizando-os à sua marca, e é
claro, transformando esse esforço em aumento do volume de vendas de seus produtos e
serviços, tem afetado diretamente e de forma positiva, a expansão do segmento de Call
Center.
Diante desta realidade e do crescimento acelerado pela demanda deste segmento,
atualmente para manter a qualidade e nível de seus serviços, e conseqüentemente, agregar
valor ao negócio do cliente, o segmento de Call Center brasileiro tem enfrentado um grande
desafio: contratar, treinar e reter seus recursos humanos. Fato que tem merecido especial
atenção, até mesmo sobre a perspectiva de aprendizagem e crescimento, nos indicadores
de Balanced ScoreCard - (BSC) de muitas empresas.
Este artigo propõe a adoção de ferramentas de Business Intelligence - (BI) de forma a
estruturar as empresas para extrair dados de seus sistemas legados com a utilização de
recursos como: datawarehouse, datamarts, datamining etc. para analisar as características
de cada tipo de operação demandada nas empresas, e identificar o perfil de funcionário
adequado para cada tipo de serviço/produto destas operações.
Permitindo que as empresas conheçam melhor o próprio negócio, tendo maior precisão
nas tomadas de decisão e conseqüentemente aumentando sua competitividade no
segmento, reduzindo custos e melhorando a performance da corporação.
A relevância deste estudo pode ser observada através do Relatório da Indústria de Call
Center no Brasil 2005, realizado pela PUC-SP, em conjunto com a Associação Brasileira de
Teleserviços como parte do The Global Call Center Research Project. a que envolve vinte
países na África, América, Ásia, Europa e Oceania, entre outras coisas, ressalta que as
empresas do segmento de Call Center devem dar especial importância à seleção,
contratação e treinamento, como forma de reter talentos, reduzir turn-over, absenteísmo e
obter maior produtividade.

2. METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração deste trabalho foi baseada na pesquisa

bibliográfica e documental sobre tema abordado, utilizando meios eletrônicos e impressos.
 3

3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3.1. Call Center

Os Call Centers são centros integrados de contato entre empresas e consumidores,

onde os contatos são estabelecidos de forma remota, através do uso tecnologias como
telefonia, e-mail, chats, entre outras. O Call Center pode ser desde um departamento
próprio, dentro de uma empresa de qualquer segmento, até um serviço terceirizado por
empresas especializadas e com toda infra-estrutura de recursos humanos e tecnológicos
para atender as necessidades de relacionamento com clientes de empresas de diversos
segmentos.
O surgimento do Call Center no Brasil veio da evolução das antigas centrais de
atendimento ao cliente, conhecidas como SAC - Serviço de Atendimento ao Cliente. O SAC
era um canal de comunicação pós-venda para que os clientes pudessem tirar dúvidas sobre
os produtos e serviços, além de realizar reclamações e sugestões. (DA SILVA, 2004).
Para Mancini (2001), na maioria das vezes a qualidade dos serviços prestados pelo
SAC das empresas era ineficiente. Então, durante a década de 90, para se diferenciarem da
concorrência, as empresas que atendiam de forma reativa às necessidades do mercado e
dos clientes, precisavam se antecipar às demandas e superar as expectativas dos clientes.
Diante deste cenário, surgem os Call Centers, com maiores investimentos em tecnologia,
infra-estrutura e pessoas.
Entre outras coisas, o Call Center permitiu às empresas prestar suporte a produtos e
serviços complexos, aumentar a fidelidade dos clientes às suas marcas, reduzir custo de
venda, aumentar a lucratividade, realizar pesquisas de satisfação com os clientes etc.
Juntamente com o novo conceito, surgiram empresas especializadas neste tipo de
serviço, que se tornaram grandes prestadoras de serviços. Atualmente essas empresas
empregam milhares de pessoas em todo país, sendo este segmento, um dos principais
geradores de “primeiro-emprego”.
Os Call Centers possuem um alto custo de mão-de-obra e tecnologia. Segundo Rufino
(1999), a terceirização dos serviços de Call Center pode significar redução de custos,
melhora na relação com clientes, fidelidade e novas receitas. Todavia, é necessário analisar
alguns fatores:
 Processo de recrutamento, treinamento dos agentes da empresa. Salários,
comissões, incentivos, e principalmente o turnover podem mostrar a qualidade dos
serviços de uma empresa de Call Center. Alto turnover é um indicador de problemas
futuros;
 4

 Localização dos Call Centers;

 Recursos tecnológicos (rede de telecomunicações, discadores etc);
 Recursos humanos disponíveis para manter os níveis de serviço almejados
(quantidade e qualificação dos agentes).
Diante do crescimento acelerado do setor, tanto as empresas que possuem Call Centers
próprios (que não são do segmento) como aquelas que são especializadas neste tipo de
serviço, passaram a ter um alto custo com contratação, treinamento e retenção dos
funcionários que atuam como atendentes, chamados também de agentes, operadores ou
tele-operadores. Podemos dizer que estes funcionários são a “linha de frente” da empresa,
pois são eles que irão manter o contato com os clientes. Conseqüentemente podem causar
impactos positivos ou negativos para a imagem da empresa.
Para atender com qualidade todos os setores e clientes é necessário que as empresas
de Call Center mantenham um processo de gestão da qualidade de seus serviços. Esse
processo de gestão da qualidade deve incorporar ações que monitorem permanentemente,
através de indicadores quantitativos e de desempenho, o andamento do Call Center. O
maior desafio é interpretar a verdadeira função da operação de monitoramento e
compreender os princípios básicos desse processo.
Segundo Mancini (2001), alguns dos principais indicadores utilizados nesse processo de
monitoria da qualidade, são:
 Indicadores quantitativos:
o Volume de chamadas atendidas: número de ligações em que houve alguma
intervenção, seja ela humana ou por atendimento automático.
o Tempo médio de atendimento (TMA): informa o tempo de atuação de cada
agente ou sistema por chamada. Pode-se assim observar a taxa de ocupação
dos agentes frente à demanda.
o Tempo médio de operação (TMO): a operação compreende o ciclo completo,
desde o atendimento até a conclusão do processo de documentação ou
registro da ação.
o Chamadas em fila: a fila é constituída por chamadas de entrada acima da
capacidade de atendimento.
o Chamadas abandonadas: são chamadas recebidas, mas sem o devido
tratamento (demora excessiva na fila, desistência do cliente, etc.).
 Indicadores de desempenho (chamado em algumas empresas do ramo de
indicadores qualitativos.):
o Quantidade de contatos efetivos: indica o volume de contatos realizados em
que o público alvo definido na campanha foi atingido.
 5

o Índice de reversão de contatos: assinala, dentre os contatos efetivos, aqueles

em que as propostas da campanha se concretizaram conforme as
expectativas (resolução de um problema, venda de um produto ou serviço
etc.).
o Vendas por canal: permite a imediata visualização do desempenho de cada
canal, de cada meio utilizado para interagir com o público.

3.2. Business Intelligence

“É o conjunto de conceitos, métodos e recursos tecnológicos que habilitam a

obtenção e distribuição de informações geradas a partir de dados operacionais e históricos,
visando proporcionar subsídios para a tomada de decisões gerenciais”. Essa é definição
dada pela Gartner Group, empresa reconhecida mundialmente pela realização e publicação
de pesquisas relacionadas a área de Tecnologia da Informação.
O grande desafio de todo indivíduo que gerencia qualquer processo é a análise dos
fatos relacionados a seu dever. Esta análise deve ser feita de modo que, com as
ferramentas e dados disponíveis, o gerente possa detectar tendências e tomar decisões
eficientes e no tempo correto. Com essa necessidade surgiu então o conceito de Business
Intelligence (VM2, 2007).
Inteligência é o produto da transformação de dados em informação, após ser
analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação transformada,
aplicada a um determinado processo de decisão, gera vantagem competitiva para a
organização.
As organizações tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o
ambiente empresarial, completando estas informações com pesquisas de marketing,
industriais e de mercado, além de análises competitivas. Organizações competitivas
acumulam "inteligência" à medida que ganham sustentação na sua vantagem competitiva,
podendo considerar tal inteligência como o aspecto central para competir em alguns
mercados.
A inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O
conceito surgiu nos anos 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados
e explorar as informações (normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart),
analisando-as e desenvolvendo percepções e entendimentos a seu respeito, o que as
permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada de decisão.
Pode-se dizer que o BI é um sistema onde se tem a coleta de informações de
diversas fontes, tais como:
 6

 Empresa
 Concorrentes
 Clientes
 Fornecedores
 Possibilidades de expansão do negócio ( aquisições, joint-ventures e alianças)
 Fatores sociais, políticos e econômicos que podem influenciar o negócio.
O Business Intelligence, como interface, interfere, transforma e torna verdadeira
todas estas informações e as converte em conhecimento estratégico.

3.2.1. Arquitetura de um sistema de BI

Um Sistema típico de BI é composto por diversas soluções, sendo as principais:

3.2.1.1. Ferramentas Back End

Com os ETLs (Extract, Transform and Load – extração, transformação e

limpeza/carga). Componentes dedicados à extração, carga e transformação de dados. É a
parte responsável pela coleta das informações nas mais diversas fontes, desde sistemas
ERP´s até arquivos “.txt” ou planilhas Excel.

3.2.1.2. Data Warehouse (DW) / Data Mart

Local onde ficam concentrados todos os dados extraídos dos sistemas legados. A
vantagem de ter um repositório de dados à parte é a possibilidade de armazenar
informações históricas e agregadas, dando um suporte melhor para as análises posteriores
(VM2, 2007).
O Data Warehouse / Data Mart serve como fonte de dados para as aplicações Front
End, assegurando consistência, integração e precisão dos dados. um DW pode ser definido
como um conjunto de técnicas e de bancos de dados integrados, projetados para suportar
as funções dos Sistemas de Apoio à Decisão, em que cada unidade de dados está
relacionada a um determinado assunto ou fato. O Data Mart é uma abordagem específica do
DW, focada em uma área ou departamento
A função do Data Warehouse / Data Mart é fornecer subsídios e informações aos
gerentes e diretores, para que assim possam analisar tendências históricas de seus clientes
e, com isso, melhorarem os processos e agilizarem as tomadas de ações.
 7

3.2.1.3. Ferramentas Front End

É a parte visível ao usuário de um projeto de BI. Pode ser em forma de relatórios

padronizados e Ad-Hoc (consulta eventual), portal de intranet / internet / extranet, análise
OLAP (e suas derivadas como ROLAP, MOLAP, HOLAP e DOLAP) e outras funções, como
Data Mining e projeções de cenários futuros (VM2, 2007).
Fazer previsões, detectar tendências futuras, visualizar novas oportunidades de
negócios, são algumas das vantagens possíveis por meio das ferramentas de data mining.
Essa tecnologia de "mineração dos dados" ganhou atenção com o surgimento do DW, o
qual possui bases de dados bem organizadas e consolidadas. A premissa do data mining é
uma argumentação ativa, ou seja, não é o usuário quem define o problema e seleciona a
ferramenta para analisá-lo, mas sim as próprias ferramentas de data mining que se
encarregam de pesquisar e procurar possíveis relacionamentos entre dados (NEXT
GENERATION, 2005).
Com isso, permitem diagnosticar o comportamento dos negócios, requerendo para isso
a mínima participação do usuário. As ferramentas de data mining são baseadas em
algoritmos que formam a construção de blocos de inteligência artificial, redes neurais, regras
de indução e lógica de predicados que facilitam o trabalho dos analistas de negócios a
visualizarem novas perspectivas para velhas questões. Essas ferramentas são
extremamente úteis para detecção de fraudes e para previsões de comportamentos. Mas
são também soluções complexas que requerem dos profissionais boa capacidade de análise
e expertise (NEXT GENERATION, 2005).
Atualmente existem muitas soluções de BI para todos os tipos e tamanhos de empresas
e de orçamentos. A Internet também facilitou a utilização dessas ferramentas, possibilitando
ao usuário final, por meio de um simples PC e um navegador, o acesso a consultas e
análises e o compartilhamento da inteligência além dos limites da organização. Não por
acaso, os fornecedores de produtos de BI baseiam suas soluções em navegadores. Em
hardware, também a gama de opções para possibilitar o maior aproveitamento das soluções
de BI é grande e variada, dependendo da necessidade da empresa e do volume de dados
gerados e trafegados. Desde um simples PC, ao mais sofisticado e parrudo mainframe,
possibilitam rodar as mais diferentes aplicações e soluções (NEXT GENERATION, 2005).
 8

(VM2, 2007)

3.3. Balanced ScoreCard (BSC)

Balanced Scorecard é uma metodologia que foi desenvolvida pelos professores da

Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na
gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em
metodologias que podem utilizar a TI e os softwares de ERP como soluções de apoio.
Dentre estas metodologias estão a definição da estratégia empresarial, gerência do
negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade, que são implementados através de
indicadores de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scoredcard traduz missão e estratégia
em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do
cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar à missão e a estratégia, e utiliza indicadores para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos
esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas
na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.
O Balanced Scoredcard (BSC) oferece a esses executivos os instrumentos de que
necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes
complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos
métodos para alcançá-las. O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na
aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro (Kaplan e Norton,
1997)
 9

Um dos momentos mais importantes de todo processo de planejamento consiste na

implementação da estratégia. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias
formuladas são implementadas, onde se confirma a frase de Ansoff.

Perspectivas do Balanced Scorecard

(Wikipedia, 2007)

Para que implementação da estratégia seja realizada conforme planejado, a Revista

Asug News (2007) propõe:
 Mobilizar a liderança;
 Traduzir da estratégia em objetivos operacionais;
 Alinhar toda a organização em torno da estratégia;
 Transformar a estratégia em uma tarefa para todos os funcionários
 Tornar a estratégia um processo contínuo de aprendizagem, avaliação e correção de
rumo
O BSC é composto de vários níveis, sendo eles (ASUG BRASIL, 2007):
 BSC Corporativo – É o modelo de gestão estratégica, com informações do
passado, pensando no presente e prevendo o futuro;
 BSC Divisional – É a criação de um modelo para normatizar e agregar valor a
todas as unidades de negócios (UEN’s), com os quais são mantidos relacionamento;
 BSC para Áreas Funcionais – Podemos dar dois enfoques básicos através da
implementação para áreas de serviços compartilhados: “parceria estratégica” e
“negócio dentro de negócio”;
 10

 BSC para equipes – Além de medidas e medidores que reflitam o

desempenho, procedimentos que introduzam visões qualitativas sobre avaliação
lateral, ascendente, descendente, eventualmente, a auto-avaliação;
 BSC Individual – É a ponta de um grande sistema integrado de gestão e de
desempenho. Deve ser criado um protocolo entre avaliador e avaliado, no que diz
respeito à orientação, aconselhamento e aprimoramento;
 BSC para Parcerias Estratégicas – É um modelo que lhe apóie no
gerenciamento do valor originado das parcerias estabelecidas;
 BSC para mercados – A visualização rápida de como a concorrência está
gerando valor, irá possibilitar a organização mecanismos e competências mais
rápidas, mais focadas;
 BSC para Processos e Projetos – Permite ir além dos controles de tempo e
movimentos afins de cronogramas físico-financeiros: variáveis que permitem
gerenciar, ao longo do tempo, o atingimento do valor que deverá ser agregado ao
término do projeto.

3.4. Corporate Management Performance (CPM)

Nos dias atuais a maneira de mensurar a saúde de uma empresa está mudando.
Não há mais interesse nas organizações em analisar e tomar decisões apenas
considerando como premissa o seu balanço financeiro, em busca de lucro ou prejuízo.

É uma questão de sobrevivência saber mais que números. É decisivo adotar um

planejamento de longo prazo, sustentável, com base em uma estratégia corporativa sólida.
E o mais importante, é preciso executá-la. Entretanto, isto é uma tarefa complexa.
Especialmente quando as cobranças por resultados são cada vez mais incisivas.

”Prova disso é que, de acordo com pesquisa realizada pela Symnetics, consultoria
especializada em gestão de performance, ligada ao BSC Collaborative, 90% das empresas
falham na implementação de suas estratégias." (CERIONI,2006)

Notamos que há um gap entre o que foi idealizado e o que é realizado, pois o mais
complicado não é ter uma estratégia, mas sim colocá-la em prática e disseminá-la em todos
os níveis hierárquicos da corporação.

As ferramentas de gestão da performance corporativa têm como premissa auxiliar na

definição, na implementação e no acompanhamento de metas estratégicas. Ou seja, tornar
menos árduo o trabalho de trazer para o cotidiano a visão traçada pela diretoria da
corporação (CERIONI,2006)”.
 11

Na prática, os novos modelos de gestão corporativa e as ferramentas de CPM

buscam desmistificar os relatórios financeiros e trazer a estratégia e o desempenho da
empresa para cada um dos níveis, por meio de uma linguagem simples e acessível. Porém,
a adoção de uma solução de gestão de performance não irá alterar o norte da companhia
nem tão pouco será a solução para todas as dificuldades, no entanto, fará o alinhamento
das ações à estratégia.

O termo Corporate Performace Management (CPM), ou Gestão de Performance

Corporativa foi introduzido pelo Gartner em 2001. Este instituto, desde meados dos anos 90,
tem acompanhado o desenvolvimento das soluções do CPM, garantindo dessa forma uma
posição de respeito e confiabilidade em relação ao tema junto a fabricantes e consumidores
de soluções corporativas (BIGROUP, 2007).

Outros termos similares que podem ser relacionados ao termo CPM são o EPM
(enterprise) e o BPM (business), mas cada vez mais há um maior consenso a respeito do
"C" de "Corporate" do CPM.

Dentre outros aspectos, o CPM é um conjunto de metodologias, métricas, processos,

sistemas e indicadores que são utilizados não só para mapear as informações, mas também
para planejar, medir, comparar, analisar, prever e reportar informações das organizações,
permitindo que a performance destas sejam gerenciadas de maneira mais racional e
integrada. Possibilitando assim, a implementação da estratégia na sua totalidade.

(BIGROUP,2007)

Do momento de quando se originou o tema, através de artigos escritos por Robert

Kaplan e David Norton, através do sistema de mensuração até os dias atuais, os
fundamentos do CPM já são bastante conhecidos em diversas camadas das grandes
corporações, e estão despertando cada vez mais interesse em outras empresas de porte.

Um dos princípios do CPM está baseado em um aspecto curioso que demonstra que
muitas organizações ainda não possuem um sistema adequado para responder de maneira
completa, rápida e confiável algumas questões simples como:
 12

 Como estamos indo?

 Como deveríamos estar?
 Por que estamos assim?

Ou ainda:

 Quanto: capacitamos, produzimos, satisfazemos ou lucramos?

 Quando?
 Como?
 Onde?

Adaptado de (BIGROUP, 2007)

A promessa de CPM é entendida como o monitoramento de todos os aspectos

essenciais para o sucesso da empresa, face aos objetivos e metas previamente
estabelecidas, utilizando métricas consistentes, em um processo encadeado de relações de
causas e efeitos, de forma que seja possível compreender os resultados alcançados e suas
causas, bem como identificar os focos de intervenções necessárias.

4.0. CONCLUSÃO

Diante do que foi apresentado neste trabalho, é notável que o segmento de Call
Center teve rápida ascensão desde seu surgimento. Juntamente com este crescimento,
surgiram muitas variáveis, e por que não dizer, problemas para serem controlados, dentre
os quais podemos destacar o alto investimento em tecnologia e principalmente, o
investimento em recursos humanos, seja em recrutamento, treinamento ou retenção de seus
talentos.
De acordo com pesquisa realizada pela TNS InterScience , empresa global do
segmento de pesquisas Ad-Hoc (sob encomenda), o percentual de consumidores
insatisfeitos com os serviços de Call Center no Brasil é de 38%. (CALLCENTER, 2006) “O
atendimento eletrônico é visto como uma barreira, especialmente entre as classes menos
favorecidas, pouco familiarizadas com a tecnologia digital”, analisa Stella Kochen Susskind,
diretora de Customer Satisfaction da TNS InterScience.
Para ter controle sobre a qualidade dos serviços prestados, as empresas criaram
indicadores quantitativos e de desempenho e passaram a monitorar as atividades de seus
agentes. Para manter estes controles, são utilizados inúmeros sistemas e bancos de dados
relacionais, que dão a visão operacional da empresa, mas que não permitem ao corpo
diretivo detectar tendências e novas oportunidades de negócios.
 13

A utilização dos conceitos e ferramentas apresentadas neste estudo pode beneficiar

estas empresas. Com a criação de um data warehouse ou até mesmo data marts, aliados a
ferramentas de data mining, pode-se, por exemplo, analisar o histórico de indicadores
quantitativos e de desempenho das operações, e então saber qual é o perfil de agente
adequado para um determinado tipo de produto ou serviço. Conhecendo o perfil adequado é
possível incorporar regras de negócios ao banco de currículos, para que as empresas
consigam identificar com maior assertividade e rapidez, quais os candidatos com maior
potencial e perfil adequado para atuar em cada tipo de operação.
Neste caso, podemos afirmar que com as pessoas certas, alocadas nas operações
certas, as empresas teriam uma redução de custos de seleção, contratação, treinamento e
turnover de agentes. Sem contar que essas operações passariam a ter uma maior
produtividade e conseqüentemente um melhor retorno financeiro.
Assim, propomos nesse artigo a utilização de ferramentas do BI, através de seus
recursos para atenuar esse cenário, efetuando um recrutamento mais eficiente de
profissionais, com a escolha de um perfil mais adequado para desempenho de tais
atribuições.
Vale salientar, que tal medida também acarreta um maior conhecimento e uma
melhor gestão de todos os serviços prestados, assim como uma maior competitividade no
segmento, que contribui de forma incisiva na redução de custos e melhora no
gerenciamento da corporação como um todo.
Ressaltamos também os resultados benéficos para a organização na utilização de
indicadores de performance, demonstrado nesse artigo através de ferramentas do BSC, na
perspectiva de Aprendizagem e Crescimento que está diretamente ligada a mensuração de
trabalhos ligados a essa área, e contribui para um programa de treinamento direcionado
para os funcionários de Call Center.
Em suma, as ferramentas citadas acima compõem o que se define como CPM
(Corporate Management Performance), que são um conjunto de recursos utilizados para,
medir, planejar, analisar, projetar e reportar transformando as informações de sistemas de
grifo operacional em conhecimento estruturado estrategicamente para um melhor
gerenciamento do negócio da corporação, onde traduz a estratégia da mesma numa
linguagem simples e acessível a todos os níveis hierárquicos da companhia, tais iniciativas
contribuem para uma melhor prestação de serviços pelas empresas de Call Center.
As iniciativas acima citadas são propostas para os problemas decorrentes da alta
concentração de consumidores insatisfeitos, como atestadas por pesquisas e Relatório da
Indústria de Call Center mencionadas nesse trabalho, como uma forma de reter talentos,
reduzir turnover e absenteísmo e aumentar a eficiência nos serviços prestados tendo como
conseqüência uma maior satisfação aos consumidores brasileiros.
 14

REFERÊNCIAS
ASUG BRASIL, Redação. Revista Asug News (Associação de Usuários SAP). Ano 9 – Nº 26 –
Janeiro/Fevereiro 2007

BIGROUP. Conceitos: CPM – Corporate Performance Management. 2007. Disponível em:

http://www.bigroup.com.br/web/site/downloads/cpm.pdf. Acesso em: 15 dez. 2007

CALLCENTER.INF.BR. Clientes insatisfeitos com atendimento. 2006. Disponível em:

http://www.callcenter.inf.br/estatisticas/?pag=matintegra&matID=26526. Acesso em: 05 jan. 2008

CERIONI, Thais Aline. Desempenho controlado. 2006. Disponível em:

http://cio.uol.com.br/tecnologia/2006/10/16/idgnoticia.2006-10-16.1238986643. Acesso em: 23 dez.
2007

DA SILVA, Leandro Somma. A gestão por competências como instrumento de avaliação de

desempenho – um estudo de caso em uma empresa de Call Center. Universidade Estadual de
Campinas. 2004

FIGUEIREDO, Saulo. Como ampliar o Business Intelligence nas empresas. 2007. Disponível em:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/10/15/como-ampliar-o-business-intelligence-nas-
empresas. Acesso em: 23 dez. 2007

GRUPO Promosoft. CPM - Corporate Performance Management. 2007. Disponível em:

http://www.promosoft.com/artigos/detalhe.asp?idc=3805&iling=1. Acesso em: 16 dez. 2007

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. 21ª Edição. Editora Campus, 1997

______. Mapas estratégicos. 7ª Edição. Editora Campus, 2004

MANCINI, Lucas. Call Center: estratégia para vencer. São Paulo: ASK! Cia. Nacional de Call
Center, 2001.

NEXT GENERATION Center. Business Intelligence: Como iniciar um projeto de BI. 2005
Disponível em: http://www.nextg.com.br/v2/web/curso.php?curso_id=14&modulo_id=162.
Acesso em: 30 dez. 2007

OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de Miranda. Brazilian Call Center Industry Report 2005: (The Global
Call Center Industry Project). São Paulo. Associação Brasileira de Teleserviços, 2005

SAKAMOTO, Kendi. Como implementar um Call Center. São Paulo: Happy Few, 2001.

SERAIN, João Sidemar. Por que Bussiness Intelligence? 2007. Disponível em:
http://imasters.uol.com.br/artigo/5415/bi/por_que_business_intelligence. Acesso em: 23 dez. 2007
 15

TORRES, Norberto Antonio. CPM – Corporate Performance Management. 2005. Disponível em:
http://www.unicomm.com.br/txt_artigos_cpm.html. Acesso em: 23 dez. 2007

VM2 Agência Digital. Business Intelligence. 2007. Disponível em:

http://www.vm2.com.br/2006/p_business_inteligence.asp. Acesso em: 23 dez. 2007

WIKIPÉDIA. Business Intelligence. 2007. Disponível em:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence. Acesso em: 23 dez. 2007